Bài giảng Quản lý dự án - Chương 3: Quản lý thời gian

Nội dung text: Bài giảng Quản lý dự án - Chương 3: Quản lý thời gian

1. Quản lý thời gian Chương III
2. Nội dung 1. Tầm quan trọng của quản lý thời gian 2. Xác định các hoạt động 3. Xác định trình tự cho các hoạt động 4. Ước lượng cho các hoạt động 5. Phát triển lịch biểu 6. Quản lý lịch biểu QLDA 2
3. 1. Tầm quan trọng của quản lý thời gian  Kết thúc dự án đúng hạn là một trong những thách thức lớn nhất.  Thời gian quá hạn trung bình là 222% (theo báo cáo của CHAOS năm 1995; được cải tiến lên 163% vào năm 2001.  Các vấn đề lịch biểu là lý do chính dẫn đến xung đột trong dự án, đặc biệt là trong nửa sau của dự án (Trong giai đoạn đầu của dự án, độ ưu tiên (priority) là nguyên nhân chính gây ra xung đột) QLDA 3
4. Tại sao nguyên nhân chính lại là lịch biểu?  Thời gian là thông số tính đơn giản và dễ dàng nhất so với chi phí, phạm vi, Mọi người thường bỏ qua không xét đến những thay đổi xảy ra  Thời gian cứ tự nhiên trôi qua bất kể chuyện gì đang xảy ra trong dự án.  Phong cách làm việc và văn hóa các nước cũng là nguyên nhân dẫn đến các xung đột về thời gian.  Một số nước có thói quen nghỉ trưa quá dài, nhiều ngày nghỉ lễ trong năm.  Một số nước có quan niệm về công việc khác nhau như 1 số việc buộc phải có lịch làm việc chặt chẽ, 1 số việc thì nhàn hạ thảnh thơi QLDA 4
5. Tranh chấp QLDA 5
6. Quy trình Quản lý thời gian 1. Xác định các hoạt động 2. Xác định trình tự cho các hoạt động 3. Ước lượng thời gian 4. Phát triển lịch biểu 5. Kiểm soát lịch biểu QLDA 6
7. 2. Xác định các hoạt động  Lịch biểu dự án bắt nguồn từ tài liệu khởi động dự án  Bản tuyên bố dự án có chứa ngày bắt đầu và kết thúc, cùng với thông tin về ngân sách.  Tuyên bố phạm vi và WBS giúp xác định cần phải làm những gì.  Xác định hoạt động đòi hỏi phát triển WBS chi tiết hơn cùng với những giải thích để hiểu được tất cả những việc cần làm, nhằm có được các ước lượng phù hợp với thực tế. QLDA 7
8. Ví dụ: Hiểu rõ hoạt động  Một đề mục trong WBS là Tạo báo cáo nghiên cứu- Produce study report. Đội dự án phải hiểu: . Mục này có nghĩa là gì trước khi lập lịch? . Báo cáo nên dài bao nhiêu? . Nó có đòi hỏi phải điều tra hay nghiên cứu thêm trước khi tạo báo cáo không? . Người viết báo cáo cần phải có mức kỹ năng gì? . Đội phải mất bao lâu để hoàn thành? . Ai sẽ làm việc này? QLDA 8
9. VD: Phân rã công việc  Nhiệm vụ tạo báo cáo nghiên cứu có thể được chia nhỏ thành nhiều nhiệm vụ con mô tả các bước tạo báo cáo như: . Tạo 1 cuộc điều tra. . Quản lý cuộc điều tra. . Phân tích kết quả điều tra. . Viết báo cáo nháp. . Chỉnh sửa báo cáo. . Tạo báo cáo cuối cùng. QLDA 9
10. Xác định trình tự cho các hoạt động  Xem xét các hoạt động và xác định quan hệ phụ thuộc  Phụ thuộc bắt buộc: cố hữu do bản chất công việc.  Phụ thuộc tùy chọn: phụ thuộc xác định bởi nhóm dự án.  Phụ thuộc ngoài: phụ thuộc liên quan giữa các hoạt động bên trong dự án và bên ngoài dự án  Dùng Phương pháp đường găng CPM (Critical Path Method) để xác định các quan hệ phụ thuộc. QLDA 10
11. Phụ thuộc  Phụ thuộc bắt buộc (Mandatory dependency): là bản chất tự nhiên của công việc cần được thực hiện. Đôi khi còn được gọi là hard logic. . Ví dụ: không thể test chương trình cho đến khi chương trình được viết xong.  Phụ thuộc tùy chọn (Discretionary dependency) được xác định bởi đội dự án. Đôi khi còn đượcgọi là soft logic. Nên sử dụng thận trọng loại quan hệ này vì nó có thể hạn chế các tùy chọn lịch biểu sau này.  Ví dụ: đội dự án có thể làm theo kinh nghiệm của đội mà không bắt đầu thiết kế chi tiết hệ thống thông tin mới cho đến khi người dùng ký duyệt vào bảng phân tích. QLDA 11
