Vua bán lẻ - Willard N. Ander

Nội dung text: Vua bán lẻ - Willard N. Ander

1. Chúng tôi sẽ đề cập sâu hơn nữa về chiến lược Nhất. Các nhà bán lẻ theo đuổi một lĩnh vực Nhất cụ thể không nên vì thế mà bỏ bê các khía cạnh khác trong hoạt động kinh doanh của mình. Trái lại, họ không được lơ là các tác nhân thành công khác của ngành bán lẻ. Tuy vậy, họ thành công là nhờ biết chọn ra một khía cạnh chính và biến nó thành viên đá đặt nền tảng cho chiến lược công ty – và để các khách hàng cũng như nhân viên của họ hiểu được điều này. Trong các chương tiếp theo, chúng tôi sẽ trình bày nội dung của từng khía cạnh Nhất, đồng thời đưa ra ví dụ về các nhà bán lẻ thành công nhờ theo đuổi con đường này. Để các bạn tiện so sánh, chúng tôi cũng cung cấp thông tin phát triển của họ theo thời gian nhằm chứng minh rằng cuối cùng, mô hình Nhất sẽ đền đáp xứng đáng cho họ. Rẻ nhất nghĩa là luôn đưa ra mức giá bán các mặt hàng thấp hơn so với giá bán của các nhà bán lẻ khác. Đây là khái niệm trực tiếp và dễ hiểu nhất, là khái niệm Nhất cơ bản nhất. Nó cũng là một lời xác nhận vô cùng giá trị đối với người tiêu dùng, đặc biệt trong bối cảnh sức mua của nhiều người dân Mỹ chỉ tăng không đáng kể trong hai thập kỷ qua. Ngay cả những khách hàng giàu có nhất cũng thích mua được một món đồ “hời”, nên chúng ta có thể hiểu được tại sao những nhà bán lẻ Rẻ nhất lại có cơ hội thu doanh số khổng lồ. Wal-Mart, nhà bán lẻ Rẻ nhất điển hình, hiện là công ty lớn nhất thế giới, thậm chí còn lớn hơn cả những tập đoàn như Exxon và General Electric. Tuy nhiên, trở thành Rẻ nhất đòi hỏi phải có tính kỷ luật cao và sự xuất sắc trong hoạt động. Rất khó để nhiều nhà bán lẻ cùng chiếm một vị thế Rẻ nhất – hoặc bạn bán giá rẻ hoặc không. Xét về nhiều mặt, Rẻ nhất có tỷ lệ sai sót ít hơn so với các vị thế Nhất khác. Trước khi bắt đầu, thiết nghĩ chúng ta nên bàn luận qua về ngữ nghĩa của những
2. từ ngữ thường dùng và thường bị lạm dụng trong ngành marketing hướng đến người tiêu dùng – đó là từ rẻ và giá trị. Một vài nhà điều hành bán lẻ đặc biệt “dị ứng” với từ rẻ. Họ nghĩ (và trong nhiều trường hợp, họ đã nghĩ đúng) rẻ đi đôi với chất lượng kém. Nhưng từ rẻ mà khách hàng dùng (theo nghĩa tích cực) để nói về giá thấp. Để tiện so sánh, từ điển Merriam-Webster định nghĩa rẻ là hàng hóa “có thể mua được dưới mức giá hiện hành hoặc dưới mức giá trị thực” hay “được bán hoặc được mua với mức giá thấp”. Các nhà bán lẻ có lẽ cũng nên sử dụng theo nghĩa này. Đó là cách nghĩ của khách hàng, nhà bán lẻ cũng nên nghĩ theo cách đó. Từ (và cũng là chiến lược) ưa dùng của những nhà bán lẻ không - Nhất có lẽ là giá trị, giống như câu: “Chúng tôi mang đến giá trị lớn cho khách hàng”. Thật ra, chính bản thân chúng tôi cũng phải tìm mọi cách để tránh dùng từ này trong các bài viết của mình. Rất dễ rơi vào cái bẫy của việc tạo ra một lời tuyên bố giá trị với khách hàng. Tuy rằng điều này không có gì sai (mà giá trị cũng là một điểm rất quan trọng), nhưng cũng cần phải để tâm tới từng thành tố riêng lẻ góp phần tạo nên giá trị. Nếu giá trị của bạn chỉ đơn giản là một tập hợp gồm “các hàng hóa khá tốt”, thì bạn đang trên đường tới Hố đen rồi đấy. Một mặt hàng được tuyên bố có giá trị phải là một mặt hàng thuộc dạng Nhất hoặc là nó chẳng có chút giá trị nào. Giá trị là từ mà giới bán lẻ và nhà cung cấp thường dùng để né tránh – tuy vậy, nó không hề giúp bạn thành công. Nhà bán lẻ nào cũng tin rằng họ đang cung cấp giá trị cho khách hàng. Tất cả, từ Neiman Marcus (giá cao, sản phẩm độc quyền, dịch vụ thiết kế riêng cho từng khách hàng) cho tới Dollar General (giá thấp, ít lựa chọn, dịch vụ giới hạn), đều tuyên bố rằng họ cung cấp giá trị. Nhất là phần quan trọng nhất trong phương trình giá trị đó. Trong trường hợp của Dollar General, khía cạnh Nhất – giá cả thấp nhất – chính là động lực thúc đẩy phương trình giá trị của họ. Neiman Marcus thì có khía cạnh Dễ nhất dành cho các khách hàng riêng biệt của mình. Cả hai công ty đều có thể nói rằng họ cung cấp giá trị, nhưng thật ra chính động lực Nhất trong công thức kinh doanh của họ mới là thành tố chính. Nếu bạn nói bạn cung cấp giá trị cho khách hàng, vậy hãy chứng minh đi. Để đưa ra mức giá tốt nhất, các cửa hàng phải tập trung mọi nỗ lực để điều hành công ty với chi phí thấp nhất. Chúng tôi cho rằng chi phí điều hành thấp là anh em sinh đôi dính liền của giá cả thấp. Bạn không thể là nhà bán lẻ Rẻ nhất nếu chi phí điều hành công ty của bạn cao hơn chi phí đối thủ bỏ ra. Nếu bạn không cố gắng, các đối thủ sẽ hạ giá bán so với giá của bạn, và kết cục là bạn bị loại khỏi cuộc chơi. Để cung cấp cho khách hàng các sản phẩm giá thấp, bạn phải để chi phí điều hành công ty ở mức thấp. Ngoài việc chọn lựa hàng thông minh, phí vận chuyển thấp, kiểm soát lượng hàng tồn kho, vận hành công ty với chi phí thấp, chi phí cửa hàng thấp, có chuỗi cung ứng hiệu quả, và sắp xếp hàng hóa trong cửa hàng sao cho càng ít tốn kém càng tốt, nhà bán lẻ Rẻ nhất còn phải để tâm tới từng việc nhỏ nhặt, như đếm từng cuộn băng keo và từng chiếc kẹp giấy. Họ phải quán triệt một suy nghĩ thống nhất trong công ty rằng mỗi đồng xu đều có giá trị, bởi vì thực tế thì đúng là như vậy.
3. Nhà bán lẻ Rẻ nhất hiểu rằng toàn bộ công ty phải thấm nhuần các quan điểm về giá thấp và chi phí thấp. Các vị thế Nhất khác có thể có nhiều khiếm khuyết. Chẳng hạn như, một cửa hàng Mới nhất có thể hơi tùy tiện trong một số khía cạnh hoạt động, nhưng khách hàng vẫn tìm đến với họ. Nếu một cửa hàng thống trị một khu vực và là nhà bán lẻ Nhanh nhất đối với một số khách hàng, thì họ vẫn có thể thành công tới chừng nào có ai đó tìm được cách vượt qua lợi thế đó của họ. Tuy nhiên, nếu một nhà bán lẻ đang cố gắng trở thành Rẻ nhất nhưng lại để mất lợi thế chi phí vận hành và phải đứng trước hai lựa chọn là nâng giá hoặc hy sinh lợi nhuận để duy trì mức giá bán thấp, thì nhà bán lẻ đó chắc chắn sẽ thất bại. Hoặc họ buộc phải theo đuổi một vị thế Nhất khác. Một phần thiên tài của Wal-Mart chính là việc Sam Walton nhìn nhận sự điều hành của mình từ lăng kính phân phối chứ không phải từ lăng kính cửa hàng. Ông hiểu rằng việc loại bỏ chi phí và những yếu tố kém hiệu quả ra khỏi chuỗi cung ứng có ý nghĩa sống còn đối với việc mở những cửa hàng có thể giành chiến thắng nhờ Rẻ nhất. Mục tiêu trọng tâm của Wal-Mart luôn là giá thấp. Và mục tiêu điều hành chính của nó cũng luôn là chi phí thấp. Nhiệm vụ này được thể hiện ở chính Sam Walton khi ông thường đi thăm các cửa hàng của mình bằng một chiếc xe tải không thể cũ hơn. Đó là lý do tại sao Wal-Mart thường bị chỉ trích vì những yêu cầu khắc nghiệt rằng hệ thống bán lẻ của họ phải có mức giá kịch sàn. Giá thấp – cũng như chi phí thấp – có ý nghĩa sống còn đối với Wal-Mart. Một công ty phải xây dựng được một nền văn hóa chi phí thấp ăn sâu bén rễ thì mới có thể nghĩ đến chuyện trở thành nhà bán lẻ Rẻ nhất. Nếu các nhà lãnh đạo và các nhà quản lý cấp trung trong công ty không thể sống mà không hưởng bổng lộc như các công ty khác, thì có lẽ Rẻ nhất không phải là lựa chọn dành cho họ. Nghe có vẻ đơn giản, song chúng tôi đã phát hiện ra rằng văn hóa của một công ty chính là tác nhân thành công quan trọng của khía cạnh Rẻ nhất: Thông thường, bạn chỉ cần đến trước cửa trụ sở chính của nhà bán lẻ hoặc vào văn phòng của CEO và quan sát: Nếu nơi đó trông bề thế và sang trọng, hãy cẩn thận – chi phí thấp không phải là một phần trong nền văn hóa của họ đâu. Wal-Mart điều hành công ty lớn nhất thế giới tại những trụ sở khiêm tốn trong một khu phố cũng hết sức nhỏ bé. Nhà bán lẻ cũng cần phải đánh giá các đối thủ và có những quan điểm thực tế về các cơ hội giảm chi phí vận hành xuống mức thấp hơn so với đối thủ. Nếu công ty khác đã chiếm giữ vị trí đó, thì việc tấn công trực diện thường không đạt hiệu quả như mong muốn. Tuy vậy, chúng ta thường phải kinh ngạc trước sự đổi mới không ngừng nghỉ trong ngành bán lẻ nhằm giảm chi phí, đồng thời tìm ra những cách để có thể cung cấp mức giá thấp tới tay người tiêu dùng. Dĩ nhiên, Wal-Mart đã khiến hầu hết các nhà bán lẻ khác phải do dự khi tuyên bố rằng họ là nhà bán lẻ Rẻ nhất. Tuy vậy, vẫn có một số trường hợp ngoại lệ; trong số đó, chúng tôi sẽ nghiên cứu sâu một trường hợp là công ty Costco ở các trang tiếp sau. Bên cạnh Wal-Mart, các nhà bán lẻ Rẻ nhất khác còn bao gồm Dollar General, Fred’s, Family Dollar, Trader Joe’s, và Costco. Cái hay (và cũng là cái thú)
4. của ngành bán lẻ nằm ở khả năng liên tục tìm ra cách để giảm chi phí. Nếu Wal- Mart là gã khổng lồ 200 triệu đô-la, thì các nhà bán lẻ khác vẫn có cách để hạ chi phí của mình thấp hơn Wal-Mart – với điều kiện họ phải nhận ra được nguyên tắc chủ đạo của thuyết Nhất là hy sinh mặt này để có được mặt kia. Thật ra, chúng tôi rất lấy làm tò mò về eBay, chúng tôi cho rằng đó là sự phát triển mang tính cách mạng thực thụ trong nền thương mại điện tử. eBay (chủ yếu là những người bán lẻ nhỏ và những người làm việc trong garage và nhà kho ở nhà mình) đang bước những bước dài và dần trở thành người ủng hộ thuyết Rẻ nhất mới. Dù có hiệu quả và hiệu suất như Wal-Mart, nhưng liệu họ có thể cạnh tranh nổi với những người bán sản phẩm trực tiếp từ nhà mình với mức chi phí vận hành hầu như không đáng kể? Bằng việc loại bỏ gần hết các loại chi phí liên quan tới việc vận hành một công ty bán lẻ (như chi phí thuê bất động sản, tiền lương cho nhân viên, ), eBay mới có thể là người tiên phong trong thế hệ các nhà bán lẻ Rẻ nhất sắp tới (xem hình 3.1). Câu chuyện về Costco, chuỗi cửa hàng warehouse lớn nhất nước Mỹ, bắt đầu từ năm 1976; khi đó, người đàn ông tên Sol Price đã thành lập một công ty lấy tên ông (và cái tên này cũng thật phù hợp) – Câu lạc bộ Price. Với Câu lạc bộ Price, Sol Price là người tiên phong trong trào lưu bán lẻ mới – các câu lạc bộ warehouse. Nhiều nhà quan sát trong ngành này đã phải “vò đầu bứt tai” vì khó hiểu trước thí nghiệm mới mẻ này của ông; thậm chí cho tới bây giờ họ cũng vẫn chưa lý giải được về thành công bền bỉ của những câu lạc bộ warehouse như Costco – công ty do Jim Sinegal, cựu giám đốc của Câu lạc bộ Price đồng sáng lập năm 1983. Hai chuỗi cửa hàng này sáp nhập năm 1993, và vào năm 2003, Costco đạt mức doanh thu đáng kinh ngạc 42 tỷ đô-la Mỹ cho 420 cửa hàng ở bảy quốc gia. Tính trung bình, mỗi cửa hàng của Costco thu về 100 triệu đô-la mỗi năm – chưa đối thủ nào của Costco đạt tới ngưỡng này; đồng thời, đó cũng là doanh thu trung bình lớn nhất trong ngành bán lẻ. Đó là minh chứng hùng hồn cho thấy sự yêu mến mà khách hàng dành cho Costco. Tuy vậy, Câu lạc bộ Price vẫn là người đi đầu. Khi công ty mới thành lập vào cuối thập niên 1970, có vẻ như ngành bán lẻ đại chúng đã đạt tới độ phát triển chín
5. muồi với các cửa hàng giá rẻ. Wal-Mart và Kmart là hiện thân cho những động lực đằng sau kỷ nguyên hiện đại của ngành bán lẻ: chi phí hoạt động thấp hơn, giá cả thấp hơn cho người tiêu dùng, và hệ thống cửa hàng hoạt động hiệu quả hơn. Thậm chí cho tới bây giờ cũng không có mấy nhà bán lẻ, ngoại trừ các câu lạc bộ warehouse, có thể đánh bại Wal-Mart ở các mặt đó. Wal-Mart được khen ngợi là nhà bán lẻ hiệu quả nhất thế giới. Tuy nhiên, chi phí bán hàng, tổng hợp và hành chính (Selling, General and Administrative – SG&A) của Wal-Mart vẫn chiếm khoảng 16% lợi nhuận của công ty; trong khi đó, Costco duy trì được hệ số SG&A ở mức thấp hơn nhiều – chỉ khoảng 9%. Để trở thành Rẻ nhất, tức là có mức giá tốt nhất, các cửa hàng phải tập trung nỗ lực để duy trì chi phí hoạt động ở mức thấp. Costco là ví dụ điển hình cho nỗ lực bền bỉ này. Costco là một hình mẫu tuyệt vời bởi họ đã đạt được một vị thế Nhất và sau đó củng cố cho vị thế đó để mở rộng mục tiêu, phục vụ tốt hơn nữa cho nhóm đối tượng khách hàng của mình. Costco trở thành nhà bán lẻ sáng tạo và nhất quán nhất khi hoạt động dưới hình thức câu lạc bộ warehouse. Thoạt nhìn, có vẻ như việc điều hành các câu lạc bộ hết sức đơn giản, và việc bắt chước chúng dường như cũng không có gì khó khăn cả. Thật ra, Câu lạc bộ Price đã tạo ra hàng tá kẻ bắt chước (trong đó có cả một công ty của nhà sáng lập McMillan|Doolittle, Sid Doolittle); và ngày nay, khó có thể phân biệt rạch ròi các cửa hàng đó. Nhưng Costco, với phương pháp điều hành nổi trội, dễ dàng vượt lên trên tất cả bọn họ. Do Costco phục vụ khách hàng tốt, nên khách hàng dần coi Costco là địa chỉ mua sắm đáng tin cậy. Điều đó đã “cấp phép” cho Costco có thể bán gần như tất cả mọi thứ, bởi khách hàng tin tưởng rằng họ cung cấp những sản phẩm và dịch vụ tuyệt vời với mức giá thấp nhất thị trường. Trước khi đề cập đến việc Costco đã trở thành người chiến thắng ra sao, thiết nghĩ chúng ta nên nói về cấu trúc câu lạc bộ warehouse cùng những yếu tố đã khiến cho Câu lạc bộ Price trở thành một cuộc cách mạng trong ngành bán lẻ. Để trở thành Rẻ nhất, các câu lạc bộ warehouse đã phá vỡ hầu như mọi truyền thống trong ngành bán lẻ. Ban đầu, Câu lạc bộ Price chỉ giới hạn khách hàng là các chủ doanh nghiệp; họ là những người sẵn lòng bỏ ra một khoản phí thành viên thường niên. Những người tiêu dùng khác không được chào đón ở đây, dù rằng theo truyền thống ngành, các cửa hàng nên thu hút thêm càng nhiều khách lui tới càng tốt. Khách hàng bị từ chối ngay ở cửa ra vào – các bạn hãy thử tưởng tượng cảnh đó xem! Câu lạc bộ Price không quảng cáo về những mặt hàng bán phá giá. Họ không giảm giá đặc biệt cho bất kỳ sản phẩm nào nhằm thu hút khách hàng tới, trong khi theo suy nghĩ thông thường thì ngành bán lẻ là tối đa hóa lợi nhuận trên một số mặt hàng. Nếu Câu lạc bộ Price không thể đánh bại mức giá của một nhà bán lẻ truyền thống, thì họ sẽ không bán mặt hàng đó. Thật ra, Câu lạc bộ Price không hề có bất cứ hoạt động quảng cáo nào, trong khi đa phần các nhà bán lẻ khác phụ thuộc rất nhiều vào quảng cáo hòng thu hút
