Quản lý rủi ro du lịch (Phần 2)

Nội dung text: Quản lý rủi ro du lịch (Phần 2)

1. CHƯƠNG 3: TRÁCH NHIỆM QUỐC GIA ĐỐI VỚI VIỆC QUẢN LÝ RỦI RO VÀ THẢM HOẠ Mục đích của Chương này Mục đích của Chương này là nghiên cứu trách nhiệm của chính phủ trung ương trong việc quản lý rủi ro và thảm hoạ, và xác định cơ cấu và khuôn khổ để những người điều hành và các điểm du lịch có thể tăng cường năng lực của mình nhằm chuẩn bị cho, ứng phó với, và phục hồi sau các cuộc khủng hoảng và thảm hoạ. Quản lý rủi ro ở cấp quốc gia Nhìn chung, các chính phủ trung ương chịu trách nhiệm xây dựng, điều phối và thực hiện các chính sách liên quan tới việc quản lý rủi ro và thảm hoạ. Chính phủ trung ương đưa ra định hướng chiến lược cho quy trình quản lý rủi ro và thảm hoạ, và ở hầu hết các quốc gia thì chính phủ trung ương còn cấp vốn cho các hoạt động liên quan. Các chiến lược được các cơ quan hữu quan của chính phủ chủ trì các uỷ ban liên ngành với đại diện của tất cả các bên liên quan xây dựng nên. Là một ngành kinh tế quan trọng trên toàn cầu, du lịch đóng góp rất lớn vào nền kinh tế của hầu hết các quốc gia, nhưng nó đặc biệt đóng một vai trò kinh tế chủ chốt tại các quốc gia đang phát triển nơi mà nó có thể cung cấp nguồn ngoại tệ cơ bản và là động lực phát triển kinh tế chủ yếu. Là ngành kinh tế phi chính phủ lớn nhất thế giới, du lịch đặc biệt dễ bị tổn thương bởi tác động của các thảm hoạ. Như đã nêu khái quát ở Chương 1, ngành du lịch cần phải thu hút sự quan tâm của các chính quyền trung ương, cơ quan lập pháp, quản lý, và môi trường xã hội nơi ngành du lịch hoạt động, và các hiệu ứng theo sau đối với nền kinh tế khi có bất kỳ một sự cố nào trong các hoạt động du lịch. Điều phối và đối tác - Hội đồng du lịch quốc gia Tổ chức du lịch thế giới (UNWTO) là một cơ quan đặc biệt của Liên hợp quốc. Với số thành viên hiện tại là 150 quốc gia, 7 vùng lãnh thổ và hơn 3000 thành viên liên kết đại diện cho khu vực tư nhân, các tổ chức giáo dục, các hiệp hội du lịch và các cơ quan quản lý du lịch ở địa phương. UNWTO đưa ra một diễn đàn toàn cầu để trao đổi các vấn đề chính sách du lịch. UNWTO kiến nghị các quốc gia nên “xây dựng một chính sách quốc gia về an toàn du lịch cùng với việc ngăn ngừa các rủi ro cho du khách’, và hình thành các hội đồng du lịch quốc gia với các uỷ ban điều hành chịu trách nhiệm quản lý rủi ro trong các lĩnh vực chủ chốt, tuỳ theo nhu cầu của từng điểm du lịch. Các hội đồng liên ngành bao gồm đại diện của chính phủ và của ngành là rất quan trọng vì nhiều hành động cần thiết có thể và nên do khu vực tư nhân thực hiện. Một uỷ ban chủ chốt của hội đồng du lịch quốc gia có thể là uỷ ban an toàn và an ninh quốc gia, chịu trách nhiệm xây dựng và điều phối các biện pháp nhằm bảo vệ ngành du lịch và các khách hàng của ngành du lịch tại mỗi điểm du lịch. Các cơ quan chính phủ và các bộ phận của ngành du lịch cần phải được tham gia vào uỷ ban an toàn và an ninh như sau: • Quản lý du lịch quốc gia/Ban Du khách • Cảnh sát • Cơ quan chống khủng bố/an ninh • Cơ quan xuất nhập cảnh • Văn phòng chưởng lý (Chánh án?) • Hải quan • Giao thông vận tải • Y tế Quản lý rủi ro du lịch – Hướng dẫn chính thức để quản lý khủng hoảng trong ngành du lịch 37
2. • Ngoại giao • Quản lý thảm hoạ • Các hiệp hội công ty hàng không và vận tải • Hiệp hội khách sạn • Các hiệp hội người điều hành tua du lịch • Hiệp hội đại lý du lịch • Các đại diện lữ hành và du lịch khác • Các nhóm người tiêu dùng • Các tổ chức bán lẻ • Trung tâm nghiên cứu và lưu trữ về an toàn và an ninh du lịch Ví dụ sau đây từ Nam Phi cho thấy mối quan hệ đối tác giữa các cơ quan chính phủ và ngành du lịch: Š An toàn và an ninh của du khách: Kinh nghiệm của Nam Phi Ngành du lịch thành công dựa vào nhiều nhân tố bao gồm cơ sở hạ tầng tốt, sự mở rộng và đa dạng của sản phẩm du lịch, chiến lược marketing và xúc tiến du lịch sống động và dễ thích ứng, hệ thống thông tin và quản lý tốt, giá cả cạnh tranh, một môi trường sạch sẽ, khoẻ mạnh và an toàn. Ở Nam Phi, chính phủ tin tưởng rằng chìa khoá của thành công là các nhà hoạch định chính sách và ra quyết sách có một cách hiểu phù hợp về ngành du lịch. Phương pháp sau đã được áp dụng trên cơ sở phát triển và xúc tiến du lịch. Du lịch là: • một sản phẩm đặc biệt và cần phải được đối xử một cách đặc biệt; • tổng hợp tất cả các hoạt động sống của một dân tộc và về bản chất có tính chất liên bộ và liên ngành nên cần phải được lồng ghép vào tất cả các chính sách và nâng lên cấp độ ưu tiên quốc gia; • về cơ bản là một loại dịch vụ và một ngành hướng về con người, thành công của ngành này phụ thuộc vào việc tham gia một cách dân chủ của tất cả mọi người; • xây dựng và xúc tiến du lịch chỉ có thể thành công nếu: o do chính phủ chủ trì; o khu vực tư nhân (lao động và doanh nghiệp) chèo lái; và o dựa vào cộng đồng. • Chỉ thành công khi có một khuôn khổ quản lý với sự tham gia của tất cả các bên liên quan trong một mối quan hệ đối tác nhằm huy động và sử dụng chung các nguồn lực. Chính quyền Nam Phi tiếp cận với an toàn và an ninh du khách từ quan điểm quan hệ đối tác. Nhóm công tác an toàn du lịch (TSTG) được hình thành bao gồm đại diện Bộ các vấn đề môi trường và du lịch, Cơ quan cảnh sát Nam Phi (SAPS), Uỷ ban du lịch Nam Phi (SATOUR), Hội đồng doanh nghiệp du lịch của Nam Phi (TBCSA), Kinh doanh chống lại tội phạm (BAC), Bộ Ngoại giao, và 9 sở du lịch của các tỉnh. Nguồn: Trích từ bài diễn văn của Ngài Thứ trưởng Peter R. Mokaba, Nghị sỹ, tại Hội thảo của WTO về An toàn và an ninh du lịch, Addis Ababa, Ethiopia, 25/4/1997. 38 Quản lý rủi ro du lịch – Hướng dẫn chính thức để quản lý khủng hoảng trong ngành du lịch
3. Kế hoạch An toàn và an ninh du lịch quốc gia Vì du lịch rất quan trọng đối với các nền kinh tế quốc gia nên cần phải coi việc xây dựng và quản lý ngành này là một vấn đề ưu tiên, và việc xây dựng Kế hoạch an toàn và an ninh du lịch quốc gia được đề xuất như một biện pháp để đạt được điều này. Kế hoạch này cần phải xác định các nội dung chính sau: • rủi ro tiềm năng đối với du lịch; • phát hiện và phòng chống các loại tội phạm đối với du khách; • bảo vệ du khách và người dân không tham gia vào việc buôn bán các chất ma túy trái phép • bảo vệ các địa điểm và công trình du lịch khỏi sự can thiệp trái phép; • hướng dẫn cho người vận hành các thiết bị dành cho du khách khi có can thiệp trái phép xảy ra; • quản lý phương tiện truyền thông; • thông tin sẽ được cung cấp cho thương mại du lịch quốc tế về các vấn đề an toàn và an ninh; • quản lý khủng hoảng; • các tiêu chuẩn và thực tiễn an toàn tại các thiết bị và địa điểm dành cho du khách bao gồm phòng chống hoả hoạn, trộm cắp, yêu cầu về vệ sinh và y tế; • xây dựng các quy định về nghĩa vụ tại các cơ sở dành cho du khách; • các khía cạnh an toàn và an ninh khi cấp giấy phép cho các cơ sở ăn nghỉ, các công ty taxi, và hướng dẫn viên du lịch; • lưu trữ và thông tin về an toàn của du khách đối với công chúng, áp dụng cả cho du khách đi và đến; • chính sách quốc gia về sức khoẻ của du khách, kể cả hệ thống báo cáo về các vấn đề sức khoẻ của du khách; • bảo hiểm cho du khách và bảo hiểm hỗ trợ du lịch; và • thống kê nghiên cứu về tội phạm đối với du khách. Mặc dù tại nhiều quốc gia các trách nhiệm này do các cơ quan quản lý du lịch quốc gia thực hiện, một số cơ quan chính phủ và các nhóm trong ngành du lịch cũng nên được tham gia vì một cuộc khủng hoảng lớn sẽ đòi hỏi nỗ lực chung của tất cả các bên. Kế hoạch quốc gia nhằm ứng phó với sự kiện bất ngờ trong ngành du lịch Được xây dựng sau sự kiện 11/9 và được cập nhật vào tháng 4/2005, Kế hoạch quốc gia nhằm ứng phó với sự kiện bất ngờ trong ngành du lịch của Ôxtrâylia hình thành một khuôn khổ ứng phó và hành động cho các chính quyền trung ương, Bang và vùng lãnh thổ thực hiện cùng với sự cộng tác của ngành du lịch nhằm đảm bảo việc ứng phó nhanh chóng, chi tiết, và có mục tiêu với các sự kiện bất ngờ có tác động ở cấp quốc gia tới ngành du lịch. Kế hoạch này xác định cách thức theo dõi, quản lý, và phục hồi sau sự kiện bất ngờ, và ghi nhận tầm quan trọng của việc hợp tác chặt chẽ giữa chính phủ và ngành du lịch khi phải ứng phó với các sự kiện lớn. Nó đảm bảo là các sự kiện có tác động quốc gia lên ngành du lịch được quản lý một cách tổng hợp toàn chính phủ nhằm giảm thiểu tác động kinh tế tiêu cực lên ngành du lịch. Chính phủ cam kết hợp tác chặt chẽ với ngành du lịch để bảo đảm kết quả tốt nhất cho ngành du lịch Ôxtrâylia. Quản lý rủi ro du lịch – Hướng dẫn chính thức để quản lý khủng hoảng trong ngành du lịch 39
4. Kế hoạch bao gồm những thu xếp để: • truyền tải thông tin chính xác và kịp thời tới: o Chính quyền Bang, Vùng lãnh thổ và chính phủ Ôxtrâylia và các tổ chức du lịch o Ngành du lịch Ôxtrâylia và quốc tế (bao gồm APEC, PATA và UNWTO) o Du khách trong nước và quốc tế • đảm bảo chính sách ứng phó và biện pháp khắc phục tổng hợp ở mọi cấp chính quyền; và • điều phối và phổ biến thông tin liên quan tới tác động của các sự kiện bất ngờ đối với ngành du lịch. Được xây dựng là một kế hoạch đối phó với ‘mọi mối nguy hiểm’, Kế hoạch quốc gia nhằm ứng phó với sự kiện bất ngờ trong ngành du lịch sẽ được thực thi để đối phó với các sự kiện bất ngờ bao gồm cả khủng bố hay chiến tranh, bùng phát bệnh dịch, thiên tai và các sự kiện khác có thể tác động tiêu cực lên ngành du lịch của Ôxtrâylia. Nó bao gồm những thu xếp ứng phó chung vì các yêu cầu cụ thể sẽ rất đa dạng, tuỳ vào bản chất và quy mô của sự kiện. Dù vậy, điều quan trọng là nó kiến nghị rằng từng cấp chính quyền chuẩn bị kế hoạch riêng của mình, phù hợp với kế hoạch quốc gia. Kế hoạch này sẽ được Hội đồng bộ trưởng du lịch bao gồm bộ trưởng du lịch của quốc gia, bang và vùng lãnh thổ cho phép. Hướng dẫn tiếp tục duy trì kinh doanh khi xảy ra đại dịch cúm ở người Một hỗ trợ thêm từ phía Chính phủ Ôxtrâylia cho ngành du lịch là việc ban hành gần đây hướng dẫn tiếp tục duy trì kinh doanh và bộ công cụ kinh doanh nhỏ được thiết kế nhằm cung cấp thông tin thực tế và các công cụ lập kế hoạch giúp cho các doanh nghiệp, bao gồm cả người hoạt động du lịch, nhằm chuẩn bị cho một đại dịch cúm ở người. Hướng dẫn, được chuẩn bị cho đại dịch cúm ở người - hướng dẫn tiếp tục duy trì kinh doanh cho các doanh nghiệp Ôxtrâylia và bộ công cụ, Bộ công cụ cho các doanh nghiệp nhỏ, được Chính phủ Ôxtrâylia xây dựng cùng với sự tham vấn của các hiệp hội ngành. Hướng dẫn này khuyến khích các doanh nghiệp cân nhắc lại các chiến lược dự phòng hiện nay để đối phó với các loại đại dịch này và được thiết kế để: • Khái quát tình hình hiện tại liên quan tới dịch cúm gia cầm và đại dịch cúm và vai trò của Chính phủ; • Cho phép cân nhắc các tác động tiềm năng của một đại dịch lên các doanh nghiệp ở Ôxtrâylia; và • Đưa ra các bước lập kế hoạch tiếp tục duy trì việc kinh doanh nhằm giảm thiểu tác động của một đại dịch, bảo vệ nhân viên, quản lý khách hàng và các bên liên quan. Bộ công cụ là một công cụ lập kế hoạch toàn diện cho các doanh nghiệp và đưa ra tổng quan chi tiết 10 bước lập kế hoạch nhằm duy trì kinh doanh để đối phó với đại dịch, cũng như các nguồn lực thông tin bổ sung để doanh nghiệp sẵn sàng chuẩn bị. Cả hai tài liệu này có thể được tải từ trang web của Bộ Công nghiệp, Du lịch và Nguồn lực tại địa chỉ www.industry.gov.au/pandemicbusinesscontinuity. 40 Quản lý rủi ro du lịch – Hướng dẫn chính thức để quản lý khủng hoảng trong ngành du lịch
