Giáo trình Quản trị công tác xã hội (Phần 2)

167 trang ngocly 50

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Giáo trình Quản trị công tác xã hội (Phần 2)", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

giao_trinh_quan_tri_cong_tac_xa_hoi_phan_2.pdf

Nội dung text: Giáo trình Quản trị công tác xã hội (Phần 2)

CHƯƠNG 7. CÁC THÀNH PHẦN/ TIẾN TRÌNH CÔNG TÁC NHÂN SỰ VÀ ĐÁNH GIÁ CÔNG VIỆC Công tác nhân sự là một tiến trình quản trị quan trọng bao gồm có được nhân sự, duy trì và làm việc với nhân viên và chấm dứt nhiệm vụ của họ khi cần thiết. Những hoạt động và thủ tục công tác nhân sự tạo nên phần chính yếu của hoạt động nhà quản trị ở các cơ sở công tác xã hội. Tìm kiếm nhân sự, làm việc với họ, hướng dẫn, giúp đỡ và lắng nghe họ, những việc này và các hoạt động khác có liên quan chiếm hết thời gian một ngày tiêu biểu của nhà quản trị, tính hiệu quả và kết quả của một cở có liên quan trực tiếp tới nhân sự : họ được thuê mướn như thế nào, họ cảm nhận về công việc của họ ra sao và họ làm gì. Những yếu tố này tùy thuộc vào quan hệ giữa nhân viên với cấp quản trị. Chương này xem xét những tiến trình chủ yếu của công tác nhân sự : tuyển mộ, tuyển chọn, bổ nhiệm, định hướng khen thưởng, đánh giá và chấm dứt công việc. Mỗi tiến trinhd được mô tả ngắn gọn, có minh họa và liên hệ đến hoạt động của các cơ sở dịch vụ xã hội. 7.1. Công tác nhân sự - mục tiêu, các thành phần, tiến trình và đánh giá công việc Công tác nhân sự là một tiến trình quản trị quan trọng bao gồm tìm được nhân sự, duy trì và làm việc với nhân viên và kết thúc công việc của họ khi cần thiết. Sự hiệu quả và kết quả hoạt động của một cơ sở có liên quan trực tiếp với nhân sự. 190
Mỗi cơ sở thường có chính sách nhân sự và phương thức tuyển chọn riêng. Việc này trước hết bao gồm soạn một bảng mô tả công việc sau khi đã phân tích công việc. Ray Johns cho rằng một bản mô tả công việc bao gồm : Mô tả vị trí công việc, vị trí gì và chịu trách nhiệm với ai; Nhiệm vụ và trách nhiệm; Yêu cầu về năng lực chuyên môn; và Các mối quan hệ Công tác nhân sự trong quản trị công tác xã hội là một tiến trình nhằm hình thành, sử dụng, duy trì nguồn nhân lực của tổ chức hay một cơ sở công tác xã hội một cách bền vững, hợp lý và hiệu quả. Đối với một cơ sở công tác xã hội cùng với chiến lược hoạt động, dịch vụ, nguồn lực vật chất, nguồn lực tài chính, nguồn nhân lực trong tổ chức đó là vấn đề quan trọng cần quan tâm trước tiên. Trong điều kiện hoạt động theo cơ chế thị trường, nguồn nhân lực là nguồn lực xác định năng lực phục vụ và cạnh tranh của cơ sở công tác xã hội. Công tác nhân sự có thể chia làm 3 loại/nhóm hoạt động, mỗi nhóm hoạt động ứng với một số chức năng, công việc cụ thể. - Loại/ phục vụ công tác chung: bao gồm các công việc thiết kế tổ chức, thiết kế công việc; hoạch định nhân lực; lựa chọn, bố trí nhân lực, theo dõi, quản lý kết quả hoàn thành công việc của các bộ phận hoạt động. - Hoạt động phát triển: bao gồm các hoạt động đào tạo và phát triển và thăng tiến. Cần phân biệt các hoạt động đào tạo và phát triển với thăng tiến. Đào tạo và phát triển là hoạt động nhằm nâng cao năng lực của nhân viên, còn thăng thưởng nhằm hỗ trợ các nhân sự có triển vọng hoạch định lộ trình thăng tiến của họ cùng với sự phát triển của tổ chức. Hoạt động thăng tiến nhằm xây dựng đội ngũ lãnh đạo kế cận và duy trì lực lượng lao động chất lượng tốt. 191
- Hoạt động sử dụng nhân lực: Là sự đối xử của tổ chức với các nhân viên và cán bộ quản lý làm việc cho tổ chức đó. Đây là một trong những hoạt động chủ yếu, quan trọng trong hoạt động của tổ chức. Là công việc trực tiếp xây dựng, phát triển nguồn nhân lực đảm bảo cho tổ chức hoàn thành chức năng, nhiệm vụ. Xét từ góc độ chính sách, sử dụng nhân lực là một quá trình/tiến trình thực hiện các chính sách tiếp nhận, bố trí, phân công công việc, thử việc, thuyên chuyển, luân chuyển, đề bạt, hạ chức, kỷ luật, tinh giản biên chế, thôi việc đối với nhân viên và cán bộ trong tổ chức theo qui định hiện hành của Nhà nước. Trong một tổ chức, hoạt động quan trọng, diễn ra thường xuyên là sử dụng nhân lực. Không phải chỉ bộ phận nhân sự có chức năng thực hiện các hoạt động về công tác nhân sự. Để công tác nhân sự trong cơ quan thực thi hiệu quả, cần sự chỉ đạo, tham gia của các cán bộ quản lý cao nhất của tổ chức, là những người đứng đầu, các trưởng bộ phận. Ví dụ như Ban lãnh đạo cơ sở, các cán bộ quản lý trực tiếp và toàn bộ các cán bộ nhân sự của tổ chức. Công việc của các bộ phận này thực hiện các chức năng khác nhau. - Cán bộ lãnh đạo, quản lý cấp cao có trách nhiệm xây dựng mục tiêu chiến lược của tổ chức bao gồm thiết kế tổ chức, hoạch định nhân lực. - Bộ phận công tác nhân sự chịu trách nhiệm đề xuất xây dựng cơ cấu, bộ máy, nguồn nhân lực hoạt động của cơ sở, xây dựng và thực hiện chính sách đối với toàn bộ nhân lực trong cơ quan. - Các trưởng bộ phận là những người quản lý hàng ngày tiếp xúc và làm việc trực tiếp với nhân viên trong tổ chức sẽ thực hiện các hoạt động quản lý liên quan đến kết quả làm việc của cá nhân người lao động. Tóm lại, vai trò của công tác nhân sự trong hoạt động của cơ quan là tạo ra các điều kiện thuận lợi để phát huy sức mạnh của nguồn lực quan trọng nhất trong tổ 192
chức -nguồn nhân lực nhằm đưa tổ chức đạt tới các mục tiêu chiến lược đã đề ra. Việc hình thành được nguồn nhân lực chủ chốt, nguồn nhân lực đủ trình độ chuyên môn,, kỹ thuật, có phẩm chất đạo đức phù hợp được coi là vấn đề sống còn đối với tổ chức trong đó có tổ chức làm công tác xã hội. Các yếu tố phẩm chất năng lực của một nhân viên xã hội giỏi (3 C) :102 1. Tài năng, có được từ huấn luyện chuyên môn và kinh nghiệm làm việc (Competence); 2. Cẩn trọng - quan tâm, biểu lộ trong cả giao tiếp bằng lời và không lời; và 3. Cam kết-gắn bó, mong muốn đóng góp cho các dịch vụ của cơ sở và sẵn sàng sử dụng tài năng của mình để làm việc ấy. Những thành phần chủ yếu/tiến trình công tác nhân sự là : 1. Tuyển mộ, tuyển chọn và thuê mướn/bổ nhiệm Tuyển mộ. Mục đích tuyển mộ là tìm được những nhân viên giỏi và có khả năng hòa hợp với thân chủ và những nhân viên khác. Một số phương pháp được sử dụng như : o Quảng cáo trên báo, tạp chí, và những phương tiện khác; o Thông báo ngắn gọn trên các tạp chí chuyên ngành, các trường học và các mạng lưới xã hội (Facebook và những mạng khác; o Những tiếp xúc cá nhân. Tuyển chọn. o Có hai yếu tố quan trọng xem xét trong tiến trình tuyển chọn : nhu cầu và kỳ vọng của cơ sở; và mong muốn của người được tuyển chọn. 102 Skidmore, op.cit. p. 233. 193
o Tiến trình tuyển chọn gồm nhiều bước : Xem xét thông tin trong đơn xin việc gồm a) thông tin cá nhân về gia đình và trình độ học vấn, huấn luyện và kinh nghiệm làm việc; b) những tư liệu viết như nhận xét của những cơ sở tuyển dụng trước đây, nhận xét của trường và học bạ; c) kết quả các trắc nghiệm như trắc nghiệm y khoa và tâm lý; và d) những cuộc phỏng vấn cá nhân. o Trách nhiệm tiến trình tuyển chọn : Ở một số cơ sở, giám đốc cơ sở có trách nhiệm duy nhất; những noi khác thì giao cho một ủy ban tuyển chọn nhưng nhìn chung cả cấp quản trị lẫn ủy ban nhân sự ra quyết định. Thuê mướn hay bổ nhiệm. Một khi ứng viên được báo tin là được chấp nhận thì người ấy phải được cung cấp thông tin về lương bổng, nhiệm vụ, trách nhiệm, và các mối quan hệ cũng như bản mô tả công việc và chính sách nhân sự của cơ sở. Với thông tin như thế ứng viên có thể ra quyết định nếu chấp nhận những điều kiện ấy thì ứng viên được thuê mướn hay bổ nhiệm. Quyết định bổ nhiệm sẽ do cấp có thẩm quyền cấp. 2. Bố trí công việc. Một khi ứng viên được thuê mướn người ta cho rằng người ấy là đúng người đúng việc. Nhân viên xã hội phải được bố trí/bổ nhiệm dựa vào năng lực chuyên môn của người ấy. Bố trí và sử dụng lao động là sự sắp xếp, bố trí và phân công lao động, quản trị lao động nhằm giải quyết 3 mối quan hệ cơ bản sau: Người lao động và đối tượng lao động. Người lao động và máy móc thiết bị. Người lao động với người lao động trong quá trình lao động 194
Ý nghĩa Bổ nhiệm quan trọng ở chỗ, là việc hiện thực hóa sự am hiểu năng lực, trình độ chuyên môn và quan hệ của một người vào vị trí công việc của cơ quan. Trong quản trị công tác nhân sự hiện nay, bổ nhiệm, phân công có ý nghĩa quan trọng còn ở chỗ, người được phân công công việc đó sẽ có cơ hội được làm đúng hay gần với chuyên môn, cơ hội nhận được thù lao và có cơ sở để thăng tiến như thế nào. Yêu cầu bố trí công việc Bố trí đúng người đúng việc. Thực hiện được điều này giúp người lao động có niềm tin và niềm vui khi bắt tay vào công việc, có cơ hội phát huy tài năng của người lao động và tạo không khí tốt trong làm việc của cơ quan. Đối với người quản trị nhân lực thực hiện yêu cầu này là căn cứ vào vị trí công việc để lựa chọn người có trình độ chuyên môn, tư chất, kinh nghiệm phù hợp. - Phát huy năng lực đích thực của nhân viên; - Cung cấp đủ phương tiện làm việc. - Bình đẳng với các nhân viên khác. Sau khi có ý tưởng bổ nhiệm/bố trí nhân viên mới, tổ chức cần thực hiện các hoạt động khác để nhân viên thực sự bắt tay vào làm việc. 3. Định hướng và huấn luyện. Đó là việc giới thiệu một người mới vào làm với cơ sở, các dịch vụ và cộng đồng. Đây là bước đầu để trở thành nhân viên đầy hứa hẹn của cơ sở. Trong định hướng cần mô tả những điều sau đây :103 o Lịch sử của cơ sở và các dịch vụ; o Các chính sách cơ bản, các quy định và phương thức làm việc; 103 Ibid. p. 234-235. 195
o Cơ cấu tổ chức cơ sở bao gồm cấp bậc và chức vụ của nhân viên mới; o Thông tin cơ bản về lương, giờ làm việc, kỳ nghỉ và nghỉ phép vì ốm đau; o Sắp xếp văn phòng cho nhân viên ngồi làm việc, v.v. o Các khoản phụ cấp thêm như bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, kế hoạch hưu trí và những phương tiện giải trí; và o Các cơ hội và thách thức bao gồm thông tin về thăng thưởng, tăng lương và các cơ hội sáng tạo. Ý nghĩa của việc định hướng Giúp cho nhân viên nhanh chóng làm quen với công việc, có các kỹ năng, kiến thức cần thiết phù hợp với yêu cầu công việc. Nhờ vậy, nhân viên mới bỏ qua những bỡ ngỡ ban đầu về tổ chức, môi trường, con người trong tổ chức. Do đó giảm thời gian và chi phí cho việc bắt tay vào công việc. Giúp nhân viên mới nhanh chóng hòa nhập với nơi làm việc, với cuộc sống sinh hoạt với văn hóa của tổ chức. Những điều này chi phối ảnh hưởng tới nguyên tắc làm việc, đạo đức của nhân viên sau này. Tạo sự chia sẻ gắn bó nhân viên với tổ chức ngay từ đầu. Nhừ đó mà cuốn hút người lao động vào việc thực hiện nhiệm vụ của mình, góp phần hoàn thành mục tiêu hoạt động của tổ chức. tằng thêm sự gắn bó, niềm tin và trung thành của nhân viên với tổ chức. Giúp tổ chức phát hiện đầy đủ tiềm năng, khả năng của người lao động giúp tổ chức sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực của mình. Định hướng nhân viên, để đạt được ý nghĩa trên, tổ chức cần thông tin cho nhân viên mới một số nội dung cụ thể, như sau: - Nội qui làm việc, các qui định về nguyên tắc, đạo đức,, nội qui an toàn lao động; các qui định riêng của cơ quan trong khi làm việc. 196
- Các phương tiện sử dụng khi làm việc; thông tin về cơ sở y tế. - Cơ cấu bộ máy các bộ phận, phòng ban chức năng trong cơ quan. - Những mối quan hệ chính trong cơ quan: về nhân sự, kế toán, hành chính và các hỗ trợ khác. - Những công việc thường xuyên, đột xuất mà nhân viên phải thực hiện hàng ngày. Cách thức thực hiện các công việc đó. - Thời giờ làm việc, thời giờ nghỉ ngơi theo qui định của cơ quan. - Chế độ trả lương, thưởng, phụ cấp và các qui chế về làm việc, ứng xử trong quan hệ công việc và sinh hoạt; các phương án trả lương; các phúc lợi được hưởng. - Mục tiêu sản xuất kinh doanh, các sản phẩm và dịch vụ tổ chức cung cấp; các bạn hàng, đối tác, phân khúc thị trường, qui trình sản xuất, công nghệ của tổ chức. - Những cơ hội và thách thức đang đặt ra với tổ chức. - Các chính sách liên quan đến người lao động (Luật lao động; Luật công chức; các qui định khác của cơ quan) - Các hoạt động văn hóa, tinh thần của tổ chức; bộ phận đại diện cho người lao động; - Cơ cấu bộ máy của tổ chức. - Yêu cầu cơ bản của công tác định hướng. Việc định hướng giới thiệu của tổ chức với nhân viên mới cần thân mật. Tùy theo phạm vi tổ chức, việc giới thiệu có thể diễn ra thêm tại các bộ phận thậm chí với một số cá nhân chủ chốt của tổ chức. 197