6. khách hàng. Họ thậm chí còn không chấp nhận thanh toán bằng thẻ tín dụng, ngay cả khi khách hàng mua nhiều. Câu lạc bộ Price bán sản phẩm với số lượng lớn – trong khi theo truyền thống ngành, nên xé lẻ sản phẩm để bán với số lượng nhỏ, bởi như thế sẽ có nhiều người mua hơn. Sol Price quyết định phá vỡ các nguyên tắc bán lẻ trên cùng nhiều nguyên tắc khác mà tôi chưa thể liệt kê ra hết, bởi vì ông muốn Câu lạc bộ Price tập trung tối đa vào một điểm: trở thành nhà bán lẻ Rẻ nhất đối với những khách hàng có điều kiện trữ hàng. Sol Price đánh cược rằng khách hàng của mình – tức các chủ doanh nghiệp và về sau là cả các cá nhân có điều kiện mua số lượng lớn – sẽ chấp nhận sự trao đổi đó để có được mức giá hời. Ông đã đưa ra một quyết định Nhất điển hình: Trở thành nhà bán lẻ tốt nhất đối với một nhóm khách hàng cụ thể. Kết quả – và cũng là điểm thất bại của phần lớn các nhà bán lẻ – là nhà bán lẻ phải chấp nhận cái mà chúng ta gọi là “sự tổn thất doanh số thông minh”. Các câu lạc bộ warehouse không có giá trị đối với người tiêu dùng nào muốn mua một chai tương cà chua giá 1 đô-la ở tiệm tạp hóa bởi vì họ chỉ có 50 đô-la trong tài khoản. Các câu lạc bộ warehouse không phải là nơi mua sắm nhanh và dễ dàng cho những gia đình nhỏ và những người độc thân, tức những người có thể chỉ bỏ ra 25 đô-la để mua sắm ở đó mỗi tuần. Thật ra, đó cũng chính là điểm khiến cho các câu lạc bộ warehouse gặp nhiều rắc rối. Nhiều nhà điều hành đã đi chệch hướng, cố tìm cách thu hút thêm những đối tượng khách hàng trên để rồi đau đầu với cảnh các khách hàng nhỏ lẻ đứng chen chúc ở quầy thanh toán, khiến họ mất đi nguồn thu từ những khách hàng lớn. Kết quả là, cửa hàng của họ dần trở nên kém hiệu quả hơn. Các câu lạc bộ warehouse đạt vị thế Rẻ nhất bởi chi phí hoạt động của họ ở mức thấp nhất. Cửa hàng của họ là những nhà kho đơn giản. Họ không quảng cáo. Họ chỉ duy trì một lượng nhỏ SKUs (số hàng hóa tối thiểu trong kho). Costco chỉ lưu kho khoảng 3.500 SKUs, trong khi các siêu thị có tới 35.000 mặt hàng lưu kho, còn các cửa hàng giá rẻ thì có khoảng 100.000 mặt hàng. Điều này dẫn tới chiết khấu lớn, nhưng nó còn có nghĩa là Costco có tỷ lệ luân chuyển hàng hóa lớn và chỉ phải quản lý ít mặt hàng hơn (phần lớn để trên các tấm nâng hàng). Phần lớn các sản phẩm đều được chuyên chở thẳng từ nhà sản xuất tới Costco trong tình trạng sẵn sàng bày bán. Đó là một cách tiết kiệm chi phí nhân công lớn, bởi Costco không phải dỡ hàng, phân loại và bày hàng trên giá. Về vai trò của phí thành viên, một mặt đây là nguồn thu lợi, mặt khác nó cũng có tác dụng tiết kiệm chi phí vì nó giúp giảm tình trạng ăn cắp tại cửa hàng. Đa phần các cửa hàng đều bị mất khoảng 1,5% doanh số mỗi năm do bị ăn cắp. Còn Costco chỉ chịu thiệt hại 0,04%. Nếu tính theo doanh số 42 tỷ đô-la trong năm tài chính 2002, thì Costco đã tiết kiệm được 500 triệu đô-la mỗi năm.
7. Trong bản báo cáo thường niên năm 2001 – bản báo cáo này không hề có bức ảnh màu nào và sử dụng tấm bìa hệt như ba năm về trước (chỉ thay đổi ngày tháng) – chủ tịch Costco là Jeff Brotman và CEO Jim Sinegal viết: “Chúng tôi luôn coi kiểm soát chi phí là thách thức lớn nhất của mình Các cổ đông có thể yên tâm rằng chúng tôi cam kết thực hiện đánh giá và kiểm soát chi phí trong toàn bộ hệ thống công ty, và coi các khoản tiết kiệm chi phí này là điểm quan trọng nhất”. Bản báo cáo cũng nhắc đến một sáng kiến tiết kiệm năng lượng giúp Costco giảm 15% lượng tiêu thụ năng lượng. Costco không giảm sử dụng năng lượng nhằm mục đích trở thành “công ty xanh”. Họ chỉ muốn trở thành “công ty tiết kiệm”. Đó chính là cách duy trì mức chi phí thấp cần thiết ở vị thế Rẻ nhất. Điều khiến Costco khác với các công ty khác – như Wal-Mart, Câu lạc bộ của Sam, và Câu lạc bộ Bán sỉ BJ – là ngay từ đầu, họ đã thực hiện chiến lược bán hàng cao cấp. Costco nhận thấy rằng các chủ doanh nghiệp thường để thẻ tín dụng cá nhân và thẻ tín dụng doanh nghiệp vào cùng một chiếc ví. Vì thế, Costco bán cả khăn len cashmere, máy pha cà phê espresso, đồ ngoại thất đắt tiền, và những viên kim cương trị giá 40.000 đô-la. Đó cũng là lý do tại sao các khách hàng của Costco – những người đến đó nhằm mục đích ban đầu là mua dự trữ giấy in và mực in – có thể tìm thấy đồ hải sản và bánh mỳ làm thủ công cũng như vô vàn các sản phẩm khác của những hãng độc quyền như Titleist, Thomasville, và Elizabeth Arden. Thật ra, Costco hiện là hãng bán rượu lớn nhất nước Mỹ – những khách hàng chủ doanh nghiệp hóa ra cũng là những người tiêu dùng tuyệt vời. Các chủ doanh nghiệp là đối tượng khách hàng lý tưởng cho Costco bởi họ khá giàu có và quan tâm tới giá trị sản phẩm (thậm chí họ còn là những người hà tiện nữa) – họ cũng yêu thích trò săn tìm hàng giảm giá như ai. Một lợi ích khác của Costco là nhờ truyền miệng, các khách hàng giàu có khác cũng lũ lượt kéo tới đây. Điều này giống như sức hấp dẫn của Home Depot: Nhiều người muốn mua hàng ở Home Depot bởi vì đó là nơi các nhà chuyên môn (các nhà thầu) thường lui tới. Xét ở nhiều khía cạnh, các chủ doanh nghiệp cũng là các khách hàng thường xuyên. Các khách hàng khác cũng muốn gia nhập câu lạc bộ, và mua sắm ở nơi những nhà chuyên môn mua sắm. Costco cũng gây dựng danh tiếng bằng cách trung thành với chiến lược lợi nhuận thấp và từ chối bán những mặt hàng không có giá trị khác biệt rõ ràng. Chẳng hạn, Costco không chịu bán tã giấy trẻ em trong nhiều năm liền. Tại sao? Bởi vì các nhà bán lẻ khác dùng tã giấy trẻ em làm mặt hàng hạ giá đặc biệt để thu hút khách hàng, vì thế, Costco không thể cung cấp giá trị tốt về mặt hàng này cho khách hàng. Ngày nay, Costco bán tã giấy nhãn hiệu riêng của mình. Chắc chắn là Costco đã bỏ lỡ cơ hội bán một khối lượng lớn tã giấy trong suốt những năm tháng đó. Song đó là một sự tổn thất doanh số thông minh, bởi vì bán tã giấy cùng mức giá với các công ty bán giá rẻ hay siêu thị khác sẽ ảnh hưởng xấu tới vị thế Rẻ nhất của Costco. Trong trường hợp đó, việc bán hàng trong thời gian ngắn có thể gây hại cho hoạt động lâu dài của công ty. Đó là một quyết định khó khăn, nhưng cũng là một nguyên tắc cần thiết đối với nhà bán lẻ Nhất.
8. Costco chuyển tải giá trị của mình tới khách hàng theo nhiều cách tuy nhỏ nhưng lại hết sức quan trọng. Một ví dụ tuyệt vời là dịch vụ ẩm thực. Costco bán 1 xuất xúc xích và nước soda với giá 1,5 đô-la tại các gian hàng ăn trong cửa hàng; mức giá này được giữ nguyên trong nhiều năm. Costco lẽ ra đã có thể tăng giá lên mà không sợ mất khách. Tuy nhiên, đó là một hành động tượng trưng cho cam kết của Costco về việc duy trì mức giá thấp nhất, và nó cũng rất có ý nghĩa đối với khách hàng, những người tiêu thụ tới 40 triệu chiếc xúc xích mỗi năm ở Costco. Costco cũng có những chính sách nội bộ thể hiện tầm quan trọng của việc duy trì mức giá thấp đối với các mặt hàng. Chẳng hạn, Sinegal quy định phải có văn bản yêu cầu nộp trực tiếp cho ông phê duyệt trước khi tăng giá bất kỳ mặt hàng nào lên quá 18% so với chi phí. Sinegal cho biết ông chưa từng phê duyệt yêu cầu nào như thế, mà ông cũng chưa từng nhận được yêu cầu nào như vậy. Hầu như nhà bán lẻ nào cũng muốn chuyển khoản chi phí điều hành cao sang vai khách hàng, hoặc đơn giản là tìm cách thu về các khoản chênh lệch mà thị trường tạo cơ hội. Đây là cách làm việc và lối tư duy của đa phần giới bán lẻ – tìm cách tối đa hóa các khoản chênh lệch nhằm gia tăng lợi nhuận. Nhưng Costco không làm thế. Ngay cả vào thời điểm giữa thập niên 1990, giai đoạn đỉnh cao của loạt đồ chơi mang nhãn hiệu Beanie Babies, Costco vẫn trung thành với tiêu chí không lấy thêm tiền của khách hàng. Hầu như tại bất cứ đâu, giá thú nhồi hạt nhựa của Costco cũng luôn thấp nhất – thấp hơn ba tới bốn lần giá bán lẻ ở các cửa hàng khác. Cơ hội thu lợi ngắn hạn có sức hấp dẫn quá lớn đối với một số thương gia tới nỗi họ không thể bỏ qua cơ hội đó, nhưng Costco thì vẫn một mực trung thành với triết lý kinh doanh của mình. Khi cơn sốt Beanie Baby qua đi (ơn Chúa!), cách nhìn nhận của khách hàng về Costco với tư cách là “ông vua giá rẻ” vẫn tiếp tục đứng vững. Thực tế, Costco luôn sẵn sàng làm những việc không ai có thể nghĩ tới – họ chấp nhận đương đầu với cơn thịnh nộ từ Phố Wall để có thể tiếp tục trung thành với khách hàng. Vào quý II năm 2003, dù doanh số của công ty vẫn tăng mạnh, song Costco thông báo chỉ đạt mức lợi nhuận thấp và đưa ra con số dự đoán lợi nhuận cũng khá thấp cho thời gian còn lại trong năm. Họ đưa ra hai lý do cho các cổ đông: Thứ nhất là chi phí phúc lợi cho nhân viên tăng cao, đặc biệt là ở California, nơi phần lớn các cửa hàng của Costco đang hoạt động. Lý do thứ hai là công ty đang cạnh tranh về giá rẻ với chuỗi cửa hàng Sam’s (Wal-Mart). Điều này khiến nhiều người ngạc nhiên bởi thông thường, người tiêu dùng không mua hàng từ câu lạc bộ bán lẻ này tới câu lạc bộ bán lẻ khác. Nếu là công ty khác, lẽ ra họ đã tìm cách “duy trì tới cuối quý” để không làm Phố Wall thất vọng. Cổ phiếu của Costco đã chịu một đòn đánh khá nặng trong một thời gian ngắn. Tuy vậy, họ vẫn quyết tâm theo đuổi nguyên tắc cơ bản của mình về vị thế nhà bán lẻ Rẻ nhất. Mặc dù Costco đã phải trả giá khá đắt trên thị trường cổ phiếu, song rõ ràng là công ty này vẫn tiếp tục chiếm được cảm tình cũng như hầu bao của khách hàng. Tương lai của nhà bán lẻ Nhất này vẫn còn rất xán lạn. Họ đã củng cố thành công vị thế nhà bán lẻ đáng tin cậy của khách hàng đối với các hạng mục sản phẩm
9. và dịch vụ mới, từ xăng dầu và thiết bị trợ thính cho tới các dịch vụ phục vụ kinh doanh. Costco đã liên tục mở rộng các mặt hàng đồ ăn tươi sống so với các mặt hàng ban đầu là bánh ngọt và thịt chất lượng cao. Cuối cùng, họ còn đưa vào giới thiệu các sản phẩm gắn nhãn hiệu riêng Kirkland. Tuy nhiên, một lần nữa, Costco vẫn nhấn mạnh chất lượng hơn lợi nhuận và xây dựng danh tiếng cho thương hiệu của mình bằng cách cung cấp sản phẩm phi thường với mức giá phi thường. Costco đã liên tục dẫn đầu ngành bán lẻ ở những chỉ số đánh giá năng suất chính. Họ cũng vượt mặt các nhà bán lẻ khác về doanh số tại cửa hàng – đây là chỉ số đánh giá quan trọng nhằm xác định khả năng giành khách hàng nhờ mô hình chi phí thấp, giá cả thấp. Costco vẫn là một trong những nhà bán lẻ được nhiều người ưa thích nhờ kiên trì theo đuổi nguyên tắc Nhất của họ (xem bảng 3.1). Kmart là nhà tiên phong trong lĩnh vực bán lẻ giá rẻ. Họ có một sáng kiến tuyệt vời là loại bỏ những yếu tố dịch vụ cùng các khoản mục chi phí khác tại các cửa hàng bách hóa nhằm bán sản phẩm với giá rẻ hơn. Nhờ vậy, Kmart đã trở thành một trong những nhà bán lẻ thành công nhất và phát triển nhanh nhất trong lịch sử. Cú “ngã ngựa” của họ không phải do họ không theo kịp đối thủ, mà là do các vị thế Nhất không tồn tại lâu. Từ xuất phát điểm khiêm tốn ở Bentonville, Arkansas, Wal-Mart lặng lẽ bắt tay vào khai trương cửa hàng ở các thị trấn nhỏ vùng nông thôn vốn từ lâu đã bị các nhà bán lẻ khác bỏ quên. Lúc đầu, chắc chắn Sam Walton không có được sức mua và sức mạnh như “người hùng” Kmart, song ông đã tìm ra nhiều cách thức để đánh bại gã khổng lồ này ngay tại sân chơi của họ. Wal-Mart còn chiến thắng trên lĩnh vực điều hành kinh doanh; các cửa hàng của họ luôn có hàng hóa dự trữ, và các nhân viên cửa hàng cũng có một lợi ích cố hữu trong thành công của cửa hàng. Wal-Mart đi tiên phong trong hoạt động chia sẻ lợi nhuận, và có rất nhiều câu chuyện xung quanh việc nhiều tài xế xe tải và kế toán cửa hàng của Wal-Mart về hưu với đống gia tài bạc triệu.