5. Š PATA và Dự án Phượng hoàng Dịch SARS - hội chứng suy hô hấp cấp xảy ra đột ngột và có để lại hậu quả tàn phá nghiêm trọng đối với khu vực Châu Á Thái Bình Dương, cướp đi mạng sống của hơn 900 người. Vào thời điểm các cơ quan y tế kiểm soát được bệnh dịch này thì SARS cũng đã gây thiệt hại nặng nề cho các nền kinh tế trong khu vực, đặc biệt là ngành lữ hành và du lịch. Vì sự sợ hãi phải đi lại còn lớn hơn rủi ro thực tế, hàng tỷ đôla và hàng nghìn việc làm đã bị mất đi do người tiêu dùng toàn cầu lựa chọn không đi du lịch, không chỉ không tới các địa điểm bị dịch SARS mà còn cả các quốc gia khác trong toàn khu vưc. Sau vụ tấn công khủng bố ở Bali và xung đột ở Iraq, dịch SARS là khủng hoảng tồi tệ nhất trong lịch sử khá ngắn ngủi của ngành du lịch quốc tế. Các địa điểm ở châu Á Thái Bình Dương gặp cảnh ngộ sụt giảm số lượng du khách gần 14 triệu người trong 6 tháng đầu năm 2003. Dự án Phượng Hoàng Khủng hoảng dịch SARS đòi hỏi phải có sự ứng phó mạnh mẽ và hiệu quả nhằm chế ngự được nỗi sợ hãi của du khách quốc tế. Thay mặt cho ngành du lịch, PATA đã xây dựng Dự án Phượng Hoàng, một sáng kiến táo bạo nhằm lấy lại lòng tin của khách hàng và doanh nghiệp vào du lịch tới và trong nội bộ khu vực châu Á Thái Bình Dương. PATA chỉ định một công ty quan hệ công cộng hàng đầu và chuyên gia truyền thông du lịch để quản lý Dự án Phượng Hoàng, vốn là một chương trình truyền thông nhằm đưa ra những hình ảnh và thông điệp tích cực về khu vực này thông qua truyền hình, ấn phẩm và truyền thông trực tuyến. Kết quả thu được đã vượt quá cả trông đợi khi Dự án Phượng Hoàng giành được sự quan tâm rất lớn của khách hàng chỉ trong vòng chưa đầy 4 tháng. Dự án này có ba mục đích cụ thể nhằm: 1. lấy lại lòng tin của khách hàng vào việc du lịch; 2. xây dựng một tiếng nói chung nhất và nhất quán cho ngành du lịch và lữ hành ở châu Á Thái Bình Dương; và 3. lái việc kinh doanh trở lại các địa điểm ở Châu Á Thái Bình Dương. Các chiến dịch trên truyền hình Dự án Phượng Hoàng đối mặt với hai thách thức truyền thông chủ yếu: thứ nhất là thuyết phục các du khách đầy sợ hãi và đa nghi rằng đã đến lúc cần đưa khu vực Châu Á Thái Bình Dương trở lại danh sách điểm du lịch của mình; thứ hai là giành được ‘giấy mực miễn phí’ càng nhiều càng tốt bằng cách lợi dụng mối quan hệ với các công ty truyền thông toàn cầu và các ấn phẩm sáng tạo. Dự án đã thành công cả trên hai mặt trận. Một ví dụ điển hình là chiến dịch ‘Chào mừng quay lại’ trên kênh CNN, với chi phí thời lượng phát sóng 1 triệu đôla, đã giành được tỷ suất người xem gần 130 triệu hộ gia đình trên toàn thế giới và một quảng cáo trên TV làm xúc động trái tim các du khách ở khắp mọi nơi. Dự án Phượng Hoàng cũng xây dựng các chiến dịch quảng bá với kênh BBC World và National Geographic Channel, đồng thời tự sản xuất chiến dịch SMILES của mình. Quảng cáo trên báo in Là một phần của chiến dịch Chào mừng quay lại, hai mẫu quảng cáo đã được thay phiên nhau đăng trên tạp chí TIME (bản ở Mỹ và bản quốc tế) và tạp chí Fortune (Bản châu Âu và châu Á). Dự án Phượng Hoàng cũng in các tờ quảng cáo của mình trong khuôn khổ chiến dịch SMILES, một nhằm vào khách hàng, một nhằm vào thương mại. Cả hai đều đăng những lời ghi nhận và quảng Quản lý rủi ro du lịch – Hướng dẫn chính thức để quản lý khủng hoảng trong ngành du lịch 41
6. bá rộng rãi cho những người đóng góp vào Dự án Phượng Hoàng. Những tờ quảng cáo này được các Tạp chí như National Geographic Traveler, Newsweek, Travel Trade Gazette (TTG Asia), Travel Weekly, Travel Trade Report và STS Times hỗ trợ. Công chúng PATA có hai mục tiêu cơ bản khi nhằm vào công chúng. Một là nhằm đạt được càng nhiều sự quan tâm càng tốt, thông qua những nỗ lực của Dự án Phượng Hoàng và chuyên gia tư vấn MDK. Một mục tiêu khác là sử dụng Dự án Phượng Hoàng để xây dựng uy tín và hình ảnh cho PATA trước công chúng, thể hiện với đông đảo các thành viên và ngành du lịch là PATA đang thực hiện các nhiệm vụ chiến lược mới của mình một cách mạnh mẽ để thúc đẩy việc thực hiện các vấn đề chủ chốt có tác động tới khu vực. Dự án Phượng Hoàng đã thành công khi tạo được sự quan tâm tích cực của giới truyền thông nhằm vào khách hàng và ấn phẩm thương mại có trị giá trên 2 triệu đôla. Xúc tiến du lịch Một chiến lược khác của Dự án Phượng Hoàng là nhằm khai thác năng lượng sáng tạo và hỗ trợ của 70 chi hội PATA trên toàn thế giới. Ví dụ ở Mỹ, đã có tới 20 chi hội với hơn 3.000 thành viên. Văn phòng khu vực của PATA ở châu Âu, Mỹ và Thái Bình Dương hợp tác chặt chẽ với các chi hội để phổ biến rộng rãi các thông điệp về Châu Á Thái Bình Dương và lấy lại niềm tin vào việc du lịch tới khu vực này. Hậu Dự án Phượng Hoàng Vì các chiến dịch và các kênh truyền thông đã được hình thành thông qua Dự án Phượng Hoàng, PATA thu được nhiều bài học quý giá trong quá trình này. PATA, những người đóng góp vào Dự án Phượng Hoàng và ngành du lịch nói chung hiện nay đã được chuẩn bị tốt hơn để xử lý với cuộc khủng hoảng tới sẽ tác động tới khu vực. Thực tế là việc rất nhiều tổ chức du lịch quốc gia và các thành viên của ngành du lịch đã tụ họp nhau lại cùng hợp tác mà chưa từng có tiền lệ nào như vậy chính là một diễn biến rất đáng khích lệ trong bối cảnh nhiều thách thức chờ đợi họ ở phía trước. Trang Web mới Một nhân tố quan trọng của Dự án Phượng Hoàng chính là việc xây dựng một trang web mới dành cho khách hàng - travelwithPATA.com. Mục đích chính là cung cấp cho khách hàng những thông tin tin cậy và chính xác về du lịch ở khu vực Châu Á Thái Bình Dương. Cũng như các thông tin, tư vấn, hướng dẫn về điểm du lịch và nhiều thông tin khác. Trang này sẽ là một công cụ quý báu cho PATA trong trường hợp có những sự kiện xảy ra trong tương lai. Trong thời điểm xảy ra khủng hoảng, ví dụ như bùng phát dịch SARS, khách hàng thường hiểu nhầm và tưởng tượng ra các mối nguy hiểm. Nếu không có cách nào tìm được thông tin đáng tin cậy và độc lập thì trang TravelWithPATA.com sẽ đảm bảo rằng khách hàng thế giới sẽ có một bức tranh thực chất khi họ cần nhất. Nguồn: Trích từ các bài phỏng vấn Ngài Peter De Jong, Chủ tịch Hiệp hội Lữ hành Châu Á – Thái Bình Dương (PATA); và trang web: www.TravelWithPata.com. Chống khủng bố và Quản lý hậu quả Các sự kiện xảy ra kể từ ngày 11/9 ở New York đòi hỏi các chính phủ phải xây dựng các biện pháp bảo vệ công dân của mình, cơ sở hạ tầng và cung cấp thiết yếu cho cuộc sống (như điện, nước, chất thải) khỏi sự tấn công khủng bố. Sau vụ đánh bom tàu điện ngầm ở London ngày 7/7/2005, nhiều trọng tâm chống khủng bố quốc tế được tập trung vào các cơ sở hạ tầng giao thông công cộng của các quốc gia dễ bị khủng bố. Vào ngày 11/7/2006, 7 quả bom đã nổ tại các đoàn tàu đông chật hành khách vào buổi tối ở Mumbai, Ấn Độ, giết hại hơn 200 người và làm bị thương hơn 700 người khác. 42 Quản lý rủi ro du lịch – Hướng dẫn chính thức để quản lý khủng hoảng trong ngành du lịch
7. Các chính phủ trung ương (và cả chính quyền bang/tỉnh nơi thích hợp) đã xử lý rủi ro khủng bố bằng nhiều cách sử dụng hàng loạt cấu trúc tổ chức, nhưng đều có một điểm chung là hậu quả của một sự kiện khủng bố sẽ được quản lý trong một khuôn khổ quản lý thảm họa. Trong những giai đoạn ban đầu của một cuộc tấn công khủng bố (vụ đánh bom tàu điện ngầm ở London là một ví dụ điển hình), các cơ quan thẩm quyền có thể không biết nguồn gốc của sự kiện bất ngờ (ví dụ, có thể người ta sẽ cho rằng đó là một vụ nổ khí gaz). Tuy nhiên, các cơ quan quản lý thảm họa vẫn sẽ tiếp tục các thủ tục thông thường của mình, một cách càng thực tế càng tốt, để tiến hành tìm kiếm và cứu nạn, các hoạt động y tế và cứu hỏa. Nói một cách khác, họ vẫn sẽ cần phải quản lý tác động hay hậu quả của sự kiện. Tuy nhiên, một cụm từ mới trong thuật ngữ quản lý thảm họa - quản lý hậu quả - sẽ được áp dụng đối với việc sử dụng các dịch vụ cấp cứu hay hoạt động quản lý thảm họa được tiến hành nhằm ứng phó với một sự kiện khủng bố. Đương nhiên, là việc khẳng định sự tham gia của khủng bố sẽ cần tới sự tham gia thêm của luật pháp và an ninh. Nói chung thì ngành du lịch và người hoạt động trong ngành sẽ không có vai trò trực tiếp hay trách nhiệm xây dựng hoặc thực hiện các kế hoạch chống khủng bố (những trách nhiệm này là của cơ quan thực thi luật pháp, quốc phòng và các cơ quan chuyên nghiệp của chính phủ); tuy nhiên, do tác động của một sự kiện khủng bố đối với cơ sở hạ tầng và điểm du lịch, các đại diện của ngành cần phải liên lạc với các ủy ban chống khủng bố quốc gia và đảm bảo rằng họ nắm vững các thu xếp và yêu cầu chống khủng bố của quốc gia. Họ cũng cần cung cấp tư vấn chuyên môn về những điểm du lịch dễ bị tấn công cho các cơ quan có thẩm quyền. Ở địa phương, những người hành nghề du lịch cần phải liên lạc với cảnh sát để áp dụng các biện pháp phòng chống và xử lý hậu quả. Một số quốc gia (kể cả Mỹ và Ôxtrâylia) đã tìm cách kết hợp các cơ quan chống khủng bố và quản lý thảm họa vào một tổ chức để hỗ trợ việc điều phối các hoạt động chống khủng bố và quản lý thảm họa. Ở Mỹ, Bộ an ninh nội địa (DHS) được Tổng thống Bush thành lập vào tháng 6/2002. Với trách nhiệm dự đoán, ngăn ngừa và ngăn chặn các mối đe dọa đối với Hoa Kỳ, có trách nhiệm đánh giá mức độ dễ bị tổn thương của các công trình cơ sở hạ tầng chủ chốt quốc gia và mối đe dọa an ninh mạng, điều phối các cơ quan liên bang, bang, địa phương, và tư nhân nhằm đảm bảo sự phản ứng hiệu quả nhất. Bộ An ninh nội địa mới thành lập cũng tiếp nhận Cơ quan quản lý tình trạng khẩn cấp liên bang (FEMA) được thành lập năm 1979, vốn là một cơ quan quản lý thảm họa của chính quyền liên bang Hoa Kỳ. Sau sự kiện tấn công khủng bố vào Trung tâm thương mại thế giới năm 2001, Chính phủ Ôxtrâylia đã chuyển cơ quan có trách nhiệm chống khủng bố vào Văn phòng chưởng lý, và cả Cơ quan quản lý tình trạng khẩn cấp Ôxtrâylia. Những người hành ngề du lịch, các địa điểm và hiệp hội du lịch quốc gia nên thường xuyên nâng cao nhận thức của họ về các kế hoạch và bố trí chống khủng bố của quốc gia mình. Điều này bao gồm nhận thức về mức độ cảnh báo hiện hành (ví dụ xem mức độ cảnh báo của Bộ an ninh nội địa Mỹ dưới đây), và nắm vững các biện pháp đặc biệt hay bổ xung cần áp dụng để bảo vệ du khách khi mức độ cảnh báo được nâng lên. Mặc dù các chính quyền trung ương có mức độ phụ thuộc khác nhau vào các chiến lược phòng chống khủng bố do cơ quan tình báo chủ trì và tình trạng sẵn sàng, nhận thức của công chúng về mức độ cảnh báo nhằm phát hiện và báo cáo những dấu hiệu sớm của hoạt động khủng bố có tầm quan trọng đặc biệt. Quản lý rủi ro du lịch – Hướng dẫn chính thức để quản lý khủng hoảng trong ngành du lịch 43
8. Hình 9: Ví dụ về mức độ đe dọa: Bộ An ninh nội địa Hoa Kỳ Những người hành nghề du lịch cần phải xây dựng quy chế vận hành tiêu chuẩn (SOPs) của riêng mình trong khuôn khổ kế hoạch quản lý khủng hoảng để xác định các biện pháp sẽ được áp dụng khi mức độ đe dọa tăng lên. Lực lượng cảnh sát và an ninh/quốc phòng quốc gia cần phải được tham vấn để cung cấp tư vấn đặc biệt. Để biế thêm thông tin về việc xây dựng SOPs cho người hành nghề du lịch xin xem thêm Chương 4. Š Bali và Khủng bố: Bài học từ quá khứ Sau các vụ đánh bom ở hộp đêm Kuta ngày 12/10/2002, Chính phủ, ngành du lịch và cộng đồng ở Bali đã buộc phải thực hiện hàng loạt chiến lược phản ứng nhằm đối phó và đương đầu với hậu quả khủng hoảng du lịch. Việc lấy lại niềm tin của khách hàng và doanh thu diễn ra rất chậm chạp, các nỗ lực gian khổ lại tiếp tục bị ảnh hưởng bới các sự kiện khủng bố lặp đi lặp lại tại thủ đô Jakarta, do dịch SARS, việc đưa ra quy chế cấp visa có thu phí, và hàng loạt vụ buôn lậu ma túy có liên quan tới người nước ngoài rất rùm beng. 44 Quản lý rủi ro du lịch – Hướng dẫn chính thức để quản lý khủng hoảng trong ngành du lịch
9. Từ kinh nghiệm vụ tấn công vào hộp đêm Kuta, người dân địa phương đã nâng cao nhận thức và hiểu rõ ngành du lịch và sinh kế của họ dễ bị tổn thương ra sao. Trong khi nhiều người đã chuyển đi nơi khác hoặc trở về làng, một số người khác thì tìm kiếm nghề phụ, các ngành học và đào tạo khác. Thị trường xuất khẩu đồ thủ công, đồ gỗ và dệt may được mở rộng. Tuy nhiên, với thu nhập cá nhân hoặc đầu tư nước ngoài hạn chế, các cơ hội đa dạng hóa kinh tế cũng hạn chế. Chính phủ và ngành du lịch đã cùng nỗ lực để cải thiện các biện pháp an ninh hiện có, đảm bảo an toàn và xúc tiến kinh nghiệm về giá trị cho tất cả các du khách. Sử dụng các mạng lưới, kỹ năng, nguồn lực và kiến thức được phát triển sau vụ đánh bom, cộng đồng Bali đã thành công trong việc thực hiện các chiến dịch giáo dục và môi trường và thậm chí đóng góp vào nỗ lực phục hồi sau sự kiện Sóng thần ở Nam Á. Mặc dù không có một kế hoạch quản lý thảm họa chính thức nào được thực hiện ở hòn đảo này, các biện pháp và kiến thức của địa phương đã giúp nâng cao năng lực và quản lý nguồn lực. Mặc dù vẫn tiếp tục được tư vấn có tính cảnh báo và sự thay đổi về đối tượng khách du lịch, tính tới 9/2005, số lượng du khách đến sân bay quốc tế Bali đã vượt qua mọi kỷ lục trước đó. Vì du khách lại một lần nữa được chứng kiến “kinh nghiệm Bali” vào đêm ngày 1/10/2005, khi một loạt các vụ đánh bom nổ ra bên ngoài các quán ăn thuộc khu vực mua sắm sầm uất của Quảng trường Kuta và gần Vịnh Jimberan. Không phải là một vụ nổ lớn được điều khiển từ xa, những quả bom này nhỏ hơn và chỉ gói gọn trong ba lô du lịch của thủ phạm. Được chất đầy các mảnh vụn, vụ nổ này đã khiến 22 người thiệt mạng (bao gồm cả 3 kẻ đánh bom tự sát) và 123 người bị thương. Mặc dù hầu hết nạn nhân là người Indonesia, những người thiệt mạng bao gồm cả 4 người Ôxtrâylia và một người Nhật Bản. Với kinh nghiệm đã kinh qua gần đây, việc ứng phó khẩn cấp sau khi sự kiện này xảy ra đã diễn ra khá hiệu quả và đồng bộ. Khi tất cả cộng đồng, ngành du lịch và lãnh đạo quốc tế đều lên án vụ đánh bom, các trung tâm thông tin báo chí và chỉ huy đã được dựng lên để điều phối thông tin và trợ giúp. Trong khi giới truyền thông tập trung chú ý vào thiệt hại và sự phá hủy của vụ đánh bom, phát ngôn viên chính thức, Tướng I Made Mangku Made Pastika, Người đứng đầu ngành cảnh sát của Bali (là cơ quan chịu trách nhiệm điều tra sau vụ đánh bom