Tăng cường năng lực quản lý điều dưỡng - Bùi Quốc Vương

Nội dung text: Tăng cường năng lực quản lý điều dưỡng - Bùi Quốc Vương

1. BỘ Y TẾ CỤC QUẢN LÝ KHÁM, CHỮA BỆNH TÀI LIỆU ĐÀO TẠO TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ ĐIỀU DƯỠNG HÀ NỘI, THÁNG 7 NĂM 2012
2. BỘ Y TẾ TÀI LIỆU ĐÀO TẠO TĂNG CƯỜNG NĂNG LỰC QUẢN LÝ ĐIỀU DƯỠNG HÀ NỘI, THÁNG 7 NĂM 2012 1
3. CHỦ BIÊN PGS.TS Lương Ngọc Khuê ThS. Phạm Đức Mục THAM GIA BIÊN SOẠN ThS. Phạm Đức Mục TS. Trần Quang Huy TS. Phí Nguyệt Thanh ThS. Phạm Thị Hà ThS. Đào Thành ThS. Thái Thị Kim Nga ThS. Phạm Thu Hà ĐDCKI. Phan Cảnh Chương THƯ KÝ BIÊN SOẠN ThS. Bùi Quốc Vương 2
4. LỜI NÓI ĐẦU Điều dưỡng trưởng trong hệ thống khám chữa bệnh bao gồm: Điều dưỡng trưởng Sở Y tế, Điều duỡng trưởng bệnh viện, Điều dưỡng trưởng khối và các Điều dưỡng trưởng khoa. Hiện nay cả nước ước tính có 15000 điều dưỡng trưởng. Điều tra của Cục Quản lý khám chữa bệnh và Hội Điều dưỡng Việt Nam cho thấy có tới gần 40% các điều dưỡng trưởng đương nhiệm được lựa chọn từ các điều dưỡng viên giỏi về chuyên môn nhưng chưa được đào tạo về quản lý điều dưỡng. Một số trưởng phòng Điều dưỡng và Điều dưỡng trưởng khoa đã được học các lớp quản lý điều dưỡng trước đây nhưng nay cơ chế quản lý bệnh viện và các quy định trong Quy chế bệnh viện đã có nhiều thay đổi nên đa số điều dưỡng trưởng chưa cập nhật kiến thức và kỹ năng. Để triển khai thực hiện Thông tư số 07/2011/TT-BYT về công tác điều dưỡng trong chăm sóc người bệnh có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu đổi mới và hội nhập trong lĩnh vực điều dưỡng hiện nay, một trong những giải pháp thiết yếu là đào tạo chuẩn hoá trình độ Điều dưỡng trưởng bệnh viện và Điều dưỡng trưởng khoa. Vì vậy, BYT đã ban hành Tài liệu Quản lý điều dưỡng, tại văn bản số 6520/BYT-K2ĐT ngày 27 tháng 9 năm 2012, đây là Tài liệu đào tạo cơ bản cho tất cả các điều dưỡng trưởng khoa và bệnh viện. Trên cơ sở Tài liệu quản lý điều dưỡng cơ bản do Bộ Y tế ban hành, học tập kinh nghiệm đào tạo điều dưỡng trưởng của các nước và để cập nhật các kiến thức và các kỹ năng cho điều dưỡng trưởng, trong khuôn khổ Dự án hợp tác giữa Bộ Y tế (Cục Quản lý khám, chữa bệnh) và JICA về phát triển nguồn nhân lực khám chữa bệnh, Bộ Y tế ban hành Tài liệu đào tạo tăng cường năng lực quản lý điều dưỡng. Tài liệu có sự tham gia của Hội Điều dưỡng Việt Nam. Mục tiêu khóa học nhằm chuẩn bị cho người điều dưỡng trưởng có năng lực tham gia xây dựng chính sách, điều hành chăm sóc người bệnh, tham gia nghiên cứu và giảng dạy cho điều dưỡng có hiệu quả. Học viên sau khi hoàn thành khoá học này có thể trở thành giảng viên dạy học môn quản lý điều dưỡng. BỘ TRƯỞNG BỘ Y TẾ PGS.TS NGUYỄN THỊ KIM TIẾN 3
5. MỤC LỤC Bài 1: Các phong cách Lãnh đạo và quản lý 6 Bài 2: Những phẩm chất Lãnh đạo hiệu quả 21 Bài 3: Quản lý dựa vào kết quả 32 Bài 4: Kỹ năng giải quyết vấn đề 62 Bài 5: Phân tích hiện trạng và kỹ năng lập kế hoạch công tác điều dưỡng 71 Bài 6: Kỹ năng giám sát 82 Bài 7: Quản lý nhân lực 102 Bài 8: Quản lý thiết bị - y dụng cụ - vật tư y tế tiêu hao 116 Bài 9: Kế hoạch tăng cường công tác điều dưỡng, hộ sinh 124 Bài 10: Nội dung cơ bản và các giải pháp thực hiện Thông tư 07/2011/TT-BYT: 142 hướng dẫn công tác điều dưỡng về chăm sóc người bệnh trong bệnh viện Bài 11: Các phương pháp đánh giá chất lượng chăm sóc 174 Bài 12: An toàn người bệnh: hiện trạng và giải pháp 153 Bài 13: Quản lý đào tạo liên tục và vai trò điều dưỡng trưởng 169 Bài 14: Đặc điểm học tập của người lớn 179 Bài 15: Các kỹ thuật dạy – học tích cực 186 Bài 16: Lượng giá – đánh giá học tập 206 Bài 17: Đại cương về giao tiếp và giới thiệu các văn bản quy định về 218 Y đức Bài 18: Nghệ thuật gây thiện cảm trong giao tiếp 231 Bài 19: Vai trò nghiên cứu khoa học và thực hành dựa vào bằng chứng 238 Bài 20: Xây dựng đề cương và viết báo cáo nghiên cứu khoa học 249 4
6. DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT BYT Bộ Y tế BV Bệnh viện BN Bệnh nhân BVSK Bảo vệ sức khỏe CBYT Cán bộ y tế CSNB Chăm sóc người bệnh CSSK Chăm sóc sức khỏe CSYT Cơ sở y tế ĐDV Điều dưỡng viên ĐDT Điều dưỡng trưởng ĐDTK Điều dưỡng trưởng khoa KBCB Khám bệnh chữa bệnh NCKH Nghiên cứu khoa học NLYT Nhân lực y tế NN Nhà nước NVYT Nhân viên y tế NXB Nhà xuất bản QLDVKQ Quản lý dựa vào kết quả TTB Trang thiết bị VTYT Vật tư y tế 5
7. BÀI 1 CÁC PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO VÀ QUẢN LÝ MỤC TIÊU Sau khi học xong bài này, học viên có khả năng: 1. Phân biệt được sự giống nhau và khác nhau giữa quản lý và lãnh đạo 2. Phân tích được đặc điểm của 6 phong cách lãnh đạo 3. Liên hệ phong cách lãnh đạo của bản thân hiện nay và nhận ra những vấn đề hạn chế cần đổi mới NỘI DUNG I. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN LÝ VÀ LÃNH ĐẠO 1. Khái niệm về quản lý và quản lý hiệu quả Quản lý và lãnh đạo (Leadership and Management) là hai thuật ngữ được sử dụng trong việc quản lý con người và xã hội. Cả hai thuật ngữ đều có nghĩa là điều khiển và tác động đến con người, đến môi trường nhưng khác nhau về mức độ và phương pháp tiến hành. Cho tới nay, có hàng nghìn định nghĩa khác nhau về quản lý, dưới đây là một số định nghĩa về quản lý được nhiều người sử dụng: - Quản lý là sử dụng có hiệu quả các nguồn lực (con người, phương tiện, tiền bạc và thời gian) - Quản lý là sự tác động của đối tượng quản lý lên khách thể quản lý nhằm đạt được mục tiêu đặt ra trong điều kiện biến động của môi trường. - Theo định nghĩa cổ điển, quản lý là người làm cho mọi công việc được thực hiện bởi những người khác. Định nghĩa này được hiểu người quản lý là người ủy quyền chứ không phải người thực hiện công việc. Trong giai đoạn hiện nay, chúng ta cần có nhận thức mới hơn về người quản lý thông thường và người quản lý hiệu quả. Micheal E. Gerber chủ tịch tập đoàn E-Myth Worldwide đưa ra tiêu chí đánh giá một người quản lý hiệu quả có các đặc trưng sau: a) Cải tiến, đổi mới và phát triển tổ chức liên tục: làm cho tổ chức trở thành một hệ thống hoạt động hiệu quả và trở thành đơn vị đứng đầu trong lĩnh vực mà mình hoạt động. 6
8. b) Nhận thức rõ sự khác biệt giữa xây dựng một tổ chức hoạt động hiệu quả chứ không phải chỉ có bản thân nhà quản lý làm việc hiệu quả, từ đó sẽ đề cao trách nhiệm xây dựng hệ thống và tuyệt đối hóa vai trò cá nhân trong tổ chức. c) Điều hòa lợi ích của bản thân với lợi ích của tổ chức và lợi ích của nhân viên. Việc sắp xếp thứ tự ưu tiên của các lợi ích trên của các nhà quản lý tạo nên sự khác biệt giữa các nhà quản lý khi phải đương đầu giải quyết các công việc có liên quan đến lợi ích. d) Bí quyết thành công của người quản lý hiệu quả là ở sức thuyết phục nhân viên. Nhà quản lý phải biết sử dụng con người để tạo ra giá trị sức lao động ngày càng cao, tạo môi trường để mỗi nhân viên đều có cơ hội phát triển. 2. Khái niệm lãnh đạo và lãnh đạo hiệu quả Theo Warren Bannis tác giả cuốn sách nổi tiếng “Những người lãnh đạo - Leaders”, có tới hơn 850 định nghĩa khác nhau về lãnh đạo và đã có nhiều công trình nghiên cứu đánh giá về lãnh đạo nhưng vẫn chưa đi tới một sự thống nhất lãnh đạo là gì?. Theo Jones và Jeoge: “lãnh đạo là quá trình một người tạo ảnh hưởng tới những người khác, thúc đẩy, khuyến khích và chỉ đạo các hoạt động để nhóm hoặc tổ chức đạt được mục tiêu đề ra”. Theo Ken Blanhchardt chìa khóa để lãnh đạo thành công ngày nay là ảnh hưởng của người lãnh đạo tới những người khác, chứ không phải quyền lực từ cái ghế. Nếu bạn muốn lãnh đạo người khác, bạn không thể chỉ sử dụng quyền lực từ cái ghế của mình. Lãnh đạo là quá trình dẫn dắt, định hướng dài hạn cho chuỗi các tác động có mục tiêu rộng hơn, xa hơn và khái quát hơn. Theo Rost: Lãnh đạo và quản lý đều do chủ thể tiến hành, nhưng quản lý là nói về quyền hạn và ngược lại lãnh đạo nói về tầm ảnh hưởng hay sự cảm hóa. Khác biệt lớn nhất giữa lãnh đạo và quản lý nằm ở biện pháp thúc đẩy nhân viên. Người lãnh đạo có những đặc tính khác với người quản lý: trong khi người quản lý sử dụng quyền lực để yêu cầu nhân viên thực thi đúng các chính sách, các quy định hiện hành thì người lãnh đạo tìm cách cải tiến các chính sách hiện hành và tìm hướng đi mới, chính sách mới hiệu quả và phù hợp hơn các chính sách và quy định hiện hành. Người quản lý là người duy trì và bảo đảm cho các chính sách được thực hiện đúng theo quy định cho dù môi trường làm việc đã thay đổi. Ngược lại người lãnh đạo là người vận động, người khởi xướng, người ủng hộ mạnh mẽ cho sự đổi mới các chính sách khi nó không còn phù hợp với thực tế. Peter Druker cha đẻ của kinh doanh hiện đại phân biệt sự khác nhau cơ bản giữa 7
9. quản lý và lãnh đạo là “ Quản lý là làm đúng cách còn lãnh đạo là làm đúng việc – Management is doing things right - Leadership is doing the right things”. Cả lãnh đạo và quản lý đều giống nhau ở chỗ tác động vào con người nhưng sự khác biệt lớn nhất giữa lãnh đạo và quản lý nằm ở cách thức họ tác động vào những người dưới quyền và điều đó tạo nên sự khác biệt giữa lãnh đạo và quản lý. II. MỘT SỐ NHẬN THỨC MƠ HỒ VỀ QUẢN LÝ VÀ LÃNH ĐẠO Sự mơ hồ, lầm tưởng về quản lý và lãnh đạo sẽ dễ dẫn đến thiếu sự nhất quán về chuẩn mực trong việc lựa chọn, đánh giá cũng như không định rõ được hướng phát triển từ vị trí hiện tại. Dưới đây là một số mơ hồ cần khắc phục: - Lãnh đạo là một khả năng hiếm có, chỉ có ở một số ít người và do bẩm sinh, thiên định. Bạn có được chọn làm lãnh đạo hay không là do số mệnh cho dù bạn có ước muốn khao khát cháy bỏng nhưng nếu bạn không có “số” để làm quản lý và lãnh đạo thì cũng đành chịu. Nhiều người cho rằng những người lãnh đạo được sinh ra chứ không phải do học tập, điều này chỉ đúng một phần. Hầu hết mọi người đều có khả năng để trở thành những người lãnh đạo giỏi nếu người đó có một quá trình học tập, rèn luyện, học hỏi các kỹ năng lãnh đạo. Yếu tố chính để mọi người có thể trở thành một người lãnh đạo giỏi là có mục tiêu, tầm nhìn và sứ mệnh rõ ràng, quan tâm tới mọi người khác và có khả năng chỉ đường cho những người khác. Trong vai trò là lãnh đạo, những kỹ năng về con người rất quan trọng – quan trọng hơn cả những kỹ năng kỹ thuật. Những người lãnh đạo giỏi giúp mọi người trở nên tốt hơn. Một người lãnh đạo giỏi luôn tạo ra một môi trường làm việc hấp dẫn, thúc đẩy nhân viên. Nhiều kết quả nghiên cứu cho thấy lý thuyết về khả năng lãnh đạo bẩm sinh không có cơ sở, nhưng điều đó cũng không có nghĩa rằng sự thành công của các nhà lãnh đạo là không có sự tác động từ các yếu tố bẩm sinh. Đối lập với Thuyết bẩm sinh, có quan niệm cho rằng người ta trở thành lãnh đạo hay không là do thời thế, thời thế tạo anh hùng, hay nói một cách khác là hoàn cảnh có thể thúc đẩy khiến một người bình thường trở thành người lãnh đạo. Bởi vậy, việc xem xét sự tác động của các yếu tố bẩm sinh đối với lãnh đạo cần được đặt trong mối liên hệ với các yếu tố khác . - Những người lãnh đạo phải là người hoàn hảo. nhiều người cho rằng nhà lãnh đạo phải là người hoàn hảo nhưng nếu quan sát kỹ cho thấy hầu hết họ không phải vậy. Nhiều nhà lãnh đạo nổi tiếng trên thế giới cũng có những khiếm khuyết và dặc tính khác thường. - Người có chức vụ và vị trí cao nhất mới là người lãnh đạo: người lãnh đạo thực sự không dựa trên ví trí hoặc thứ hạng mà là khả năng tác động và thu hút người khác đi theo, năng lực của cá nhân và hiệu quả công việc. 8
10. - Lãnh đạo hiệu quả dựa trên việc kiểm soát, ép buộc: người lãnh đạo là người luôn hướng về tương lai chứ không phải về quá khứ. Những người lãnh đạo giỏi luôn được mọi người đi theo. Mọi người sẽ đi theo bởi họ có chung tầm nhìn, mục tiêu với người lãnh đạo. - Những người lãnh đạo giỏi được học nhiều hơn những người khác: có bằng cấp có nghĩa là bạn được đào tạo cơ bản nhưng không có nghĩa bạn là một lãnh đạo giỏi. Trải nghiệm mới chính là người thầy dạy tốt nhất. III. TRÁCH NHIỆM CỦA ĐIỀU DƯỠNG TRƯỞNG Điều dưỡng trưởng là một chức vụ quản lý có vai trò rất quan trọng trong việc nâng cao chất lượng chăm sóc người bệnh, phát triển năng lực nhân viên và bảo đảm cho các nguồn lực của cơ sở y tế được sử dụng hiệu quả. Vì vậy, người ta nhận xét Điều dưỡng trưởng chẳng khác gì “Mama tổng quản”. Những trách nhiệm cơ bản của người Điều dưỡng trưởng bao gồm: 1. Trách nhiệm đối với người bệnh Điều dưỡng trưởng là người chịu trách nhiệm tổ chức công tác chăm sóc người bệnh, vì vậy, chất lượng chăm sóc, chất lượng phục vụ và sự hài lòng của người bệnh phụ thuộc rất nhiều vào năng lực tổ chức và hiệu quả điều hành chăm sóc của điều dưỡng trưởng. Trách nhiệm cơ bản của Điều dưỡng trưởng với người bệnh bao gồm nhiều mặt và được đánh giá thông qua trả lời các câu hỏi dưới đây: - Người bệnh có được chăm sóc an toàn? - Các quy trình kỹ thuật có được tuân thủ không? - Chất lượng chăm sóc, điều trị có khác nhau giữa các cán bộ y tế? - Các phương pháp chăm sóc và điều trị có dựa vào bằng chứng? - Người bệnh có phải chờ đợi lâu không? - Người bệnh có được tôn trọng và đối xử thân thiện không? - Người bệnh có hài lòng với chất lượng chăm sóc, phục vụ? 2. Trách nhiệm đối với nhân viên - Giáo dục và xây dựng môi trường làm việc có đạo đức và ứng xử chuyên nghiệp cho mỗi nhân viên dưới quyền - Phân công công việc phù hợp với khả năng của từng cá nhân: một công việc quá dễ sẽ dẫn đến cảm giác nhàm chán và thái độ xem nhẹ công việc. Trái lại, một công việc quá khó vượt khả năng lại làm cho nhân viên mất tự tin và không vui với công việc. Một công việc lý tưởng sẽ thử thách cá nhân và mang lại cho cá nhân cảm giác hưng phấn khi đạt được thành công trong công việc. 9