10. Kmart để mất vị thế Rẻ nhất, nhưng trong nhiều năm họ cũng không đưa ra được thêm lý do nào mới để thu hút khách hàng. Kmart thua cuộc bởi vì Wal-Mart, với quyết tâm thực hiện chi phí thấp, đã xây dựng một cơ chế hoạt động có chi phí thấp hơn nhiều so với Kmart. Cùng lúc, một đối thủ khác là Target cũng đã tìm ra cách đưa những hàng hóa hợp thời trang hơn vào cửa hàng giá rẻ. Điều từng khiến Kmart trở nên vĩ đại – bán một lượng lớn hàng giá thấp, chất lượng thấp tại những cửa hàng đơn giản, tự phục vụ – giờ đây đã không còn đủ cho họ nữa. Khách hàng có nhiều lựa chọn tốt hơn, và Kmart còn bị đẩy xuống hàng thứ hai khi năm 1988, nhân vật do Dustin Hoffman thủ vai trong phim Rain Man lên tiếng chê bai: “Kmart là đồ bỏ đi”. Wal-Mart đầu tư mạnh vào công nghệ hỗ trợ hoạt động phân phối. Họ tiên phong trong công nghệ cho phép các cửa hàng trao đổi dữ liệu doanh số ngay lập tức; nhờ vậy, các cửa hàng hoạt động hiệu quả hơn, và lưu trữ hàng trong kho tốt hơn. Còn Kmart, thay vì tập trung vào phân phối, lại bắt đầu từ các cửa hàng. Họ xây dựng nhiều cửa hàng nhằm tăng doanh số, rồi sau đó mới nghĩ tới chuyện xây dựng các trung tâm phân phối để hỗ trợ các cửa hàng đó. Dĩ nhiên, điều này đòi hỏi chi phí cao hơn và khiến các hệ thống hoạt động kém hiệu quả hơn. Kmart thừa nhận đã có lúc tỷ lệ lưu kho của họ chỉ đạt 70%, tức là cứ 10 lần tới cửa hàng thì có tới 3 lần khách hàng không tìm được sản phẩm họ cần mua. Chúng ta đều biết rằng có sẵn hàng hóa là một trong những điểm khách hàng coi là quan trọng nhất, như vậy, Kmart đúng là đã đẩy những khách hàng không hài lòng với mình sang cho các đối thủ khác. Wal-Mart còn giành được lợi thế chi phí trước Kmart khi áp dụng chính sách Giá rẻ mỗi ngày. Còn Kmart thì lại được biết đến với danh hiệu nhà bán lẻ cao-thấp. Tức là Kmart định giá một số mặt hàng rất thấp – và họ giới thiệu các sản phẩm này trên các tờ quảng cáo đính kèm các báo – song song với việc bán các sản phẩm khác với mức giá cao hơn, chênh lệch lớn hơn. Điều này đòi hỏi Kmart phải đầu tư nhiều vào quảng cáo. Là một nhà bán lẻ cao-thấp cũng bắt buộc Kmart phải quản lý một kho hàng luân chuyển nhanh – đối với các mặt hàng giảm giá đặc biệt – và một “kho bảo tàng” luân chuyển chậm. Chúng ta không cần phải ủng hộ phương pháp định giá nào hơn. Xét từ lăng kính của khách hàng, cả hai phương pháp trên đều tốt cả. Các nhà bán lẻ cao-thấp cũng có thể giành được vị thế Rẻ nhất, và nhiều nhà bán lẻ đã hoàn thiện chiến lược này, song Wal-Mart đã dùng phương pháp giúp họ giành được lợi thế ở vị thế Rẻ nhất bởi vì chiến lược Giá rẻ mỗi ngày của họ khiến hàng lưu kho luân chuyển đồng đều hơn. Wal-Mart ít phải đầu tư cho quảng cáo, và như thế cũng có nghĩa là ít có sự thay đổi về hàng hóa – vì vậy, Wal-Mart không phải tốn thời gian cũng như tiền của để dán đi dán lại nhãn hàng, bố trí đi bố trí lại. Do đó, chính phương pháp bán hàng của Wal-Mart cũng trở thành một công cụ khác giúp họ giảm chi phí. Quá trình phá sản nhanh chóng của Kmart còn do một xúc tác nữa là cố gắng (nhưng không thành) của họ khi bắt chước chiến lược Giá rẻ mỗi ngày của Wal-Mart – vậy là việc bắt chước người đi đầu đã đẩy họ tới thảm họa.
11. Thậm chí ngày nay, trụ sở hoành tráng của Kmart ở Troy, Michigan vẫn trông như trụ sở của một công ty bán lẻ lớn và quan liêu. Theo chúng tôi được biết, các nhà lãnh đạo Wal-Mart ví trụ sở của Kmart là tòa Taj Mahal tráng lệ, còn trụ sở của Wal-Mart chẳng khác nào chiếc lều dúm dó – điều này có lẽ cũng không mấy ngạc nhiên. Dĩ nhiên, các vấn đề mà Kmart gặp phải còn đi xa hơn những gì mà đối thủ của họ đã làm. Hiện Kmart vẫn là một công ty rất lớn, và họ từng có thời thu được rất nhiều lợi nhuận. Bài học thật sự là Kmart có rất nhiều thời gian để đối phó với tình thế. Họ có thời gian để đầu tư xây dựng cơ sở hạ tầng (như Wal-Mart) và nhất là đầu tư vào công nghệ hậu cần hiện đại, hay tập trung xây dựng một vị thế Nhất mới (như Kohl’s). Nhưng Kmart không làm vậy. Trong khi Wal-Mart tăng tốc phát triển, thì Kmart lại theo đuổi một chiến lược đa dạng hóa, trở thành công ty mẹ của những chuỗi cửa hàng đứng đầu thị trường hoạt động khá thành công như Borders, Sports Authority và Builders Square. Một số hoạt động đầu tư trên là hợp lý và đây là một chiến lược khả thi. Tuy nhiên, khi tập trung vào những công ty này, Kmart đã xao lãng hoạt động trọng tâm của mình. Cho tới lúc Kmart thoát ra được khỏi những hoạt động bán lẻ chuyên biệt và tập trung sửa chữa các cửa hàng Kmart, thì đã quá muộn, họ không thể theo kịp Wal-Mart và Target nữa. Kmart đã giương buồm đi quá xa vào Biển Tầm thường. Kmart phục hồi sau giai đoạn phá sản vào tháng tư năm 2003; công ty của họ giờ đây nhỏ hơn rất nhiều so với trước kia, nhưng họ vẫn là một nhà bán lẻ khó đánh bại với 25 tỷ đô-la trong tay. Tuy được “gia hạn” thêm một cuộc sống mới, nhưng cho tới giờ, Kmart vẫn chưa xác lập được vị thế Nhất của mình. Có một điều không may là, đối với những nhà bán lẻ mất quá nhiều thời gian chờ đợi, sẽ đến lúc họ không thể đạt tới vị thế Nhất nào nữa. Chúng tôi thành tâm mong rằng Kmart cùng đội ngũ mới của họ sẽ thành công; song kinh nghiệm đau thương này cho thấy nếu không đạt tới vị thế Nhất, họ sẽ bị đẩy tới Hố đen một lần nữa – và lần tới có lẽ sẽ là vĩnh viễn.
12. 4 LỚN NHẤT: CHIẾN THẮNG VỚI SỰ ĐA DẠNG VỀ CHỦNG LOẠI HÀNG HÓA Khi chúng tôi đề cập tới chủ đề Lớn nhất, nhiều người nhầm tưởng rằng chúng tôi đang nói tới quy mô cửa hàng. Họ cho rằng chúng tôi đang ám chỉ các đại siêu thị như Wal-Mart hay Meijer, vì rằng chắc chắn đó là những cửa hàng bán lẻ lớn nhất nếu tính về số mét vuông. Rồi lại có người cho rằng chúng tôi nói tới các cửa hàng bách hóa, vì chúng thường có diện tích mặt bằng lớn. Thực tế, đúng là một số địa điểm bán lẻ lớn nhất hiện nay là các cửa hàng bách hóa; trong buổi đầu của ngành bán lẻ, họ đã xây dựng những cửa hàng lớn, làm choáng ngợp tâm trí bao người. Nhưng không, Wal-Mart không chiến thắng nhờ có diện tích Lớn nhất. Các cửa hàng bách hóa cũng vậy. Quan niệm sai lầm thứ hai là: Lớn nhất nghĩa là bày bán nhiều sản phẩm nhất. Quan niệm này chỉ gần đúng mà thôi. Chúng tôi định nghĩa nhà bán lẻ Lớn nhất là các cửa hàng cung cấp những chủng loại hàng hóa đa dạng nhất thuộc từng lĩnh vực cụ thể. Đó là những cửa hàng “độc quyền kiểm soát” như Home Depot chuyên về các sản phẩm phục vụ xây dựng và trang trí nhà cửa, PetsMart chuyên kinh doanh thức ăn và sản phẩm phục vụ vật nuôi, Bed Bath & Beyond chỉ bán đồ gia dụng, Staples chuyên cung cấp đồ dùng văn phòng, Best Buy tập trung vào đồ gia dụng điện tử, Toys “R” Us chuyên về đồ chơi cho trẻ em, và Amazon.com thì chỉ cung cấp sách (xem hình 4.1). Tuy nhà bán lẻ Lớn nhất có thể không có những cửa hàng có diện tích lớn nhất, nhưng gần như lúc nào họ cũng có nguồn sản phẩm lớn nhất trong hạng mục hàng hóa kinh doanh của họ. Toys “R” Us là nhà bán lẻ đầu tiên thành công với vị thế Lớn nhất; song song với đó, họ cũng định hình nên một hình thức bán lẻ hoàn toàn mới. Cho tới tận những năm 1970, các cửa hàng tổng hợp – tức các cửa hàng bách hóa và các cửa hàng đại chúng vẫn bán mỗi thứ một chút – vẫn chiếm vị trí thống lĩnh trong giới bán lẻ.
13. Toys “R” Us đã làm thay đổi bức tranh đó. Họ mở một cửa hàng mà đã chiếm vị trí thống lĩnh ở duy nhất một hạng mục hàng hóa. Khi muốn mua đồ chơi, khách hàng sẽ nghĩ đến Toys “R” Us đầu tiên. Toys “R” Us không nhất thiết phải bán sản phẩm với giá rẻ nhất, và chắc chắn việc mua sắm ở đây cũng không dễ dàng gì, song khách hàng có thể luôn yên tâm rằng với Toys “R” Us, họ có nhiều thứ để lựa chọn hơn ở bất kỳ cửa hàng nào khác. Khách hàng cảm thấy hết sức thoải mái với ý nghĩ rằng họ không phải đi tới nơi khác mới mua được thứ mình cần. Mô hình của Toys “R” Us nhanh chóng được sao chép lại ở gần như mọi hạng mục hàng hóa, một số lĩnh vực còn phát triển tới mức bùng nổ. (Bạn hẳn còn nhớ siêu cửa hàng phục vụ lễ cưới Wedo chứ?) Xu hướng bán lẻ phổ biến suốt thập niên 1980 và trong phần lớn thập niên 1990 là “độc quyền kiểm soát” các hạng mục sản phẩm cụ thể. Không cần phải nói, nhiều câu chuyện thành công trong giai đoạn này đã trở nên phổ biến trong từng gia đình. Thành công ở vị thế Lớn nhất không đơn giản chỉ là có nhiều hàng hóa nhất – đây là sai lầm mà một số công ty chưa thật sự thành công không bao giờ hiểu được trọn vẹn. Lớn nhất đòi hỏi một thương gia tuyệt vời. Các nhà bán lẻ Lớn nhất phải lựa chọn hàng hóa để tránh chồng chéo và loại ra những sản phẩm ít bán được thường xuyên nhằm bảo đảm tính kinh tế. Duy trì một lượng hàng hóa lớn sẵn có cũng phiền toái cho khách hàng bởi khi đó, họ sẽ rất khó khăn khi phải quyết định mặt hàng cần mua. Cửa hàng lớn cũng mất nhiều chi phí hoạt động hơn, vì thế năng suất cửa hàng và hệ số quay vòng của hàng hóa đóng vai trò tối quan trọng. Nhà bán lẻ Lớn nhất luôn quan tâm tới các chỉ số đánh giá năng suất chính như tỷ lệ luân chuyển hàng hóa và quan trọng hơn là tổng lợi nhuận trên vốn đầu tư (GMROI) – đây là yếu tố giúp cân bằng tỷ lệ luân chuyển hàng hóa đối với lợi nhuận do một mặt hàng mang lại. Hai yếu tố chính mà các nhà bán lẻ Lớn nhất cần cân nhắc là quy mô danh mục hàng hóa và khả năng cũng như tiềm năng cạnh tranh của các nhà bán lẻ giá rẻ lớn (như Wal-Mart và Target). Một nhà bán lẻ sẽ có triển vọng thành công ở vị thế Lớn nhất hơn nếu danh mục hàng hóa họ đang bán có số lượng lớn và nếu Wal-Mart không phải là sự lựa chọn nghiêm túc dành cho người mua hàng. Home Depot và Lowe là hai minh chứng tuyệt vời cho thành công ở vị thế Lớn nhất bởi vì họ cạnh