thứ nhất) đã đưa ra các số liệu thực tế, phác thảo hướng điều tra và nhấn mạnh những nỗ lực của Chính phủ, cộng đồng và ngành du lịch nhằm đáp lại và duy trì các biện pháp an toàn và an ninh. Ông nhấn mạnh thực tế là sự thay đổi trong chiến thuật của bọn khủng bố chuyển sang sử dụng bom nhỏ dễ cất giấu chính là một chứng cứ cho thấy các biện pháp an ninh đã được thắt chặt hơn, đồng thời kinh nghiệm của cuộc đánh bom tương tự ở London và Madrid cho thấy khủng bố đã trở thành một vấn đề toàn cầu. Không giống như vụ đánh bom đầu tiên ở Bali, không có các cuộc rời bỏ lớn và giảm đột ngột lượng du khách. Cuộc khủng hoảng du lịch thứ hai ở Bali có tiến bộ hơn và diễn ra từ từ. Rất nhiều bình luận viên lạc quan cho rằng có lẽ du khách đã trở nên bao dung hơn và chấp nhận sự thật về khủng bố; tuy vụ đánh bom thứ hai gây thiệt hại ít hơn và mức độ nhỏ hơn, những sự kiện này đã hình thành nên những ý kiến liên quan tới tính chất thường xuyên của các vụ đánh bom. Khi một lần nữa du khách lại được các chính phủ nước ngoài cảnh báo khi đi du lịch, các tháng tiếp theo cho thấy tin tức cập nhật thường xuyên nhấn mạnh các vụ tấn công khủng bố ‘sẽ xảy ra’ nhằm vào du khách. Các hoạt động xúc tiến du lịch trong nước và trong khu vực được tăng cường nhưng không đủ để bù đắp những sự giảm sút trong hoạt động kinh doanh và thu nhập của địa phương. Có vẻ hài lòng với những ứng phó ban đầu và phản ứng của du khách, có rất ít bằng chứng cho thấy tiền bạc hoặc các nguồn lực được dành cho các sáng kiến phục hồi trung hoặc dài hạn. Mặc dù Bali tiếp tục dành được rất nhiều giải thưởng quốc tế về chất lượng của sản phẩm và dịch vụ nhưng có vẻ như có rất ít hành động của công chúng hoặc hành động hiển nhiên nhằm xử lý những mối lo ngại về rủi ro, an toàn và an ninh. Số lượng du khách giảm đi khiến dịch vụ hàng không và đường bộ cũng sụt giảm. Hãng hàng không địa phương Air Paradise bị sụp đổ là hậu quả của chi phí kinh doanh tăng cao. Khi cơ sở thị trường truyền thống tiếp tục thay đổi, ngành du lịch đã nỗ lực để phát huy các thị trường mới như du lịch chữa bệnh và những kinh nghiệm dựa nhiều hơn vào văn hóa. Đối với phần đông du khách, Quản lý rủi ro du lịch – Hướng dẫn chính thức để quản lý khủng hoảng trong ngành du lịch 45
10. Bali hiện nay đã được liên hệ chặt chẽ hơn với những vấn đề của một nước Indonesia lớn như bất ổn về chính trị và xã hội, khủng bố và thiên tai. Mặc dù ngành du lịch đã hỗ trợ cho các chương trình giáo dục, đào tạo và cấp học bổng ở địa phương, và nỗ lực để cải thiện sự phối hợp và quan hệ cộng đồng, các vấn đề tồn tại liên quan tới việc sử dụng nguồn lực và phá hủy môi trường đã làm suy yếu các nỗ lực hợp tác. Khi người dân Bali chứng tỏ một sức chịu đựng và lòng kiên định rất đáng nể, hòn đảo này vẫn tiếp tục đấu tranh để hồi phục sau khủng hoảng làm suy giảm lòng tin của khách hàng. Mặc dù doanh thu hay số lượng du khách tới Bali vẫn chưa có được sự hồi sinh, cuộc tấn công khủng bố thứ hai cho thấy giá trị của việc học hỏi từ kinh nghiệm quá khứ. Cho dù đó có phải là hệ quả của việc tăng cường an ninh hay không thì vụ đánh bom và thiệt hại mà nó gây ra đã giảm đi rất đáng kể vào sự kiện 1/10/2005. Kinh nghiệm, các mạng lưới và kỹ năng được hình thành đã giúp: • điều phối hiệu quả nguồn nhân lực và nguồn lực ứng phó khẩn cấp • hình thành các hoạt động có thể nhận biết và trung tâm truyền thông • xác định một người phát ngôn đáng tin cậy để thông báo với giới truyền thông • tăng cường năng lực truyền thông dựa trên sự thành thật, quyền hạn, và đặt sự kiện xảy ra vào một bối cảnh rộng hơn; và • kết hợp tốt hơn cộng đồng, ngành du lịch và các chiến lược của chính phủ Mặc dù Bali vẫn chưa đạt được sự bền vững của du lịch và của ngành du lịch, kinh nghiệm của họ cho thấy giá trị của nhận thức và các quy trình liên quan tới việc quản lý rủi ro và khủng hoảng. Đó phải là một nỗ lực liên tục và hợp tác sao cho tất cả các bên liên quan nỗ lực nhận thức và cải thiện. Tương tự, mặc dù ngành du lịch tỏ ra rất kiên cường, các điểm du lịch và các bên liên quan nên cân nhắc và lập kế hoạch vượt ra ngoài những vấn đề trước mắt. Nguồn: Bali Discovery 2006, Bali SOS 2006 và PATA 2006. Phòng chống tội phạm có tổ chức Ở cấp độ quốc gia, các cơ quan quản lý du lịch có thể hỗ trợ cho hoạt động của cảnh sát và các cơ quan khác nhằm chống lại tội phạm có tổ chức bằng cách hỗ trợ cho các hành động được thiết kế nhằm ngăn ngừa tội phạm và vũ khí được chuyển vào quốc gia mình. Điều này bao gồm ủng hộ việc sử dụng các hệ thống kiểm soát tại sân bay và các cửa khẩu khác. Một biện pháp khác nhằm ngăn ngừa tội phạm có tổ chức là xác định bản chất của vi phạm hay các hành vi phạm tội và thiết kế các chiến dịch thông tin phù hợp cho du khách và thương mại du lịch nội địa và quốc tế. Tội phạm có tổ chức thường bao giờ cũng có mục đích đặc biệt mặc dù nó có vẻ ngẫu nhiên. Ví dụ, khi Mexico nhận ra rằng vấn đề tội phạm của nước này liên quan tới du lịch bằng ôtô và xe buýt, nước này đã thành lập dịch vụ cảnh sát hỗ trợ du khách trên đường cao tốc được gọi là ‘Thiên thần xanh’ (một biệt đội các xe tải được trang bị radio với nhân viên nói được hai thứ tiếng, hoạt động hàng ngày để bảo vệ, hỗ trợ y tế, hỗ trợ cơ khí, và nhu yếu phẩm cơ bản cho du khách), xây dựng và phổ biến các tài liệu thông tin cho du khách về du lịch an toàn bằng xe ôtô và xe buýt ở Mexico. 46 Quản lý rủi ro du lịch – Hướng dẫn chính thức để quản lý khủng hoảng trong ngành du lịch
11. Š Du lịch và bảo vệ trẻ em Mặc dù du lịch từ lâu đã là ngành thu hút nhiều lao động, tạo thu nhập và năng lực tái đầu tư, mặt tối của du lịch cũng cho thấy việc khai thác những đối tượng yếu ớt và dễ bị tổn thương. Du lịch tình dục, buôn lậu, khiêu dâm và tình dục trẻ em là những loại hình tội phạm có tổ chức và không may là rất phổ biến ở nhiều điểm du lịch nổi tiếng, đặc biệt là ở các quốc gia đang phát triển. Mặc dù những hoạt động này nhìn chung bị coi là phạm pháp cả ở thị trường nguồn và cộng đồng tiếp nhận, các nạn nhân hiếm khi có khả năng áp dụng bất kỳ một hành động có ý nghĩa nào. Công ước của Liên hợp quốc về quyền trẻ em (Điều 34 và 35) nói rằng tất cả trẻ em đều phải được bảo vệ khỏi mọi hình thức khai thác và lạm dụng tình dục kể cả việc sử dụng trẻ em vào hoạt động mại dâm, ấn phẩm khiêu dâm và buôn lậu. Dựa trên công ước này, nhiều chính phủ đang áp dụng biện pháp tiếp cận chủ động nhằm nâng cao nhận thức và bảo vệ trẻ em một cách công khai. Là một nỗ lực phối hợp giữa chính phủ, ngành du lịch và các cộng đồng, nhiều chính sách và chiến dịch đã được thực hiện để giảm bạo hành, khai thác và lạm dụng phụ nữ và trẻ em của du khách và người nước ngoài. Được hỗ trợ bởi nhiều đạo luật đa quốc gia và các hiệp định dẫn độ, việc kết tội thành công có thể dẫn tới những hình phạt rất nghiêm trọng. Những chương trình như Du lịch vì trẻ em hiện đang được thực hiện ở Thái Lan, Indonesia, Campuchia, Philippines, Lào, Việt Nam và Myanmar, giúp giáo dục cho những người hành nghề du lịch và các du khách cách xác định và báo cáo những trường hợp mà trẻ em có thể gặp rủi ro. Bất chấp biên giới quốc tế, quan hệ quốc tế hay sự khác biệt về văn hóa, những chương trình như thế này cho thấy nỗ lực phối hợp trong ngành du lịch có thể thực sự đóng một vai trò sống còn nhằm giảm bớt rủi ro và tính dễ bị tổn thương. Nguồn: Child Wise 2006 Quản lý rủi ro du lịch ở khu vực Thái Bình Dương Một nghiên cứu nhằm xem xét các loại rủi ro cần phải được quản lý ở khu vực Oceania (Wilks, 2003) cho thấy nhiều quốc đảo ở Thái Bình Dương đều giống nhau ở một điểm là không quan tâm tới an toàn hay an ninh, một số tội phạm nhỏ, lốc xoáy và hoạt động địa chất, và hàng loạt những loại bệnh truyền nhiễm tiềm năng (chủ yếu là sốt xuất huyết, viêm gan A và sốt thương hàn). Sốt rét được ghi nhận ở Đảo Solomon và Vanuatu, trong khi bệnh viêm não Nhật Bản được ghi nhận ở vùng Bắc Marianas. Báo cáo này kết luận rằng hàng loạt bệnh truyền nhiễm khu trú trong khu vực này cho thấy tất cả các du khách cần phải mua bảo hiểm y tế phù hợp khi đi du lịch, đặc biệt là cả việc sơ tán y tế khẩn cấp. Nhiều địa điểm nhỏ bé và xa xôi không có sẵn chăm sóc y tế phù hợp khi du khách cần được xử lý khẩn cấp. Thảm họa ở châu Á Thái Bình Dương Rất nhiều quốc gia châu Á, đặc biệt là ở Đông Nam Á có dân số đông đúc và dễ bị thảm họa với tác động nghiêm trọng và tiêu cực tới nền kinh tế và sự phát triển. Các quốc gia có đường bờ biển dài thường xuyên bị ảnh hưởng của lốc xoáy (bão); lũ lụt là chuyện thường xuyên xảy ra hàng năm trong khu vực và gây thiệt hại về sinh mạng và phá hủy những khu vực rộng lớn ở Ấn Độ, Indonesia Quản lý rủi ro du lịch – Hướng dẫn chính thức để quản lý khủng hoảng trong ngành du lịch 47
12. và Bangladesh; lũ quét rất phổ biến ở các vùng đồi núi, hoạt động địa chấn rất phổ biến ở châu Á, và ở Ấn Độ toàn bộ khu vực cận dãy Himalaya là khu vực rất hay xảy ra động đất. Lở đất ngày càng phổ biến ở các vùng đồi núi gây ra thiệt hại lớn cho đường xá, cầu cống, nhà cửa, đất đai cũng như thiệt hại về sinh mạng con người. Các vụ phun trào núi lửa gần đây đã gây ra thiệt hại nặng nề về người và phá hủy nghiêm trọng. Các điều kiện khí hậu không thuận lợi đã gây ra tình hình hạn hán thường xuyên ở Ấn Độ, Pakistan, Burma và Indonesia, trong khi đó việc lây lan thường xuyên các loại bệnh qua đường tiêu hóa như dịch tả, thương hàn, lây nhiễm qua đường hô hấp, và các bệnh lây nhiễm liên quan tới côn trùng cũng rất phổ biến. Lốc xoáy và lũ lụt là những sự kiện diễn ra theo mùa ở khu vực Thái Bình Dương, trong khi hoạt động núi lửa và động đất là những nguồn rủi ro bổ xung và khá nghiêm trọng đối với các cộng đồng. Thảm họa ở châu Á Thái Bình Dương cũng có nguyên nhân bắt nguồn tự sự bất ổn trong dân chúng, khủng bố và tai nạn giao thông. Š Tai nạn giao thông Những tai nạn giao thông như đâm xe buýt, trật đường ray tàu hoả và tai nạn đắm phà là những trường hợp khẩn cấp khá thông thường tại những nước phát triển, tuy nhiên khi nếu có một số lượng lớn du khách quốc tế trong số nạn nhân thì nó sẽ thu hút được sự chú ý đáng kể từ giới truyền thông. Mức độ quan tâm của giới truyền thông thường liên quan tới tần số, quy mô và mức độ nghiêm trọng của tai nạn (đặc biệt là số lượng người bị thương và thiệt mạng); tuy nhiên, những sự nổi tiếng này thường tạo ra những hình ảnh và quan niệm tiêu cực về điểm du lịch. Mặc dù các quan chức phụ trách du lịch và các điểm du lịch thường không phải chịu trách nhiệm trực tiếp đối với các tai nạn này, những trường hợp như vậy thường cho thấy sự lơ là trong việc giám sát các điều kiện và tiêu chuẩn an toàn. Vụ tai nạn xe buýt nổi đình đám gần đây ở Ai Cập (1/2006) có nguyên nhân là do xe đi với tốc độ cao trong khi điều kiện đường xá kém, còn vụ đắm phà chở khách du lịch ở Bahrain làm 44 người bị thiệt mạng vào 3/2006 là do không ổn định và không có giấy phép. Những trường hợp tai nạn tương tự thường là do số lượng hành khách quá đông, thiết bị an toàn không đủ, điều kiện vận hành kém và sao nhãng nói chung. Những tai nạn đắm phà và xe mô tô đã trở nên quá phổ biến ở Thái Lan trong năm 2005 đến nỗi Chính phủ Ôxtrâylia bắt đầu chính thức cảnh báo du khách về mối nguy hiểm liên quan tới việc sử dụng các phương tiện giao thông này. Mặc dù nhiều quốc gia đã luật hóa tiêu chuẩn an toàn tối thiểu, việc tuân thủ và duy trì những quy định này thường là trách nhiệm của từng người vận hành. Là một phần của quy trình quản lý rủi ro chủ động, các doanh nghiệp cần phải xem xét và thực hiện các thủ tục an toàn thực tiễn tốt nhất, còn chính phủ và ngành du lịch cần phải ép những người vận hành nguy hiểm tuân thủ thông qua việc áp dụng các quy định về an toàn và các quy định của pháp luật. Những chiến lược ngăn ngừa chung đối với các doanh nghiệp và người hoạt động du lịch bao gồm: • thường xuyên kiểm tra độ an toàn của xe cộ/thiết bị/công trình; • định kỳ thanh tra, bảo dưỡng và sửa chữa; • đào tạo/cấp chứng chỉ an toàn cho người lao động • xem xét và tuân thủ các điều kiện vận hành an toàn tối thiểu, ví dụ như công suất tối đa, thiết bị an toàn, thủ tục sơ tán, các điều kiện môi trường; và • bảo hiểm (yêu cầu tuân thủ an toàn). Việc tiếp tục vận hành và kinh doanh du lịch sau các vụ tai nạn giao thông lớn thường phụ thuộc nhiều vào mức độ sai sót của người vận hành và hiệu quả của các hoạt động công chúng sau đó. 48 Quản lý rủi ro du lịch – Hướng dẫn chính thức để quản lý khủng hoảng trong ngành du lịch