11. - Đào tạo và tạo điều kiện cho mỗi nhân viên được học tập nâng cao trình độ chuyên môn và kỹ năng tay nghề thành thạo - Đánh giá việc hoàn thành nhiệm vụ và cách thực hiện công việc của từng cá nhân. Đây là một trong những nhiệm vụ quan trọng của Điều dưỡng trưởng. - Bảo vệ mỗi cá nhân trong tổ chức trước người khác, thậm trí trước chính bản thân họ. Hạn chế các lời nói làm tổn thương đến danh dự của nhân viên, bảo vệ các cá nhân trong nhóm trước những chỉ trích từ bên ngoài. 3. Trách nhiệm đối với tổ chức Điều dưỡng trưởng là người quản lý, vì vậy để công việc quản lý hiệu quả cần phải có các kỹ năng quản lý cơ bản như: 1. Kỹ năng lập kế hoạch 2. Kỹ năng tổ chức công việc 3. Kỹ năng kiểm tra, giám sát 4. Kỹ năng đánh giá 5. Kỹ năng giải quyết vấn đề 6. Kỹ năng ra quyết định 7. Kỹ năng Văn bản 8. Kỹ năng quản lý chuyên môn 9. Kỹ năng phỏng vấn 10. Kỹ năng giảng dạy 11. Kỹ năng giao tiếp 12. Kỹ năng tuyển dụng 13. Kỹ năng thuyết phục 14. Kỹ năng làm việc nhóm 15. Kỹ năng quản lý thời gian 16. Kỹ năng động viên nhân viên 17. Kỹ năng điều khiển cuộc họp 18. Kỹ năng giải quyết xung đột 19. Kỹ năng giao việc, uỷ quyền 20. Kỹ năng giải quyết tình huống 10
12. Đã là người quản lý cho dù ở cấp nào, trong đó có cả Điều dưỡng trưởng với vai trò là người quản lý ở các cấp đều phải làm tất cả những công việc trên. Tuy nhiên các Điều dưỡng trưởng ở cấp càng cao thì càng phải chú trọng vào việc tác động xây dựng chính sách, lập kế hoạch hoạt động, kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện. Để hoàn thành nhiệm vụ nặng nề và luôn có áp lực phải đổi mới đòi hỏi Điều dưỡng trưởng phải có năng lực về lãnh đạo, quản lý và kỹ năng chuyên môn thì mới hoàn thành tốt được nhiệm vụ được giao. IV. CÁC PHONG CÁCH QUẢN LÝ VÀ LÃNH ĐẠO 1. Lãnh đạo lấy con người là trung tâm. Vào những năm 1940s, các nhà nghiên cứu đại học Michigan và OhiO đã tiến hành một loạt các cuộc điều tra trong các tổ chức. Mục đích của các cuộc điều tra này nhằm phân loại các hành vi của các nhà quản lý và lãnh đạo tác động đến hiệu quả thực hiện của nhân viên dưới quyền. Phong cách lãnh đạo chú trọng tới con người có đặc trưng nổi bật là đối xử với cấp dưới dựa trên sự tôn trọng cá nhân và phẩm giá, giảm đến mức tối thiểu việc sử dụng quyền lực để ép buộc nhân viên dưới quyền. Những hành vi điển hình của nhà lãnh đạo lấy con người làm trung tâm là: - Tạo môi trường làm việc thân thiện - Thúc đẩy động cơ làm việc - Thúc đẩy ý thức làm việc theo nhóm - Quan tâm đến lợi ích của mọi nhân viên - Giúp đỡ nhân viên giải quyết những vấn đề riêng tư của họ. - Đối xử với nhân viên một cách thân thiện và gần gũi . - Khen thưởng kịp thời những nhân viên hoàn thành tốt công việc . Phong cách lãnh đạo này được nhân viên hoan nghênh và đem lại sự hài lòng cao cho nhân viên, tạo sự hợp tác chặt chẽ hơn giữa các nhà lãnh đạo và nhân viên, làm tăng động lực thúc đẩy nhân viên và làm giảm tỉ lệ phàn nàn, bỏ việc. 2. Phong cách lãnh đạo lấy sản phẩm làm trung tâm Phong cách lãnh đạo này dựa trên cơ sở những giả thuyết X. Những hành vi điển hình của nhà lãnh đạo lấy sản phẩm/công việc làm trung tâm, bao gồm: - Thiết lập các tiêu chuẩn công việc - Phân công nhân viên đảm nhiệm từng công việc cụ thể 11
13. - Cung cấp phương tiện theo yêu cầu của công việc - Đưa ra quy trình công việc - Kiểm tra, giám sát kết quả thực hiện Dựa trên kết quả điều tra các nhà Nghiên cứu Michigan kết luận: Phong cách lãnh đạo lấy nhân viên làm trung tâm tạo ra hiệu quả cao hơn phong cách lãnh đạo lấy công việc làm trung tâm. Trong khi đó, các nhà nghiên cứu của OhiO cho rằng những nhà lãnh đạo thành công thường đã áp dụng cả hai phong cách lãnh đạo trên ở mức cao. 3. Phong cách lãnh đạo dựa vào hoàn cảnh Fiedler cho rằng hiệu quả của phong cách lãnh đạo dựa vào hoàn cảnh được xác định dựa trên ba yếu tố: Mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên: đây là yếu tố quan trọng nhất, quyết định tính hiệu quả của nhà lãnh đạo. Một nhà lãnh đạo có mối quan hệ tốt với nhân viên và có năng lực chuyên môn có thể không phải phụ thuộc nhiều vào quyền lực trong khi thực thi vai trò lãnh đạo. Ngược lại, nếu nhà lãnh đạo không được nhân viên chấp nhận thì phải dựa vào quyền lực của tổ chức để yêu cầu mọi người làm việc. Như vậy, nếu mối quan hệ với nhân viên tốt thì sẽ dễ dàng cho nhà lãnh đạo trong việc chỉ huy và tổ chức cấp dưới thực hiện công việc. Nếu mối quan hệ này xấu thì nhà lãnh đạo sẽ gặp nhiều khó khăn trong công việc lãnh đạo của mình. Đặc điểm và tiêu chuẩn của công việc: công việc đơn giản hay phức tạp, yêu cầu về chuẩn mực công việc cao hay thấp, công việc thường quy hay đòi hỏi tính sáng tạo. Khi các công việc rõ ràng và đơn giản nhân viên dường như không cần đến những chỉ dẫn, nếu áp dụng phong cách chỉ đạo trực tiếp có thể nâng cao kết quả bằng cách ngăn ngừa những sai sót, nhưng nó cũng có thể làm giảm sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Trái lại, khi các công việc thuộc loại phức tạp và không rõ ràng thì phong cách chỉ đạo trực tiếp thích hợp hơn so với phong cách lãnh đạo hỗ trợ . Trong những trường hợp này, nhân viên dưới quyền mong muốn người lãnh đạo xác định cách thức để đạt tới mục tiêu công việc. Quyền hạn của nhà quản lý và lãnh đạo: là quyền hạn do vị trí hay do chức vụ mà tổ chức giao quyền cho người quản lý và lãnh đạo, căn cứ vào đó để đưa ra các mệnh lệnh, các quyết định phù hợp. 4. Phong cách lãnh đạo độc đoán Những nhà lãnh đạo độc đoán thường nói với nhân viên rằng họ phải làm gì, làm như thế nào và khi nào thì phải hoàn thành. Dưới đây là những đặc điểm cơ bản của người lãnh đạo độc đoán: 12
14. - Giao tiếp với nhân viên: thông thường người lãnh đạo nói và nhân viên lắng nghe. Cách giao tiếp của nhà quản lý ngắn gọn, nhân viên biết chính xác họ phải làm gì. Khi muốn nhận thông tin phản hồi từ nhân viên, họ thường chỉ đặt một câu hỏi “ anh đã hiểu cần phải làm gì chưa? ”. - Thiết lập mục tiêu: Nhà quản lý thường thiết lập các mục tiêu ngắn hạn với nhân viên, chẳng hạn “Mục tiêu của anh trong tháng này là hoàn chỉnh hồ sơ bệnh án”. Khi mục tiêu đã được xác định rõ ràng và thời gian cũng được ấn định, thì người nhân viên biết rõ nhà quản lý mong chờ ở anh ta điều gì. Các mục tiêu và thời hạn thường là động lực thúc đẩy nhân viên. - Cách thức ra quyết định: người lãnh đạo có phong cách độc đoán thường nói với nhân viên dưới quyền “Bây giờ tôi muốn anh dừng ngay những việc đang làm và giúp chuẩn bị một phòng họp để chiều nay tiếp khách”. Khi nảy sinh vấn đề cần giải quyết, nhà lãnh đạo tự mình đưa ra quyết định và hướng dẫn cụ thể về cách làm thế nào để cải tiến công việc tốt hơn. - Giám sát sự thực hiện và cung cấp thông tin phản hồi: thiết lập các khâu kiểm soát nhất định để điều khiển quá trình thực hiện công việc. Cách đưa mệnh lệnh của họ thường là: “Hãy quay trở lại gặp tôi vào lúc 11 giờ trưa và báo cáo tóm tắt những công việc mà anh đã làm xong”. - Khen thưởng và ghi nhận công việc: người lãnh đạo cảm thấy hài lòng khi nhân viên dưới quyền làm đúng theo sự hướng dẫn của mình. Họ thường nói “Công việc rất tuyệt vời, anh đã làm chính xác những gì mà tôi đã nói với anh”, đó là câu nói thể hiện thái độ hài lòng của người quản lý đối với nhân viên. Phong cách lãnh đạo độc đoán thích hợp khi có một mệnh lệnh từ cấp trên, mô tả những gì cần phải làm và phải làm như thế nào. Khi đó, nhà quản lý là người chỉ huy thực hiện nhiệm vụ, làm đúng những gì được yêu cầu. Phong cách quản lý này cũng thích hợp trong trường hợp các nhân viên còn hạn chế về kinh nghiệm hoặc thiếu những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc. Nhà quản lý theo phong cách này đưa ra các bước đi và hành động, kiểm soát những khâu quan trọng để các nhân viên có thể dễ dàng hoàn thành nhiệm vụ. Tuy nhiên, thời đại ngày nay là thời đại của nền văn minh và dân chủ, phong cách lãnh đạo độc đoán càng ngày càng trở nên không phù hợp vì nó kìm hãm sức sáng tạo của nhân viên và của tập thể, nhân viên sẽ có xu hướng chống đối lại và vì vậy hoặc là nhân viên sẽ xin làm việc ở nơi khác có môi trường dân chủ và thoải mái hơn hoặc là người lãnh đạo phải từ bỏ vị trí hay tự thay đổi phong cách lãnh đạo của mình theo hướng dân chủ thì mới duy trì được vai trò lãnh đạo. 5. Phong cách lãnh đạo dân chủ 13
15. - Cách thức giao tiếp: Giao tiếp hai chiều là quy tắc của các nhà lãnh đạo dân chủ. “Họ đi xung quanh bàn và tạo cho mọi người có cơ hội trao đổi ý kiến của mình”. Nhà quản lý sẽ dành rất nhiều thời gian để đặt câu hỏi và lắng nghe. Họ cùng hội thoại với nhân viên và chia sẻ các ý kiến của mình trong quá trình thảo luận. Những nhà lãnh đạo theo phong cách dân chủ thường tận dụng thời gian để thảo luận các vấn đề quan trọng của tổ chức đối với nhân viên. Người lãnh đạo đóng vai trò như là một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận đi đúng hướng và tất cả mọi nhân viên đều có cơ hội góp ý kiến. - Thiết lập mục tiêu: người quản lý thường nói “ Hoa, bạn nghĩ mục tiêu chuyên môn của chúng ta nên thiết lập cho quý tới là gì?”. Nhà lãnh đạo biết kết hợp những kiến thức, ý tưởng của từng nhân viên để đưa ra mục tiêu cho tổ chức. - Ra quyết định: người lãnh đạo thường đưa ra đầu bài “Chúng ta đang gặp vấn đề khó khăn về việc thực hiện tiêm an toàn, bạn nghĩ chúng ta nên làm như thế nào?”. Quyết định chỉ được đưa ra sau khi có sự cộng tác và phối hợp của nhân viên. Cả người lãnh đạo và nhân viên đều đóng vai trò chủ động, tích cực trong việc xác định vấn đề, đánh giá sự lựa chọn và ra quyết định. - Kiểm soát việc thực hiện và cung cấp thông tin: Người lãnh đạo và nhân viên cùng kiểm soát quá trình thực hiện và thảo luận xem cần phải tiến hành những hành động nào khác. Công việc sẽ đạt được kết quả tốt nhất khi cả hai bên cùng cởi mở và có những điều chỉnh khi thấy cần thiết. - Khen thưởng và ghi nhận công lao: Người lãnh đạo thường nói “ Hoa, chị đã có một giải pháp rất tốt cho công việc”. Người lãnh đạo ghi nhận những thành quả đóng góp của các nhân viên trong cuộc thảo luận, xây dựng ý tưởng cùng với người khác và gợi mở ra những ý tưởng mới. Phong cách lãnh đạo dân chủ đặc biệt thích hợp khi cần câu trả lời cho các vấn đề như: “Mục tiêu của chúng ta là gì?”; “Tiêu chuẩn chất lượng chúng ta cần là gì?”; “Tiến trình thực hiện công việc nên tiến hành như thế nào?”; “Ai nên làm công việc này”, v,v. Phong cách lãnh đạo dân chủ có hiệu quả vì nó khuyến khích mỗi nhân viên bộc lộ chính kiến riêng và tự tin nói ra quan điểm riêng của mình. Phong cách lãnh đạo dân chủ là xu hướng tất yếu của thời đại văn minh. 6. Phong cách lãnh đạo ủy quyền Những nhà lãnh đạo sử dụng phong cách này thường giải thích hoặc đưa ra những cam kết về các công việc cần được thực hiện và khi nào phải hoàn thành công việc đó. Còn cách thức làm việc thì toàn quyền do người nhân viên quyết định. 14