12. Phụ thuộc  Các phụ thuộc bên ngoài (External dependencie): liên quan đến mối quan hệ giữa các hoạt động của dự án và các hoạt động không thuộc dự án. . Ví dụ: việc cài đặt hệ điều hành mới và các phần mềm khác có thể phụ thuộc vào việc phân phối 1 phần cứng mới từ các nhà cung cấp bên ngoài. Mặc dù việc phân phối phần cứng mới không nằm trong phạm vi dự án nhưng ta cũng nên thêm mối phụ thuộc bên ngoài này vào dự án vì nếu nó được phân phối chậm sẽ ảnh hưởng đến tiến độ thực hiện dự án. QLDA 12
13. Xác định phụ thuộc  Các stakeholder cũng cần làm việc cùng nhau để xác định mối quan hệ giữa các hoạt động. . Một số tổ chức có hướng dẫn về mối quan hệ hoạt động của các dự án tương tự nhau. . Một số tổ chức khác dựa vào chuyên môn của những người làm việc trong dự án. . Một số người thì thích viết các hoạt động vào phiếu ghi nhớ để xác định mối quan hệ, một số khác thì làm việc trực tiếp với phần mềm quản lý dự án để xây dựng mối quan hệ. QLDA 13
14. Xác định trình tự  Biểu đồ mạng (Network diagram) dự án là một kỹ thuật ưa thích dùng để chỉ ra trình tự hoạt động.  Một biểu đồ mạng dự án là một thể hiện dưới dạng biểu đồ những quan hệ logic giữa những hoạt động hay trình tự của chúng. QLDA 14
15. Phương pháp biểu đồ mũi tên  Arrow Diagramming Method (ADM).  Còn gọi là biểu đồ Mạng dự án Activity-On-Arrow (AOA).  Hoạt động biểu diễn bằng mũi tên.  Node hay vòng tròn là điểm bắt đầu hay kết thúc của hoạt động.  Chỉ ra phụ thuộc kết thúc tới bắt đầu. QLDA 15
16. Phương pháp biểu đồ mũi tên QLDA 16
17. Cách thức tạo biểu đồ  Tìm tất cả những hoạt động bắt đầu ở node 1. Vẽ node kết thúc cùng mũi tên từ node 1 tới node kết thúc đặt tên và thời gian tiêu tốn trên các mũi tên liên quan  Tiếp tục vẽ từ trái sang phải cho đến khi đầy đủ các hoạt động  Tất cả các mũi tên hướng sang phải và không được cắt trên biểu đồ QLDA 17
18. Phương pháp biểu đồ ưu tiên  Precedence Diagramming Method (PDM).  Hoạt động được biểu diễn bằng hộp vuông.  Mũi tên chỉ ra những quan hệ giữa các hoạt động.  Phổ biến hơn ADM và được dùng bởi những phần mềm quản lý dự án.  Chỉ ra những loại phụ thuộc tốt hơn. QLDA 18
19. Phụ thuộc tác vụ QLDA 19
20. Phương pháp biểu đồ ưu tiên QLDA 20
21. So sánh hai phương pháp  Phương pháp PDM được dùng nhiều hơn phương pháp AOA và có nhiều thuận lợi hơn  Hầu hết các phần mềm quản lý dự án đều dùng phương pháp PDM.  Phương pháp PDM chỉ ra được các loại quan hệ khác nhau trong khi phương pháp AOA chỉ sử dụng1 loại quan hệ khởi động khi kết thúc (finish-to-start) QLDA 21
22. 4. Ước lượng thời gian  Phân loại thời gian: thời gian mong muốn (kỳ vọng), thời gian thuận lợi (lạc quan), thời gian không thuận lợi (bi quan) và thời gian trung bình thực hiện được công việc đó.  Trước khi ước tính thời gian của mỗi hoạt động, cần phải định lượng và loại tài nguyên (con người, thiết bị, vật liệu ) sẽ được gán cho hoạt động đó.  Các câu hỏi quan trọng để trả lời trong việc ước tính tài nguyên của hoạt động: . Các hoạt động của dự án có mức độ khó như thế nào để hoàn thành? . Các hoạt động tương tự đã thực hiện như thế nào? . Có sẵn các nguồn tài nguyên cần thiết? QLDA 22