13. Việc thông tin về khủng hoảng phải diễn ra kịp thời, thể hiện sự cảm thông/thấu hiểu phù hợp và dựa trên những con số chính xác. Nếu có thể, vụ tai nạn cần phải được đặt vào một bối cảnh cụ thể với giải thích rộng hơn về lịch sử hay hồ sơ về độ an toàn và mức độ hài lòng của du khách. Cần phải hỗ trợ thích hợp cho nạn nhân và gia đình nạn nhân. Việc phục hồi hiệu quả thường đòi hỏi phải thể hiện được khả năng truyền thông và xử lý các mối quan ngại về an toàn của khách hàng tiềm năng. Nguồn: ABC News 2006, BBC News 2006 và DFAT 2006 Các thu xếp quản lý thiên tai ở châu Á và Thái Bình Dương Các Hội đồng quản lý thiên tai tồn tại dưới hình thức này hay hình thức khác tại hầu hết các quốc gia châu Á và Thái Bình Dương, nơi mà thập kỷ vừa qua đã chứng kiến sự chuyển dịch mô hình từ các hoạt động cứu trợ và ứng phó sang một khuôn khổ quản lý rủi ro thảm hoạ toàn diện. Nói chung, các chiến lược giảm nhẹ rủi ro và quản lý thảm hoạ thường liên quan tới những xu hướng trong nước và quốc tế bao gồm các chiến lược phát triển kinh tế và giảm nghèo và Các mục tiêu phát triển thiên niên kỷ của Liên hợp quốc. Các Hội đồng quản lý thiên tai (hoặc các cơ quan tương ứng) tư vấn cho các chính phủ, xây dựng chính sách và định hướng chiến lược nhằm quản lý thảm hoạ, điều phối hoạt động, và đưa ra khuôn khổ để xây dựng và thực hiện các kế hoạch. Nói chung, trách nhiệm quản lý thảm hoạ được phân bổ cho chính quyền trung ương, bang/tỉnh, huyện và địa phương. Trách nhiệm chính của chính quyền trung ương là xây dựng và duy trì quy định pháp luật liên quan, giao trách nhiệm, bảo đảm an ninh, ổn định và sự phồn vinh của quốc gia và đưa ra các định hướng chiến lược. Chính quyền huyện và địa phương thường có nhiệm vụ cung cấp dịch vụ, phương tiện và kiểm soát đối với sức khoẻ và hạnh phúc của các cộng đồng. Các hệ thống quản lý thảm hoạ ở châu Á cũng áp dụng hình thái chung tương tự nhưng không có một mô hình thống nhất. Tuy nhiên, việc chuyển dịch gần đây và phổ biến từ ứng phó và cứu nạn sang các chương trình quản lý rủi ro thảm hoạ toàn diện dựa vào cộng đồng bao gồm tập trung vào mối quan hệ đối tác giữa chính quyền trung ương và địa phương và các tổ chức phi chính phủ để thúc đẩy việc giảm nhẹ rủi ro và chuẩn bị sẵn sàng đối phó với thảm hoạ. Yêu cầu và sự đóng góp của người hoạt động và các hiệp hội du lịch phù hợp với phương pháp đa trọng tâm, dựa vào cộng đồng này để tiếp cận với việc quản lý thảm hoạ và rủi ro. Ví dụ về các thu xếp quản lý thiên tai ở khu vực châu Á Thái Bình Dương: • Hội đồng điều phối thiên tai của Philippine được thành lập theo Sắc lệnh của Tổng thống năm 1978 là cơ quan lập chính sách cao nhất đối với các vấn đề liên quan tới thảm hoạ. Đồng thời cũng có các hội đồng điều phối ở cấp khu vực và một vài cấp khác. • Việt Nam cũng hay bị lũ lụt, bão và hạn hán và những thiên tai này được quản lý thông qua Chiến lược quốc gia thứ hai nhằm giảm nhẹ và quản lý thiên tai (2001 – 2010) vốn đưa ra các biện pháp và nguyên tắc giảm nhẹ và nhiệm vụ chủ chốt của Uỷ ban quốc gia về giảm nhẹ và quản lý thiên tai. • Thái Lan có Uỷ ban phòng vệ dân sự quốc gia cũng như các kế hoạch quản lý thiên tai ở từng cấp, được sự hỗ trợ từ cấp trung ương. Vào 10/2002, một Vụ mới với tên gọi Chuẩn bị sẵn sàng và giảm nhẹ thiên tai đã được thành lập trong Bộ nội địa đảm nhiệm các chức năng trước kia do một số cơ quan thực hiện. • Chính phủ Bangladesh có các uỷ ban quản lý thiên tai ở cấp trung ương và địa phương và có Văn phòng quản lý thiên tai và Cơ quan quản lý thực phẩm và thiên tai. Chương trình quản lý thảm hoạ toàn diện của họ (CDMP) dựa trên văn hóa quản lý rủi ro thảm hoạ với các chương trình bao gồm phát triển quan hệ đối tác, trao quyền cho cộng đồng, tăng cường năng lực, quản lý thông tin nghiên cứu, và quản lý việc ứng phó. CDMP nhằm đảm Quản lý rủi ro du lịch – Hướng dẫn chính thức để quản lý khủng hoảng trong ngành du lịch 49
14. bảo việc quản lý thảm hoạ được lồng ghép vào hoạt động chủ yếu của chính phủ, với sự liên hệ mạnh mẽ với quy hoạch phát triển. Kế hoạch hành động thảm hoạ địa phương được xây dựng cho 900 cộng đồng. • Đảo Cook có một Hội đồng quản lý thảm hoạ quốc gia (NDC) làm nhiệm vụ đầu mối của tất cả các hoạt động quản lý thảm hoạ cùng với Văn phòng quản lý thảm hoạ quốc gia - là ban thư ký của NDC. Thư ký cuả các Đảo bên ngoài và Thị trưởng của Hội đồng Đảo chịu trách nhiệm xây dựng các hoạt động quản lý thảm hoạ ở đảo của mình. Hệ thống của đảo này được xây dựng trên mô hình hệ thống quốc gia nhằm đảm bảo sự đồng bộ. NDC hỗ trợ các đảo bằng cách hướng dẫn, tư vấn chính sách và cung cấp nguồn lực. Chương trình quản lý thảm hoạ toàn diện (CDMP) được UNDP và Cơ quan phát triển quốc tế của Anh đồng tài trợ đã được khởi xướng ở nhiều quốc gia châu Á kể từ 11/2003. Chiến lược quốc tế của Liên hợp quốc nhằm giảm nhẹ thảm hoạ (UNISDR) là cơ sở để xây dựng các chương trình quản lý thảm hoạ ở châu Á và Thái Bình Dương. Trung tâm sẵn sàng ứng phó với thảm hoạ của châu Á Đào tạo, tập huấn và hỗ trợ được Trung tâm sẵn sàng ứng phó với thảm hoạ của châu Á (ADPC) đặt tại Bangkok cung cấp ( Được thành lập năm 1986 với hỗ trợ tài chính của UNDP theo đề nghị của Tổ chức cứu nạn thảm hoạ Liên hợp quốc (hiện nay là Văn phòng điều phối các vấn đề nhân đạo - OCHA), ADPC là một tổ chức phi lợi nhuận hỗ trợ việc thúc đẩy các cộng đồng an toàn hơn và phát triển bền vững thông qua việc thực hiện các chương trình và dự án giảm nhẹ tác động của thảm hoạ tại các quốc gia và cộng đồng ở châu Á Thái Bình Dương như: • Xây dựng và đẩy mạnh năng lực, khuôn khổ và cơ chế quản lý rủi ro thảm hoạ thể chế bền vững, và hỗ trợ việc xây dựng và thực hiện các chính sách của chính phủ; • hỗ trợ việc phổ biến và trao đổi chuyên môn, kinh nghiệm và thông tin quản lý rủi ro thảm hoạ; và • nâng cao nhận thức và củng cố kiến thức và kỹ năng quản lý rủi ro thảm hoạ. Trung tâm này có đội ngũ cán bộ là các chuyên gia từ nhiều quốc gia và thu hút chuyên môn và kinh nghiệm của 350 hiệp hội và mạng lưới hơn 4.300 học viên từ 75 quốc gia. Khu vực địa lý mà Trung tâm quan tâm bao gồm khu vực Đông Nam và Đông Á, cận lục địa Ấn độ và Thái Bình Dương. ADPC làm việc chặt chẽ với các cộng đồng địa phương, các chính quyền địa phương và trung ương, các cơ quan khu vực để nâng cao nhận thức, thúc đẩy các chính sách phù hợp, xây dựng cơ chế thể chế bền vững, tăng cường kiến thức và kỹ năng, hỗ trợ trao đổi kinh nghiệm và chuyên môn về quản lý rủi ro, thảm hoạ và khủng hoảng. Các chương trình của ADPC rất được áp dụng rất đa dạng, xác định tất cả các mối nguy hiểm, và bao trùm tất cả các khía cạnh của chuỗi quản lý khủng hoảng và rủi ro từ việc ngăn ngừa và giảm nhẹ, chuẩn bị sẵn sàng và ứng phó, cho tới tái thiết và phục hồi. Mạng lưới ứng phó thảm hoạ du lịch Các nhà lãnh đạo của ngành du lịch khi tham dự Diễn đàn kinh tế thế giới diễn ra vào 1/2005 đều cân nhắc tác động của thảm hoạ sau cơn Sóng thần ở Nam Á vào 12/2004. Sau đó các nhà lãnh đạo đã xây dựng lực lượng phản ứng liên ngành và thực hiện một nghiên cứu khả thi để giúp phát triển mạng lưới ứng phó thảm hoạ du lịch. Mục đích của nghiên cứu này là: • Xây dựng một bản đồ rủi ro toàn cầu, xác định những loại rủi ro có nhiều khả năng sẽ xảy ra và nơi mà các rủi ro này dễ xảy ra; • Xác định (bản đồ) mạng lưới ứng phó thảm hoạ du lịch đang hoạt động hiện nay. Nhiệm vụ này cần phải xác định sự trùng lặp trong các nỗ lực và năng lực, cũng như những phần có thiếu trong năng lực ưu tiên; 50 Quản lý rủi ro du lịch – Hướng dẫn chính thức để quản lý khủng hoảng trong ngành du lịch
15. • Đề xuất và kiến nghị những việc cần làm để xây dựng một mạng lưới ứng phó thảm hoạ cảnh báo sớm hiệu quả, có thể ứng phó một cách kịp thời đối với hầu hết rủi ro trong tương lai; và • Gợi ý các bước tiếp theo và nguồn lực cần thiết để thực hiện mạng lưới này. Điều tra về mạng lưới phục hồi thảm hoạ hiện có và các nguồn lực sẵn có để giúp ngành du lịch dự đoán, lập kế hoạch, phản ứng và phục hồi sau thảm hoạ. Cần lưu ý là ngành du lịch nên cải thiện chiến lược truyền thông chủ động với các chính quyền và giới truyền thông vì hiện nay sự hiểu biết về tầm quan trọng của ngành du lịch trong việc hỗ trợ phục hồi sau thảm họa của cộng đồng đang rất hạn chế. ‰ Tóm tắt Chương Chương này xác định rằng các chính phủ trung ương chịu trách nhiệm xây dựng, điều phối và thực hiện chính sách liên quan tới việc quản lý rủi ro và thảm hoạ, đề ra định hướng chiến lược đối với quy trình quản lý rủi ro và thảm hoạ và tài trợ cho các hoạt động hữu quan. Chương này xác định nhu cầu tham gia của các hội đồng du lịch quốc gia vào việc quản lý rủi ro và thảm hoạ và nhấn mạnh lợi ích của quan hệ đối tác hiệu quả giữa các cơ quan chính phủ và ngành du lịch. Các nhân tố chủ chốt của một Kế hoạch An toàn và An ninh du lịch quốc gia và Kế hoạch quốc gia để ứng phó với sự kiện xảy ra trong ngành du lịch được nghiên cứu và nhu cầu đối với kế hoạch tiếp tục duy trì kinh doanh được xác định. Những thu xếp để chuẩn bị và ứng phó với sự kiện khủng bố được thảo luận, đồng thời cũng khái quát chung về các thu xếp quản lý thảm hoạ quốc gia ở khu vực châu Á Thái Bình Dương. Chương này kêt luận với tổng quan về đề xuất Mạng lưới ứng phó thảm hoạ du lịch. Tài liệu tham khảo Hãng tin ABC News Trực tuyến 12/1/2006, ‘Nghi ngờ có sự mệt mỏi trong tai nạn xe buýt ở Ai cập’ [trực tuyến] truy cập 21/7/2006 Hiệp hội tiêu chuẩn Ôxtrâylia/ Hiệp hội tiêu chuẩn New Zealand 1995, ‘Tiêu chuẩn quản lý rủi ro AS/NZS 4360-1995’ Hãng tin BBC News 31/3/2006, ‘Nhiều người chết trong thảm hoạ đắm tàu ở Bahrain’ [trực tuyến] truy cập 21/7/2006 Bali Discovery 2006, ‘Tin tức cập nhật về Bali (nhiều bài báo từ 2002- 2006) Bali SOS 2006, ‘Mạng lưới khẩn cấp Bali’ [trực tuyến] Child Wise 2006, [trực tuyến] Truy cập 23/8/2006 DFAT. Bộ ngoại giao và thương mại 2006, ‘Tư vấn du lịch cho Thái Lan. Chính phủ Ôxtrâylia’ [trực tuyến] ái Lan truy cập 21/7/2006 Hiệp hội lữ hành châu Á Thái Bình Dương (PATA) 2006, ‘Thông tin và cập nhật về Bali’, [trực tuyến] truy cập 13/6/2006 Wilks, J. 2003, ‘Quản lý rủi ro ở các điểm du lịch thuộc Oceania’. Trong tác phẩm: Cooper, C. & Hall, C.M. (biên tập), Cẩm nang du lịch khu vực – Oceania. London: Channel View, ấn phẩm Quản lý rủi ro du lịch – Hướng dẫn chính thức để quản lý khủng hoảng trong ngành du lịch 51
16. CHƯƠNG 4: XỬ LÝ KHỦNG HOẢNG ĐỐI VỚI CÁC TỔ CHỨC KINH DOANH DU LỊCH VÀ CÁC ĐỊA ĐIỂM DU LỊCH Mục đích Mục đích của Chương này là đưa ra các biện pháp để giúp điểm du lịch và cá nhân/doanh nghiệp/tổ chức kinh doanh du lịch sẵn sàng ứng phó và giải quyết các tác động của khủng hoảng. Chương này tập trung vào việc xây dựng và thực hiện các chiến lược giải quyết khủng hoảng đối với các điểm du lịch, cũng có thể áp dụng các chiến lược này cho các tổ chức/doanh nghiệp kinh doanh du lịch nếu gặp tình huống tương tự. Giới thiệu Như đã đề cập trong kết luận tại Chương 2, bất kể hiệu quả của quy trình kiểm soát rủi ro du lịch như thế nào, khủng hoảng vẫn sẽ ảnh hưởng đến các tổ chức kinh doanh du lịch, cũng như các thảm họa vẫn sẽ tác động lên cộng đồng và các cơ sở du lịch trong khu vực bị ảnh hưởng. Rủi ro tồn dư là thuật ngữ áp dụng đối với rủi ro còn lại sau khi các biện pháp xử lý rủi ro đã thực hiện. Một thực tế tất yếu là thảm họa và khủng hoảng vẫn sẽ xuất hiện trở lại và cần có các biện pháp giải quyết chúng. Phương thức phổ biến để giải quyết rủi ro tồn dư là áp dụng các chiến lược xử lý theo các bước phòng ngừa/giảm nhẹ, sẵn sàng, ứng phó và hồi phục. Cần lưu ý là những biện pháp này không phải là xử lý tách bạch khủng hoảng, mà là các chiến lược xử lý khủng hoảng tổng thể. Mặc dù thảm họa và khủng hoảng là không tránh khỏi, các tổ chức kinh doanh du lịch và ngành công nghiệp du lịch có thể giảm thiểu thiệt hại và tạo điều kiện cho việc trở lại hoạt động bình thường bằng cách áp dụng đầy đủ các chiến lược xử lý hiệu quả. Du khách luôn có kỳ vọng cao nhưng hợp lý đối với các biện pháp bảo vệ khách hàng mà các tổ chức kinh doanh du lịch và điểm du lịch áp dụng. Xử lý không tốt khủng hoảng sẽ dẫn đến mất lòng tin, bị chỉ trích công khai trên diện rộng, gây sự chú ý quá mức của báo chí và thậm chí có nguy cơ buộc phải theo đuổi các thủ tục tố tụng tốn kém và kéo dài. Các điểm du lịch và tổ chức hoạt động du lịch sẽ không tránh khỏi phải chịu trách nhiệm đối với du khách về mức độ chuẩn bị và khả năng giải quyết và hồi phục sau một khủng hoảng kinh doanh hoặc sau những tác động của thảm họa công cộng. Khủng hoảng kinh doanh là những sự việc có thể: • cản trở hoạt động kinh doanh bình thường, bao gồm việc cung cấp dịch vụ cho du khách; • gây ra sự mệt mỏi và chán nản cao độ cho du khách, nhân viên và cộng đồng; • làm giảm danh tiếng của tổ chức kinh doanh du lịch và điểm du lịch; • tạo ra những khó khăn đáng kể trong việc phối hợp hoạt động; • gây ra những vấn đề lớn về quản lý thông tin và truyền thông; • tác động tiêu cực đến nền kinh tế địa phương và quốc gia; • là những sự kiện có thể kéo dài; và • gây sự chú ý của báo chí và công chúng. 52 Quản lý rủi ro du lịch – Hướng dẫn chính thức để quản lý khủng hoảng trong ngành du lịch