14. tranh trong ngành trang trí nhà cửa với giá trị lớn tới trên 200 tỷ đô-la, mà các cửa hàng giá rẻ thì không bao giờ có thể cung cấp cho khách hàng một giải pháp tổng thể về các công việc liên quan tới trang trí nhà cửa. Một giám đốc ngân hàng đầu tư gọi đây là “nhân tố cách ly” – tức độ dày của các bức tường ngăn cản Wal-Mart hay Target nhảy vào cạnh tranh trong một lĩnh vực nào đó. Tuy nhiên, các nhà bán lẻ hoạt động trong lĩnh vực chăm sóc vật nuôi lại phải cạnh tranh khá gay gắt do ngành này có khối lượng nhỏ hơn. Thêm nữa, cuộc chiến còn gay gắt hơn do Wal-Mart và các siêu thị khác cũng có thể cung cấp các sản phẩm và dịch vụ cơ bản trong lĩnh vực này. Thật ra, Wal-Mart hiện là nhà bán thức ăn vật nuôi lớn nhất, và nhãn hiệu thức ăn vật nuôi đầu bảng trên thị trường hiện nay là nhãn hiệu riêng của Wal-Mart (Ol’Roy, đặt theo tên chú chó cưng của Sam Walton). Do đó, để thành công, các cửa hàng này phải cung cấp một dịch vụ tổng thể với nhiều khía cạnh hơn nữa chứ không chỉ dừng lại ở những sản phẩm và dịch vụ cơ bản. Trong ngày càng nhiều các hạng mục kinh doanh hơn, các cửa hàng giá rẻ đã và đang bổ sung đủ các hàng hóa mới và chiếm được lượng khách hàng đủ lớn để có thể trở thành một đối thủ nặng ký. Thực tế này khiến cho thách thức mà các nhà bán lẻ Lớn nhất gặp phải càng thêm phần khó khăn – họ không chỉ phải để ý tới các đối thủ trực tiếp mà còn phải cạnh tranh với các cửa hàng có sẵn nhiều loại “vũ khí” tấn công trong tay. Một vấn đề tài chính lớn mà các nhà bán lẻ Lớn nhất cần quan tâm là việc quản lý lượng hàng. Để xác định đúng lượng hàng nên duy trì thường xuyên – tức không có quá ít hay quá nhiều hàng hóa – đòi hỏi chuyên môn, và nhà bán lẻ cũng phải hiểu rõ nhu cầu của khách hàng. Các chi phí đi kèm với vị thế Lớn nhất và các chi phí phát sinh từ việc duy trì một khối lượng hàng hóa lớn có thể gây thiệt hại tới khả năng sinh lãi của cửa hàng. Với sự xuất hiện tràn lan như hiện nay của các nhãn hàng, phong cách, kích cỡ, màu sắc, hương vị, chi phí cộng thêm cho việc duy trì một chỉ số hàng hóa tối thiểu trong kho (SKUs) cho tất cả các mặt hàng có thể khiến nhiều người nản lòng. Tại sao lại phải trữ những sản phẩm đó trong khi công ty đối thủ chỉ cần trữ những mặt hàng bán chạy nhất? Những chi phí liên quan tới việc lưu trữ hàng, cùng những thay đổi gần đây trong thái độ và hành vi mua sắm của khách hàng và sự trỗi dậy của Internet trong vai trò là một ứng viên bán lẻ Lớn nhất trong tương lai, đã khiến chúng tôi phải suy nghĩ lại xem Lớn nhất có phải là một vị trí giành chiến thắng trong tương lai hay không. Liệu Lớn nhất có còn phù hợp ở vị thế Nhất? LIỆU CÁC MẶT HÀNG ĐỘC QUYỀN CÓ CÒN ĐỘC QUYỀN? Nhiều công ty chuyên doanh các mặt hàng độc quyền kiểm soát như Toys “R” Us, Sports Authority, Pep Boys, và OfficeMax hiện đang trong cơn lao đao về tài chính. Họ thường không đủ sức để tăng doanh số hay đã hết địa điểm mở cửa hàng mới. Dĩ nhiên, một số khó khăn của họ xuất phát từ hoạt động điều hành kém và sự cạnh tranh tăng cao. Chúng tôi tin rằng trong vài năm trở lại đây, khách hàng đã
15. thay đổi, và sự thay đổi này đã khiến cho cuộc sống của các nhà bán lẻ Lớn nhất ngày càng trở nên khó khăn hơn. Trong thế giới ngày nay, nơi mà cả cha và mẹ đều đi làm, còn con cái của họ tham gia vào nhiều hoạt động khác nhau, thì nhiều khách hàng muốn tìm tới cách thức mua sắm có thể giúp họ tiết kiệm thời gian. Thay đổi lớn nhất trong ngành bán lẻ Mỹ hai thập kỷ qua là sự tấn công ồ ạt của hệ thống các cửa hàng giá rẻ và sau đó là các đại siêu thị. Ngoài giá rẻ (vị thế Nhất chủ yếu của Wal-Mart), chúng còn có khả năng dự trữ một lượng hàng hóa lớn tương đương các cửa hàng chuyên doanh. Do khách hàng ngày càng lui tới các đại siêu thị này nhiều hơn, nên quan niệm mua hàng “một cửa” thực sự đang trở thành hiện thực. Lần lượt trong từng hạng mục kinh doanh, Wal-Mart và Target đang dần chiếm lĩnh những thị phần quan trọng từ các công ty đối thủ chuyên bán những mặt hàng “độc quyền kiểm soát”; họ cung cấp một số mặt hàng với mức giá thấp hơn. Hoặc khách hàng có thể lựa chọn cửa hàng chuyên doanh có quy mô nhỏ thay vì cửa hàng “độc quyền kiểm soát”. Giá cả ở cửa hàng chuyên doanh có thể cao hơn, và sản phẩm bày bán ở đây có trọng điểm hơn, nhưng đổi lại, khách hàng sẽ được họ tư vấn nhiệt tình hơn và có trải nghiệm mua sắm tốt hơn (quan trọng nhất là họ dễ dàng tìm thấy thứ mình cần). Các cửa hàng chuyên doanh này cũng có thể chiếm lĩnh những lĩnh vực kinh doanh nhỏ hơn, và họ có thể cung cấp hạng mục hàng hóa tốt hơn những cửa hàng “độc quyền kiểm soát”. Các bạn thử nghĩ tới chuyện các cửa hàng chuyên doanh về dụng cụ chơi golf hay cắm trại cạnh tranh với các công ty độc quyền kiểm soát các sản phẩm thể thao, hay chuyện Toys “R” Us chật vật với Zany Brainy trong lĩnh vực bán đồ chơi giáo dục mà xem. Chúng tôi gọi loại hình cửa hàng này là cửa hàng tiểu độc quyền. Sự xuất hiện ngày càng phổ biến của chúng đã gây ảnh hưởng tiêu cực cho các cửa hàng “độc quyền kiểm soát” với nhiều mặt hàng chung chung hơn, và họ cũng không còn đủ chuyên môn để làm hài lòng các khách hàng ngày càng đòi hỏi khắt khe hơn. Một áp lực nữa đè nặng lên vai các nhà bán lẻ Lớn nhất là sức cạnh tranh đang tăng từ lĩnh vực thương mại điện tử. Lĩnh vực này đã xóa bỏ sân chơi Lớn nhất xét ở góc độ phân loại hàng hóa. Amazon.com có thể dễ dàng “vượt mặt” bất kỳ cửa hàng bán lẻ nào xét về khả năng duy trì sự phong phú của nguồn hàng. Về mặt này, họ đạt tính hiệu quả về chi phí nhờ sử dụng các kho hàng trung tâm; trong khi đó, các nhà bán lẻ phải bày bán cùng một mặt hàng ở tất cả các cửa hàng của mình. Ngoài ra, các nhà bán lẻ trực tuyến thường cũng chỉ trưng bày sản phẩm trong bối cảnh ảo; bên phân phối thứ ba mới là người thực sự lưu trữ và vận chuyển sản phẩm. Chính đặc điểm này đã giúp Amazon tiết kiệm được nhiều khoản chi phí khổng lồ vì họ không phải đầu tư cho việc duy trì lượng hàng lưu trữ. Do những vấn đề liên quan tới kiểm soát hàng tồn kho, những thay đổi trong hành vi mua sắm của người tiêu dùng, và sức cạnh tranh từ Internet, nên chúng tôi tin rằng tại phần lớn các hạng mục kinh doanh bán lẻ, nhà bán lẻ không còn có thể chiến thắng chỉ nhờ vị thế Lớn nhất nữa. Từ trước tới nay, trong thuyết Nhất, nhà
16. bán lẻ phải sở hữu được một vị thế Nhất – nhưng ngoài ra họ cũng phải giỏi ở một hay nhiều vị trí khác nữa. Toys “R” Us thành công vì đó là nhà bán lẻ Lớn nhất, nhưng ở thời kỳ hoàng kim, nó còn là nhà bán lẻ Mới nhất. Vậy khi đó nó còn phải cạnh tranh với ai nữa chứ? Ngày nay, để giành được vị thế Lớn nhất, nhà bán lẻ phải củng cố vị trí của mình ở ít nhất một vị thế Nhất nữa – có thể là vế thời trang, giá cả, dịch vụ hướng đến giải pháp, hay hướng đến việc đáp ứng nhanh chóng. Tuy vậy, chúng tôi cam đoan rằng Lớn nhất vẫn có chỗ đứng trong biểu đồ Nhất, bởi nó vẫn còn là một chiến lược có thể mang lại thành công cho nhà bán lẻ. Trở thành Lớn nhất là một cách khả thi giúp phân biệt bạn với các đối thủ cạnh tranh khác, và điều này cũng hiệu quả đối với khách hàng. Song, chúng tôi cho rằng các nhà bán lẻ Lớn nhất thành công trong tương lai phải làm thêm hai việc nữa bên cạnh việc cung cấp một lượng hàng hóa khổng lồ: 1. Họ phải được khách hàng đánh giá là người giúp họ giải quyết vấn đề – tức là phải cung cấp cả giải pháp cho khách hàng nữa, chứ không chỉ là đổ đống sản phẩm. 2. Họ phải được khách hàng đánh giá là giúp họ tiết kiệm thời gian – tức là cung cấp mọi thứ khách hàng cần, để họ không phải thực hiện thêm những cuộc mua sắm khác. Một số cửa hàng Lớn nhất đã bắt tay vào định vị lại mình trong các lĩnh vực đó. Barnes & Noble đã khởi xướng xu thế mới khi mang đến cho khách hàng một không gian thoải mái, nơi bạn có thể vừa đọc sách vừa nhâm nhi cốc cà phê Starbucks. Office Depot, Toys “R” Us và PetsMart đều đã và đang thí điểm hình thức bán hàng hướng đến giải pháp hoặc hướng đến lối sống thay vì bán hàng theo chủng loại. Sự khác biệt nằm ở chỗ các sản phẩm được bố trí dựa theo cách thức sử dụng chứ không theo sự phân loại hàng hóa. Ví dụ, thay vì bố trí như một tiệm tạp hóa – chẳng hạn như gian bán máy tính cá nhân để cạnh gian bán mực máy in – thì cách sắp xếp hướng đến giải pháp hoặc hướng đến lối sống sẽ trưng bày những sản phẩm này trong một căn phòng – văn phòng, cùng với các sản phẩm khác liên quan tới phân mục này. Nhờ vậy, khách hàng sẽ dễ dàng tìm mua các sản phẩm trang bị cho một văn phòng tại nhà, điều đó có nghĩa là họ có thể mua tất cả các thứ cần dùng ở một nơi thay vì phải đi xem xét nhiều gian hàng khác nhau. Cách bài trí này còn cho phép nhà bán lẻ phát triển kiến thức chuyên môn trong những gian hàng thiên về lối sống (cách sử dụng), đồng thời giúp họ có thể gợi ý cho khách hàng các giải pháp hay dịch vụ khác về lối sống. Mục đích của phương pháp này là loại bỏ quan niệm của khách hàng rằng các cửa hàng độc quyền kiểm soát các sản phẩm phục vụ đời sống văn phòng chỉ là nơi bán các mặt hàng như giấy, máy in, mực in. Thay vào đó, họ sẽ thấy rằng các cửa hàng đó là nơi họ có thể tìm kiếm giải pháp để trang bị và tổ chức văn phòng tại nhà cũng như đáp ứng các nhu cầu khác của họ. PetsMart cũng giành được thành công tương tự đối với các chủ thú cưng qua các dịch vụ tắm rửa, huấn luyện, thú y, chăm sóc ban ngày, và thậm chí cả khách sạn
17. cho vật nuôi. Các cửa hàng của PetsMart sẽ không thể thành công nếu chỉ cung cấp thêm nhiều thực phẩm cùng nhiều mặt hàng phục vụ vật nuôi khác; họ đạt được thành công bằng cách củng cố mối liên hệ tình cảm giữa khách hàng và thú cưng của họ, đồng thời nỗ lực trở thành chuyên gia về các vấn đề liên quan tới vật nuôi. Tuy các cửa hàng giá rẻ hoàn toàn có thể cung cấp các sản phẩm phù hợp, song chưa chắc họ đã theo kịp được các cửa hàng độc quyền kiểm soát nếu xét về tính toàn diện trong chuyên môn. Với mỗi hạng mục kinh doanh, các cửa hàng độc quyền kiểm soát phải thuyết phục được khách hàng rằng họ là nơi xứng đáng để khách hàng đặt chân tới; Barnes&Noble và PetsMart là những minh chứng tuyệt vời cho thấy các nhà bán lẻ Lớn nhất sẽ “tiến hóa” ra sao trong tương lai. Hai ví dụ thuyết phục nhất về các nhà bán lẻ Lớn nhất hiện nay đều là những tên tuổi đình đám trong ngành bán lẻ: Home Depot và Amazon.com. Cả hai đều thành công nhờ cung cấp lượng hàng hóa lớn nhất trong một lĩnh vực cụ thể, và họ cũng rất giỏi trong việc khiến cho hoạt động mua sắm của khách hàng trở nên dễ dàng. LỚN NHẤT: HOME DEPOT VÀ LOWE’S Một trong những cái khó khi viết sách về ngành bán lẻ là tác giả sẽ chẳng bao giờ tìm ra được một minh chứng đảm bảo và lâu bền về thành công. Chỉ có khách hàng, và khả năng của nhà bán lẻ trong việc đáp ứng các nhu cầu thường xuyên thay đổi của họ, mới quyết định được điều đó. Home Depot là trường hợp gần với dự đoán của chúng tôi nhất, và có lẽ đó cũng là nhà bán lẻ nổi bật nhất trong thập niên 1990. Thành công của họ thể hiện ở mọi chỉ số đánh giá – tài chính, khách hàng, hay các yếu tố khác (xem bảng 4.1). Bảng 4.1. Chất lượng hoạt động của nhà bán lẻ Lớn nhất: Home Depot 1993 2002 Tỷ lệ phát triển tổng hợp hàng năm 1993-2002 Doanh số ròng (triệu đô-la) 9.239 58.247 23 Thu nhập ròng (triệu đô-la) 457 3.664 26 Lợi nhuận hoạt động (%) 4.2 10 không xác định Số cửa hàng 264 1.523* 22 Những khó khăn gần đây của Home Depot (có lẽ nói hơi quá, vì công ty hiện vẫn hoạt động tốt) thể hiện bản chất chênh vênh của công ty Nhất. Đối thủ Lowe’s đang dần bắt kịp Home Depot, bởi nó luôn tranh thủ cải thiện chiến lược hoạt động trong khi Home Depot để mặc chiến lược của mình xuống dốc. Tuy vẫn là nhà bán lẻ Lớn nhất và vẫn đang thống lĩnh trị trường, song xét từ góc độ dịch vụ khách hàng và mãi lực, các tiêu chuẩn của Home Depot ở cấp độ cửa hàng đã giảm đi, để ngỏ cánh cửa cho đối thủ cạnh tranh bước vào. Mặc dù Home Depot đã có những hành động quyết liệt, song qua đó chúng ta vẫn nhận thấy rằng vị thế Nhất phải được cạnh tranh hàng ngày. Không có gì chắc chắn trong ngành bán lẻ, nơi mà để giành được khách hàng, nhà bán lẻ phải dựa trên từng giao dịch cụ thể. Quy mô, kích cỡ, mãi lực và địa điểm có thể đưa nhà bán lẻ đến thành công.