23. Ước tính thời gian của hoạt động  Thời gian tiêu tốn (Duration) bao gồm lượng thời gian  làm việc thực sự cộng với thời gian chờ (elapsed time). . Ví dụ: có thể mất 1 tuần hay 5 ngày làm việc thực sự để hoàn thành công việc nhưng có thể ước tính thời gian tiêu tốn là 2 tuần để cho phép có thêm thời gian phụ nhằm thu thập thêm thông tin từ bên ngoài.  Các tài nguyên được gán cho nhiệm vụ cũng sẽ ảnh hưởng đến việc ước tính thời gian của nhiệm vụ.  Tránh nhầm lẫn giữa thời gian tiêu tốn (duration) và nỗ lực (effort) . Effort là số ngày làm việc hay số giờ làm việc được yêu cầu để hoàn thành nhiệm vụ. . Duration liên quan đến việc ước tính thời gian, chứ không phải là effort. QLDA 23
24. Input - output  Input: . Các nhân tố môi trường của tổ chức, các tư liệu của tổ chức, phát biểu phạm vi dự án, danh sách hoạt động, thuộc tính hoạt động, yêu cầu tài nguyên, lịch sử dụng tài nguyên, kế hoạch quản lý dự án.  Output: . Các cập nhật thuộc tính của hoạt động, và các ước tính thời gian cho mỗi hoạt động. Ước tính theo 3 điểm: ước tính lạc quan, khả năng có thể nhất và ước tính bi quan. QLDA 24
25. Chi phí thời gian của lập trình viên  Theo điều tra của Bell Labs QLDA 25
26. Năng suất  Theo điều tra của IBM QLDA 26
27. Hệ số cho kinh nghiệm QLDA 27
28. Hệ số bù cho năng suất QLDA 28
29. 5. Phát triển lịch biểu  Phát triển lịch sử dụng kết quả của quá trình quản lý thời gian khác nhằm xác định thời điểm bắt đầu và kết thúc của dự án và những hoạt động của nó.  Mục tiêu của nó là nhằm tạo ra lịch biểu dự án thực tế mà cung cấp một cơ sở cho việc theo dõi sự tiến triển theo thời gian của dự án. QLDA 29
30. Công cụ và kỹ thuật hỗ trợ  Lược đồ Gantt: công cụ thông dụng để hiển thị thông tin về lịch biểu  Phân tích đường tới hạn (Critical path analysis): công cụ quan trọng để xây dựng và kiểm soát lịch biểu  Lập lịch biểu chuỗi tới hạn (Critical chain cheduling): là kỹ thuật để tính toán các ràng buộc về tài nguyên  Phân tích Pert: là phương tiện để đánh giá rủi ro về lịch biểu của dự án QLDA 30
31. Biểu đồ Gantt  Cung cấp định dạng chuẩn để hiển thị thông tin về lịch biểu dự án.  Nó liệt kê các hoạt động cùng với ngày bắt đầu và kết thúc của mỗi hoạt động theo dạng lịch.  Đôi khi còn được gọi là Biểu đồ Thanh (Bar) QLDA 31
32. Biểu đồ Grantt QLDA 32
33. Biểu đồ Gantt  Các hoạt động trên lược đồ Gantt nên trùng với các hoạt động trên WBS, nghĩa là trùng với danh sách hoạt động và danh sách mốc thời gian (milestone).  Biểu tượng hình thoi đen (black diamond) biểu diễn mốc thời gian.  Thanh đen dày với mũi tên ở đầu và cuối biểu diễn nhiệm vụ tổng hợp (summary task).  Thanh ngang xám biểu diễn độ dài của mỗi nhiệm vụ.  Các mũi tên nối các biểu tượng trên chỉ ra mối quan hệ giữa các nhiệm vụ. QLDA 33
34. Thêm Mốc thời gian (Milestone)  Mốc thời gian là 1 thành phần quan trọng của kế hoạch, nhất là đối với các dự án lớn.  Tạo mốc thời gian bằng cách đưa vào lược đồ như 1 nhiệm vụ có độ dài thời gian bằng 0.  Các tiêu chuẩn để xác định milestone: SMART . Specific: hiểu rõ ràng. . Measurable: Có thể đo lường. . Assignable: xác định ai làm gì. . Realistic: Thực tế. . Time-framed: Lịch biểu hợp lý. QLDA 34
35. Biểu đồ lần vết Gantt (Tracking Gantt) QLDA 35