17. Bốn Chiến lược xử lý khủng hoảng Ban đầu được xây dựng bởi Tổ chức khắc phục thảm họa của LHQ (UNDRO) ba mươi năm trước, các chiến lược xử lý khủng hoảng toàn diện bao gồm ngăn ngừa/giảm thiểu, sẵn sàng, ứng phó và hồi phục (PPRR) được áp dụng rộng rãi và giúp các điểm du lịch và các doanh nghiệp/tổ chức kinh doanh du lịch có biện pháp và phương pháp luận có tính liên hoàn để xử lý khủng hoảng. Các chiến lược này đã được kiểm nghiệm bởi thời gian. Mặc dù có nhiều loại hình PPRR được ứng dụng (ví dụ như chiến lược 4R – giảm thiểu, sẵn sàng, ứng phó và hồi phục), về cơ bản các thuật ngữ như ngăn ngừa/giảm thiểu, sẵn sàng, ứng phó và hồi phục được sử dụng khá rộng rãi trong các quy trình xử lý rủi ro hiện nay, và đây là cũng những thuật ngữ được sử dụng trong xử lý khủng hoảng. Vì vậy, việc bản hướng dẫn này sử dụng chiến lược PPRR cũng là phù hợp và nhất quán với thực tiễn hiện nay. PPRR là các chiến lược chứ không phải các bước xử lý khủng hoảng. Cần lưu ý là ngăn ngừa/giảm thiểu và sẵn sàng là những quy trình nối tiếp nhau, không có điểm kết thúc. Ví dụ khi một kế hoạch xử lý khủng hoảng được xây dựng, nhân viên phải được hướng dẫn về kế hoạch đó; kế hoạch đó phải được thử nghiệm, rút kinh nghiệm và sửa đổi sao cho phù hợp; và nhân viên lại tiếp tục được hướng dẫn và thử nghiệm về kế hoạch được sửa đổi đó: như vậy việc lập kế hoạch là một tiến trình liên tục. 1. Ngăn ngừa/giảm thiểu Bốn chiến lược xử lý khủng hoảng trên là những biện pháp xử lý đối với rủi ro tồn dư trong quá trình xử lý rủi ro nói chung. Vì vậy, các biện pháp xử lý rủi ro nhằm ngăn ngừa hoặc giảm thiểu (giảm tác động) rủi ro cần phải được xây dựng và thực hiện trước đó (xem Chương 2). Tuy nhiên, là một phần của quá trình theo dõi và giám sát, cần xem xét và đánh giá việc thực hiện những biện pháp này đối với các nguồn mới của rủi ro tác động tới các tổ chức/doanh nghiệp kinh doanh du lịch hoặc điểm du lịch. Đối với cả doanh nghiệp/tổ chức và điểm du lịch, một công cụ bổ trợ trong việc quản lý doanh nghiệp chiến lược là phân tích SWOT (Điểm mạnh, Điểm yếu, Cơ hội, và Nguy cơ), đưa ra một cấu trúc để xác định những điểm mạnh, điểm yếu của nội bộ một tổ chức cũng như cơ hội và thách thức bên ngoài tổ chức đó. Phân tích SWOT được sử dụng khi xây dựng các kế hoạch và thủ tục đối phó với khủng hoảng cần phải tập trung vào: điểm mạnh, bao gồm các nguồn lực và hỗ trợ sẵn có trong một doanh nghiệp/tổ chức và điểm du lịch để xử lý khủng hoảng; điểm yếu, các nhân tố sẽ tác động tới khả năng của từng đối tượng nhằm đối phó với khủng hoảng và hậu quả của nó; những cơ hội lôi kéo sự tham gia và hỗ trợ của chính phủ và cộng đồng cho ngành du lịch; và những nguy cơ bao gồm các nguồn rủi ro đối với thiết bị và điểm du lịch. (Những điểm này đã được xác định là một phần của quy trình quản lý rủi ro du lịch trong đó việc xác định các mối nguy hiểm, các nguồn của rủi ro, là một bước chủ chốt trong quy trình. Xem Chương 2 để biết thêm chi tiết.) Sức khoẻ và an toàn nghề nghiệp Một biện pháp ngăn ngừa và giảm nhẹ khủng hoảng rất quan trọng là thiết lập các hệ thống và thủ tục cần thiết để bảo vệ sức khoẻ và an toàn cho du khách và nhân viên. Ở nhiều quốc gia, luật pháp quy định cần xây dựng và duy trì các biện pháp bảo đảm sức khoẻ và an toàn nghề nghiệp, và các điểm du lịch cần phải xác định các nhu cầu đối với sức khoẻ và an toàn để bảo vệ du khách và nhân viên phù hợp với quy định của pháp luật đồng thời tư vấn cho những người điều hành du lịch cách thức xây dựng các kế hoạch và thủ tục phù hợp. Việc tham vấn giữa điểm du lịch và các cơ quan hữu quan của chính phủ cũng như dịch vụ khẩn cấp sẽ đảm bảo những biện pháp phù hợp theo quy định của pháp luật có thể được xây dựng và duy trì. Sự hợp tác liên cơ quan như vậy cũng sẽ thúc đẩy một phương pháp tiếp cận tổng hợp với sức khoẻ và an toàn trong ngành du lịch, củng cố nhu cầu cần sự hỗ trợ của chính phủ và các cơ quan công cộng cho các hoạt động và sáng kiến du lịch. Quản lý rủi ro du lịch – Hướng dẫn chính thức để quản lý khủng hoảng trong ngành du lịch 53
18. Mặc dù luật pháp liên quan tới sức khoẻ và an toàn nghề nghiệp rất khác nhau giữa các quốc gia với nhau, những yếu tố chung nhất bao gồm: • Nghĩa vụ (chịu trách nhiệm pháp lý đối với hành vi và hoạt động) có tính hai chiều, trong đó cả người sử dụng lao động và người lao động phải chịu trách nhiệm đối với hành vi của mình; • nhiệm vụ của người lao động và người sử dụng lao động và chế tài phạt nếu không tuân thủ; • cung cấp một môi trường làm việc an toàn và không có rủi ro đối với sức khoẻ; • cung cấp các thiết bị phù hợp; • duy trì các biện pháp tiếp cận và ra vào an toàn; • đảm bảo sẽ không có rủi ro liên quan tới việc xử lý thực vật và các chất; • xây dựng thủ tục khi có tình trạng khẩn cấp trong công trình hoặc nơi làm việc; • tấp huấn phù hợp cho nhân viên và kiểm tra các kế hoạch và thủ tục; và • cung cấp thông tin bằng các ngôn ngữ phù hợp. Các điểm du lịch cần tư vấn cho các doanh nghiệp/tổ chức du lịch ít nhất là xây dựng các Thủ tục vận hành tiêu chuẩn đối với các thiết bị để giải quyết vấn đề: • Sơ tán • hoả hoạn trong nhà • các nguy cơ đánh bom, hoá chất, sinh học, phóng xạ • nghi ngờ có bom thư • bạo động/chiếm đóng bất hợp pháp • xâm nhập có vũ trang hoặc nguy hiểm • tràn các chất gây độc hại • rò khí gaz hoặc các chất độc hại khác • sập nhà • cấp cứu • trường hợp khẩn cấp từ bên ngoài – bão, lụt, động đất, sóng thần, sạt lở đất Một lần nữa nhân viên dịch vụ khẩn cấp của khu vực và địa phương có thể cung cấp những tư vấn chuyên môn về việc xây dựng những thủ tục này và đó chính là một cơ hội quan trọng để hình thành quan hệ đối tác hiệu quả giữa du lịch và các cơ quan công cộng. 2. Sẵn sàng Chiến lược này bao gồm việc xây dựng các kế hoạch và chương trình, hệ thống và thủ tục, đào tạo và kiểm tra để đảm bảo rằng khi khủng hoảng xảy ra, có thể huy động và sử dụng tốt nhất các nguồn lực (nhân viên và thiết bị) nhằm giảm nhẹ tác động của khủng hoảng và hỗ trợ việc khôi phục hoạt động du lịch bình thường. 54 Quản lý rủi ro du lịch – Hướng dẫn chính thức để quản lý khủng hoảng trong ngành du lịch
19. Một phần quan trọng của việc sẵn sàng ứng phó với khủng hoảng đối với các điểm du lịch là xây dựng mạng lưới và liên lạc với các cơ quan của chính phủ và cộng đồng. Như Chương 2 đã xác định rằng mỗi một người hoạt động và điểm du lịch đều là một phần của cộng đồng quản lý thảm hoạ, nên mỗi điểm du lịch cần phải xây dựng và duy trì mối quan hệ hợp tác hiệu quả với những cơ quan, ban, ngành nói trên trong khi xảy ra khủng hoảng, để những cơ quan, ban, ngành này tư vấn và hỗ trợ cho quá trình ứng phó và hồi phục sau khủng hoảng của ngành du lịch. Uỷ ban kế hoạch Bước đầu tiên để chuẩn bị sẵn sàng là hình thành một uỷ ban lập kế hoạch xử lý khủng hoảng du lịch. Một uỷ ban với thành viên gồm những người điều hành du lịch lý tưởng nhất là bao gồm đại diện của từng loại hình tổ chức, uỷ ban kế hoạch của một điểm du lịch nên bao gồm đại diện của tất cả các tổ chức liên quan chủ chốt vì từng tổ chức này sẽ có những quan điểm, kiến thức và kỹ năng khác nhau để đóng góp cho uỷ ban. Điểm du lịch cũng nên mời các cơ quan chính phủ và cộng đồng tham gia vào để củng cố nhu cầu đối với những quy trình ứng phó và phục hồi khủng hoảng tổng hợp cho du lịch của khu vực. Những uỷ ban này sẽ là nòng cốt của các nhóm quản lý khủng hoảng về sau. Quy trình lập kế hoạch sẽ dựa trên các nguồn rủi ro đối với điểm du lịch được xác định là một phần của quy trình quản lý rủi ro (xem Chương 2). Một uỷ ban kế hoạch nên họp thường kỳ (nếu có thể thì cứ ba tháng một lần) và sẽ chịu trách nhiệm: • Xây dựng, sản xuất, phổ biến, và xem xét các kế hoạch và thủ tục quản lý khủng hoảng du lịch • Phân bổ vai trò và trách nhiệm quản lý khủng hoảng; • Xác định nhu cầu đào tạo; • tổ chức các chương trình đào tạo, bao gồm cả các chương trình giới thiệu cho nhân viên mới; • xây dựng và thực hiện các bài tập (diễn tập) ít nhất là hàng năm; • thực hiện các bài tập tiếp theo và kích hoạt kế hoạch khủng hoảng; và • theo dõi, đánh giá và sửa đổi các kế hoạch và thủ tục. Lập kế hoạch quản lý khủng hoảng du lịch Không có hai cuộc khủng hoảng nào giống nhau. Mỗi một cuộc khủng hoảng sẽ có một cuộc đời riêng và sẽ tạo ra những vấn đề khác biệt đòi hỏi những giải pháp khác biệt. Do đó, điều cần thiết là một kế hoạch quản lý khủng hoảng du lịch chung: một kế hoạch bao gồm từng loại thu xếp quản lý khủng hoảng áp dụng cho tất cả các khủng hoảng có thể sẽ tác động tới một điểm du lịch hoặc doanh nghiệp/tổ chức du lịch. Tuy nhiên, một kế hoạch khủng hoảng thực tế nhất sẽ chỉ là một xuất phát điểm: khả năng mà một địa điểm hay người hoạt động du lịch quản lý được khủng hoảng sẽ luôn luôn phụ thuộc vào kiến thức và kỹ năng của những người chịu trách nhiệm thực thi kế hoạch; và khả năng cũng như sự linh hoạt của họ để đáp ứng những nhu cầu và tình huống thay đổi do khủng hoảng gây ra. Một kế hoạch quản lý khủng hoảng du lịch nên: • Mô tả thủ tục kích hoạt - biện pháp để cảnh báo nhân viên và kích hoạt hệ thống quản lý khủng hoảng; Quản lý rủi ro du lịch – Hướng dẫn chính thức để quản lý khủng hoảng trong ngành du lịch 55
20. • Phân bổ vai trò và trách nhiệm quản lý khủng hoảng; • Xác định các thu xếp kiểm soát và điều phối, bao gồm cả các công trình (trung tâm chỉ huy) và cấu trúc để quản lý khủng hoảng; • kết hợp các thủ tục tiêu chuẩn để ứng phó và phục hồi sau khủng hoảng; • xác định yêu cầu quản lý thông tin hoạt động, bao gồm việc đánh giá tác động của khủng hoảng đối với công trình, nhân viên, và hoạt động; • xây dựng phương pháp liên lạc - một hệ thống dự phòng để đưa ra khuyến cáo và thông tin cho du khách và nhân viên, và để liên lạc với các tổ chức du lịch và cơ quan dịch vụ khẩn cấp khu vực; và • mô tả quan hệ công cộng và thu xếp quản lý truyền thông (để biết thêm chi tiết xem Chương 5). Thu xếp quản lý khủng hoảng cần đảm bảo: • sự an toàn của tất cả mọi người sống, làm việc, hoặc đến thăm một công trình hoặc điểm du lịch; • gián đoạn tối thiểu đối với hoạt động du lịch khu vực, du khách, nhân viên và cộng đồng xung quanh; • phù hợp với pháp luật, quy định và hướng dẫn liên quan. Uỷ ban kế hoạch cần phải tính tới thực tế là một khủng hoảng có thể bị kéo dài, và nhân viên cần phải đảm nhận vai trò và trách nhiệm quản lý khủng hoảng trong nhiều ngày. Liệu có đủ nhân viên được đào tạo đầy đủ không? Nếu không có đủ trong nội bộ địa điểm hay tổ chức du lịch thì có lựa chọn nào nữa không? Cơ sở của việc lên kế hoạch quản lý khủng hoảng là hàng loạt câu hỏi “cái gì sẽ xảy ra” mà uỷ ban kế hoạch phải trả lời: • Cái gì sẽ xảy ra? • điều này có nghĩa là gì đối với một địa điểm hay một người hoạt động du lịch? • Ý nghĩa đối với hoạt động khu vực của chúng ta và đối với thái độ và cư xử của du khách là gì? • Chúng ta cần phải làm gì để bảo vệ mọi người và việc kinh doanh của chúng ta, và để khôi phục và duy trì lòng tin vào hoạt động và các thiết bị của chúng ta? Tiêu chí đối với nhân viên kiểm soát khủng hoảng Uỷ ban kế hoạch có thể tham khảo những tiêu chí chung sau đâu khi lựa chọn nhân viên đảm nhiệm vai trò quan trọng trong nhóm quản lý khủng hoảng: • liệu người này có bình tĩnh, suy nghĩ sáng suốt, và đưa ra quyết định hợp lý trong khi bị áp lực của khủng hoảng không? • liệu người này có sẵn sàng chấp nhận trách nhiệm không? • liệu người này có sẵn lòng trải qua tập huấn và tham gia và các bài tập thường kỳ không? 56 Quản lý rủi ro du lịch – Hướng dẫn chính thức để quản lý khủng hoảng trong ngành du lịch