Cần tạo điều kiện và khuyến khích các nhân viên mới bày tỏ cảm nghĩ, kinh nghiệm ý kiến của mình về xây dựng, phát triển tổ chức và thực hiện công việc sắp tới của mình. Huấn luyện là là sự phát triển có hệ thống về kiến thức, kỹ năng và thái độ cần thiết cho việc thực hiện công việc đã giao một cách thích hợp, đầy đủ. Định hướng có thể là bước đầu của một chương trình huấn luyện. Việc này tăng năng suất và hiệu quả của nhân viên cũng như tăng cường tinh thần làm việc, thái độ/kỹ năng/kiến thức của nhân viên liên quan công việc, bạn đồng nghiệp và giám sát viên. Cơ sở cần có một chương trình liên tục phát triển lực lượng nhân sự của mình. Kiểm huấn/giám sát và phát triển nhân sự sẽ được nói tới trong hai phần riêng biệt. Quá trình đào tạo nhập môn không chỉ đơn thuần là dừng lại ở việc dẫn nhân viên mới đi giới thiệu với tất cả các nhân viên cũ và trình bày tóm tắt cho họ những nhiệm vụ chính của mình. Những người giám sát trực tiếp của các nhân viên mới còn phải giúp họ làm quen, tìm hiểu công việc của các phòng ban khác nhau, để từ đó họ có cảm giác rằng mình có nhiều liên quan đến công việc chung. Các chuyên gia trong lĩnh vực đào tạo nguồn nhân lực đưa ra những lời khuyên dưới đây giúp các doanh nghiệp thực hiện quá trình đào tạo nhập môn có hiệu quả. Huấn luyện là một nghệ thuật để cải tiến cách thức làm việc của những người khác. Người quản lý nếu biết huấn luyện nhân viên của mình sẽ khuyến khích được họ sẵn sàng học hỏi và đối mặt với những thách thức từ yêu cầu công việc. Hãy tạo điều kiện cho nhân viên phát triển liên tục bằng cách giúp họ xác định các mục tiêu cần đạt được. Các phương thức huấn luyện - Huấn luyện nhóm 198
- Huấn luyện từ xa - Huấn luyện và đánh giá - Huấn luyện bằng cách ủy nhiệm - Đánh giá kỹ năng huấn luyện 4. Thăng thưởng. Điều này nói tới sự thăng tiến của một nhân viên đến một công việc tốt hơn hay vị trí cao hơn với trách nhiệm lớn hơn, danh tiếng nhiều hơn và thường là lương cũng cao hơn. Những yếu tố được xem xét là phẩm chất xuất sắc và chất lượng công việc cao cũng như thâm niên kinh nghiệm (mặc dù đó không phải là yếu tố chính để xem xét). 5. Thuyên chuyển/Điều động. Sự chuyển dịch nhân viên từ vị trí này sang vị trí khác với cùng trách nhiệm và mức lương. Việc này nhằm điều chỉnh khối lượng công việc để đạt tính đa dụng cao hơn của lực lượng lao động và giúp nhân viên thỏa mãn nhiều hơn với công việc. Đôi khi, việc này do chính nhân viên yêu cầu vì lý do cá nhân như để phù hợp với gia đình người ấy. Đây là thuyên chuyển theo chiều ngang trái với thuyên chuyển theo chiều dọc. 6. Đánh giá thành tích. Đây là kiểm điểm định kỳ hay đánh giá những đặc điểm, tiềm năng và thành tích công việc của một người thông qua quan sát của người đánh giá hoặc trên cơ sở một tiêu chuẩn có tính hệ thống và đồng bộ hoặc các mục đích được người nhân viên và cấp trên thiết lập. Nó được sử dụng để quyết định thăng thưởng, điều động, giảm bớt hay cho tạm dừng nghỉ việc nhân viên một cách công bằng và có cân nhắc đúng đắn, xác định nhu cầu huấn luyện và như là một động lực khuyến khích và cơ sở cho công việc kiểm huấn/giám sát có hiệu quả. 199
7. Quản trị tiền công và tiền lương. Tiền trả cho nhân viên là sự động viên khích lệ đối với công việc mà họ làm tốt. Mặc dù nhân viên xã hội được cho là làm việc vì lý tưởng phục vụ nhưng họ cũng phải sống; do đó họ làm việc là để kiếm sống. Mức tiền công và tiền lương tùy thuộc vào điều kiện tài chính của cơ sở tuyển dụng, tiền lương được trả bởi các tổ chức khác, phí tổn hay mức sống hiện tại và quy định của chính phủ. 8. Kỷ luật. Đây là sức mạnh buộc một cá nhân hay một nhóm tuân thủ luật lệ, quy định và phương thức cần thiết để đạt các mục tiêu của cơ sở. Nó không phải là hình phạt mà chỉ là một hình thức giáo dục. Đó là hành động của cấp trên đối với một cấp dưới vi phạm luật lệ hay chính sách. Đó là một tiến trình kiểm soát. Hình thức kỷ luật: có 3 hình thức kỷ luật: Kỷ luật ngăn ngừa. Kỷ luật khiển trách là hình thức kỷ luật chính thức hơn và được tiến hành tế nhị kín đáo "phía sau cánh cửa". Kỷ luật trừng phạt (cảnh cáo): Thông thường, các mức nối tiếp của kỷ luật trừng phạt như sau:  Cảnh cáo miệng.  Cảnh cáo bằng văn bản.  Đình chỉ công tác.  Sa thải 9. Những quyền lợi và dịch vụ cho nhân viên. Ngoài tiền lương mà nhân viên nhận được cơ sở còn có khoản phụ cấp thêm cho họ. Việc này bao gồm dịch vụ sức khỏe hay y tế, về hưu và lương hưu, các dịch vụ giải trí, dịch vụ xã hội và thể dục, dịch vụ tư vấn và trợ cấp đời sống. 200
10. Thay thế, thôi việc/kết thúc, về hưu. Thay thế nói tới việc luân chuyển và thay thế nhân sự do thôi việc, về hưu, từ trần và khuyết tật. Thôi việc hay kết thúc công việc do nhân viên tự nguyện hay từ chức hay không tự nguyện hoặc bị áp lực thôi việc do cơ sở ngừng việc hay bị đuổi việc. Từ chức có thể do người nhân viên mong muốn để tìm việc khác tốt hơn bên ngoài, hoặc vì gia đình hay vì cá nhân mong muốn có nhiều thời gian hơn với gia đình, theo đuổi những mối quan tâm/nghề nghiệp mới. Trái lại, đuổi việc một nhân viên phài có cơ sở pháp lý vì nhân viên có thể kiện tụng cơ sở. Kết thúc công việc phải do nhà quản trị xử lý với sự chín chắn và nhạy cảm vì quyền lợi của cả cá nhân lẫn cơ sở .104 Một khi nhân viên đền tuổi nghỉ hưu, nhiều quyền lợi về hưu trí cần được thực hiện cho người ấy dựa trên các chính sách của cơ sở và luật bảo hiểm xã hội của quốc gia. Những cuộc vấn đàm thường được tổ chức trước khi nhân viên rời cơ sở. Công tác nhân sự: trường hợp công tác xã hội ở Việt Nam Tại Việt Nam, nghề công tác xã hội trong những năm trước mắt và 5 10 năm tới là rất cần thiết do nước ta đang thực hiện những đổi mới kinh tế, xã hội quan trọng, to lớn như chuyển nền kinh tế sang phát triển theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước; thực hiện công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, hội nhập kinh tế quốc tế, tái cấu trúc nền kinh tế v.v. Tất cả những điều đó dẫn đến những thay đổi trong các mối quan hệ giữa gia đình, cộng đồng, cá nhân với cơ 104 Ibid. p. 240. 201
quan, tổ chức, doanh nghiệp trong các hoạt động kinh tế, như tìm việc làm, thất nghiệp, di chuyển lao động. Ngoài những tác động của phát triển kinh tế, sự gia tăng những hòan cảnh khó khăn trong trẻ em, người già, người khuyết tật, người đau ốm; sự gia tăng tệ nạn xã hội như hiện tượng lan nhiễm HIV, bạo hành phụ nữ, trẻ em Tất cả những hiện tượng đó đòi hỏi cần có một đội ngũ cán bộ, nhân viên công tác xã hội chuyên nghiệp nhằm giải quyết hài hòa mối quan hệ giữa con người với con người, góp phần tích cực vào sự thực hiện và phát triển phúc lợi của một xã hội Việt Nam hiện nay. Với mục tiêu phát triển công tác xã hội trở thành một nghề ở Việt Nam. Nâng cao nhận thức của toàn xã hội về nghề công tác xã hội; xây dựng đội ngũ cán bộ, viên chức, nhân viên và cộng tác viên công tác xã hội đủ về số lượng, đạt yêu cầu về chất lượng gắn với phát triển hệ thống cơ sở cung cấp dịch vụ công tác xã hội tại các cấp, góp phần xây dựng hệ thống an sinh xã hội tiên tiến, Chính phủ đã ra quyết định số 32/QĐ-CP phê duyệt “Đề án phát triển nghề công tác xã hội giai đoạn 2010 – 2020”. Một số nội dung dưới đây có thể làm căn cứ để thực hiện có hiệu quả nhất công tác nhân sự trong quản trị công tác xã hội. “Giai đoạn 2010 - 2015, hỗ trợ xây dựng các mô hình điểm Trung tâm cung cấp dịch vụ công tác xã hội; giai đoạn 2016 - 2020, hỗ trợ nhân rộng mô hình Trung tâm cung cấp dịch vụ công tác xã hội tại các quận, huyện, thị xã thuộc tỉnh, thành phố; trường đại học, trường nghề để cung cấp dịch vụ công tác xã hội cho cá nhân, nhóm, gia đình và cộng đồng có vấn đề xã hội105. Trung tâm cung cấp dịch vụ công tác xã hội là mô hình mới, do Ủy ban nhân dân quận, huyện, thị xã, thành phố thuộc tỉnh cho phép thành lập trên cơ sở đề xuất của các cơ quan chức năng hoặc các tổ chức chính trị - xã hội và cử cán bộ quản lý, điều hành. 105 Thủ tướng Chính phủ: Đề án phát triển nghề công tác xã hội giai đoạn 2010 – 2020”. 202
Nguồn kinh phí hoạt động của Trung tâm: ngân sách nhà nước hỗ trợ, nguồn thu từ hợp đồng cung cấp dịch vụ cho chương trình, dự án trong nước và quốc tế; đóng góp tự nguyện của đối tượng; hỗ trợ của tổ chức, cá nhân trong và ngoài nước. Ngân sách trung ương hỗ trợ xây dựng, trang bị ban đầu cho Trung tâm trong thời gian triển khai thí điểm. Tăng số lượng cán bộ, viên chức, nhân viên và cộng tác viên công tác xã hội làm việc ở các cơ quan quản lý nhà nước từ Trung ương đến tỉnh, huyện và cấp xã, các tổ chức sự nghiệp cung cấp dịch vụ công tác xã hội, các trường đại học có đào tạo về công tác xã hội và cán bộ nhân viên công tác xã hội hoạt động độc lập; Tiêu chuẩn nghiệp vụ cán bộ, viên chức, nhân viên công tác xã hội của các cơ sở cung cấp dịch vụ công tác xã hội, bao gồm: cơ sở bảo trợ xã hội; trung tâm chữa bệnh - giáo dục - lao động xã hội; trung tâm cung cấp dịch vụ công tác xã hội; cơ sở tham vấn, tư vấn theo nhóm đối tượng của công tác xã hội là người già, người khuyết tật, trẻ em mồ côi, người nhiễm HIV/AIDS, người tâm thần, người nghiện ma túy và các đối tượng khác” Căn cứ vào những nội dung này, công tác nhân sự nói chung của ngành công tác xã hội xác định được cơ cấu đội ngũ cán bộ, nhân viên của mình về lĩnh vực làm việc, cấp làm việc; xây dựng và vận dụng các tiêu chuẩn chuyên môn, nghiệp vụ, kỹ năng để đào tạo, bồi dưỡng, đào tạo lại cán bộ nhân viên theo hướng chuyên nghiệp, có trình độ ngày càng nâng cao. Đánh giá thành tích công việc Đánh giá thành tích nên dựa vào sự hoàn thành công việc của nhân viên hơn lượng giá nhân viên như là một con người; 203
1. Khái niệm Đánh giá Đánh giá là một sự miêu tả chính thức về giá trị, tính hiệu quả hay mức độ thành công của một người hay một cái gì đó. Mọi hoạt động của con người trong cơ quan, tổ chức cần thường xuyên được đánh giá. Mục đích của việc đánh giá là nhằm tổng kết lại những điều đạt được và chưa đạt được và nguyên nhân là gì. Từ đó tiếp tục điều chỉnh hoạt động hướng tới trạng thái tốt hơn. 2. Khái niệm Đánh giá thành tích công việc Đây là kiểm điểm định kỳ hay đánh giá những đặc điểm, tiềm năng và thành tích công việc của một người thông qua quan sát của người đánh giá hoặc trên cơ sở một tiêu chuẩn có tính hệ thống và đồng bộ hoặc các mục đích được người nhân viên và cấp trên thiết lập. Nó được sử dụng để quyết định thăng thưởng, điều động, giảm bớt hay cho tạm dừng nghỉ việc nhân viên một cách công bằng và có cân nhắc đúng đắn, xác định nhu cầu huấn luyện và như là một động lực khuyến khích và cơ sở cho công việc kiểm huấn/giám sát có hiệu quả. Khi mới hình thành, khái niệm đánh giá thành tích công việc chỉ được hiểu là một quá trình thường bắt đầu từ việc xây dựng một biểu mẫu đánh giá và kết thúc bằng cuộc trò chuyện giữa người quản lý và nhân viên và cũng thường được tiến hành một cách đại khái, hời hợt, chỉ mang tính chất hình thức. Tuy nhiên, vào cuối thập kỷ 80, tại hầu hết các nước có nền kinh tế phát triển, đánh giá thành tích công việc đã chú trọng tới việc xây dựng các mục tiêu và thứ tự ưu tiên mà theo đó thành tích công việc sẽ được đánh giá: phương pháp này được gọi là quản trị thành tích công việc. Quản trị thành tích công việc là một biện pháp nhằm đạt được kết quả tốt hơn của các cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp thông qua việc tìm hiểu và quản lý thành tích công việc của mỗi cá nhân với những mục tiêu, những tiêu chuẩn và những yêu cầu về kỹ năng đã được thống nhất xây dựng trước bằng cách đánh giá và cải thiện thành tích công việc. 204
Nếu quản trị thành tích công việc là một bộ phận của hệ thống kiểm soát của DN thì đánh giá thành tích công việc chỉ là một quá trình của quản trị thành tích công việc. Đánh giá thành tích công việc là việc xem xét kết quả các công việc mỗi cá nhân đã được thực hiện. Mục đích của đánh giá thành tích công việc là để xác định vị trí hiện tại cho nhân viên thực hiện công việc đó. Trong khi đó, quản trị thành tích công việc là việc xây dựng những mục tiêu trong tương lai mà nhân viên đó cần đạt được. Đánh giá công việc của nhân viên và cán bộ là việc đối chiếu so sánh kết quả thực hiện và hoàn thành các nhiệm vụ chuyên môn của cán bộ nhân viên theo vị trí công việc được phân công. Trong nghề công tác xã hội,Theo Kahle, “Lượng giá công việc của những người thực hành nghề công tác xã hội là một công cụ để thăng thưởng sự phát triển nghề nghiệp và thực tế đã được một số những nghề giúp đỡ khác công nhận”106 Thực tế nghề công tác xã hội là nghề dịch vụ phục vụ con người. Những người tham gia công việc đều là những người nhiệt tình với công việc và có tính nhân văn cao trong quan hệ giữa con người với con người. 3. Mục đích Mục đích (cái bạn muốn đạt được) và mục tiêu (cái mà bạn cố gắng đạt được) của việc đánh giá thành tích công việc Đánh giá thành tích công việc là một trong những nhiệm vụ trọng tâm mà một người quản lý giỏi cần phải thực hiện tốt. Bất cứ một hệ thống đánh giá nào cũng nhằm cải thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua việc đảm bảo rằng mọi cá nhân trong tổ chức đều cố gắng tối đa khả năng của mình. Cụ thể đánh giá thành tích công việc nhằm ba mục đích sau: - Đánh giá xem các cá nhân có xứng đáng được thưởng hoặc tăng lương hay không (khen thưởng) 106Rex A. Skidmore (Xuất bản lần thứ 3) Quản trị ngành công tác xã hội Quản lý năng động và các mối tương quan nhân sự- Bản dịch của Lê Chí An (1988) NXB Thanh Hóa, tr. 335. 205