16. - Cách thức giao tiếp: Đối với những công việc cần thực hiện, các giao tiếp có thể chỉ là một chiều: “Tôi muốn anh sẽ phát biểu 15 phút về công tác chăm sóc người bệnh trong buổi họp ngày thứ Ba tới”. Trong nhiều trường hợp khác lại là hai chiều: “ Tôi muốn trao đổi với anh về bài “Quy trình xử lý dụng cụ y tế” anh mới gửi cho tôi”. Giao tiếp để xem xét lại những gì đã được thực hiện và chia sẻ thông tin để hoàn thiện công việc. - Thiết lập mục tiêu: mục tiêu có thể được người lãnh đạo thiết lập ngay hoặc có thể đưa ra sau khi đã thảo luận với nhân viên. Thất bại trong sự giao phó công việc có thể do nhân viên không hiểu ý kiến của người lãnh đạo hoặc không tự tin vào chính sự giao phó đó. - Ra quyết định: người quản lý thường nói “Thanh, công việc đó thực hiện thế nào là quyết định của bạn”. Quyết định thực hiện nhiệm vụ được ủy quyền cho cấp dưới và cấp dưới có quyền chọn lựa những phương cách thích hợp để đạt được kết quả mong đợi. Người lãnh đạo phải tiếp tục duy trì sự ủy quyền khi nhân viên không muốn tự mình nhận lấy trách nhiêm ra quyết định và tìm cách “trả lại” quyền ra quyết định cho người lãnh đạo. - Kiểm soát quá trình thực hiện và cung cấp thông tin: người lãnh đạo kiểu ủy quyền thường nói “Tôi muốn trong vòng một tuần, anh phải hoàn thành đề cương của đề án cải tiến mô hình chăm sóc người bệnh”. Người lãnh đạo ủy quyền thường quyết định cách thức kiểm soát công việc. Số lần kiểm soát phụ thuộc vào tính chất ưu tiên của nhiệm vụ và người thực hiện. Cung cấp thông tin phản hồi là trách nhiệm của nhân viên. - Khen thưởng và ghi nhận kết quả: người lãnh đạo khen thưởng và ghi nhận những ai chứng minh được khả năng làm việc một cách độc lập. Người lãnh đạo theo phong cách này thương nói “ Hương, bạn đã vượt qua rất nhiều khó khăn để hoàn thành công việc, bạn đã tìm ra được cách giải quyết công việc rất tốt. Thật tuyệt vời”! Phong cách lãnh đạo ủy quyền thích hợp nhất khi nhân viên là người hiểu biết, có kỹ năng và động lực để hoàn thành công việc. Những nhân viên có kinh nghiệm sẽ không cần một người lãnh đạo chỉ dẫn họ phải làm như thế nào, họ muốn tự lựa chọn cách thức thực hiện công việc. Phong cách này cũng tạo cho các nhà quản lý có nhiều thời gian để dành cho việc thực hiện các nhiệm vụ khác như xây dựng các tiêu chuẩn, suy nghĩ chiến lược và xây dựng kế hoạch. V. KẾT LUẬN Lãnh đạo là quá trình tạo ra những đổi mới để đạt được kết quả tốt hơn so với ban đầu và quản lý là bố trí các nguồn lực để thực hiện các công việc đã đề ra có hiệu quả nhất. 15
17. Không có một phong cách lãnh đạo và quản lý nào duy nhất đúng. Mỗi phong cách quản lý và lãnh đạo có thể thành công trong mỗi hoàn cảnh và tổ chức nhất định. Việc áp dụng phong cách quản lý và lãnh đạo cần căn cứ vào việc xác định đặc điểm nhân viên, tính chất công việc, đặc điểm môi trường, vị trí của người lãnh đạo trong mỗi tổ chức. Trong mọi tổ chức, nguồn nhân lực là tài sản quan trọng và quý giá nhất, vì vậy, người lãnh đạo cần đặt trọng tâm vào việc phát triển nhân viên, phát huy tính sáng tạo, chủ động của nhân viên và tạo điều kiện tốt nhất để nhân viên phát huy cao nhất năng lực và sự nhiệt tình của họ. Xu hướng chuyển dịch từ quản lý nhiều lãnh đạo ít sang xu hướng lãnh đạo và xu hướng lãnh đạo dân chủ sẽ chiếm ưu thế so với lãnh đạo độc đoán là tất yếu. Người quản lý và lãnh đạo thế kỷ XXI cần phải là người có tầm nhìn, có tư duy chiến lược và trong hoạt động điều hành phải là huấn luyện viên thay cho ông chủ. Điều dưỡng trưởng cần xác định rõ vị trí quan trọng của mình trong việc lãnh đạo điều dưỡng viên khẳng định vai trò và thiên chức nghề nghiệp là chăm sóc người bệnh thì mới có thể thực sự làm chuyển biến chất lượng chăm sóc người bệnh hiện nay và khẳng định vị thế của chuyên ngành điều dưỡng trong xã hội./. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bộ Y tế - Trường Cán bộ Quản lý Y tế - Quản lý bệnh viện. NXB Y học Hà Nội; 2001. 2. Bộ Y tế. Quản lý điều dưỡng – Tài liệu huấn luyện điều dưỡng trưởng khoa. Nhà xuất bản Y học; 2004. 3. Bộ Y tế. Qui chế bệnh viện. Nhà xuất bản Y học; 1997. 4. Dee Ann Gilies. Nursing Management - A system Approach, 2nd edition W.B. Saunders; 1996. 5. Department of Health Philippines. Hospital Nurrsing service administration Manual; 2003. 6. Eleanor J., Sullivan and Philip J. Decker. Effective Leadership and Management in Nursing, 4th edition. Addison Wesley; 2005. 7. Nguyễn Hải Sản. Quản trị học – NXB Thống kê; 2002. CÂU HỎI LƯỢNG GIÁ Câu 1. Hãy xác định câu đúng và câu sai dưới đây: 16
18. TT Câu hỏi Đúng Sai Câu 1 Người lãnh đạo thường nói đến từ “quản lý” nhiều nhất? Câu 2 Người lãnh đạo sợ nhất là thiếu “cấp trên” ủng hộ mình? Câu 3 Lãnh đạo là những người có năng khiếu bẩm sinh, chứ không phải do rèn luyện? Câu 4 Nhà lãnh đạo giỏi không đưa ra quyết định dựa theo "cảm tính" mà dựa trên lý trí? Câu 5 Nhà quản lý và nhà lãnh đạo làm các việc giống nhau? Câu 6 Đặc điểm của những lãnh đạo giỏi là giống nhau, bất kể quy mô tổ chức lớn hay nhỏ? Câu 7 Điều hành công việc ở cơ quan không giống với điều hành một gia đình? Câu 8 Những người đi theo (ủng hộ lãnh đạo) cũng quan trọng không kém gì lãnh đạo? Câu 9. Quản lý và lãnh đạo: A. Giống nhau vì đều tác động vào con người B. Khác nhau ở cách thực tác tác động vào con người C. Giống nhau vì đều tác động vào con người nhưng khác nhau ở cách thức tác động D. Tất cả đều sai Câu 10. Người lãnh đạo hiệu quả là người A. Ủy quyền công việc B. Quản lý có hiệu quả các nguồn lực C. Sử dụng con người có hiệu quả D. Liên tục đổi mới, làm cho cả hệ thống hoạt động hiệu quả và biết hài hòa lợi ích cá nhân, tổ chức và lợi ích của nhân viên Câu 11. Các trách nhiệm của người Điều dưỡng trưởng bao gồm A. Với người bệnh và tổ chức 17
19. B. Với người bệnh và nhân viên C. Vơi tổ chức và nhân viên D. Với người bệnh, với tổ chức và với nhân viên Câu 12. Phân loại các phong cách lãnh đạo đựa vào các đặc điểm: A. Cách thiết lập mục tiêu B. Cách thức ra quyết định C. Cách giám sát D. Cả ba đều đúng Câu 13. Người lãnh đạo lấy con người làm trung tâm thường là người lãnh đạo theo phong cách dân chủ A. Đúng B. Sai Câu 14. Người lãnh đạo lấy sản phẩm làm trung tâm thường là người lãnh đạo có thiên hướng theo phong cách độc đoán hoặc ủy quyền A. Đúng B. Sai Câu 15. Phong cách lãnh đạo độc đoán sẽ tạo dựng được môi trường làm việc đoàn kết và mang lại hiệu quả công việc cao A. Đúng B. Sai Câu 16. Điều dưỡng trưởng cần thực thi phong cách lãnh đạo độc đoán để duy trì các quy chế chuyên môn ở nơi làm việc A. Đúng B. Sai Câu 17. Câu nói sau đây “ Chúng ta đang gặp nhiều khó khăn về việc thực hiện tiêm an toàn, bạn nghĩ chúng ta nên làm như thế nào ? ” là câu nói hay gặp ở người có phong cách lãnh đạo: A. Độc đoán, lấy sản phẩm làm trung tâm B. Ủy quyền C. Dân chủ, lấy con người làm trung tâm D. Tất cả đều đúng 18
20. BÀI 2 NHỮNG PHẨM CHẤT LÃNH ĐẠO HIỆU QUẢ MỤC TIÊU Sau khi học xong bài này, học viên có khả năng: 1. Trình bày được các phẩm chất thành công của người lãnh đạo 2. Nêu được những phẩm chất không phù hợp với người lãnh đạo, quản lý 3. Liên hệ thực tế những phẩm chất thiết yếu của người điều dưỡng trưởng hiện nay. NỘI DUNG I. NHỮNG PHẨM CHẤT DẪN ĐẾN THÀNH CÔNG Trong xã hội và cũng như trong hoạt động của các tổ chức luôn đề cao những người có khả năng lãnh đạo và ai cũng đều mơ ước có một người lãnh đạo với đầy đủ những phẩm chất thiết yếu mà họ mong đợi. Dưới đây là tổng hợp các phẩm chất cơ bản để trở thành người lãnh đạo hiệu quả. 1. Có tầm nhìn Tầm nhìn là sự tuyên bố về hướng phát triển trong tương lai có thể đạt được của một tổ chức và đưa mọi nhân viên đi theo cùng một hướng. Tầm nhìn giúp người lãnh đạo và các thành viên trong tổ chức đưa ra lộ trình phát triển của tổ chức trong tương lai, đưa ra mục tiêu chung cho các thành viên trong tổ chức phấn đấu và định hướng cho việc đưa ra các quyết định ưu tiên đầu tư về nguồn lực. Trong thực tế, không có người nhỏ bé mà chỉ có tầm nhìn nhỏ bé. Người lãnh đạo trước hết phải biết mình muốn gì thì mới có khát vọng phấn đấu vượt qua mọi thử thách để đạt được điều đó. Người lãnh đạo phải có ước mơ và biến ước mơ thành hiện thực. Con người ai cũng cần có mục tiêu để theo đuổi và nếu không đưa ra mục tiêu cho chính mình thì sẽ không làm chủ được bản thân và dễ dàng bị dẫn dắt theo mục tiêu của người khác. Nếu điều người quản lý muốn chỉ là phản chiếu những kỳ vọng và những mong muốn của cấp trên và sứ mệnh của anh ta chỉ là thực hiện mong muốn và kỳ vọng của cấp trên thì anh ta đã thực sự không tồn tại vai trò quản lý của cá nhân mình. Người quản lý hiệu quả là người có khả năng hài hòa điều mong muốn của mình và kỳ vọng của cấp trên. 19
21. Quá trình xây dựng tầm nhìn trải qua ba bước cơ bản: - Phân tích môi trường: điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức - Phát triển tầm nhìn: hướng phát triển để đưa ra tầm nhìn chiến lược mang tính bao quát, dám thực hiện những đổi mới - Truyền đạt tầm nhìn: làm cho mọi nhân viên hiểu về tầm nhìn của tổ chức, tạo cho nhân viên niềm tin và và cam kết phân đấu đạt được tầm nhìn của tổ chức. Người lãnh đạo giỏi là người có thể nhìn thấy điều người khác chưa nhìn thấy, tầm nhìn giúp chúng ta tận dụng được cơ hội hiện tại và tương lai và tạo ra các giá trị lớn hơn cho tổ chức phát triển, người ta cho rằng “tầm nhìn tỷ lệ thuận với tài sản của một người”. Vì vậy, người lãnh đạo phải biết xây dựng cho tổ chức một tầm nhìn hướng vào tương lai, một tư duy dài hạn. Nhiệm vụ này có thể chia sẻ với nhiều người khác trong tổ chức nhưng trách nhiệm chính không thể giao phó cho ai khác ngoài người lãnh đạo đứng đầu một tổ chức. Là một người lãnh đạo nếu bạn không có tầm nhìn sẽ không biết dẫn dắt tổ chức của mình đến đâu thì sẽ không thể mang lại tương lai tốt đẹp cho tổ chức của mình. Gari Selfridje cho rằng người lãnh đạo phải “lãnh đạo” hay nói một cách khác người lãnh đạo một tổ chức giữ vai trò hướng dẫn, lựa chọn mục tiêu, xác định tầm nhìn, bảo vệ tầm nhìn, truyền đạt chiến lược phát triển ở các cấp độ của tổ chức, coi khó khăn là cơ hội, khuyến khích ý tưởng sáng tạo và truyền nhiệt huyết cho nhân viên để tạo năng lượng cho sự đổi mới. Kinh nghiệm và cách thức làm việc có thể hiệu quả hôm nay nhưng ngày mai thì lại khác. Một người lãnh đạo có tài cần phải nhận thức được những yếu tố tác động đến cơ quan, tổ chức (chính trị, kinh tế, xã hội và những chiều hướng phát triển) và phải biết thức thời với những thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài và biến điều trở ngại thách thức thành cơ hội. 2. Tự tin Tự tin là một trong những phẩm chất dẫn đến thành công. Một người lãnh đạo muốn thành công thì phải tin tưởng vào những gì mình làm, phải tin tưởng vào những gì mình kêu gọi người khác làm và phải có lập trường vững vàng trong các quyết định của mình, luôn đi thẳng, ngẩng cao đầu và tự tin. Người lãnh đạo phải bình tĩnh và tự chủ trong mọi tình huống để đối mặt với mọi sóng gió và thách thức. Một người lãnh đạo thật sự phải luôn tự tin vào chính mình. Tự tin hình thành từ sự từng trải qua thời gian dài rèn luyện những kỹ năng trong công việc, tích lũy vốn kiến thức rộng cùng với sự thông minh sẵn có. Những phẩm chất thiếu tự tin, bi quan, thất vọng, không làm chủ được bản thân không phù hợp với người lãnh đạo. 20
22. 3. Uỷ quyền Người đứng đầu tổ chức là người quản lý chứ không phải người làm, sa đà vào nhiều công việc cụ thể sẽ dẫn đến bao biện kém hiệu quả. Ủy quyền là sự giao trách nhiệm và giao quyền thực hiện nhiệm vụ cho một người có đủ năng lực thực hiện và người được ủy quyền phải báo cáo kết quả thực hiện cho người uỷ quyền. Ủy quyền là một trong những tiêu chuẩn quan trọng của người lãnh đạo thành công. Người lãnh đạo có giỏi đến mấy cũng có nguy cơ bị ngập lụt trong những công việc mà lẽ ra họ không phải làm. Uỷ quyền cần phải được xem là một trong những kỹ năng được ưu tiên hàng đầu trong công tác của người lãnh đạo nói chung và điều dưỡng trưởng nói riêng. Uỷ quyền còn là một công cụ để phát triển năng lực nhân viên và tạo sự đồng thuận trong tập thể. Nguyên tắc uỷ quyền: Phải bảo đảm đúng người đúng việc, phải uỷ quyền trong phạm vi trách nhiệm của người uỷ quyền và người được uỷ quyền, phải đưa ra chỉ dẫn rõ ràng, phải giám sát hỗ trợ nhân viên làm việc và theo dõi kết quả thực hiện. Hiện nay, có nhiều người lãnh đạo rơi vào tình trạng quá tải công việc, chưa giải quyết xong một việc cụ thể đã có việc khác cần giải quyết. Nếu người lãnh đạo càng ngày càng thấy vất vả và nhiều áp lực thì đó có thể là dấu hiệu của ủy quyền chưa hiệu quả và cùng đồng thời là dấu hiệu của một tổ chức kém hiệu quả. Người quản lý cần nghiên cứu kỹ các yếu tố trở ngại đến sự uỷ quyền như: năng lực của nhân viên, niềm tin đối với nhân viên, đặc biệt là cơ chế lợi ích. Đối với những nhân viên mới, độ tin cậy còn thấp nên được uỷ quyền công việc, trách nhiệm từ dễ đến khó, từ ít đến nhiều. Nhiều người lãnh đạo có xu hướng cho rằng chỉ có mình họ mới có thể hoàn thành công việc, cần loại bỏ tâm lý này, bởi nhiều trường hợp nhân viên có thể hoàn thành công việc tốt hơn lãnh đạo. Mặt khác, một số người lãnh đạo thích tự mình thực hiện công việc và sẽ dễ dàng dẫn đến sự bao biện, làm thay cho nhân viên, làm cho nhân viên trở nên thụ động. Tránh uỷ quyền cho nhân viên những công việc khó khăn lẽ ra mình phải giải quyết “uỷ quyền ngược”. 4. Năng lực chuyên môn Là người Điều dưỡng trưởng bạn luôn có hai vai trò rất quan trọng bạn cần phải thực thi hàng ngày, đó là vai trò của một người quản lý và vai trò của người chuyên môn. Hai vai trò này có quan hệ mật thiết với nhau, bổ sung cho nhau. Khi bạn là người quản lý các thành viên trong nhóm cần bạn định hướng và dẫn dắt; họ cần có niềm tin là bạn có khả năng định hướng chính xác, chỉ đạo hợp lý và điều phối hiệu quả các hoạt động để mang lại kết quả tốt nhất. Nếu bạn vừa là người quản lý và vừa là một chuyên gia đích thực, các thành viên 21
