Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 6: Triển khai thực hiện và kiểm soát chiến lược

ppt 37 trang ngocly 27/05/2021 1030
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 6: Triển khai thực hiện và kiểm soát chiến lược", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pptbai_giang_quan_tri_chien_luoc_chuong_6_trien_khai_thuc_hien.ppt

Nội dung text: Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 6: Triển khai thực hiện và kiểm soát chiến lược

  1. Chưuơng 6 Triển khai thực hiện và kiểm soát chiến luược 1-2008 1
  2. Nội dung chính Xác định mục tiêu hàng năm Lập kế hoạch kinh doanh Phân bổ nguồn lực Thiết kế cơ cấu tổ chức Kiểm soát chiến lưược 1-2008 2
  3. I- Xác định mục tiêu hàng năm Mục tiêu hàng năm: - Là quá trình cụ thể hoá mục tiêu chiến lưược: phân chia mục tiêu tổng quát thành mục tiêu bộ phận - đưược giao cho các bộ phận chức năng và đơn vị trực thuộc - thưường được xác định bằng các chỉ tiêu định lưượng,ư lợi nhuận,thị phần, mức tăng trưưởng 1-2008 3
  4. I- Xác định mục tiêu hàng năm Vai trò của việc thiết lập mục tiêu hàng năm: - Là cơ sở để phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lưược - Là cơ sở để đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các bộ phận - Là công cụ để kiểm soát tiến trình thực hiện chiến lưược 1-2008 4
  5. II- Lập kế hoạch kinh doanh Vị trí của kế hoạch kinh doanh Mục tiêu Kiểm tra Chiến lưược Tổ chức thực hiện 1-2008 5
  6. 1. Kế hoạch kinh doanh là gì ? Kế hoạch kinh doanh xác lập phưương pháp quản lý một hoạt động trong một thời kỳ nhất định trong tưương lai. Lợi ích của kế hoạch kinh doanh: – Cơ sở của tiếng nói chung – Công cụ quản lý tác nghiệp 1-2008 6
  7. 2. Các kế hoạch kinh doanh chủ yếu? Kế hoạch Kế hoạch Nhân sự NC & PT Kế hoạch Marketing Kế hoạch Kế hoạch Sản xuất Tài chính 1-2008 7
  8. III- Phân bổ nguồn lực 1- Nguồn lực và cấp độ phân bổ Nguồn lực cần phân bổ: Nhân sự Công nghệ Tài chính 1-2008 8
  9. III- Phân bổ nguồn lực 1- Nguồn lực và cấp độ phân bổ Các cấp độ phân bổ: + Cấp công ty: cân đối phân bổ các nguồn lực nhưư thế nào giữa các đơn vị, bộ phận chức năng - Các nguồn lực phải đưược phân bổ theo mức độ ưưu tiên tuỳ thuộc vào mục tiêu chiến lưược và mục tiêu hàng năm đã thông qua - Việc phân bổ phải đưược xem xét trong bối cảnh các bộ phận khác nhau hỗ trợ và ảnh hưưởng đến chiến lưược chung nhưư thế nào + Cấp chức năng: mỗi nguồn lực sẽ được bố trí nhưư thế nào trong mỗi chức năng để đảm bảo chiến lưược đưược thực hiện 1-2008 9
  10. III- Phân bổ nguồn lực 2- Đánh giá nguồn lực - Để thực hiện chiến lưược cần có những nguồn lực nào và bao nhiêu - Phân tích nội bộ doanh nghiêp nhằm xác định nguồn lực hiện có và khả năng cung cấp các nguồn lực cần thiết cho việc thực hiện chiến lưược 1-2008 10
  11. III- Phân bổ nguồn lực 3- Điều chỉnh nguồn lực - Xem xét sự phù hợp giữa các nguồn lực sẵn có với chiến lưược đang thực hiện - Đảm bảo huy động đủ các nguồn lực về số lưượng và chất lưượng - Do lãnh đạo các cấp tiến hành: ví dụ: đào tạo nâng cao tay nghề, tuyển nhân viên, huy động thêm vốn 1-2008 11