- Soát xét lại công việc đã thực hiện nhằm xác định những tồn tại, điểm yếu cần khắc phục, xác định những khả năng tiềm ẩn chưa sử dụng đến của các cá nhân, và xây dựng những chương trình đào tạo, tập huấn phù hợp, cần thiết - Xác định những khả năng tiềm tàng của từng cá nhân, làm nền tảng để mỗi cá nhân có thể phát triển sự nghiệp của mình sau này 4. Mục tiêu Để đạt được các mục đích trên, việc đánh giá thành tích công việc cần phải có được những kết quả cụ thể sau đây (mục tiêu): - Xác định và xây dựng những nội dung công việc cụ thể mà từng cá nhân phải thực hiện nhằm đạt được mục tiêu chung của bộ phận, nơi mà cá nhân đó làm việc - Thiết lập những kết quả chính hoặc quan trọng mà doanh nghiệp mong đợi cá nhân đó sẽ đạt được trong công việc sau một khoảng thời gian nhất định - So sánh mức độ kết quả thành tích công việc của từng cá nhân với mức chuẩn, làm cơ sở cho việc để có chế độ thưởng thích đáng - Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển của từng cá nhân thông qua kết quả công việc thực tế - Xác định các cá nhân có khả năng để đề bạt vào các vị trí thích hợp trong bộ máy quản lý hay không - Xác định những khâu yếu kém, những tồn tại cần phải cải thiện hoặc thay đổi - Xác định, đánh giá năng lực nhân sự hiện có và tiềm ẩn phục vụ công tác lập kế hoạch nhân lực cho tổ chức - Cải thiện sự trao đổi thông tin trong công việc giữa các cấp khác nhau Thông qua phân tích kết quả công việc (dù là hoàn thành hoặc không hoàn thành), phát hiện các sai lỗi, hạn chế và nguyên nhân, để từ đó đưa ra các biện pháp xử lý, khắc phục kịp thời nhằm ổn định và không ngừng cải tiến hệ thống quản lý. Việc không hoàn thành công việc có thể do một hay nhiều nguyên nhân chủ quan và khách quan đối với bản thân nhân viên, như: 206
- Quy định, quy trình chưa rõ ràng, phù hợp - Môi trường và điều kiện làm việc không thuận lợi - Người quản lý chưa thực sự giám sát và hỗ trợ kịp thời - Năng lực chuyên môn hạn chế - Động cơ làm việc suy giảm - Kỷ luật không được tuân thủ - Tâm lý bất ổn do gia đình, người thân v v - Sức khỏe giảm sút do bệnh tật - V v Do vậy, người quản lý cần đảm bảo tính mục đích của việc đánh giá nêu trên. Nếu biến đánh giá thành trừng phạt thì dẫn đến tâm lý sợ hãi, bao che, đổ lỗi, né tránh.v v. Nếu đánh giá chung chung, chiếu lệ thì dẫn đến tâm lý dĩ hòa vi quý, bình quân chủ nghĩa. Hệ quả là mất người, không thúc đẩy được hiệu quả làm việc mà các nguyên nhân vẫn không được nhận diện và khắc phục, cải tiến. Điều kiện cần và đủ để đánh giá thành tích nhân viên một cách chính xác, hợp lý, đúng mục đích thì người quản lý phải: (1) Thiết lập rõ ràng về trách nhiệm - tiêu chuẩn công việc, mục tiêu và kế hoạch thực hiện; (2) Theo dõi, giám sát thường xuyên quá trình làm việc của nhân viên để hiểu rõ và có đủ thông tin, bằng chứng về kết quả làm việc. Điều kiện cần – thiết lập tiêu chuẩn và mục tiêu công việc 1. Người quản lý cần tiến hành rà soát và mô tả công việc cho từng chức danh. Trong đó, nêu rõ trách nhiệm công việc phải thực hiện, yêu cầu về trình độ và năng lực cần có để đảm nhận công việc. (Xem mô tả công việc). 2. Xác định các mục tiêu, chỉ tiêu chính yếu (KPI) mà nhân viên cần hoàn thành trong kỳ đánh giá (tháng, quý, năm). Các mục tiêu công việc phải đảm bảo 207
nguyên tắc SMART, đó là: (i) cụ thể (Specific); (ii) đo lường được (Measurable); (iii) khả thi (Attainable); (iv) phù hợp với nguồn lực hiện có (Resource - based); (v) có thời hạn cụ thể (Time bound). 3. Xác định các tiêu chuẩn năng lực và hành vi nhân viên cần tuân thủ và thể hiện được ổn định trong quá trình làm việc. Ví dụ: Thế nào là chấp hành kỷ luật và tận tâm với công việc; thế nào là khả năng lập kế hoạch và tổ chức công việc tốt; thế nào là phát huy được năng lực chuyên môn; v v. 4. Giao việc cho nhân viên đảm bảo rõ ràng về trách nhiệm, mục tiêu và tiêu chuẩn công việc. Theo đó, hai bên cùng xác định các điểm yếu, hạn chế và khó khăn của nhân viên để cùng phối hợp và cam kết hỗ trợ trong quá trình thực hiện. Thống nhất về kế hoạch thực hiện và đề nghị nhân viên cam kết thực hiện bằng văn bản. Điều kiện đủ - Theo dõi, ghi nhận và hỗ trợ kịp thời 1. Người quản lý cần thường xuyên hàng tuần, tháng theo dõi kết quả và trao đổi với nhân viên về kết quả và tiến độ hoàn thành công việc. Đánh giá kết quả và đưa ra những nhắc nhở, cảnh báo hoặc động viên, khích lệ cũng như những hướng dẫn, hỗ trợ kịp thời. 2. Ghi chép lại những biểu hiện tốt và chưa tốt cũng như kết quả trao đổi với nhân viên, làm cơ sở cuối kỳ (tháng, quý) đánh giá chính thức. Nếu không trao đổi và ghi chép sẽ không có đủ luận cứ và bằng chứng để đánh giá khách quan và xác đáng về kết quả quá trình làm việc của nhân viên. 3. Chuẩn bị kỹ lưỡng và hẹn trước với nhân viên về buổi đánh giá cuối kỳ Xem xét lại tiêu chuẩn/mục tiêu quá trình làm việc và kết quả đạt được cũng như những nhắc nhở, cảnh báo các sai phạm/lỗi hoặc tuyên dương những thành tích. Đưa ra các câu hỏi có tính chất gợi mở, xây dựng để tìm nguyên nhân và biện pháp khắc phục kỳ kế tiếp. 208
4. Lắng nghe và trao đổi với nhân viên về kết quả tự đánh giá của nhân viên cũng như những mong đợi trong kỳ kế tiếp. Cùng xác định những biện pháp cải thiện cụ thể và cam kết hỗ trợ nhân viên. 5. Trình bày các kết quả đánh giá theo yêu cầu của tổ chức và lưu trữ hồ sơ nhân sự. Các phương pháp đánh giá thành tích công việc : Phương pháp dựa vào tính cách : Danh mục những đặc điểm tính cách được cho là quan trọng đối với công việc được đánh giá (bài luận/kể chuyện, các thang bậc đánh giá đồ họa, xếp hạng, chọn lựa bắt buộc). Các đặc điểm như: thâm niên nghề nghiệp, trình độ học vấn, khả năng ra quyết định, sự gắn bó, trung thành với tổ chức, kỹ năng giao tiếp, sự sáng tạo Tuy nhiên cần lưu ý rằng, tính cách và năng lực là những phạm trù rất khó đánh giá. Trong hầu hết các hệ thống đánh giá thì tính cách thường không được xếp vào các tiêu chí đánh giá, trừ khi nó có liên quan cụ thể, trực tiếp tới thành tích công việc. Trong khi đó năng lực lại được quan tâm đánh giá nhiều nhất. Năng lực là một kỹ năng thể hiện khả năng có thể hoàn thành một nhiệm vụ cụ thể nào đó. Nó có thể bao gồm cả khả năng chuyển giao kỹ năng và kiến thức. Phương pháp mô tả khái quát hóa : Tương tự với phương pháp dựa vào tính cách, phương pháp mô tả về thành tích của người nhân viên giỏi được sử dụng như tổ chức, giao tiếp, đánh giá và động viên nhưng thường thì không có định nghĩa đầy đủ (bài luận/kể chuyện, các thang bậc đánh giá đồ họa, xếp hạng, chọn lựa bắt buộc). Trong phương pháp đánh giá mô tả, người đánh giá thể hiện đánh giá của mình về người được đánh giá bằng việc viết một bản báo cáo đánh giá. Báo cáo đánh giá thường tập trung mô tả những điểm mạnh và điểm yếu cụ thể nào đó về 209
thành tích công việc của người được đánh giá. Trong báo cáo đánh giá người đánh giá còn có thể đề xuất các biện pháp nhằm khắc phục những tồn tại phát hiện được trong quá trình đánh giá. Người đánh giá có thể tự mình viết báo cáo đánh giá hoặc có thể kết hợp cùng với người được đánh giá viết báo cáo. Ưu điểm So với phương pháp cho điểm, phương pháp đánh giá mô tả cho phép người đánh giá có thể thực hiện đánh giá hầu hết mọi khía cạnh có liên quan tới kết quả thành tích công việc của người được đánh giá. Đây là điểm khác biệt rõ rệt với những phương pháp khác có các tiêu chí đánh giá được được quy định một cách cứng nhắc, không mềm dẻo. Khi áp dụng phương pháp đánh giá này, người đánh giá có thể chủ động hoàn toàn về việc đưa ra mức độ đánh giá về các vấn đề mà họ cảm thấy là phù hợp và hợp lý. Chính vì vậy, quá trình đánh giá là không bị giới hạn và rất linh hoạt. Nói cách khác, người đánh giá sẽ cảm thấy không bị gò bó như trong hệ thống đánh giá khác có tính hạn chế sự diễn đạt của người đánh giá hoặc như hệ thống cho rằng các đặc điểm của nhân viên có thể mổ xẻ đánh giá một cách riêng rẽ và rõ ràng. Nhược điểm Phương pháp đánh giá mô tả cũng có một số nhược điểm nhất định. Phương pháp này là một phương pháp tiêu tốn nhiều thời gian và không dễ thực hiện. Đối với người đánh giá phương pháp đánh giá này đòi hỏi những yêu cầu khắt khe hơn so với phương pháp đánh giá khác, đặc biệt là về khả năng diễn đạt và óc tổng hợp. Sự mô tả về thành tích công việc của người được đánh giá một cách tự nhiên, không gò bó vừa là một ưu điểm, nhưng đồng thời cũng chính là nhược điểm của phương pháp đánh giá mô tả. Kỹ năng viết báo cáo đánh giá theo phương pháp mô tả của những người đánh giá khác nhau thật khó có khả năng như nhau. 210
Điều này có thể làm hạn chế hoặc méo mó toàn bộ quá trình đánh giá. Hơn nữa, do quá trình đánh giá mang tính chủ quan nên rất khó có thể so sánh và đối chiếu kết quả đánh giá của những người được đánh giá khác nhau. Và như thế có nghĩa là việc rút ra kết luận chung hay khái quát về nhu cầu đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của DN sẽ gặp khó khăn. Phương pháp đặt trọng tâm vào kết quả : Những phương pháp này đặc biệt liên quan tới công việc vì giám sát viên và nhân viên cùng nhau xác định mục tiêu công việc và các biện pháp thực hiện (quản trị theo mục tiêu và kết quả (MBO/MOR). Quản trị theo mục tiêu – MBO (Management By Objectives) tức là quản trị thông qua việc xác định mục tiêu cho từng nhân viên và sau đó so sánh và hướng hoạt động của họ vào việc thực hiện và đạt đuợc các mục tiêu đã được thiết lập. Mục đích của MBO là gia tăng kết quả hoạt động của tổ chức bằng việc đạt được các mục tiêu của tổ chức thông qua các mục tiêu của nhân viên trong toàn bộ tổ chức. Lý tưởng là các nhân viên nhận được các dữ liệu đầu vào đủ để xác định các mục tiêu của họ, thời gian phải hoàn thành, Ưu điểm Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu khắc phục được một số vấn đề phát sinh do giả định rằng những đặc điểm cần thiết để hoàn thành tốt công việc của nhân viên có thể xác định và đo lường một cách đáng tin cậy. Thay vì phải giả định về những đặc điểm của nhân viên, phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu lại tập trung vào kết quả công việc thực tế. Nếu một nhân viên đạt hoặc vượt mục tiêu đã được xác định và thống nhất từ trước, thì nhân viên đó sẽ được đánh giá là hoàn toàn chấp nhận được. Nhân viên được đánh giá theo kết quả công việc thực tế, chứ không phải về khả năng của họ, một phạm trù dễ bị ảnh hưởng bởi ý kiến chủ quan của người đánh giá. 211
Cơ sở lý luận của phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu là có thể nhìn nhận được kết quả công việc một cách trực tiếp trong khi đặc điểm của nhân viên (có thể có hoặc có thể không ảnh hưởng tới thành tích công việc) chỉ có thể được suy đoán hoặc suy luận ra mà thôi. Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu cho rằng việc mổ xẻ phân tích chi tiết những nhân tố phức tạp khác nhau tạo nên thành tích công việc của nhân viên là rất khó khăn. Thành tích công việc của nhân viên không thể chia nhỏ thành các nhân tố cấu thành để nghiên cứu. Các nhân tố này cần được xem xét trong một tổng thể không tách rời, cái mà ta có thể quan sát và đo lường được một cách trực tiếp. Nhược điểm Phương pháp đánh giá quản trị mục tiêu giúp nhân viên có được cảm giác hài lòng về tính tự chủ trong việc đánh giá và sự hoàn thành mục tiêu. Nhưng mặt khác, phương pháp này có thể dẫn tới kỳ vọng không thực tế về một mục tiêu có thể hoặc không thể hoàn thành một cách hợp lý. Phương pháp mô tả hành vi : Sử dụng phân tích chi tiết công việc hay bản mô tả công việc, hành vi công việc cần thiết cho thành công được xác định. Thang điểm đánh giá dựa và hành vi (BARS), danh mục đo lường, mô hình những biến cố nghiêm trọng và những trung tâm đánh giá. Ưu điểm: Tránh được một phần lỗi do chủ quan của người đánh giá. Ảnh hưởng tích cực đến thái độ làm việc của nhân viên. Đảm bảo tính công bằng trong các tiêu chuẩn đánh giá. Nhược điểm: Tốn rất nhiều thời gian, chi phí và công sức. 212