18. Home Depot chiến thắng với vị thế Lớn nhất do họ thống lĩnh ở từng hạng mục sản phẩm phục vụ sửa chữa nhà cửa, từ sửa nước cho tới điện tử và sơn. Nếu Home Depot chỉ là nhà bán lẻ cung cấp nhiều sản phẩm sửa chữa nhà cửa nhất thì sao? Điều đó chẳng có ý nghĩa gì đối với vị khách nào tới đó để mua bóng đèn thay thế cái bóng đèn tủ lạnh đã bị cháy – mà hành động này có lẽ chỉ xảy ra 5 năm một lần. Nếu Home Depot không có bóng đèn tủ lạnh, khách hàng đó sẽ chẳng hề ấn tượng gì với diện tích mặt bằng khổng lồ cùng với khối lượng hàng hóa đồ sộ của họ. Điều khiến cho Home Depot trở nên tuyệt vời, và cũng là điều khiến họ thành công với vị thế Lớn nhất, là Home Depot có bán loại bóng đèn đó – và sản phẩm này luôn sẵn có để phục vụ khách hàng. Nhìn bề ngoài, Home Depot có nhiều điểm tương đồng với Builders Square, một siêu cửa hàng bán phần cứng đã yên vị trong Hố đen. Tuy nhiên, hệ thống cửa hàng của Home Depot có khối lượng doanh số lớn gấp hai lần Builders Square. Tại sao vậy? Tại vì Home Depot là một công ty thượng đẳng: Họ có đúng sản phẩm với mức giá đúng; sản phẩm của họ luôn sẵn có vào đúng thời điểm trong năm và họ trưng bày sản phẩm đúng nơi trong cửa hàng. Để cung cấp một lượng hàng khổng lồ cho tất cả các gian hàng và nâng cao hiệu quả bán hàng của từng cửa hàng, Home Depot nhận ra rằng họ cần phải thuê (với mức lương cạnh tranh) các chuyên gia trong từng lĩnh vực chuyên biệt, chẳng hạn như ống nước, điện tử, và sơn. Về cơ bản, Home Depot sẽ trở thành một hệ thống các cửa hàng chuyên doanh, mục tiêu của họ là cung cấp một lượng lớn (và phù hợp) các sản phẩm trong từng gian hàng. Những người chịu trách nhiệm mua hàng cùng ban lãnh đạo Home Depot hiểu rõ nhu cầu của đối tượng khách hàng tự sửa chữa mọi thứ trong nhà (DIY ) và thói quen mua sắm của họ. Họ cũng hiểu nhu cầu của các nhà thầu và các chuyên gia trong lĩnh vực sửa chữa nhà cửa (chẳng hạn như thợ ống nước, thợ điện tử ) – đây là nhóm khách hàng mục tiêu lớn của Home Depot. Họ làm điều mà bất cứ thương gia xuất sắc nào cũng sẽ làm và bất kỳ nhà bán lẻ nào cũng phải làm để đạt tới vị thế Lớn nhất: Họ kiểm tra cẩn thận từng món hàng bày bán để xác định xem liệu món hàng đó có mang lại cho khách hàng mục tiêu một sự lựa chọn có ý nghĩa và cần thiết hay không. Họ bổ sung sản phẩm không chỉ với mục đích tăng số lượng. Bên cạnh việc cung cấp sản phẩm đa dạng nhất, Home Depot còn luôn làm tốt công việc cung cấp các thông tin hướng dẫn cho đối tượng khách hàng tự sửa chữa thông qua các hình vẽ minh họa trong cửa hàng cũng như các tờ rơi phân phát tại điểm bán hàng. Công ty còn cung cấp dịch vụ chuyên môn; các nhân viên của Home Depot nổi tiếng với thái độ nhiệt tình, lịch sự và vốn hiểu biết sâu sắc. Những lúc đông khách, thường có một nhân viên đứng ở cửa ra vào để đón khách và hướng dẫn họ tới nơi bày sản phẩm họ cần mua. Hàng trả lại được để ở khu vực riêng, có nhân viên quản lý và ở gần cửa chính. Vài năm trước, có thể nói rằng Home Depot là kẻ “bất khả chiến bại” (và danh sách dài các đối thủ bị họ đẩy xuống Hố đen – Hechingers, Builders Square, Rickel’s, Handy Andy, Home Base – sẽ xác minh cho điều đó). Nhưng may mắn
19. thay cho khách hàng, Lowe’s không cho rằng như vậy. Cũng sử dụng phương pháp tấn công dạng Nhất, Lowe’s nhận thấy Home Depot không phục vụ mọi đối tượng khách hàng với chất lượng tốt như nhau. Tuy Home Depot là điểm đến tuyệt vời cho các nhà thầu và những người muốn tự sửa chữa nhà cửa, nhưng họ lại chưa chú ý đúng mức tới đối tượng khách hàng là phụ nữ – một thành phần đóng vai trò ngày càng quan trọng trong các quyết định liên quan tới sửa chữa nhà cửa. Bằng cách thiết kế cửa hàng trông sáng sủa hơn và thuận tiện hơn cho việc mua sắm, với chất lượng dịch vụ thậm chí còn cao hơn cả Home Depot, và lựa chọn sản phẩm thiên về các khía cạnh nhẹ nhàng hơn trong lĩnh vực sửa chữa nhà cửa, Lowe’s đã khẳng định được vị trí của mình trước Home Depot trong những thị trường tương tự. Đó là một minh chứng tuyệt vời về mô hình Nhất. LỚN - NHẤT: AMAZON.COM Quy mô không phải là điều quan trọng duy nhất. Một nhà bán lẻ Lớn nhất khác, Amazon.com, từng tự xưng là “cửa hàng sách lớn nhất thế giới”. Dĩ nhiên, giờ đây thì chúng ta đã biết rằng Amazon còn có tham vọng bán tất cả mọi thứ, kể cả bồn rửa bát. Nhận định này vẫn đúng với chiến lược đó và với nhiều khía cạnh khác về Amazon. (Chẳng hạn, chúng ta cho rằng rồi họ sẽ hối tiếc vì không chịu mở cửa hàng thật). Nhưng dù 5 năm tới Amazon có ở vị trí nào đi chăng nữa, thì họ vẫn có thể dạy chúng ta rất nhiều về việc giành chiến thắng ở vị thế Lớn nhất cũng như giành chiến thắng trong ngành bán lẻ nói chung. Trong cuốn Amazon.com Get Big Fast (tạm dịch Amazon.com: trưởng thành nhanh chóng) của Robert Spector – nhà sáng lập kiêm CEO của Amazon, Jeff Bezos hùng hồn tuyên bố vào buổi đầu thành lập công ty: ngay cả những người thích lang thang qua các hiệu sách cũng sẽ mua hàng của Amazon. Tại sao vậy? Tại vì Amazon mang đến điều mà không nhà bán lẻ trong thế giới thực nào có thể làm được – đó là khả năng mua sách từ cơ sở dữ liệu sách lớn nhất thế giới. Khác với nhiều kẻ hậu bối thất bại trong lĩnh vực thương mại điện tử, Bezos chọn một hạng mục kinh doanh giúp ông có thể đạt được vị thế Lớn nhất. Từ trước tới nay, ngành bán lẻ sách phải cần đến rất nhiều đối tượng trung gian để lưu trữ sách. Nhưng Amazon không cần phải sở hữu bất kỳ cuốn sách nào họ bán; họ chỉ cần nhanh chóng lấy được một cuốn sách rồi chuyển nó đi. Một nhân tố giúp bảo đảm thành công trong ngành này đó là sách là các hàng hóa đã biết, có thể vận chuyển dễ dàng và không hay bị trả lại. Rất ít người không thuộc ngành xuất bản biết về một cuốn sách tham khảo đồ sộ có tựa đề Books in Print (Sách xuất bản) trong đó liệt kê khá nhiều tựa sách có trong kho cơ sở dữ liệu này. Nhưng liệu một danh sách đánh máy khoảng ba triệu cuốn sách có hữu ích hay có sức hấp dẫn với khách hàng không? Chắc không nhiều. Vậy nên, khách hàng buộc phải trông cậy vào sự lựa chọn của nhà bán lẻ. Thông thường, các cửa hàng sách có khoảng 15.000 đầu sách. Nghe có vẻ khá ấn tượng, song thật ra họ chỉ tập trung chủ yếu vào các tựa sách đang bán chạy trên thị trường. Những siêu cửa hàng như Borders và Barnes&Noble đã làm thay đổi điều
20. đó với các cửa hàng có sức chứa tới hơn 150.000 đầu sách, gấp 10 lần cửa hàng sách thông thường. Với khách hàng, điều này thật tuyệt vời, nhưng thật ra con số đó mới chỉ là một phần nhỏ trong cả một kho dữ liệu sách khổng lồ. Cái hay ban đầu của Amazon là họ đã giải quyết được vấn đề cố hữu trong lĩnh vực bán lẻ trên Internet khi nhận ra rằng chỉ Lớn nhất thôi chưa đủ. Theo chúng tôi, điều khiến Amazon ”cất cánh” chính là sự tinh tế và tính năng tuyệt vời của trang web. Điều đầu tiên và quan trọng nhất là Amazon đã tạo ra được cỗ máy tìm kiếm đắc lực. Nhờ vậy, kho dữ liệu sách đồ sộ của họ trở nên linh động và hữu ích đối với khách hàng. Khi tìm kiếm trên Amazon, khách hàng có thể dễ dàng tìm thấy thứ mình cần. Đây chính là bí quyết thành công của Amazon, bởi nếu khách hàng không hài lòng với quá trình tìm kiếm và không thể tìm đúng cuốn sách mình cần, thì lợi thế nhiều sách cũng trở thành vô dụng, cho dù công ty có chiến lược marketing hoàn hảo tới mức nào. Hơn nữa, trang web của Amazon còn đầy ắp thông tin với các mục thông tin về tác giả, nhận xét của độc giả, thậm chí họ còn liệt kê những cuốn sách liên quan. Cộng đồng ảo khác thường đã giúp Amazon đưa ra được những thông tin độc đáo về các sản phẩm của họ. Hiện Amazon còn cung cấp miễn phí các bài hát trong CD, do đó khách hàng có thể nghe thử trước một vài đoạn nhạc; họ còn có trích đoạn nội dung sách nữa. Cuối cùng, Amazon đã áp dụng một phương pháp khá mới mẻ trong ngành bán lẻ – phục vụ theo yêu cầu, hay bán lẻ tới từng khách hàng. Với phương pháp này, Amazon có thể nhớ tên từng khách hàng khi họ quay lại, đồng thời cung cấp cho họ một trang web riêng với các tên sách cũng như các sản phẩm khác tương ứng với thói quen mua hàng trước đây của họ. Khách hàng càng sử dụng Amazon nhiều thì công ty càng có điều kiện tốt hơn để tùy chỉnh trang web riêng cho khách. Về bản chất, đó là cách một nhà bán lẻ thế kỷ XXI nói với từng khách hàng: “Chúng tôi biết bạn là ai. Chúng tôi sẽ chọn hàng giúp bạn. Chúng tôi biết bạn thích gì – và chúng tôi có thứ đó.” Rõ ràng bây giờ Amazon là nhà bán lẻ sách Lớn nhất; họ thu hút khách hàng nhờ có kho sách khổng lồ, song điểm khác biệt ở Amazon là họ áp dụng các biện pháp hệt như các cửa hiệu sách nhỏ. Amazon biết tên khách hàng, biết loại sách họ ưa thích, và giúp khách hàng tìm sách nhanh chóng. Những yếu tố trên góp phần làm cho trải nghiệm mua sắm của khách hàng trở nên dễ dàng và thú vị. Cạnh tranh là điều khó tránh khỏi; nhiều đối thủ đã tìm cách có được kho sách lớn tương đương Amazon, thậm chí họ còn đưa ra mức giá bán thấp hơn. Tuy nhiên, Amazon vẫn là công ty bán sách trực tuyến hàng đầu trên thị trường. Những bộ sưu tập sách lớn nhất, cùng với việc trao cho khách hàng quyền kiểm soát hoàn toàn quá trình mua sắm, là một “cú đấm liên hoàn”, đủ để đánh bại bất kỳ đối thủ nào. Nhờ vậy, Amazon có thể duy trì vị thế nhà bán lẻ thống trị trong tương lai, ngay cả khi họ phải chật vật xoay sở với những giới hạn trong lĩnh vực thương mại điện tử. Chúng tôi vô cùng ngạc nhiên trước kết quả cuộc trưng cầu ý kiến khách hàng về
21. dịch vụ khách hàng gần đây; bản báo cáo thường niên của Amazon có đoạn viết: “Trong cuộc khảo sát về Chỉ số Hài lòng của Khách hàng Mỹ – nghiên cứu có sức ảnh hưởng nhất về mức độ hài lòng của khách hàng, Amazon.com được 88 điểm, số điểm cao nhất từng được ghi nhận không chỉ trong lĩnh vực bán hàng trực tuyến hay lĩnh vực bán lẻ mà còn là số điểm cao nhất từng được ghi nhận trong ngành dịch vụ”. Thật ấn tượng! Chúng tôi vẫn tin rằng các nhà bán lẻ Lớn nhất sẽ có chỗ đứng trong biểu đồ Nhất của chúng tôi. Tuy nhiên, họ sẽ cần phải kết hợp kho hàng khổng lồ của mình với các yếu tố khác nữa trong lĩnh vực bán lẻ. TOYS “R” Us Toys “R” Us (hiện đang xoay sở để làm mới lại công ty) là nhà bán lẻ chuyên dụng đầu tiên của Mỹ. Họ chọn một hạng mục sản phẩm – đồ chơi – vốn trước đó chỉ được bày bán theo mùa, và cung cấp sản phẩm này quanh năm. Thêm nữa, họ trưng bày sản phẩm trong một không gian rất ấn tượng mà phần lớn khách hàng chưa từng được chiêm ngưỡng trước đây. Khẩu hiệu nổi tiếng của công ty –“Tôi muốn được là một đứa trẻ của Toys “R” Us” – đã nói lên tất cả: “Chà, đó là cửa hàng đồ chơi lớn nhất hiện nay”. Toys “R” Us thành công đến nỗi họ trở thành hình mẫu cho các nhà bán lẻ khác trên con đường chinh phục vị thế Lớn nhất. Công ty này đã chiếm giữ mô hình Nhất của chúng tôi trong nhiều năm, họ là công ty độc quyền kiểm soát điển hình; nhưng cuối cùng, Toys “R” Us cũng bị gạch tên khỏi mô hình này vì hai lý do chính: một là Toys “R” Us dần trở nên tự mãn quá đáng với việc chăm sóc khách hàng, và hai là họ không theo kịp các đối thủ khác. Bài học của Toys “R” Us có thể áp dụng cho tất cả các nhà bán lẻ: Không ai có đặc quyền ở trên vị trí đỉnh cao. Toys “R” Us có lẽ không thể nào thành công hơn nữa; họ đã “quét sạch” các đối thủ trực tiếp (bạn còn nhớ chuyện công ty Lionel’s Kiddie City không?) và quyền năng tới nỗi có thể áp đặt điều kiện cho các thương gia. Toys “R” Us trở thành tiêu chuẩn đánh giá sự thành công hay thất bại của một sản phẩm mới. Họ tổ chức các buổi diễn ở khắp nơi, và là một trong những công ty đầu tiên của Mỹ mở rộng thành công ra thị trường nước ngoài. Không dừng ở đó, thương hiệu công ty còn lấn sang cả lĩnh vực thời trang với hai nhãn hiệu nổi tiếng Kids “R” Us và Babies “R” Us. Vậy sai lầm nằm ở đâu? Toys “R” Us bắt đầu bỏ mặc khách hàng, họ cho rằng khách hàng không có nhiều lựa chọn về nơi bán đồ chơi. Các cửa hàng của công ty không còn khiến cho khách hàng dễ dàng mua sắm; sự bố trí rắc rối, phức tạp ở đó đã buộc người mua phải đi qua tất cả các dãy hàng (bạn đọc còn nhớ ngộ nhận 1 về dịch vụ khách hàng chứ?). Để hạn chế tình trạng ăn cắp, họ chỉ bố trí một số cửa nhất định để khách hàng đi ra ngoài. Họ còn làm cho lối ra vào trở nên lộn xộn với các loại đồ chơi rẻ tiền, chênh lệch cao với hy vọng rằng các bậc phụ huynh sẽ phải chiều ý con trẻ mà mua