  12. III- Phân bổ nguồn lực 4- Các phưương thức phân bổ nguồn lực - Theo công thức - Theo đánh giá chủ quan của ban lãnh đạo - Theo nhu cầu của từng bộ phận - Theo sự thoả thuận giữa ban lãnh đạo và bộ phận 1-2008 12
  13. III- Phân bổ nguồn lực 5- Phân bổ nguồn lực tài chính - Là nội dung chủ yếu trong phân bổ các nguồn lực của DN - Phân bổ nguồn lực thông qua ngân sách hoạt động: Ngân sách hoạt động: - Là báo cáo tổng hợp về những nguồn lực được đòi hỏi để đạt đến mục tiêu - Đưược thể hiện theo năm, quí, tháng - Đưược phân thành các cấp khác nhau: toàn công ty đến từng bộ phận, phòng, ban - Dự kiến các loại chi phí, dự kiến các khoản thu, dự kiến ngân quỹ tiền măt, vốn 1-2008 13
  14. IV-Thiết kế cơ cấu tổ chức Khái niệm Xây dựng cơ cấu tổ chức Các kiểu cơ cấu tổ chức Cơ cấu tổ chức và chiến lưược 1-2008 14
  15. IV-Thiết kế cơ cấu tổ chức 1- Khái quát về cơ cấu tổ chức 1.1 Khái niệm: cơ cấu tổ chức là cách thức phân chia và phối hợp các hoạt động của doanh nghiệp 1.2 Đặc tính của cơ cấu tổ chức - Tính chuyên môn hoá: là phương thức và mức độ phân chia công việc trong doanh nghiệp - Tính phối hợp: cách thức hợp tác giữa các bộ phận khác nhau, mối liên hệ giữa các bộ phận này là gì - Tự điều chỉnh (mutual adjustment) - Chỉ đạo trực tiếp (direct supervision) - Chuẩn hoá qui trình (process standardization) - Chuẩn hoá đầu ra (result standardization) - Chuẩn hoá năng lực (competences standardization) 1-2008 15
  16. IV-Thiết kế cơ cấu tổ chức 2- Xây dựng cơ cấu tổ chức Phân chia công việc (division of work) Nhóm các công việc một cách lô gíc và hiệu quả (departmentalization) Xác định các quan hệ quyền lực (hierachy) Xây dựng cơ chế phối hợp (coordination) 1-2008 16
  17. IV-Thiết kế cơ cấu tổ chức 3- Một số kiểu cơ cấu tổ chức Cơ cấu theo chức năng (functional structure): các nhân viên đưược nhóm lại trên cơ sở kiến thức và kinh nghiệm và phương tiện làm việc. Cơ cấu theo bộ phận (divisionalized structure) Cơ cấu kiểu ma trận (Matrix structure) 1-2008 17
  18. 3.1. Cơ cấu theo chức năng BAN GIÁM ĐỐC Tài chính Sản xuất Marketing Hành chính 1-2008 18
  19. 3.1. Cơ cấu theo chức năng BAN GIÁM ĐỐC Tài chính Sản xuất Marketing Hành chính nhà máy A nhà máy B vùng 1 vùng 2 1-2008 19
  20. 3.1. Cơ cấu theo chức năng ⚫Điểm mạnh Tạo sự hợp tác và cộng hưởng trong công việc Chuyên môn hoá cao, nâng cao hiệu quả hoạt động ⚫Điểm yếu tập trung quá nhiều quyền lực vào Ban lãnh đạo không linh hoạt  trách nhiệm của cá nhân đối với kết quả chung của công việc không rõ ràng Khó đánh giá được sự đóng góp của từng bộ phận đến kết quả chung 1-2008 20
  21. 3.2. Cơ cấu theo bộ phận Chủ tịch Phó CT R&D Phó CT Marketing Phó CT Sản xuất Phó CT Tài chính Dược phẩm Thiết bị y tế Mỹ phẩm 1-2008 21
  22. 3.2. Cơ cấu theo bộ phận Chủ tịch Phó CT R&D Phó CT Marketing Phó CT Sản xuất Phó CT Tài chính EU KV Bắc Mỹ ASEAN 1-2008 22