Có thể ảnh hưởng đến mục tiêu của tổ chức. Phương pháp hỗn hợp : Phương pháp ít được sử dụng, nó tương đối độc đáo và phối hợp với các thành phần khác nhau của các phương pháp khác. Phương pháp đánh giá cho điểm Phương pháp đánh giá cho điểm cho phép người sử dụng có nhiều lựa chọn trong việc thiết kế mô hình đánh giá. Theo phương pháp này người đánh giá xem xét từng tiêu chí đánh giá (đặc điểm của người được đánh giá) và cho điểm hoặc xếp hạng dựa trên một thang đánh giá được xây dựng từ trước. Thông thường thang đánh giá (thang điểm) gồm một số bậc được xếp hạng từ thấp tới cao, từ “kém” cho tới “xuất sắc” hoặc một cách sắp xếp tương tự nào đó. Mỗi một đặc điểm cần đánh giá sẽ có một thang điểm phù hợp. Thông thường các đặc điểm cần đánh giá về nhân viên bao gồm mức độ hợp tác trong công việc, khả năng trao đổi, diễn đạt thông tin, tính sáng tạo, tính kỷ luật về giờ giấc, nội quy làm việc, kỹ năng làm việc, và một số đặc điểm khác tuỳ thuộc vào yêu cầu và điều kiện cụ thể của từng tổ chức. Nói chung, bản chất và mức độ của từng đặc điểm cần đánh giá là do người thiết kế thang điểm hoặc nhu cầu đánh giá của tổ chức quy định. Khi lựa chọn những đặc điểm cần đánh giá (tiêu chí đánh giá), người thiết kế phải luôn giữ nguyên tắc là các đặc điểm này bắt buộc phải liên quan tới công việc của nhân viên hay người được đánh giá. Ưu điểm Ưu điểm lớn nhất của phương pháp đánh giá cho điểm là phương pháp này có kết cấu rõ ràng. Việc tiêu chuẩn hoá cho phép kết quả xếp hạng dễ dàng được so sánh và đối chiếu – thậm chí đối với toàn bộ nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Theo phương pháp này, mọi nhân viên đều phải trải qua quá trình đánh giá như nhau với các tiêu chí và thang điểm (tiêu chuẩn đánh giá) cơ bản như nhau. Điều 213
này tạo ra sự bình đẳng trong việc đánh giá nhân viên và một thước đo thành tích công việc chuẩn trong toàn bộ tổ chức. Phương pháp đánh giá cho điểm rất dễ hiểu và dễ sử dụng bởi vì khái niệm cho điểm là rất rõ ràng: cả người đánh giá và người được đánh giá đều dễ dàng thấy được logic đơn giản và hiệu quả của thang điểm đánh giá. Chính vì vậy đây là phương pháp phổ biến và được áp dụng rộng rãi. Nhược điểm Vấn đề lựa chọn tiêu chí đánh giá. Liệu những đặc điểm được lựa chọn để đánh giá (tiêu chí đánh giá) trong phương pháp đánh giá cho điểm có liên quan một cách rõ ràng tới công việc của toàn bộ nhân viên? Một điều không thể tránh khỏi là với một hệ thống đánh giá thành tích công việc cố định và đã được tiêu chuẩn hoá là một số đặc điểm sẽ có mối liên quan chặt chẽ tới một công việc nào đó hơn so với các công việc khác. Ví dụ đặc điểm tính sáng tạo có thể không quan trọng đối với những công việc có quy trình rõ ràng hoặc được kết cấu một cách chặt chẽ. Trong những trường hợp như vậy, đánh giá thấp về tính sáng tạo không ngụ ý rằng nhân viên được đánh giá thiếu tính sáng tạo. Ngược lại, điều đó phản ánh một thực tế rằng nhân viên đó ít có cơ hội sử dụng hoặc thể hiện đặc điểm cụ thể này. Vì thế có thể nói sự liên quan hay phù hợp của thang đánh giá nhạy cảm với các điều kiện cụ thể của tổ chức và do vậy, cần phải xem xét, cân nhắc kỹ tới loại hình công việc và môi trường làm việc khi xây dựng phương pháp đánh giá này. Ngoài ra, khi xây dựng tiêu chí đánh giá (đặc điểm cần đánh giá nhân viên) và thang điểm đánh giá người thiết kế luôn tìm cách tóm lược toàn bộ những dấu hiệu có liên quan tới thành tích công việc của nhân viên. Họ luôn cố gắng sao cho tất cả dấu hiệu đúng và tốt về thành tích công việc đều được xem xét và đưa vào biểu mẫu đánh giá, và tất cả dấu hiệu sai và không liên quan đều bị loại bỏ. Tuy nhiên giả định này là khó có thể đạt được trên thực tế. Thành tích công việc của một nhân viên có thể phụ thuộc và những nhân tố không được đưa vào các 214
đặc điểm (tiêu chí) được lựa chọn để đánh giá. Điều này có nghĩa là kết quả đánh giá của một nhân viên có thể phản ánh công sức và giá trị của họ đối với tổ chức không đúng hoặc không công bằng. Sai sót lựa chọn của người đánh giá. Sai sót lựa chọn là xu hướng của người đánh giá khi đánh giá một người khác một cách chủ quan, và sau đó tìm bằng chứng chứng minh cho đánh giá của mình (đồng thời bỏ qua hoặc hạ thấp những bằng chứng phủ nhận hay mâu thuẫn những đánh giá mang tính chủ quan đó). Đây là hiện tượng tâm lý phổ biến và bình thường chi phối con người. Nói cách khác, chúng ta chỉ thấy được ở người khác cái mà ta muốn thấy. Ví dụ là khi người đánh giá tin rằng một nhân viên về bản chất là tốt thì sẽ dễ dàng bỏ qua các chứng cứ mâu thuẫn với nhận xét này. Và nếu như thực tế nhân viên này lười nhác thì thay vì chỉnh đốn anh ta người đánh giá có khi lại che chở hoặc thậm chí còn đưa ra những lý do biện hộ cho thành tích công việc kém cỏi của nhân viên đó. Ngược lại, giả sử người đánh giá có thể có ấn tượng không tốt về nhân viên được đánh giá. Khi đó người đánh giá thường trở nên khắt khe một cách bất hợp lý trong ý kiến đánh giá của mình về nhân viên, và luôn sẵn sàng chỉ trích và hành động gây bất lợi cho nhân viên đó. Hiện tượng sai sót này ít khi được thể hiện một cách rõ ràng. Vì thế, nó có thể là một mối đe doạ đáng kể ảnh hưởng tới tính hiệu quả và độ tin cậy của hệ thống đánh giá thành tích công việc trong tổ chức. Sai sót mang tính nhận thức. Sai sót nhận thức xảy ra khi người đánh giá không nắm được bản chất, ý nghĩa của các tiêu chí, đặc điểm được lựa chọn để đánh giá và ngôn ngữ sử dụng trong thang điểm đánh giá. Ví dụ, đối với một người đánh giá, một nhân viên có thể được đánh giá là sáng kiến khi báo cáo tình hình cho cấp trên. Tuy nhiên, đối với một người đánh giá khác, điều này lại cho thấy nhân viên đó lại quá phụ thuộc vào sự giúp đỡ của cấp trên – và do đó anh ta bị đánh giá là thiếu sáng kiến. 215
Cũng như vậy, ngôn ngữ và thuật ngữ sử dụng để xây dựng thang điểm – ví dụ như “trên mức yêu cầu” hoặc “dưới mức trung bình” – có thể hiểu rất khác nhau đối với những người đánh giá khác nhau. Sai sót cho điểm hay sai sót xếp hạng. Không giống như sai sót mang tính nhận thức, sai sót loại này thuộc về chủ quan của người đánh giá. Sai sót cho điểm (sai sót xếp hạng) phổ biến nhất là sai sót đánh giá mang tính trung lập. Những người đánh giá bận rộn, hoặc lo ngại sự bất hoà hay sự trả thù thường có xu hướng đưa ra những đánh giá thờ ơ, bất kể thành tích công việc của nhân viên được đánh giá như thế nào đi chăng nữa. Do vậy, các kết quả đánh giá thường xoay xung quanh mức độ hay điểm trung bình. Vấn đề này càng trở nên tồi tệ hơn trong các tổ chức có hệ thống đánh giá thành tích công việc mà không được cấp quản lý ủng hộ, hoặc người đánh giá không được tự tin trong công việc đánh giá của mình. Những phân tích trên đây là rất chi tiết cho từng phương pháp đánh giá. Tuy nhiên để có thể thiết kế được bất kỳ một mô hình đánh giá nào được tốt thì người xây dựng phải nhận thức được một số nguyên tắc sau đây: Khuyến khích thảo luận trong quá trình đánh giá. Nhiều nghiên cứu cho thấy người được đánh giá thường cảm thấy hài lòng với kết quả đánh giá hơn nếu họ có cơ hội được trao đổi, thảo luận về kết quả thành tích công việc của chính mình một cách thoải mái và thẳng thắn. Ngoài ra, khi được nói về chính thành tích của mình, người được đánh giá còn cảm nhận được tính công bằng của quá trình đánh giá. Ý kiến nhận xét phải mang tính xây dựng. Một điều quan trọng là người được đánh giá cần nhận thấy những ý kiến nhận xét có tính chất phê bình từ việc đánh giá là mang tính xây dựng, nhằm mục tiêu giúp họ vượt qua những khó khăn hiện tại và cải thiện kết quả thành tích công việc của chính họ trong tương lai. Người được đánh giá sẽ bớt lo lắng về những ý kiến phê bình và nhận thấy 216
những ý kiến phê bình này là hữu ích, nếu như họ nhận thấy ý định của người đánh giá mang tính xây dựng. Ngược lại, những nhận xét thiếu tính xây dựng (nhận xét không rõ ràng, không được thông báo tới người được đánh giá, không công bằng hoặc không được thể hiện đúng cách) sẽ dẫn đến trạng thái bực tức, oán hận, căng thẳng và mâu thuẫn trong công việc, cũng như việc người được đánh giá không muốn và phản kháng thay đổi, không công nhận yếu kém, và cuối cùng là thành tích công tác tồi tệ. Coi trọng xây dựng mục tiêu phấn đấu. Xây dựng mục tiêu phấn đấu là một nhân tố quan trọng trong động cơ làm việc của người được đánh giá. Mục tiêu phấn đấu khuyến khích nỗ lực của nhân viên, tập trung chú ý, tăng tính kiên trì, bền bỉ, và khuyến khích nhân viên tìm tòi phương pháp làm việc mới và tốt hơn. Tính hữu dụng của mục tiêu phấn đấu như một nguồn kích thích động cơ làm việc là một trong nhiều học thuyết quản trị được nhiều người ủng hộ nhất. Một điều cũng rõ ràng là những mục tiêu phấn đấu cụ thể, khó và được nhân viên chấp nhận sẽ làm cho nhân viên đạt được thành tích công việc cao hơn so với những mục tiêu dễ đạt được, mơ hồ (như thể cố gắng hết sức) hoặc không có mục tiêu phấn đấu nào cả. Người đánh giá phải được tin. Để có được kết quả đánh giá phản ánh đúng thành tích công việc của nhân viên, người đánh giá phải là người trình độ, có kiến thức và được tín nhiệm. Hơn nữa, người đánh giá phải cảm thấy thoải mái với phương pháp, kỹ thuật đánh giá được áp dụng và phải am hiểu công việc cũng như thành tích của nhân viên. Khi các điều kiện này được thoả mãn, người được đánh giá sẽ cảm nhận được quá trình đánh giá là chính xác và công bằng. Do đó họ sẽ dễ dàng chấp nhận những ý kiến phản hồi từ phía người đánh giá và sẵn sàng thay đổi. Tóm lại, có thể có nhiều phương pháp đánh giá thành tích công việc. Tuy nhiên, cho tới nay chưa có một phương pháp đánh giá nào được cho là hoàn hảo. Mỗi một phương pháp đều có một số ưu điểm nhưng cũng có một số nhược điểm 217
nhất định. Để hệ thống đánh giá phát huy hiệu quả tối đa, nhà quản lý phải hiểu được bản chất của từng phương pháp, lựa chọn và vận dụng/điều chỉnh sao cho phù hợp với điều kiện cụ thể của tổ chức mình. Điều quan trọng là người quản lý phải giữ cho được một số nguyên tắc như đã trình bày trong quá trình xây dựng hệ thống đánh giá. Quy trình đánh giá Việc đánh giá cũng có một trình tự nhất định giống như các quá trình khác trong cơ sở và thông thường bao gồm các bước sau: . Xác định tiêu chí đánh giá Xác định tiêu chí đánh giá, có thể dựa trên việc phân tích công việc, những tiêu chuẩn thành tích công việc, bản mô tả chức danh công việc v v . Chuẩn bị đánh giá Xem lại phạm vi trách nhiệm, nhiệm vụ của từng nhân viên, hồ sơ đánh giá của các kỳ trước và quy trình đánh giá nhân viên Người đánh giá chuẩn bị biểu mẫu đánh giá. Trong một số hệ thống đánh giá, có thể cả người đánh giá và người được đánh giá cùng chuẩn bị biểu mẫu đánh giá này một cách độc lập. Sau đó các biểu mẫu này được đối chiếu và thống nhất với nhau. Việc xây dựng biểu mẫu đánh giá là một trong những yếu tố quyết định tới sự thành công của hệ thống đánh giá thành tích công việc của các cơ quan, tổ chức. Trong khi xây dựng biểu mẫu đánh giá, phải luôn giữ một số nguyên tắc nhất định. Đó là: việc đánh giá phải liên quan tới các tiêu chuẩn chung, nhằm mục đích so sánh giữa các cá nhân; mặt khác nó còn phải liên quan tới những tiêu chí kết quả công việc có ý nghĩa, có tính đến các biến số quan trọng trong từng công việc khác nhau. . Tiến hành đánh giá Dựa trên những thông tin đã thu thập như: quan sát nhân viên trong thực hiện công việc, các công việc đã hoàn thành, nói chuyện trực tiếp và xem lại biên bản vi phạm nếu có. Người đánh giá và người được đánh giá cùng thực hiện đánh 218
giá. Thực hiện đánh giá thực chất là việc trao đổi quan điểm về nội dung biểu mẫu, về mục tiêu phát triển cho người được đánh giá, về các biện pháp khắc phục tồn tại v.v Phỏng vấn Mục đích của cuộc phỏng vấn là giúp nhà quản lý đối chiếu các thông tin do nhân viên cung cấp và đánh giá chính xác hơn hiệu quả công việc Phỏng vấn cũng là cơ hội để nhân viên bày tỏ những nguyện vọng, ý kiến đối với công việc Chuẩn bị công tác cho cuộc đánh giá cụ thể như sau: Thống nhất với nhân viên về thời gian, địa điểm đánh giá Giới thiệu sơ bộ mục đích nội dung của cuộc đánh giá Trấn an nhân viên Trình tự buổi đánh giá: Tạo sự thoải mái cho nhân viên Lặp lại mục đích của cuộc đánh giá Thông báo trình tự của buổi phỏng vấn Tiến hành phỏng vấn Kết thúc phỏng vấn Trong khi phỏng vấn: So sánh kết quả công việc với các yêu cầu và mục tiêu Ghi nhận và biểu dương các việc đã làm tốt Tháo gỡ các vướng mắc khó khăn Thỏa thuận về hiệu quả làm việc trong tương lai Thỏa thuận về kế hoạch đào tạo, phát triển . Hoàn tất hồ sơ đánh giá Tổng kết lại những kết quả và thành tích và nhân viên đạt được. Khuyến khích họ điều gì khiến cho họ đạt được thành tích như vậy. Trong trường hợp họ nhận 219