23. trong nhóm sẽ ngưỡng mộ năng lực chuyên môn của bạn, họ sẽ đặt niềm tin vào khả năng chỉ đạo, điều hành của bạn. Để có năng lực chuyên môn bạn cần cập nhật thông tin mới nhất, thông tin tổng quát về ngành nghề của mình cũng như thông tin liên quan đến những công việc cụ thể mình đang làm. Nên khéo léo “giới thiệu” với cấp dưới, đồng nghiệp và cấp trên về kinh nghiệm làm việc liên quan đến công việc của mình khi giao tiếp với đồng nghiệp. Nên chú ý bảo vệ hình ảnh của mình, nếu được yêu cầu hợp tác trong những việc có khả năng thành công thấp, bạn nên phân tích và đưa ra ý kiến tại sao không nên thực hiện, thay vì tham gia một cách vô điều kiện để hình ảnh và danh tiếng của bạn bị ảnh hưởng. 5. Quyết đoán Người lãnh đạo lớn là người quyết tâm hành động trong khi những người khác e dè. Người lãnh đạo phải luôn ý thức về sứ mệnh chỉ huy của mình, sứ mệnh đại diện cho quyền lực của tổ chức và phải làm cho những người dưới quyền tôn trọng và chấp nhận quyền của mình. Là người đứng đầu, mọi nhân viên luôn trông chờ người lãnh đạo đưa ra những quyết định kịp thời và phù hợp trong khi những người khác thường cố gắng tránh xa nó. Cho dù những quyết định này đôi khi sẽ tạo ra những tác động lớn ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa bạn và những người xung quanh thì cũng phải chấp nhận điều đó. Sự cả nể, nhân nhượng trong cách đưa ra quyết định có thể dẫn bạn đến những sai lầm khi tạo tiền lệ xấu dẫn đến việc làm mất đi cái “uy” trong vị thế là người lãnh đạo. Đôi khi, người lãnh đạo cũng cần “nhẫn tâm” một chút trong việc sa thải một nhân viên nào đó vì hành động của anh ta gây tổn hại lớn đến lợi ích của tổ chức. Tai họa lớn nhất của người lãnh đạo là sợ nói và hành động như một nhà lãnh đạo. Người lãnh đạo không bao giờ đầu hàng khó khăn khi chưa thật sự đối đầu với nó. Mọi thứ không phải luôn luôn dễ dàng, người đứng đầu cần có nhiều trải nghiệm cả thất bại và thành công. Nhà lãnh đạo phải vượt qua sức ỳ của bản thân, dám chấp nhận mạo hiểm và dám đương đầu với thất bại. Tuy nhiên, người lãnh đạo cần phải tự hỏi chính mình sự mạo hiểm đó có đáng giá hay không. Nhìn chung, người lãnh đạo phải can đảm, có cái nhìn bình tĩnh trước mọi biến cố, ở mọi nơi, trong mọi lúc. Nếu cảm thấy sự mạo hiểm là đáng bõ công, bạn cần biết vượt qua rào cản tâm lý lo sợ, e ngại và dũng cảm đương đầu với thử thách. Nếu thử thách là quá khó, hãy dành thời gian cho việc lên kế hoạch “tác chiến”, càng có nhiều sự chuẩn bị, mức độ mạo hiểm trong tình huống của bạn càng được giảm bớt. Người lãnh đạo cần có kỹ năng tập hợp thông tin, xác định vấn đề, phân tích các giải pháp, cân nhắc các yếu tố về lợi ích, chi phí và các yếu tố tác động khác trước khi đưa ra các quyết định giải quyết các vấn đề. Người lãnh đạo phải 22
24. học để có kiến thức, phải tích lũy kiến thức trong môi trường tổ chức, rút kinh nghiệm từ những sai lầm. Đặc biệt, trong điều kiện phát triển nhanh của môi trường xã hội và khoa học kỹ thuật đòi hỏi người lãnh đạo phải liên tục học tập cập nhật kiến thức và kỹ năng giải quyết vấn đề trong thực tiễn. 6. Sử dụng nhân viên hiệu quả Các biểu hiện của việc sử dụng nhân viên hiệu quả: Người quản lý phải giao nhiệm vụ phù hợp với năng lực và sở trường của nhân viên, “dụng nhân như dụng mộc”. Đặt ra những yêu cầu và giao nhiệm vụ mang tính thách thức cho nhân viên: tạo cảm giác họ là người quan trọng, không bao giờ được phép tạo ra không khí vô công rồi nghề trong một tổ chức của mình vì điều này sẽ làm mất ý chí làm việc của nhân viên. Nếu người quản lý và lãnh đạo không biết bố trí nhân viên và tổ chức công việc phù hợp sẽ phá vỡ trình độ văn minh của quản lý lao động và văn hoá tổ chức. Chọn cho được người cộng tác là người dám nói sự thật cho mình. Coi trọng giá trị của nhân viên: người lãnh đạo cần có một niềm tin rằng nhân viên là giá trị quan trọng nhất của tổ chức. Người lãnh đạo cần biết tôn trọng nhân tài, quy tụ mọi nhân viên bằng cách tìm họ, khám phá họ, tiếp đón họ, chọn họ, huấn luyện họ, tín nhiệm họ, sử dụng họ và mến yêu họ. Biết đặc tính của nhân viên: mỗi cá nhân là một tế bào của tổ chức, muốn lãnh đạo được họ đòi hỏi người lãnh đạo phải hiểu biết từng nhân viên về nhu cầu, sở thích, tính tình, phản ứng của họ, đánh giá họ đúng mức và đặt họ vào đúng chỗ. 7. Hài hòa lợi ích cá nhân và tập thể Chấp nhận thiệt thòi là một yêu cầu cao và là một yêu cầu thiết yếu đối với người lãnh đạo. Bất cứ chuẩn mực nào mà người lãnh đạo không thể thực hiện được thì không nên mong đợi người khác thực hiện. Người lãnh đạo có trách nhiệm tạo ra các chuẩn mực để chi phối hành vi của các cá nhân trong tổ chức. Có nhiều cách khác nhau để tạo nên những chuẩn mực này, một trong số đó là hài hòa lợi ích của bản thân và tập thể để làm gương cho nhân viên. Nếu người lãnh đạo không phải là tấm gương để nhân viên học tập thì nhân viên có thể khẩu phục mà tâm không phục. Vì vậy, hy sinh lợi ích cá nhân là một tiêu chí quan trọng nhất để đánh giá một người lãnh đạo chân chính. 8. Giao tiếp hiệu quả Người lãnh đạo cần nói ngắn gọn, khúc triết, chính xác, có khả năng trình bày quan điểm và truyền đạt thông tin một cách rõ ràng, hiệu quả, điều đó hoàn toàn không có nghĩa họ phải là nhà hùng biện. Người lãnh đạo phải biết trình bày những điều cần thiết và một cách lưu loát và nhạy cảm với những quan tâm 23
25. của người khác. Phải biết gọi người khác đến nói chuyện, biết cách giải tỏa căng thẳng về tinh thần, biết nêu ra câu hỏi và biết đặt các câu hỏi cảm thông, biết cách “tước được vũ khí” của người đối diện. Trong nhiều trường hợp, người lãnh đạo cũng cần có đức tính kiên nhẫn và không vội vàng bọc lộ bản thân. Im lặng cũng là một phẩm chất lớn. Biết lắng nghe, nói cách khác là biết nghe người khác, cũng là một phẩm chất không thể thiếu. Lắng nghe - điều không dễ đối với nhà quản lý. Lắng nghe ý kiến tán thành thì dễ, việc lắng nghe ý kiến trái ngược khó hơn, thậm chí có người vừa nghe một ý kiến trái ngược đã cảm thấy khó chịu, nhưng trong không ít trường hợp, ý kiến trái ngược, ý kiến thuộc về thiểu số lại là ý kiến đúng. Vì vậy, nhà quản lý phải khắc phục yếu tố tâm lý, gạt bỏ "cái tôi", bình tâm lắng nghe ý kiến trái ngược, càng không được phân biệt đối xử với người đưa ra ý kiến trái ngược. 9. Công bằng Sự công bằng của người lãnh đạo sẽ tạo ra động cơ phấn đấu cho mọi nhân viên trong tổ chức. Người lãnh đạo không nên để tình cảm riêng tư xen kẽ vào công việc, cần có tấm lòng độ lượng, không định kiến và giúp nhân viên có cơ hội khắc phục thiếu sót. Phê bình và tiếp thu phê bình: nghiêm túc và đòi hỏi cao ở nhân viên không đồng nghĩa với bắt bẻ hay hạch sách nhân viên. Những đòi hỏi đúng mực và nghiêm túc không có nghĩa là thiếu thiện cảm với nhân viên dưới quyền, ngược lại, qua đó người lãnh đạo sẽ nâng cao được uy tín của mình. Người lãnh đạo không nên tiết kiệm lời khen. Hãy khen thưởng nhân viên khi họ xứng đáng được khen. Ngược lại, khi phạt cũng phải mang tính xây dựng, không nên mắng mỏ. Cảnh cáo nên bắt đầu từ khen ngợi, sau đó chỉ cho nhân viên biết khuyết điểm của họ. Nếu kỷ luật thiếu công bằng, chưa xác đáng thì sẽ gây ra sự phản cảm của nhân viên. Phê bình nhân viên công khai trước tập thể chỉ áp dụng trong những trường hợp khi các biện pháp khác không mang lại hiệu quả. 10. Lịch thiệp Lịch thiệp là sự tôn trọng đối với bản thân và người khác. Những mệnh lệnh được đưa ra trong tổ chức có tính lịch thiệp thường mang lại hiệu quả cao hơn là mệnh lệnh thiếu sự tôn trọng người khác. Con người, bao giờ cũng có xu hướng chống lại sự thô bạo - một tính chất trái ngược với lịch thiệp và tế nhị. Nếu người lãnh đạo không cảm hóa được nhân viên bằng sự lịch thiệp, tế nhị thì sẽ phải sử dụng hạ sách "vũ lực". Một nhà quản lý tốt phải là người luôn có thái độ đúng mực và biết cách động viên cấp dưới bằng những lời khen ngợi trung thực và lịch sự, chứ không chỉ trích hay phàn nàn. Một nhà quản lý tốt luôn thể 24
26. hiện mối quan tâm thực sự đến người khác bằng việc tạo cho nhân viên cảm giác chính họ mới là người quan trọng. II. NHỮNG PHẨM CHẤT KHÔNG PHÙ HỢP 1. Kiêu căng, độc đoán, bảo thủ. 2. Bi quan, phiền toái. 3. Không biết dùng người, không khoan dung, sống cách biệt. 4. Ða nghi, thay đổi ý kiến như chong chóng. 5. Ôm đồm, lạc lõng trong những chuyện vụn vặt. 6. Nói một đằng làm một nẻo 7. Dấn thân nửa vời "xông pha giúp người thắng trận” 8. Làm việc tùy tiện, theo cảm hứng, không có kế hoạch 9. Ích kỷ, lo danh lợi bản thân, sợ người khác hơn mình 10. Trông cậy vào quyền thế. III. KẾT LUẬN Mười phẩm chất lãnh đạo hiệu quả đã được trình bày ở trên là những phẩm chất thiết yếu để người lãnh đạo thành công. Để có được những phẩm chất thiết yếu nói trên mỗi chúng ta phải lấy đó làm chuẩn mực để phấn đấu, rèn luyện và tu dưỡng trong suốt quá trình học tập và làm việc. Người Điều dưỡng trưởng là người chị, người đứng đầu của điều dưỡng viên và là người quản lý cần nêu tấm gương về các phẩm chất lãnh đạo hiệu quả. Khắc phục những hạn chế của bản thân và phải biết loại trừ những phẩm chất lãnh đạo, quản lý không phù hợp để xứng đáng với vai trò là người điều dưỡng đứng đầu và là người lãnh đạo hệ thống điều dưỡng của đơn vị./. 25
27. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Bộ Y tế - Trường Cán bộ Quản lý Y tế - Quản lý bệnh viện. NXB Y học Hà Nội; 2001. 2. Bộ Y tế. Quản lý điều dưỡng – Tài liệu huấn luyện điều dưỡng trưởng khoa. Nhà xuất bản Y học; 2004. 3. Bộ Y tế. Qui chế bệnh viện. Nhà xuất bản Y học; 1997. 4. Dee Ann Gilies. Nursing Management - A system Approach, 2nd edition W.B. Saunders; 1996. 5. Department of Health Philippines. Hospital Nursing service administration Manual; 2003. 6. Eleanor J., Sullivan and Philip J. Decker. Effective Leadership and Management in Nursing, 4th edition. Addison Wesley; 2005. 7. Nguyễn Hải Sản. Quản trị học – NXB Thống kê; 2002. 26
28. CÂU HỎI LƯỢNG GIÁ Câu 1. Tự đánh giá về phẩm chất lãnh đạo của bản thân Bạn hãy đánh dấu (x) vào một cột tương ứng để tự đánh giá về phẩm chất lãnh đạo của bản thân trước khi tham dự khóa học về QUẢN LÝ VÀ LÃNH ĐẠO ĐIỀU DƯỠNG. Mỗi phẩm chất được đánh giá bằng thang điểm chia thành 5 mức độ: 1 = rất yếu; 2 = yếu; 3 = trung bình; 4 = tốt; 5 = rất tốt. Các phẩm chất Phân loại 1 2 3 4 5 1. Tầm nhìn 2. Tự tin 3. Quyết đoán 4. Uỷ quyền 5. Năng lực chuyên môn 6. Sử dụng nhân viên hiệu quả 7. Hài hòa lợi ích cá nhân và tập thể 8. Giao tiếp hiệu quả 9. Công bằng 10. Lịch thiệp Câu 2. Phân loại mức độ ưu tiên của các phẩm chất lãnh đạo hiệu quả theo quan điểm của điều dưỡng trưởng Các phẩm chất lãnh đạo hiệu quả Xếp thứ tự ưu tiên (đánh số từ 1 đến 10) Tầm nhìn Tự tin Quyết đoán Uỷ quyền Năng lực chuyên môn 27
29. Sử dụng nhân viên hiệu quả Hài hòa lợi ích cá nhân và tập thể Giao tiếp hiệu quả Công bằng Lịch thiệp Câu 3. Chọn câu trả lời đúng nhất A. Ba bước cơ bản của quá trình xây dựng tầm nhìn là: Phân tích môi trường, xây dựng tầm nhìn, tổ chức thực hiện tầm nhìn B. Xây dựng tầm nhìn, phổ biến tầm nhìn, thực hiện tầm nhìn C. Phân tích môi trường, xây dựng tầm nhìn và truyền đạt tầm nhìn. Câu 4. Người lãnh đạo làm việc càng ngày càng có nhiều áp lực và càng có nhiều công việc phải giải quyết là dấu hiệu tốt A. Đúng B. Sai Hãy giải tích vì sao? Câu 5. Nguyên nhân chính những người lãnh đạo hiện nay chưa ủy quyền là do nhân viên chưa đủ năng lực thực hiện công việc. A. Đúng B. Sai Câu 6. Người ủy quyền phải chịu trách nhiệm về kết quả công việc của nhân viên mà mình ủy quyền. A. Đúng B. Sai Câu 7. Năng lực chuyên môn là yếu tố quan trọng nhất quyết định sự thành công của người lãnh đạo. A. Đúng B. Sai Câu 8. Lãnh đạo không nên sử dụng những nhân viên hay đưa ra các ý kiến khác với quan điểm riêng của mình. A. Đúng 28