36. Sử dụng Biểu đồ lần vết Gantt  Ngày theo kế hoạch được gọi là ngày dự kiến (baseline date).  Cả lịch biểu được phê duyệt gọi là lịch biểu dự kiến (baseline schedule).  Biểu đồ lần vết Gantt : là một dạng biểu đồ đặc biệt dùng để đánh giá sự tiến triển của dự án bằng cách so sánh ngày thực tế và ngày theo kế hoạch.  Ngày bắt đầu và kết thúc thực tế được biểu diễn dưới dạng cột có nhãn là bằt đầu (Start) hay kết thúc (Finish).  Ngày dự kiến (Baseline date) được biểu diễn dưới dạng các cột có nhãn ngày bắt đầu dự kiến (Baseline Start) và ngày kết thúc dự kiến (Baseline Finish). QLDA 36
37. Sử dụng Biểu đồ lần vết Gantt  Mỗi nhiệm vụ có 2 thanh ngang: . Thanh nằm trên biểu diễn độ dài theo kế hoạch của mỗi nhiệm vụ. . Thanh nằm dưới biểu diễn độ dài thực tế.  Nếu thanh trên ngắn hơn, nhiệm vụ được thực hiện lâu hơn kế hoạch.  Thanh sọc chỉ độ dài của nhiệm vụ tổng hợp theo kế hoạch.Thanh đen nối tiếp thanh sọc để chỉ độ lệch so với độ dài thực tế.  Hình thoi trắng (Slipped milestone) là cột mốc mà hoạt động được hoàn thành trong thực tế chậm hơn so với kế hoạch.  Phần trăm bên phải thanh ngang hiển thị phần trăm công việc đã được hoàn thành cho mỗi dự án. QLDA 37
38. Phương pháp Đường Găng  Critical Path Method (CPM).  CPM là một kỹ thuật phân tích mạng dự án dùng để dự báo thời gian thực hiện dự án.  Một Đường Găng xác định thời gian sớm nhất mà dự án có thể hoàn thành.  Đường Găng là đường dài nhất qua biểu đồ mạng, đường này cần phải giảm tối đa thời gian trễ. QLDA 38
39. Tìm Đường Găng QLDA 39
40. Đường Găng  Đường Găng không nhất thiết phải chứa tất cả các hoạt động quan trọng.  Đường Găng không phải là đường đi ngắn nhất trong lược đồ mạng. Việc chọn đường ngắn nhất không có nghĩa. Đội dự án ở Apple computer đã đặt khỉ nhồi bông gorilla trước phòng của người nào đang thực hiện nhiệm vụ nằm trên Đường Găng. QLDA 40
41. Xử lý tình huống  Nếu một trong các nhiệm vụ trên Đường Găng bị chậm, PM có thể quyết định nên làm gì. . Cần thỏa thuận lại với stakeholder về lịch biểukhông? . Có nên phân phối thêm tài nguyên cho các mục khác trên Đường Găng để bù vào thời gian bị trễ? . Có ổn không khi dự án kết thúc chậm hơn lịch biểu? QLDA 41
42. Sử dụng Đường Găng để cân đối lịch biểu  Kỹ thuật để cân bằng lịch biểu (schedule trade-offs) là xác định thời gian trễ (slack) đối với mỗi hoạt động.  Thời gian trễ được phép (Free slack - free float) là khoảng thời gian một hoạt động được phép trễ mà không ảnh hưởng đến ngày bắt đầu sớm của hoạt động kế tiếp ngay sau nó.  Tổng thời gian trễ được phép (Total slack – total float) là tổng số thời gian một hoạt động có thể được trễ mà không làm ảnh hưởng đến ngày kết thúc dự án đã dự tính. QLDA 42
43. Tính toán Thời gian trễ (free slack-total slack) Thực hiện forward và backward pass thông qua lược đồ.  Forward pass: xác định ngày bắt đầu sớm và ngày kết thúc sớm cho mỗi hoạt động  Backward pass: xác định ngày bắt đầu muộn và ngày kết thúc muộn của 1 hoạt động nào đó.  Ngày bắt đầu trễ nhất (Late start date) của 1 hoạt động là thời điểm trễ nhất có thể chấp nhận được mà 1 hoạt động có thể bắt đầu mà không làm trễ ngày kết thúc của dự án.  Ngày kết thúc trễ nhất (Late finish date) của 1 hoạt động là thời điểm trễ nhất có thể chấp nhận được mà 1 hoạt động có thể hoàn tất mà không làm trễ ngày kết thúc dự án.  Tương tự cho Early start date và Early finish date. QLDA 43
44. Ví dụ QLDA 44