21. • liệu người này có hiểu biết về hạn chế của chính mình không? • liệu người này có thể đáp ứng nhanh chóng và thoả mãn đòi hỏi của một tình huống thay đổi không? Tập huấn cho nhân viên Chắc chắn các cuộc khủng hoảng sẽ đòi hỏi nhân viên phải bước ra khỏi vai trò và trách nhiệm bình thường hàng ngày của họ và thực hiện các nhiệm vụ chẳng giống gì lắm. Lại càng thêm khó khăn khi không chỉ một mà rất nhiều nhiệm vụ khác biệt mà còn phải thực hiện các nhiệm vụ đó trong một môi trường bị áp lực cao mà khủng hoảng gây ra. Vì những lý do này, điều quan trọng là nhân viên được đào tạo và thường xuyên kiểm tra trong việc thực hiện nhiệm vụ quản lý khủng hoảng. Nhân viên cũng cần cơ hội để thực hành nhiệm vụ của mình vì kỹ năng sẽ bị giảm sút nhanh chóng ngay cả khi được đào tạo tốt nhất nêu không thường xuyên thực hành. Uỷ ban kế hoạch nên xác định nhu cầu tập huấn quản lý khủng hoảng cụ thể của nhân viên và đảm bảo rằng những khoá tập huấn ban đầu và liên tục sẽ được thực hiện một cách thích hợp. Điều này cần phải bao gồm cả các chương trình giới thiệu cho nhân viên mới. Kiểm tra kế hoạch và nhân viên – Bài tập quản lý khủng hoảng (diễn tập khủng hoảng) Mục tiêu cơ bản của việc đào tạo và luyện tập là nâng cao năng lực đáp ứng hiệu quả và kết quả trong thời gian khủng hoảng. Các bài tập quản lý khủng hoảng có thể: • tiết lộ điểm yếu của kế hoạch; • cho thấy thiếu sót về nguồn lực; • làm rõ vai trò và trách nhiệm • cải thiện kết quả hoạt động của cá nhân; • xây dựng lòng tin; • phát triển sự thành thạo; • kiểm tra kế hoạch, hệ thống, và thủ tục; và • bồi dưỡng sự phối hợp giữa người hoạt động và các điểm du lịch. Quan trọng hơn cả là mặc dù các bài tập không thể mô tả hoàn toàn chính xác những sự căng thẳng mà khủng hoảng gây ra, nó cũng tạo cơ hội để đánh giá khả năng của nhân viên hoạt động trong các điều kiện căng thẳng. Một bài tập cũng sẽ giúp xác định xem nếu không có kế hoạch, hệ thống, và thủ tục thì có thể chịu đựng được áp lực khủng hoảng tương tự hay không. Đó chính là điều bạn cần biết. Quản lý khủng hoảng không phải là việc có thể hoạt động trong bối cảnh hay hoàn cảnh bình thường. Mà là hoạt động hiệu quả dưới áp lực khủng hoảng, trong các hoàn cảnh và bối cảnh bất thường – và không phải ai hay hệ thống nào cũng có thể làm được điều này. Các bài tập tạo cơ hội cho nhân viên từ những vùng du lịch cùng làm việc và xây dựng một sự hiểu biết chung về cách vận hành, ưu tiên và hệ thống của người khác, và để xây dựng một mối quan hệ làm việc hiệu quả. Quản lý rủi ro du lịch – Hướng dẫn chính thức để quản lý khủng hoảng trong ngành du lịch 57
22. Các lựa chọn bài tập Xuất phát điểm của quản lý bài tập là xác định chính xác xem đó có phải là nội dung bạn muốn kiểm tra hay không và cách tốt nhất để làm việc này là gì. Các điểm du lịch có thể lựa chọn đánh giá kỹ năng của nhân viên trong việc phát triển và quản lý bài tập để tối đa hoá lợi ích. Có các loại bài tập sau: • Bài tập thảo luận Một bài tập thảo luận sẽ đưa ra tình huống và vấn đề quản lý khủng hoảng để người tham gia xử lý. Nó sẽ phụ thuộc vào người hỗ trợ có kỹ năng cao và phương pháp rất hiệu quả và tiết kiệm chi phí để kiểm tra các kế hoạch, thủ tục, và nhân viên. Mặc dù nó không tạo ra tất cả các áp lực của điều kiện khủng hoảng, những người tham gia cũng đựoc yêu cầu phải suy nghĩ và phản ứng với một số áp lực nào đó. • Bài tập chức năng Đây là những bài tập cho phép người tham gia thực hành việc xử lý thông tin, quản lý nguồn lực và kỹ năng ra quyết định trong môi trường trung tâm chỉ huy khủng hoảng. Những bài tập này kiểm tra việc quản lý sự kiện và đặt thành viên của các nhóm quản lý khủng hoảng vào áp lực đáng kể, và nó rất quan trọng để phát triển mức độ sẵn sàng cao nhằm ứng phó với khủng hoảng. Mặc dù vậy, quan trọng là bài tập không nên chỉ là thủ tục chính thức đòi hỏi phải lập kế hoạch, xây dựng và sử dụng những người hỗ trợ có kỹ năng. Các điểm du lịch có thể sử dụng những khủng hoảng mà các địa điểm khác đã trải qua để cân nhắc mức độ sẵn sàng của mình. Những bài tập không chính thức này dựa trên việc trao đổi cá nhân về những câu hỏi đơn giản sau đối với một tình huống nhất định: • Chúng ta sẽ làm gì nếu điều này xảy ra ở khu vực chúng ta? • Tác động của khủng hoảng như vậy đối với hoạt động kinh doanh của chúng ta là gì? • Nó tác động thế nào tới du khách và những người sẽ du lịch trong tương lai? • Chúng ta phải làm gì? • Chúng ta sẽ phải đối mặt với những vấn đề nào ? • Các vấn đề truyền thông và quan hệ công cộng sẽ được quản lý ra sao ? • Chúng ta có cần tập huấn, thiết bị hay các nguồn lực khác bổ xung để quản lý khủng hoảng như vậy không? • Ngành du lịch ở đây sẽ bị ảnh hưởng thế nào nếu nó xảy ra ở một địa điểm gần đó? Đào tạo và luyện tập phải diễn ra thường xuyên liên tục nếu bạn muốn xây dựng và duy trì mức độ sẵn sàng cao để ứng phó hiệu quả và kết quả với khủng hoảng. Điều này ít nhất là phụ thuộc một phần vào việc xây dựng một thái độ phù hợp: thái độ xác định nhu cầu đối với hoạt động sẵn sàng ứng phó khủng hoảng để trở thành một phần công việc kinh doanh thường lệ chứ không phải là biện pháp tách biệt hoặc đôi khi được áp dụng nhằm thoả mãn quy định. Quá trình lập kế hoạch khủng hoảng du lịch Lập kế hoạch khủng hoảng là một QUÁ TRÌNH. Một kế hoạch được chấp bút chỉ là kết quả đầu ra của một quá trình đang xảy ra, chứ không phải là điểm cuối cùng. Uỷ ban kế hoạch không thể nghỉ ngơi trên vòng nguyệt quế của mình một khi kế hoạch đã được xây dựng xong. Nhân viên cần phải được đào tạo và kiểm tra; kế hoạch cần phải được kiểm tra, đánh giá và cập nhật thường xuyên. 58 Quản lý rủi ro du lịch – Hướng dẫn chính thức để quản lý khủng hoảng trong ngành du lịch
23. Các địa điểm cần phải học hỏi từ khủng hoảng mà các địa điểm khác trải qua và kết hợp các bài học này vào các hoạt động sẵn sàng của mình. Một kế hoạch quản lý khủng hoảng sẽ giúp bạn khởi đầu khi có khủng hoảng. Lập kế hoạch cần phải tiếp tục ngay cả trong khi ứng phó và phục hồi sau khủng hoảng, khi nhóm quản lý khủng hoảng phải xây dựng các kế hoạch ngắn hạn cho vài giờ đồng hồ (thường được gọi là kế hoạch chiến thuật) và kế hoạch dài hạn cho khoảng thời gian 24-48 tiếng sau khi khủng hoảng xảy ra (kế hoạch chiến lược). Khi nhóm quản lý đánh giá hoàn cảnh và quyết định những nhiệm vụ và ưu tiên thiết yếu để ứng phó và phục hồi, cần phải xây dựng kế hoạch để thực hiện những nhiệm vụ đó. Đây không phải là một quá trình phức tạp mà là một phương pháp tiếp cận kinh doanh thông thường khi một nhóm quản lý đã chắc chắn cần phải làm gì và họ sẽ làm như thế nào để đạt được điều đó. Š Lập kế hoạch chủ động: Ví dụ về thực tiễn tốt nhất Mặc dù hầu hết ngành du lịch đều đã biết tới những trường hợp quản lý rủi ro nghèo nàn hoặc không phù hợp, thường thì rất khó để tìm ra ví dụ về việc lập kế hoạch quản lý khủng hoảng tốt. Trên thực tế, quản lý khủng hoảng hiệu quả ngăn chặn hoặc giảm thiểu khủng hoảng tiềm năng với ít tác động xấu tới công chúng hay nhận thức của khách hàng. Điều này có nghĩa là các biện pháp giảm nhẹ, chuẩn bị và liên lạc phù hợp. Biện pháp tiếp cận lý tưởng hay ‘thực tiễn tốt nhất’ đối với quản lý rủi ro và khủng hoảng là chủ động, chiến lược, có lý luận, và được thiết kế để điều phối và quản lý hàng loạt các bên liên quan trong ngành du lịch. Cốt lõi để đạt được một phương pháp như vậy là dựa trên kiến thức, hiểu biết và sự quen thuộc. Một chiến lược có giá trị và hữu ích đối với bất kỳ một quá trình lập kế hoạch nào là học hỏi từ bài học và kinh nghiệm quá khứ, cả ở địa phương và quốc tế. Trong bài “Một nghiên cứu điển hình về thực tiễn tốt nhất - sự ứng phó được chuẩn bị trước của VisitScotland đối với đại dịch cúm gia cầm, Page, Yeoman, Munro, Connell và Walker (2005) trình bày cách thức mà VisitScotland, Tổ chức du lịch quốc gia của Scottland sử dụng bài tập lập kế hoạch cho sự kiện bệnh dịch lở mồm long móng để xây dựng kế hoạch dự phòng chủ động và chiến lược ứng phó cho vấn đề dịch cúm gia cầm. Học hỏi từ bệnh lở mồm long móng Cho dù được mô tả là một khủng hoảng trong nông nghiệp, trồng trọt hay y tế thì sự bùng phát bệnh lở mồm long móng ở Anh đã có tác động lớn tới ngành du lịch. Sự lo lắng và bất an của khách hàng đã khiến du khách hoãn đi nghỉ, các chuyến đi hoặc lựa chọn địa điểm khác. Hình ảnh trên báo chí của những vật nuôi bị mắc bệnh, cảnh báo ở địa phương và cảnh báo du lịch nghiêm khắc đã khiến số lượng du khách và doanh thu liên quan giảm sút. Tác động của bệnh lở mồm long móng đối với ngành du lịch của Scotland là rất lớn, và theo bài này thì ‘chắc chắn Visit Scotland đã học được nhiều từ kinh nghiệm này cho khủng hoảng trong tương lai (trang 374). Đại dịch cúm tiềm năng Cùng với sự lưu ý và nhận thức ngày càng tăng của giới truyền thông đối với việc lây lan của dịch cúm gia cầm vào cuối năm 2005, báo cáo này đã chỉ ra cách thức mà sự đột biến tiềm năng của dịch cúm gia cầm toàn cầu được xác định như một vấn đề nghiêm trọng hay rủi ro môi trường bên ngoài sẽ tác động tới ngành du lịch Scotland. Cùng với quá trình quản lý rủi ro có hệ thống thì bản chất, quy mô và phạm vi tiềm năng của vấn đề đã được nghiên cứu (song song với Bộ Y tế của Scotland) để đánh giá mức độ ưu tiên của rủi ro. Sau khi đã xác định một vấn đề được ưu tiên cao, các bài tập lập kế hoạch tình huống sẽ được thay đổi và phát triển ‘nhằm thấu hiểu được các thách thức đối với kế hoạch liên quan tới loại hành động cần chuẩn bị cho khủng hoảng ( trang 362)” Lập kế hoạch tình huống Dựa trên nhiều tình huống thật liên quan tới mức độ nghiêm trọng và thời gian, việc lập kế hoạch này sử dụng một phép đặt tam giác các phương pháp mô hình hóa những tác động đa dạng của Quản lý rủi ro du lịch – Hướng dẫn chính thức để quản lý khủng hoảng trong ngành du lịch 59
24. dịch cúm gia cầm, bao gồm lượng hóa những sự đổ vỡ và thay đổi dự kiến đối với hành vi của khách hàng. Sử dụng phương pháp luận đã xây dựng, các tình huống được phát triển trong những giai đoạn tiếp sau việc tham vấn các bên liên quan và lặp đi lặp lại. Sau đó các hội thảo của ngành sẽ tiếp tục xác định các chủ đề và vấn đề tổng hợp để thấy được kết quả đầu ra của các tình huống này. Kết quả đầu ra cơ bản phác thảo những tác động đối với du lịch Scotland liên quan tới các vấn đề như: phản ứng và thay đổi của thị trường, giao thông vận tải, thay đổi du lịch, nguồn lực, việc làm và nhân viên, đỗ vỡ của dịch vụ và bạo động dân sự. Từ những vấn đề này, một số nội dung chủ chốt đã được xác định để giúp mô hình hóa luồng thông tin tương lai, trách nhiệm và những bên liên quan. Được xây dựng thành hướng dẫn của ‘phương pháp tiếp cận và hành động cơ bản’ khi bùng phát bệnh dịch toàn cầu, bài tập này đã giúp lập kế hoạch dự phòng, kế hoạch tiếp tục duy trì kinh doanh, và cân nhắc các chiến lược ứng phó phù hợp cho ngành du lịch Scotland. Thực tiễn tốt nhất Mặc dù đại dịch cúm gia cầm toàn cầu như vậy vẫn chưa xảy ra thì ví dụ về việc quản lý khủng hoảng chủ động như vậy là phù hợp với các biện pháp thực tiễn tốt nhất, Sử dụng kinh nghiệm, kiến thức của doanh nghiệp và một phương pháp phối hợp, việc thay đổi lập kế hoạch tình huống này đã giúp ngành du lịch và doanh nghiệp của Scotland nhận thức, chuẩn bị tốt hơn và tự tin hơn khi có một cuộc khủng hoảng như vậy xảy ra. Nghiên cứu điển hình này nhấn mạnh tiềm năng áp dụng việc này trong hoạt động và quản lý của bất kỳ một điểm du lịch nào. Nguồn: Page và các tác giả khác, 2006 3. Ứng phó Chiến lược ứng phó khủng hoảng bao gồm các hành động trước và ngay sau khi có tác động của một khủng hoảng để giảm thiểu ảnh hưởng của nó và quản lý hậu quả. Những nhiệm vụ phải thực hiện phụ thuộc vào bản chất và phạm vi của khủng hoảng, nhưng nếu một địa điểm đang trải qua khủng hoảng do thảm họa xảy ra tác động lên cộng đồng thì trách nhiệm quản lý liên quan tới việc bảo vệ sinh mạng và tài sản sẽ thuộc về cơ quan quản lý thảm họa. Điểm du lịch sẽ liên hệ với các cơ quan này và là một phần trong công việc ứng phó tổng hợp và lồng ghép đối với thảm họa. Điều quan trọng là các địa điểm và người hành nghề du lịch không thực hiện những nhiệm vụ vốn là trách nhiệm của các cơ quan dịch vụ khẩn cấp và quản lý thảm họa. Ở những nơi mà điểm du lịch đang phải xử lý khủng hoảng kinh doanh hay tổ chức, cần phải xác định các mục tiêu và chiến lược tiếp tục duy trì kinh doanh và quản lý việc thực hiện kế hoạch quản lý khủng hoảng. Để du khách duy trì lòng tin vào điểm du lịch, điều quan trọng là các hoạt động và dịch vụ kinh doanh bình thường không bị lơ là mà phải được tiếp tục với càng ít sự đổ vỡ càng tốt. Việc quản lý ứng phó khủng hoảng hiệu quả phụ thuộc vào những người được đào tạo và có kinh nghiệm, có năng lực và sự linh hoạt để đối phó với bất kỳ tình huống khủng hoảng nào. Một điều quan trọng là nhóm quản lý khủng hoảng của điểm du lịch cần có một bức tranh chính xác về tác động của khủng hoảng lên con người, công trình, cơ sở hạ tầng và hoạt động để đưa ra quyết định cũng như xác định ưu tiên. Có thể cần phải giao trách nhiệm cho cán bộ tiến hành điều tra và đánh giá để có thông tin cụ thể phục vụ cho mục đích ra quyết định, như: • tác động của khủng hoảng lên du khách; • thiệt hại tài sản và cơ sở hạ tầng; • gián đoạn dịch vụ; • hậu quả của khủng hoảng đối với ngành du lịch trong khu vực và cộng đồng xung quanh; và 60 Quản lý rủi ro du lịch – Hướng dẫn chính thức để quản lý khủng hoảng trong ngành du lịch