30. B. Sai Câu 9. Kiểm tra chặt chẽ là biện pháp quan trọng nhất để thúc đẩy nhân viên làm việc tốt A. Đúng B. Sai Câu 10. Người quản lý trong bất cứ lĩnh vực nào, môi trường nào cũng phải đặt lợi ích của tập thể lên trên lợi ích cá nhân. A. Đúng B. Sai Câu 11. Người lãnh đạo luôn luôn phải nói, phải giải thích để định hướng nhân viên nhiều hơn nghe. A. Đúng B. Sai Câu 12. Những mệnh lệnh có tính lịch thiệp có hiệu quả cao hơn những mệnh lệnh có tính thô bạo coi thường cấp dưới. A. Đúng B. Sai 29
31. BÀI 3 QUẢN LÝ DỰA VÀO KẾT QUẢ MỤC TIÊU Sau khi học xong bài này, học viên có khả năng: 1. Nêu được khái niệm quản lý dựa vào kết quả 2. Phân biệt được một số thuật ngữ quan trọng liên quan đến phương pháp quản lý dựa vào kết quả 3. Phân tích được sơ đồ chuỗi kết quả 4. Xây dựng được các tiêu chí để đo lường kết quả đạt được 5. Áp dụng được phương pháp quản lý dựa vào kết quả để lập kế hoạch công tác tại đơn vị NỘI DUNG I. MỞ ĐẦU Quản lý là một quá trình từ lúc lập kế hoạch, đến khi triển khai kế hoạch và cuối cùng là đánh giá kết quả đạt được. Tài liệu này không viết về Quản lý nói chung cũng như Quản lý là gì hay các phương pháp quản lý. Chúng tôi tập trung nói kỹ về một phương pháp tiếp cận Quản lý mới mà gần đây đã và đang được nhiều tổ chức quốc tế như CIDA, UNDP, UNICEF, áp dụng hiệu quả trong việc lập kế hoạch, thực hiện và đánh giá những kết quả đạt được. Việc áp dụng cách tiếp cận tiên tiến này cũng đã được Ủy ban Nhân dân Thành phố Hồ Chí Minh thực hiện thí điểm tại một số tổ chức chính quyền của Thành phố như Sở Tài chính, Sở Y tế, Thật đáng mừng là Hội Điều dưỡng Việt Nam với sự giúp đỡ của các chuyên gia Canada đã tiếp cận và áp dụng có hiệu quả phương pháp quản lý tiên tiến này - đó là phương pháp Quản lý dựa vào Kết quả. Trong những năm gần đây Hội Điều dưỡng đã tổ chức được một số khóa tập huấn cho Điều dưỡng trưởng các Sở Y tế, các bệnh viện tiếp cận với phương pháp quản lý mới này và đã nhận được nhiều phản hồi tích cực về tính tiện ích, khoa học và hết sức logic trong lập kế hoạch, tổ chức triển khai thực hiện và đánh giá kết quả cuối cùng đạt được. Nhiều bệnh viện đã áp dụng một phần hoặc toàn bộ phương pháp này trong công tác quản lý đặc biệt là trong lập kế hoạch và đánh giá quá trình thực hiện đã đem lại hiệu quả cao. Điểm mấu chốt của phương pháp này là thay vì chúng ta quan tâm đến những hoạt động đã được triển khai, nguồn lực, bằng việc quan tâm đến Kết quả và những tác động do việc thực hiện các hoạt động đó đem lại. Như chúng ta đã biết không phải chúng ta cứ 30
32. thực hiện một số việc nào đó, thậm chí đầu tư một nguồn lực rất tốn kém nào đó là sau đó chúng ta sẽ đạt được kết quả mà chúng ta kỳ vọng. Đôi khi chúng ta cũng không dám chắc chắn rằng liệu đó đã phải là kết quả chúng ta mong đợi hay chưa? Và chúng ta có cần đầu tư thêm hay rút bớt nguồn lực để thực hiện các công việc đó hay không? Bên cạnh đó trong thời đại ngày nay, chúng ta luôn bận rộn với nhiều việc thì để chuẩn bị viết các báo cáo công việc quá dài dòng cũng tiêu tốn nhiều thời gian của chúng ta. Vậy nên làm thế nào để có được một kế hoạch đầy đủ, chi tiết và đặc biệt là một báo cáo công việc của quý, của năm thậm chí là 5 năm mà chúng ta chỉ cần dùng vài trang giấy. Tất cả những vấn đề vừa nêu lần lượt sẽ được trả lời trong nội dung chủ đề này. II. QUẢN LÝ DỰA VÀO KẾT QUẢ LÀ GÌ? Quản lý dựa vào kết quả là một cách tiếp cận tham gia và linh hoạt để quản lý dự án hoặc kế hoặc công tác của một bộ phận, một đơn vị, nó nhấn mạnh vào các kết quả đạt được. Tính tham gia của phương pháp này thể hiện ở chỗ yêu cầu người thực hiện kế hoạch cũng cần tham gia trong suốt quá trình bản kế hoạch được dự thảo, xây dựng và hoàn chỉnh. Điều này sẽ giúp cho người thực hiện nắm vững và hiểu rõ ý định của bản kế hoạch để thực hiện một cách hiệu quả nhất. Một lời khuyên được đưa ra ở đây là tất cả các thành viên thực hiện kế hoạch sau này ít nhất cũng được tham gia vào một phần hoặc toàn bộ bản kế hoạch của bộ phận, đơn vị. Sự linh hoạt của bản kế hoạch này được thể hiện ở chỗ là trong quá trình thực hiện cả bộ phận, đơn vị cố gắng triển khai các hoạt động sao cho đạt được kết quả mong đợi mà không bị cứng nhắc vì các hoạt động hay nói cách khác là các hoạt động trong bản kế hoạch có thể thay đổi nhằm hướng tới kết quả mong đợi một cách nhanh nhất và thực tế nhất với hoàn cảnh thực hiện bản kế hoạch của bộ phận hay đơn vị mình. Thay vì quan tâm đến đầu vào và các hoạt động của dự án hay bản kế hoạch (Những gì bạn sẽ làm), Quản lý dựa vào kết quả đòi hỏi bạn tập trung vào các thành viên của bộ phận, đơn vị hay các đối tác cùng làm việc và cuối cùng là những thay đổi thực sự (kết quả) mà dự án hay bản kế hoạch sẽ tạo ra. III. TẠI SAO ÁP DỤNG MÔ HÌNH QUẢN LÝ DỰA VÀO KẾT QUẢ? Vì: - Tính chính xác và logic cao: Vì kết quả chỉ thực sự đạt được từ mối quan hệ nhân – quả. Tức là chỉ những hoạt động gì chúng ta tổ chức thực hiện phù hợp thì sẽ đem lại kết quả nhất định nào đó. Chúng ta cần khẳng định rằng không có một sự thần kỳ là kết quả tự đến. Tuy nhiên việc đánh giá các mức độ kết quả đạt được là hết sức quan trọng trong từng giai đoạn của bản kế hoạch, nó thể hiện sự logic của bản kế hoạch và sẽ được trình bày ở phần sau của tài liệu này. 31
33. - Thuận lợi trong việc xác định kết quả thực sự đạt được ở từng thời kỳ: Trong quá trình thực hiện bản kế hoạch, việc chúng ta phân chia ra các giai đoạn để thực hiện các hoạt động hay nói cách khác là sự ưu tiên cho một số hoạt động ở giai đoạn nhất định nào đó là hết sức quan trọng. Trên cơ sở đó, chúng ta sẽ xem xét, đánh giá xem kết quả đã được được ở mức độ nào để định hướng cho kết quả trung hạn hay tác động lâu dài của việc thực hiện hoàn chỉnh bản kế hoạch. - Dễ rà soát kế hoạch để điều chỉnh (nếu cần): Bản kế hoạch được xây dựng theo phương pháp này hết sức ngắn gọn nhưng lại rất chi tiết chỉ ra những việc cần làm để nhằm đạt được kết quả mong đợi. Các hoạt động nhằm hướng tới kết quả cũng như các tiêu chí để đo lường kết quả đạt được ở các mức độ khác nhau cũng hết sức cụ thể. Do đó trong quá trình thực hiện kế hoạch chúng hoàn toàn có thể kiểm soát, so sánh, đối chiếu những gì đã được thực hiện, những gì cần tiếp tục thúc đẩy triển khai và thậm chí cả những hoạt động nào là không cần thiết trong bối cảnh thực tế của bộ phận, đơn vị. - Rút ngắn thời gian làm báo cáo kết quả: Việc phải đọc các báo cáo quá dài dòng nhưng thông tin lại không cô đọng trong thực tế đã gây ra không ít những phiền toái, chán nản thậm chí là còn cảm thấy khó chịu. Nhưng thật may mắn là phương pháp này có thể giúp người viết báo cáo cô đọng, tập trung vào những gì thực sự chúng ta đã thực hiện và thực hiện phải hướng đến kết quả mong đợi ban đầu đã đặt ra một cách thực sự. Bên cạnh đó việc thiết kế mẫu báo cáo và lập kế hoạch có nhiều điểm tương đồng và đôi khi song song nên người viết, người đọc rất thuận tiện trong việc so sánh, đối chiếu cũng như suy ngẫm về mức độ đạt được của bản kế hoạch hay nói cách khác là kết quả thực sự đã đạt được là gì. IV. MỘT SỐ THUẬT NGỮ TRONG BÀI 1. Đầu vào (Inputs) 2. Kết quả ngắn hạn - Đầu ra (Outputs) 3. Kết quả trung hạn (Outcomes) 4. Hoạt động (Activities) 5. Kết quả nói chung (Results) 6. Tiêu chí (Indicators): định lượng (quantitative) & định tính (qualitative) 7. Tác động (Impacts) V. ĐẦU VÀO (Inputs) 32
34. Đầu vào là nguồn lực của tổ chức hay cá nhân đóng góp trực tiếp vào thực hiện kế hoạch/dự án. Đầu vào bao gồm Nhân lực, Vật lực, Tài lực và Thời gian chuẩn bị và thực hiện để đi đến hoàn thành kế hoạch đề ra. 1. Nhân lực (Manpower): Nhân lực bao gồm toàn bộ các cá nhân, cán bộ kỹ thuật, chuyên gia, tham gia đóng góp vào việc triển khai kế hoạch. Các cá nhân này có thể đóng góp trực tiếp hoặc gián tiếp vào việc triển khai kế hoạch. Những người đóng góp trực tiếp vào việc triển khai kế hoạch là những người được giao nhiệm vụ thực hiện kế hoạch như cán bộ chương trình, cán bộ kỹ thuật, Những người tham gia gián tiếp vào thực hiện kế hoạch như các nhà quản lý, xây dựng chính sách, Đối tượng này có tác động vào sự thành công của việc triển khai kế hoạch thông qua việc chỉ đạo, quản lý và điều hành nhóm/cá nhân triển khai kế hoạch. Tuy nhiên trong quá trình triển khai kế hoạch, người được giao nhiệm vụ trực tiếp thực hiện các hoạt động của kế hoạch nên xác định rõ mức độ tham gia và đóng góp của từng cá nhân hay chuyên gia để thuận tiện trong việc thực hiện kế hoạch mà không quá mất nhiều thời gian. Việc xây dựng kế hoạch cho một chương trình hay một dự án nên được xác định ngay từ ban đầu, tuy nhiên nếu chúng ta sử dụng phương pháp Quản lý dựa vào Kết quả thì việc điều chỉnh kế hoạch về nhân lực để giúp cho triển khai công việc hiệu quả hơn thì cũng là việc làm được khuyến khích. Chúng ta cần căn cứ vào điều kiện thực tế tại bộ phận, đơn vị vào thời điểm thực hiện kế hoạch để có quyết định phù hợp miễn sao việc điều chỉnh này không xa rời kết quả mong đợi ban đầu. Có thể nói sự linh hoạt của phương pháp này đã được thể hiện ngay từ những bước đầu tiên trong việc xây dựng kế hoạch. 1.2. Vật lực (Material): là toàn bộ những phương tiện, trang thiết bị phục vụ cho việc triển khai kế hoạch được thành công. Vật lực có thể được chia thành 3 nhóm: nhóm thứ nhất liên quan đến phương tiện trang thiết bị văn phòng như máy vi tính, máy chiếu projector, máy in, phục vụ một phần hoặc toàn bộ việc triển khai kế hoạch; nhóm thứ hai bao gồm các phương tiện phục vụ trực tiếp cho việc thực hiện kế hoạch như xe tiêm, phương tiện chăm sóc, tài liệu đào tạo, và nhóm thứ ba là các loại phương tiện khác có thể gọi là văn phòng phẩm như giấy photocopy, bút viết, băng dính, kéo, ghim giấy, Tuy nhiên trong mỗi kế hoạch lại có những phương tiện đặc thù riêng cần cho việc triển khai kế hoạch này nhưng lại không cần thiết phải có khi chúng ta thực hiện một kế hoạch khác. Do vậy người lập kế hoạch cần xác định ưu tiên và những loại vật lực nào thực sự cần cho việc thực hiện kế hoạch để đảm bảo vẫn đạt được kết quả mong đợi mà không quá tốn kém. Việc xác định các vật lực nêu trên cũng cần được thực hiện ngay từ những bước đầu tiên của quá trình lập kế hoạch và sau đó cũng sẽ được điều chỉnh nếu cần. Vật lực có thể được bộ phận, đơn vị cung cấp những cũng có thể đến từ sự tài trợ, hỗ trợ của các cá nhân, tổ 33
35. chức. Người chịu trách nhiệm thực hiện kế hoạch cũng cần lưu ý đến một số phương tiện được hỗ trợ từ các cá nhân, tổ chức là để phục vụ cho mục đích quảng cáo, quảng bá sản phẩm của họ mà chưa chắc đã có tác dụng gì cho việc góp phần thành công của các hoạt động mình đang triển khai. Do vậy chúng ta cũng cần cân nhắc cẩn thận về vấn đề này, đôi khi nó còn đem lại nhưng phiền toái. Ví dụ, những năm 1990, nhiều hãng sản xuất thuốc lá đã rất hào hứng tài trợ cho các hoạt động, sự kiện thể thao hay hội trại của các trường trung học cơ sở. Thông qua các sự kiện đó họ đã quảng bá cho sản phẩm của công ty hết sức thành công mặc dù không thấy một bao thuốc lá nào được bán hoặc được biếu tặng tại trường học. Nhưng tất cả những chiếc ô cỡ lớn, bàn ghế, phông bạt, được in hình những bao thuốc lá và logo của công ty trông rất bắt mắt. Không nói thì chúng ta cũng biết là hậu quả không lường cho các em học sinh trong những năm sau này. 1.3. Tài lực/Tài chính (Money): Tài chính là một trong những yếu tố then chốt góp phần vào sự thành công hay thất bại của việc lập kế hoạch và thực hiện một kế hoạch nào đó. Nguồn tài chính ở đây được hiểu là toàn bộ những đóng góp trực tiếp hay gián tiếp cho việc triển khai kế hoạch. Nguồn tài chính trực tiếp là tiền mặt hoặc séc được đưa vào để thực hiện kế hoạch với tính thanh khoản cao. Bên cạnh đó nguồn tài chính gián tiếp đôi khi cũng rất quan trọng cho sự thành công của việc triển khai một kế hoạch nào đó. Ví dụ, Trung ương Hội mời đại biểu các Tỉnh/Hội tham dự một khóa tập huấn nào đó, nhưng vì Trung ương Hội không thể lo chi phí đi lại cho đại biểu mà chỉ lo được giảng viên, tài liệu, chỗ ở thôi, thì lúc đó nguồn kinh phí gián tiếp có thể được hiểu là nguồn kinh phí mà đại biểu từ bỏ ra để lo việc đi lại hoặc đại biểu đó xin được kinh phí đi lại từ cơ quan chủ quản (Bệnh viện, Sở Y tế, Trường, ) để tham dự lớp tập huấn đó. Chúng ta sẽ thấy được tầm quan trọng của việc dự đoán nguồn kinh phí gián tiếp đóng góp vào thực hiện kế hoạch quan trọng như thế nào khi chúng ta mời 50 đại biểu tham dự khóa tập huấn nào đó, nhưng chỉ vì Ban tổ chức/hay kinh phí trực tiếp của Dự án/Chương trình đó không lo được chi phí đi lại cho đại biểu, do đó chỉ có ½ số đại biểu đến dự. Chính vì vậy, người lập kế hoạch cần dự đoán trước về nguồn kinh phí gián tiếp mà các cá nhân/tổ chức có thể đóng góp vào việc thực hiện kế hoạch. Tuy nhiên, cũng cần nhấn mạnh rằng chúng ta không nên dựa quá nhiều vào nguồn kinh phí gián tiếp đó, mà người lập kế hoạch có thể dự đoán trước một/một số nguồn kinh phì có thể huy động được cho việc thực hiện dự án. Trên thực tế có nhiều chương trình/dự án khi lập kế hoạch có ít kinh phí, nhưng trong quá trình triển khai lại huy động được sự tham gia của nhiều tổ chức/cá nhân và nguồn kinh phí này được hiểu là nguồn kinh phí tiềm năng đóng góp trực tiếp vào việc triển khai kế hoạch. 34