thấy nhược điểm cần hỏi họ nguyên nhân gì. Sau cùng người đánh giá sẽ chia sẻ ý kiến. Thông báo kết quả đánh giá và ý kiến nhận xét 7.2. Động viên và thỏa mãn công việc, giám sát/kiểm huấn và phát triển nhân sự Tâm lý học về động viên : Bạn có bao giờ tự hỏi về cái cách mà mỗi người đem lại điều tốt nhất cho người khác? Có vẻ người ta biết cách làm sao để người mà họ lãnh đạo có được nỗ lực phi thường. Thường thì họ không có vẻ bề ngoài dễ nhìn hay trí thông minh xuất chúng nhưng họ có được tài riêng hoặc truyền cảm hứng cho người khác. Đây là một kỹ năng khác thường trong nghệ thuật động viên làm cho họ đạt thành công cao trong hầu hết công việc họ làm. Trái lại, có những người có vẻ đem lại điều tệ hại đến cho chúng ta. Khi chúng ta ở gần ai đó ta cảm thấy vụng về và lạc lõng và tự thấy mình hành xử theo cách không hay lắm mà sau đó mình thấy khó xử, bối rối. Những lời động viên của họ kết thúc trở thành bài thuyết giảng và dù họ có ý định truyền cảm hứng cho ta nhưng thực sự họ dọa dẫm ta. Các lý thuyết về Động viên 1. Lý thuyết cổ điển Frederick W. Taylor vào năm 1911 đã kết luận sau những khảo sát của ông ta là người nếu một người có nhiều tham vọng được trả công cho công việc cùng khối lượng như trả cho một người loàng xoàng hay lười biếng và ít năng suất thì không chóng thì chầy người có tham vọng hay người có nhiệt tình sẽ làm chậm lại và giảm năng suất. Vì vậy ông ta chủ trương đưa ra những phần thưởng mà người nhiệt tình vốn yêu thích và họ sẽ đem lại mức sản xuất cao hơn. Lý thuyết cổ điển được xây dựng trên ý tưởng cơ bản là tiền và thu nhập gia tăng là những yếu tố động viên chủ yếu trong sản xuất. 220
Taylor đưa vào công việc hai yếu tố quan trọng : Phương pháp bấm giờ – những đo lường và ghi nhận lại công việc tiến hành trong bao lâu, nhờ thế có thể cải thiện tính hiệu quả và kết quả. Nó làm cho bản mô tả công việc, yêu cầu công việc và mục đích rõ hơn. Ông ta đưa ra “một phương pháp tốt nhất” để làm việc. Mong đợi về một công việc nào đó được đưa ra và định mức được thiết lập có liên quan tới những mục tiêu cụ thể. Phương pháp trả lương theo sản phẩm – giới thiệu một phương pháp thưởng cho những người sản xuất nhiều sản phẩm hơn so với mức quy định. 2. Lý thuyết của Maslow Abraham Maslow, năm 1943, nói rằng nếu người nhân viên cần được động viên trong một cơ sở nào đó, thì họ cần hiểu rằng những nhu cầu cá nhân và nhóm của họ cần được xem xét và các điều kiện làm việc và những thách thức nhằm đáp ứng những nhu cầu của họ phải được cung cấp. Cụ thể, họ cần có những cơ hội đáp ứng các nhu cầu ngày càng phức tạp đặc biệt là nhu cầu tự thể hiện. Hình 20. Những cơ hội thỏa mãn những bậc thang nhu cầu con người của Maslow. Những gì thỏa mãn các nhu cầu bậc cao ? Công việc sáng tạo và đầy thử thách Nhu cầu tự thể hiện Có tham gia trong việc ra quyết định Tính linh hoạt của công việc và sự tự trị 221
Trách nhiệm đối với một công việc Nhu cầu tự trọng quan trọng Thăng tiến lên công việc cao hơn Biểu dương và thừa nhận của sếp Những gì thỏa mãn các nhu cầu bậc thấp ? Những bạn cùng làm việc thân thiết Nhu cầu xã hội Giao tiếp với khách hàng Giám sát viên vui vẻ, dễ chịu Điều kiện làm việc an toàn Nhu cầu an toàn Công việc đảm bảo Đền bù thỏa đáng và Phụ cấp thêm Nghỉ ngơi và nghỉ giải lao Nhu cầu vật chất Thoải mái trong công việc Giờ giấc làm việc hợp lý 3. Lý thuyết các mối quan hệ nhân sự Likert nhấn mạnh tầm quan trọng của con người và mối quan hệ của họ với những người khác. Lý thuyết các mối quan hệ nhân sự cho rằng các đơn vị có mức sản lượng cao là do có đặc điểm mỗi thành viên có thái độ thiện chí. Ý tưởng là người thỏa mãn làm việc với người thỏa mãn là người thích và giúp đỡ hỗ trợ người khác, động viên người khác để đạt mức sản lượng mong muốn. Lý 222
thuyết này đòi hỏi sự tham gia rộng rãi của nhân viên trong việc ra quyết định và tiến trình hoạch định. 4. Lý thuyết sửa đổi hành vi hay điều kiện hóa có thể quan sát được Thuyết tâm lý này cho rằng hành vi con người, riêng lẻ hay trong các nhóm đều bị ảnh hưởng bởi kỳ vọng được thưởng hay phạt. Hành vi có thể thay đổi hoặc thông qua hình phạt thích hợp hoặc phần thưởng thích hợp. B.F. Skinner lưu ý rằng hành vi có thể sửa đổi và định hướng bởi bằng cách kiểm soát môi trường và sự kích thích từ bên ngoài. Sự củng cố tăng cường tính tích cực có thể đưa đến sự thay đổi trong hành vi; sự tăng cường tính tích cực giúp ngăn cản sự tái diễn hành vi không mong muốn. 5. Thuyết X và Y Douglas McGregor giới thiệu thuyết X và Y vào năm 1960. Ông cho rằng có hai loại điều kiện làm việc, một loại cơ bản là tích cực và loại kia cơ bản là tiêu cực. Thuyết X cho rằng người lao động cần sự chỉ dẫn và kiểm soát, tập trung hóa quyền hành, ít được tham gia một cách dân chủ. Thuyết này phát biểu rằng con người trung bình vốn không thích làm việc và sẽ tránh né công việc khi có thể. Vì vậy người lao động cần phải bị cưỡng bức, bị kiểm soát và đe dọa mới chịu làm việc. Thuyết Y thì ngược lại với thuyết X trong nhiều cách thức. Nó cho rằng người lao động cần tham gia vào việc ra quyết định, ít tập trung quyền hành, và chủ trương kiểm soát và chỉ dẫn ở mức tối thiểu. Tiền đề cơ bản của nó là những 223
nỗ lực thể chất và tâm thần trong công việc là tự nhiên như vui chơi và nghỉ ngơi, một yếu tố giảm thiểu nhu cầu kiểm soát từ bên ngoài và đe dọa hình phạt. 6. Thuyết Z Đây là một cách tiếp cận quản lý độc đáo lần đầu tiên được William Ouchi đưa ra. Ouchi đối chiếu các kiểu tổ chức Mỹ (kiểu A) bắt nguồn từ truyền thống của chủ nghĩa cá nhân Hoa Kỳ với các tổ chức Nhật Bản (kiểu J) rút ra từ truyền thống chủ nghĩa tập thể Nhật Bản. Ông lý luận rằng một triết lý quản lý mới nổi lên được gọi là thuyết Z, cho phép các tổ chức hưởng được các lợi thế của cả hai phương pháp. Ouchi trình bày các ý tưởng của ông trong cuốn sách xuất bản năm 1981 tựa đề là : Thuyết Z : làm thế nào để các doanh nghiệp Mỹ đáp ứng những thách thức Nhật Bản. Đây là một trong những sách bán chạy nhất trong thập kỷ 1980. Nó rút ra từ thuyết X và Y của McGregor vốn là một cách tiếp cận tâm lý dựa vào bộ đôi mối quan hệ giữa hai người : người chủ - người lao động trong khi đó thuyết Z thay đổi cấp độ phân tích là toàn bộ tổ chức. Nó nói tới văn hóa tổ chức theo gương văn hóa Nhật Bản trong đó người lao động tham gia nhiều hơn và có khả năng làm được nhiều công việc khác nhau. Nó chú trọng gia tăng lòng trung thành của người lao động với công ty bằng cách cho làm việc suốt đời và chăm lo đời sống cho họ kể cả khi họ không còn làm việc. Nó tin rằng con người có sẵn sự năng động không chỉ trong công việc mà còn trung thành với công ty và mong muốn làm cho công ty thành công. Những nhà quản trị theo thuyết Z có lòng tin lớn lao rằng những người lao động của họ có thể đưa ra những quyết định vững vàng. Nhà quản trị đóng vai trò như là 224
“huấn luyện viên” nhiều hơn và để người lao động đưa ra hầu hết quyết định. Nó nhấn mạnh những việc như luân chuyển công việc, nhân rộng các kỹ năng, phổ quát hóa chứ không chuyên môn hóa, và nhu cầu huấn luyện công nhân liên tục. . 7. Lý thuyết Động viên-Vệ sinh Frederick Herzberg được gọi là “cha đẻ của việc làm phong phú hóa công việc” cho rằng công việc của con người phải thỏa mãn hai nhu cầu cơ bản : tránh đau đớn và phát triển về tâm lý và thỏa mãn tâm lý. Những điều này được miêu tả như là những yếu tố vệ sinh và động viên. Hình 21. Lý thuyết hai yếu tố của Herzberg Sự không thỏa mãn trong Những Sự thỏa mãn trong công công việc nguyên tắc lý việc thuyết hai- yếu-tố của Herzberg Cải tiến Chịu ảnh hưởng của yếu tố những yếu tố Chịu ảnh hưởng của yếu tố vệ sinh động viên để động viên gia tăng sự 225
___ hài lòng trong ___ Điều kiện làm việc công việc Thành tích Mối quan hệ giữa người lao Sự thừa nhận động với nhau Cải tiến Trách nhiệm Chính sách và luật lệ những yếu tố Bản thân công việc Chất lượnggiám sát viên vệ sinh để Sự tiến bộ giảm những Tiền lương, tiền công Sự phát triển cá nhân sự không hài lòng trong công việc 8. Lý thuyết Sở thích – Kỳ vọng Năm 1964, Victor Vroom giới thiệu lý thuyết cho rằng con người được khuyến khích làm việc khi họ mong đợi công viậc ấy sẽ thu lợi về cho cá nhân. Vì thế, nếu người công nhận nhận thức năng suất cao là con đường dẫn đến việc đạt được các mục đích thì họ sẽ có khuynh hướng trở thành người sản xuất có năng suất cao. Lý thuyết này chỉ rõ cách mà các nhu cầu của người công nhân phát triển bằng cách phác họa động cơ thúc đẩy là kết quả của ba kiểu khác nhau của đầu vào nhận thức :107 Kỳ vọng : dự kiến của người công nhân về khả năng đạt được mục đích; Công cụ : suy nghĩ của người công nhân cho rằng phần thưởng thực ra có liên quan tới thành tích của một người nào đó và người công nhân có khả năng nhận được phần thưởng; và 107 Patti, op.cit. p.178. 226
Trị số giá trị : mức độ giá trị người công nhân gắn với phần thưởng. Lý thuyết đưa ra luận điểm cho rằng những mức độ thúc đẩy của công nhân càng cao thì đưa đến kết quả cả ba đầu vào đều cao. 9. Lý thuyết ERG (Lý thuyết nhu cầu tồn tại – gắn bó – phát triển)108 Clayton Alderfer (1972) giống như Maslow tin rằng cá nhân bị chi phối bởi ước vọng thỏa mãn các nhu cầu. Tuy nhiên, không như Maslow, Alderfer cho rằng chỉ có ba loại nhu cầu và chúng không được kích hoạt theo bất kỳ một thứ tự nào cả. Những nhu cầu này là : Nhu cầu tồn tại — những mong muốn khỏe mạnh về sinh lý và đầy đủ vật chất; Nhu cầu gắn bó — mong muốn thỏa mãn những mối quan hệ giữa người và người; và Nhu cầu phát triển — mong muốn tăng trưởng và phát triển liên tục về mặt sinh lý. Một vài /tất cả nhu cầu đều ảnh hưởng đến hành vi vào một thời điểm nào đó và thúc đẩy hoàn thành công việc. 10. Lý thuyết nhu cầu thành đạt (3As)109 Do David McClelland đưa ra, cho rằng con người có xu hướng bị thúc đẩy bởi ba nhu cầu thành đạt suốt đời họ. Những nhu cầu này là : 108 Ibid. 109 Weinbach. Op.cit. pp138-140. 227
o Nhu cầu có được thành tích (Need for Achievement) (nAch): đó là mong muốn làm việc tốt hơn và hiệu quả hơn, giải quyết những vấn đề rắc rối hay khống chế những nhiệm vụ phức tạp. Con người có nhu cầu thành tích cao thích công việc đòi hỏi trách nhiệm cá nhân để có kết quả; có thể đạt những mục đích đầy khó khăn thách thức; và phản hồi về công việc của mình. o Nhu cầu quyền lực (nPower): đó là mong muốn kiểm soát người khác, ảnh hưởng đến hành vi hoặc chịu trách nhiệm với người khác. Người có nhu cầu quyền lực cao (nPower) thích công việc kiểm soát người khác; có tác động lên con người và sự kiện và làm cho công chúng nhận ra mình và chú ý đến mình. o Nhu cầu về tư cách (nAff). Đó là mong muốn thiết lập và duy trì nhũng mối quan hệ thân thiện và ấm áp với người khác. Người có nhu cầu này cao (nAff) thích công việc có mối quan hệ liên cá nhân; tạo ra tinh thần đồng hành và mang đến sự chuẩn thuận xã hội. Tiền bạc và Động viên thúc đẩy Tiền bạc là quan trọng những nó không phải là yếu tố nổi bật trong việc thúc đẩy động viên. Tiền bạc là yếu tố rất tương đối và thái độ đối với nó cũng rất khác nhau vì vậy không có kiểu mẫu lý thuyết nào được xây dựng xem tiền bạc có giá trị thúc đẩy. Có cả hai phần thưởng tài chính và phi tài chính thúc đẩy người công nhân/người lao động. Phần thưởng tài chính – phương pháp chi trả để thúc đẩy động viên người lao động : 228
o Tiền công và tiền lương. Tiền công thường trả theo giờ làm việc và người công nhân nhận tiền ở cuối kỳ trả lương. Tiền làm ngoài giờ được trả cho những giờ làm thêm. Tiền trả theo sản phẩm được trả cho công nhân theo số lượng sản phẩm làm ra trong khỏang thời gian nhất định. Đây là lý thuyết động viên do Taylor đề xuất và có liên quan chặt chẽ với dây chuyền sản xuất. o Phụ cấp thêm. Thường được gọi là “bổng lộc” và là những khoản người lao động nhận thêm ngoài tiền lương, tiền công như trợ cấp đi lại, trợ cấp thông tin liên lạc, thẻ khám sức khỏe, trợ cấp tiền internet, các bữa ăn miễn phí, v.v. o Chi trả liên quan đến thành tích công việc. Trả cho những người lao động đáp ứng những mục tiêu hay chỉ tiêu/định mức đề ra. Các mục tiêu thường được lượng giá và tái xem xét trên cơ sở đánh giá thường xuyên với các nhà quản trị. o Phân chia lợi nhuận. Đây là phương pháp trong đó người lao động nhận được một phần trong lợi nhuận của công ty. Có nghĩa là nhân viên cùng vị trí là những có cùng quyền lợi. o Chia sẻ quyền sở hữu. Đây là sự khuyến khích động viên dành cho các nhà quản trị có thâm niên được chia cổ phiếu trong công ty chứ không phải lợi tức hay thành viên đuợc chia lãi. Có nghĩa là một số nhân viên cũng là người có cùng quyền lợi. Những phần thưởng phi tài chính 229