22. chúng. Toys “R” Us cũng không có đủ nhân viên để giữ gìn không gian cửa hàng sạch sẽ, ngăn nắp. Hệ thống thanh toán thì cũ kỹ và quá tải – chưa bao giờ họ có đủ nhân viên để phục vụ trong các giai đoạn cao điểm. Những cách làm trên có lợi cho nhà bán lẻ trong thời gian ngắn, và có lẽ chúng cũng mang về cho công ty một lượng tiền không nhỏ, nhưng chúng không giúp ích gì cho khách hàng cả. Các bậc phụ huynh dần dần nghĩ rằng chuyện đi tới cửa hàng Toys “R” Us cũng “vui vẻ” chẳng kém chuyện đưa con tới nha sĩ. Cùng lúc đó, hoạt động cạnh tranh ngày càng gia tăng. Các chuỗi cửa hàng chuyên doanh như Zany Brainy và Noodle Kidoodle đang dần bước những bước nhỏ tiến vào lĩnh vực kinh doanh đồ chơi giáo dục với mức lợi nhuận cao hơn. Họ còn tạo ra một môi trường hiếu khách, thân thiện với phụ huynh. Họ giới thiệu các sản phẩm đồ chơi thiên về giáo dục, đồng thời đại lý của họ cũng có quy mô vừa phải hơn. Việc tập trung vào các sản phẩm đồ chơi có tính giáo dục đã giúp họ giành được thiện cảm của các bậc phụ huynh trên thế giới. Wal-Mart, Kmart và Target cũng bắt đầu tăng số lượng các mặt hàng đồ chơi. Các gia đình vốn đã thường xuyên mua sắm ở các cửa hàng này. Việc mua đồ chơi ở cửa hàng giá rẻ giúp họ tiết kiệm thời gian và tiền bạc, mà hạng mục hàng hóa này cũng là nguồn thu lớn cho các cửa hàng. Nhờ sự phong phú về chủng loại hàng hóa, nên các cửa hàng giá rẻ có thể đưa ra mức giá rẻ hơn Toys “R” Us đối với các sản phẩm chính. Các chuỗi cửa hàng này hiện cung cấp rất nhiều mặt hàng đồ chơi của các nhà sản xuất lớn, và trong nhiều trường hợp, kho đồ chơi của họ cũng đồ sộ ngang ngửa Toys “R” Us. Năm 1998, Wal-Mart qua mặt Toys “R” Us và trở thành “cửa hàng bán đồ chơi lớn nhất hiện nay”. Theo Tập đoàn nghiên cứu NPD, Wal- Mart chiếm 17,4% trong ngành dịch vụ trị giá gần 20 tỷ đô-la này, trong khi đó, Toys “R” Us chỉ đạt 16,8%. Năm 2000, thị phần của Toys “R” Us giảm xuống còn 16,5% so với 25% giai đoạn giữa thập niên 1990. Cuối cùng, bản chất của đồ chơi đã thay đổi, nhưng Toys “R” Us không theo kịp tốc độ thay đổi đó. Ranh giới giữa điện tử và đồ chơi ngày càng mờ dần; các trò chơi trên máy tính và video cũng đang ra sức cạnh tranh để thu hút sự chú ý của trẻ nhỏ. Toys “R” Us đã chậm chân hơn ở những hạng mục này, và người hưởng lợi đầu tiên là những nhà bán lẻ như Best Buy. Dưới sự dẫn dắt của ban lãnh đạo mới, Toys “R” Us đang cách tân lại toàn bộ hệ thống cửa hàng để khách hàng cảm thấy thuận tiện hơn khi tới mua sắm, đồng thời mở rộng các mặt hàng nhằm đối phó với áp lực cạnh tranh ngày càng tăng. Cửa hàng chính của công ty tại Manhattan trông rất ấn tượng với vòng đu quay có đường kính 30m trong nhà. Thương hiệu Kids “R” Us đã bị đóng cửa – tức là lại thêm một công ty rơi vào Hố đen bán lẻ. Hiện công ty đang thực hiện những bước đi phù hợp để giành lại khách hàng; hy vọng mọi chuyện vẫn chưa là quá muộn cho họ. Biểu đồ Nhất của chúng tôi cho thấy lẽ ra Toys “R” Us phải bắt tay vào công cuộc đổi mới này từ nhiều năm trước, thậm chí khi họ vẫn còn ở trên đỉnh cao sự nghiệp. Một trong những khái niệm mà chúng tôi thường đề cập tới là khái niệm điểm
23. uốn trong ngành bán lẻ – đây là thời điểm trong chu kỳ hoạt động của một nhà bán lẻ mà theo đó một sự thay đổi quan trọng xảy ra và có tác động về mặt chiến lược đối với tương lai của công ty. Hãy coi điểm uốn này là thời điểm quyết định tương lai của nhà bán lẻ đi lên hay đi xuống. Không phải lúc nào cũng dễ dàng nhận ra điểm uốn này, và các công ty vẫn thường phản ứng quá chậm trước những nhân tố bên ngoài – đây chính là trường hợp của Toys “R” Us. INCREDIBLE UNIVERSE Ngoài sức tưởng tượng? Đúng. Sinh lợi nhuận? Không. Một chuỗi cửa hàng bán đồ điện tử gia dụng từng xuất hiện trên thị trường có tên Incredible Universe (Vũ trụ ngoài sức tưởng tượng) là minh chứng cho bài học rằng chúng ta không thể giành chiến thắng ở vị thế Lớn nhất nếu chỉ đơn thuần có nhiều sản phẩm nhất. Đó cũng là một ví dụ về những gì có thể xảy ra khi nhà bán lẻ cố công muốn trở thành “Nhất ở mọi lĩnh vực”. Chúng tôi biết rõ câu chuyện này bởi chúng tôi từng được họ thuê làm lãnh đạo nhóm phát triển ý tưởng cho Incredible Universe thuộc Tập đoàn Tandy Corp. (nay là RadioShack Corp.). Incredible Universe ra đời vào đầu thập niên 1990, khi đó chuỗi cửa hàng RadioShack của Tandy đang trong giai đoạn khó khăn, còn bản thân công ty này đang mở rộng sang những kế hoạch mới, hấp dẫn hơn. Họ đã đạt được một số thành công bước đầu trong cuộc thí nghiệm này với các cửa hàng Computer City, một công ty độc quyền kiểm soát về máy tính. Với Incredible Universe, Tandy hy vọng sẽ tạo ra một Triển lãm đồ điện tử cho khách hàng, tức là cuộc triển lãm thương mại vượt quá sức tưởng tượng của nhiều người, trong đó các sản phẩm mới nhất, tuyệt vời nhất được trưng bày trong một khung cảnh hoành tráng. Incredible Universe muốn “vượt mặt” Circuit City và Best Buy về kho hàng hóa. Nếu các cửa hàng trên chỉ chứa được 250 chiếc tivi, Incredible Universe sẽ có tới 700 chiếc. Trong cuộc cạnh tranh, tuy rằng vượt lên trên là mục tiêu nên làm, song Incredible Universe lại thực hiện điều đó có phần thái quá tới mức lố bịch. Giả sử một khách hàng muốn mua một chiếc tivi có tính năng PiP (chia hình) và hệ thống âm thanh nổi. Một nhà buôn giỏi sẽ chỉ cung cấp từ hai tới ba mẫu tivi khác nhau cùng có các tính năng này với mức giá khác nhau và một số đặc điểm riêng. Thế nhưng Incredible Universe lại đưa ra tới 12 mẫu tivi cùng có tính năng PiP và hệ thống âm thanh nổi gần như y hệt nhau. Điều này khiến khách hàng phải làm những việc không cần thiết và đưa ra một quyết định gần như vô nghĩa – đây là công việc mà lẽ ra nhà buôn phải làm hộ khách hàng. Khi đó, các cửa hàng của Circuit City và Best Buy có diện tích 2000m2, còn các cửa hàng của Incredible Universe lại có diện tích tới 10.000m2, tức là lớn gấp năm lần so với đối thủ. Lượng hàng hóa nhiều hơn đó cần nhiều không gian hơn để trưng bày và lưu trữ. Chiến lược trở thành nhà bán lẻ Lớn nhất của Incredible Universe còn bao hàm cả việc họ phải có các cửa hàng khổng lồ và các kho trữ hàng cực lớn. Hệ quả là hoạt động của các cửa hàng đó trở nên quá tốn kém. Ngoài ra,
24. hàng lưu kho của các sản phẩm có vòng luân chuyển chậm (tức các sản phẩm không bán được thường xuyên) cũng là một vấn đề lớn. Incredible Universe cũng phải gánh chịu hậu quả vì ngoài vị thế Lớn nhất, họ còn muốn mình là mọi thứ đối với khách hàng, từ Rẻ nhất tới Mới nhất, rồi cả vị thế Dễ nhất. Tandy không tiếc tiền đầu tư vào các cửa hàng này, và họ cũng đạt được chút ít thành công với việc một vài cửa hàng đã thu về mức doanh số bán hàng khổng lồ. Đội ngũ nhân viên công ty được đào tạo bài bản và hỗ trợ khách hàng nhanh chóng. Họ có thiết bị bộ đàm giúp chuẩn bị sẵn sàng các sản phẩm có kích cỡ lớn như tivi màn hình lớn để khách hàng thuận tiện khi tới lấy. Chẳng hề ngạc nhiên khi nhiều khách hàng yêu quý Incredible Universe. Nhìn lại, chúng tôi nhận thấy rằng ban lãnh đạo của Tandy có rất nhiều quan điểm đúng đắn. Khi Incredible Universe được thành lập, các cửa hàng của Best Buy và Circuit City chỉ khoảng 2000m2; ngày nay, diện tích của chúng đã tăng lên tới 3000m2 đến 4000m2. Thật ra, khách hàng muốn có thêm sự lựa chọn và quyền kiểm soát. Incredible Universe cũng mở rộng phạm vi cửa hàng bán đồ điện tử gia dụng thông qua việc bán cả phần cứng (ví dụ như máy stereo) và phần mềm (đĩa CD); đồng thời ngoài các thiết bị lớn, họ còn bán nhiều sản phẩm dùng điện nhỏ như máy xay sinh tố và lò nướng. Trong cả hai trường hợp trên, công ty này đều tiến trước thời đại, bởi vì các đặc điểm trên giờ đã trở thành tiêu chuẩn hoạt động của các đối thủ của họ. Các cửa hàng của Incredible Universe cũng là một trong số các cửa hàng đầu tiên có khu vui chơi dành cho trẻ em và các quầy ăn uống phục vụ người lớn, thường là quầy hàng của McDonald’s hay Pizza Hut. Chuỗi cửa hàng này có nhiều điểm cải tiến phù hợp với khách hàng. Nhưng họ đã mắc một sai lầm nghiêm trọng khi tính toán về hỗn hợp sản phẩm. Họ dự đoán máy vi tính gia đình sẽ chiếm khoảng 15% các mặt hàng kinh doanh; nhưng cuối cùng, sản phẩm này lại chiếm gần 35% doanh số, và do áp lực cạnh tranh gay gắt nên phần lãi chênh lệch cũng thấp hơn nhiều so với kế hoạch. Tuy các cửa hàng đều đạt được doanh số theo dự tính của Tandy, song tổng lợi nhuận thu về lại ở mức rất thấp. Một bước sơ sẩy nữa liên quan tới hoạt động quảng cáo. Ban đầu, họ cho rằng bản thân các cửa hàng khổng lồ, có vị trí nổi bật như thế đã trở thành tấm áp-phích quảng cáo (tương tự Ikea), tức là Incredible Universe chỉ cần đầu tư ít hoặc không cần đầu tư vào quảng cáo. Nhưng chẳng bao lâu sau khi đi vào hoạt động, họ mới nhận ra rằng trong lĩnh vực liên quan nhiều tới quảng cáo, khuyến mãi này, nơi mà các đối thủ của họ vẫn đều đặn xuất hiện hàng tuần trên mặt báo, thì Incredible Universe cũng cần phải chi nhiều cho hoạt động quảng cáo giống như các đối thủ khác. Incredible Universe là minh chứng cho việc cố gắng đạt được quá nhiều vị thế Nhất cùng lúc, và do chi phí cao cũng như yêu cầu lớn về nguồn lực mà cuối cùng Tandy buộc phải đóng cửa công ty này vì hoạt động không có lãi. Tuy họ đã đạt được một vị thế Nhất, song về mặt kinh tế, họ lại không bền vững. Chúng tôi vẫn thường nói rằng giao điểm của các vị thế Nhất chính là Hố đen. Và Incredible
25. Universe chính là minh chứng sống cho điều này. Tại McMillan|Doolittle, nhiều năm qua chúng tôi đã hỗ trợ thực hiện hàng chục ý tưởng bán lẻ, và chúng tôi biết rằng không thể có lời giải thích đơn giản nào cho thành công hay thất bại trong ngành này. Tuy vậy, thông thường thì các nhà bán lẻ mới phải đáp ứng được nhu cầu của khách hàng, tận dụng được năng lực nội tại, tạo được một chỗ đứng vững chắc, “cố thủ” trên thị trường, và hoạt động sinh lãi. Điểm mấu chốt ở Incredible Universe là các cửa hàng của họ không mang lại lợi nhuận. Việc hiểu sai về vị thế Lớn nhất đóng vai trò lớn cho thất bại của chuỗi cửa hàng này, bởi họ vắt kiệt kinh tế của mình mà không hề tạo ra được sự khác biệt nào có ý nghĩa trong mắt khách hàng.
26. Các cửa hàng thành công bằng thời trang thuộc vị thế Mới nhất. Chúng tôi không có ý nói về những mẫu thiết kế mới nhất trên sàn diễn thời trang Paris hay Milan. Hoàn toàn không! Theo định nghĩa của chúng tôi, các nhà bán lẻ Mới nhất là các cửa hàng cung cấp các sản phẩm mới nhất ngay khi khách hàng bắt đầu mua nhiều. Thứ mà chúng tôi muốn nói tới là thời trang đại chúng, chứ không phải những thứ xa hoa, nhìn thì đẹp (tuy nhiên, thường thì trông chúng rất bất thường) và chỉ dành bán cho một lượng nhỏ khách hàng đủ điều kiện mua những món đồ xa xỉ phẩm đó. Thời trang có thể là một lực đẩy giúp doanh số tăng lên đáng kể ở tất cả các kênh bán hàng – Mới nhất thực sự là một vị thế Nhất có thể vượt qua được các ranh giới của sản phẩm (xem hình 5.1). Ở từng hạng mục của ngành bán lẻ, từ cửa hàng rau quả cho tới cửa hàng bán phần cứng, đều có yếu tố liên quan tới thời trang. Bạn muốn chứng cứ ư? Một trong những nhà bán lẻ đình đám nhất nước Mỹ hiện nay là Krispy Kreme; sản phẩm họ bán chắc chắn là mang tính truyền thống rất sâu sắc – bánh rán. Nhưng chúng tôi vẫn cho rằng Krispy Kreme (bên cạnh một loại sản phẩm “suy đồi” có mùi vị rất hấp dẫn) thời trang. Họ đã đưa bánh rán vào ngành bán lẻ, trong đó từng chiếc bánh nóng hổi rời khỏi dây chuyền sản xuất còn khách hàng thì xếp hàng dài vào đến tận cửa. Sự kết hợp giữa niềm hoài cổ – một sản phẩm có mùi vị tuyệt vời, với chiến lược PR hoàn hảo đã biến chiếc bánh rán cũ kỹ, gây hại cho sức khỏe trở thành một trong những mặt hàng thời trang đình đám nhất trong vài năm trở lại đây. Trải nghiệm tuyệt vời gần đây của chúng tôi là tham gia lễ khai trương một cửa hàng Krispy Kreme trong chuỗi cửa hiệu thời trang Harrods ở London. Giờ đây tấm biển “Bánh rán nóng” hiệu Krispy Kreme đã có chung chỗ đứng với một trong những cửa hàng thanh lịch nhất trong giới bán lẻ. Chúng tôi ngồi uống sâm-panh tại phòng khiêu vũ tráng lệ của Harrods và thưởng thức món bánh rán nóng. Thật thú
27. vị làm sao! Chúng tôi luôn nói về sức mạnh của thời trang trong những ngành thậm chí còn xa lạ với từ đó. Chúng tôi từng cùng với chuỗi cửa hàng tạp hóa Vons (nay thuộc về Safeway) xây dựng một trong những siêu thị hướng đến tiêu chí thời trang đầu tiên, Pavilions; hiện nó vẫn là một thành công lớn trong ngành bán lẻ. Pavilions là một trong những siêu thị đầu tiên có quầy bán sushi, hiệu nướng bánh trong siêu thị, thức ăn chế biến sẵn, đồ gia dụng, món ăn đặc sản và các món ăn phục vụ người sành ăn, cùng với nhiều loại sản phẩm khác mà chúng ta vẫn thường thấy ở các cửa hàng hiện đại ngày nay. Trong nhiều hạng mục hàng hóa, trở thành nhà bán lẻ Mới nhất có thể là sự bổ sung tuyệt vời cho ngành nghề kinh doanh hiện tại của công ty, và đó là điểm khác biệt chính của họ so với các đối thủ khác. Các cửa hàng có thể gây dựng danh tiếng với việc luôn có những sản phẩm, nhãn hiệu, màu sắc hay phong cách mới nhất, giúp họ trở nên nổi bật so với các công ty cạnh tranh. Chúng tôi đã chứng kiến khía cạnh thời trang phát huy hiệu quả ra sao trong những ngành thông thường nhất, từ phụ tùng ô tô cho tới gỗ làm nhà. Trong các hạng mục bán lẻ khác, đặc biệt là quần áo, thì thời trang thường là đặc điểm phân biệt chính. Rất nhiều công ty cùng cạnh tranh để giành lấy vị thế Mới nhất; họ cung cấp các kiểu dáng, phong cách phù hợp với nhóm khách hàng mục tiêu. Luôn bắt kịp xu hướng thời trang là một công việc khó khăn, nhưng phần thưởng mà nó mang lại thì rất xứng đáng. Lợi nhuận chênh lệch trong lĩnh vực Mới nhất có thể rất lớn, bởi vì ở đây, khách hàng quan tâm tới vấn đề khác ngoài vấn đề giá cả. Mới nhất là một trong những vị thế Nhất dễ lung lay nhất, bởi vì nó không được xây dựng dựa trên những điểm quyết định hợp lý, tác động tới giá cả, chủng loại hàng hóa, hay địa điểm. Chúng tôi thừa nhận rằng khả năng trở thành nhà bán lẻ Mới nhất còn hàm chứa trong nó một chút phép lạ nữa – tức là một đặc điểm khó xác định nhưng có thể giúp phân biệt nhà bán lẻ này với nhà bán lẻ khác. Một cụm từ thường bị lạm dụng hiện nay là xây dựng thương hiệu: Cụm từ này hàm ý chỉ khả năng phân biệt một sản phẩm hay dịch vụ dựa trên những yếu tố có sức mạnh độc đáo riêng. Coca-Cola, một trong những thương hiệu lớn nhất thế giới, bán thứ nước có ga ướp hương vị, nhưng thương hiệu này còn thể hiện nhiều điều lớn lao hơn thế nữa, như lối sống, niềm hoài cổ, cùng các khía cạnh tình cảm khác mà nhìn bề ngoài, tưởng như chúng khá lố bịch đối với một sản phẩm hàng hóa thông thường. Điều tương tự cũng đúng với giới bán lẻ: Các nhà bán lẻ Nhất tầm cỡ thế giới đều có một yếu tố cảm tính mạnh mẽ giúp thúc đẩy hoạt động kinh doanh cùng với những đặc điểm thuần túy mang tính lý trí. Có lẽ thách thức khó khăn nhất đối với thuyết Nhất trong suốt những năm qua là chưa thể nêu ra lý do giải thích cho sự tồn tại điều kỳ diệu của một thương hiệu. Chẳng lẽ lại không nên có một vị thế Nhất dành cho những khía cạnh khác, như chất lượng cao nhất chẳng hạn? Câu trả lời mà chúng tôi thường đưa ra là quay trở lại với mô hình Nhất. Ví dụ, Tiffany là một nhà bán lẻ nữ trang rất thành công.