36. 1.4. Thời gian (Time): Với bất cứ kế hoạch nào thì yếu tố thời gian cũng luôn được xem xét. Thời gian được tính từ lúc chúng ta chuẩn bị kế hoạch cho đến thực hiện xong kế hoạch và đạt được kết quả mong đợi. Thường thì với những kết quả mong đợi nhỏ thì sẽ có thời gian ngắn hạn và ngược lại với những kết quả mong đợi lớn hơn thì thời gian chuẩn bị và thực hiện cũng dài hơn. Tuy nhiên cũng có những ngoại lệ khi có những yếu tố bất ngờ tác động vào quá trình thực hiện kế hoạch. Ví dụ, chúng ta đặt ra kết quả mong đợi là sau 6 tháng toàn bộ Điều dưỡng trưởng của Bệnh viện có thể sử dụng thành thạo tin học văn phòng thì có thể rất khả thi. Nhưng nếu cũng với vấn đề trên nhưng chúng ta mở rộng phạm vi tác động ra toàn Tỉnh thì không dễ dàng gì cho việc thực hiện kế hoạch này mà có thể phải kéo dài thời gian lên 1 hay 2 năm, thậm chí là 3-5 năm. Tuy nhiên cũng có yếu tố ngoại lai tích cực tác động vào quá trình triển khai kế hoạch này, ví dụ như có một sự trùng lặp ngẫu nhiên là Sở Y tế cũng có kế hoạch triển khai Dự án đào tạo nâng cao trình độ tin học cho cán bộ y tế của toàn Tỉnh với nguồn lực rất dồi dào thì chúng ta có thể nhân cơ hội này để lồng ghép kế hoạch của chúng ta vào, và có thể chỉ trong một thời gian ngắn kế hoạch đã được thực hiện thành công với kết quả mong đợi đạt được thật tuyệt vời. Tóm tại: Trong quá trình lập một kế hoạch nào đó, chúng ta cần xem xét kỹ lưỡng nguồn lực chúng ta sẵn có, nguồn lực tiềm năng đóng góp trực tiếp vào việc triển khai kế hoạch và cũng đừng quên những nguồn lực gián tiếp như đã phân tích ở trên. Vì chỉ khi có sự cân nhắc và xem xét kỹ lưỡng đến đầu vào thì chúng ta mới có thể có được một kế hoạch khả thi, tức là không quá hoài bão hay quá nhỏ bé khi phải sử dụng quá nhiều đầu vào. Chúng ta có thể ghi nhớ khi chúng ta chuẩn bị đầu vào cho một bản kế hoạch hoặc một dự án bằng công thức dưới đây: 3M + 1T VI. HOẠT ĐỘNG (Activities) Hoạt động là tất cả những gì liên quan đến sự điều phối, tổ chức thực hiện kế hoạch đã đề ra nhằm hướng tới kết quả mong đợi. Chúng ta thường quan tâm đến những hoạt động gì đã được thực hiện và đôi khi nhầm lẫn rằng khi thực hiện xong hoạt động đó coi như là đã triển khai xong công việc, mặc dù rất có thể vẫn chưa đạt được kết quả mong đợi. Việc tổ chức được mấy khóa tập huấn, mấy hội thảo, hội nghị, chỉ là các hoạt động đã được hoàn thành, còn kết quả đã đạt được hay chưa thì thực chất ở đây là chưa xác định chính xác được. Lưu 35
37. ý rằng chúng ta rất có thể nhầm lẫn giữa hoạt động đã hoàn thành và kết quả. Ví dụ, Tỉnh Hội A muốn tạo năng lực nghiên cứu Điều dưỡng cho đội ngũ Điều dưỡng trưởng của Tỉnh do vậy Tỉnh Hội đã tổ chức 02 khóa tập huấn nhằm trang bị kiến thức và kỹ năng cần thiết để làm nghiên cứu cho đội ngũ Điều dưỡng trưởng này. Về mặt lý thuyết thì sau 02 khóa tập huấn này thì năng lực về nghiên cứu Điều dưỡng của đội ngũ Điều dưỡng trưởng có thể sẽ được cải thiện rõ rệt nếu các khóa tập huấn này đảm bảo được chất lượng. Tuy nhiên cũng có thể sau 02 khóa tập huấn này mà không tạo được năng lực cần thiết cho đội ngũ Điều dưỡng trưởng là vì nội dung tập huấn chưa phù hợp, giảng viên chưa tốt, bố trí chương trình và phân bổ thời gian trong chương trình lý thuyết và làm việc nhóm chưa phù hợp, Vậy nên rất có thể sau khi đã hoàn thành 02 khóa tập huấn nghĩa là hoạt động đã được hoàn thành nhưng chưa có được kết quả gì hoặc mức độ kết quả đạt được không tương xứng với sự đầu tư của bệnh viện gây lãng phí nguồn lực. Để đạt được kết quả thì chúng ta dùng các hoạt động để biến mong muốn của chúng ta thành hiện thực. Có thể để có được một kết quả nào đó, chúng ta phải sử dụng nhiều hoạt động. Ví dụ như để xây dựng được Kế hoạch hoạt động của Tỉnh Hội cho năm tiếp theo, chúng ta cần tổ chức họp Ban chấp hành để xin ý kiến, tổ chức xây dựng kế hoạch, gửi đi xin ý kiến của Ban chấp hành/Ban thường vụ Tỉnh Hội, họp thống nhất kế hoạch và cuối cùng là phê duyệt và thông qua kế hoạch. Tất cả các việc nêu trên chỉ nhằm có được bản kế hoạch hoạt động năm của Tỉnh Hội. Có thể khẳng định rằng nếu cuối cùng mà bản kế hoạch năm không được phê duyệt để cho Tỉnh Hội hoạt động thì coi như chưa có kết quả gì, mặc dù trước đó chúng ta đã mất khá nhiều công sức thậm chí cả chi phí để xây dựng kế hoạch đó. Việc xây dựng các hoạt động cần căn cứ vào kết quả mong đợi mà chúng ta đặt ra. Do vậy chúng ta cần cân nhắc xem xây dựng bao nhiêu hoạt động thì đủ để sau khi chúng ta thực hiện tốt các hoạt động đó thì sẽ đạt được kết quả mong đợi. Nếu chúng ta xây dựng quá nhiều hoạt động không cần thiết thì vừa tốn kém mà lại chưa chắc đã hiệu quả, ngược lại nếu chúng ta xây dựng ít hoạt động thì chưa chắc sau khi thực hiện xong các hoạt động đó đã đạt được kết quả mong đợi. Rất khó có thể nói bao nhiêu hoạt động thì đủ cho mỗi kết quả mong đợi. Chúng ta cần căn cứ vào thực tiễn công việc và quy trình giải quyết công việc đó theo quy định, tuy nhiên đó chỉ là các hoạt động, chúng ta sẽ nói tới kết quả mong đợi ở phần tiếp theo. VII. KẾT QUẢ (Results) Quản lý dựa vào kết quả bắt đầu từ giai đoạn lập kế hoạch và diễn ra liên tục suốt dự án. Ở giai đoạn lập kế hoạch, bạn cần xác định rõ mục đích của dự án và các kết quả mong đợi của dự án. Định nghĩa và đo lường các tiêu chí thực 36
38. hiện là một phần quan trọng của mô hình Quản lý dựa vào kết quả. Dữ liệu tiêu chí thực hiện cơ bản được thu thập trước khi dự án bắt đầu do đó bạn có thể có các ý tưởng về thực trạng vấn đề/tổ chức trước khi dự án bắt đầu. Sau đó các tiêu chí thực hiện này được đo lường nhiều lần trong suốt dự án để đảm bảo dự án hướng tới các kết quả mong đợi. Nếu dự án không theo đúng quy trình đã được đặt ra thì bạn nên điều chỉnh quá trình thực hiện. Các báo cáo nên có sự so sánh các kết quả thực tế với kế hoạch và có phân tích các yếu tố giúp dự án thành công hoặc khó khăn trong quá trình thực hiện dự án/kế hoạch. Kết quả được định nghĩa: (Theo Cơ quan phát triển quốc tế Canada – CIDA)1 Kết quả là những Thay đổi có thể mô tả được hoặc đo lường được từ kết quả của mối quan hệ nhân - quả. 1. Những thông tin cơ bản về Kết quả Ở một mức độ nào đó Quản lý dựa vào kết quả (QLDVKQ) là quá trình tự giải thích một cách phù hợp những việc chúng ta đã thực hiện cũng như những kết quả thực sự đạt được. QLDVKQ yêu cầu chúng ta thiết kế và kiểm tra các dự án, tập trung vào những thay đổi có thể đạt được trong suốt thời gian dự án và đó chính là Kết quả đạt được. 2. Thời gian để đạt được Kết quả có thể là ngắn hạn, trung hạn hoặc dài hạn, cụ thể được mô tả trong bảng dưới đây: Kết quả Thời gian đạt được Ngắn hạn (đầu ra) 10 năm) 3. Kết quả ngắn hạn ở đây được xác định là dưới 3 năm, tuy nhiên chúng ta không nên quá cứng nhắc về mặt thời gian mà chúng ta cần quan tâm đến phía sau nó sẽ đạt được kết quả trung hạn là gì và tiếp tục ước tính thời gian đạt được. 37
39. 4. Kết quả trung hạn ở đây là giai đoạn trung gian của chuỗi kết quả nhưng lại là khâu hết sức quan trọng, nó thể hiện cho chúng ta dự kiến về kết quả dài hạn hay nói cách khác là tác động lâu dài của bản kế hoạch. 5. Kết quả dài hạn hay nói cách khác chính là tác động cuối cùng của bản kế hoạch/dự án sẽ được lũy tích trên cơ sở các kết quả ngắn hạn và trung hạn đã đạt được ở giai đoạn trước đó. Cách tiếp cận phương pháp Quản lý dựa vào kết quả mang tính logic và lũy tích. Đó là, các kết quả ngắn hạn (outputs) sẽ dẫn tới các kết quả trung hạn (outcomes) một cách logic thông qua việc thực hiện một số hoạt động phù hợp và hiệu quả. Sau cùng là lũy tích thành những thay đổi dài hạn dẫn đến những tác động ở các mức độ khác nhau (impacts). Tác động ở đây có thể là tác động của cả một bản kế hoạch/dự án tổng thể, cũng có thể chỉ là tác động thành phần theo lĩnh vực sau khi thực hiện bản kế hoạch. Do vậy, để đánh giá kết quả đạt được chúng ta cần phân xác định rất rõ mức độ đạt được của từng loại kết quả cũng như phạm vi tác động của nó. 6. Chúng ta nên nhớ rằng Kết quả có thể: - Xuất hiện trong một thời gian ngắn hoặc mất một thời gian dài (vài năm) để nhận ra một cách thực thụ; - Được đưa ra trong khi xây dựng kế hoạch hoặc có thể chúng ta không biết trước; - Âm tính hoặc dương tính (Chúng ta mong muốn kết quả dương tính!); - Phạm vi tác động ở mức độ cá nhân, nhóm, cơ quan/tổ chức hoặc rộng lớn hơn là cả xã hội. Kết quả không phải là những hoạt động đã hoàn thành. Các hoạt động là khối lượng công việc cần thực hiện và nếu thực hiện một cách hiệu quả nó sẽ dẫn đến các mức độ kết quả ngắn hạn (output), rồi dần dần tích lũy thành kết quả trung hạn (outcome) và kết quả trung hạn này lại tích lũy một cách logic để tạo ra những tác động (impact) nhất định nào đó đến cá nhân, tổ chức hay một cộng đồng rộng lớn. Sự lũy tích để tạo thành kết quả ở các mức độ khác nhau là hết sức logic hay nói cách khác mang tính chất nhân – quả. Tức là chỉ những hoạt động chúng ta can thiệp, thúc đẩy thì mới có thể hình thành kết quả, chứ kết quả không tự nhiên đến. Các hoạt động của dự án nên được xác định dựa vào những kết quả mà bạn mong muốn đạt được khi xây dựng kế hoạch. Các hoạt động có thể điều chỉnh một cách linh hoạt nếu thực sự cần thiết để đảm bảo cho dự án đạt được các kết quả đề ra trong bản kế hoạch. 38
40. Bạn nên nhớ rằng tuyên bố về Kết quả phải chỉ ra được những thay đổi về hành vi hoặc thực trạng. Ví dụ: Hoạt động Kết quả Các hội thảo về nhận thức cho thanh  Sử dụng bao cao su tăng niên tránh phơi nhiễm với căn bệnh  Giảm số ca mắc mới HIV/AIDS thế kỷ HIV/AIDS Cài đặt một phần mềm mới và tập  Tăng cường sự sẵn có của các dữ huấn cho nhân viên về quản lý cơ sở liệu thống kê chính xác dữ liệu  Cải thiện khả năng phân tích dữ liệu và viết báo cáo 7. Chuỗi kết quả là gì? Chuỗi kết quả thường dùng để chỉ sự liên kết logic giữa kết quả ngắn hạn, kết quả trung hạn và kết quả dài hạn. Các kết quả ở mỗi mức độ thường đi cùng nhau, dẫn đến các kết quả ở mức độ tiếp sau đó (thường đạt được ở mức độ mong đợi cao hơn). Các kết quả này là sự mong đợi đạt được của bản kế hoạch khi chúng ta bắt đầu xây dựng kế hoạch. Các chuyên gia khuyên rằng, người lập kế hoạch cần hình dung ngay về sơ đồ chuỗi kết quả ngay từ khi tiến hành lập kế hoạch để có một cái nhìn tổng quát và dài hạn về những gì sẽ xảy ra trong tương lai. Sơ đồ dưới đây chỉ ra sự liên kết giữa đầu vào (inputs), hoạt động (activities) và chuỗi các kết quả ở mỗi mức độ. Sơ đồ 1: Chuỗi Kết quả Đầu vào Các hoạt Kết quả Kết quả Nguồn lực động ngắn hạn trung hạn Tác động Inputs Activities Outputs Outcomes Resources Impacts Nhân lực, Sự điều Kết quả Kết quả Kết quả tài chính, phối, hỗ trợ hình thành được hình được hình phương kỹ thuật, một cách thành lgic thành logic tiện, đào tạo, tập logic sau do sự kết do sự kết huấn, hội khi triển hợp của hợp của thảo, khai các nhiều kết nhiều kết hộinghị, hoạt động quả ngắn quả ngắn & 39 (ngắn hạn) hạn (trung trung hạn hạn) hạn (dài hạn ) Như vậy, sau khi chúng ta đã triển khai một/một số hoạt động một cách có hiệu quả thì sau đó chúng ta sẽ bắt đầu đạt được Kết quả ở mức độ đầu tiên đó là Kết quả ngắn hạn, tập hợp nhiều Kết quả ngắn hạn sẽ lũy tích một cách logic để hình thành nên Kết quả trung hạn và cuối cùng là tạo ra tác động nào đó. Đây sẽ là mong đợi cuối cùng của bản kế hoạch chúng ta xây dựng.