o Phong phú hóa công việc. Phong phú hóa công việc có nghĩa là đem đến cho người công nhân nhiều thích thú, thách thức và công việc làm phức tạp. Người công nhân cũng được tạo cơ hội hoàn thành toàn bộ nhóm công việc hơn là những công việc riêng rẽ. Dưới đây là nhiều lý do tại sao phong phú hóa công việc được thúc đẩy 1. Nó tạo cơ hội cho người công nhân tự kiểm tra mình và sử dụng đầy đủ toàn bộ khả năng của họ. 2. Nó có nhiều phấn khích hơn mở rộng công việc hay luân chuyển công việc vì nó tăng tính phức tạp hay sự thách đố trong công việc, hơn là chỉ đơn giản cung cấp nhiều loại công việc. 3. Người công nhân cần có được cảm giác thành đạt lớn hơn và tán dương và thừa nhận công việc của họ một khi họ hoàn thành xuất sắc một nhiệm vụ gai góc khó khăn. 4. Người công nhân đáp ứng tốt hơn khi nhà quản trị chứng tỏ lòng tin vào sự thật là họ sở hữu năng lực để xử lý những công việc ngày càng phức tạp và đầy áp lực. 5. Nhà quản trị cần xét đoán cẩn thận việc gì thích hợp cho một công nhân làm – nếu nó quá phức tạp đối với công nhân hay họ không có được trình độ kỹ năng thì dễ bị sai lầm tốn kém. o Mở rộng công việc. Mở rộng công việc có nghĩa đơn giản là giao thật nhiều việc cho công nhân thực hiện cùng tính chất hoặc phức tạp. Việc này sẽ giảm sự đơn điệu hay lặp đi lặp lại trong công việc của một người nhưng trải qua thời gian việc này không tăng được sự thỏa mãn hay cảm nghĩ thành đạt của họ. 230
o Luân chuyển công việc. Luân chuyển công việc là một phần của phần thưởng phi tài chính và bao gồm có một loạt các công việc để làm, có lẽ luân chuyển các công việc với những thành viên khác trong nhóm chứ không tăng sự thách đố của công việc. o Làm việc nhóm. Làm việc nhóm là nơi người lao động làm việc trong các nhóm và các đội. Việc này có thể đáp ứng nhu cầu của người lao động như là một con người có thể dễ dàng tạo tình thân hữu và cảm nhận cảm giác thuộc về một đơn vị và tổ chức như là một tổng thể. Nó có những lợi thế khác đối với một xí nghiệp trong việc cải tiến sự thúc đẩy động viên. Nó có thể dẫn đến sự linh hoạt lớn hơn hay năng suất cao hơn vì người lao động có nhiều kỹ năng và có năng lực làm nhiều công việc của một người vì họ học được từ những thành viên khác trong đội hoặc đảm nhiệm việc luân chuyển công việc chính thức. Có nghĩa là họ có thể choàng gánh cho bất kỳ ai vắng mặt và nhanh chóng thích nghi với kỹ thuật sản xuất mới. o Tăng sức mạnh/tăng quyền. Tăng quyền giống như ủy quyền. Đó là khi quyền lực và quyền hành được giao phó cho cấp dưới nhờ thế mà họ có thể đưa ra quyết định riêng về cuộc sống làm việc của họ. Chẳng hạn, người công nhân kiểm soát được việc sử dụng thời gian của họ và quyết định thứ tự ưu tiên công việc cần làm. Họ được khuyến khích xem xét những vấn đề họ gặp phải và đưa ra những giải pháp. Sự Kiệt sức và Động viên110 Sự kiệt sức cho thấy sự sút giảm trên đà hưng phấn. Việc này gây ra bởi một vài nguyên nhân sau : 110 Skidmore, op.cit. pp. 192-193. 231
o Hấp thu những cảm xúc của thân chủ; o Phân công công việc nhiều/quá tải; o Những công việc thường nhật và những dịch vụ đơn điệu; hay o Yêu cầu sự chịu tráhc nhiệm ngày càng cao. Những chiến lược chống lại kiệt sức: o Giữ đường dây liên lạc thông thoáng giữa nhân viên với nhau; o Đưa ra phản hồi tích cực với nhân viên; o Tạo ra nhiều hoạt động công việc; o Triển khai hệ thống hỗ trợ trong nhân viên; o Cung cấp cơ hội cho nhân viên chia sẻ cảm nghĩ với đồng nghiệp; o Đảm bảo nhà quản trị luôn hỗ trợ nhân viên; và o Mời gọi sự tham gia của nhân viên trong việc ra quyết định Câu hỏi Câu 1: Công tác nhân sự có ý nghĩa như thế nào trong hoạt động của cơ quan công tác xã hội? Câu 2: Mục tiêu và các thành phần của công tác nhân sự. Câu 3: Vì sao phải định hướng cho nhân viên khi bắt đầu làm việc tại cơ quan công tác xã hội? Làm thế nào để thực hiện việc định hướng một cách tốt nhất?. Câu 4: Tại cơ quan công tác xã hội, việc thuyên chuyển nhân viên, cán bộ cần thiết như thế nào? Vì sao cần có những điều kiện và qui định cụ thể cho việc thuyên chuyển nhân viên trong cơ quan công tác xã hội. Câu 5: Việc đánh giá nhân viên trong cơ quan công tác xã hội có cần tiến hành thường xuyên không? Để đánh giá nhân viên thỏa đáng cần chú ý những điểm gì? 232
Câu 6: Mục đích và phương pháp đánh giá công việc của nhân viên. Câu 7: Cho ví dụ phân tích một trường hợp đánh giá công việc. Câu 8: Tại cơ quan công tác xã hội, không cần đến công tác khen thưởng, kỷ luật có được không? Vì sao. Câu 9: Đặc thù chính của công tác nhân sự trong cơ quan công tác xã hội ở Việt nam hiện nay là gì? Thử nêu những giải pháp để tiến hành công tác nhân sự trong 1 loại cơ quan công tác xã hội (Ví dụ, cơ quan công tác xã hội là các cơ sở tham vấn, tư vấn theo nhóm đối tượng của công tác xã hội là người già, trẻ em mồ côi, người khuyết tật hay nhóm khác ). Câu 10: Những lý thuyết chọn lọc về động viên và thỏa mãn công việc. 233
CHƯƠNG 8. LƯU TRỮ HỒ SƠ VÀ BÁO CÁO Mỗi một cơ sở cần có một vài hình thức ghi nhận lại những hoạt động, hành động và giao dịch. Mỗi nhân viên cần có khả năng ghi chép những công việc, những nhiệm vụ, trách nhiệm được giao cho họ và qua đó họ được cơ sở trả tiền lương, tiền công. Cơ sở có nghĩa vụ cho công chúng biết những gì cơ sở đã làm trong việc chứng minh ngân sách đã dành cho cơ sơ sở ấy. Công việc quản lý cũng cần một công cụ trong tiến trình ra quyết định. Hồ sơ và báo cáo là bộ phận của những mảnh bằng chứng này. 8.1. Lưu trữ hồ sơ Định nghĩa :111 Hồ sơ được định nghĩa là “một kê khai miêu tả bằng chữ viết hay một hình thức thường xuyên khác sử dụng như một chứng tích hay bằng chứng đáng tin cậy về một sự việc hay một biến cố”. Phân tích nội dung của định nghĩa này về hồ sơ cho thấy: + Hồ sơ được hình thành trong quá trình giải quyết công việc. Ý này khẳng định rằng hồ sơ là sản phẩm của toàn bộ quá trình giải quyết công việc chứ không phải sau khi công việc kết thúc, tài liệu tấp thành đống với các bó, gói chờ có đợt chỉnh lý mới được đưa ra để lập thành hồ sơ. + Công việc được lập hồ sơ phải thuộc phạm vi chức năng, nhiệm vụ của một cơ quan hoặc của một cá nhân. Cả hai ý này chỉ ra rằng : Hồ sơ là sản phẩm của cả quá trình giải quyết công việc. Có nghĩa là hồ sơ được bắt đầu hình thành ngay từ thời điểm công việc được bắt đầu. Lập hồ sơ không phải là việc tập hợp, sắp xếp văn bản, tài liệu (có thể được hiểu là đã) hình thành trong quá trình theo dõi, giải quyết công việc thành hồ sơ mà là quá trình tập 111 Cordero, op.cit. pp.62-65. 234
hợp, sắp xếp công văn giấy tờ thành các hồ sơ (tài liệu được hình thành đến đâu thì phải lập ngay đến đó). Thống nhất được quan điểm này không chỉ có ý nghĩa về học thuật mà còn và rất quan trọng để chỉ đạo, hướng dẫn nghiệp vụ cũng như tiến hành công tác kiểm tra, thanh tra đối với công tác lập hồ sơ ở nước ta hiện nay. Bởi vì như đã nêu ở trên, trong thực tiễn hiện nay chưa nhận thức thống nhất về bản chất của khái niệm hồ sơ nên đã có quan niệm cho rằng: “lập hồ sơ là công việc cuối cùng trong công tác văn thư cơ quan, được thực hiện sau khi vấn đề, sự việc được đề cập trong các văn bản có liên quan đã giải quyết xong, thường vào dịp cuối năm, khi sắp kết thúc một năm công tác của cơ quan, chuẩn bị bước sang năm mới với chương trình kế hoạch công tác mới”. Hồ sơ là “khái niệm phân loại; phân loại các văn bản hình thành trong hoạt động của cơ quan, cá nhân theo một vấn đề, một sự việc hoặc các đặc điểm khác của văn bản”, có hồ sơ hiện hành, có hồ sơ được lập ra trong các lưu trữ cơ quan và lưu trữ lịch sử, điều này đã dẫn đến sự chấp nhận một thực trạng hiện nay là phần lớn cán bộ, công chức phần hành ở nước ta không thực hiện nhiệm vụ lập hồ sơ công việc thuộc chức trách được giao. Chỉ cơ quan hoặc cá nhân có thẩm quyền (có chức năng nhiện vụ thực thi công việc) mới được phép lập ra hồ sơ tương ứng, không được phép làm sai lệch hồ sơ trong quá trình lập hồ sơ. Kết quả phân tích trên cho thấy khái niệm hồ sơ hiện hành là khái niệm không phản ánh đúng bản chất công tác văn thư, lưu trữ. Vì vậy, chỉ đúng khi dùng khái niệm hồ sơ và chỉ được lập nó ở hiện hành. Khái niệm hồ sơ không phải chỉ là khái niệm phân loại. Về bản chất, nó là khái niệm dùng trong quá trình quản lý và sử dụng văn bản. Hồ sơ được tạo nên từ những văn bản có giá trị pháp lý. Do đó, hồ sơ là các căn cứ pháp lý cơ bản để lãnh đạo, chỉ đạo, điều hành và thực hiện các công việc theo qui định. Còn trong thực tiễn chỉnh lý tài liệu ở nước ta hiện nay tạo nên những tập tài liệu tương đương hồ sơ hoặc các đơn vị bảo quản là kết quả của việc phục hồi hoặc tạo ra những tập tài liệu tương 235
đương hồ sơ, những đơn vị bảo quản. Chúng ta không được coi việc này là lập hồ sơ trong lưu trữ. Bởi vì nếu dùng khái niệm lập hồ sơ lưu trữ là không đúng với bản chất của công tác lập hồ sơ. 1.2 Các loại hồ sơ cơ bản: Theo khái niệm chung về hồ sơ ở trên, ở các cơ quan, tổ chức có 3 loại hồ sơ sau: - Hồ sơ công việc: là tập văn bản, tài liệu có liên quan với nhau về một vấn đề, một sự việc, hoặc có cùng đặc trưng như: tên loại, tác giả hình thành trong quá trình giải quyết công việc thuộc chức năng, nhiệm vụ của một cơ quan, đơn vị. Ví dụ: Hồ sơ du học - Hồ sơ nguyên tắc: là tập văn bản sao các văn bản quy phạm pháp luật về từng mặt công tác nghiệp vụ nhất định, dùng để tra cứu, làm căn cứ pháp lý khi giải quyết công việc hàng ngày. Ví dụ: Khi muốn làm chế độ bảo hiểm cho lao động trong cơ quan cần có hồ sơ các văn bản mẫu quy định việc giải quyết chế độ cho người lao động của cơ quan bảo hiểm xã hội Việt Nam quy định. - Hồ sơ nhân sự: là một tập văn bản, tài liệu có liên quan về một cá nhân cụ thể . Ví dụ: hồ sơ đảng viên, hồ sơ cán bộ, hồ sơ học sinh - Hồ sơ chuyên ngành: hồ sơ chuyên ngành thuộc từng ngành khác nhau Ví dụ như đối với hồ sơ các vụ án của ngành Tòa án nhân dân, hồ sơ của cơ quan Công an, Viện kiểm sát nhân dân Lưu trữ hồ sơ Khái niệm về lưu trữ Khoản 1 – điều 2 - Luật số 01/2011/QH13 của Quốc hội : LUẬT LƯU TRỮ.” Hoạt động lưu trữ là hoạt động thu thập, chỉnh lý, xác định giá trị, bảo quản, thống kê, sử dụng tài liệu lưu trữ” Các loại lưu trữ Lưu trữ gồm có: 236
- Lưu trữ cơ quan: là tổ chức thực hiện hoạt động lưu trữ đối với tài liệu lưu trữ của cơ quan, tổ chức. Ví dụ: Hồ sơ lưu trữ nhân viên. Cụ thể. Hồ sơ nhân viên gồm có: - Lưu trữ lịch sử: là cơ quan thực hiện hoạt động lưu trữ đối với tài liệu lưu trữ có giá trị bảo quản vĩnh viễn được tiếp nhận từ Lưu trữ cơ quan và từ các nguồn khác. Ví dụ: Ủy ban nhân dân tỉnh lưu trữ các tài liệu liên quan đến quá trình hình thành và phát triển của tỉnh đó qua các giai đoạn lịch sử. Vai trò của lưu trữ hồ sơ Trong bất kỳ cơ quan, tổ chức, doanh nghiệp nào cũng có một lĩnh vực công tác vô cùng quan trọng. Đó là công tác quản lý hồ sơ, tài liệu. Công tác này bao gồm toàn bộ công việc liên quan đến đăng ký, thu thập, bảo đảm vẹn toàn và phát huy giá trị các hồ sơ, tài liệu từ thời điểm hình thành trong quá trình hoạt động của các cơ quan, tổ chức và doanh nghiệp cho đến khi bị tiêu hủy hoặc được lựa chọn để bảo quản vĩnh viễn trong các lưu trữ lịch sử. Về cụ thể, quản lý hồ sơ, tài liệu là một hệ thống công việc đòi hỏi tất cả những ai cần sử dụng tài liệu đều phải tham gia thực hiện theo những nguyên tắc và nghiệp vụ phù hợp. Hệ thống công việc có khởi đầu tại thời điểm hình thành tài liệu (xem khái niệm tài liệu và văn bản), thời kỳ khai sinh tài liệu, hồ sơ- bắt đầu ở khâu văn thư (quản lý văn bản đi văn bản đến và lập hồ sơ thuộc giai đoạn văn thư) liên tiếp qua khâu lưu trữ cơ quan và kết thúc bằng việc thực hiện các nghiệp vụ đưa vào lưu trữ lịch sử. Công tác quản lý hồ sơ, tài liệu có vai trò, tác dụng rất lớn. Bởi vì nó giúp cơ quan, tổ chức và doanh nghiệp (nói chung là cơ quan) thu thập, xử lý và cung cấp kịp thời, đầy đủ nguồn thông tin văn bản (thông tin tài liệu) phục vụ hoạt động quản lý của cơ quan; Công cụ để kiểm soát việc thi hành quyền lực của cơ quan. Ví dụ: Hồ sơ của nhân viên mà cơ quan lưu trữ có các: Thông tin cá nhân: tên, địa chỉ, người liên hệ khi cần, trình độ và nhược điểm 237
Quá trình công tác: ngày bắt đầu làm việc, thăng tiến, chức vụ Chi tiết các điều khoản: gồm có một bản hợp đồng lao động Thông tin về việc vắng mặt: ghi chép việc đi muộn, ốm đau và những lần nghỉ có phép hoặc không phép. Căn cứ vào các thông tin trên cơ quan sẽ có những biện pháp thi hành quyền lực trong các trường hợp khen thưởng hay xử phạt khi nhân viên vi phạm nội quy cơ quan Góp phần nâng cao hiệu quả và chất lượng công việc công tác của nhà quản lý; Ví dụ: Việc lưu hồ sơ nhân viên sẽ có tác dụng rất lớn khi chấm dứt hợp đồng hay sa thải – cho biết phải tuân theo quy định của luật pháp về sa thải và phải cung cấp bằng chứng trong các trường hợp bị khiếu kiện. Việc lưu trữ hồ sơ chính xác sẽ giúp các cơ quan đánh giá được quá trình làm việc và năng suất của người lao động, đồng thời kết hợp được nguồn lực lao động với sản xuất hoặc các yêu cầu dịch vụ. Nó cũng có thể giúp tránh được những tranh chấp với lao động và đảm bảo rằng cơ hội bình đẳng và đổi xử công bằng với tất cả mọi người. Nhà quản lý có thể theo dõi tiến trình phát triển của cơ quan Ví dụ: Trong một doanh nghiệp cần có hồ sơ tiện dụng để theo dõi tiến triển trong doanh thương của mình. Hồ sơ có thể cho thấy công việc thương mại tăng tiến thêm hay không, vật phẩm nào bán chạy, hoặc cần thực hiện những thay đổi gì. Hồ sơ tiện dụng có thể làm tăng cơ may thành công của doanh nghiệp. Tạo điều kiện để bảo vệ bí mật thông tin trong văn bản Giữ gìn các chứng cứ pháp lý đảm bảo cho hoạt động kiểm tra, thanh tra và giám sát Ví dụ: Doanh nghiệp phải luôn luôn lưu giữ và để sẵn hồ sơ kinh doanh để dễ thanh tra. Nếu kiểm xét bất cứ tờ khai thuế nào thì doanh nghiệp có thể phải giải 238