25. • nhân lực, thiết bị và các biện pháp cần thiết để xử lý khủng hoảng. Tùy theo bản chất của khủng hoảng, điểm du lịch có thể phải hình thành và duy trì liên lạc với lãnh đạo chủ chốt của chính phủ và cộng đồng. Nếu có thể thì những người này phải được mời tham gia vào các bài tập quản lý khủng hoảng để thực hành liên lạc và truyền thông với họ. Š Quản lý khủng hoảng du lịch ở vùng Tropical North Queensland năm 2000 Giải thích về lốc xoáy Các cơn lốc xoáy nhiệt đới (bão nhiệt đới ở vùng bán cầu bắc) là một khối áp thấp mạnh trong đó gió xoáy theo chiều kim đồng hồ xung quanh một khu vực mắt bão rất nhỏ và bình lặng. Có năm cấp độ lốc xoáy, phụ thuộc vào tốc độ gió từ 63km/h tới trên 280 km/h. Tropical North Queensland (TNQ) là vùng nhiệt đới chính của Ôxtrâylia và bao gồm góc đông bắc của Ôxtrâylia, là những khu vực nội địa rộng lớn và Cape York. TNQ nằm trong vùng vành đai lốc xoáy của bán cầu nam và trong mùa lốc xoáy, giữa tháng 11 và tháng 5, các cơn gió xoáy có thể phá hủy cây trồng và tài sản trong khi các cơn bão có thể gây lụt lội ở những vùng trũng dẫn tới xói mòn và ngập lụt. Bối cảnh Khi một cơn bão nhiệt đới hình thành ở ngoài bờ biển TNQ nó sẽ được các cơ quan khí tượng của chính phủ và giới truyền thông theo dõi sát sao. Các đài truyền hình ở vùng Nam Ôxtrâylia, là điểm du lịch chủ yếu của TNQ, thường sử dụng các cảnh phim cũ và có tính phá hủy của các cơn lốc xoáy làm bối cảnh cho các câu chuyện khi có một cơn lốc xoáy mới hình thành; thậm chí ngay cả khi cơn lốc xoáy mới còn ở ngoài biển và cách đất liền đến hàng trăm kilômét và chưa có bất kỳ một ảnh hưởng nào. Điều này có thể khiến du khách tiềm năng lo ngại và giảm số lượng du khách nội địa tới TNQ. Rất nhiều lốc xoáy hình thành ở khu vực Thái Bình Dương hàng năm thậm chí còn không vào tới bờ biển Queensland. Du lịch Tropical North Queensland (TTNQ) là Tổ chức du lịch khu vực của TNQ và chịu trách nhiệm tiếp thị cho địa điểm này cũng như quản lý du lịch trong khu vực. Năm 1999, TTNQ xây dựng một kế hoạch quản lý khủng hoảng, chủ yếu là nhằm vào các cơn lốc xoáy. Hoạt động tham vấn được mở rộng với các cơ quan chính phủ chịu trách nhiệm sẵn sàng ứng phó và quản lý thảm họa như Cơ quan dịch vụ khẩn cấp của Bang, Phòng thời tiết Queensland, Hội đồng thành phố Cairns, cùng với các nhóm doanh nghiệp như Phòng thương mại và Hội đồng phát triển kinh tế của Cairns và khu vực. Mục đích của kế hoạch này không phải là sao chép hay tác động tới vai trò và trách nhiệm của cơ quan quản lý chính thức mà để xác định các yếu tố bổ sung, đặc biệt là thông tin với các thị trường du lịch ở Ôxtrâylia và nước ngoài về tình hình lốc xoáy. Một mục tiêu khác là giúp các cơ quan và tổ chức phụ trách truyền thông báo cáo một cách nhất quán và chính xác về tác động đối với ngành du lịch về bất kỳ một thảm họa nào trong khu vực. Kế hoạch này, sau khi đã được tất cả các bên liên quan nhất trí, bao gồm việc liên lạc giữa giới doanh nghiệp và cá nhân với đại diện chủ chốt của tất cả các cơ quan và tổ chức để thực hiện ngay việc thông tin và những hành động đã nhất trí khi một sự kiện xảy ra. Các bên cũng nhất trí là trong một sự kiện có khả năng làm ảnh hưởng tới các kênh liên lạc thông thường, một đại diện của du lịch sẽ tham gia cùng với các cơ quan chính phủ vào trung tâm chỉ huy (được thành lập khi một tình trạng đòi hỏi cơ quan dịch vụ khẩn cấp của Bang phải nắm quyền kiểm soát từ trung tâm, có năng lượng và kênh liên lạc dự phòng thay thế). Vì vậy mà việc liên lạc này có thể được duy trì với giới truyền thông và ngành du lịch ở Ôxtrâylia và nước ngoài, đồng thời cung cấp các báo cáo chính xác. Quản lý rủi ro du lịch – Hướng dẫn chính thức để quản lý khủng hoảng trong ngành du lịch 61
26. Cơn bão Steve Ngày 26/2/2000, Cơn bão nhiệt đới Steve đã được xác định nằm ngoài bờ biển Cairns. Nó di chuyển nhanh chóng vào bờ biển phía bắc Queensland với sức mạnh gió ngày càng lớn. Vào 1 h chiều ngày hôm sau nó được xếp vào mức độ số 2 với tốc độ gió lên tới 170 km/h. Cảnh báo về lốc xoáy được đưa ra hàng giờ trên phương tiện truyền thông ở địa phương, những người điều hành du lịch và khách sạn nhà nghỉ ngay lập tức thực hiện các thủ tục khẩn cấp vì an toàn của du khách và nhân viên. Cộng đồng nói chung cũng được tư vấn nên áp dụng các biện pháp bảo đảm an toàn cho tài sản và nhà cửa, và lưu ý đối với an toàn của cá nhân. Thực hiện Chiến lược khủng hoảng du lịch Kế hoạch quản lý khủng hoảng đã được thực hiện và vào cuối buổi chiều ngày 27/2, một quản lý cấp cao của TTNQ đã tham gia vào đội ngũ nhân viên quản lý khẩn cấp tại trung tâm chỉ huy được thành lập ở Văn phòng Hội đồng thành phố Cairns và được tiếp cận với các đường fax và email. Cơn lốc xoáy Steve đã vượt qua bờ biển phía bắc của Cairns vào 7h tối ngày 27/2 gây ra một số thiệt hại cho cây trồng nhưng không gây ra thiệt hại đáng kể cho nhà cửa. Ngay sau khi dứt bão, đã có thể điều phối thông tin liên lạc từ trung tâm chỉ huy với những người điều hành du lịch trong khu vực để theo dõi tình hình và tác động của cơn lốc đối với hoạt động của địa phương. Thông cáo báo chí được gửi tới Chính phủ Ôxtrâylia và các nguồn quốc tế vào lúc 10h tối thông báo ngành du lịch không bị ảnh hưởng và có thể ‘kinh doanh bình thường’ tại khu vực bờ biển chính vào buổi sáng. Ngày hôm sau, cán bộ của Tổ chức du lịch Bang, Du lịch Queensland, đã điều phối hàng loạt cuộc phỏng vấn tin tức trên sóng phát thanh với TTNQ để truyền tải tới những thị trường chính ở Ôxtrâylia, tái khẳng định với các du khách tiềm năng về việc không có thiệt hại xảy ra và hoạt động du lịch vẫn diễn ra bình thường. Những cuộc phỏng vấn này được thực hiện tại văn phòng TTNQ vì đường liên lạc bình thường không bị ảnh hưởng. Tuy nhiên, nếu đường liên lạc bị ảnh hưởng thì các cuộc phỏng vấn có thể được tiến hành từ trung tâm chỉ huy. Tóm tắt Kế hoạch quản lý khủng hoảng du lịch TTNQ đã được xây dựng và nhất trí, và khi được thực thi trong trường hợp khẩn cấp thì nó đã có tác dụng. Đại diện của ngành du lịch có thể tiếp cận với trung tâm chỉ huy khẩn cấp, vốn là một phần chủ chốt của kế hoạch, vì đã xây dựng được mối quan hệ với nhiều cơ quan chính phủ và các tổ chức doanh nghiệp trong giai đoạn lập kế hoạch. Điểm mấu chốt là nhận thức của cơ quan và tổ chức về tầm quan trọng của ngành du lịch đối với nền kinh tế ở địa phương. Ngoài kế hoạch, cũng có chiến lược quan hệ công cộng do TTNQ tiến hành để giúp người dân và cộng đồng doanh nghiệp hiểu về sự đóng góp của ngành du lịch vào nền kinh tế và những cơ hội việc làm trực tiếp và gián tiếp mà ngành nào tạo ra cho người dân địa phương. Mặc dù đã chủ động liên lạc với các thị trường lớn, cũng nên đưa ra những thông điệp chính xác và kịp thời của riêng mình về điều kiện du lịch ở TNQ những thiết bị và dịch vụ của vùng này chứ không chỉ dựa vào những tin tức cảm tính và những hình ảnh cũ do các đài truyền hình sử dụng. Sự kiện này đã nhấn mạnh tầm quan trọng của một điểm du lịch nổi tiếng xây dựng mối quan hệ và kế hoạch hợp tác, và chịu trách nhiệm thông tin về du lịch khi khủng hoảng xảy ra. Nguồn: Kean, I: Trung tâm Quốc tế APEC về Du lịch bền vững, 2006. 62 Quản lý rủi ro du lịch – Hướng dẫn chính thức để quản lý khủng hoảng trong ngành du lịch
27. Trung tâm quản lý khủng hoảng du lịch Nhóm quản lý khủng hoảng sẽ chịu trách nhiệm thông báo định kỳ và quản lý những nhân viên thực hiện các nhiệm vụ quản lý khủng hoảng, xử lý thông tin liên quan tới mục đích của trung tâm (thu thập, so sánh đối chiếu và đánh giá), ra quyết định, lập kế hoạch chiến lược và chiến thuật. (Các kế hoạch chiến lược giải quyết các vấn đề quản lý khủng hoảng có quy mô rộng và dài hạn còn kế hoạch chiến thuật tập trung vào các hoạt động có tính ngắn hạn trong khoảng 2-4 giờ sau khi xảy ra khủng hoảng). Một nhóm quản lý khủng hoảng phải lưu tất cả hồ sơ về thông tin, hành động và quyết định quan trọng. Điều này là cần thiết để các quyết định và hành động được thực hiện trong thời gian khủng hoảng có thể được xem xét lại khi cần. Một trung tâm quản lý khủng hoảng du lịch sẽ cung cấp các phương tiện để thực hiện và tăng cường các chức năng quản lý ứng phó thiết yếu. Nếu có thể, điểm du lịch cần xác định một phòng hay một khu vực sẽ được sử dụng làm trung tâm quản lý khủng hoảng và cung cấp các thiết bị và phương tiện tối thiểu sau: • khu làm việc chính có diện tích, chiếu sáng, và cách âm hợp lý; • khu vực để họp và giao ban với nhân viên • điểm kiểm soát tiếp cận; • phòng họp với báo chí riêng; • khu nghỉ ngơi và giải lao; • máy pha trà, cà phê • treo bảng để trình bày, dưới dạng tóm tắt, thông tin về khủng hoảng và các hoạt động ứng phó đang được tiến hành; • điện thoại; • máy fax • máy tính; • TV và đài (để theo dõi tin tức truyền thông); • Máy photo; • Bàn ghế; • Văn phòng phẩm; • Máy phát điện dự phòng; • thiết bị cấp cứu. Quản lý thông tin khủng hoảng Một khía cạnh của khủng hoảng rất khó để mọi người thấu hiểu là cần phải đưa ra một khối lượng rất lớn các quyết định trong khi ứng phó với khủng hoảng. Một trong những nguyên nhân vì sao một điểm du lịch cần một nhóm quản lý khủng hoảng là vì rất phi thực tế nếu trông đợi một người nào đó phải đương đầu một mình với những nhu cầu do một sự kiện khủng hoảng đặt ra, hoặc chỉ có một người có kiến thức chuyên môn cần thiết để đưa ra tất cả các quyết định. Để nhóm quản lý khủng hoảng đưa ra những quyết sách tốt, thông tin hoạt động cần phải được xử lý – thu thập, đối chiếu, so sánh và đánh giá - để chuyển dữ liệu thô sang một công cụ ra quyết sách thực tiễn. Đây là vấn đề sàng lọc và lựa chọn nhằm phân biệt những thông tin liên quan trong số Quản lý rủi ro du lịch – Hướng dẫn chính thức để quản lý khủng hoảng trong ngành du lịch 63
28. những thông tin không liên quan và sự thật từ những điều hư cấu. Các câu hỏi cốt lõi cần phải được đặt ra thường xuyên là ‘điều này có nghĩa gì đối với chúng ta’ và ‘chúng ta cần làm gì đối với việc này’? Sẽ có nhiều nguồn thông tin như từ những người điều hành du lịch trong vùng, các tổ chức, các cơ quan và công chúng. Nhưng nhóm quản lý khủng hoảng không thể tự động dựa vào những thông tin cần thiết như được cung cấp, họ cần phải xác định xem họ cần thông tin nào và nguồn thông tin đó như thế nào – và điều này sẽ thay đổi khi hoạt động ứng phó thảm họa tiếp tục diễn biến. Xuất phát điểm để thu thập thông tin là trả lời câu hỏi, chúng ta cần biết điều gì?, sau đó là chúng ta cần biết điều gì bây giờ? Sẽ dễ dàng hơn khi xác định nhu cầu thông tin bạn cần vì sẽ có nhiều thông tin về khủng hoảng được tập hợp và các vấn đề sẽ trở nên rõ ràng hơn. Sau đó thông tin sẽ được tập hợp lại, kiểm tra, và được các điểm du lịch đánh giá để xem tính thích hợp và độ tin cậy; xác định những thông tin còn thiếu và thông tin bổ xung. Đây là loại thông tin cần có phục vụ cho việc ra quyết định: đây là điều chúng ta biết, bây giờ chúng ta cần phải làm gì với nó? Một khi đã quyết định thì cần phải thông báo cho tất cả những người cần biết như du khách, chính quyền, các cơ quan của cộng đồng, và công chúng thông qua phương tiện truyền thông. Tiếp tục kinh doanh du lịch Tiếp tục kinh doanh là một vấn đề quản lý ứng phó với khủng hoảng và một điểm du lịch cần phải có mục đích, càng thực tiễn càng tốt, để duy trì dịch vụ bình thường cho du khách và người hoạt động trong ngành du lịch nếu có thể. Vấn đề tiếp tục kinh doanh sẽ được nhóm quản lý khung hoảng cân nhắc bao gồm: • xác định nhu cầu của du khách và việc cung cấp các dịch vụ hỗ trợ thiết yếu; • ưu tiên khôi phục các thiết bị, dịch vụ và hạ tầng; • yêu cầu về nguồn lực và ngân sách; • các vấn đề kinh doanh có tính chiến thuật (ngắn hạn) và chiến lược (dài hạn); • quản lý truyền thông; • các vấn đề và thu xếp quan hệ công cộng; • tham vấn với chính phủ/các chính trị gia/lãnh đạo cộng đồng; • vấn đề quản lý môi trường; và • các phương tiện và địa điểm hoạt động thay thế. 4. Khôi phục Quá trình khôi phục của chiến lược quản lý rủi ro tập trung vào vấn đề khôi phục và phục hồi hoạt động du lịch trong khu vực và đưa chúng trở lại hoạt động bình thường. Sự liên tục trong các hoạt động bắt đầu từ việc ứng phó với khủng hoảng, tức là tận dụng cơ hội sớm nhất để xác định và xử lý những vấn đề sẽ làm gián đoạn hoạt động du lịch trong khu vực; và đạt được sự hợp tác, giúp đỡ của lãnh đạo các cơ quan chính quyền và tổ chức cộng đồng trong quá trình ứng phó và khôi phục. Chắc chắn vì lợi ích kinh tế lớn nhất của cộng đồng, các doanh nghiệp hoạt động du lịch và địa điểm cần phải được hỗ trợ khôi phục các hoạt động trở lại bình thường như nó vốn có trước khi diễn ra khủng hoảng 64 Quản lý rủi ro du lịch – Hướng dẫn chính thức để quản lý khủng hoảng trong ngành du lịch