41. Lưu ý một số lỗi hay gặp khi sử dụng QLDVKQ: Nhầm lẫn giữa hoạt động đã hoàn thành (completed activities) và kết quả ngắn hạn (outputs); Sự liên kết không rõ ràng giữa các mức QLDVKQ độ khác nhau của kết quả do đó khó nhận ra những kết quả cụ thể nào đã đạt được; Những kết quả không tưởng (quá hoài bão!) so với nguồn lực và thời gian của đơn vị/dự án; Dựa quá nhiều vào các tiêu chí định lượng so với chỉ tiêu định tính và ngược lại; Nhầm lẫn giữa tiêu chí với kết quả; Kiểm tra và báo cáo dựa nhiều vào hoạt động hơn là các kết quả. Làm thế nào để phân biệt giữa kết quả ngắn hạn (outputs), kết quả trung hạn (outcomes) và tác động (impact)? Khi xây dựng một dự án, đôi khi chúng ta thường khó khăn trong việc xác định các kết quả đạt được là kết quả ngắn hạn, trung hạn hay tác động. Với một kết quả cụ thể nào đó thì sự liên kết từ một mức độ kết quả này tới mức độ tiếp theo có thể rõ ràng, nhưng với một kết quả khác thì đôi khi rất khó phân biệt. Một số yếu tố có thể giúp bạn phân biệt các kết quả dễ ràng hơn. Sơ đồ dưới đây chỉ ra các yếu tố căn bản nhất giúp chúng ta cân nhắc trong việc xác định kết quả đã đạt được ở mức độ nào. Các yếu tố để cân nhắc khi xác định Kết quả Xem xét: Kết quả ngắn Kết quả trung hạn Tác động hạn (OUTPUT) (OUTCOME) (IMPACT) Thời gian để đạt Ngắn hạn Trung hạn/ Dài hạn Kết quả Kết thúc dự án (5 năm) Loại Kết quả Thay đổi cá nhân Thay đổi tổ chức Thay đổi xã hội rộng lớn Ai bị tác động Cụ thể, thường Các tổ chức đối tác, Xã hội/khu nhóm nhỏ/tổ chức các nhóm và tổ vực hoặc quốc đối tác chức khác trong gia 40
42. cộng đồng Mức độ nỗ lực Thường nỗ lực ít nỗ lực nhiều hơn Nhiều nỗ lực hoặc nỗ lực trong một thời gian dài hơn Chi phí Thường chi phí Chi phí lớn hơn Chi phí lớn nhỏ nhất Cũng có ngoại lệ, mặc dù chưa có nhiều nỗ lực và thời gian thực hiện ngắn nhưng kết quả đã cho những tác động xã hội rộng lớn. Ví dụ như quyết định được thực hiện bởi một lãnh đạo có nhiều uy quyền. Nhìn chung, sự thay đổi hay nói cách khác để đạt được một kết quả nào đó, chúng ta cần có thời gian và những nỗ lực nhất định của cá nhân, tổ chức thông qua việc triển khai công việc, hỗ trợ và nỗ lực từ nội tại tổ chức cũng như sự hỗ trợ từ bên ngoài. 8. Phân biệt Hoạt động và Kết quả ngắn hạn Chúng ta cần lưu ý rằng Hoạt động đã hoàn thành không có nghĩa là chúng ta đã có được Đầu ra (Output) hay đạt được Kết quả ngắn hạn. Bảng dưới đây mô tả rõ hơn sự khác nhau giữa Hoạt động đã hoàn thành và Kết quả. Hoạt động Câu hỏi về Kết quả Kết quả - Tổ chức 2 khóa tập huấn Hoạt động này nhằm - 40% ĐDV của Bệnh về nghiên cứu Điều dưỡng đạt Kết quả gì? viện thực hiện được cho ĐDV của Bệnh viện các nghiên cứu khoa học cơ bản. - Tổ chức 02 hội nghị Sau khi tổ chức 02 hội - 100% các khoa chuyên đề về chăm sóc toàn thảo chuyên đề này thì điểm của BV thực diện Kết quả đạt được là gì? hiện đúng những quy định về chăm sóc toàn diện. - Tỷ lệ % người bệnh tại các khoa điểm hài lòng với dịch vụ chăm sóc tăng từ 70% lên 85%. - Tổ chức được 01 Hội nghị Kết quả sau hoạt động - Vai trò của người NCĐD cấp Bệnh viện này là gì? ĐD trong lĩnh vực 41
43. NC của BV được tăng nâng lên rõ rệt (khảo sát) - Có 05 khuyến cáo từ các đề tài NC của ĐD được áp dụng trong thực hành. Như vậy, nếu theo cách báo cáo công việc trước đây, chúng ta thường báo cáo các hoạt động gì đã được hoàn thành trong Quý, Năm. Tuy nhiên với cách tiếp cận theo phương pháp Quản lý dựa vào Kết quả thì chúng ta cần quan tâm nhiều hơn đến vấn đề phía sau các hoạt động đã được thực hiện – nghĩa là là sau khi các hoạt động đó được triển khai đúng kế hoạch rồi, thì nó đem lại hiệu quả hay kết quả gì. Chúng ta cần trả lời câu hỏi Ai bị tác động? Số lượng/Tỷ lệ % đối tượng được hưởng lợi? Sản phẩm của hoạt động đó là gì? Nếu chúng ta chỉ dừng ở việc báo cáo rằng có bao nhiêu hoạt động đã được hoàn thành thì chưa thể nói là đã có kết quả hay chưa. Cũng cần nói thêm rằng, việc xác định kết quả ở đây cần căn cứ vào những cơ sở vững chắc, tin cậy. Ví dụ để biết được có bao nhiêu ĐDT có khả năng thực hiện được các đề tài nghiên cứu khoa học, chúng ta có nhiều cách để thu thập thông tin chẳng hạn như chúng ta yêu cầu mỗi ĐDT chọn một vấn đề nghiên cứu và tiến hành nghiên cứu từ đầu năm, đến giãư hoặc cuối năm chúng ta đánh giá kết quả. Một ví dụ khác về sự hài lòng của người bệnh – trong trường hợp này nhất thiết chúng ta phải có điều tra. 9. Phân biệt tiêu chí và kết quả Nói về thứ tự, thì chúng ta đưa ra mong muốn về kết quả mong đợi trước, sau đó chúng ta mới tiến hành xây dựng các chỉ tiêu để đo lường mức độ đạt được kết quả đến đâu. Như vậy chỉ tiêu là công cụ để đo lường kết quả, nghĩa là chỉ tiêu khác với kết quả. Kết quả biểu thị sự thay đổi so với trạng thái ban đầu. Trong khi đó chỉ tiêu luôn là một hằng số hoặc một phạm trù có thể đo lường được hay đánh giá, nhận biết được. Để đo lường được một kết quả, chúng ta thường xây dựng 1-3 chỉ tiêu, cũng có khi nhiều hơn nếu thực sự cần thiết. Trong một số trường hợp cá biệt thì chỉ tiêu trùng với kết quả (thường là kết quả ngắn hạn) lúc đó chỉ cần 1 chỉ tiêu có thể đã đo lường được 1 kết quả đạt được ở mức độ nào đó. Ví dụ chúng ta xây dựng chỉ tiêu 90% nhân viên văn phòng sử dụng thành thạo các phần mềm tin học văn phòng trước năm 2010. Kết quả ngắn hạn đạt được trong trường hợp này là 90% nhân viên văn phòng sử dụng thành thạo tin học văn phòng. Tuy nhiên mục tiêu của người quản lý không chỉ dừng lại ở việc các nhân viên văn phòng sử dụng thành thạo tin học văn phòng mà họ mong đợi cao hơn, tức là vấn đề giải quyết công việc liên quan đến tin 42
44. học văn phòng sẽ nhanh và hiệu quả hơn, qua đó ít nhiều tác động đến hiệu quả làm việc của đơn vị - và đó sẽ là kết quả trung hoặc dài hạn. Để đo lường được kết quả trung hoặc dài hạn này, chúng ta chắc chắn phải có một vài tiêu chí để đo lường. Một lần nữa cần nhắc lại rằng tiêu chí khác với Kết quả. VIII. CHỈ TIÊU/TIÊU CHÍ (Indicators) Chỉ tiêu là mức độ mong muốn cần đạt được của một công việc nào đó. Chỉ tiêu dùng để đo lường xem chúng ta đã được kết quả hay chưa, hay mức độ đạt kết quả của chúng ta đến đâu. Trong đa số các trường hợp, chỉ tiêu cần được xây dựng rất cụ thể để có thể dễ dàng đo lường được xem chúng ta đã đạt được chỉ tiêu đề ra hay chưa. Chỉ tiêu được phân ra 2 loại Chỉ tiêu Định lượng & Chỉ tiêu Định tính. 1. Phân loại tiêu chí Tiêu chí định lượng: Tiêu chí định lượng là mức độ mong muốn cần đạt được của một công việc nào đó được thể hiện bằng những con số cụ thể, tỷ lệ phần trăm, tần số, tỷ lệ hay mức độ. Nghĩa là chỉ tiêu định lượng cần phải cân đong đo đếm được. Ví dụ 80% ĐDT của Bệnh viện được học về Quản lý Điều dưỡng trong vòng 3 năm hay 10 Tỉnh Hội được thành lập trong năm 2009. Cần lưu ý rằng tùy theo mức độ chúng ta cần đạt được kết quả đến đâu mà chúng ta xây dựng chỉ tiêu đo lường đến đó, không nhất thiết phải xây dựng chỉ tiêu tuyệt đối (100%). Trong ví dụ trên chúng ta có thể xây dựng cho 80% ĐDT được học về Quản lý ĐD trong 3 năm đầu và 20% còn lại sẽ được học trong 2-3 năm tiếp theo vì điều kiện thực tế chỉ có thể làm được như vậy. Khi chúng ta đã xây dựng được những chỉ tiêu rất cụ thể như vậy thì trong quá trình triển khai công việc, chúng ta rất dễ dàng đánh giá xem công việc đã được triển khai đến đâu, và mức độ đạt được kết quả đến đâu căn cứ vào chỉ tiêu mà chúng ta đã đưa ra. Tiêu chí định tính: không thể hiện bằng một đại lượng hay con số mà thay vào đó là những thay đổi của quá trình mà chúng ta có thể nhìn thấy được hoặc nhận biết được sự thay đổi đó. Sự thay đổi này có thể là về nhận thức, phạm vi, phẩm chất, của sự việc, hiện tượng nào đó. Ví dụ sự hài lòng của người bệnh về các dịch vụ y tế là một chỉ tiêu định tính. Chúng ta không dễ dàng gì có thể cân đong đo đếm được sự hài lòng của người bệnh, tuy nhiên để đánh giá được mức độ hài lòng của họ ra sao thì chúng ta cỏ thể sử dụng các chỉ tiêu định tính để đo lường bằng cách phân ra các mức độ hài lòng từ thấp đến cao, hay từ mức 1 đến mức 5 hay 6 là tùy chúng ta định nghĩa về mức độ. 2. Một số đặc tính cơ bản của tiêu chí (1) Tính giá trị: Tiêu chí đó có để đo lường quá trình chúng ta đạt đến kết quả mong đợi hay không. Khi mà chỉ tiêu đưa ra không thể đo lường được liệu chúng ta đã đạt được kết quả ở một mức độ nào đó thì chỉ tiêu đó có thể được 43
45. coi là không có giá trị và cần được xem xét để sửa đổi nhằm tăng tính giá trị của chỉ tiêu. (2) Tính tin cậy: Tiêu chí mà khi chúng ta thu thập số liệu đúng như chỉ tiêu đề ra thì đảm bảo được độ tin cậy của nguồn số liệu cung cấp. Nếu đạt được điều này nghĩa là chỉ tiêu này đảm bảo độ tin cậy để đo lường kết quả mong đợi. (3) Tính linh hoạt: Khi kết quả thay đổi thì tiêu chí cũng dễ dàng được điều chỉnh theo. Vì trong quá trình triển khai kế hoạch theo phương pháp QLDVKQ rất có thể kết quả mong đợi cũng sẽ được điều chỉnh cho phù hợp với tình hình thực tế của tổ chức, đơn vị. (4) Tính đơn giản: Tiêu chí có thể dễ dàng được đo lường thông qua các nguồn dữ liệu không quá khó khăn để thu thập, xử lý. (5) Tiện ích: Những thông tin cung cấp cho tiêu chí thuận tiện cho việc ra một quyết định nào đó. Bên cạnh đó để có được những thông tin cho chỉ tiêu đó phải đảm bảo thuận tiện cho những người tham gia thu nhận thông tin hay số liệu cho chỉ tiêu đó. (6) Tính khả thi: Chúng ta không nên xây dựng những tiêu chí quá hoài bão, nghĩa là cần xây dựng những tiêu chí mà tổ chức, đơn vị của mình dễ dàng và thuận tiện trong việc thu thập thông tin cho tiêu chí. Đảm bảo rằng việc thu thập và xử lý thông tin cho tiêu chí không quá tốn kém, khó khăn, hay mất nhiều thời gian. 3. Một số lưu ý khi xây dựng tiêu chí - Không sử dụng các từ như “Tăng”, “Cải thiện”, “Nâng cao”, vì những từ này dùng để xây dựng Kết quả mong đợi. - Xây dựng tiêu chí sao cho phải thể hiện được sự tiến bộ dần dần, chỉ ra quá trình liên tục để đạt được Kết quả. - Tiêu chí “Có”, “Không” cũng được chấp nhận để chỉ ra sự hoàn thành một công việc nào đó. - Trong một số Kết quả mong đợi đề ra, chúng ta cũng có thể sử dụng số cán bộ được đào tạo sau một khóa tập huấn nào đó, nhưng cần đảm bảo rằng sự thay đổi trong kiến thức, kỹ năng, của họ là có thể đo lường hay đánh giá được một cách chắc chắn. IX. NHỮNG BƯỚC CHÍNH CỦA QUY TRÌNH QLDVKQ 1. Xác định nhóm đích và những lợi ích mong muốn đạt được; 2. Thiết kế dự án/kế hoạch để đáp ứng được các nhu cầu và ưu tiên của tổ chức hay của nhà tài trợ; 44
46. 3. Định nghĩa những kết quả thực sự của dự án/kế hoạch và những chỉ tiêu để đo lường công việc; 4. Thường xuyên kiểm tra quá trình nhằm đạt các kết quả; 5. Điều chỉnh dự án/kế hoạch nếu cần để đạt được các kết quả mong đợi; 6. Báo cáo kết quả và các nguồn lực đã sử dụng. X. NHỮNG THUẬN LỢI KHI SỬ DỤNG PHƯƠNG PHÁP QUẢN LÝ DỰA VÀO KẾT QUẢ - QLDVKQ linh hoạt. Bạn có thể điều chỉnh các hoạt động để đạt được kết quả mong đợi và nâng cao chất lượng của kết quả. Hoặc nếu bạn thấy kết quả ngắn hạn nào đó không thực sự phản ánh những gì đạt được, bạn có thể sửa tuyên bố về kết quả để thực sự thể hiện những gì đã đạt được. Tuy nhiên khi chuẩn bị các báo cáo giữa kỳ (nửa năm) hoặc báo cáo hàng năm, bạn nên giải thích và phân tích những kết quả đã đạt được. Nghĩa là khi áp dụng phương pháp quản lý này chúng ta không nhất thiết phải có suy nghĩ cứng nhắc về kết quả mong đợi cũng như các hoạt động mà chúng ta đã xây dựng. Khi mà hoàn cảnh thực sự thay đổi, không thuận lợi hoặc thậm chí cản trở quá trình thực hiện để đạt được kết quả mong đợi thì chúng ta có thể điều chỉnh tuyên ngôn về kết quả và có những bằng chứng cũng như sự giải thích thấu đáo về việc thay đổi đó. - QLDVKQ giảm báo cáo dài dòng. Báo cáo mô tả thực hiện kế hoạch khi áp dụng theo phương pháp quản lý này, chúng ta chủ yếu tập trung vào kết quả gì đã đạt được và đạt được ở mức độ nào. Thay vì đưa ra chi tiết bạn tổ chức 10 hội thảo trong một năm, báo cáo của bạn nên tập trung vào những hành động/việc làm được thực hiện như là kết quả sau các hội thảo này. QLDVKQ cũng đưa ra những phân tích các yếu tố thành công và khó khăn ảnh hưởng tới việc thực hiện. Tất nhiên là việc thực hiện các hoạt động cũng quan trọng, nhưng không cần thiết liệt kê quá chi tiết các hoạt động đã thực hiện, thực hiện ở đâu, bao nhiêu người tham dự, chi phí hết bao nhiêu, mà quan trọng hơn là sau những sự kiện đó thì chúng ta đã và sẽ đạt được kết quả gì? - Khung QLDVKQ đưa ra sự hiểu biết và thống nhất chung của các đối tác. Khi bạn đã chấp thuận sử dụng khung QLDVKQ, tức là bạn đã có một cái nhìn tổng thể về dự án. Bạn sẽ so sánh với kế hoạch bạn đã vạch ra khi bạn làm báo cáo, so sánh kết quả thực tế đạt được với những kế hoạch đã được vạch ra. Khung QLDVKQ cũng cho phép bạn có những ghi chú ở phần cuối khi có sự thay đổi cán bộ dự án hoặc đối tác. XI. CÁC BƯỚC ÁP DỤNG KHUNG QUẢN LÝ DỰA VÀO KẾT QUẢ 45