thích những mục đã trình báo. Bộ hồ sơ đầy đủ sẽ giúp kiểm xét nhanh hơn. Đảm bảo an toàn và phát huy giá trị tài liệu lưu trữ. Ví dụ: Đối với các tài liệu mang tính chất lịch sử thì việc lưu trữ có vai trò quan trọng trong việc đảm bảo an toàn cho các tài liệu quan trọng này Xét về bản chất, quản lý hồ sơ, tài liệu là quản lý thông tin văn bản, bao gồm thông tin tài liệu hiện hành và thông tin tài liệu quá khứ. Trong thời đại bùng nổ thông tin, mỗi cơ quan, tổ chức, đặc biệt là các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển bền vững phải có năng lực nhanh nhạy trong xử lý thông tin nói chung và thông tin tài liệu nói riêng. Chính vì vậy, quản lý hồ sơ, tài liệu có một vị trí đặc biệt quan trọng. Nó được ví như những huyết quản trong thân thể con người bảo đảm cho dòng máu tốt được chảy đều, đúng, chính xác, đầy đủ và kịp thời và liên tục trong cơ thể và lên bộ não, không để xảy ra ùn tắc, rò rỉ. Lập hồ sơ. Mỗi nhân viên có trách nhiệm giữ gìn hồ sơ dưới nhiều hình thức khác nhau. Sự khác biệt có liên quan tới mục đích của cơ sở và vấn đề đặc thù của thân chủ. Đối với một cơ sở an sinh xã hội, bên cạnh việc lưu trữ các hồ sơ, tài liệu liên quan tới các hoạt động và chính sách, các nghiên cứu thì việc lưu trữ hồ sơ thân chủ là một hoạt động quan trọng và có ý nghĩa. Việc lưu trữ hồ sơ còn nhằm các mục đích sau: - Mục đích thực hành: Đảm bảo sự cung ứng dịch vụ liên tục, đặc biệt là các trường hợp có lưu hồ sơ. Trong một cơ sở an sinh xã hội hay trung tâm công tác xã hội, việc lưu trữ các hồ sơ có liên quan đến thân chủ có ý nghĩa rất lớn trong quá trình tác nghiệp với thân chủ. Hồ sơ giúp cung cấp các thông tin về thân chủ trong quá khứ, những vấn đề ảnh hưởng, những cá nhân hay nhóm có liên quan tới thân chủ và cho thấy sự thay đổi của thân chủ trong hiện tại. - Mục đích quản trị: đảm bảo tính chịu trách nhiệm bao gồm những hồ sơ hành chính như hồ sơ tài chính và nhân sự cũng như hồ sơ trường hợp thân chủ. 239
- Mục đích nghiên cứu: hồ sơ là nguồn thông tin phục vụ nghiên cứu, cung cấp các thông tin cần thiết về đặc điểm thể chất và tâm lý, những yếu tố ảnh hưởng, những tác động đến bản thân và cuộc sống của thân chủ. Việc nghiên cứu hồ sơ kết hợp với thực tiễn cho phép rút ra những kết luận, những quy luật hay những kinh nghiệm thực tiễn trong quá trình làm việc. Ví dụ: Nghiên cứu hồ sơ của trẻ chịu 1 hình thức bạo hành (như bạo hành thân thể) cho thấy những điểm tương đồng trong hành vi của trẻ. Từ đó đưa ra được những kết luận về ảnh hưởng của bạo hành lên tâm lý trẻ. - Mục đích giảng dạy: hồ sơ cho thấy bản chất của tình trạng trường hợp thân chủ, những can thiệp đã đưa ra v.v. mà có thể sử dụng để giảng dạy. Tương tự như trên, việc rút ra được quy luật, bản chất của sự việc cho phép sử dụng những thông tin trong hồ sơ làm ví dụ điển hình cho một trường hợp cụ thể, giúp cho vấn đề rõ ràng và dễ hiểu. - Mục đích kiểm huấn: những ghi chép/hồ sơ là cơ sở để xác định những lĩnh vực cần tăng cường kỹ năng, kiến thức và thái độ.Những ghi chép về các trường hợp, ca cụ thể cho thấy thành công và thất bại của người nhân viên. Từ đó rút ra được những quy tắc cần thiết hay những kinh nghiệm cho các trường hợp tương tự. Ví dụ: Trong một trường hợp làm việc với thân chủ, nhân viên xã hội không thực hiện việc cam kết với thân chủ về nguyên tắc giữ bí mật, dẫn tới khó xử trong quá trình tác nghiệp và phải chuyển ca. Việc này rút ra kinh nghiệm về tầm quan trong của việc thực hiện đúng các quy tắc đạo đức khi hành nghề, đặc biệt là đối với những người mới vào nghề. Mục đích (sử dụng) của hồ sơ : 1. Thực hành – đảm bảo sự cung ứng dịch vụ liên tục đặc biệt các trường hợp có lưu hồ sơ; 2. Quản trị – đảm bảo tính chịu trách nhiệm bao gồm những hồ sơ hành chính như hồ sơ tài chính và nhân sự cũng như hồ sơ trường hợp thân chủ ; 240
3. Nghiên cứu – hồ sơ là nguồn thông tin phục vụ nghiên cứu; 4. Giảng dạy – hồ sơ cho thấy bản chất của tình trạng trường hợp thân chủ, những can thiệp đã đưa ra v.v. mà có thể sử dụng để giảng dạy và kiếm huấn. 5. Kiểm huấn – những ghi chép/hồ sơ là cơ sở để xác định những lĩnh vực cần tăng cường kỹ năng, kiến thức và thái độ. 8.2. Báo cáo Định nghĩa Báo cáo có nghĩa “làm hoặc đưa ra một bản kê khai, thường là chính thức”. Báo cáo căn cứ vào các hồ sơ, nghiên cứu và điều tra chính xác. Hồ sơ là cơ sở để làm báo cáo. Một báo cáo hoặc bản báo cáo hoặc văn bản báo cáo là tập hợp những thông tin (thường thể hiện bằng các hình thức văn bản, lời nói, phát thanh, truyền hình, hoặc chiếu phim, slide, Power poit ) được thực hiện với mục đích cụ thể nhằm thông tin chuyển tiếp hoặc tường trình, kể lại các sự kiện nhất định trong một hoàn cảnh hiện hành và có thể có hoặc không những nội dung kiến nghị, đề xuất. "Báo cáo" là những văn bản trình bày nội dung trọng tâm, nổi bật hoặc cập nhật cho một đối tượng cụ thể. Mục đích của báo cáo Việc báo cáo là một tiến trình quản trị được diễn giải như là một tiến trình truyền thông. Mục đích của nó là : . Nhằm mục đích báo cáo lên trên và báo cáo hướng ra bên ngoài, ghi nhận sự tiến bộ, những nhu cầu và kế hoạch tương lai và miêu tả thành tích một người nào đó và chứng minh một chương trình. Báo cáo lên trên còn là phương tiện cho nhà quản trị kiểm soát và hoạch định. 241
. Đối với mục đích hướng xuống nhân viên, báo cáo được làm để thông tin cho nhân viên biết về các chính sách, các chương trình, nguồn lực, phương thức và những vấn đề khác ảnh hưởng tới hoạt động của cơ sở. Đặc điểm báo cáo . Báo cáo thường được sử dụng để nêu lên các kết quả của một hoạt động, công tác, một thử nghiệm, điều tra, hoặc báo cáo yêu cầu (báo cáo đột xuất, báo cáo khẩn cấp, báo cáo chuyên đề hoặc báo cáo tham luận Đối tượng được báo cáo có thể là công cộng hay tư nhân, một cá nhân hoặc của cộng đồng nói chung . Báo cáo được sử dụng trong kinh doanh, quản lý, hành chính, giáo dục, khoa học, và các lĩnh vực khác. Báo cáo có thể kết hợp sử dụng các tính năng như đồ họa, hình ảnh, âm thanh, giọng nói, hay những thuật ngữ, từ vựng chuyên ngành để thuyết phục rằng đối tượng cụ thể để thực hiện một chương trình hành động và đem lại những kết quả cụ thể được trình bày trong báo cáo. . Báo cáo là hình thức quan trọng trong hoạt động thực tiễn của con người. Nó chính là kết quả thông tin về một loạt các nhu cầu quan trọng đối với nhiều cá nhân, tổ chức quan trọng của xã hội. Đặc biệt những báo cáo kèm theo cảnh báo, khuyến nghị về an ninh trật tự, an toàn xã hội (báo cáo của cảnh sát, lệnh truy nã ) là quan trọng cho xã hội nó hỗ trợ để truy tố các tội phạm trong khi cũng giúp đỡ những người vô tội trở thành trắng án. . Báo cáo là một phương pháp rất hữu ích cho việc theo dõi, cập nhật các thông tin quan trọng đồng thời quan đó có thể nắm được, thống kê, kiểm tra rà soát các thông tin, công việc, hoạt động. Thông tin trong các báo cáo được sử dụng để đưa ra những quyết định rất quan trọng ảnh hưởng đến cuộc sống của con người mỗi ngày. Các loại báo cáo : . Báo cáo vấn đề mang tính chủ đề - tài chính, nhân sự, chương trình, dự án, nghiên cứu và báo cáo trường hợp thân chủ. 242
. Báo cáo theo thời gian – hàng ngày, hàng tuần, hàng tháng, hàng quý, nửa năm hoặc hàng năm. . Báo cáo tạm thời và báo cáo tổng hợp – báo cáo tiến độ, báo cáo kiến nghị, v.v. . Báo cáo khoa học . Báo cáo công tác . Báo cáo chuyên đề . Báo cáo kiểm toán viên . Báo cáo tường trình, sự vụ tại nơi làm việc . Báo cáo điều tra dân số . Báo cáo hội họp công tác (báo về từng chuyến đi công tác, làm việc được phân công) . Báo cáo điều tra phục vụ cho các hoạt động điều tra, truy tố, xét xử, các hoạt động tố tụng. . Báo cáo ngân sách . Báo cáo chính sách . Báo cáo tài chính . Báo cáo nhân khẩu học . Báo cáo tín dụng . Báo cáo thẩm định . Báo cáo kiểm tra . Báo cáo quân sự . Báo cáo tình hình . Báo cáo giải trình . Báo cáo trách nhiệm . Báo cáo kiểm điểm 243
Những đặc điểm của một văn bản báo cáo tốt 1. Rõ ràng 2. Đi thẳng vào vấn đề 3. Ngắn gọn nhưng đầy đủ 4. Mang tính hiện hành 5. Chính xác 6. Có nhiều thông tin 7. Có sự so sánh 8. Xếp loại thích đáng 9. Trình bày hấp dẫn về hình thức 10. Khách quan 11. Được trình bày theo thời biểu/thời gian 12. Có ghi ngày tháng và ký tên Những yêu cầu khi soạn thảo báo cáo Phải bảo đảm trung thực, chính xác Phản ánh đúng sự thật khách quan, nêu đúng ưu điểm, khuyết điểm, thuận lợi, khó khăn, việc đã giải quyết, việc còn tồn đọng, không được hư cấu hoặc chủ quan duy ý chí. Người trực tiếp soạn thảo không được thiên vị, không thêm bớt hiện tượng nhằm bóp méo sự thật, phải trung thực và khách quan toàn diện trong cách đưa tin và đánh giá trong báo cáo. Cần phải theo dõi, nghiên cứu sâu sát quá trình diễn biến sự việc, hiện tượng để tìm nguyên nhân phản ánh và báo cáo. Nếu sự thật bị cắt xén, xác định sai nguyên nhân, đưa ra những nguồn tin không chính xác, không toàn diện, sẽ làm lãnh đạo đưa ra giải pháp không đúng, xử lý thiếu kịp thời và không triệt để. Nội dung báo cáo phải cụ thể, có trọng tâm, trọng điểm 244
Người soạn thảo phải đầu tư thời gian, chọn lọc các số liệu và sự kiện về các vấn đề thuộc chức năng nhiệm vụ chính yếu của tổ chức mình để đưa vào báo cáo, không nên liệt kê tràn lan mọi sự việc, hiện tượng xảy ra. Tập hợp được số liệu chính xác, ăn khớp với nhau là việc làm cần thiết, song đòi hỏi phải biết lập luận để thấy được ưu khuyết điểm thông qua những con số đó. Cần tránh những con số ma hoặc những sự kiện chung chung không chứng minh, lý giải được điều gì. Trường hợp cần giải thích kỹ hơn thì có thể đính kèm theo báo cáo các bản phụ lục ghi các số liệu làm phương tiện minh chứng cho các kết luận trong báo cáo. Một bản báo cáo chỉ thuần túy thống kê sự việc mà không rút ra được những kinh nghiệm, bài học gì thì đó là báo cáo kém chất lượng, hiệu quả. Cần xuất phát từ mục đích, yêu cầu của từng loại báo cáo, xuất phát từ đối tượng đọc báo cáo mà có phương pháp viết báo cáo cho cụ thể, mạch lạc, hợp với người nghiên cứu. Tránh báo cáo tràn lan, vụn vặt, sa vào chi tiết rườm rà, sa vào các số liệu rắc rối mà phải chọn đúng trọng tâm, trọng điểm. Báo cáo phải kịp thời Báo cáo kịp thời thể hiện ý thức, kỷ luật, ý thức tôn trọng tổ chức, tôn trọng cấp trên, có trách nhiệm với công việc. Báo cáo chậm trễ làm cho lãnh đạo không nắm được thông tin từ cấp dưới, dẫn đến hậu quả không thể ứng phó kịp thời, nhanh nhạy với tình hình để có những quyết định và mệnh lệnh chính xác, nhiều trường hợp gây ra hậu quả lớn trong quản lý. Soạn thảo báo cáo của cơ sở :112 1. Nêu lên vấn đề – trước hết bằng thuật ngữ chung và sau đó được phân tích để tập trung nhiều hơn 2. Xác định phạm vi của vấn đề – những giới hạn được xác định; 3. Hoạch định các phương pháp thu thập thông tinliên quan; 112 Gallagher, William (1969), Report Writing for Management. Reading, Mass.: Addision-Wisely, p. 12. in Cordero, op.cit. p. 64. 245
4. Thu thập thông tin ; 5. Phân tích thông tin ; 6. Hình thành kết luận – đây là giai đoạn sau cùng của việc soạn thảo báo cáo cơ sở có thể được trình bày ở phần đầu; 7. Kết cấu báo cáo – nên ghi nhớ ai là ngược đọc và kết cấu sắp xếp như sau : Tóm tắt – mục đích và bối cảnh; kết luận và khuyến nghị Giới thiệu Nội dung Các phụ lục 8. Soạn bản thảo đầu tiên; 9. Biên tập bản thảo đầu tiên; và 10. Công bố báo cáo. Phương pháp viêt báo cáo Công tác chuẩn bị Phải xác định được mục đích yêu cầu của bản báo cáo, báo cáo thường kỳ hay báo cáo chuyên đề, từ đó mới có cơ sở để xây dựng đề cương báo cáo. Xây dựng đề cương khái quát. Tùy theo mỗi loại báo cáo mà người soạn thảo lựa chọn một bố cục cho thích hợp, ngoài những phần tiêu đề, tên cơ quan, tên báo cáo phần nội dung thường có 3 phần nhỏ: Phần 1: Đánh giá tình hình hoặc mô tả sự việc, hiện tượng xảy ra. Phần 2: Phân tích nguyên nhân, điều kiện của sự việc, hiện tượng, đánh giá tình hình, xác định những công việc cần tiếp tục giải quyết. Phần 3: Nêu những phương hướng, nhiệm vụ chính để tiếp tục giải quyết các biện pháp tổ chức thực hiện, những tồn tại đang cần giải quyết, những nhiệm vụ tiếp tục đặt ra. 246
