Giáo trình Chiến lược quản lý điểm đến

Nội dung text: Giáo trình Chiến lược quản lý điểm đến

1. Chiến lược quản lý điểm đến Đà Nẵng, Thừa Thiên Huế và Quảng Nam 03/07/2014 Chương trình số DCI-ASIE/2010/21662
2. Mục lục Tóm tắt 2 1. Xuất xứ Error! Bookmark not defined. 1.1 Quản lý điểm đến 5 1.2 Quy định của Chính phủ đối với quản lý điểm đến vùng 5 1.3 Chiến lược phát triển du lịch của thành phố và tỉnh Đà Nẵng 7 1.4 Chiến lược phát triển du lịch của tỉnh Thừa Thiên – Huế 7 1.5 Chiến lược phát triển du lịch của tỉnh Quảng Nam 7 1.6 Chương trình phát triển năng lực du lịch có trách nhiệm với môi trường và xã hội (Dự án EU) 8 2. Hoạt động du lịch của khu vực duyên hải miền Trung trong thời gian gần đây 9 2.1 Phân tích hoạt động du lịch 9 2.2 Phân bổ du lịch trong vùng 17 2.3 Các sản phẩm du lịch chính 17 2.3.1 Khách du lịch quốc tế 17 2.3.2 Khách du lịch nội địa 17 2.4 Sự thiếu hụt của sản phẩm 18 2.5 Hệ thống chất lượng sản phẩm hiện thời 22 2.6 Quản lý điểm đến hiện nay 22 2.7 Công tác tiếp thị điểm đến hiện nay 23 2.8 Vấn đề nguồn nhân lực hiện nay 24 2.8.1 Giới thiệu 24 2.8.2 Kỹ năng nghề 25 2.8.3 Kỹ năng quản lý 26 2.8.4 Đào tạo tại chỗ tại các khách sạn 27 2.8.5 Các vấn đề nhân sự khác: 27 2.8.6 Các tiêu chuẩn cung cấp đào tạo 28 2.8.7 Kết luận 28 3. Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức 31 3.1 Điểm mạnh 31 3.2 Các điểm yếu cần giải quyết 32 3.3 Các cơ hội cần nắm bắt: 34 3.4 Các mối đe dọa 37 Trang ii
3. 4. Chiến lược phát triển đến năm 2020 38 4.1 Tầm nhìn chiến lược tổng thể 38 4.2 Các mục tiêu phát triển 39 4.3 Thực hiện quản trị công tốt 40 4.3.1 Các Ban Điều phối Điểm đến cấp tỉnh 41 4.3.2 Ban Chỉ đạo điểm đến 43 4.4 Thúc đẩy các doanh nghiệp du lịch có khả năng cạnh tranh và các thị trường bền vững 46 4.5 Phát huy vai trò của du lịch trong phát triển kinh tế ‐ xã hội 46 4.6 Xây dựng nhận thức và hiểu biết về du lịch bền vững 46 4.7 Phát triển lực lượng lao động du lịch có kỹ năng với điều kiện làm việc tốt 47 4.8 Bảo vệ và thúc đẩy một cách thận trọng các di sản thiên nhiên và văn hóa 47 5. Các kế hoạch hành động phát triển sản phẩm 48 5.1 Xuất xứ 48 5.2 Kế hoạch hành động đối với du lịch văn hóa và di sản 48 5.2.1 Các điểm di sản thể giới 48 5.2.2 Liên kết các lễ hội với các hệ thống đặt giữ chỗ khách sạn 48 5.2.3 Con đường di sản 49 5.3 Kế hoạch hành động đối với du lịch biển 50 5.3.1 Cải thiện công tác quản lý bãi biển 50 5.3.2 Đánh bắt hải sản bền vững 50 5.3.3 Các điểm du lịch bị bỏ rơi 50 5.3.4 Đối phó với xói mòn bờ biển 51 5.4 Kế hoạch hành động đối với du lịch thiên nhiên 51 5.4.1 Tăng cường quản lý các khu vườn quốc gia, vụng biển, khu dự trữ thiên nhiên, các công viên hải dương và các khu được bảo vệ khác 51 5.4.2 Khuyến khích các trải nghiệm du lịch thiên nhiên giá trị cao 51 5.4.3 Du lịch trên núi 52 5.5 Du lịch thành phố 52 5.6 Chiến lược đối với các sự kiện 52 5.6.1 Các tour thăm quan thành phố 52 5.6.2 Xây dựng kế hoạch về các hoạt động ban đêm cho điểm đến 53 5.6.3 Xây dựng thành phố xanh 53 6. Chiến lược về chất lượng dịch vụ đến năm 2020 54 6.1 Các mục tiêu của chất lượng dịch vụ 54 6.2 Nâng cao chất lượng dịch vụ chung trong vùng 54 6.2.1 Hỗ trợ của Dự án EU 54 Trang iii
4. 6.2.2 Các chương trình đào tạo ngắn hạn 55 6.2.3 Đào tạo điểm đến xuất sắc 55 6.2.4 Đào tạo về xây dựng ngành công nghiệp xanh 55 6.2.5 Chương trình trao đổi quốc tế 55 6.2.6 Chương trình trao đổi trong vùng 55 6.2.7 Hướng dẫn các cơ sở đào tạo trong vùng để họ có thể trở thành các cơ sở có giá trị tốt nhất ở Việt Nam 56 7. Chiến lược marketing đến năm 2020 58 7.1 Các mục tiêu marketing 58 7.2 Chiến lược 59 7.2.1 Dự báo các xu hướng và thị trường trong tương lai 59 7.2.2 Định vị thị trường 59 7.2.3 Thương hiệu 60 7.3 Sản phẩm: kết nối sản phẩm với thị trường 60 7.4 Giá cả 62 7.5 Marketing sẽ được thực hiện ở những nơi nào? 62 7.5.1 Trên mạng 62 7.5.2 Trên thị trường 62 7.5.3 Hướng đến các hãng hàng không để có các đường bay mới và mở rộng 63 7.6 Ngân sách marketing 64 7.7 Lịch trình 65 7.8 Tiến độ giám sát 65 8. Danh mục tài liệu tham khảo 67 8.1 Tài liệu in 67 8.2 Tài liệu điện tử 68 Quan điểm trình bày trong chiến lược này là của các chuyên gia và không phản ánh quan điểm của Ủy ban châu Âu. Trang iv
5. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) Viết tắt ACV Tổng công ty cảng hàng không Việt Nam ADB Ngân hàng phát triển châu Á ASEAN ASEAN CCV Vùng duyên hải miền Trung Việt Nam CSR Trách nhiệm đối với xã hội của doanh nghiệp DAD Sân bay quốc tế Đà Nẵng DMO Tổ chức quản lý điểm đến EC Ủy ban châu Âu ESRT Dự án EU EU Liên minh châu Âu HAN Sân bay quốc tế Nội Bài HCMC TP Hồ Chí Minh ILO Tổ chức Lao động Quốc tế ITDR Viện Nghiên cứu Phát triển Du lịch ITB Hội chợ Du lịch thế giới IUCN Liên minh bảo tồn thiên nhiên quốc tế LCC Hãng vận chuyển giá rẻ MICE Du lịch kết hợp hội họp, khen thưởng, hội nghị, triển lãm MCST Bộ Văn hóa, Thể thao và Du lịch NGO Tổ chức phi Chính phủ SGN Sân bay quốc tế Tân Sơn Nhất SWOT Phân tích SWOT (điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, thách thức) UNESCO Tổ chức Giáo dục, Khoa học và Văn hóa của Liên hợp quốc UNWTO Tổ chức Du lịch thế giới VND Đồng tiền Việt Nam VFR Thăm bạn bè và thân nhân VNAT Tổng cục Du lịch WWF Quỹ quốc tế bảo tồn thiên nhiên Page 1
6. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) Tóm tắt Để cạnh tranh có hiệu quả, các điểm đến phải tạo ra cho du khách những trải nghiệm và giá trị tuyệt vời. Kinh doanh du lịch mang tính phức tạp, bị phân đoạn và từ thời điểm du khách đặt chân đến tới khi họ rời đi, sự trải nghiệm của họ phụ thuộc vào nhiều dịch vụ và trải nghiệm khác nhau bao gồm các dịch vụ công cộng và tư nhân, môi trường và thái độ của cộng đồng. Việc tạo ra giá trị du lịch tốt phụ thuộc nhiều vào việc các tổ chức phối hợp làm việc với nhau như thế nào. Quản lý điểm đến đòi hỏi sự liên kết của các lợi ích khác nhau cùng làm việc vì một mục tiêu chung nhằm đảm bảo sức sống và sự toàn vẹn cho điểm đến hiện tại và trong tương lai. Đó là thách thức chủ yếu, vào thời điểm hiện nay, ở một vùng mà sự hợp tác và kết nối giữa doanh nghiệp và cơ quan quản lý, và giữa các doanh nghiệp đang cạnh tranh với nhau còn hạn chế. Ngày 27/02/2014, UBND Đà Nẵng, Thừa Thiên Huế, Quảng Nam và TCDL đã ký một Thỏa thuận hợp tác phát triển du lịch. Chiến lược này sẽ thúc đẩy tiến trình hợp tác hơn nữa và giúp cho quá trình hợp tác được bền vững. Tới nay, yếu tố thu hút khách du lịch quốc tế tới khu vực này vẫn là các di tích vốn là 1 phần trong tour du lịch Việt Nam “truyền thống”. Khu vực có 3 di sản được thế giới công nhận và đem tới cho du khách các trải nghiệm du lịch tại đô thị cũng như vùng nông thôn, nét độc đáo và hiếu khách có phần còn trội hơn so với Thủ đô Hà Nội và TP Hồ Chí Minh. Các cơ sở lưu trú đang chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ, đặc biệt là các khu resort cao cấp. Điều này giúp tạo điểm nhấn cả về chất lượng chung và uy tín của khu vực đối với du khách. Tuy nhiên, ngành du lịch nơi đây vẫn còn tạo ra những quan ngại. Tỷ lệ chiếm phòng giảm sút nghiêm trọng khi nguồn cung dịch vụ lưu trú tăng cao. Sự sụp đổ của thị trường Trung Quốc năm 2014 cũng dấy lên nhu cầu cần có cải thiện trong công tác quản lý điểm đến liên quan tới nguồn cung dịch vụ lưu trú cũng như nhu cầu đối với phương thức marketing mang tính chiến lược, bao quát, tập trung hơn. Bên cạnh đó, còn tồn tại thực tế là trong khi khu vực có các cơ sở đào tạo du lịch và có sinh viên theo học ngành này, vẫn có sự lệch pha lớn giữa đào tạo và nhu cầu lao động thực tế của ngành. Trang thiết bị tại các cơ sở giáo dục đào tạo nghề còn nghèo nàn. Các vấn đề chính về quản lý điểm đến chưa được đề cập. Tầm nhìn tổng thể nhằm giúp 3 tỉnh trở thành: Một điểm đến nghỉ dưỡng đẳng cấp quốc tế có thể giữ chân du khách lưu trú ít nhất 5 đêm. Một điểm đến có giá trị tốt nhất ở Việt Nam, được xây dựng trên thế mạnh sản phẩm du lịch hiện có của Đà Nẵng, Thừa Thiên‐Huế và Quảng Nam, tiếp tục hoàn thiện và tăng thêm sản phẩm mới. Một vùng du lịch với chương trình du lịch xanh được xây dựng từ thành phố sinh thái và những sáng kiến du lịch có trách nhiệm. Chiến lược này liên tục được cải thiện và dựa trên kế hoạch với 5 điểm như sau: Page 2
7. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) 1. Thiết lập cơ cấu hợp tác vùng nhằm tập trung và tối đa hóa hoạt động của 3 tỉnh cũng như thúc đẩy hợp tác. 2. Gây quỹ phục vụ công tác đào tạo và marketing. 3. Áp dụng chương trình du lịch xanh, có trách nhiệm và triển khai thực hiện. 4. Cải thiện sản phẩm của từng tỉnh nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường (trong tương lai) Nâng cao chất lượng và năng lực cạnh tranh thông qua đào tạo, đặc biệt trong tương quan so sánh với các đối thủ trong khu vực. Khuyến khích phát triển sản phẩm mang tính định hướng thị trường hơn nữa và cung cấp các hoạt động du khách có thể tham gia nhằm lưu giữ thu khách lâu hơn tại vùng hiện đang có nguồn cung tăng về dịch vụ lưu trú. Giải quyết các yếu điểm về sản phẩm du lịch và giới thiệu các cải tiến về công nghệ xanh. 5. Thực hiện công tác tiếp thị chuyên nghiệp, tập trung vào các thị trường trọng điểm và giải quyết các vấn đề như nâng cao nhận thức, quảng bá mạnh mẽ hơn trên các phương tiện truyền thông số và tính thời vụ đặc thù của du lịch nhằm nâng cao hiệu quả của ngành. Trong khi vùng này đã có một số sản phẩm du lịch sang trọng có chất lượng tuyệt hảo, để phù hợp với số đông doanh nghiệp du lịch trong vùng và đáp ứng những kỳ vọng với việc cung cấp dịch vụ, điểm đến này phải được định vị là điểm đến cung cấp giá trị tốt nhất ở Việt Nam. Giá trị tốt nhất có nghĩa là: Điểm đến với nhiều thứ nhất để xem và tận hưởng Điểm đến với sự chào đón và dịch vụ tốt nhất. Điểm đến nơi giá cả mang lại giá trị tốt nhất. Điểm đến nơi mọi người muốn lưu lại lâu hơn. Cấu trúc hợp tác được đề xuất đối với quản lý điểm đến công – tư bao gồm một BCĐ điểm đến vùng và ba ban điều phối tỉnh. Các ban này sẽ thành lập các tổ kỹ thuật để thực hiện đào tạo, phát triển sản phẩm và marketing. Phát triển sản phẩm sẽ tập trung vào dòng sản phẩm du lịch văn hóa, di sản, tự nhiên, biển và kỳ nghỉ ngắn (bao gồm khuyến khích các sự kiện vào mùa thấp điểm nhằm tạo nhu cầu đối với dịch vụ lưu trú). Các tổ kỹ thuật về đào tạo tại mỗi tỉnh sẽ đảm bảo Các tiêu chuẩn dịch vụ du lịch trong vùng sẽ được nâng cao để vùng được công nhận là nơi cung cấp dịch vụ du lịch có giá trị cao nhất Việt Nam Cấp quản lý trong toàn chuỗi cung cấp giá trị du lịch sẽ cùng làm việc để không ngừng cải thiện chất lượng dịch vụ và thực hiện du lịch có trách nhiệm. Các cơ sở đào tạo du lịch sẽ cơ cấu lại chương trình đào tạo nhằm đáp ứng nhu cầu quản lý của ngành và nhu cầu của khách. Chiến lược marketing chung được đề xuất sẽ Định vị vùng như một điểm đến hấp dẫn nhất và có giá trị tốt nhất ở Việt Nam Giới thiệu 3 tỉnh là một điểm đến hợp nhất có khả năng giữ chân du khách lưu trú ít nhất 5 đêm Page 3
8. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) Khuyến khích các chuyến bay thẳng tới điểm đến từ các thị trường mục tiêu quan trọng. Hầu hết các hoạt động marketing sẽ được thực hiện trực tuyến bởi một doanh nghiệp chuyên nghiệp về marketing nhằm đảm bảo các kết quả được minh bạch và trám đầy những thiếu hụt trong công tác quảng bá thương hiệu của các tỉnh tại thời điểm hiện tại. Mũi nhọn chính trong hoạt động marketing là tập trung vào các thị trường khu vực châu Á, Nga và thị trường nội địa. Tiến độ cụ thể chuyển từ giai đoạn thảo luận sang hành động cũng sẽ được đề xuất. Page 4
9. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) 1. Xuất xứ 1.1 Quản lý điểm đến Tổ chức Du lịch Thế giới (UNWTO) nêu rõ tầm quan trọng của công tác quản lý điểm đến như sau: Để cạnh tranh có hiệu quả, các điểm đến phải tạo ra cho du khách những trải nghiệm và giá trị tuyệt vời. Kinh doanh du lịch mang tính phức tạp, bị phân đoạn và từ thời điểm du khách đặt chân đến tới khi họ rời đi, sự trải nghiệm của họ phụ thuộc vào nhiều dịch vụ và trải nghiệm khác nhau bao gồm các dịch vụ công cộng và tư nhân, môi trường và thái độ của cộng đồng. Việc tạo ra giá trị du lịch tốt phụ thuộc nhiều vào việc các tổ chức phối hợp làm việc với nhau như thế nào. Quản lý điểm đến đòi hỏi sự liên kết của các lợi ích khác nhau cùng làm việc vì một mục tiêu chung nhằm đảm bảo sức sống và sự toàn vẹn cho điểm đến hiện tại và trong tương lai.1 Chương trình phát triển năng lực Du lịch có trách nhiệm với Môi trường và Xã hội (Dự án EU) đã chủ động đề xuất nhiệm vụ xây dựng mô hình quản lý điểm đến với Tổng cục Du lịch và 3 tỉnh Duyên hải miền Trung Đà Nẵng, Thừa Thiên Huế và Quảng Nam. Dự án EU ý thức: Sự có mặt của các cấu trúc quản lý du lịch hiệu quả tại địa phương là rất quan trọng. Nhiều dịch vụ du lịch cốt lõi được cung cấp ở cấp điểm đến địa phương và điểm đến cũng là nơi các tác động tích cực cũng như tiêu cực của du lịch tới kinh tế, xã hội, môi trường được thể hiện rõ nét nhất, đòi hỏi phải có sự quy hoạch và quản lý tại địa phương một cách hợp lý. Ở nhiều quốc gia ngày càng có xu hướng công tác quản trị du lịch địa phương được đặt trên nền tảng hợp tác và quan hệ đối tác công tư hoặc các đối tác nhiều thành phần, trong nhiều trường hợp là thông qua các tổ chức quản lý điểm đến. Tầm quan trọng của việc gắn kết các doanh nghiệp du lịch và cộng đồng địa phương vào quá trình quy hoạch và phát triển du lịch của khu vực đang được công nhận rộng rãi. Cơ chế hợp tác này sẽ góp phần cải thiện dịch vụ du lịch nói chung ở cấp điểm đến, theo hướng đáp ứng nhu cầu thị trường bằng cách xây dựng tầm nhìn chiến lược cho phát triển du lịch để bao gồm năng lực thực hiện và giám sát kết quả.2 1.2 Quy định của Chính phủ đối với quản lý điểm đến vùng Ngày 27/02/2014, một thỏa thuận hợp tác về phát triển du lịch đã được ký giữa UBND 3 tỉnh: Đà Nẵng, Thừa Thiên ‐ Huế, Quảng Nam. Chính quyền các tỉnh ký thỏa thuận sẽ có trách nhiệm hợp tác sâu hơn trong: Cơ chế và chính sách quản lý, phát triển du lịch; Phát triển sản phẩm du lịch; Quảng bá du lịch; và Phát triển nguồn nhân lực. Theo như thỏa thuận, Ban chỉ đạo vùng và Ban quản lý vùng sẽ họp mặt 2 lần mỗi năm để phát triển các kế hoạch/chương trình làm việc hàng năm, triển khai các nội dung đã được phê duyệt tại kế hoạch/chương trình làm việc và cho ý kiến chỉ đạo đối với Thường trực Ban quản lý vùng trong các 1 UNWTO (2007) Hướng dẫn quản lý điểm đến du lịch. Madrid. 2 Dự án EU (2014) Điều khoản giao việc “Xây dựng kế hoạch toàn diện để tiếp cận hiệu quả nhất các thách thức nhằm đưa nguyên tắc du lịch có trách nhiệm vào phát triển, tiếp thị và quản lý các điểm đến thí điểm của dự án EU” Page 5
10. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) lĩnh vực hợp tác. Thỏa thuận trước đó đã được ký giữa 3 tỉnh vào năm 2005: Chiến lược của Dự án EU sẽ giúp tăng cường hợp tác và tăng tính bền vững của quá trình hợp tác đó. Chiến lược Du lịch Việt Nam tới năm 2020, tầm nhìn tới năm 2030 bao gồm các chính sách sau: . Sản phẩm chất lượng sẽ được phát triển dựa trên thế mạnh tự nhiên của vùng. Các sản phẩm du lịch biển, du lịch văn hóa và du lịch tự nhiên (bao gồm du lịch sinh thái) sẽ được đặc biệt lưu ý. . Các sản phẩm du lịch mới sẽ được khuyến khích, bao gồm: du lịch du thuyền, du lịch MICE, du lịch giáo dục, du lịch chăm sóc sức khỏe và du lịch ẩm thực Việt Nam. Chiến lược quốc gia của chính phủ chỉ ra các mục tiêu thuộc bộ ba trụ cột bền vững như sau3: Mục tiêu kinh tế Tới năm 2020, thu hút được 10‐10,5 triệu khách du lịch quốc tế (tăng trưởng 7,6% mỗi năm) và phục vụ 48 triệu khách du lịch nội địa (tăng trưởng 5,3% mỗi năm). Tới năm 2020, tăng tổng thu từ du lịch lên 18‐19 tỷ USD (tăng trưởng 13,8% mỗi năm tới năm 2015 và sau đó là tăng trưởng 12% mỗi năm). Tới năm 2020, du lịch đóng góp 6,5‐7% trong tổng GDP4. Thu hút 42,5 tỷ USD vốn đầu tư5, tăng cung phòng ở (580.000 phòng tới năm 2020). Mục tiêu xã hội Tăng số người lao động trong ngành du lịch lên trên 3 triệu người (trong đó có 870.000 công việc trực tiếp) Đảm bảo phát triển du lịch góp phần bảo vệ và quảng bá giá trị văn hóa Việt Nam, cải thiện đời sống của người dân. Mục tiêu môi trường Phát triển các hoạt động du lịch xanh gắn với bảo tồn và phát huy giá trị tài nguyên thiên nhiên, bảo vệ môi trường, đảm bảo phát triển du lịch theo đúng luật môi trường. Chiến lược của chính phủ quy định cách tiếp cận sau: Tập trung vào (i) Thị trường nội địa, đặc biệt là du lịch nghỉ dưỡng, giải trí, kỳ nghỉ ngắn, mua sắm và (ii) Các thị trường mục tiêu sau: Châu Á Thái Bình Dương Các thị trường gần ở Đông Bắc Á (Trung Quốc6, Nhật Bản, Hàn Quốc), Đông Nam Á (Singapore, Malaysia, Indonesia, Thái Lan) và Úc. Thị trường phương Tây Thị trường Tây Âu (Pháp, Đức, Anh, Hà Lan, Tây Ban Nha và Scandinavia); Bắc Mỹ (Mỹ và Canada) và Đông Âu (Nga, Ukraina). Thị trường mới Thị trường Trung Đông và Ấn Độ Để phục vụ mục đích quy hoạch khu vực miền Trung theo chiến lược của Chính phủ, khu vực bắc Trung Bộ bao gồm Thừa Thiên – Huế, khu vực duyên hải Nam Trung Bộ bao gồm Đà Nẵng, Hội An và 3 Dựa trên dịch thuật không chính thức 4 Mục tiêu này phụ thuộc vào kết quả của các ngành khác, do đó không thể thực sự thúc đẩy. 5 Trách nhiệm với mục tiêu này thuộc cấp tỉnh. 6 Trong tháng 5 – 6/2014, tranh chấp vùng lãnh thổ với Trung Quốc về Đảo Trường Sa (thuộc tỉnh Đà Nẵng) dẫn tới tăng trưởng chậm từ thị trường này. Page 6
11. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) Tam Kỳ. Chiến lược của Dự án EU xem xét nhu cầu phát triển du lịch của 3 tỉnh Đà Nẵng, Thừa Thiên – Huế và Quảng Nam dựa trên thực tế trải nghiệm, đặc tính chuyến đi của du khách và theo yêu cầu của các tỉnh đó. 1.3 Chiến lược phát triển du lịch của thành phố Đà Nẵng Năm 2013, Thủ tướng phê duyệt quy hoạch tổng thể của thành phố Đà Nẵng tới năm 2030, tầm nhìn tới năm 2050. Thành phố tập trung đẩy mạnh tăng trưởng du lịch và xây dựng thêm các khu resort, khu vực thương mại, dịch vụ, giao thông vận tải cũng như các trung tâm kinh tế hàng hải ở mạn Tây Bắc thành phố, dọc theo các khu dân sinh với mật độ dân số trung bình. Ở mạn Đông thành phố, ưu tiên đặc biệt được dành cho lĩnh vực giao thông liên lạc, y tế, giáo dục và đào tạo. Thành phố cũng sẽ đặc biệt lưu ý phát triển thêm các khách sạn, nhà khách, biệt thự, công viên, nhà hàng và khu vui chơi giải trí dọc theo bờ biển từ bán đảo Sơn Trà tới túi Bàn Thạch. 1.4 Chiến lược phát triển du lịch của tỉnh Thừa Thiên – Huế Quy hoạch tổng thể phát triển du lịch của tỉnh Thừa Thiên Huế được thực hiện bởi tổ chức Foundation of Future của Singapore. 11 dự án tìm kiếm nhà đầu tư đã được đề xuất, bao gồm dự án phát triển du lịch gắn với nông thôn, làng sinh thái, dự án phát triển sân bay để đón các chuyến bay quốc tế, khách sạn nổi (cấu trúc xây dựng trên cột) trên các phá, khu vui chơi giải trí, xây dựng khu resort trên đồi Bạch Mã, 1 làng văn hóa và 1 làng nghề thủ công mỹ nghệ. Bên cạnh đó, một dự án do Ý hỗ trợ đề xuất xây dựng bảo tàng cát ở phá Tam Giang. Trung tâm bảo tồn di tích cố đô Huế cũng có riêng quy hoạch tổng thể được xây dựng theo hướng dẫn của UNESCO. Quy hoạch này tập trung phát triển thêm 6 di tích có thu vé (hiện tại 7/29 di tích theo quy hoạch đã được thu vé) và cải thiện tình trạng an ninh, tu bổ và công tác phiên dịch. Thừa Thiên – Huế cũng là một phần trong sáng kiến thành phố xanh của ADB. Sáng kiến bao gồm các đề xuất nâng cấp trải nghiệm du lịch khu vực nội đô. Theo dự án này, tỉnh Thừa Thiên – Huế sẽ phát triển các ngành kinh tế xanh (bao gồm du lịch), khuyến khích sử dụng tiết kiệm và hiệu quả năng lượng và tài nguyên thiên nhiên cũng như áp dụng phong cách sống thân thiện với môi trường. 1.5 Chiến lược phát triển du lịch của tỉnh Quảng Nam Các mục tiêu của du lịch Quảng Nam tới năm 2020 là ngành du lịch phát triển nhanh chóng, bền vững với vai trò ngành kinh tế chủ chốt của tỉnh, đem lại thu nhập cao hơn và cải thiện đời sống cho người dân. Chiến lược của tỉnh vạch ra mức tăng trưởng từ 2,5 triệu khách du lịch năm 2010 (trong đó 1,1 triệu khách quốc tế và 1,4 triệu khách nội địa) lên 6,2 triệu khách vào năm 2020 (trong đó 2,4 triệu khách quốc tế và 3,8 triệu khách nội địa: một dịch chuyển đáng kể trong định vị). Kế hoạch tìm cách thu hút lượng vốn đầu tư trị giá 1.779 triệu USD trong giai đoạn 2016‐2020 (tương đương 1.309EUR). Chiến lược chỉ rõ lĩnh vực chính yếu để phát triển trong tương lai là di sản văn hóa (Hội An, Mỹ Sơn) và du lịch văn hóa kết hợp du lịch sinh thái với khu vực phát triển du lịch chuyên sâu dọc theo vùng duyên hải tới Đà Nẵng. Du lịch đường sông và khu kinh tế mở Chu Lai cũng được lưu ý. Những con đường di sản cũng được đề xuất. Chiến lược lưu ý một số điểm du lịch hiện đang quá tải và đề xuất phát triển các lễ hội làng mạc truyền thống và sự kiện văn hóa nhằm giảm tải cho các điểm du lịch đó. Chiến lược cũng khuyến nghị nhiều biện pháp can thiệp nhằm ứng phó với các tác động tiêu cực của du lịch tới môi trường. Người gây ô nhiễm phải trả tiền để phục hồi, tái tạo lại môi trường. Tăng cường biện pháp quản lý, thưởng phạt nghiêm minh trong xây dựng, phát triển và kinh doanh du lịch; chú trọng xử lý nước thải, chất thải ở các khách sạn, các điểm du lịch, khu du lịch. Có cơ chế khuyến khích các doanh nghiệp du lịch áp dụng các công nghệ thân thiện với môi trường. áp dụng chế độ xử phạt rõ ràng đối với đơn vị, cá nhân gây ô nhiễm môi trường. Tăng cường phối hợp với các ngành, các cấp và huy động sự tham gia đóng góp của cộng đồng dân cư trong một nỗ lực chung để đảm bảo môi trường tự nhiên cũng như xã hội cho phát triển du lịch. Phát triển các chương trình giáo dục các khách du Page 7
12. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) lịch, nhân dân tại địa phương và học sinh trong các trường học về tầm quan trọng của việc bảo vệ môi trường phát triển bền vững. Chiến lược du lịch Quảng Nam tới 2015, tầm nhìn 2020 (bản dịch không chính thức) Chiến lược mang tính toàn diện và có trách nhiệm; tuy nhiền nguồn lực thực hiện còn thiếu thốn. 1.6 Chương trình phát triển năng lực du lịch có trách nhiệm với môi trường và xã hội (Dự án EU) Mục tiêu chung của Dự án EU là tăng cường năng lực thể chế và nhân lực nhằm tối đa hóa lợi ích phát triển kinh tế ‐ xã hội ngành du lịch đem lại trong khi bảo vệ và củng cố nguồn tài nguyên (tự nhiên và văn hóa) ngành du lịch phụ thuộc. Dự án hướng tới đưa các nguyên tắc về du lịch có trách nhiệm vào ngành du lịch nhằm tăng cường tính cạnh trang và góp phần thực hiện Kế hoạch phát triển kinh tế xã hội. Mục đích của dự án là Đẩy mạnh cung cấp dịch vụ du lịch có trách nhiệm với môi trường và xã hội như là một phần trong Chiến lược ngành du lịch Việt Nam. Du lịch có trách nhiệm là mục đích cốt lõi của Dự án EU. Du lịch có trách nhiệm công nhận du lịch phải được quản lý hiệu quả nhằm giảm thiểu các tác động tiêu cực tới kinh tế, xã hội và môi trường, đồng thời kêu gọi mọi thành phần tham gia hoạt động này có trách nhiệm quản lý du lịch (Chính phủ, khối tư nhân, cộng đồng tại điểm du lịch và bản thân khách du lịch) và thiết lập các cơ chế hiệu quả để đạt được điều đó. Dự án EU đã xuất bản bộ công cụ du lịch có trách nhiệm nhằm hỗ trợ phát triển năng lực du lịch có trách nhiệm tại Việt Nam. Một trong những trở ngại lớn nhất cần phong trào du lịch có trách nhiệm vượt qua là loại hình du lịch này thường đắt đỏ hơn du lịch truyền thống vốn chỉ bao gồm việc ngồi thoải mái trên xe ô tô, chụp ảnh lưu lại những cảnh sắc đáng nhớ tại các điểm dừng đỗ mà không quan tâm tới những phí tổn của điểm du lịch đó. Có giả định là con người với nhận thức xã hội tốt hơn sẽ sẵn sàng chi trả nhiều hơn để thưởng thức trải nghiệm kỳ nghỉ có ý nghĩa với xã hội hơn và thân thiện với môi trường hơn. Giả định này có đúng đối với Việt Nam hay không thì chưa được chứng minh, song rõ ràng du lịch đang gây ra những tác động tiêu cực với cảnh quan, môi trường và bờ biển Việt Nam. Cần phải có các cấu trúc quản lý điểm đến mạnh mẽ hơn nhằm đảm bảo tính bền vững của sản phẩm du lịch vùng duyên hải miền trung trong tương lai. Page 8
13. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) 2. Hoạt động du lịch của khu vực duyên hải miền Trung trong thời gian gần đây 2.1 Phân tích hoạt động du lịch Ba tỉnh Đà Nẵng, Huế và Quảng Nam đều có tăng trưởng tốt trong lượng khách du lịch quốc tế trong những năm gần đây (biểu đồ 1). 3 tỉnh kết hợp thành 1 điểm đến mang lại cho khách du lịch sản phẩm du lịch độc đáo gồm 3 di sản được thế giới công nhận, vườn quốc gia, khu bảo tồn biển, bờ biển đẹp, di tích chiến tranh quan trọng, điểm tâm linh, thành phố, làng quê, núi non. Biểu đồ 1: Số lượng khách du lịch quốc tế của 3 tỉnh, 2008 - 2012 (*) Số l ượng ước tính Nguồn: số liệu thống kê du lịch Việt Nam 2000‐2012 Tăng trưởng du lịch nội địa thậm chí lớn hơn (biểu đồ 2) và cung cấp phần lớn các kỳ nghỉ. Page 9
14. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) Biểu đồ 2: Số lượng khách du lịch nội địa của 3 tỉnh, 2008 - 2012 Quảng Nam đón lượng khách du lịch quốc tế lớn nhất theo thống kê của TCDL (biểu đồ 3). 2 tỉnh Thừa Thiên Huế và Đà Nẵng có sức hấp dẫn với du lịch nội địa hơn (biểu đồ 4) Biểu đồ 3: Số lượng khách du lịch quốc tế của 3 tỉnh năm 2012 Nguồn: số liệu thống kê du lịch Việt Nam 2000‐2012 Page 10
15. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) Biểu đồ 4: Số lượng khách du lịch nội địa của 3 tỉnh năm 2012 (nghìn lượt) Nguồn: số liệu thống kê du lịch Việt Nam 2000‐2012 (Trang 64) Xét về nguồn thu từ du lịch, Đà Nẵng chiếm ưu thế hơn cả. Điều này phản ánh tầm quan trọng của du lịch nội địa (biểu đồ 5). Quảng Nam đứng thứ 2 (nơi chi tiêu khách du lịch quốc tế đạt chỉ số cao nhất). Ngược lại, nguồn thu từ du lịch của Huế lại thương đối thấp. Biểu đồ 5: Tổng thu từ du lịch của 3 tỉnh năm 2012 Nguồn: số liệu thống kê du lịch Việt Nam 2000‐2012 Đơn vị tiền tệ: tỷ VNĐ Tính tới năm 2012, nguồn thu từ du lịch của 3 tỉnh tăng đều đặn như phản ánh trong biểu đồ 6. Page 11
16. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) Biểu đồ 6: Tổng thu từ du lịch của 3 tỉnh, 2008 - 2012 Nguồn: số liệu thống kê du lịch Việt Nam 2000‐2012 Xét về thị phần, điểm đến 3 tỉnh duyên hải miền Trung có khả năng cạnh tranh tốt với các điểm đến thành thị đã có tiếng tăm như TP Hồ Chí Minh và Hà Nội, đặc biệt về số lượng khách đến nhưng chưa tương ứng trong nguồn thu (biểu đồ 7 và 8). Biểu đồ 7: Số lượng khách quốc tế của các tỉnh thành năm 2012 Nguồn: Số liệu thống kê du lịch Việt Nam 2000‐2012 (Tr. 58) Tổng hợp từ số liệu của các Sở VHTTDL cung cấp Page 12
17. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) Biểu đồ 8: Tổng thu từ du lịch của các tỉnh thành năm 2012 Tổng hợp từ số liệu của các Sở VHTTDL cung cấp Nguồn: số liệu thống kê du lịch Việt Nam 2000‐2012 Các cơ sở lưu trú đang chứng kiến sự phát triển mạnh mẽ, đặc biệt là các khu resort cao cấp. Điều này giúp tạo điểm nhấn cả về chất lượng chung và uy tín của Việt Nam đối với du khách. Các cơ sở lưu trú cao cấp bao gồm Banyan Tree (Huế), Hyatt, Crowne Plaza, InterContinental và các cơ sở khác tại Đà Nẵng cùng với số lượng lớn các nhà đầu tư du lịch trong nước. Nhiều nhà đầu tư trong số đó đã phát triển nhiều công trình hạng sang. Thực tế Đà Nẵng là khu nghỉ dưỡng biển gần Trung Quốc nhất đã giúp thu hút các nhà đầu tư cùng với nhu cầu cơ bản trong nước.7 Biểu đồ 9 minh họa nguồn cung dịch vụ lưu trú năm 2012 theo báo cáo chính thức của TCDL. 7 Theo MGT Management Consulting (2011): Tại sao tăng trưởng du lịch miền duyên hải Việt Nam là đương nhiên Page 13
18. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) Biểu đồ 9: Cơ sở lưu trú tại 3 tỉnh duyên hải miền Trung năm 2012 Nguồn: số liệu thống kê du lịch Việt Nam 2000‐2012 8 Tuy nhiên, tình hình hoạt động chung của các cơ sở lưu trú cũng dấy lên quan ngại. Biểu đồ 10 cho thấy sụt tỷ lệ sử dụng phòng ở Đà Nẵng giảm mạnh năm 2012 do nguồn cung dịch vụ lưu trú tăng.Tỷ lệ sử dụng phòng ở Huế cũng giảm đều. Đối với các tỉnh vẫn hướng tới đầu hơn nữa trong lĩnh vực khách sạn và resort, cần lưu ý là hầu hết các nhà đầu tư quốc tế sẽ mong muốn thấy tỷ lệ sử dụng phòng hàng năm trong vùng đạt mức 70% trước khi cân nhắc rủi ro đầu tư trong mở rộng khách sạn. Sự sụp đổ của thị trường Trung Quốc trong năm 2014 (được tổ chức Du lịch thế giới coi là động lực tăng trưởng chính cho ngành du lịch Việt Nam tới năm 20309), có thể trong tạm thời, khơi dậy nhu cầu quản lý điểm đến tốt hơn (nguồn cung dịch vụ lưu trú) và nhu cầu về cách tiếp cận marketing chiến lược trên bình diện rộng hơn với sự tập trung cho vùng trung tâm. 8 Hai tỉnh báo cáo số liệu về nguồn cung phòng ở khác nhau cho Dự án EU so với báo cáo của TCDL năm 2012: Huế báo cáo thực tế có 9.709 phòng năm 2012 (bao gồm nhà khách và các cơ sở không xếp hạng); Quảng Nam báo cáo có 3.581 phòng. 9 UNWTO (2011) Du lịch tới năm 2030 Page 14
19. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) Biểu đồ 10: Số lượng phòng so với tỷ lệ chiếm phòng của 3 tỉnh, 2008 - 2013 Nguồn: Số liệu thống kê du lịch Việt Nam 2000‐2012 Biểu đồ 10 minh họa mối quan hệ giữa nguồn cung phòng và tỷ lệ sử dụng phòng trong khu vực. Biểu đồ cho thấy tác động tổng thể của việc tăng nhanh nguồn cung dịch vụ lưu trú đối với tỷ lệ chiếm phòng (và tương ứng là lợi nhuận) tại Đà Nẵng và Huế. Trong khi đó, tới năm 2012, Quảng Nam có tỷ lệ sử dụng phòng tăng cao hơn và nguồn cung dịch vụ chỉ tăng khiêm tốn. Do nguồn cung phòng tiếp tục tăng trong năm 2013 và 2014, tình huống trở nên gay gắt hơn. Công tác tiếp thị chưa được đầu tư đúng mức là một thực tế không chỉ của khu vực miền trung mà của toàn quốc. Trong hoàn cảnh này, các chuỗi khách sạn quốc tế chiếm được thị phần lớn hơn vì họ có mạng lưới tiếp thị toàn cầu trong khi các doanh nghiệp du lịch trong nước vẫn đang loay hoay với khó khăn. Đã tới lúc phải cùng xem xét phương thức để 3 tỉnh quản lý điểm đến và tăng trưởng của vùng cũng như làm thế nào để họ thu hút được đầu tư. Tình huống đang trở nên nghiêm trọng hơn khi chúng ta nhìn vào biểu đồ 11 minh họa nguồn cung phòng trong tương lai. Page 15
20. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) Biểu đồ 11: Dự báo nguồn cung phòng Nguồn: Sở VHHTDL Các sở VHTTDL đã cung cấp cho Dự án các số liệu ước tính về tỷ lệ tăng trưởng tới năm 2020 (và có một trường hợp tới năm 2050): các số liệu này mô tả một nền kinh tế du lịch dựa trên sự mở rộng mang tính lạc quan và không bị kiềm tỏa. Trong khi rõ ràng là tăng trưởng được mong muốn nhằm tạo thêm việc làm và nguồn thu cho các tỉnh10, các dự định phát triển cơ sở lưu trú hiện tại dường như phi thực tế và nếu không có tăng trưởng mạnh của thị trường, sẽ dẫn tới tình trạng nhân công bị sa thải và giảm sút lượng khách du lịch. Kết quả là sẽ tồn tại một nền kinh tế du lịch không bền vững và các tiêu chuẩn chung bị hạ thấp do cạnh tranh gay gắt và rớt giá. Nhằm đạt tỷ lệ chiếm phòng 70% tương ứng với nguồn cung dịch vụ lưu trú (và từ đó tiếp tục thu hút được đầu tư vào lĩnh vực lưu trú), vùng duyên hải miền trung sẽ cần phải thu hút 13,8 triệu khách lưu lại qua đêm11. Số liệu báo cáo12 lượt khách/kỳ nghỉ cho năm 2012 như sau: Huế: 867.904 lượt khách quốc tế và 1.676.860 lượt khách nội địa (tổng số 2,54 triệu khách) Đà Nẵng: 630.908 lượt khách quốc tế và 2.028.654 lượt khách nội địa (tổng số 2,66 triệu khách) Quảng Nam: 1.470.000 lượt khách quốc tế và 1.330.000 lượt khách nội địa (tổng số 2,8 triệu khách) Cần phải lưu ý là rất nhiều khách du lịch nội địa không ở tại các cơ sở lưu trú. Vì thế những số liệu này bao hàm ý muốn để dịch vụ lưu trú phát triển bền vững, vùng cần thu hút nhiều khách du lịch hơn nữa. Bên cạnh đó, cần lưu ý tới những nguy cơ ngày càng tăng cao như tình trạng lở đất, bão vào mùa đông và mực nước biển tăng cao. Trên thực tế, đầu tư quá nhiều vào du lịch ở khu vực duyên hải có thể không phải là sự đầu tư khôn ngoan trong dài hạn: các nhà đầu tư cần dịch chuyển đầu tư tới vùng cao hơn. Trước mắt, họ phải xác định khoảng trống thật sự trong thị trường, ví dụ như các điểm tham quan, cơ sở cung cấp dịch vụ ban đêm, cửa hàng bán hàng 10 Thu hút đầu tư nhằm mở rộng nguồn cung khách sạn chất lượng cao là chính sách của Chính phủ. Tạo việc làm cũng là một nhu cầu của vùng duyên hải miền trung. 11 Giả sử 1,5 người mỗi phòng và tỷ lệ chiếm phòng là 70%. 12 Số liệu thống kê du lịch Việt Nam 2000‐2012 của TCDL Page 16
21. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) chất lượng cao, trải nghiệm trong ngành bán lẻ hoặc các sản phẩm khác hiện chưa được cung cấp cho du khách. Đầu tư thành phố nên cân nhắc các các điểm du lịch hàng đầu và các công trình phục vụ du lịch trong mọi loại hình thời tiết hơn là chỉ thúc đẩy mảng khách sạn. Rõ ràng là khu vực duyên hải miền trung hiện tại đang phải đối mặt với thách thức rõ rệt về marketing do thiếu ngân sách mà kết quả là vùng thiếu phương tiện tổng hợp để thực hiện. Hiện cũng có nhu cầu khẩn cấp để tăng cường marketing hiệu quả (và phát triển khách sạn chậm lại) nếu không nguồn cung phòng sẽ tiếp tục vượt quá nhu cầu, tỷ lệ chiếm phòng và giá sẽ hạ thấp trong khi đó khả năng phát triển và sự đầu tư của ngành khách sạn vào đào tạo, tiếp thị, thiết lập tiêu chuẩn sẽ tiếp tục còn nghèo nàn. Việc thành lập các diễn đàn thông qua đó ngành khách sạn có thể cùng chung tay giải quyết các thách thức nghiêm trọng này cũng là một nhu cầu cầu bách: hiện tại khối nhà nước hiếm có gặp gỡ chính thức với khối doanh nghiệp và các hiệp hội của khối doanh nghiệp có tương đối ít thành viên và chưa tỏ rõ vai trò hiệu quả. Các cấu trúc tham vấn mới nhằm tạo động lực thực hiện các hành động là hết sức cần thiết. 2.2 Phân bổ du lịch trong vùng 2.3 Các sản phẩm du lịch chính 2.3.1 Khách du lịch quốc tế Tới nay, yếu tố thu hút khách du lịch quốc tế tới khu vực này vẫn là các di tích vốn là 1 phần trong tour du lịch Việt Nam “truyền thống”. Khu vực có 3 di sản được thế giới công nhận và đem tới cho du khách các trải nghiệm du lịch tại đô thị cũng như vùng nông thôn, nét độc đáo và hiếu khách có phần còn trội hơn so với Thủ đô Hà Nội và TP Hồ Chí Minh. Khách du lịch quốc tế lâu nay bị cuốn hút bởi cố đô Huế với các lăng tẩm, đền đài và Hội An được miêu tả là “viên ngọc trên vương miện” trong số các di sản của Việt Nam. Hội An đã vươn lên trở thành trung tâm đối với du lịch quốc tế trong vùng (biểu đồ 3): quản lý du khách tốt dựa trên các hướng dẫn của UNESCO là một trong những lý do thành công của Hội An. Thánh địa Mỹ Sơn cũng được biết đến là một di sản thế giới. Cù lao Chàm và bờ biển Hội An được UNESCO công nhận là khu dự trữ sinh quyển thế giới. Ẩm thực và hoạt động mua sắm (đặc biệt ở Hội An) cũng là một phần quan trọng trong sản phẩm du lịch cung cấp cho khách quốc tế tại thời điểm hiện tại. Trong những năm gần đây, các khu resort chất lượng cao ven biển hầu hết được xây dựng ở vùng duyên hải Đà Nẵng và Huế. Khu vực hiện đang cung cấp giá trị gia tăng cho tour du lịch Việt Nam truyền thống theo hành trình TP Hồ Chí Minh – Huế ‐ Hà Nội: khách du lịch quốc tế có thể lưu lại thêm 1 tuần hoặc cuối hành trình, họ có cơ hội được nghỉ ngơi trên bãi biển. Đà Nẵng đã phát triển thành điểm nghỉ dưỡng biển cho khách du lịch nội địa. Các khách sạn ven biển đáp ứng nhu cầu rất lớn của khách du lịch trong nước và nhu cầu đối với dịch vụ lưu trú vẫn tiếp tục tăng cao. Biển có vai trò quan trọng với du lịch trong vùng, không chỉ là bãi biển mà còn là ẩm thực biển vốn là thế mạnh trong sản phẩm du lịch của Đà Nẵng cũng như các cộng đồng miền duyên hải. Các môn thể thao dưới nước đang trở nên phổ biến hơn và trong suốt mùa lặn (tháng 4 tới tháng 8), tầm nhìn dưới nước ở bán đảo Sơn Trà và cù lao Chàm tương đối tốt trong điều kiện thời tiết đẹp. Tới nay, đây là nơi đem lại cho khách du lịch trải nghiệm lặn tuyệt vời nhất Việt Nam. 2.3.2 Khách du lịch nội địa Động lực chính đối với du lịch nội địa là thành phố biển Đà Nẵng hiện đang trở thành khu nghỉ dưỡng biển được yêu thích nhất đối với người Hà Nội. Bên cạnh đó, có một bộ phận Page 17
22. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) ngày càng lớn khách đi du lịch kết hợp thăm thân nhân, tổ chức đám cưới cũng như tham dự họp tại Đà Nẵng. Ẩm thực biển ở đây rất được ưa chuộng và đóng vai trò quan trọng trong chuyến đi của cả khách du lịch trong nước cũng như khách trong khu vực châu Á: tuy nhiên, phải đặt câu hỏi về tính bền vững của ẩm thực biển vì nhu cầu tăng cao, tình trạng đánh bắt quá mức và ô nhiễm từ phát triển đô thị sẽ gây tác động lớn. Sản phẩm du lịch đang thay đổi với sự phát triển của các khách sạn mới mang thương hiệu quốc tế và trong nước. Tình trạng xây dựng, phát triển chủ yếu diễn ra ở Đà Nẵng nơi chính quyền tỉnh có quyết định tự chủ hơn. Tuy vậy, 2 tỉnh Quảng Nam và Thừa Thiên Huế cũng có tăng trưởng tốt. Huế đã thu hút được đầu tư phát triển chất lượng cao tới một vài vùng duyên hải trong tỉnh. Hội An đã mở rộng phát triển tới vùng duyên hải với chiều dài khiêm tốn với một số tác động được báo cáo về tình trạng sạt lở đất miền duyên hải. Bên cạnh đó, khu vực Bà Nà đang được tái phát triển bởi tập đoàn Sun Group, giúp Bà Nà trở thành một trong những công viên chủ đề gia đình chính ở Đông Nam Á với hệ thống cơ sở lưu trú khách sạn mở rộng. 2.4 Sự thiếu hụt của sản phẩm Năm 2004, Công ty tư vấn MCG cùng với Viện phát triển hải ngoại Anh Quốc đã tiến hành phân tích chuỗi giá trị du lịch tại Đà Nẵng. Họ đã đưa ra các khuyến nghị nhằm lấp đầy sự thiếu hụt của sản phẩm du lịch thành phố, bao gồm: cải thiện bảo tàng Chăm, phát triển chợ đêm ven sông Hàn, lắp đặt biển báo cung cấp thông tin cho du khách, mở cửa quán rượu, vũ trường muộn hơn kèm theo các gợi ý cải thiện công tác tiếp thị và truyền thông. Tuy đã có tiến triển nhất định, nhiều vấn đề vẫn cần được quan tâm nhiều hơn nữa. Huế tiếp tục củng cố sản phẩm văn hóa di sản. Tuy nhiên, quản lý biển còn yếu. Huế có tiềm năng được công nhận để phát triển du lịch nông thôn tại miền đất nên thơ, xa thành thị cũng như tiềm năng phát triển trong cố đô. Tỉnh cũng có suối nước nóng và nhiều điểm tâm linh đặc biệt. Một thách thức tương tự đối với du lịch nông thôn mà Quảng Nam phải đối mặt là Quảng Nam có khu vực vùng cao với các bản làng dân tộc thiểu số. Thánh địa Mỹ Sơn chưa được phát triển thành trung tâm du lịch và du lịch nông thôn vẫn còn đang gian nan. Hồ chứa nước Phú Ninh đang bắt đầu được phát triển thành khu du lịch nội địa hấp dẫn. Các hồ và phá dọc theo miền duyên hải là nơi đánh bắt cá quan trọng nhưng cũng có tiềm năng phát triển du lịch nếu như được quản lý bền vững. Cả 3 tỉnh có xu hướng coi “phát triển du lịch” là liên quan tới “phát triển resort và khách sạn”. Tuy nhiên, thực tế không phải như vậy: khách du lịch chủ yếu bị cuốn hút bởi những gì điểm đến đó mang lại cho họ hơn là địa điểm họ lưu trú. Một thách thức chính của điểm đến là thời gian lưu trú cực ngắn (biểu đồ 11). Để giải quyết được thách thức này, khu vực duyên hải miền Trung cần cung cấp được cho khách du lịch nhiều dịch vụ chất lượng hơn và nhiều hoạt động để tham gia hơn. Page 18
23. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) Biểu đồ 12: Thời gian lưu trú trung bình của khách du lịch quốc tế và trong nước 4,0 4,2 3,7 2,3 2,7 2,4 2,2 1,7 Hue DN HA Total* International Visitors * Total average of three destinations Tổng Du khách quốc tế Du khách trong nước * Trung bình tổng của ba điểm đến Nguồn: Dự án EU 2014 Biểu đồ trên mô tả rõ nét thách thức đối với công tác quản lý điểm đến trong việc khuyến khích khách du lịch lưu lại lâu hơn. Thời gian lưu trú trung bình ở khu vực này (đặc biệt tại Huế) là rất ngắn. Điều tra khách du lịch do Dự án EU thực hiện năm 2014 cũng chỉ rõ điều khách du lịch trong nước yêu thích nhất tại cả 3 điểm đến là thiên nhiên và phong cảnh nơi đây: nhưng trớ trêu thay thiên nhiên và phong cảnh lại ít được phát triển và bảo vệ nhất trong sản phẩm du lịch của vùng. Page 19
24. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) Biểu đồ 13: Khách du lịch thích gì nhất ở Đà Nẵng? 0% 10% 20% 30% 40% Bãi biển Beach 17% 31% Thiên nhiên/Phong cảnh Nature/Landscape 26% 36% Người dân địa phương Local people 23% 30% Các điểm tham quan tại địa phương Local sites 11% 22% Thực phẩm/Đồ uống Food/Drinks 14%15% ThờWeatheri tiết 8% 15% CAccomodationơ sở lưu trú 2% 10% Hoạt động tạiLocal địa ph ươactivitiesng 10%10% Bầu khôngAtmosphere khí 8% 21% KhácOthers 7% 14% Các dịchTour vụ du serviceslịch 5%8% Văn hóaCulture 1%3% Giá cả Price 1% 7% InternationDu khách Visitors quốc tế (n=99)(n=99) NationalDu khách Visitors trong nướ (n=168)c (n=168) Biểu đồ 14: Khách du lịch thích gì nhất ở Huế? 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 51% Các điểm tham quan tại địLocala phươ sitesng 17% 26% Hoạt động tLocalại địa activities phương 12% Người dân địa phương 22% Local people 27% Thực phẩm/Đồ uống 12% Food/Drinks 22% Bầu không khí 11% Atmosphere 17% 10% VCultureăn hóa 9% 7% Thiên Nature/Landscapenhiên/Phong cảnh 44% Cơ sở lưu trú 5% Accomodation 2% Các dịch vụ du lịch 5% Tour services 5% 5% WeatherThời tiết 4% 1% OthersKhác 4% 1% GiáPrice cả 9% InternationDu khách quVisitorsốc tế (n=147)(n=147) NationalDu khách Visitors trong (n=139) nước (n=139) Page 20
25. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) Biểu đồ 15: Khách du lịch thích gì nhất ở Quảng Nam? 0% 10% 20% 30% 40% 33% Người dânLocal địa ph peopleương 22% 31% Các điểm thamLocal quan sites 16% Thực phẩm/Đồ uống 25% Food/Drinks 17% Bầu không khí 21% Atmosphere 22% 19% Các hoạt động tLocalại địa activitiesphương 15% Thiên nhiên/Phong cảnh 13% Nature/Landscape 36% Văn hóa 12% Culture 8% 6% WeatherThời tiết 5% 6% BãiBeach biển 1% Cơ sở lưu trú 4% Accomodation 2% Khác 1% Others 5% 1% GiáPrice cả 1% Các dịch vụ du lịch 1% Tour services 5% InternationDu khách qu Visitorsốc tế (n=140) (n=140) NationalDu khách Visitors trong (n=132)nước (n=132) Nguồn: Dự án EU (2014) Lưu ý: Biểu đồ 15 chỉ dựa trên phỏng vấn thực hiện tại Hội An Biểu đồ 13, 14 và 15 cũng chỉ ra một số điểm yếu (những điểm kém được ưa chuộng): Các hoạt động tại địa phương, sản phẩm du lịch văn hóa tại Đà Nẵng Các dịch vụ phục vụ du khách và lưu trú tại Huế (ngay cả bãi biển cũng không được nhắc tới là điểm yêu thích) Bãi biển, dịch vụ lưu trú, dịch vụ tour tại Quảng Nam. Đây là những lĩnh vực liên quan tới việc cải thiện chất lượng của sản phẩm du lịch cung cấp cho khách: một khía cạnh cốt lõi trong quản lý điểm đến. Du lịch du thuyền ở châu Á đang đạt mức tăng trưởng trên 20%/năm. Tới năm 2017, châu Á sẽ có 3,7 triệu khách du lịch du thuyền so với 1,5 triệu khách năm 2012. Tới năm 2020, con số được kỳ vọng tăng lên 7 triệu với mức tăng trưởng chủ yếu từ thị trường Trung Quốc. Đà Nẵng và Huế không đón được mức tăng trưởng này với khoảng 100 du thuyền và hơn 100.000 khách trong vài năm qua và các con số tương tự được dự đoán cho năm 201413. Thời tiết cũng là một phần lý do nhưng không nơi nào có bến cảng đủ năng lực đón tàu. Đà Nẵng đang lên kế hoạch mở rộng cảng để đón tàu lớn hơn: một nút thắt cổ chai ở châu Á là số lượng cảng có thể đón siêu du thuyền bị hạn chế (cảng có thể đón tàu trên 5.000 khách). Các siêu du thuyền cũng đem lại những thách thức trong quản lý số lượng lớn khách du lịch như vậy. 13 Cho tới gần đây, các hành khách Trung Quốc đi du thuyền từ Sanya ở tình xuất phát từ Sanya ở tỉnh Hải Nam tới Đà Nẵng có thể vào Việt Nam không cần visa mà có thể sử dụng chứng minh thư thay vì hộ chiếu (theo China Daily ngày 27/6/2014) Page 21
26. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) Liên quan tới mức tăng trưởng, cần lưu ý là giao thông bằng du thuyền ở châu Á đang phát triển mạnh mẽ nhưng theo xu hướng phục vụ gia đình và giá cả bình dân hơn14. Cạnh tranh từ các quốc gia khác đang tăng lên khi Indonesia, Bru‐nây và Malaysia đang đưa ra những điểm đến mới cho du lịch du thuyền. Có tiềm tăng tăng trưởng nhưng doanh thu từ khách du lịch du thuyền còn thấp xét cả mức phí thị thực (5‐10USD) và chi tiêu. Một phần lý do là cơ hội đi mua sắm còn ít và những gì khách du lịch có thể mua được không khác lạ so với những gì họ có thể mua được tại thủ đô Hà Nội và TP Hồ Chí Minh. 2.5 Hệ thống chất lượng sản phẩm hiện thời Đầu tư vào cải thiện chất lượng sản phẩm hiện thời tại điểm đến hầu như dựa vào các chủ doanh nghiệp du lịch và trong một số trường hợp là chính quyền tỉnh, địa phương nếu như nguồn lực cho phép. Cũng đã có đầu tư đều đặn cải thiện các di sản được thế giới công nhận tại Huế và Hội An. Các khách sạn 4, 5 sao được TCDL xếp hạng. Tuy nhiên, tiến trình phân loại, xếp hạng không đồng nhịp với tốc độ phát triển và hầu hết các cơ sở mới được phát triển trong vùng chưa được xếp hạng. Các khách sạn nhỏ hơn được xếp hạng ở cấp tỉnh. Trong thực tế, thị trường đang đánh giá chất lượng thông qua các trang web “bình duyệt của đồng nghiệp” như , và . Phần lớn đầu tư vào đào tạo còn mang tính tình thế và được hỗ trợ bởi các tổ chức phi chính phủ và các dự án khác trong đó có dự án EU.15 Các khách sạn tốt hơn có hệ thống đào tạo tại chỗ. Điểm đến không có hệ thống quản lý chất lượng hiệu quả và do đó không thể có thương hiệu (1 nhãn hiệu đảm bảo chất lượng). Tuy nhiên, nhờ một dự án của tổ chức Lao động Quốc tế ILO, Quảng Nam đã có một nhãn hiệu “được làm thủ công tại Quảng Nam” hiện đang được thực hiện thí điểm. 2.6 Quản lý điểm đến hiện nay Quản lý điểm đến hiện nay chủ yếu thuộc trách nhiệm của Sở VHTTDL. Sở sau đó báo cáo lên UBND tỉnh và trong một số trường hợp, báo cáo lên TCDL và Bộ VHTTDL (Bộ VHTTDL có cơ quan đại diện tại Đà Nẵng). Tương tự, trong một số dịp, Viện NCPTDL trực thuộc TCDL hỗ trợ các tỉnh lập kế hoạch du lịch và hiện tại Viện đang xây dựng quy hoạch vùng cho 8 tỉnh. Nhà nước chịu trách nhiệm quản lý các di sản được thế giới công nhận nhưng để đảm bảo hiệu quả, trách nhiệm này được giao cho các UBND. Các di sản ở Huế và Hội An được quản lý tốt nhưng việc quản lý thánh địa Mỹ Sơn và khu dự trữ sinh quyển cù lao Chàm dường như cần được củng cố thêm. Hiện tại chưa có đơn vị nào để chia sẻ trách nhiệm chung giữa các ban ngành chính phủ có tác động tới du lịch hoặc giữa các Sở VHTTDL và khối tư nhân. Các Sở VHTTDL không có các cuộc gặp gỡ chính thức với khối doanh nghiệp (vốn là các hiệp hội được chính phủ phê duyệt như Hiệp hội Du lịch hoặc Hiệp hội Khách sạn). Ngay cả các tổ chức đại diện ngành cũng còn rất yếu. Bảng 1 minh họa tình trạng thành viên của các hiệp hội ở các tỉnh tính tới tháng 6 năm 2014: bảng cho thấy ngay cả ở Đà Nẵng là nơi các hiệp hội có đông thành viên tham gia nhất thì Hiệp hội Du lịch cũng chỉ đại diện 1 tỷ lệ rất nhỏ (khoảng 10%) tổng số doanh nghiệp du lịch tư nhân tại mỗi điểm đến. 14 Theo Travel Trade Gazette Asia, T5/ 2014 15 Dự án EU lên kế hoạch thử nghiệm nhãn Bông sen xanh cho khách sạn trong vùng và sẽ tiến hành đào tạo du lịch có trách nhiệm. Page 22
27. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) Bảng 1: Các hiệp hội đại diện ngành du lịch Đà Nẵng Huế Quảng Nam Hiệp hội Du lịch: Hiệp hội Du lịch Hiệp hội Du lịch 70 thành viên và 21 ban 25 thành viên 47 thành viên quản lý Hiệp hội Lữ hành: Hiệp hội Khách sạn 40 thành viên 40 thành viên Câu lạc bộ du lịch có trách nhiệm (điều hành tour) 7 thành viên Nguồn: phỏng vấn của Dự án EU Tóm lại, quản lý điểm đến vùng trong tình trạng từ yếu tới hoàn toàn chưa có: đây là một thách thức lớn nếu như du lịch của vùng muốn phát triển bền vững. 2.7 Công tác tiếp thị điểm đến hiện nay Các nguồn lực tài chính cho công tác tiếp thị rất hạn hẹp và không minh bạch. Không thể ước đoán được chi phí dành cho từng hoạt động tiếp thị cũng như tổng chi phí các hoạt động tiếp thị. Quảng Nam cho biết sẽ dành 66% ngân sách cho hoạt động tiếp thị tỉnh tự thực hiện và 33% ngân sách cho hoạt động chung nếu như các đề xuất hợp tác marketing được đề cập. Rõ ràng Đà Nẵng có ngân sách dành cho tiếp thị điểm đến lớn nhất. Gần đây thành phố đã giới thiệu thương hiệu “Đà Nẵng: Fantasticity” và trong 2 năm 2013 – 2014, Đà Nẵng đã tiến hành các hoạt động xúc tiến với các tuyến bay ở Narita, Nhật Bản, Kuala Lumpur, Malaysia và Busan, Seoul của Hàn Quốc. Đà Nẵng cũng hỗ trợ các hoạt động xúc tiến của các đại lý du lịch Úc, Hàn Quốc đồng thời thực hiện các hoạt động xúc tiến tại Mát‐xcơ‐va. Một số hoạt động được thực hiện cùng với các tỉnh khác và hãng hàng không Việt Nam. Sự sụp đổ của thị trường Trung Quốc gây tác động đáng kể tới thành phố và càng thúc đẩy nhu cầu tăng cường tiếp thị. Tới nay, 3 tỉnh đã hợp tác cùng xúc tiến du lịch được hơn 12 năm. Hiện tại, các tỉnh luân phiên chịu trách nhiệm, lãnh đạo và gây quỹ cho các sáng kiến chung. Kết quả là một số chiến dịch nhỏ và các tập quảng cáo đã được thực hiện chung (ví dụ tập quảng cáo các sự kiện năm 2014 (Sự kiện văn hóa, thể thao và du lịch tại Thừa Thiên – Huế, Đà Nẵng và Quảng Nam năm 2014) và một tập quảng cáo vùng với tựa đề: Huế ‐ Đà Nẵng – Quảng Nam: trung tâm của các kỳ quan. Tập quảng cáo này bao gồm các nội dung sau: Giới thiệu 3 điểm đến (TP Huế, TP Đà Nẵng và tỉnh Quảng Nam) Cảnh quan Văn hóa Các lễ hội Ẩm thực Hoạt động mua sắm Hoạt động giải trí Các khu nghỉ dưỡng, khách sạn (lựa chọn một số địa điểm tiêu biểu để quảng cáo) Giao thông Page 23
28. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) Các đại lý du lịch (chọn lọc) và Dịch vụ công cộng Không có trang web chung cho các hoạt động xúc tiến này. Mỗi tỉnh có trang web riêng: Năm 2002, TCDL đã giới thiệu một sáng kiến công – tư nhằm quảng bá du lịch theo tuyến Con đường di sản. Tuyến du lịch này trải dài từ Vinh tới Đà Lạt qua Huế, Đà Nẵng, Hội An và Nha Trang (1.500km). Đây là chủ đề năm du lịch quốc gia duyên hải Bắc Trung Bộ (Kỳ nghỉ hạnh phúc – Du lịch Di sản). Trong bài phỏng vấn với tạp chí Timeout (T5/2014) cùng nhìn lại kết quả của sáng kiến, có thể thấy rõ sáng kiến thiếu nguồn tài chính và nhân lực để thực hiện cũng như hợp tác hiệu quả giữa các tỉnh thành trong khu vực miền Trung để tiếp thị sáng kiến này. Không hề có tổ chức mang tính pháp lý nào để tiếp tục triển khai sáng kiến. Tuy vậy, ít nhất một công ty điều hành tour ở Huế vẫn tiếp tục xúc tiến sáng kiến này – 4 địa phương 1 điểm đến (bao gồm vườn quốc gia Phong Nha Kẻ Bàng tỉnh Quảng Bình) theo chủ đề Con đường di sản. Từ kinh nghiệm này có thể rút ra nhiều bài học để công tác quản lý điểm đến được thành công. Vùng duyên hải miền Trung Việt Nam được các đối tác thành lập năm 2013 và là 1 tổ hợp tiếp thị gồm các khách sạn 4‐5 sao, sân gôn và các nhà phát triển bất động sản trong vùng. Mục đích của sự hợp tác này là để lấp đầy sự thiếu hụt hiện tại trong tiếp thị điểm đến. Nguồn ngân sách của tổ chức vào khoảng 50.000USD (các thành viên đóng góp 600USD mỗi tháng) và đã thiết kế được một trang web chất lượng . Tổ chức Vùng duyên hải miền Trung Việt Nam thuê một chuyên gia tiếp thị và tham dự các sự kiện xúc tiến có chọn lọc. Thiết kế tốt nhưng xây dựng thương hiệu điểm đến có vẻ chưa dựa trên nghiên cứu thị trường chuyên sâu mà dường như đang nghiêng về sao chép ý tưởng thương hiệu Úc (vùng duyên hải Úc).16 Sáng kiến vùng duyên hải miền Trung cung cấp sản phẩm có chất lượng. Đây là điều quan trọng hứa hẹn sẽ xây dựng được thương hiệu tốt. Hiện tại vùng đang cân nhắc vấn đề mở rộng ra ngoài phạm vi 3 tỉnh. Một vấn đề 3 tỉnh và các tỉnh khác đều xác định được là tiềm năng tiếp thị sân bay quốc tế Đà Nẵng là một điểm tiếp cận chính đối với các kỳ nghỉ tại Việt Nam. Sân bay quốc tế Đà Nẵng hiện không phải là điểm tiếp cận đầu tiên khi khách đi du lịch tại Việt Nam hoặc ngay cả khi khách có dự định du lịch tại miền Trung. Hầu hết khách bay tới sân bay TP Hồ Chí Minh (SGN) hoặc Hà Nội (HAN) và vùng duyên hải miền Trung chỉ là một phần trong hành trình du lịch của họ. 2.8 Vấn đề nguồn nhân lực hiện nay 2.8.1 Giới thiệu Trong những năm gần đây, tốc độ phát triển nhanh chóng của hạ tầng và cơ sở phục vụ du lịch của 3 tỉnh đóng vai trò quan trọng trong cải thiện chất lượng dịch vụ du lịch. Sân bay Đà Nẵng đi vào hoạt đọng từ năm 2012, Huế đã nâng cấp đường bay của sân bay trong năm 2013, núi Bà Nà được đầu tư thành khu du lịch và giải trí. Cảng Tiên Sa ở Đà Nẵng và cảng 16 Cũng có một điểm đến vùng duyên hải miền Trung ở California được tiếp thị mạnh mẽ. Page 24
29. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) Chân Mây ở Lăng Cô (Huế) dự định tăng cường năng lực nhằm đón được 300.000 khách du lịch mỗi năm. Khu vực dọc theo sông Hàn sẽ được chuyển đổi thành khu du lịch. Các cơ sở lưu trú của 3 tỉnh được đầu tư và phát triển đáng kể và sẽ vượt quá nhu cầu. Sản phẩm hiện nay rất đa dạng với nhiều loại, quy mô và cấp độ: các sản phẩm có từ khách sạn 5 sao với thương hiệu quốc tế tới các khách sạn nhỏ và các cơ sở lưu trú thuộc các cấp độ khác nhau như khách sạn mini, nhà khách, cơ sở nghỉ tại nhà dân. Hiện nay, Đà Nẵng có gần 14.000 phòng. Ước tính tới năm 2015, Đà Nẵng sẽ có số lượng phòng đạt 15.760 phòng. Thừa Thiên Huế có 10.276 phòng khách sạn do 541 doanh nghiệp17 cung cấp. Quảng Nam có 4.700 phòng chủ yếu tập trung trong khu vực Hội An. Hội An có chính sách chỉ cấp phép cho các dự án xây dựng khách sạn, resort từ 3 sao trở lên nhằm mục đích cải thiện chất lượng dịch vụ cũng như phục vụ tốt hơn du lịch cộng đồng. Để duy trì năng lực cạnh tranh và theo kịp các điểm đến khác, rõ ràng là 3 tỉnh duyên hải miền Trung cần duy trì và nâng cao chất lượng. Chất lượng dịch vụ trước hết phụ thuộc vào chất lượng nguồn nhân lực. Đầu tư trong lĩnh vực đào tạo và chất lượng nguồn nhân lực du lịch vùng duyên hải miền Trung chưa tương ứng với cấp độ đầu tư trong ngành. Có sự mất cân bằng trong lực lượng lao động du lịch, hiện tồn tại tình trạng nguồn nhân lực vừa thừa vừa thiếu. Trong khi sinh viên tốt nghiệp đại học, cao đẳng, trường đào tạo nghề du lịch, sinh viên sau đại học từ khoa du lịch (chuyên ngành quản lý du lịch và khách sạn) thất nghiệp, vẫn thiếu nguồn nhân công được đào tạo, có các kỹ năng nghề, kỹ năng giao tiếp, ngoại ngữ và quản lý. Ngoài lĩnh vực khách sạn, nhu cầu đào tạo du lịch còn rất lớn. Sự thiếu hụt nguồn nhân lực chất lượng trong vùng có thể tóm tắt ngắn gọn như sau: 2.8.2 Kỹ năng nghề Chất lượng nguồn nhân lực không đồng đều, kỹ năng nghề và kỹ năng ngoại ngữ không tương xứng với nhau. Không có hệ thống đào tạo ngành thường xuyên chú trọng vào nâng cấp sản phẩm du lịch của điểm đến. Các doanh nghiệp trong vùng phàn nàn về chất lượng đào tạo của giáo dục du lịch, từ đào tạo ở cấp cao đến đào tạo nghề, đào tạo trung cấp và sơ cấp. Theo một số giám đốc khách sạn và các công ty điều hành tour được phỏng vấn, sinh viên tốt nghiệp các trường du lịch không thể bắt tay vào làm việc ngay lập tức do thiếu các kỹ năng nghề (ngoại trừ nấu ăn và phục vụ buồng), thiếu kỹ năng làm việc và ngoại ngữ. Do đó, sau khi tuyển dụng nhân viên, các doanh nghiệp phải đào tạo họ tại chỗ hoặc kèm cặp họ trong khoảng thời gian từ 3‐6 tháng. Có nhiều ý kiến khác nhau về sinh viên tốt nghiệp các trường du lịch trong vùng. Mặc dù phần lớn các khách sạn phàn nàn về chất lượng giáo dục và sinh viên tốt nghiệp các trường khách sạn, một số khách sạn có thương hiệu hàng đầu đã tích cực hợp tác với các trường trong việc cung cấp nguồn lực và các khóa đào tạo lực lượng lao động cho họ hoặc đào tạo thêm kỹ năng cho sinh viên khi họ tuyển mới. Một số khách sạn (Crowne Plaza Hotel, InterContinental, Hoàng Anh Gia Lai, v.v ) có ngân sách đào tạo và các chương trình đào tạo tại chỗ một cách bài bản, cũng như có hội đồng quản lý đào tạo chuyên biệt. Trong số các nghề được dạy tại các trường đào tạo nghề và các trường trung cấp, nấu ăn và phục vụ buồng dường như được sử dụng nhiều nhất. Sinh viên từ các khoa khác như lễ tân hoặc quản lý cấp thấp (giám sát viên, trợ lý trưởng phòng) hạn chế về giao tiếp và ngôn ngữ hoặc kinh nghiệm làm việc dưới 2 năm, sẽ gặp khó khăn trên thị trường lao động. Mặt khác, việc tuyển dụng cho công việc phục vụ buồng thường thu hút các lao động không có kỹ năng, họ tìm kiếm công việc với các 17 Chỉ có 13,5% các doanh nghiệp này là thành viên của hiệp hội khách sạn/du lịch. Page 25
30. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) khóa đào tạo ngắn hạn: thanh niên thường miễn cưỡng dành 3 năm để đào tạo trong khoa phục vụ buồng của các trường đào tạo nghề du lịch, do đó hầu hết các trường du lịch hiện nay chỉ cung cấp các khóa đào tạo ngắn hạn (2‐3 tháng) về nghiệp vụ phục vụ buồng. Các doanh nghiệp du lịch thực tế thích sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học chuyên về ngoại ngữ hơn là từ các trường du lịch, do họ thiếu năng lực đào tạo ngoại ngữ. Ngoài ra, phải mất nhiều năm để nhân viên có đủ năng lực về ngoại ngữ trong khi các tri thức trẻ tốt nghiệp các trường đại học chuyên ngành ngoại ngữ dự kiến chỉ mất 3‐6 tháng để đào tạo kỹ năng nghề. Ví dụ, để có được chứng chỉ hành nghề hướng dẫn viên du lịch cho khách du lịch trong và ngoài nước, sinh viên tốt nghiệp chỉ phải trải qua một khóa đào tạo ngắn hạn tại một cơ sở đào tạo du lịch đã được Tổng cục Du lịch phê duyệt. Tiếng Anh là ngôn ngữ phổ biến nhất với số lượng lớn sinh viên. Tuy nhiên, các ngoại ngữ khác như tiếng Trung, tiếng Hàn, tiếng Thái, tiếng Nga vv không được xem xét đào tạo, mặc dù thực tế là gần đây vẫn có 47 chuyến bay hàng tuần từ Trung Quốc đến Đà Nẵng, và thị trường không nói tiếng Anh rộng lớn này cung cấp đến khoảng 60% khách du lịch quốc tế tới thành phố. Ngày cũng càng có nhiều khách du lịch đến từ Hàn Quốc, Nhật Bản và Nga, nhưng hiện đang thiếu nghiêm trọng đội ngũ nhân viên nói các ngôn ngữ này trong ngành du lịch của vùng. Hầu hết các trường du lịch và khách sạn hiện nay chỉ đào tạo các nghề khách sạn cơ bản mang tính truyền thống. Các lĩnh vực liên quan khác của ngành cũng cần đào tạo về kỹ năng phục vụ khách hàng và giao tiếp gồm có spa và chăm sóc sức khỏe, bãi biển, điểm thăm quan du lịch, di tích, viện bảo tàng, công viên vui chơi, phục vụ trên tàu thủy du lịch, lái xe taxi, vv Các lĩnh vực này hiện nay không được giải quyết và không có nơi đào tạo nào của Chính phủ và các trường. 2.8.3 Kỹ năng quản lý Hiện nay không có đủ quản lý chuyên nghiệp dưới hình thức nhân sự được đào tạo tốt và có kinh nghiệm trong ngành. Không có hệ thống đào tạo thường xuyên tại chỗ của ngành. Phần lớn quản lý trong các khách sạn có được kinh nghiệm thông qua thực hành hoặc các khóa đào tạo tại chỗ. Ngoại trừ một số khách sạn hàng đầu có thương hiệu, ít khi ban quản lý có đủ các kỹ năng cần thiết (lập kế hoạch, giám sát, bán hàng và marketing, quản lý doanh thu, nhân sự, kế toán, quản lý trang web) Chất lượng công việc của sinh viên tốt nghiệp các khóa đào tạo quản lý ngắn hạn, đặc biệt là quản lý kinh doanh khách sạn và nhà hàng, quản lý du lịch, vv không được các doanh nghiệp đánh giá cao. Hầu hết các khách sạn được điều tra đều cho rằng họ không muốn sử dụng các sinh viên này vào các vị trí quản lý, thậm chí là vào các vị trí cấp thấp như giám sát quản lý bộ phận và trợ lý, do thiếu kinh nghiệm làm việc thực tế. Mặt khác, chính các trường đào tạo cũng đồng ý rằng sinh viên tốt nghiệp còn yếu về kỹ năng giao tiếp và ngoại ngữ. Phương pháp quản lý trong các doanh nghiệp du lịch không tương thích với giáo án giảng dạy của các trường, tạo ra sự chênh lệch trong giáo trình của các trường, đặc biệt các trường đào tạo cấp cao. Không có trường nào trong số các trường điều tra hướng đến chuỗi giá trị du lịch rộng lớn bao gồm quản lý bãi biển và quản lý khu vực vui chơi giải trí, spa và chăm sóc sức khỏe18, hoặc các chương trình đào tạo khác về kỹ năng phục vụ khách hàng, kỹ năng giao tiếp cho các vị trí quản lý tại các điểm di tích kháng chiến hoặc các điểm di sản văn hóa và lịch sử. Đây là một sự thiếu hụt lớn. 18 Trường Cao đẳng Nghề Du lịch Huế sẽ giới thiệu kỹ năng này. Page 26
31. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) Các cán bộ quản lý du lịch trong các sở du lịch của nhà nước hoặc các chủ tịch Ủy ban Nhân dân xã ở các địa bàn du lịch thường thiếu kỹ năng quản lý du lịch vùng và cần tham gia các khóa đào tạo về quản lý, du lịch có trách nhiệm, du lịch cộng đồng, marketing, quản lý sự kiện và tiếng Anh. Các khóa đào tạo này thường không được cung cấp một cách hệ thống. 2.8.4 Đào tạo tại chỗ tại các khách sạn Nhìn chung, đào tạo tại chỗ tại các khách sạn 4‐5 sao được lên kế hoạch và tiến hành định kỳ. Tuy nhiên, việc giám sát đào tạo tại chỗ và đánh giá sau đào tạo lại chưa được thực hiện tốt. Tại một số khách sạn, kỹ năng nghề và năng lực đào tạo của đào tạo viên còn hạn chế. Do đó, đào tạo tại chỗ chưa đem lại cải thiện trong chất lượng nguồn nhân lực. Các khách sạn nên chủ động hình thành các nhóm chuyên gia (ngoài khách sạn) để hỗ trợ công tác đào tạo tại chỗ thông qua các bước sau: o Đánh giá chất lượng nguồn nhân lực hiện có o Đóng góp phương pháp, nội dung đào tạo o Đánh giá độ hiệu quả sau đào tạo. Sau khi trở về doanh nghiệp, một số đào tạo viên chưa thực hiện đào tạo nhằm truyền đạt, lan tỏa kiến thức được đào tạo. Một số đào tạo viên không có đủ điều kiện để làm được việc đó trong khi những đào tạo viên khác coi kiến thức được đào tạo là tài sản riêng và không muốn chia sẻ với đồng nghiệp. 2.8.5 Các vấn đề nhân sự khác: Nguồn thu từ du lịch nhìn chung thấp, một phần do các tác động của mùa tới du lịch và thiếu công việc thường xuyên. Có nguồn lao động dư thừa do tình trạng đào tạo dư thừa (cung quá cầu) nhưng chất lượng đào tạo bị đánh giá thấp, đặc biệt các kỹ năng công việc, kỹ năng giao tiếp và khả năng ngoại ngữ. Tại 3 tỉnh, có tới 10 cơ sở đào tạo về du lịch và khách sạn. Hàng năm, có hàng nghìn sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, cao đẳng, trường trung cấp và sơ cấp. Tuy nhiên, công tác đào tạo không tương ứng với thực tế và đáp ứng được nhu cầu của doanh nghiệp. Do đó tồn tại một nghịch lý là một số lượng lớn sinh viên không có việc làm trong khi các doanh nghiệp thiếu lao động được đào tạo và có kỹ năng. Tốc độ phát triển nhanh chóng của các nguồn cung (khách sạn, resort mới xây dựng) dẫn tới sự xáo trộn nhân sự lớn. Các khách sạn mới mở cửa có xu hướng thu hút nhân sự có kỹ năng và các quản lý từ các cơ sở khác bằng cách tuyển dụng họ vào những vị trí cao hơn và có chế độ đãi ngộ tốt hơn. Hiện tại tình trạng chuyển chỗ làm đang diễn ra khá nhiều. Tương tự như vậy, các đại lý du lịch tại các vùng sâu, xa phải nỗ lực tìm kiếm và duy trì lực lượng lao động có kỹ năng, ổn định. Do thiên chức chăm lo cho gia đình, phụ nữ thường có xu hướng tìm kiếm các công việc ngoài ngành du lịch khi đến độ tuổi nhất định. Trừ một số khách sạn có tên tuổi, phần lớn các khách sạn và đại lý du lịch không có lộ trình thăng tiến trong công việc cho nhân viên. Vì những lý do trên, người lao động thường không muốn làm việc lâu dài với các doanh nghiệp này. Công tác hướng nghiệp và tư vấn nghề nghiệp cho sinh viên trước khi tuyển sinh chưa được tốt. Kết quả là chỉ khi bắt đầu đi làm, sinh viên tốt nghiệp mới nhận ra chuyên ngành học của mình không phù hợp và họ thường quyết định bỏ việc, gây lãng phí nguồn lực đào tạo. Page 27
32. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) 2.8.6 Các tiêu chuẩn cung cấp đào tạo Chương trình đào tạo nghề cho ngành du lịch và khách sạn (cấp trường trung cấp và cao đẳng ở Việt Nam) hiện có sẵn bộ tiêu chuẩn VTOS để các đơn vị năng lực tuân theo một tiêu chuẩn. Các chương trình đào tạo du lịch ở cấp cao hơn hiện không có quy định chung nào. Lý do là du lịch hầu như là chuyên ngành phụ tại các trường đại học ngoại ngữ, thương mại hoặc kinh tế. Các thiết bị phục vụ giảng dạy, thực hành như phòng ngủ mẫu, bếp, phòng ăn, phòng học ngoại ngữ tại các trường nghề (trừ trường cao đẳng nghề Du lịch Huế) còn nhiều khó khăn và thiếu thốn ngay cả những trang thiết bị căn bản nhất. Hiện kỹ năng giao tiếp và ngoại ngữ chưa được quan tâm nhiều và đây là một mối quan ngại: đội ngũ giảng viên không có kỹ năng chuyên nghiệp và kỹ năng ngoại ngữ. 2.8.7 Kết luận Tóm lại, trong khi vùng có nguồn cung tương đối về cơ sở đào tạo và lượng sinh viên được đào tạo, vẫn tồn tại tình trạng bất cập so với nhu cầu thực tế của ngành. Các trường cao đẳng nghề còn được trang bị nghèo nàn. Các khía cạnh chính trong quản lý điểm đến chưa được đề cập trong đào tạo. chưa có hệ thống đào tạo liên tiếp cho ngành. Page 28
33. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) Các khóa học chính bậc đại học trong vùng Khoa Du lịch – Đại học Huế Du lịch: Kinh tế Du lịch, Quản lý tour và hướng dẫn du lịch Quản trị kinh doanh: Quản trị kinh doanh du lịch; Tổ chức và quản lý sự kiện; Du lịch, truyền thông và tiếp thị dịch vụ; Đặt tour trên thương mại điện tử Đại học Phú Xuân Quản trị kinh doanh du lịch Việt Nam học (Địa lý du lịch, văn hóa, du lịch) Đại học Quảng Nam (Văn hóa và Du lịch) Đại học Kinh tế ‐ Đại học Đà Nẵng Quản trị kinh doanh du lịch và dịch vụ Đại học sư phạm Đà Nẵng Việt Nam học (Văn hóa và Du lịch) Page 29
34. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) Các khóa học chính bậc đào tạo nghề trong vùng Trường cao đẳng nghề Du lịch Huế, Đà Nẵng Chương trình 3 năm (Quản trị khách sạn, Nhà hàng, Hướng dẫn nấu ăn, Quản lý Du lịch, Hướng dẫn Du lịch) Chương trình 2 năm (Quản trị khách sạn, Nhà hàng, Hướng dẫn nấu ăn, Quản lý Du lịch, Hướng dẫn Du lịch) Khóa ngắn hạn: theo yêu cầu của doanh nghiệp Trường cao đẳng nghề Du lịch Đà Nẵng Trường cao đẳng nghề Hoàng Diệu: Quản trị khách sạn Quản trị nhà hàng Điều hành nhà hàng Trường cao đẳng nghề Đà Nẵng Quản trị khách sạn Hướng dẫn viên Cử nhân nghề (lễ tân, phục vụ buồng, nhà hàng) Trường cao đẳng nghề Việt Úc Chương trình 3 năm (Quản trị khách sạn, Quản trị tour, Nghiệp vụ lễ tân, Hướng dẫn nấu ăn, hướng dẫn du lịch) Chương trình 2 năm (Nghiệp vụ lễ tân, Nghiệp vụ phục vụ buồng; Nhà hàng, Hướng dẫn nấu ăn; Đại lý lữ hành; Tiếp thị Du lịch; Kế toán doanh nghiệp) Khóa học dưới 1 năm (Nghiệp vụ lễ tân; Nghiệp vụ khách sạn; Kỹ thuật nấu ăn; Pha chế đồ uống; Kỹ thuật bartender; Quản trị khách sạn; An ninh khách sạn) Lưu ý: Trường cao đẳng nghề Du lịch Đà Nẵng đang thực hiện xây dựng cơ sở vật chất mới. Trường cao đẳng nghề Du lịch Mường Thanh ở Hà Nội đang lên kế hoạch tổ chức các khóa đào tạo mới cho nhân viên và cán bộ quản lý du lịch tại khách sạn Mường Thanh, Đà Nẵng. Page 30
35. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) 3. Điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức Dù có các thử thách và yếu kém trong công tác tiếp thị hiện thời, cần phải lưu ý là điểm đến kết hợp này có nhiều thế mạnh và cơ hội. Thách thức ở đây là tìm ra cách giải quyết các điểm yếu và nắm bắt được cơ hội. Trong hầu hết các trường hợp, những vấn đề này chỉ có thể giải quyết khi có sự hợp tác. 3.1 Điểm mạnh Sản phẩm . Điểm đến có đa dạng sản phẩm đáp ứng nhu cầu đa dạng của thị trường . Vùng có tính đa dạng . Vùng có nhiều điểm đến nổi tiếng (phải tới thăm) của Việt Nam: Huế, Hội An và đặc biệt là Đà Nẵng . Truyền thống văn hóa phong phú, di sản, đền đài, lễ hội, cộng đồng dân tộc thiểu số . Ngày càng nhiều resort, spa cao cấp, suối nước nóng tiềm năng . Cố đô Huế, nội đô, sông Hương, lăng tẩm (di sản thế giới được UNESCO công nhận) . Hội An – Di sản thế giới được UNESCO công nhận nổi tiếng với khách du lịch quốc tế, mua sắm, may mặc . Dân số trẻ năng động, các trải nghiệm Việt Nam đích thực, lòng hiếu khách, du lịch nghỉ tại nhà dân (đặc biệt ở Hội An) . Một số bãi biển hoang sơ (Lăng Cô, Hải Vân) . Tour du lịch bằng xe máy tớ núi non, làng quê . Phong cảnh đẹp, bờ biển và các khu vực được bảo tồn (Sơn Trà, Bạch Mã, Bà Nà ) . Các điểm du lịch cuốn hút khách nội địa (Bà Nà Hills) . Lịch sử độc đáo, di tích chiến tranh. Cựu chiến binh từ Việt Nam, Mỹ, Hàn Quốc, Úc quan tâm . Trải nghiệm lặn tuyệt vời . Mở rộng sản phẩm gôn . Ẩm thực truyền thống, ẩm thực cung đình Huế, ẩm thực biển . Trải nghiệm văn hóa Việt Nam . Điểm đến an toàn, ổn định . Nhìn chung không đắt đỏ (đáng đồng tiền bỏ ra) . Nhiều đơn vị điều hành tour cung cấp đa dạng dịch vụ . Một số đơn vị điều hành tour có trách nhiệm và sáng kiến Page 31
36. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) Thị trường . Thị trường nội địa rất mạnh tăng cường thêm tính khả thi và tính bền vững về kinh tế của điểm đến . Gần với các thị trường lớn Đông Bắc Á và Đông Nam Á . Mạng lưới của hãng Hàng không Việt Nam . Khách sạn sang trọng và tập đoàn marketing gôn của khu vực duyên hải miền Trung Việt Nam Đào tạo . Trường Cao đẳng Nghề Du lịch Huế và ngành giáo dục sôi động ở Đà Nẵng . Đào tạo về du lịch có trách nhiệm của Dự án EU . Lực lượng lao động dồi dào (nhưng không có kỹ năng phù hợp) Điều phối . Các quy hoạch tổng thể về du lịch có sẵn . Hỗ trợ của UNESCO, Dự án EU, ILO và các tổ chức phi chính phủ khác . Các lễ hội truyền thống đang phục hồi . Sự quan tâm sâu sắc của Sở VHTTDL và Ủy ban Nhân dân các tỉnh trong việc thu hút và thúc đẩy các dự án đầu tư 3.2 Các điểm yếu cần giải quyết Sản phẩm . Thời gian lưu trú ngắn . Quá dư thừa cơ sở lưu trú . Có báo cáo về việc bán không đúng sản phẩm và dịch vụ của các đơn vị điều hành tour, dẫn đến khách hàng có ấn tượng xấu và không hài lòng . Tiêu chuẩn dịch vụ không thống nhất và đôi khi thấp . Hoạt động dành cho du khách về ban đêm ở một số thành phố còn nghèo nàn . Hoạt động mua sắm yếu (ngoại trừ Hội An) . Ít sản phẩm sang trọng nhất là về tàu du lịch, du lịch sinh thái/môi trường dành cho khách cao cấp . Bờ biển bị khai thác quá mức, bị xói mòn và bị đe dọa do bão tố . Các nhà đầu tư chưa có kinh nghiệm về du lịch, do niềm tin chủ quan vào thành công trong tương lai, phụ thuộc nhiều vào vốn vay và bị ảnh hưởng bởi các cuộc khủng hoảng, đã để lại nhiều công trinh xây dựng dang dở . Các tiêu chuẩn quản lý bãi biển còn yếu kém . Tiêu chuẩn của các khu nghỉ dưỡng nước khoáng và nhiều điểm du lịch nội địa truyền thống còn thấp Page 32
37. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) . Một số điểm du lịch có hiện tượng quá đông khách tham quan . “Con đường di sản” dọc quốc lộ 1 thiếu tính hấp dẫn. . hệ thống thoát nước ngay trên bãi biển và chất lượng nước gần các thành phố thấp . Hiện tượng vứt rác bừa bãi . Các cảng biển du lịch bị quá tải . Các vấn đề về trách nhiệm và môi trường bắt đầu được đề cập lại ở các thị trường du lịch phát triển khi khủng hoảng kinh tế toàn cầu được giải quyết Thị trường . Nghiên cứu thị trường để định hướng phát triển còn rất hạn chế . Chậm trễ trong việc báo cáo các số liệu thống kê du lịch (đến tháng 7/2014 Tổng cục Du lịch vẫn chưa có được các số liệu thống kê năm 2013) . Thiếu công tác điều tra nhu cầu du khách . Cả cơ quan quản lý địa phương và các doanh nghiệp đều đầu tư rất hạn chế cho hoạt động marketing du lịch, ngoại trừ một số khách sạn mang thương hiệu quốc tế đã dành cho marketing khoản chi phí khá cao. . Về tổng thể các trang website đều nghèo nàn. Không có các ứng dụng dành cho du khách . Hoạt động marketing của Tổng cục Du lịch rất hạn chế . Thiếu nhận biết về vùng như là một “điểm du lịch nghỉ dưỡng“ ở tất cả các thị trường ngoại trừ thị trường nội địa. . Nguy cơ từ việc phụ thuộc quá nhiều vào một số thị trường gửi khách . Khó khăn trong công tác điều phối hoạt động marketing ở cả cấp tỉnh và vùng . Hiểu biết giới hạn về ‘marketing’ khi gắn khái niệm này với ‘xúc tiến’ . Hiểu biết giới hạn về ‘xây dựng thương hiệu’ như một quá trình đảm bảo chất lượng sản phẩm nhất quán. . Giá vé hàng không để tiếp cận điểm đến cao hơn so với các điểm đến cạnh tranh khác, ít các đường bay trực tiếp, thuê bao chuyến và hàng không giá rẻ đến vùng. . Hiểu biết hạn chế về sản phẩm đa dạng dành cho từng thị trường để có thể lưu giữ du khách lâu hơn . Có sự lộn xộn về ‘thương hiệu”. Việc xây dựng thương hiệu chuẩn yếu hoặc không tồn tại Đào tạo . Các địa phương và các lĩnh vực đều đầu tư ít cho đào tạo . Có sự chênh lệch lớn giữa đầu ra của các cơ sở đào tạo và nhu cầu của doanh nghiệp . Chảy máu lao động có tay nghề đến các thành phố khác (nơi trả lương cao hơn) . Dịch chuyển lao động có tay nghề đến các khách sạn mới (thay đổi chỗ làm) . Nhiều thay đổi trong tiêu chuẩn và điều kiện đào tạo . Kỹ năng ngoại ngữ hạn chế, nhất là cho các thị trường khách châu Á quan trọng Page 33
38. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) . Các vấn đề về chất lượng, thiếu lao động đã qua đào tạo, dịch vụ không nhất quán, giá cả biến động, xếp hạng cơ sở lưu trú thiếu độ tin cậy, vệ sinh, giao thông, các điểm tham quan chất lượng thấp, tiêu chuẩn tàu thuyền, Điều phối . Công tác quản lý phân tán các hoạt động du lịch của nhiều cơ quan khác nhau cần được điều phối . Sự điều phối với khối doanh nghiệp còn hạn chế . Không có phương thức mang tính hệ thống cho việc gây quỹ marketing và quản lý du khách . Việc giám sát ý kiến phàn nàn của du khách và quy trình phân tích chưa được điều phối . Chưa có sự chuẩn bị cho những mâu thuẫn giữa các du khách có quốc tịch khác nhau và giữa du khách với người dân địa phương . Việc truyền đạt thông tin kém: khối doanh nghiệp không được biết về các kế hoạch du lịch của địa phương và vị trí của họ ở đâu trong những kế hoạch đó . Các tỉnh cạnh tranh lẫn nhau để thu hút khách và đầu tư du lịch (VD: 3 sân bay quốc tế) . Công tác quản lý điểm đến, đặc biệt đối với du lịch đại trà . Các điểm đầu tư du lịch bị đình trệ và bỏ rơi . Thiếu sự cam kết thực sự đối với du lịch có trách nhiệm, cho dù là một số người tiền phong . Giao thông công cộng, giao thông đia phương về tổng thể cần phải bàn thêm. Dịch vụ vận chuyển đường sắt có tiêu chuẩn thấp . Du lịch cộng đồng và du lịch làng dân tộc vượt quá mức cầu. Các cơ quan quản lý thiếu ý tưởng phát triển sản phẩm: cần kích thích các doanh nghiệp vừa và nhỏ làm điều này. . Ô nhiễm biển và các con sông. Việc đánh bắt hải sản quá mức. . Thiếu cây xanh phủ trên các cồn cát . Công tác quản lý du lịch tàu biển 3.3 Các cơ hội cần nắm bắt: Sản phẩm . Bán hàng theo chất lượng, không theo giá. Nhấn mạnh vào giá trị mua được, không phải vào giá rẻ. . Đưa ra đảm bảo về chất lượng (thương hiệu) . Tiếp tục mở rộng sản phẩm di sản (Quy hoạch bảo tồn di sản Huế) . Các hoạt động về đêm dành cho du khách . Chiến lược gắn lịch sự kiện với các mạng đặt phòng khách sạn . Cải thiện hình ảnh và công tác quản lý các di sản Chàm: Thánh địa Mỹ Sơn, Bảo tàng Chàm, Cù lao Chàm. Nâng cấp công tác quản lý. . Khai thác tốt hơn các khu bảo tồn để phát triển du lịch sinh thái cao cấp . Điểm đến thân thiện và an toàn cho du khách Châu Á, sự phù hợp với món ăn . Khí hậu ấm hơn so với Nga, Hàn Quốc, Nhật Bản, Bắc và Đông Bắc Trung Quốc (Bắc Kinh, Thiên Tân, Hồ Bắc, Mãn Châu Lý) Page 34
39. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) . Gần với Úc hơn Thái Lan và Myanmar . Điểm đến tốt cho khách du lịch ba lô (sẽ là những du khách cao cấp trong tương lai) . Vòng cung Di sản ( của ILO) trở thành tuyến du lịch ngày càng hấp dẫn . Tuyến đường sắt lịch sử (đặc biệt chặng qua đèo Hải Vân) . Tăng cường bán vào mùa đông các sản phẩm không phụ thuộc thời tiết . Các lễ hội và sự kiện vào mùa thấp điểm . Hồ, sông, các vùng sâu trong đất liền . Các cửa hàng du lịch . Cảng tàu biển/Cửa hàng miễn thuế . Các sáng kiến thành phố xanh . Chương trinh Bông sen xanh được triển khai Thị trường . Cự ly gần với các đầu mối giao thông hàng không lớn như Singapore, Bangkok và Hong Kong . Cự ly gần với thị trường gửi khách lớn nhất thế giới vào năm 2030 (Trung Quốc) – khu nghỉ biển quốc tế gần nhất dành cho những du khách Trung Quốc đến lần đầu tiên . Nhu cầu ngày càng tăng đối với di sản và văn hóa trên phạm vi toàn cầu, nhất là với các yếu tố giáo dục và giao lưu . Nhu cầu nghỉ biển ngày càng tăng trên phạm vi toàn cầu (nhưng nguồn cung cũng tăng) . Thị trường khách Nga và Ấn Độ tăng mạnh, thị trường khách Úc cũng nổi lên . Thu hút thêm các tuyến hàng không, hãng hàng không giá rẻ và thuê bao chuyến . Trang bị thêm kỹ năng công nghệ thông tin và khai thác các công ty công nghệ thông tin Việt Nam. . Giảm phụ thuộc vào thị trường khách chính – bớt rủi ro . Ngăn cản việc giảm giá như một phương tiện đối phó với khủng hoảng . Tính thêm giá (có lý do chính đáng) vào các dịp lễ hội nổi tiếng, Tuần lễ vàng, . Các thị trường ngách có tiềm năng như du lịch đánh bạc, du lịch tâm linh, du lịch chăm sóc sức khỏe . Thu hút thêm các hãng tàu biển . Chiến lược du lịch biển hợp tác về vệ sinh bãi biển, cải thiện chất lượng nước, cung cấp hải sản, các hoạt động trên biển và trên sông Hàn, tuyến đường sông nối tới Hội An. . Hướng dẫn rõ ràng và tập huấn cho các quan chức địa phương về luật quy hoạch liên quan đến khả năng tiếp cận bờ biển, xói mòn, xả nước thải và khu vực bảo vệ bờ biển . Phối hợp với Quỹ thiên nhiên hoang dã (WWF) thực hiện chiến dịch ‘Bảo vệ nguồn lợi hải sản của chúng ta’ (SOS) để khuyến khích việc đánh bắt bền vững . Tăng cường marketing thị trường nội địa để lấp bớt các khoảng trống trong công suất sử dụng phòng khách sạn . Nhắm đến các hãng lữ hành Việt Nam lưu trú khách nhiều đêm trong vùng . Nhắm đến các hãng lữ hành quốc tế hiện đang đưa khách đến Thailand, Malaysia, mà chưa đưa đến Việt Nam. Page 35
40. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) . Tour tự do và đặt giữ chỗ qua mạng sẽ chiếm ưu thế trong tương lai . Đối tác marketing . Nhắm đến cộng đồng Việt kiều ở nước ngoài . Nắm bắt dòng khách đổi hướng từ Thailand do những bất ổn thường xuyên. . Áp dụng các tiêu chuẩn cao hơn cho hoạt động tàu thuyền, Đào tạo . Tập huấn cho đội ngũ ngoài ngành du lịch (cảnh sát, tàu thuyền, lái xe taxi, etc.) . Tập huấn cho các hướng dẫn viên và nhân viên thông tin du lịch về toàn vùng . Chia sẻ nguồn lực . Trao đổi giảng viên, chương trình, giáo trình, giữa các trường đào tạo du lịch . Thỏa thuận hợp tác giữa các hãng lữ hành, khách sạn và các trường đào tạo . Phối hợp tập huấn với các Câu lạc bộ hướng dẫn viên, lữ hành, . Đào tạo ngoại ngữ . Tăng cường năng lực của cán bộ các Sở VH‐TT‐DL về quản lý điểm đến và marketing . Tập huấn cho khối quản lý và khối doanh nghiệp cùng với nhau. Điều phối . Nhu cầu đối với Cơ chế điều phối quản lý điểm đến là giúp cơ quan quản lý và doanh nghiệp cùng hợp tác và chia sẻ trách nhiệm . Tạo quỹ cho các hoạt động phối hợp. Các phương án tạo quỹ gồm: o Đóng góp của các tỉnh o Đóng góp của Tổng cục du lịch o Đóng góp của các tổ chức phi chính phủ o Các khoản phí xuất/nhập cảnh áp dụng với khách du lịch/các cơ sở lưu trú du lịch o Các khoản phí dịch vụ (thanh toán cho các nghiên cứu vv ) o Tỷ lệ thuế trong doanh số bán hàng o Đóng góp vào trách nhiệm xã hội của công ty và các khoản ưu đãi về thuế o Các hỗ trợ khác của Chính phủ ở cấp trung ương o Phí hợp tác xúc tiến với các đối tác khác ở Việt Nam và nước ngoài o Phí khách sạn dựa trên số lượng phòng o Phí nhà hàng dựa trên số chỗ ngồi o Phí bán lẻ dựa trên kích cỡ/loại hình cửa hàng o Phí tại các điểm thăm quan du lịch, viện bảo tàng dựa trên số lượng khách thăm quan hàng năm o Phí biểu diễn tại các nhà hát/biểu diễn nghệ thuật dựa trên số lượng vé bán o Phí áp dụng cho các công ty theo định hướng tổ chức tour/dịch vụ dựa trên số nhân viên o Phí áp dụng cho các đơn vị cung cấp dịch vụ thăm quan (bằng xe buýt/tàu thuyền) và cung cấp xe dựa trên số lượng phương tiện o Phí địa điểm tổ chức sự kiện dựa trên diện tích sử dụng o Các đóng góp của các công ty điều hành tour Page 36
41. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) o Phí nhập cảnh áp dụng với hành khách tàu biển o Phí xất cảnh tại các sân bay o Các khoản phí hàng năm áp dụng cho các cơ sở phát triển quá gần bờ (ví dụ các khu du lịch được xây dựng trên bãi biển) o Các khoản phí hàng năm áp dụng cho các điểm xây dựng ven biển bị bỏ rơi o Phí hội viên hàng năm o Đóng góp của ngành vào ngân sách marketing có thể được nâng lên và mở rộng o Các hoạt động xúc tiến chung với các đối tác khác ở Việt Nam và nước ngoài o Các khoản phí về đào tạo và sử dụng thương hiệu trong tương lai . Cung cấp thông tin chính xác về nguồn cung cơ sở lưu trú và công suất sử dụng phòng trong tương lai cho các nhà đầu tư . Khuyến khích các danh mục đầu tư phi lưu trú dựa trên cơ sở đáp ứng các nhu cầu (i) của thị trường nội địa (điểm tham quan, vui chơi giải trí) và (ii) thị trường quốc tế (VD: mua sắm) . Các Sở VHTTDL cần tập trung vào việc cải thiện công suất sử dụng phòng, chất lượng và lợi nhuận của các doanh nghiệp du lịch vừa và nhỏ (gia tăng giá trị, không giảm giá) . Hướng dẫn rõ ràng và tập huấn cho các quan chức địa phương về luật quy hoạch liên quan đến khả năng tiếp cận bờ biển, xói mòn, xả nước thải và khu vực bảo vệ bờ biển . Tăng sức cạnh tranh và tăng cường marketing cho các sân bay: bùng nổ các đường bay hàng không giá rẻ, cơ hội thu hút các chuyến bay thuê bao và các đường bay định kỳ . Mở rộng các nhóm hãng lữ hành có trách nhiệm . Tăng cường năng lực cho các Hiệp hội du lịch để thực sự là đại diện cho khối doanh nghiệp . Đưa các doanh nghiệp (và các cơ quan quản lý của Chính phủ) cùng giải quyết các vấn đề (du lịch có trách nhiệm). 3.4 Các mối đe dọa Các khó khăn về chính trị đối với thị trường quốc tế tiềm năng lớn nhất là Trung Quốc, dẫn đến sự sụt giảm nhu cầu và những hạn chế không thể dự báo trước đối với du lịch outbound của Trung Quốc Bão và siêu bão Các hình thức xói mòn bờ biển lâu dài Bất ổn trong toàn khu vực Mực nước biển dâng Các khủng hoảng du lịch (bệnh SARS, cúm gia cầm, vv ) Đầu tư mạnh mẽ vào marketing của các đối thủ cạnh tranh Đầu tư mạnh mẽ vào phát triển xanh của các đối thủ cạnh tranh Mất thị trường nội địa sang các điểm đén lân cận do ngày càng có nhiều người Việt đi du lịch nước ngoài Chi phí nhiên liệu máy bay (du lịch đường dài) Page 37
42. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) 4. Chiến lược phát triển đến năm 2020 4.1 Tầm nhìn chiến lược tổng thể Tầm nhìn tổng thể là xây dựng vùng liên kết gồm ba tỉnh Một điểm đến nghỉ dưỡng được quốc tế công nhận, có thể lưu trú số lượng khách du lịch lớn hơn tối thiểu trong thời gian 5 đêm. Khu vực này sẽ được biết đến như một điểm đến có giá trị tốt nhất ở Việt Nam, dựa trên các ưu thế sản phẩm hiện có của Đà Nẵng, Huế và Quảng Nam, cải thiện các sản phẩm này và bổ sung thêm các sản phẩm mới Khu vực này sẽ áp dụng chương trình du lịch xanh, dựa trên các sáng kiến về du lịch thành phố sinh thái và có trách nhiệm. Sơ đồ 16 mô tả phương pháp tiếp cận chiến lược: Sơ đồ 16: Nâng cấp Đưa ra giá chất lượng trị tốt nhất và dịch vụ (thương hiệu) Tiếp thị thương hiệu KHÔNG NGỪNG CẢI THIỆN Chiến lược không ngừng cải thiện này được dựa trên kế hoạch hành động năm điểm như sau: Page 38
43. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) 1. Xây dựng cơ cấu điều phối trong toàn vùng để tập trung và phát huy tối đa các hoạt động của 3 tỉnh và thúc đẩy hợp tác giữa các tỉnh 2. Xây dựng ngân quỹ cho đào tạo và marketing. 3. Thông qua và thực hiện các chương trình du lịch xanh và có trách nhiệm. 4. Cải thiện sản phẩm của từng tỉnh để đáp ứng nhu cầu thị trường (trong tương lai) Nâng cao chất lượng và khả năng cạnh tranh thông qua đào tạo, đặc biệt đối với các đối thủ cạnh tranh trong vùng Khuyến khích phát triển sản phẩm theo định hướng thị trường và cung cấp thêm các hoạt động cho khách du lịch đang ở trong các cơ sở lưu trú mở rộng của vùng Giải quyết các yếu kém về sản phẩm và áp dụng các đổi mới theo hướng công nghệ xanh 5. Thực hiện marketing chuyên nghiệp, tập trung vào các thị trường mục tiêu cụ thể và giải quyết các vấn đề như nâng cao nhận thức, truyền thông điện tử và tính mùa vụ để nâng cao khả năng kinh doanh Để thực hiện tầm nhìn này, tất cả các đối tác cần hợp tác với nhau, và lãnh đạo các tỉnh cần phải mạnh mẽ và quan tâm đến du lịch. Lãnh đạo tỉnh cần ủng hộ việc thiết lập hệ thống điều phối và gây dựng ngân quỹ phục vụ công tác quản lý điểm đến. Cần tập trung các nỗ lực chung vào marketing có chất lượng, phát triển sản phẩm có chất lượng và đào tạo. Sân bay quốc tế Đà Nẵng sẽ là cửa ngõ giao thông chính tiếp nhận du lịch quốc tế mới cho vùng. Các sân bay quốc tế Huế và Chu Lai (Tam Kỳ), các tuyến đường sắt và các cảng biển cũng có vai trò quan trọng. Một chiến lược marketing sân bay là cần thiết. Bản thân các cảng biển cũng cần được tiếp thị như vậy nếu vùng muốn có được nhiều tàu biển hơn. Để điểm đến này trở thành nơi có giá trị tốt nhất ở Việt Nam, cần liên tục đào tạo về quản lý chất lượng. Một hệ thống mới để thực hiện điều này là cần thiết, dựa vào việc mang lại trải nghiệm du lịch có chất lượng cho tất cả mọi du khách. 4.2 Các mục tiêu phát triển Quy hoạch tổng thể du lịch của tỉnh đến năm 2020 (và một trường hợp đến năm 2050) đã được xây dựng. Các quy hoạch này đã được Ủy ban Nhân dân phê duyệt và là chính sách của Chính phủ. Các quy hoạch này tập trung vào thu hút đầu tư, mở rộng du lịch, tạo công ăn việc làm và nâng cao số lượng cơ sở lưu trú. Chiến lược này tập trung vào các vấn đề về quản lý điểm đến, tìm cách giải quyết các thách thức phát sinh trong quá trình phát triển và nâng cao số lượng khách du lịch đến vùng. Chiến lược này hướng đến thúc đẩy quan hệ đối tác công – tư và năng lực cạnh tranh của điểm đến. Mục tiêu phát triển của chiến lược này tập trung vào thực hiện các trụ cột của du lịch có trách nhiệm ở Việt Nam mà Dự án EU đã xây dựng với Tổng cục Du lịch. Page 39
44. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) Trụ cột 1. Thực hiện quản trị công tốt trong du lịch Tạo ra ngành Du lịch năng động và hiệu quả ở Việt Nam thông qua xây dựng và thực hiện các chính sách rõ ràng và toàn diện, đưa ra phương hướng, điều phối mạnh mẽ các đối tác và hướng đến mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh, sự bền vững và sức mạnh chung của ngành. Trụ cột 2. Thúc đẩy các doanh nghiệp du lịch có khả năng cạnh tranh và các thị trường bền vững Nâng cao khả năng cạnh tranh trong đầu tư du lịch của Việt Nam, các hoạt động kinh doanh và sản phẩm/dịch vụ, đảm bảo tăng trưởng bền vững và toàn diện, sức hấp dẫn đối với các nhà đầu tư, các công ty điều hành du lịch và khách du lịch. Trụ cột 3. Phát huy vai trò của du lịch trong phát triển kinh tế ‐ xã hội Nâng cao tối đa đóng góp của ngành du lịch Việt Nam vào phát triển xã hội một cách rộng rãi và giảm nghèo thông qua quy hoạch toàn diện, phát triển và hoạt động. Trụ cột 4. Xây dựng nhận thức và hiểu biết về du lịch bền vững Nâng cao nhận thức trong toàn xã hội Việt Nam về tiềm năng của ngành Du lịch trong việc đóng góp vào phát triển kinh tế‐xã hội bền vững, mang đến những trải nghiệm tích cực cho cả du khách và người dân địa phương. Trụ cột 5. Phát triển lực lượng lao động du lịch có kỹ năng với điều kiện làm việc tốt Tạo ra đội ngũ lao động được đào tạo tốt và có điều kiện làm việc tốt, có năng lực về quản trị công, có kiến thức và kỹ năng kinh doanh, và một xã hội cùng tham gia để vừa mang lại sự hài lòng cho khách du lịch và vừa mang lại lợi ích cho người dân địa phương. Trụ cột 6. Bảo vệ và thúc đẩy một cách thận trọng các di sản thiên nhiên và văn hóa Đảm bảo rằng ngành Du lịch, và tất cả các đối tác của ngành Du lịch, đóng vai trò tích cực trong việc quản lý bền vững các nguồn lực tự nhiên và văn hóa của Việt Nam, kể cả việc sử dụng bền vững nguồn lực của các ngành khác. Nguồn: Hướng dẫn về chính sách du lịch có trách nhiệm 4.3 Thực hiện quản trị công tốt Dựa trên hiểu biết về cơ cấu của Chính phủ đối với du lịch và thẩm quyền ra quyết định, Dự án EU đã xây dựng cơ cấu đề xuất về Điều phối Quản lý điểm đến thông qua tham vấn rộng rãi với các bên. Tại diễn đàn của Dự án EU tổ chức tại Đà Nẵng vào ngày 18/6/2014, khu vực nhà nước và tư nhân đã cùng đạt được sự nhất trí về các nội dung ưu tiên và mô hình quản lý điểm đến có thể (điều quan trọng nhất). Các đề xuất này hiện vẫn đang được thảo luận với các Sở VHTTDL và Ủy ban Nhân dân các tỉnh. Một cơ chế điều phối quản lý điểm đến 2 tầng được đề xuất, với cấp tỉnh chủ yếu chịu trách nhiệm về các hoạt động thực tế, và cấp vùng (3 tỉnh) thực hiện hỗ trợ và giám sát ở mức độ cao. Đề xuất này được xây dựng dựa trên Biên bản Thỏa thuận Hợp tác Liên kết Phát triển du lịch lịch được Ủy ban Nhân dân các tỉnh Đà Nẵng, Huế, Quảng Nam và Tổng cục Du lịch ký kết ngày 27/2/2014. Biên bản Thỏa thuận này ghi nhận cam kết giữa các tỉnh thực hiện hợp tác hơn nữa đối với các nội dung sau: Xây dựng cơ chế và chính sách quản lý và phát triển du lịch Hợp tác phát triển sản phẩm du lịch Hợp tác quảng bá và xúc tiến du lịch Page 40
45. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) Hợp tác phát triển nguồn nhân lực du lịch Dựa trên định hướng trọng tâm này, Dự án EU đề xuất hỗ trợ trước hết triển khai sự phối hợp giữa khu vực nhà nước và khu vực tư nhân ở cấp tỉnh bằng việc thành lập Ban Điều phối cấp tỉnh (PCB) ở mỗi tỉnh. Ban Điều phối cấp tỉnh sẽ đóng vai trò quan trọng trong việc tạo ra nền tảng cho công tác quản lý khách du lịch, đảm bảo chất lượng và tăng trưởng hơn nữa, và sẽ chịu trách nhiệm về một loạt chức năng do mỗi tỉnh tự xác định phù hợp với nhu cầu của mình. 4.3.1 Các Ban Điều phối Điểm đến cấp tỉnh Các Ban Điều phối cấp tỉnh sẽ hoạt động theo các quy định và chương trình được thống nhất ở cấp tỉnh. Mỗi Ban Điều phối cấp tỉnh sẽ bổ nhiệm Chủ tịch Hội đồng trên cơ sở nhiệm kỳ cố định: chủ tịch có thể từ khu vực nhà nước hoặc khu vực tư nhân, do mỗi tỉnh quyết định. Chương trình của các tỉnh có thể bao gồm các nội dung sau: o Các cuộc họp hàng quý của tất cả các đối tượng hoạt động trong ngành, các hiệp hội du lịch và các nhóm doanh nghiệp có quan tâm vv o Ban Điều phối cấp tỉnh tập trung vào hoạt động của ngành và giáo dục của ngành cũng như các nội dung trong kế hoạch hành động của tỉnh o Ban Điều phối cấp tỉnh tích cực thu hút và đưa vào sự tham gia của các ngành “phi du lịch” vốn rất quan trọng trong việc mang lại các trải nghiệm du lịch có chất lượng: các cơ quan quản lý đô thị, cảnh sát, cơ quan xuất nhập cảnh, vận tải, y tế, vv o Ban Điều phối cấp tỉnh trở thành phương tiện chính để tất cả các đối tác (nhà nước, tư nhân) cùng chi phối phương hướng chiến lược của điểm đến. Vì cơ cấu mới được đề xuất cần bao gồm tất cả các đối tác tham gia vào quản lý du lịch nên các thành viên nên ít nhất là đại diện của các tổ chức sau: Page 41
46. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) CÁC ĐỐI TÁC THAM GIA BAN ĐIỀU PHỐI DU LỊCH CẤP TỈNH o Các Sở VHTTDL o Hiệp hội Du lịch, Hiệp hội Khách sạn, Hiệp hội Nhà hàng và các hiệp hội khác o Các cơ quan quản lý sân bay, đường bộ và cảng biển o Các đơn vị tổ chức lễ hội o Ban Quản lý các vùng được bảo vệ o Ban Quản lý điểm di sản thế giới o Các viện bảo tàng và các điểm thăm quan du lịch khác o Ban Quản lý bãi biển công cộng o Các đơn vị cung cấp các hoạt động o Cảnh sát o Các đơn vị vận tải o Khu vực kinh doanh/tư nhân lớn nhưng không nhất thiết trong lĩnh vực du lịch (có thể có ảnh hưởng lớn đến kinh doanh du lịch và đầu tư trong kinh doanh du lịch) o Các chủ cửa hàng liên quan đến du lịch o Các cơ sở cung cấp hàng thủ công o Các cơ sở kinh doanh tàu thuyền o Các cơ sở kinh doanh taxi o Các cơ sở kinh doanh tư nhân về lưu trú, điều hành tour, nhà hàng, vv o Các cơ sở điều hành tàu biển trên đất liền o Các tổ chức về bảo tồn/ các cơ quan quản lý nguồn lực tự nhiên/cơ quan quản lý môi trường/ bảo tồn di sản o Các tổ chức phi chính phủ hoạt động trong lĩnh vực du lịch o Các dịch vụ y tế và cấp cứu o Các trường đào tạo đl o Các công ty marketing du lịch (ví dụ các chủ sở hữ trang web về du lịch, vùng duyên hải miền Trung vv ) Page 42
47. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) Ban Điều phối cấp tỉnh sẽ thành lập Tổ Công tác Kỹ thuật theo yêu cầu. Chắc chắn sẽ có ít nhất ba tổ công tác như sau: Quản lý, đào tạo và chất lượng Phát triển sản phẩm và marketing Truyền thông ngành và xây dựng ngân quỹ Mỗi tổ công tác sẽ làm việc với các đối tác địa phương để phát triển và triển khai du lịch có trách nhiệm ở mỗi tỉnh bao gồm xây dựng định hướng cho tất cả các bộ phận trong ngành (ví dụ triển khai nhãn Bông Sen xanh như một tiêu chuẩn chất lượng) Điều quan trọng là Ban Điều phối cấp tỉnh mở rộng thành viên càng nhiều càng tốt và mang lại lợi ích thực sự cho các thành viên để khuyến khích sự tham gia vào Hội đồng. Các lợi ích này có thể bao gồm các bản tin, chương trình hoạt động, thông tin về thị trường, các ấn phẩm đặc biệt và báo cáo về các chủ đề doanh nghiệp quan tâm. 4.3.2 Ban Chỉ đạo điểm đến Ở cấp 3 tỉnh, Dựa trên thỏa thuận hiện nay về quan lý điểm đến, các Sở VHTTDL của ba tỉnh được đề xuất họp một lần hàng năm cùng với đại diện của Ủy ban Nhân dân để đánh giá tiến độ về các nội dung sau: Cơ chế và chính sách quản lý và phát triển du lịch Phát triển sản phẩm du lịch Quảng bá và xúc tiến du lịch Phát triển nguồn nhân lực du lịch Nên chính thức hóa thỏa thuận này với Bản Chỉ đạo Điểm đến cấp vùng (DSC), đây sẽ là tổ chức lãnh đạo du lịch trên phạm vi toàn điểm đến. Ban Chỉ đạo Điểm đến cấp vùng sẽ tập trung vào chiến lược, chính sách và giám sát tiến độ. Ban Chỉ đạo Điểm đến cấp vùng sẽ họp một lần hàng năm (hoặc nhiều hơn phụ thuộc vào quyết định của các thành viên) Ban Chỉ đạo Điểm đến cấp vùng sẽ chịu trách nhiệm về sự phát triển toàn diện của du lịch trong vùng. Chức năng của Ban Chỉ đạo Điểm đến cấp vùng nên bao gồm: Xây dựng ngân quỹ cho Ban Điều phối cấp tỉnh và các hoạt động chung Phát triển sản phẩm chung và chất lượng Marketing chung Giám sát, đảm bảo hiệu quả chi phí và các kết quả Các thành viên được đề xuất sẽ bao gồm đại diện của các tổ chức sau và được lấy từ cả khu vực nhà nước và khu vực tư nhân: Các Giám đốc hoặc Phó Giám đốc phụ trách du lịch của các Sở VHTTDL tỉnh (3 người) Các trưởng phòng của Sở VHTTDL tỉnh (3 người) Các Phó Chủ tịch Ban Điều phối cấp tỉnh (3 người) Tổ trưởng các Tổ Công tác Kỹ thuật (khoảng 9 người) Quan sát viên của TCDL. Vị trí Trưởng Ban Chỉ đạo Điểm đến được đề xuất sẽ do các tỉnh luân phiên đảm nhiệm trên cơ sở nhiệm kỳ hai năm. Page 43
48. Chiến lược Quản lý Điểm đến (Tháng 7/2014) Ban Chỉ đạo Điểm đến sẽ hoạt động theo điều lệ chính thức. Việc thông qua của các đối tác sẽ được thực hiện. Biên bản Ghi nhớ chính thức với các tỉnh về vai trò, chức năng và xây dựng ngân quỹ nếu phù hợp sẽ được tiến hành. Biên bản Ghi nhớ chính thức cũng sẽ nêu ra các yêu cầu về báo cáo và quy trình đánh giá hàng năm. Theo mô hình đề xuất, tất cả cơ cấu các Sở VHTTDL vẫn hoạt động như hình thức hiện nay nhưng với sự hỗ trợ phát triển năng lực của Dự án EU. Các Hiệp hội Du lịch địa phương cũng sẽ tiếp tục hoạt động theo nhu cầu của ngành, và sự cần thiết phải tăng cường hội viên và vai trò của họ đã được thừa nhận. Điểm đến phải có khả năng đảm bảo và xây dựng được nguồn tài chính riêng. Nguồn tài chính này có thể bao gồm: Phí hội viên hàng năm Đóng góp của doanh nghiệp vào ngân sách marketing, có thể được nâng cao và mở rộng Phí xuất/nhập cảnh áp dụng với khách du lịch/các cơ sở lưu trú du lịch Phí dịch vụ (trả cho các nghiên cứu, vv ) Tỷ lệ thuế trên doanh số bán hàng Các hỗ trợ khác của Chính phủ ở cấp trung ương Các khoản phí hợp tác xúc tiến với các đối tác khác ở Việt Nam và nước ngoài Các khoản phí của khách sạn dựa trên số lượng phòng Các khoản phí của nhà hàng dựa trên số chỗ ngồi Phí bán lẻ dựa trên kích cỡ/loại hình cửa hàng Các khoản phí tại các điểm thăm quan du lịch, viện bảo tàng dựa trên số lượng khách thăm quan hàng năm Phí biểu diễn tại các nhà hát/biểu diễn nghệ thuật dựa trên số lượng vé bán Phí áp dụng cho các công ty theo định hướng tổ chức tour/dịch vụ dựa trên số nhân viên Phí áp dụng cho các đơn vị cung cấp dịch vụ thăm quan (bằng xe buýt/tàu thuyền) và cung cấp xe dựa trên số lượng phương tiện Phí về địa điểm tổ chức sự kiện dựa trên diện tích sử dụng Phụ phí/chuyển sở hữu hàng năm các dự án kém phát triển và trồng rừng ở các điểm bị bỏ ven biển Phụ phí hàng năm đối với các công trình xây dựng ven biển vi phạm các quy định về bảo vệ bờ biển (ví dụ xây dựng quá gần bờ) Sơ đồ 16 mô tả cơ cấu quản lý điểm đến hai tầng được đề xuất. Page 44
49. Destination Management Strategy (July 2014) Sơ đồ 16: Dự thảo cơ chế điều phối quản lý điểm đến Page 45
50. Destination Management Strategy (July 2014) 4.4 Thúc đẩy các doanh nghiệp du lịch có khả năng cạnh tranh và các thị trường bền vững Như đã nêu trong Chương 2, hiện nay ở vùng đang có hiện tượng dư thừa cơ sở lưu trú ngoài mùa cao điểm du lịch nội địa. Trừ khi ngân quỹ để đầu tư cho hoạt động marketing quan trọng có thể được tăng lên, điểm đến có khả năng bước vào vòng xoáy đi xuống về cắt giảm giá và sụt giảm tiêu chuẩn, vì các doanh nghiệp du lịch không đủ lợi nhuận để đầu tư vào bảo dưỡng và duy trì các tiêu chuẩn. Các ưu tiên để giải quyết vấn đề này bao gồm: Đầu tư vào marketing chuyên nghiệp để thu hút các thị trường mới và giải quyết vấn đề mùa vụ Thường xuyên đào tạo cho các doanh nghiệp để nâng cao các tiêu chuẩn và cải thiện việc quản lý doanh thu, thực hiện cam kết rằng đây là điểm đến tốt nhất ở Việt Nam Các hiệp hội du lịch hiện nay còn yếu, có ít hội viên và không cung cấp đào tạo cho các doanh nghiệp. Hiện nay không có các cơ chế hỗ trợ của tỉnh cho các doanh nghiệp vừa và nhỏ chuyên hoạt động trong lĩnh vực du lịch. Các vấn đề này được bàn thảo sâu hơn trong các chiến lược về đào tạo và marketing trình bày ở Chương 6 và Chương 7. 4.5 Phát huy vai trò của du lịch trong phát triển kinh tế ‐ xã hội Như các quy hoạch tổng thể về du lịch của tỉnh đã xác định, có nhiều cơ hội để vận dụng du lịch vào phát triển kinh tế ‐ xã hội. Ở cấp độ của ba tỉnh, bốn sáng kiến về phát triển sản phẩm đã được đưa ra liên quan đến các dòng sản phẩm chính đã được xác định trong thương hiệu du lịch Việt Nam: Du lịch văn hóa và di sản Du lịch biển Du lịch thiên nhiên Du lịch ngắn ngày/du lịch thành phố: phát triển du lịch tổ chức sự kiện, đặc biệt để giải quyết tính mùa vụ, được các doanh nghiệp xác định là nhu cầu chính. Các nội dung này được trình bày trong Chương 5. 4.6 Xây dựng nhận thức và hiểu biết về du lịch bền vững Các mâu thuẫn đang bắt đầu nảy sinh tại điểm đến giữa những người được hưởng lợi ích từ du lịch và những người không được hưởng lợi: một ví dụ là du lịch nông thôn mà một số nông dân được hưởng lợi từ du lịch, trong khi có một số nông dân khác không được hưởng lợi. Việc chia sẻ các nguồn lực trong xã một cách truyền thống đang được thay thế bằng quan hệ kinh doanh cá thể. Nếu 3 tỉnh trong vùng muốn nổi lên như một điểm đến hàng đầu về du lịch có trách nhiệm thì cần phải tích cực đào tạo và chú trọng liên kết các đối tượng sau đây hướng đến một tầm nhìn chung: Các Sở VHTTDL và các cán bộ quản lý xã ở địa phương Các cơ sở khách sạn và các điểm thăm quan du lịch Các đơn vị điều hành tour và các hướng dẫn viên Các nhóm cộng đồng địa phương Các nội dung này được trình bày chi tiết hơn trong Chương 6. Page 46
51. Destination Management Strategy (July 2014) 4.7 Phát triển lực lượng lao động du lịch có kỹ năng với điều kiện làm việc tốt Nhiều nội dung liên quan đến đào tạo đã được xác định trong bản phân tích tình hình (Chương 2). Các nội dung này được trình bày cụ thể hơn ở Chương 6. 4.8 Bảo vệ và thúc đẩy một cách thận trọng các di sản thiên nhiên và văn hóa Như các điều tra khách du lịch du lịch cho thấy (các chương 13‐15), một vấn đề cơ bản khác đang xuất hiện là mối quan tâm đáng kể đến sản phẩm du lịch thiên nhiên của các tỉnh. Tuy nhiên, nhu cầu này phần lớn chỉ được đáp ứng bằng sản phẩm có chi phí thấp với giá trị thấp, được thiết kế để đáp ứng nhu cầu của khách du lịch có mức tiêu dùng thấp. Về mặt bền vững, phương pháp này có những hao phí đáng kể về môi trường. Có các cơ hội để giới thiệu các sản phẩm có chất lượng cao hơn và như vậy sẽ thỏa mãn nhu cầu của các phân đoạn thị trường có mức tiêu dùng cao hơn. Điều này sẽ được bàn thảo kỹ hơn ở Chương 5. Page 47
52. Destination Management Strategy (July 2014) 5. Các kế hoạch hành động phát triển sản phẩm 5.1 Xuất xứ Dự thảo Chiến lược Marketing Du lịch Việt Nam xác định bốn lĩnh vực sản phẩm quan trọng để thực hiện cam kết thương hiệu quốc gia. Du lịch văn hóa và di sản Du lịch biển Du lịch thiên nhiên Du lịch ngắn ngày (du lịch thành phố) Các lĩnh vực sản phẩm này cũng đang xuất hiện như những dòng sản phẩm chính mà ba tỉnh có thể dựa vào. Mỗi lĩnh vực đều đòi hỏi có sự điều phối và chỉ đạo thông qua các Ban Điều phối cấp tỉnh. 5.2 Kế hoạch hành động đối với du lịch văn hóa và di sản Văn hóa và di sản được các đối tác xác định tại diễn đàn doanh nghiệp ngày 18/6/2014 là lợi điểm bán hàng độc nhất của vùng. Tập trung vào các điểm Di sản Thế giới của UNESCO là lợi thế cơ bản, cả đối với các thị trường du lịch xa và thị trường Châu Á lân cận. Đây là nhân tố thúc đẩy đầu tiên đối với khách du lịch đến lần đầu: trải nghiệm di sản văn hóa cần đạt chất lượng cao để khuyến khích nhiều khách du lịch quay trở lại hơn. Di sản và văn hóa đóng vai trò cơ bản trong việc thu hút mọi người đến vùng này, và cũng giữ chân khách lâu hơn nếu có thêm nhiều điểm thăm quan du lịch, và có sự trình bày thú vị hơn về các điểm thăm quan du lịch hiện nay. Tiêu chuẩn bảo tồn, duy trì, các dịch vụ và trình bày đều cần phải nâng cấp để đáp ứng tiêu chuẩn của các thị trường mục tiêu như Nhật Bản và Hàn Quốc. 5.2.1 Các điểm di sản thể giới Tiêu chuẩn về quản lý điểm Di sản Thế giới và vùng đệm ở Việt Nam rất khác nhau và có thể học được nhiều điều hơn thông qua chia sẻ kinh nghiệm. Dự án đề xuất các sáng kiến phát triển chung (liên tỉnh) như sau: Nâng cấp trải nghiệm thánh địa Mỹ Sơn và liên kết với các điểm di sản Chàm khác Các chuyến du lịch đến Mỹ Sơn có vẻ ngắn, mặc dù điểm thăm quan này phong phú và đẹp. Các hệ thống cần được xây dựng để kéo dài (chứ không phải rút ngắn) thời gian lưu trú của khách và áp lực lên các đơn vị điều hành tour nhằm rút ngắn chuyến đi cần phải được ngăn chặn. Hiện nay, điểm Di sản Thế giới này được cấp địa phương quản lý và nâng cao công tác quản lý là cần thiết. Cần phải xây dựng một khu rừng bảo tồn xung quanh điểm di sản này và hệ thống chữa cháy ở trong rừng. Việc liên kết điểm đến này với Bảo tàng Chàm (đã được nâng cấp) ở Đà Nẵng và (trải nghiệm đã được nâng cấp ở) Cù lao Chàm và các điểm khác có thể được xúc tiến và thúc đẩy: phương án đặt vé liên kết nên được xem xét. Việc đặt vé trực tuyến trước nên được khuyến khích để lan truyền thời gian khách đến. Nên có sự tham gia sâu hơn của UNESCO. Khu vực Mỹ Sơn có tiềm năng trở thành đầu mối dịch vụ du lịch trong giai đoạn trung hạn đến dài hạn. 5.2.2 Liên kết các lễ hội với các hệ thống đặt giữ chỗ khách sạn Các lễ hội truyền thống đã được phục hồi và nở rộ kể từ khi có công cuộc đổi mới. Các lễ hội này được khách du lịch nội địa quan tâm đáng kể và là sản phẩm phong phú ở khu vực miền trung, thường kết hợp với các giá trị tinh thần và văn hóa. Tuy nhiên, thông tin về các lễ hội này vẫn khó có thể tìm thấy đối với khách du lịch quốc tế, và vẫn có tiềm năng khai thác nhiều hơn nữa với các lễ hội Page 48