28. Thương hiệu này truyền tải phong cách huyền bí và lịch lãm. Chẳng phải Tiffany bán loại nữ trang có chất lượng tốt nhất thế giới đấy sao? Có lẽ vậy. Nhưng chúng tôi còn cho rằng họ cũng có cả yếu tố chủ đạo trong vị thế Mới nhất: bán đúng sản phẩm khi nó trở thành mốt. Trong trường hợp của Tiffany, điều này có nghĩa là thiết kế độc đáo bán kèm với vẻ lịch lãm và hoa mỹ tuyệt vời. Nếu bản thân sản phẩm đó không phải là Mới nhất (và rất nhiều nữ trang do Tiffany bán cũng không phải là hoàn toàn độc đáo), thì thương hiệu của họ cũng truyền tải ý nghĩa Mới nhất. Chiếc hộp đựng nữ trang màu xanh da trời nổi tiếng của Tiffany nói lên rất nhiều điều về ý nghĩa của vị thế Mới nhất: Khách hàng sẽ cảm thấy rằng mình đã đến đúng chỗ và nhận được thứ gì đó có ý nghĩa. Bạn có thể gọi đó là sự xây dựng nhãn hiệu tuyệt vời – mà quả tình thì đúng như vậy. Nhưng ngoài ra, nó còn là minh chứng thể hiện cho sự Mới nhất là thế nào. Nói rộng ra, hãy coi các cửa hàng bán lẻ là người điều khiển xu thế. Nhà bán lẻ Mới nhất phải là chuyên gia về sản phẩm họ đang bán, sẵn sàng chia sẻ kiến thức đó cũng như yêu thích việc bán cho khách hàng những sản phẩm mới nhất, thời trang nhất. Thời trang là đòn bẩy chính cho doanh số bán hàng trong ngành bán lẻ, đây cũng là một trong những lý do chính khiến khách hàng thường xuyên lui tới các cửa hàng bán lẻ có khả năng tạo ra xu thế mới. Chúng tôi cho rằng thời trang nghĩa là có đúng và sẵn sản phẩm đó để bán khi nó trở thành cơn sốt trên thị trường. Lợi thế của vị thế Mới nhất là doanh số khổng lồ và không khí mua bán nhộn nhịp trong cửa hàng. Còn nhược điểm của nó (cũng không kém phần quan trọng) là rủi ro tiềm ẩn khi cửa hàng chất đầy những loại hàng hóa không hợp thời và phải bán tống bán tháo chúng đi với giá rẻ. Bản chất của nhà bán lẻ thời trang là rủi ro, và điều đó cũng có nghĩa là hoạt động kinh doanh sẽ diễn ra theo chu kỳ – lúc sôi động lúc đóng băng. Rất khó duy trì vị thế Mới nhất trong nhiều năm liên tục. Đó là lý do tại sao danh sách các nhà bán lẻ Mới nhất của chúng tôi thường xuyên thay đổi. Và cũng rất khó có thể truyền đạt được điều đó tới khách hàng. Nhà bán lẻ không thể chỉ đơn giản tuyên bố: “Chúng tôi có những mặt hàng mới nhất!” là có thể khiến khách hàng tin tưởng. Nhưng mặt khác, điều đó cũng không đúng đối với các nhà bán lẻ Rẻ nhất, những người có đủ khả năng để nói thẳng trong chiến lược marketing, giống như tuyên bố của Wal-Mart – “Lúc nào cũng rẻ”. Dĩ nhiên là hầu hết các cửa hàng đều muốn bắt kịp xu thế mới. Nhưng các nhà bán lẻ Mới nhất lại coi đó là nhiệm vụ trọng tâm. Họ xây dựng hoạt động kinh doanh với các cơ cấu tổ chức và hệ thống phân phối có thể giúp họ nhanh chóng phát hiện xu hướng mới, từ đó thu thập được các chủng loại hàng hóa phù hợp và giới thiệu với khách hàng ngay khi xu hướng đó trở nên phổ biến. Các nhà bán lẻ Mới nhất cũng có khả năng phục hồi nhanh chóng sau khi “để lỡ” một xu thế – đây cũng là nguyên nhân khiến một trong những nhà bán lẻ Mới nhất đầu tiên của chúng tôi rơi vào hoàn cảnh khó khăn trong vài năm trở lại đây. Để trở thành Mới nhất, nhà bán lẻ phải biết cách “đánh cược” với thị trường. Khi đó, họ phải gần gũi với khách hàng, bởi họ không thể tồn tại nếu chỉ “đoán mò”
29. xem khách hàng sẽ cần gì trong tương lai. Để chiến thắng ở vị trí này, các nhà bán lẻ thiên về thời trang phải dự đoán chính xác điều mà khách hàng muốn có trong tương lai. Tức là họ phải theo dõi và nghiên cứu các chỉ số, các địa điểm khởi tạo xu thế mới – chẳng hạn như các công ty thời trang ở Milan và Paris, các công ty cung cấp thực phẩm ở Seattle, hay giới trẻ trên đường phố ở Harlem và ở các bãi biển của Los Angeles. Sau khi đã xác định được xu thế mới và tìm ra các khía cạnh phù hợp với khách hàng cũng như đặc điểm cửa hàng của mình, bạn phải thu thập sản phẩm và nhanh chóng giới thiệu chúng với khách hàng. Điều này đòi hỏi bạn phải có một chuỗi cung ứng có khả năng “phản ứng nhanh”, cùng với đó là việc xác định đúng thời điểm – đây là yếu tố quan trọng đối với các công ty hướng vào thời trang. Các nhà bán lẻ Mới nhất biết rõ khi nào thì nên quan tâm tới một sản phẩm, sau đó thu mua chúng với số lượng lớn khi yêu cầu của khách hàng đạt mức đỉnh điểm, và dừng cuộc chơi đúng lúc. Rất hiếm khi thấy các nhà bán lẻ Mới nhất trong phong cách cũ. Họ rất tinh tế trong các chiến lược marketing, và thường xuyên thay đổi diện mạo cũng như cách bố trí cửa hàng nhằm duy trì cảm giác mới mẻ cho khách hàng. Một số nhà bán lẻ thời trang mới nhất và có quan điểm tân tiến nhất, như Zara, H&M và Hot Topic, đều đang khiến cuộc chơi thay đổi nhanh chóng bằng tốc độ bắt kịp thị trường tới mức khó tin của mình. Một nhà bán lẻ Mới nhất hiện nay là Chico’s, chuyên bán quần áo dành cho phụ nữ quá cân với đối tượng nhắm đến là thế hệ bùng nổ dân số. Bí quyết của họ là gì? Đó là họ phù hợp với một nhóm khách hàng (những người có tuổi của thế hệ bùng nổ dân số) vốn vẫn bị các thương hiệu thời trang khác bỏ quên. Chico’s bán các bộ đồ nhằm tôn hình thể cho đối tượng khách hàng này, và họ cũng thay đổi cách ghi kích cỡ quần áo với bộ số đơn giản 1, 2, 3. Whole Foods cũng có công nâng thời trang lên một cấp độ nghệ thuật cao hơn trong lĩnh vực kinh doanh thực phẩm. Dĩ nhiên là công ty này bán thực phẩm thiên nhiên, tốt cho sức khỏe của bạn, và họ tận tụy với sứ mệnh này; song chúng tôi cũng xin được khẳng định rằng Whole Foods đã “gói” sứ mệnh đó trong một siêu thị tuyệt vời và đắt đỏ. Khách hàng tới đây không hề than phiền về mức giá cao; họ chấp nhận mức giá đó bởi họ biết rằng nó giúp họ chăm sóc bản thân và gia đình tốt hơn. Hot Topic bán quần áo cho đối tượng thanh thiếu niên, vốn là nhóm khách hàng “nổi tiếng” với tính dễ thay đổi. Có vẻ như không có nhiều công ty trụ được lâu với họ. Vậy bí quyết của Hot Topic là gì? Họ là người “nhanh chân lẹ bước”. Những người chịu trách nhiệm mua hàng của công ty tỉ mẩn dõi theo từng biến động nhỏ trong nền văn hóa quần chúng, và nhanh chóng cung cấp những bộ quần áo theo phong cách mà các ca sĩ đang được yêu thích ăn vận trong một video MTV. Hot Topic không khởi tạo xu thế nào cả, họ đơn giản chỉ là người theo sau nhanh nhẹn mà thôi – và họ cũng nhanh nhẹn không kém khi loại ra những mặt hàng không còn hợp thời nữa. Các cửa hàng của họ nhỏ nhắn, dễ quản lý, và họ cũng chưa bao giờ có ý định mở rộng quá mức. Nhờ vậy mà Hot Topic mới có thể chiếm được cảm tình của nhóm khách hàng khó chiều lòng này lâu như thế. Starbucks là một ví dụ tuyệt vời khác; tốc độ mở cửa hàng mới của họ lên tới con số hơn 1.000 cửa hàng mỗi năm. Dữ liệu miêu tả tốt nhất về
30. hiện tượng Starbucks ư? Trong khi họ vẫn đang phát triển như vũ bão, thì tỷ lệ tiêu thụ cà phê ở Mỹ lại giảm – thực ra, chiều hướng này xuất hiện ngay từ khi Starbucks mới thành lập. Cái tài của họ là họ đã biến cốc cà phê giá 25 xu thành một trải nghiệm hấp dẫn với giá 4 đô-la. Nhưng nhìn tổng thể, chúng tôi cho rằng với minh chứng hùng hồn nhất thì công ty có thể giữ vững vị thế Mới nhất trong một thời gian dài chính là chuỗi cửa hàng giá rẻ Target. Sẽ là vô ích khi cứ cố công chứng minh rằng ngoài Wal-Mart thì bất kỳ nhà bán lẻ nào cũng đều là những tấm gương thành công tuyệt vời trong lịch sử ngành bán lẻ nước Mỹ. Chúng tôi sẽ không làm như vậy, và Phó Chủ tịch công ty Target, Gerald Storch, cũng đồng tình với chúng tôi. Trên tạp chí DSN Ngành bán lẻ ngày nay số ra ngày 2/4/2001, Gerald Storch nói: “Wal-Mart là nhà bán lẻ vĩ đại nhất, và chúng tôi phải thường xuyên cạnh tranh với họ. Không nhà bán lẻ nào khác có thể cạnh tranh với Wal-Mart để rồi phát triển cả. Và cũng rất hiếm có nhà bán lẻ nào tồn tại sau cuộc đua tranh với họ”. Storch cũng kết luận rằng Target là một tấm gương thành công tuyệt vời – chúng tôi tán thành quan điểm này. Target có thể là minh chứng cho sức mạnh và tiềm năng trong lĩnh vực bán lẻ mô hình Nhất (xem bảng 5.1) Target khởi thủy là một nhánh của tập đoàn Dayton Hudson Corp. Họ đã thực hiện một bước đi độc đáo khi bắt tay vào thành lập một cửa hàng giá rẻ. Bên cạnh việc cạnh tranh về mức giá rẻ, Target còn quyết định theo đuổi một nhóm khách hàng rất hấp dẫn. Tận dụng năng lực chính của mình là một công ty bách hóa với các chuỗi cửa hàng lớn ở Minneapolis (Dayton’s) và Detroit (Hudson’s), Target tập trung thu hút khách hàng là phụ nữ và trẻ em sống ở vùng ngoại ô. Họ đem đến những trải nghiệm mua sắm thú vị hơn so với các cửa hàng giá rẻ khác, đồng thời thiết kế một logo đơn giản để bổ trợ cho điều đó. Nhưng nhân tố chính thúc đẩy thành công của họ lại tập trung vào sức thu hút của thời trang. Target đã thành công trong việc đưa ra mức giá cạnh tranh đồng thời cải thiện trải nghiệm mua sắm so với Wal-Mart và Kmart, nhưng kết quả thú vị nhất của chuỗi cửa hàng này là thành công của họ ở vị thế Mới nhất. Bảng 5.1. Kết quả hoạt động của nhà bán lẻ Mới nhất: Target 1993 2002 Tăng trưởng Năm tài chính Năm tài chính 1993-2002 Doanh số ròng (triệu đô-la) 11.743 36.917 13.5 Thu nhập ròng (triệu đô-la) 375 1.654* 18 Lợi nhuận hoạt động (%) 5,6 9,4 không xác định Số cửa hàng 554 1.147 8,4 Khi nhìn lại, chúng ta có thể thấy điều này thật rõ ràng. Nhờ tiền thân là cửa
31. hàng bách hóa, nên Target khá sành về thời trang, đồng thời họ cũng tiếp cận được nhiều thương hiệu tốt hơn so với Sam Walton – cha đẻ của Wal-Mart, hay gia đình Kresges – những người sáng lập Kmart và điều hành một chuỗi cửa hàng bán đồ giá rẻ. Khi đó, khái niệm đối nghịch “đồ thượng hạng giá rẻ” không chỉ chưa được chứng minh, mà thực tế là nó vẫn còn hết sức xa lạ. Ngày nay, đây là thị trường của riêng Target. Norm McMillan, người đồng sáng lập công ty chúng tôi, trước kia từng làm việc trong nhóm của Dayton Hudson; nhiệm vụ của nhóm này là vạch ra tầm nhìn chiến lược cho các cửa hàng của Target trong những năm 1970. Nhóm này đã thiết kế một tờ giới thiệu sản phẩm đơn giản, lịch lãm (hiện chúng tôi vẫn lưu giữ nó cẩn thận trong kho tài liệu của công ty) với nội dung giống hệt bản báo cáo thường niên năm 2000 dài 44 trang được trình bày công phu của tập đoàn Target: “Tập đoàn Target cam kết cung cấp các sản phẩm thời trang mới và độc đáo với giá trị hấp dẫn và mang lại cho khách hàng cảm giác thư giãn khi tới mua sắm Ở Target, sức mạnh thương hiệu phản ánh sự ưu tiên của chúng tôi đối với việc cung cấp các sản phẩm chất lượng cao, hợp thời trang với mức giá cả tuyệt vời, cùng với đó là cách bố trí cửa hàng ấn tượng”. Gần 25 năm trước, đội của Norm cũng nói những điều gần như tương tự (tuy rằng lời lẽ có khiêm tốn hơn): “Target là công ty thiên về các sản phẩm có xu hướng mới nhất. Target bán các sản phẩm có chất lượng cao hơn”. Chúng tôi đề cập đến chuyện này không phải để khoe khoang về người đồng sáng lập công ty mình. Chúng tôi muốn qua đó chứng minh rằng một công ty có thể khẳng định vị thế Nhất của mình tốt tới mức nó sẽ trở thành chiếc la bàn vượt thời gian, giúp soi đường chỉ lối cho công ty đó. Dĩ nhiên, nhiệm vụ chính ở đây là duy trì đúng hướng đi. Một phương pháp được Target áp dụng để tự vệ trước bản chất bất ổn định của vị thế Mới nhất là thành lập một “đội xu hướng” lớn và độc lập gồm 23 người. Sự sụp đổ của nhiều nhà bán lẻ Mới nhất thường liên quan đến việc họ để mất đội ngũ nhân sự nòng cốt, những người có khả năng sáng tạo nhưng tính khí lại rất thất thường. Đội xu hướng của Target đối phó với thực tế đó bằng cách thuyết phục số lượng lớn nhân viên tham gia hoạt động phát hiện xu hướng, nhờ đó làm giảm nguy cơ “thất thoát” nhân tài trong công ty. Sự tồn tại và vị trí được coi trọng của đội này cũng góp phần thể hiện quan điểm rằng hoạt động chính của Target là thời trang. Như chúng tôi đã nói, Target có xuất phát điểm thuận lợi vì họ có thể tận dụng các mối liên hệ với nhà cung cấp từ các cửa hàng bách hóa của mình. Các nhà điều hành Target hiểu rõ mặt hàng nào là hợp thời trang, và điều quan trọng không kém là họ biết ai có thể cung cấp các sản phẩm nhái để Target có thể bán chúng với giá rẻ hơn rất nhiều so với các sản phẩm ban đầu. Target không chỉ biết cách tìm kiếm các sản phẩm nhái mà họ còn dần trở nên thuần thục trong việc tổ chức sản xuất và vận chuyển các mặt hàng đó tới nửa vòng trái đất trong không khí khẩn trương. Đó là một thành tố quan trọng của vị thế Mới nhất, bởi vì bạn phải có các mặt hàng hợp xu thế ngay khi nhu cầu về chúng bắt đầu