  23. 3.2. Cơ cấu theo bộ phận ⚫Điểm mạnh Cho phép đánh giá vị thế của doanh nghiệp tại mỗi thị trường (trên cơ sở các SBU) : Xây dựng theo đơn vị lợi nhuận (profit center) ✓Đánh giá độc lập về mặt tài chính và trách nhiệm Cán bộ phụ trách đa năng cho phép : ✓Xây dựng chiến lược cho mỗi SBU ⚫Điểm yếu Không tận dụng lợi thế qui mô ✓Mục tiêu tối ưu hoá ở cấp độ các bộ phận Khó chuyên giao năng lực công nghệ ✓Các chuyên gia bị phân tán 1-2008 23
  24. 3.3. Cơ cấu ma trận Chủ tịch Sản xuất Tài chính Marketing Dự án A Dự án B Dự án C Matrix form 1-2008 24
  25. 3.3. Cơ cấu ma trận - Ưu điểm: linh hoạt - Nhưược điểm: khó khăn trong quản lý (một nhân viên có nhiều thủ trưưởng trực tiếp) 1-2008 25
  26. IV-Thiết kế cơ cấu tổ chức 4- Cơ cấu tổ chức và chiến lưược - Tổ chức doanh nghiệp quyết định cách thức doanh nghiệp phối hợp các bộ phận không đồng nhất và có lợi ích khác nhau hưướng tới mục tiêu chung - Cách thức phối hợp quyết định hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp và khả năng thực hiện mục tiêu chiến lựợc - Thay đổi chiến lưược dẫn đến sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức - Cơ cấu tổ chức sẽ tác động đến sự lựa chọn chiến lưược - Không có cơ cấu tổ chức tốt nhất cho môt chiến lưược cụ thể hay một loại công ty cụ thể. 1-2008 26
  27. V-Kiểm soát chiến lưược 1- Sự cần thiết của kiểm soát chiến lưược - Kiểm soát chiến lược là quá trình kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh các mục tiêu chiến lưược - Kiểm soát để đảm bảo thực hiện đưược các mục tiêu chiến lưược đã định - Cho phép các nhà lãnh đạo - Có cái nhìn tức thời về tình hình hiện tại và khả năng thực hiện mục tiêu - Xác định sự sai lệch, chiều hướng và mức độ sai lệch - Xác định nguyên nhân sai lệch - Dự kiến các biện pháp để điều chỉnh hoạt động. 1-2008 27
  28. V-Kiểm soát chiến lưược 1- Sự cần thiết của kiểm soát chiến lưược Yêu cầu đối với công việc kiểm tra và đánh giá chiến lưược - tiến hành phù hợp với các giai đoạn khác của quản trị CL - mỗi giai đoạn phát triển thì mức độ tác động của các yếu tố môi trường khác nhau phải có các chỉ tiêu và và phương pháp kiểm tra thích hợp - Phải đảm bảo tính linh hoạt - Linh hoạt giùp công việc điều chỉnh chiến lưược kip thời, uyển chuyển - Phải kết hợp hai hình thức kiểm tra: định kỳ và bất thưường - định kỳ: kiểm tra theo kế hoạch - Bất thưường: khi có những thay đổi lớn - Phải đảm bảo tính dự phòng - Là cơ sở để xác định mục tiêu, điều chỉnh chiến lưược cho phù hợp với biến động môi trưường và điều kiện kinh doanh ở kỳ sau - Phải tập trung vào nội dung chủ yếu - tập trung nỗ lực kiểm tra những vấn đề quan trọng nhất, tác động mạnh nhât dến CL 1-2008 28
  29. V-Kiểm soát chiến lưược 1- Sự cần thiết của kiểm soát chiến lưược - Dựa vào mục tiêu DN huy Mục tiêu động phương tiện - Kết hợp phương tiện tạo ra kết quả - Kiểm soát kết quả kiểm soát quá trình thực hiện chiến lưược Kết quả Phưương tiện 1-2008 29