Thu thập tài liệu, số liệu để đưa vào báo cáo. Chọn lọc tài liệu, tổng hợp sự kiện và số liệu phục vụ các yêu cầu trọng tâm của báo cáo. Đánh giá tình hình qua tài liệu, số liệu một cách khái quát. Dự kiến những đề xuất kiến nghị với cấp trên. Xây dựng dàn bài  Mở đầu Có thể nêu những điểm chính về nhiệm vụ, chức năng của tổ chức về chủ trương, công tác do cấp trên định hướng xuống. Đồng thời nêu những điều kiện, hoàn cảnh có ảnh hưởng lớn đến việc thực hiện các chủ trương và nhiệm vụ trên.  Nội dung chính: Kiểm điểm những việc đã làm, những việc chưa hoàn thành. Những ưu khuyết điểm của quá trình thực hiện. Đánh giá kết quả, rút ra bài học kinh nghiệm. Lưu ý: Có thể đánh giá những công việc chủ yếu của đơn vị theo từng nội dung công việc. Nếu là báo cáo tổng hợp, có thể kiểm điểm riêng từng nội dung, nhiệm vụ gồm kiểm điểm công việc đã làm và chưa làm đựơc, đánh giá ưu khuyết điểm và tìm nguyên nhân tồn tại riêng đối với từng lĩnh vực công tác, từng nhiệm vụ được giao.  Kết luận báo cáo Phương hướng, mục tiêu phấn đấu tiếp tục. Nhiệm vụ cụ thể khắc phục các tồn tại, khuyết điểm. Các biện pháp tổ chức thực hiện Những kiến nghị với cấp trên. Nhận định những triển vọng. Viết dự thảo báo cáo 247
Báo cáo nên viết bằng ngôn ngữ phổ thông, nêu các sự kiện, nhận định, đánh giá, có thể dùng chữ số để minh họa, trình bày theo lối biểu mẫu, theo sơ đồ và các bản đối chiếu nếu xét thấy dễ hiểu và ngắn gọn hơn. Nên dùng cách hành văn rõ ràng, mạch lạc, thiết thực, không nên dùng lối hành văn cầu kỳ. Khi đánh giá tình hình, cần dùng các sự kiện, số liệu khách quan và công bằng. Không nên dùng từ ngữ thể hiện tính chủ quan một chiều họăc quá khoa trương mà không có căn cứ sẽ làm cho người đọc thiếu tin tưởng. Đối với các báo cáo chuyên đề, có thể dùng bảng phụ lục để tổng hợp các số liệu liên quan đến nội dung báo cáo, có thể lập bảng thống kê các biểu mẫu so sánh, các tài liệu tham khảo trong phần phụ lục.  Các lưu ý khác Đối với các báo cáo quan trọng Cần tổ chức cuộc họp hoặc hội nghị để lấy ý kiến đóng góp, bổ sung, sửa đổi bản dự thảo báo cáo cho thống nhất và khách quan hơn. Đối với bản báo cáo gửi lên cấp trên, báo cáo trước hội nghị, báo cáo chuyên đề cần phải có sự xét duyệt của lãnh đạo trước khi gửi nhằm thống nhất với các quyết định quản lý và các thông tin khác mà người lãnh đạo chủ chốt đã cung cấp cho cấp trên hoặc hội nghị. Cuối cùng là việc ký, đóng dấu và gửi báo cáo đi, nếu là báo cáo khoa học thì tên tác giả phải ghi ở đầu sau tên báo cáo và không điền các mục khác ở phần tiêu đề như các báo cáo thông thường. Việc gửi báo cáo trình cấp trên hoặc chuyển cho cơ quan khác thì phải có công văn hay thư riêng gửi kèm theo. 8.3. Ý nghĩa của việc lưu giữ hồ sơ, báo cáo trong quản trị công tác xã hội Lưu trữ hồ sơ, báo cáo là công tác đảm bảo thông tin bằng văn bản cho hoạt động quản lý, chỉ đạo, điều hành công việc của cơ quan, tổ chức. Hiệu quả hoạt động của các cơ quan, tổ chức cao hay thấp phụ thuộc vào công tác lập hồ sơ hiện hành và nộp lưu tài liệu vào lưu trữ cơ quan. Như vậy, lập hồ sơ và nộp lưu hồ sơ vào lưu trữ cơ quan có vị trí quan trọng trong công tác văn thư cũng như 248
trong công tác lưu trữ, là sự kết thúc của công tác văn thư và là tiền đề của công tác lưu trữ. Do đó lưu trữ hồ sơ, báo cáo có ý nghĩa vô cùng quan trọng trong các cơ quan, tổ chức nói chung đặc biệt là trong quản trị công tác xã hội 8.3.1. Lưu trữ hồ sơ, báo cáo trong quản trị công tác xã hội khi làm việc với cá nhân Công tác xã hội cá nhân là một phương pháp giúp đỡ từng cá nhân con người thông qua mối quan hệ một-một (nhân viên xã hội – thân chủ). Công tác xã hội cá nhân được các nhân viên xã hội chuyên nghiệp sử dụng trong các cơ sở xã hội hoặc trong các tổ chức công tác xã hội để giúp những người có vấn đề về thực hiện chức năng xã hội. Những vấn đề thực hiện chức năng xã hội nói đến tình trạng liên quan đến vai trò xã hội và việc thực hiện các vai trò ấy. Trong quản trị công tác xã hội với cá nhân, việc lưu trữ hồ sơ, báo cáo của thân chủ đóng vai trò quan trọng trong sự thành công của tiến trình trợ giúp. Nó giúp nhà quản trị công tác xã hội có những thông tin căn bản nhất về thân chủ, như họ tên, tuổi, giới tính, quê quán, hoàn cảnh, vấn đề cũng như những biện pháp đã được sử dụng để trợ giúp thân chủ. Thông qua hồ sơ, báo cáo, nhà quản trị công tác xã hội có được cái nhìn tổng quan về vấn đề mà thân chủ đang gặp phải từ đó lên kế hoạch trợ giúp phù hợp nhất với từng đặc điểm của thân chủ Thông qua hồ sơ, báo cáo, sẽ theo dõi, nắm bắt được tiến trình trợ giúp cho thân chủ để từ đó đánh giá những mặt tích cực cũng như hạn chế trong quá trình trợ giúp Nắm bắt được nhu cầu của thân chủ là gì, những sở thích, tâm tư, nguyện vọng, mong muốn của thân chủ để có những giải pháp trợ giúp phù hợp nhất Thông qua hồ sơ, báo cáo về thân chủ, nắm bắt được kết quả của tiến trình trợ giúp để từ đó đề ra kế hoạch tiếp theo Bên cạnh đó, là một nhà quản trị công tác xã hội, việc nắm bắt được hồ sơ, báo cáo của thân chủ cũng như nhân viên xã hội của mình chính là điều kiện tiên 249
quyết giúp nhà quản trị quản lý và điều hành công việc chung. Sử dụng nhân viên xã hội như thế nào trong từng ca trợ giúp chính là nhiệm vụ quan trọng mà nhà quản trị phải thực hiện, và muốn làm được điều đó thì công tác lưu trữ hồ sơ, báo cáo đóng vai trò tiên quyết. 8.3.2. Lưu trữ hồ sơ, báo cáo trong quản trị công tác xã hội khi làm việc với nhóm Công tác xã hội nhóm là phương pháp ứng dụng những kiến thức, kỹ năng liên quan đến tâm lý (hoặc năng động) nhóm. Nhóm nhỏ thân chủ có cùng vấn đề giống nhau hoặc có liên quan đến vấn đề. Các mục tiêu xã hội được thiết lập bởi nhân viên xã hội trong kế họach hỗ trợ nhóm thay đổi hành vi, thái độ, niềm tin nhằm giúp nhóm tăng cường năng lực đối phó, chức năng xã hội thông qua các kinh nghiệm của nhóm có mục đích nhằm để giải quyết vấn đề của mình và thỏa mãn nhu cầu. Trong quản trị công tác xã hội đối với nhóm, công tác lưu trữ hồ sơ báo cáo đóng vai trò quan trọng trong việc xây dựng kế hoạch hoạt động và tiến trình trợ giúp nhóm. Hồ sơ, báo cáo giúp nhà quản trị nắm bắt được đặc tính của nhóm, của từng thành viên trong nhóm để từ đó có chiến lược can thiệp hiệu quả nhất Thông qua hồ sơ, báo cáo, nhà quản trị có thông tin đầy đủ về từng thành viên trong nhóm, nẵm rõ ưu nhược điểm của từng thành viên từ đó có những can thiệp hiệu quả lên từng đối tượng, có sự lựa chọn trưởng nhóm, phân chia công việc phù hợp Nhà quản trị dựa vào hồ sơ, báo cáo để đánh giá, nhận xét kết quả hoạt động của nhóm, có những thay đổi kịp thời nếu phát hiện nhóm hoạt động thiếu hiệu quả, hay chệch hướng Giúp nhà quản trị công tác xã hội đánh giá được năng lực của nhân viên mình thông qua chiến lược, kế hoạch, tiến trình và kết quả công việc; có được đánh 250
giá tổng quan nhất về năng lực của mỗi nhân viên, từ đó bố trí, sắp xếp công việc phù hợp với thế mạnh của từng người 8.3.3. Lưu trữ hồ sơ, báo cáo trong quản trị công tác xã hội làm việc với cộng đồng Phát triển cộng đồng là một phương pháp của công tác xã hội được xây dựng trên những nguyên lý, nguyên tắc và giả định của nhiều ngành khoa học xã hội khác như: Tâm lý xã hội, xã hội học, chính trị học, nhân chủng học , được áp dụng ở nhiều nước và đã phát huy vai trò trong việc giải quyết các vấn đề của các nhóm cộng đồng nghèo, các nhóm yếu thế trong thời gian qua. Đó là phương pháp giải quyết một số vấn đề khó khăn, đáp ứng nhu cầu của cộng đồng, hướng tới sự phát triển không ngừng về đời sống vật chất và tinh thần của người dân thông qua việc nâng cao năng lực, tăng cường sự tham gia, đoàn kết, phối hợp chặt chẽ giữa người dân với nhau, giữa người dân với các tổ chức và giữa các tổ chức với nhau trong phạm vi một cộng đồng. Không giống như làm việc với cá nhân hay một nhóm nhỏ, quản trị công tác xã hội đối với cộng đồng yêu cầu ở nhà quản trị khả năng quản lý, lãnh đạo cũng như tầm nhìn chiến lược sâu rộng. Để đánh giá cả một cộng đồng người từ đó đưa ra kế hoạch trợ giúp hoàn thiện nhất đòi hỏi nhà quản trị khả năng nắm bắt tổng quát những thông tin thu được thông qua hồ sơ, báo cáo về cộng đồng đó. Công tác lưu trữ hồ sơ báo cáo có ý nghĩa quan trọng đối với quản trị công tác xã hội trong cộng đồng: - Giúp nhà quản trị có cái nhìn tổng quan nhất về cộng đồng, những nhu cầu của cộng đồng, vấn đề cộng đồng đang gặp phải và mong muốn tâm tư, nguyện vọng của cả cộng đồng đó là gì - Thông qua hồ sơ, báo cáo, nhà quản trị nhận diện được vấn đề của cộng đồng, nắm bắt được tiến trình trợ giúp cộng đồng, những mặt được và chưa được, khó khăn mà cộng đồng đang phải đối mặt 251
Trong phát triển cộng đồng, chú trọng cao đến sự tham gia của người dân. Theo đó, lập kế hoạch phát triển cộng đồng có sự tham gia nhằm giúp người dân tiếp cận các tiềm năng, các khó khăn, cản trở và tìm kiếm các giải pháp phù hợp thông qua phương pháp có sự tham gia cũng như dựa vào kiến thức của người dân. Từ đó xây dựng các kế hoạch phát triển hàng năm và kế hoạch trung hạn ở cấp xã phù hợp với định hướng phát triển kinh tế xã hội của địa phương; thực hiện và giám sát các hoạt động với sự hỗ trợ tích cực và hiệu quả của các cơ quan nhà nước và các tổ chức đoàn thể, các cá nhân dựa trên phương pháp giám sát và đánh giá có sự tham gia của người dân một cách trực tiếp hoặc thông qua người đại diện. Lúc này, nghiên cứu hồ sơ, báo cáo về người dân địa phương, đặc điểm vi jtris địa lý, phong tục tập quán đóng vai trò quan trọng. Để phát triển cộng đồng, vấn đề quan trọng nữa là tăng năng lực cho cộng đồng, giúp cộng đồng tự lực phát triển. Các nguồn nội lực của cộng đồng cần phát huy gồm: Nguồn nhân lực, gồm sức khoẻ, kiến thức, tay nghề, kinh nghiệm của những lao động chính trên địa bàn có ý nghĩa quyết định trong giải quyết tốt các vấn đề của cộng đồng. Tài nguyên thiên nhiên: Là nguồn lực phục vụ cho quá trình phát triển cộng đồng. Đây là một trong những tiền đề để phát triển bền vững thông qua việc sử dụng hợp lý nguồn tài nguyên; chú ý đến việc trang bị kiến thức, kỹ thuật cho người dân, tìm kiếm và sử dụng nguồn tài nguyên mới có thể vừa phục vụ cho quá trình phát triển của cộng đồng vừa tạo ra tính bền vững như việc tìm kiếm và sử dụng nguồn nguyên liệu sạch từ: Gió, năng lượng mặt trời .Cơ sở vật chất, kỹ thuật và cơ sở hạ tầng: gồm hệ thống đường xá, cầu cống, các công trình Tài chính: Để cộng đồng phát triển, ngoài những nhân tố quan trọng trên đây, việc tổ chức, huy động nguồn tài chính đáng kể được lập lên từ chính người dân trong cộng đồng đó có ý nghĩa hết sức quan trọng. Những thí dụ dụ điển hình trong thực tiễn được sử dụng khá hiệu quả là các nguồn tài chính vi mô hay quỹ tín dụng của các tổ chức đoàn thể như hội phụ nữ, hội cựu chiến binh, hội nông dân, đoàn thanh niên được huy động và thành lập trên cơ sở 252
vốn góp của các hội viên, hỗ trợ nhau phát triển kinh tế đã mang lại hiệu quả thiết thực, giảm thiểu tình trạng cho vay nặng lãi và các vấn đề tiêu cực nảy sinh. Mối quan hệ xã hội, tức tính liên kết của cộng đồng gắn bó hay lỏng lẻo đều có ảnh hưởng lớn tới quá trình phát triển của cả cộng đồng. Việc chú ý phát huy mặt tích cực, hạn chế tiêu cực trong mối quan hệ xã hội tại cộng đồng là cần thiết. Khi các thành viên trong các nhóm quan tâm, giúp đỡ lẫn nhau, chia sẻ kinh nghiệm làm ăn, nuôi dạy con cái, cùng nhau xây dựng, sử dụng và bảo quản công trình cộng đồng thì các nguồn lực nêu trên ngày càng được củng cố, mối quan hệ cộng đồng thêm chặt chẽ và bền vững hơn. Tận dụng tốt các chính sách hiện hành của Chính phủ trong hỗ trợ cộng đồng như: Chính sách đầu tư và phát triển kinh tế địa phương; chính sách xóa đói giảm nghèo; chính sách tăng cường dân chủ cơ sở là nguồn lực vô cùng to lớn mà cộng đồng có thể phát huy để tập trung cho mục tiêu phát triển. Tất cả những yếu tố trên chính là điều kiện cho sự thành công của tiến trình trợ giúp cho cộng đồng phát triển, nắm bắt được những vấn đề đó chính là thông qua công tác lưu trữ hồ sơ, báo cáo. 8.4. Những lưu ý khi sử dụng lưu trữ hồ sơ, báo cáo 8.4.1. Đối với lưu trữ hồ sơ - Văn bản, tài liệu hình thành trong quá trình hoạt động của cơ quan, đơn vị gồm nhiều loại: loại do cơ quan, đơn vị sản sinh ra; loại do cấp trên gửi xuống, cấp dưới gửi lên, ngang cấp gửi đến. Mục đích mỗi loại văn bản, tài liệu cũng khác nhau: loại để thi hành; loại để giải quyết; loại để chỉ đạo, hướng dẫn; loại để báo cáo hoặc để biết, để tham khảo. Vì vậy, cần phải lựa chọn những loại tài liệu phản ánh đúng chức năng, nhiệm vụ của cơ quan, đơn vị để lập thành hồ sơ, nhằm phục vụ cho công tác trước mắt và công tác nghiên cứu lâu dài về sau. - Văn bản, tài liệu được thu thập vào hồ sơ phải có sự liên quan chặt chẽ với nhau và phản ánh đúng trình tự diễn biến của sự việc hay trình tự giải quyết công việc 253