32. tăng cao trên thị trường. Những chậm trễ ở khâu sản xuất hay phân phối đều có thể gây ảnh hưởng xấu tới điều đó. Target còn biết cách khiến hình ảnh công ty trở nên nổi bật hơn bằng các chiến lược marketing đậm dấu ấn riêng. Họ là cửa hàng giá rẻ đầu tiên, và theo chúng tôi được biết thì đến nay họ vẫn là duy nhất, chủ trì một chương trình thời trang ở thành phố New York. Quảng cáo của họ luôn xuất hiện trên các tờ tạp chí thời trang. Các chương trình quảng cáo trên truyền hình và báo chí của họ đều ít nhiều mang màu sắc mới lạ và có phần khó hiểu đối với nhóm khách hàng lớn tuổi, ít dư dả hơn. Các quảng cáo đó đều nhằm đánh bóng hình ảnh một Target trẻ trung, vui nhộn và hợp thời trang, trong đó không hề đề cập đến chuyện giá cả hay rêu rao rằng Target là một cửa hàng giá rẻ. Hơn thế nữa, các quảng cáo này, vốn nổi tiếng với sự kết hợp các sản phẩm tiêu dùng theo những cách khác lạ, được thể hiện hết sức thông minh và tinh tế bởi chúng hướng đến các khách hàng có đủ điều kiện mua sắm tại các cửa hàng bách hóa lớn nhưng đồng thời cũng không bỏ qua các cơ hội mua hàng với giá hời. Sẽ thật thiếu sót nếu không đề cập đến cách bố trí và điều hành cửa hàng của Target bởi chúng cũng góp phần khẳng định vị thế nhà bán lẻ thượng hạng cho công ty. Vì khách hàng của Target dư dả hơn so với Wal-Mart, nên họ cũng có những mong đợi cao hơn khi tới đây mua sắm. Do đó, Target không chất đống hàng hóa trên các pallet hay đồng ý cho các đại lý trưng bày thùng bìa các-tông trong cửa hàng. Target muốn làm cho trải nghiệm mua sắm duy trì ở mức chấp nhận được – thậm chí là thú vị – đối với những người có đủ điều kiện bước chân vào bất cứ cửa hàng nào. Về mặt này, nữ diễn viên Sarah Jessica Parker đã tuyên truyền miễn phí cho Target mấy năm trước đây khi cô xuất hiện trong chương trình Conan O’Brien của đài NBC. Parker, một nữ diễn viên có khả năng tạo ra xu thế thời trang mới của New York thậm chí còn trước cả khi bộ phim nặng ký Sex and the city do cô thủ vai chính thành công, trước buổi phỏng vấn đó đã tới một cửa hàng của Target lần đầu tiên. Vô tình chủ đề đó được khơi ra và sau đó Parker dành phần lớn thời gian của buổi phỏng vấn để nói không ngớt về Target. Cô thốt lên những nhận xét như ở đó có vô vàn sản phẩm, giá cả rất rẻ và có rất nhiều thứ đáng yêu. Người dẫn chương trình O’Brien trêu lại rằng vậy là cuộc phỏng vấn đã biến thành chương trình quảng cáo cho Target. Nhưng còn hơn thế nữa, nó đã biến thành sự truyền khẩu – loại hình truyền khẩu giúp tạo nên các nhà bán lẻ Mới nhất. Một yếu tố chủ đạo khác liên quan đến việc kiểm soát hệ thống cửa hàng, và đồng thời cũng là yếu tố động lực tạo đà cho sự tăng trưởng ngày nay của Target, chính là việc Target hiểu rõ sức mạnh của sứ mệnh xây dựng thương hiệu. Tuy nhóm của Norm không dùng cụm từ này trong tập tài liệu gốc, nhưng chắc chắn rằng họ cũng hiểu rõ sức mạnh của nó. Rất nhiều cửa hàng khác sẵn sàng cho phép các hãng bày bán hàng hóa ở giữa lối đi trong cửa hàng (các sản phẩm này đều có mức giá hấp dẫn và nhà bán lẻ chấp nhận chúng sẽ nhận được khoản hoa hồng lớn); tuy nhiên, Target biết rõ sự nguy hiểm của chiếc bẫy này: Nếu tất cả các nhà bán lẻ đều bày bán các mặt hàng giống nhau và sử dụng cách trưng bày giống nhau, thì theo lẽ tự nhiên, chỉ số phân biệt lúc này chỉ còn là giá cả. Khách hàng không thể
33. phân biệt được cửa hàng này với cửa hàng khác. Một đồng nghiệp của chúng tôi từng mỉa mai gọi hiện tượng này là “đầu hàng trước thương gia”. Target không làm thế. Một nguồn truyền khẩu lớn khác xuất hiện trong mấy năm gần đây giúp củng cố vị thế Mới nhất cho Target là việc các nhà thiết kế nổi tiếng phát triển những sản phẩm độc quyền cho Target. Trào lưu này bắt đầu từ năm 1999 với kỹ sư Michael Graves. Trước đó, Graves đã thiết kế nhiều sản phẩm cho hãng sản xuất sản phẩm cao cấp Alessi của Italy (chẳng hạn như ấm trà trị giá 120 đô-la). Việc Graves đồng ý thiết kế sản phẩm cho một chuỗi cửa hàng giá rẻ đã thu hút sự chú ý của các tín đồ thời trang. Trong mục “câu chuyện trang bìa” số tháng 3 năm 2000 với nội dung xoay quanh xu hướng người dân Mỹ “nghiền” các thiết kế mang phong cách mới nhất, tạp chí Time viết: “[Target] đã trở thành chủ đề thậm chí trong các câu chuyện trên Đại lộ Madison, chứ chưa nói gì tới Khu phố chính”. Tương tự, tờ Newsweek cũng dành phần lớn trang tin về thiết kế trong số tháng 10 năm 2003 để nói về những bước tiến trong lĩnh vực thời trang của Target. Hiện Target đang lên kế hoạch xây tiếp thành công đã có với Michael Graves bằng cách thu hút các nhà thiết kế khác, trong đó có nhà thiết kế trang phục Mossimo Gianulli và chuyên gia trang điểm Sonia Kashuk. Ngoài ra, Target còn “quy phục” một số thương hiệu nổi tiếng với những sản phẩm thượng hạng như đồ nấu bếp Calphalon, đồ vải lanh Woolrich và Waverly, dụng cụ cắm trại Eddie Bauer và đồ điện tử Virgin. Tuy thời gian gần đây Target đã mắc một số sai lầm, đình đám nhất là vụ dòng sản phẩm của Phillipe Starck không giành được cảm tình của khách hàng, nhưng họ đã nhanh chóng phục hồi sau thất bại – đây là đặc điểm sống còn đối với nhà bán lẻ thiên về thời trang. Mặc dù các sản phẩm thời trang của Starck không thành công ở Target, song nhà thiết kế lòe loẹt Isaac Mizrahi lại bán được một lượng lớn sản phẩm ở đây. Target nhanh chóng trở thành điểm đến của các nhà thiết kế, giúp họ tung ra các loạt sản phẩm tuyệt vời với mức giá phải chăng – nói một cách đơn giản là đưa thời trang đến với quần chúng. Nhà thiết kế Liz Lange vừa phát triển một dòng sản phẩm ấn tượng phục vụ các bà mẹ, còn Todd Oldham cũng “trình làng” những thiết bị với phong cách độc đáo dùng trong phòng ngủ tập thể. Dường như các dòng sản phẩm bán chạy vẫn liên tục nổi lên, và nhà bán lẻ Mới nhất này đang tận hưởng thành công. Dường như Target chưa bao giờ mệt mỏi với việc thực hiện sứ mệnh Mới nhất của mình. Tương tự Wal-Mart, lĩnh vực thực phẩm đã trở thành áp lực mở rộng lớn của Target. Không có gì đáng ngạc nhiên khi Target đã hoàn thành xuất sắc việc chuyển ý tưởng cửa hàng giá rẻ thượng hạng sang lĩnh vực kinh doanh thực phẩm còn non trẻ của mình. Các cửa hàng SuperTarget là sự kết hợp giữa những sản phẩm giá rẻ và một siêu thị với đầy đủ dịch vụ, trong đó có bánh mỳ làm thủ công, thịt hạng nhất và các chế phẩm từ thịt, cùng sản phẩm của các thương hiệu cao cấp như cà phê Starbucks, bánh rán Krispy Kreme và bánh pho mát Eli. Tuy hệ thống đại siêu thị của Target đã thành công rực rỡ, nhưng vẫn cần thời gian để chứng minh liệu Target có thành công với các cửa hàng thực phẩm này không, và liệu khách hàng có bị thu hút vào lĩnh vực thời trang - thực phẩm này của Target hay
34. không. Wal-Mart đã và đang rất thành công với việc kinh doanh các cửa hàng thực phẩm, nhưng có lẽ khách hàng lui tới các cửa hàng giá rẻ cũng sẽ ưu ái cửa hàng thực phẩm Rẻ nhất hơn là cửa hàng thực phẩm Mới nhất. Dĩ nhiên, trước kia chúng ta cũng từng có lần băn khoăn không biết liệu “rẻ và thời trang” có phải là một chiến lược khả thi hay không. Nhưng Target đang giống như người đi trên chiếc dây đung đưa vậy; mối nguy hiểm rõ ràng đối với họ là sự phân biệt rạch ròi giữa việc chạy theo thời trang và cố gắng khởi tạo xu thế mới. Target đã khiến nhiều người ngạc nhiên khi phá vỡ những nguyên tắc truyền thống trong hoạt động marketing và trưng bày hàng hóa. Mối lo lắng duy nhất (và cũng là mối nguy hiểm đối với nhà bán lẻ Mới nhất) là họ đang dần trở nên quá thời trang. Target có thể đi trước cả khách hàng, những người có khi không được tinh tế như những gì các công ty và nhà quảng cáo lém lỉnh vẫn đang rêu rao. Chuyến dạo quanh một cửa hàng của Target sẽ lột tả cho chúng ta thấy đời sống thực ở miền Trung Mỹ: chắc chắn đó là cuộc sống đáng mơ ước đối với nhiều người, song đó vẫn chỉ là một bà mẹ với những đứa con và một nguồn ngân sách không đủ để giúp người phụ nữ này suốt ngày theo dõi các tin tức nóng hổi từ trung tâm thời trang Milan. Các sản phẩm thời trang của Michael Graves thành công bởi chúng vừa thời trang lại vừa thực tế; Phillipe Starck thất bại vì không chịu đi theo con đường đó. Chúng tôi rất lo lắng khi một nhà bán lẻ đi chệch khỏi nhiệm vụ cơ bản của họ (và cả nhóm khách hàng mục tiêu nữa). Ngay lúc này đây Target vẫn đang rất thành công, nhưng không có vị thế Nhất nào tồn tại mãi mãi. Gap là một trong những nhà bán lẻ Mới nhất tuyệt vời của nước Mỹ. Họ luôn xuất hiện trên các biểu đồ Nhất của chúng tôi ngay từ khi chúng tôi đưa ra mô hình này. Xét ở khía cạnh nào đó, Gap là nhà bán lẻ Mới nhất điển hình, họ bán quần áo cho số đông người dân và liên tục gặt hái thành công. Tuy nhiên, cũng giống như với nhiều nhà bán lẻ Mới nhất khác, việc duy trì vị trí trên biểu đồ Nhất là một nhiệm vụ hết sức khó khăn. Nhưng Gap lại có khả năng “tại vị” hơn bất kỳ công ty nào khác. Vì thế mà nhiều người giật mình khi vào giữa năm 2000, tình hình hoạt động của Gap bắt đầu có dấu hiệu tụt dốc thảm hại. Thật ra, công ty được mệnh danh là chưa hề mắc sai lầm này giờ đây lại bị ví như loài khủng long đã tuyệt chủng. Nhà bán lẻ thu được nhiều lợi nhuận nhất nước Mỹ đột ngột trở thành ứng viên tiềm năng cho chiếc Hố đen. Tuy vẫn bán được rất nhiều quần kaki và áo bò, song gần đây Gap đã để mất vị thế nhà bán lẻ Mới nhất. Gap đang quay trở lại xuất phát điểm – và câu chuyện của họ là một bài học cảnh giác trong ngành bán lẻ. Gap là biểu tượng cho ngành kinh doanh thời trang đại chúng trong giai đoạn từ giữa tới cuối thập niên 1990. Họ đã nhiều lần xác định đúng (có người còn nói chính họ là người khởi tạo) các xu thế thời trang trong mùa; họ trữ hàng đống sản phẩm hợp thời trong kho và ngồi nhìn doanh số công ty tăng vùn vụt. Chiến lược
35. này đã đem lại những khoản lợi nhuận và lợi tức lớn cho các cổ đông. Gap từng luôn là một công ty kỳ diệu ở Phố Wall; họ cũng là ngôi sao trong ngành bán lẻ. Gap cũng biết cách theo kịp sự thay đổi của khách hàng – họ phát triển các cửa hàng với những sứ mệnh riêng biệt một cách rõ nét, trong đó Banana Republic và Old Navy là chuỗi cửa hàng bán lẻ mới có tốc độ phát triển nhanh chưa từng có. Banana Republic quan tâm tới các khách hàng của Gap khi họ dần lớn lên và bắt đầu chuyển sang để ý những phong cách tinh tế hơn. Old Navy thì tập trung vào các khách hàng nhỏ tuổi hơn và những gia đình có nguồn ngân sách hạn chế thông qua việc cung cấp các loại quần áo giá rẻ nhái theo thời trang của Gap. Vào thời điểm tình hình kinh doanh của họ đang thuận lợi, các cửa hàng của Gap luôn phản ánh những xu hướng thời trang mới nhất và thường xuyên cập nhật những mặt hàng cơ bản như quần áo kaki và áo phông có sườn nổi. Các cửa hàng của Gap trông sinh động, sạch sẽ và thể hiện một phong cách thời trang thống nhất. Gap nhanh chóng mở thêm nhiều cửa hàng mới với quy mô lớn hơn để thu về các khoản lợi nhuận lớn từ doanh thu. Mặt trái của sự phát triển này là Gap trở nên phổ biến, mà những gì phổ biến thì không còn mới lạ nữa. Hẳn bạn đọc vẫn còn nhớ định nghĩa của chúng tôi về vị thế Mới nhất: “là có những sản phẩm mới nhất ngay khi khách hàng bắt đầu mua nhiều”. Gap vẫn tiếp tục thực hiện những việc họ từng làm thành công, và mỗi mùa, họ vẫn tuyên bố vải bò hay vải màu là xu hướng mới; song khi làm thế, vô hình chung Gap lại bán những loại quần áo mà người nào cũng “đã mua nhiều rồi”. Nói cách khác, Gap bán những sản phẩm không hợp thời trang. Người Mỹ vốn đã có nguyên một tủ quần áo chất đầy những bộ quần áo của Gap và họ không có nhu cầu thêm nữa. Mặt khác, Gap lúc này cũng đang bị các đối thủ khác như Abercrombie & Fitch, Wet Seal và American Eagle vượt qua. Các cửa hàng này thành công hơn khi trở thành nhà bán lẻ thời trang hơn và tuyệt vời hơn dành cho giới trẻ. Trong khi đối tượng khách hàng của Gap ngày càng nhiều tuổi, thì những nhà bán lẻ này lại tập trung vào nhóm đối tượng hẹp hơn. (Giới trẻ thấy cha mẹ mình đi mua quần áo ở Gap – mà ai lại muốn đi mua đồ ở nơi mẹ mình hay lui tới chứ?) Về cơ bản, Gap đã trở thành một cửa hàng phổ thông, và họ dần để mất khách hàng vào tay các cửa hàng chuyên doanh với tầm ngắm là các phân đoạn khách hàng cụ thể. Để đối phó với tình hình, Gap quay sang thí nghiệm với các loại quần áo thời trang cao cấp kết hợp, như áo jacket da màu hoa phong lan và mũ móc có dây. Nhưng khách hàng không ủng hộ các xu hướng thời trang kỳ lạ với màu sắc loang lổ, và Gap bị chế giễu vì lạm dụng thời trang. Vấn đề chính trong chiến lược của Gap là khách hàng không hy vọng (hay mong muốn) Gap sẽ trở thành người đi đầu về thời trang. Gap là thời trang số đông, chứ không phải thời trang cao cấp. Nguy hiểm hơn, Gap còn không đi theo đường hướng mình đã vạch ra – họ trở nên mờ nhạt khi chạy theo người khác. Dĩ nhiên là trước đó Gap cũng không ít lần “đón nhầm” trào lưu, chỉ vì rằng họ luôn muốn ở vị thế Mới nhất. Nhưng khi đó họ còn là một công ty nhanh nhẹn với
36. ít cửa hàng và quy mô cửa hàng cũng nhỏ hơn, vì thế họ có thể đứng dậy nhanh chóng sau khi vấp ngã. Đó là yếu tố quan trọng góp phần vào thành công của Gap – họ có thể nhanh chóng quay trở lại cuộc chơi, bởi nếu họ bỏ lỡ một xu thế thời trang mới, họ có thể bán hết các sản phẩm “lỗi thời” chỉ trong vài tuần để rồi sẵn sàng đón đầu xu thế tiếp theo. Gap nổi tiếng vì việc họ thay đổi kho hàng sau mỗi sáu tuần, đồng thời nhanh chóng thực hiện những biện pháp sửa sai. Nhưng những rắc rối mà Gap phải đối mặt trong giai đoạn 2000-2003 lại kéo dài quá lâu. (Tháng 4 năm 2002 là cột mốc 24 tháng liên tục tụt giảm doanh thu tại cửa hàng so với cùng kỳ năm trước của Gap). Sự tụt dốc này không chỉ liên quan tới những sai lầm về thời trang mà họ mắc phải. Lần này, Gap còn vấp phải nhiều sự cạnh tranh gay gắt với bộ máy cồng kềnh gồm quá nhiều cửa hàng và quá nhiều không gian. Gap quá vội vàng khi mở thêm nhiều cửa hàng và nới rộng diện tích của chúng; chỉ tính riêng trong các năm từ 1997 tới 2000, họ đã tăng gấp đôi diện tích bán hàng. Mải lo việc chất đủ hàng hóa vào những cửa hàng rộng mênh mông đó, Gap đã dần để mất đi nét riêng biệt cũng như sự nhanh nhạy của mình. Những biến cố bất ngờ cũng xảy ra ở cấp độ lãnh đạo. Huyền thoại Mickey Drexler ra đi. Hơn ai hết, tên ông gắn liền với thành công của Gap; một tay ông đã vạch ra con đường hướng tới thời trang cho tất cả các phòng ban trong công ty. Có vẻ như khó mà tìm được ai có thể thay thế ông. Tuy nhiên, trong hệ thư tin tức Theo dõi ngành bán lẻ số tháng 11 năm 2002, chúng tôi tuyên bố rằng Gap đã trở lại. Đã xa rồi những mẫu thời trang hoang dã, không chiếm được cảm tình của công chúng. Gap đã quay trở lại với lĩnh vực thời trang, họ vẫn theo đuổi cái mới nhất, nhưng không còn mạo hiểm với quá nhiều rủi ro như trước nữa. Như chúng tôi đã nói, những bước tăng trưởng đều đặn là dấu hiệu tốt thể hiện sự quay trở lại đúng đường của công ty. Dường như họ đã sửa chữa được những sai lầm về lĩnh vực thời trang (trong giai đoạn này). Nhưng có lẽ họ còn cần thêm thời gian để giải quyết các vấn đề liên quan tới sự phổ biến quá mức và diện tích cửa hàng quá rộng. Hơn bao giờ hết, chúng tôi tin tưởng vào sức mạnh của vị thế Mới nhất. Nó có thể nuôi dưỡng hay thiêu rụi một công ty. Gap là một minh chứng sống cho điều đó.