47. 1. Bước 1: Làm quen với các Thuật ngữ Bạn nên đọc kỹ tài liệu để hiểu rõ về các thuật ngữ liên quan đến Quản lý dựa trên Kết quả. Trong đó sẽ có những sự giải thích về các Thuật ngữ. Bạn hãy lưu ý đến phần Chuỗi Kết quả và Kết quả trung hạn, Kết quả ngắn hạn là gì. 2. Bước 2: Nghiên cứu Khung Quản lý Dự án dựa trên Kết quả Bạn lưu ý rằng outputs là kết quả ngắn hạn và được tích luỹ vào để hình thành nên kết quả trung hạn (outcomes). Kết quả trung hạn (outcomes) khá rộng lớn nhằm giải quyết các lĩnh vực chính của Dự án/Kế hoạch, trong khi đó kết quả ngắn hạn (outputs) giải quyết các vấn đề cụ thể hơn. Lưu ý rằng kết quả ngắn hạn (outputs) được đưa ra như là kết quả chúng ta mong muốn đạt được (ví dụ: tăng cường năng lực nghiên cứu cho hội viên), nó không phải là những hoạt động đã được hoàn thành (ví dụ 10 lớp tập huấn về nghiên cứu khoa học đã được tổ chức). Việc tổ chức 10 lớp tập huấn nhằm mục tiêu đạt đến kết quả tăng cường năng lực nghiên cứu cho hội viên của bạn. Tuy nhiên trong thực tế có thể bạn chỉ cần tổ chức 7 khóa tập huấn thì đã đạt được kết quả mong đợi rồi, do vậy bạn không cần thiết phải tổ chức thêm 03 khóa tập huấn nữa, khi đó bạn có thể chuyển sang thực hiện các hoạt động khác. 3. Bước 3: Xây dựng Kết quả trung hạn (Outcomes), Kết quả ngắn hạn (Outputs) và các Hoạt động (Activities) Bạn hãy bắt đầu với Kết quả trung hạn 1 (Outcome 1), ví dụ trong lĩnh vực Phát triển năng lực tổ chức Hội, xác định tất cả các kết quả phù hợp với lĩnh vực này. Bạn có thể có một vài kết quả trung hạn phù hợp tại đây. Đưa tất cả những nội dung đó vào ô kết quả trung hạn của dự án/kế hoạch. Sau đó bạn hãy đưa tất cả các kết quả ngắn hạn vào, một trong những ô kế tiếp với kết quả ngắn hạn của dự án/kế hoạch. Số lượng kết quả trung hạn và ngắn hạn tùy thuộc vào mục tiêu hoạt động của dự án/kế hoạch. Sau đó bạn hãy đưa các hoạt động vào để hướng tới đạt được kết quả ngắn hạn. Sau khi bạn đã hoàn thành kết quả trung hạn 1 (outcome 1), bạn chuyển tiếp đến kết quả trung hạn tiếp theo tuần tự như trên cho đến hết. 4. Bước 4: Rà soát/đọc lại công việc của bạn Rà soát lại các kết quả trung hạn và ngắn hạn. Hãy đảm bảo đó là những kết quả cần đạt được, chứ không phải là những hoạt động đã hoàn thành. Bạn cũng nên đảm bảo thời gian phù hợp (ngắn hạn, trung hạn). Tất cả các Kết quả trung hạn mà bạn đưa ra cần phải đạt được khi kết thúc Dự án/Kế hoạch (khoảng 5 năm). Các Kết quả ngắn hạn là những bước đi để bạn đạt được Kết quả trung hạn. Các hoạt động là những công việc bạn sẽ triển khai để nhằm đạt được các Kết quả ngắn hạn. Một ý tưởng tốt là bạn không nên đặt ra quá nhiều các kết quả ngắn hạn cụ thể. Thay vì cố gắng đưa ra số lượng hạn chế các Kết 46
48. quả trung hạn thật rõ ràng (lý tưởng là Một hoặc có thể Hai cho mỗi Kết quả trung hạn của dự án/kế hoạch). 5. Bước 5: Hoàn thành Khung Dự án Quản lý dựa trên Kết quả Khi bạn đã đưa đầy đủ các nội dung vào các bảng cho mỗi lĩnh vực của kết quả trung hạn, rà soát lại và sửa đổi những kất quả cần thiết, bạn có thể dùng những nội dung này để điền vào Khung mẫu Dự án Quản lý dựa vào Kết quả để trống sẵn ở trang 21. Bạn có thể chèn thêm dòng và đánh lại số thứ tự cho phù hợp với những kết quả trung hạn, kết quả ngắn hạn và các hoạt động của bạn. Khi hoàn thành việc này, bạn đã có được Khung Quản lý dựa trên Kết quả hoàn chỉnh - Xin chúc mừng bạn! 6. Bước 6: Xây dựng các tiêu chí Tiếp theo, bạn có thể điền các tiêu chí vào bảng. Công việc này có thể khó khăn và rất tốn thời gian. Trước tiên, bạn hãy đưa các kết quả trung hạn và ngắn hạn vào. Sau đó xác định ít nhất 1 chỉ tiêu chỉ ra rằng bạn sẽ đạt được kết quả này. Bạn có thể dùng các “tiêu chí quá trình” để thể hiện quá trình thực hiện diễn ra như thế nào nếu bạn không thể đo lường cụ thể được kết quả thực tế. Hãy đảm bảo rằng bạn không đưa ra các chỉ tiêu mà bạn không thể đo lường được hoặc bạn sẽ phải tốn nhiều thời gian, chi phí và công sức để thu thập dữ liệu. Một điều rất quan trọng là phải rất thực tế về những gì có thể đạt được. Tóm tắt các bước lập Kế hoạch theo phương pháp Quản lý dựa vào Kết quả: (1) Xây dựng Kết quả Trung hạn (Outcomes) – Tiêu chí đo lường (Indicators) (2) Xây dựng Kết quả ngắn hạn (Outputs) – Tiêu chí đo lường (Indicators) (3) Xây dựng các hoạt động (Activities) 47
49. Giải thích thêm về một số thuật ngữ và vận dụng vào xây dựng Kế hoạch/Dự án Thuật Ý Gợi ý Mối liên quan tới phương pháp QLDVKQ ngữ nghĩa áp dụng để xây dựng Kế hoạch Hoạt Một hoặc một - Các hoạt động cần - Xác định rõ hoạt động vài các sự kiện, được phân thành các lĩnh động tạo thuận lợi (Activi công việc được vực và được mô tả cụ trong việc xác định, lập ty) đưa vào bản kế thể (Ví dụ lĩnh vực đào kế hoạch cho đầu vào hoạch (ví dụ tạo, lĩnh vực thực để thực hiện bản kế các lớp tập hành ) hoạch (nhân lực, tài huấn, hội - Không nên đưa hoạt chính, phương tiện, ) thảo, ) động quá chi tiết vào bản kế hoạch, mà hãy - Các hoạt động đã Chúng ta hãy nhường chỗ cho các kết hoàn thành có đóng nghĩ về: những quả thực sự đạt được góp vào việc hình hành động gì - Chỉ cần báo cáo khi thành các kết quả. thực sự cần các hoạt động đó thực sự thực hiện để có ảnh hưởng đến bản kế đem lại kết quả hoạch/dự án (Ví dụ như mong đợi? hội thảo bì trì hoãn, )
50. Thuật Ý Gợi ý Mối liên quan tới phương pháp QLDVKQ ngữ nghĩa áp dụng để xây dựng Kế hoạch  Một đầu ra là thay Các đầu ra đã được xác Đầu ra Kết quả ngắn đổi có thể đo lường định trong bản kế (Outp hạn/đầu ra của được sau khi thực hoạch/dự án cần hướng ut) bản kế hiện xong một hoạt tới những thay đổi để hoạch/dự án động nào đó (ví dụ tạo ra kết quả trung hạn được hình sau khóa đào tạo học tiếp theo của bản kế Time thành do thực viên có áp dụng được hoạch. frame: hiện một số các kỹ năng mới Một khi bạn đã biết được học vào công 1–3 hoạt động và là được những kết quả việc hàng ngày hay years cơ sở để hình ngắn hạn cần được thành kết quả không). được là gì thì bạn cũng trung hạn sau  Các đầu ra để định sẽ hình dung ra những này. hướng hình thành kết hoạt động gì sẽ giúp quả trun ghạn sau tạo ra các kết quả này. này. Chúng ta hãy Các hoạt động có thể nghĩ về: Những  Thực hiện xong một cần điều chỉnh để sao thay đổi gì về hoạt động nào đó rất cho đạt được kết quả thái độ hoặc hoàn hảo KHÔNG mong đợi của dự thực hành là phải là đã có được án/bản kế hoạch. cần thiết để đầu ra. góp phần hình  Để xác định xem đó thành kết quả có phải đầu ra hay trung hạn sau không, cần bám sát này? vào nhóm đích của bản kế hoạch/dự án (cso thể cần khảo sát, điều tra).  Chúng ta cần báo cáo các Đầu ra của vào giữa kỳ thực hiện kế hoạch/dự án.
51. Ví dụ: Kết quả lĩnh vực 1 (Outcomes 1): Nâng cao Năng lực quản lý Đầu ra mong đợi Chỉ tiêu minh họa cho Hoạt động Công việc cần cho từng hoạt động (Expected đầu ra (Activities) (Tasks) Outputs) (Indicators) 1. Thuê i. Thuê văn phòng - Duy trì & - Thuê được văn phòng văn phòng TW Hội đến địa Tăng cường riêng cho văn phòng TW TW Hội điểm mới. hiệu quả hoạt Hội. tại địa động của văn - Có 1 cán bộ chuyên điểm mới phòng TW trách phụ trách VP TW & tách ii. Bổ sung phương Hội. tiện làm việc thiết Hội và các vị trí công tác khỏi - Các hoạt được điều chỉnh phù hợp. phòng ĐD, yếu. động của DA - Các công việc của DA Vụ Điều được thực trị - BYT. được thực hiện đúng kế hiện đúng kế hoạch. hoạch đề ra. i. VP Hội được chia - Có sự phối hợp tốt giữa 1.1. Thành thành 3 nhóm: DA, các hoạt động của DA và lập văn VP & kiểm toán nội hoạt động của văn phòng phòng TW bộ. TW Hội. Hội mới. 1.2. Sắp ii. Duy trì & củng cố xếp lại các tiểu ban: Thông công việc tin, Tài chính, Phát cán bộ văn triển Hội, Đào tạo phòng TW NCKH. Hội. iii. Sửa đổi bổ sung bản mô tả công việc cho từng thành viên
52. trong các Nhóm, Tiểu ban. 2. Mở i. Củng cố Ban phát - Tăng cường - 10 chuyến đi tới các rộng và triển Hội & xây mạng lưới tỉnh thành được thực hiện phát triển dựng kế hoạch phát của VNA ở bởi đại điện VNA ở mỗi mạng lưới triển Hội. tuyến Vùng. Hội các ii. Thực hiện các Tỉnh/Thành - 2-3/5 Tỉnh Hội được cấp. chuyến đi thăm tới phố. thành lập mới. các tỉnh chưa có Hội - Tăng cường - 70% các tỉnh Hội tổ (5 tỉnh). số Chi hội và chức đại hội lại đúng kế i. Xây dựng bản mô hội viên của hoạch. 2.1. Mở VNA. rộng mạng tả công việc cho văn lưới của phòng tỉnh Hội. VNA. ii. Tuyển thư ký làm việc kiêm nhiệm (part - time). 2.2. Củng - Các tỉnh cố văn i. Thành lập nhóm thành Hội áp - 6% tỉnh hội (3 tỉnh) có phòng của chuyên gia 3 người. dụng mẫu thư ký làm việc kiêm một số tỉnh mới để lập kế nhiệm (part – time). Hội. hoạch và báo cáo. 2.3. Xây i. Thành lập nhóm dựng mẫu - Tạo mô xây dựng bản thảo - 85-90% tỉnh hội áp báo cáo hình hoạt mẫu. dụng mẫu mới để lập kế lập kế động Văn hoạch & báo cáo công tác hoạch ii. Họp thông qua. phòng Hội Hội. thống nhất iii. Phổ biến để áp cấp tỉnh. trong toàn dụng (tập huấn trong quốc. họp BCH Hội).
53. MẪU LẬP KẾ HOẠCH CÔNG TÁC HỘI 2012 (Theo phương pháp Quản lý dựa vào Kết quả) Lĩnh vực 1: Phát triển tổ chức, năng lực & tài chính Hội Các Kết quả trung hạn (3-5 Tiêu chí đo lường Kết quả trung năm) hạn 1) 1.1) 1.2) 1.3) 2) 2.1) 2.2) Kết quả ngắn Tiêu chí đo lường Hoạt động hạn/đầu ra (1-<3 năm) 1) 1.1) - 1.2) - - 2) 3) Lĩnh vực 2: Xây dựng Chính sách liên quan đến công tác Điều dưỡng Các Kết quả trung hạn (3-5 Tiêu chí đo lường Kết quả năm) trung hạn 1) 1.1) 1.2) 1.3) 2) 2.1)
54. 2.2) 2.3) Kết quả ngắn Tiêu chí đo lường Hoạt động hạn/đầu ra (1-<3 năm) 1) 1.1) - 1.2) - 1.3) - 2) 2.1) - 2.2) - Lĩnh vực 3: Xây dựng các Tiêu chuẩn, Quy chế liên quan đến công tác Điều dưỡng Các Kết quả trung hạn (3-5 Tiêu chí đo lường Kết quả năm) trung hạn 1) 1.1) 1.2) 1.3) 2) 2.1) 2.2) 2.3) Kết quả ngắn Tiêu chí đo lường Hoạt động hạn/đầu ra (1-<3 năm) 1) 1.1) - 1.2) - 1.3) - 2)
55. TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. CIDA. Results-based Management, January 1999. 2. UNDP. Results Based Management - Concepts and Methodology; 2002. 3. UNDP. Bratislava Regional Center, Patrick Grémillet, Management Practice; 2011. 4. WTO. Results Based Management Checklist - A practical guide and diagnostic tool for Results-Based Management, 2004. CÂU HỎI LƯỢNG GIÁ Câu 1: Quản lý dựa vào kết quả là cách tiếp cận để quản lý một kế hoạch hoặc dự án A. Chủ động B. Bị động C. Tham gia và linh hoạt D. Tất cả các ý trên Câu 2: Tính “tham gia” của lập kế hoạch được thể hiện bằng việc A. Người thực hiện kế hoạch dễ dàng điều chỉnh kế hoạch B. Người thực hiện kế hoạch được tham gia trực tiếp trong suốt quá trình lập kế hoạch C. Người thực hiện kế hoạch đồng thời cũng là người có quyền điều chỉnh kế hoạch D. Người thực hiện kế hoạch chỉ được phân công thực hiện sau khi bản kế hoạch đã được hoàn thiện Câu 3: Tính “linh hoạt” của bản kế hoạch được lập theo phương pháp quản lý dựa vào kết quả ở chỗ A. Có thể điều chỉnh tác động B. Có thể điều chỉnh kết quả
56. C. Có thể điều chỉnh tiêu chí D. Có thể điều chỉnh hoạt động Câu 4: Đầu vào để lập kế hoạch bao gồm A. Nhân lực và vật lực B. Nhân lực, vật lực và tài lực C. Nhân lực, vật lực, tài lực và thời gian D. Nhân lực, vật lực, tài lực, thời gian và phương tiện Câu 5: Trong quá trình lập kế hoạch chúng ta nhất định phải có đủ các yếu tố đầu vào nào dưới đây A. Tài chính B. Tài chính và nhân lực C. Nhân lực, vật lực, tài lực và thời gian D. Không nhất thiết phải có đủ đầu vào ngay từ khi bắt đầu lập kế hoạch Câu 6: Kết quả được định nghĩa là những có thể mô tả được hoặc đo lường được hình thành từ mối quan hệ nhân – quả A. Thay đổi B. Phát minh C. Thành tựu D. Sáng kiến Câu 7: Kết quả ngắn hạn là kết quả có thể đạt được trong thời gian bao nhiêu lâu A. 3 năm Câu 8: Kết quả trung hạn là kết quả có thể đạt được trong thời gian bao nhiêu lâu A. 1 - 2 năm B. 2 - 3 năm
57. C. 3 – 5 năm D. > 5 năm Câu 9: Tác động thường được tạo ra trong thời gian bao nhiêu lâu A. 1 - 2 năm B. 2 - 3 năm C. 3 – 5 năm D. > 5 năm Câu 10: Ý nào dưới đây mang tuyên ngôn của một kết quả tốt A. Tập huấn 2 khóa về kỹ năng giao tiếp, ứng xử B. Một chuyến tham quan nước ngoài được tổ chức C. Giảm tỷ lệ nhiễm khuẩn tiết niệu ngược dòng từ 30% xuống 25% D. Sử dụng hết kinh phí được gia Câu 11: Thực hiện xong một hoạt động nào đó có thể được coi như là A. Đạt được kết quả mong đợi B. Đạt được tiêu chí đề ra C. Hoàn thành được kế hoạch D. Tạo ra kết quả bước đầu và sự thay đổi nhất định nào đó Câu 12: Kết quả thường được tạo ra sau khi A. Thực hiện một số hoạt động B. Đầu tư một nguồn lực thích hợp C. Cả A và B D. C và tạo ra tác động nhất định nào đó Câu 13: Để khẳng định xem có đạt được kết quả hay không người ta sử dụng A. Tiêu chí để đánh giá B. Sự hoàn thành hoạt động để đánh giá
58. C. Khả năng giải ngân để đánh giá D. Thời gian hoàn thành để đánh giá Câu 14: Sơ đồ chuỗi kết quả được tính từ A. Tác động B. Kết quả trung hạn C. Kết quả ngắn hạn D. A và B Câu 15: Bước đầu tiên để xây dựng kế hoạch theo phương pháp Quản lý dựa vào kết quả là xây dựng A. Tiêu chí đánh giá B. Kết quả trung hạn C. Hoạt động D. Đầu vào Câu 16: Kết quả chỉ thực sự có được sau khi A. Chi tiêu hết kinh phí B. Hết thời gian thực hiện kế hoạch C. Tạo ra sự thay đổi nhất định nào đó D. Hoàn thành tất cả các hoạt động Câu 17: Phương pháp Quản lý dựa vào kết quả quan tâm nhiều đến A. Kết quả thực sự đạt được B. Số lượng các hoạt động đã được thực hiện C. Thời gian thực hiện kế hoạch D. Độ dài của các báo cáo Câu 18: Nếu tiêu chí đánh giá cho biết chúng ta chưa đạt được kết quả mong đợi thì chúng ta cần A. Điều chỉnh tiêu chí B. Điều chỉnh kết quả C. Điều chỉnh hoạt động