  30. V-Kiểm soát chiến lưược 2- Qui trình kiểm soát chiến lưược Thiết lập tiêu chuẩn và chỉ tiêu Xây dựng thưước đo và hệ thống giám sát So sánh thực tế với mục tiêu Đánh giá kết quả và điều chỉnh nếu cần 1-2008 30
  31. IV-Kiểm soát chiến lưược 2- Qui trình kiểm soát chiến lưược 2.1Thiết lập các tiêu chuẩn chỉ tiêu - xây dựng các tiêu chuẩn và chỉ tiêu dựa trên chiến lưược lựa chọn - hai loại tiêu chuẩn chính: - T/chuẩn định tính: không đo lưường đưược bằng số đo vật lý hoặc tiền tệ - T/chuẩn định lưượng: có thể đo lưường, đối chiếu đưược 1-2008 31
  32. V-Kiểm soát chiến lưược 2- Qui trình kiểm soát chiến lưược 2.1Thiết lập các tiêu chuẩn chỉ tiêu Ví dụ: chiến lược chi phí thấp mục tiêu: giảm thiểu giá thành Tiêu chuẩn:Tiết kiệm chi phí Chỉ tiêu: - Tỷ suất phí - Chi phí biến đổi, chi phí cố định - Năng suất lao động - Số lượng sản phẩm sản xuất 1-2008 32
  33. V-Kiểm soát chiến lưược 2- Qui trình kiểm soát chiến lưược 2.2 Xây dựng các thưước đo và hệ thống giám sát - Lựa chọn các thưước đo phù hợp với từng chỉ tiêu - Dễ đo lưường các chỉ tiêu định lưượng đưược ví dụ: số sản Phẩm sản xuất trong một quí, doanh thu đạt đưược trong 6 tháng -khó đo lưường các chỉ tiêu định tính: ví dụ: đánh giá tác động của R&D - Hệ thống giám sát: cung cấp thông tin để đo lưường các chỉ tiêu ví dụ: hệ thống thông tin kế toán, khách hàng, nhân sự 1-2008 33
  34. V-Kiểm soát chiến lưược 2- Qui trình kiểm soát chiến lưược 2.3 So sánh các kết quả thực tế với mục tiêu đã xây dựng - Đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu - Xem xét hoạt động của doanh nghiệp có đi chệch với mục tiêu không và sai lệch đến mức nào - Nếu kết quả> mục tiêu: mục tiêu quá thấp so với năng lực nâng cao mục tiêu kỳ tới - Nếu kết quả < mục tiêu: - mục tiêu ấn định quá cao - môi trường thay đổi - hiệu quả hoạt động của DN thấp hơn năng lực của DN 1-2008 34
  35. V-Kiểm soát chiến lưược 2- Qui trình kiểm soát chiến lưược 2.4. Đánh giá kết quả và thực hiện các điều chỉnh cần thiết - đánh giá mức độ hoàn thành mục tiêu - điều chỉnh hoạt động của doanh nghiệp đi đúng hướng mục tiêu - Nếu do hiệu quả hoạt động thấp không thực hiện được mục tiêu: thay đổi hệ thống đo lường, giám sát, đánh giá kết qủa -Nếu do mục tiêu ấn định không phù hợp với phương tiện: điều chỉnh lại mục tiêu cho phù hợp với năng lực 1-2008 35
  36. V-Kiểm soát chiến lưược 3- Các cấp kiểm soát chiến lưược -Chiến lưược đưược cụ thể hoá bằng các mục tiêu chung, bộ phận, cá nhân các cấp kiểm soát chiến lược phải phù hợp với các cấp mục tiêu 1-2008 36
  37. V-Kiểm soát chiến lưược 3- Các cấp kiểm soát chiến lưược 3.1 cấp cá nhân Chủ yếu kiểm soát thông qua hệ thống các chỉ tiêu định lượng phù hợp với công việc từng cá nhân đánh giá kết quả của từng nhân viên 3.2 cấp chức năng hay SBU Hệ thống chỉ tiêu phải đo lường được kết quả của cấo chức năng hay SBU Các mục tiêu ở mỗi cấp độ không được ảnh hưởng đến nhau 3.3 cấp doanh nghiệp Hệ thống chỉ tiêu liên quan đến thước đo kết quả tổng thể: DT, LN, CF 1-2008 37