29. Một số ví dụ về thảm hoạ 11 tháng 9 được nêu trong Phụ lục. Nhiều quốc gia Châu Á thái bình dương cũng đã đưa ra nhiều hình thức khuyến khích để bảo vệ lợi ích của ngành du lịch khi xảy ra đại dịch SARS. Ví dụ, chính phủ Thái Lan đã bố trí: • các món vay lãi xuất đặc biệt ưu đãi cùng với các điều kiện vay linh hoạt dành cho các hãng lữ hành, khách sạn và doanh nghiệp du lịch thông qua Ngân hàng phát triển các doanh nghiệp nhỏ và vừa Thái lan mới thành lập, và Tập đoàn tài chính công nghiệp Thái lan (IFCT); • các chương trình đào tạo đặc biệt cho nhân viên ngành du lịch, được đồng tổ chức bởi Bộ du lịch và Thể thao Thái lan, Bộ Lao động, Thương binh và Xã hội, với sự phối hợp của Uỷ ban du lịch Thái lan. (Nguồn: bài phát biểu của Thứ trưởng du lịch và thể thao, ông Krirk-Krai Jirapaet, tại Hội nghị bộ trưởng các nước Châu Á Thái bình dương - Quản lý khủng hoảng, Manila, 18 tháng 6 năm 2003 ) Quá trình khôi phục Mỗi khủng hoảng đều có đặc điểm riêng mà không trường hợp nào giống trường hợp nào, và mỗi khủng hoảng sẽ gây ra những ảnh hưởng khác nhau đòi hỏi phải có kiến thức, kỹ năng, và quan trọng hơn cả là sự sẵn sàng và khả năng thích ứng với những hoàn cảnh thay đổi do khủng hoảng gây ra. Ngay khi khủng hoảng kết thúc, nhất thiết bạn phải lập nên kế hoạch giải quyết những vấn đề còn lưu lại: nó tác động như thế nào đến doanh nghiệp du lịch; và cần phải làm gì để đưa các hoạt động trở lại bình thường? Tổ quản lý rủi ro cần phải gồm các thành viên trong nhóm khôi phục, và đại diện các cơ quan chính phủ liên quan và lãnh đạo của các tổ chức cộng đồng. Quá trình ra quyết định liên quan đến vấn đề khôi phục sẽ phụ thuộc vào thông tin và kết quả đánh giá chính xác về: • ảnh hưởng còn lại của khủng hoảng đối với du lịch; • thiệt hại hiện nay đối với tài sản và cơ sở hạ tầng; • nguyên nhân gây gián đoạn tiếp theo các hoạt; và • nguồn nhân lực, trang thiết bị và biện pháp cần thiết cho hoạt động phục hồi. Nhiệm vụ kiểm soát quá trình khôi phục gồm: • xác lập các mục tiêu khôi phục; • xác định thứ tự ưu tiên của các hoạt động; • xác định nhu cầu hiện tại, tương lai và các nguồn hỗ trợ; • liên hệ với những người hoạt động trong ngành du lịch ở khu vực; • thiết lập mối quan hệ hợp tác với các cơ quan liên quan, các tổ chức phi chính phủ và lãnh đạo của cộng đồng; • thông tin cho các cơ quan thông tấn về các hoạt động khôi phục; • giám sát quá trình khôi phục các hoạt động; • lập kế họạch chiến thuật và chiến lược cho các hoạt động liên tục • ra quyết định. Quản lý rủi ro du lịch – Hướng dẫn chính thức để quản lý khủng hoảng trong ngành du lịch 65
30. Tổ công tác cần phải tiến hành giám sát và đánh giá mức độ nhận thức và các hoạt động ứng phó của cộng đồng đối với rủi ro để từ đó hiểu và giải quyết những mối lo ngại của cộng đồng. Công chúng có thể hiểu sai về những hoạt động được triển khai, hoặc có thể không hài lòng với các hoạt động mà hãng du lịch hoặc tổ chức quản lý địa điểm đang tiến hành. Trong trường hợp như vậy, mọi quan niệm không đúng từ cộng đồng cần phải được giải quyết triệt để vì nó có thể gây ảnh hưởng không tốt đến sự giúp đỡ từ cộng đồng và khó khăn cho quá trình khôi phục. Quy trình phỏng vấn Việc phỏng vấn nên được tiến hành tiếp theo các hoạt động ứng phó với rủi ro nhằm đánh giá các hoạt động kiểm soát và thu thập thông tin phục vụ việc cải tiến kế hoạch, các nguyên tắc và chương trình đào tạo cho tốt hơn. Phỏng vấn sẽ xác định ra các bài học để các tổ chức /doanh nghiệp du lịch học tập theo, để đảm bảo năng lực kiểm soát rủi ro được liên tục nâng cao, và những bài học này cần được chia sẻ với các tổ chức và doanh nghiệp du lịch khác trong khu vực và hiệp hội du lịch quốc tế vì lợi ích rộng hơn của ngành du lịch của các quốc gia. Mục đích quan trọng tiếp theo của việc phỏng vấn là công nhận những nỗ lực của cá nhân trong quá trình xử lý khủng hoảng. Phỏng vấn cần phải tuân theo những định dạng chuẩn để đảm bảo mọi vấn đề được giải quyết thoả đáng. Học viên có thể xử dụng định dạng sau là một công cụ để phỏng vấn. 66 Quản lý rủi ro du lịch – Hướng dẫn chính thức để quản lý khủng hoảng trong ngành du lịch
31. Định dạng chuẩn để phỏng vấn • Đã xảy ra chuyện gì? o biết sự kiện hoặc chuỗi sự kiện gây ra khủng hoảng • Chúng ta đã làm gì? o Chuỗi các hoạt động mà tổ công tác tiến hành để ứng phó khủng hoảng • Những hoạt động đó diến ra như thế nào? o hoạt động nào đã triển khai và hoạt động nào chưa, tại sao? • Biết những cái cần biết, vậy chúng ta có thể làm tốt hơn không? o các kế hoạch của chúng ta có thể được cải tiến tốt hơn không? o có cần diễn tập và đào tạo khác không? o có cần thiết lập mối quan hệ hợp tác tốt hơn nữa với các cơ quan chính quyền và tổ chức cộng đồng không o công tác kiểm soát thông tin báo chí có hiệu quả không? o đã xác định nhu cầu của du khách và đáp ứng được những yêu cầu đó chưa? o có cần đến những hình thức thông tin liên lạc khác hoặc thông tin liên lạc tốt hơn không? o có cần điều chỉnh hệ thống kiểm soát rủi ro không hoặc cần hệ thống khác không? o quy trình quản lý rủi ro của chúng ta đã hiệu quả chưa? Sau khi phỏng vấn, Ban kế hoạch hoá cần phải: • phân tích nội dung thảo luận phỏng vấn và kết quả; • xác định nhu cầu của việc lên kế hoạch, đào tạo và hoạt động; • xác định thời gian biểu và phân công trách nhiệm; • điều chỉnh và cập nhật kế hoạch xử lý rủi ro, nếu được yêu cầu; • tổ chức đào tạo bổ sung cho nhân viên nếu cần thiết; và • kiểm tra, đánh giá kế hoạch, nguyên tắc và nhân sự đã được điều chỉnh. Nếu có thể, nên tiến hành phỏng vấn trong thời gian một vài tuần diễn ra khủng hoảng, vì lúc đó ký ức về sự việc xảy ra vẫn còn rõ ràng trong trí nhớ của mọi người. Š Chiến lược quản lý rủi ro trong du lịch của Phuket Năm 2004 thảm hoạ sóng thần đã tàn phá nhiều vùng bờ biển của tỉnh Phuket thuộc Thái lan. Toàn Quản lý rủi ro du lịch – Hướng dẫn chính thức để quản lý khủng hoảng trong ngành du lịch 67
32. bộ các hoạt động đều chịu ảnh hưởng. Du lịch là hoạt động kinh tế chủ yếu của Phuket và bị suy sụp nghiêm trọng bởi tin tức và các hình ảnh minh hoạ về thảm hoạ được chuyền tải khắp nơi trên thế giới chỉ trong vài giờ đồng hồ khi thảm hoạ xảy ra. Bộ du lịch và thể thao của chính phủ Thái lan, thông qua Cơ quan phát triển du lịch đã quyết định trang bị cho Phuket và một số vùng du lịch khác của Thái lan để giúp những nơi này xử lý tốt hơn những thảm hoạ và khủng hoảng trong tương lai có thể gây ảnh hưởng đến ngành du lịch và nền kinh tế quốc gia. Với sự giúp đỡ của Trung tâm quốc tế APEC về du lịch bền vững (AICST) họ triển khai một dự án xây dựng và triển khai chiến lược quản lý rủi ro trong lĩnh vực du lịch áp dụng cho Phuket, và dự án này sẽ là mô hình cho việc xây dựng các chiến lược tương tự áp dụng cho các vùng du lịch khác của quốc gia này. Mục tiêu của dự án là nâng cao kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm cho cán bộ chính quyền và đại diện các doanh nghiệp tại địa phương để họ có thể nhân rộng công việc ra các vùng khác. Dự án này được thiết kế để nâng cao năng lực và xây dựng một chiến lược quản lý rủi ro trong lĩnh vực du lịch. Dự án bắt đầu vào tháng 3 năm 2006 cùng với sự ra đời của Tổ công tác Thái Lan (TOT) với nhiệm vụ xây dựng và triển khai chiến lược. TOT gồm đại diện của các cơ quan chính phủ, doanh nghiệp tư nhân và các tổ chức khác có liên quan đến du lịch như Cảnh sát, Y tế, Giáo dục, Quốc phòng, Khí tượng và các cơ quan chính phủ cấp quốc gia, cùng với các cơ quan chính quyền địa phương Phuket, đại diện các doanh nghiệp/tổ chức du lịch địa phương. Dự án sẽ kết thúc vào tháng 2 năm 2007. AICST ký hợp đồng với Trung tâm châu Á chuyên trách về vấn đề chuẩn bị sẵn sàng với thảm hoạ (ADPC) tại Bangkok để hỗ trợ quản lý dự án. Vai trò của AICST và ADPC là cung cấp thông tin, quy trình và hướng dẫn cho Cơ quan phát triển du lịch và TOT thực hiện công việc của mình. Hội thảo được triển khai tại những nơi mà TOT xác định có nguy cơ rủi ro với du lịch. Những nguy cơ này bao gồm rủi ro gây ra bởi con người và thiên nhiên. Nguy cơ rủi ro được phân tích và xắp xếp theo thứ tự ưu tiên tuân theo quy trình quản lý rủi ro đã được soạn thảo trong tài liệu hướng dẫn này và các hoạt động được đưa ra để xử lý những nguy cơ. Khi hoàn thành, Chiến lược quản lý rủi ro trong lĩnh vực du lịch của Phuket sẽ bao gồm danh sách tổng hợp những nguy cơ rủi ro, các tổ chức chính phủ có trách nhiệm xử lý rủi ro và các hoạt động bổ trợ mà doanh nghiệp du lịch có thể áp dụng để đảm bảo an ninh và an toàn cho du khách và cho người lao động tại doanh nghiệp. Chiến lược này cũng mang lại mối liên kết thực tế giữa các tổ chức chính phủ và các hoạt động của doanh nghiệp, và củng cố năng lực của Phuket trong việc chuẩn bị xử lý những khủng hoảng gây ảnh hưởng đến du lịch trong tương lai. Đây là trường hợp đầu tiên được xác định trong khu vực có một địa điểm đã áp dụng cách tiếp cận cổ điển về quản lý rủi ro (như đã được phác thảo trong tài liệu hướng dẫn này) để xây dựng chiến lược quản lý rủi ro xử dụng nhiều nhóm đối tác. Nó đề cập đến những thách thức, các vấn đề phải đương đầu và những bài học giá trị. Nhu cầu thông tin và báo cáo tóm tắt với tất cả các nhóm đối tác một cách toàn diện và với từng nhóm một trước khi dự án triển khai đã bị đánh giá không đúng mức. Việc này nhanh chóng bộc lộ một thực tế là các tổ chức và cơ quan khác nhau có cách hiểu và đánh giá khác nhau về quản lý rủi ro, và không hiểu đúng mục đích của dự án. Vấn đề này đã được giải quyết tại hội thảo đầu tiên, tuy nhiên trong tương lai, vấn đề này cần phải được giải quyết trước khi triển khai hoạt động. Điều quan trọng là mỗi đối tác tham gia không những hiểu mục đích của dự án mà còn có khả năng cân nhắc những hệ luỵ, đặc điểm và lợi ích mà chiến lược mang lại cho tổ chức/doanh nghiệp của họ. Việc đạt được cam kết và quyền sở hữu của các tổ chức du lịch thuộc lĩnh vực tư nhân đã không 68 Quản lý rủi ro du lịch – Hướng dẫn chính thức để quản lý khủng hoảng trong ngành du lịch
33. được quan tâm đúng mức trong thời gian đầu. Vấn đề này, sau đó, cũng đã được giải quyết. Tuy nhiên, quá trình này đã có thể nhanh hơn nếu ngay từ đầu các tổ chức du lịch thuộc lĩnh vực tư nhân được quan tâm đúng mức. Cho đến khi dự án triển khai thì mới có một thực tế là rất nhiều tổ chức thuộc chính phủ quản lý đã xây dựng riêng cho họ chiến lược quản lý thảm hoạ sau khi xảy ra sóng thần tsunami; khủng bố, tội phạm, dịch bệnh v.vv Mỗi chiến lược có những khả năng tác động đến điểm du lịch hoặc công ty du lịch và các hoạt động đi kèm khác, tuy nhiên các doanh nghiệp du lịch sẽ gặp khó khăn khi ứng phó với những hệ luỵ của từng chiến lược riêng lẻ. Cần thiết phải tập trung thông tin của từng chiến lược này thành một khối, và cuối cùng, người ta cũng đi đến quyết định phải có sự tham gia của ngành du lịch trong chiến lược, và đó là Chiến lược mới về quản lý rủi ro trong du lịch. Chiến lược quản lý rủi ro trong du lịch của Phuket là một sáng kiến mới của doanh nghiệp du lịch Phuket cùng phối hợp với các cơ quan thuộc chính quyền. Nó đã chứng tỏ rằng nhiều mục tiêu trong chiến lược có thể đạt được nếu có sự phối kết hợp tốt. Doanh nghiệp/tổ chức du lịch sẽ xây dựng một chiến lược tập trung vào xử lý mọi khả năng rủi ro. Nó đưa ra yêu cầu về trách nhiệm và nghĩa vụ của từng doanh nghiệp/tổ chức du lịch phải tiến hành. Sẽ cần phải có thời gian vài năm để các doanh nghiệp du lịch có thể triển khai trọn vẹn các hoạt động cần thiết để thực hiện chiến lược. Sự hỗ trợ về tài chính và chính sách của chính phủ trong việc triển khai một số hoạt động nhất định, ví dụ như đào tạo nhân viên là rất cần thiết. Đây là một công việc đang trong quá trình xây dựng nhưng là một điểm bắt đầu rất quan trọng đối với Phuket và ngành du lịch Thai lan để tiến tới giải quyết những vấn đề liên quan đến nguy cơ rủi ro mang tầm chiến lược quan trọng. Với nhận thức và kiến thức được nâng cao hơn, khả năng sẵn sàng và năng lực quản lý rủi ro tốt hơn, các doanh nghiệp du lịch sẽ trở nên vững vàng hơn, bảo đảm an toàn và an ninh cho khách hơn và khả năng cạnh tranh cao hơn trên thị trường du lịch thế giới. Nguồn: Kean, I: Trung tâm Quốc tế APEC về Du lịch bền vững, 2006. ‰ Tóm tắt chương Chương này nghiên cứu các chiến lược quản lý rủi ro, bao gồm công tác phòng ngừa/giảm nhẹ, chuẩn bị, ứng phó và khôi phục, áp dụng cho các doanh nghiệp/tổ chức hoạt động du lịch. Nó đưa ra gợi ý về thành phần và nhiệm vụ của ban kế hoạch xử lý rủi ro thuộc doanh nghiệp/tổ chức hoạt động du lịch, xác định những thành tố cơ bản cấu thành nên kế hoạch ứng phó, nghiên cứu quá trình tiếp diễn liên tục của các hoạt động du lịch, và mô tả quá trình khôi phục trong đó gồm hoạt động phỏng vấn. Chương này cũng nhấn mạnh sự cần thiết là các doanh nghiệp và tổ chức hoạt động du lịch thiết lập và duy trì mối quan hệ hợp tác trong quản lý rủi ro. Danh mục kiểm tra áp dụng cho công tác phòng ngừa, chuẩn bị, ứng phó và khôi phục được nêu trong những trang sau Tài liệu Tham khảo Trang, S., Yeoman, I., Munro, C., Connell, J. and Walker, L. (2006) Nghiên cứu cụ thể về mô hình thực hành tiên tiến – Thăm Scotland, ứng phó dịch cúm; Quản lý du lịch. 27 trang 361 đến 393. Quản lý rủi ro du lịch – Hướng dẫn chính thức để quản lý khủng hoảng trong ngành du lịch 69