45. Crashing và Fast Tracking QLDA 45
46. Critical Chain Scheduling  Critical chain scheduling . a method of scheduling that considers limited resources when creating a project schedule and includes buffers to protect the project completion date  Uses the Theory of Constraints (TOC) . a management philosophy developed by Eliyahu M. Goldratt and introduced in his book The Goal.  Attempts to minimize multitasking . when a resource works on more than one task at a time 46
47. Ví dụ đa tác vụ QLDA 47
48. Buffers and Critical Chain  A buffer is additional time to complete a task  Murphy’s Law states that if something can go wrong, it will  Parkinson’s Law states that work expands to fill the time allowed  In traditional estimates, people often add a buffer to each task and use it if it’s needed or not  Critical chain scheduling removes buffers from individual tasks and instead creates . a project buffer or additional time added before the project’s due date . feeding buffers or additional time added before tasks on the critical path 48
49. Định lịch biểu chuỗi tới hạn QLDA 49
50. Kỹ thuật kiểm tra và đánh giá chương trình  Program Evaluation and Review Technique (PERT)  PERT là kỹ thuật phân tích mạng dùng để ước tính độ dài thời gian dự án khi ước tính độ dài cho các hoạt động riêng lẻ có độ chắc chắn không cao.  PERT áp dụng phương pháp Đường Găng vào việc ước tính độ dài trung bình có trọng số.  PERT sử dụng việc ước tính thời gian theo xác suất (hay ước tính 3 mức) QLDA 50
51. PERT  Công thức trung bình có trọng số PERT (weighted average formula): optimistic time + 4X most likely time + pessimistic time 6  Ví dụ: PERT weighted average = 8 workdays + 4 X 10 workdays + 24 workdays = 12 days 6 where 8 = optimistic time, 10 = most likely time, and 24 = pessimistic time QLDA 51
52. 6. Kiểm soát lịch biểu  Kiểm tra lịch biểu so với thực tế.  Sử dụng kế hoạch phòng hờ bất trắc.  Không lập kế hoạch cho mọi người làm việc 100% khả năng vào mọi thời điểm.  Tổ chức các buổi họp tiến độ với các bên liên quan.  Thật rõ ràng, trung thật khi bàn về các vấn đề liên quan đến lịch biểu. QLDA 52
53. Input – out put  Input: Lịch biểu dự kiến, báo cáo thực hiện, các yêu cầu thay đổi đã phê duyệt, kế hoạch quản lý lịch biểu.  Output: các đo lường khả năng thực thi, các thay đổi theo yêu cầu, kiến nghị các hành động sửa sai, các cập nhật vào lịch biểu dự kiến, danh sách các hoạt động, kế hoạch quản lý dự án. QLDA 53
54. Kiểm soát lịch biểu  Các công cụ và kỹ thuật dùng cho việc kiểm soát lịch biểu:  Báo cáo thực thi (Progress reports).  Hệ thống kiểm soát biến đổi về lịch biểu (A schedule change control system).  Phần mềm quản lý dự án.  Phân tích biến động (Variance analysis – analyzing float or slack).  Quản lý lợi nhuận (earned value). QLDA 54
55. Kiểm tra tính hiện thực của lịch biểu  Xem lại lịch biểu phát thảo trong bảng tuyên bố dự án.  Cùng với đội chuẩn bị 1 lịch biểu chi tiết được stakeholder phê duyệt. Để xây dựng lịch biểu cần có sự cam kết quan tâm của tất cả thành viên trong đội, ban lãnh đạo, khách hàng, và các stakeholder khác.  Lập lịch sử dụng tài nguyên sao cho không có tài nguyên nào được sử dụng quá 75%.  Cho phép các sự kiện bất thường.  Giữ cho dự án đi đúng hướng, nên thực hiện các kiểm tra định kỳ, theo dõi sự tiến triển của dự án thông qua lược đồ Gantt. QLDA 55
56. Câu hỏi QLDA 56