Quản lý dự án lớn và nhỏ

pdf 756 trang ngocly 28/05/2021 1040
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Quản lý dự án lớn và nhỏ", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfquan_ly_du_an_lon_va_nho.pdf

Nội dung text: Quản lý dự án lớn và nhỏ

  1. Quản lý dư ̣á n lớn và nhỏ Lời giới thiêụ - Quả n lý dư ̣ á n lớ n và nhỏ TTO - Sư ̣ thay đổi nhanh chóng và áp lưc̣ maṇ h mẽ từ các cuôc̣ caṇ h tranh khắc nghiêṭ đa ̃ khiến ngày càng nhiều hoaṭ đôṇ g của tổ chứ c trở thành công viêc̣ của dư ̣ án. Sư ̣ thay đổi về công nghê,̣ nhu câù , thi ̣hiếu của khách hàng đa ̃ làm giảm bớt tính chất thường nhâṭ của công viêc̣ . Công viêc̣ đa ̃ trở nên phứ c tap̣ hơn và các phòng ban của tổ chứ c vốn đươc̣ bố trí để làm những viêc̣ thường ngày sẽ khó tiếp câṇ với công viêc̣ mới hơn. Bên caṇ h đó, áp lưc̣ caṇ h tranh cũng buôc̣ các tổ chứ c phải triển khai công viêc̣ nhanh hơn. Để có thể hoàn thành đúng haṇ và phù hơp̣ với khoản ngân sách đề ra, dư ̣ án câǹ
  2. đươc̣ quản lý tốt. Quy mô dư ̣ án càng lớn, viêc̣ quản lý hiêụ quả càng khó khăn. Nhà quản lý dư ̣ án có nhiêṃ vu ̣ biến đổi khái niêṃ mơ hồ ban đâù của cấp lañ h đaọ thành môṭ hê ̣ thống có thể vâṇ duṇ g kiến thứ c, kỹ năng và nguồn lưc̣ cho môṭ muc̣ tiêu quan troṇ g của tổ chứ c. Tóm laị, công tác quản lý dư ̣ án và người quản lý dư ̣ án sẽ giúp tổ chứ c thưc̣ hiêṇ những nhiêṃ vụ lớn và quan troṇ g. Vi ̀ vâỵ , viêc̣ quản lý dự án môṭ cách hiêụ quả có thể mang laị cho tổ chứ c những lơị ích sau: • Xúc tiến thưc̣ hiêṇ công viêc̣ đúng thời haṇ và trong phaṃ vi ngân sách cho phép. • Rút ngắn thời gian phát triển. Băǹ g cách đáp ứ ng các muc̣ tiêu đa ̃ đề ra trong phaṃ vi hơp̣ lý, viêc̣ quản lý dư ̣ án sẽ giúp giảm thiểu các rủi ro.
  3. • Sử duṇ g các nguồn lưc̣ hiêụ quả. Viêc̣ quản lý dư ̣ án hiêụ quả không làm lañ g phí tiền bac̣ hoăc̣ thời gian của nhân viên. Với những lơị ích này, chúng ta sẽ không lấy làm ngac̣ nhiên khi các giải pháp quản lý dư ̣ án đang đươc̣ áp duṇ g ngày càng nhiều cho các công triǹ h xây dưṇ g lớn, trong viêc̣ phát triển máy bay quân đôị và dân duṇ g, xây dưṇ g website thương maị điêṇ tử , hoaṭ hiǹ h, và nhiều liñ h vưc̣ khác - thâṃ chí cả những chiến dic̣ h mang tính chất chính tri.̣ Nguồn gố c Viêc̣ xác điṇ h muc̣ tiêu, tổ chứ c bộ máy, hoac̣ h điṇ h chiến lươc̣ , quản lý hoaṭ đôṇ g và đăṭ chúng vào vi ̣trí trung tâm của công tác quản lý dư ̣ án không còn là công viêc̣ mới mẻ đối với các tổ chứ c và chắc
  4. chắn điều đó đa ̃ từng đươc̣ thưc̣ hiêṇ dưới hiǹ h thứ c này hay hiǹ h thứ c khác. Những công triǹ h xây dưṇ g kỳ vi ̃ của thế giới cổ đaị, như kim tư ̣ tháp Ai Câp̣ , đấu trường La Ma ̃ hay hê ̣ thống đường sá và thủy lơị , hâù hết đều có những đăc̣ điểm của các dự án ngày nay. Những công viêc̣ như thế sẽ không thể hoàn tất nếu không có sư ̣ đâù tư thích đáng về kỹ thuâṭ, tài chính, nhân công và yếu tố không thể thiếu đươc̣ là công tác quản lý. Tương tư,̣ giai đoaṇ cuối thế kỷ 19 đươc̣ đánh dấu băǹ g các dư ̣ án có quy mô và mứ c đô ̣ phứ c tap̣ đáng kinh ngac̣ : những tòa nhà choc̣ trời đâù tiên, tuyến đường sắt xuyên luc̣ điạ , các con tàu khổng lồ chaỵ băǹ g hơi nước Ngay từ đâù thế kỷ 20, các nhà cách tân trong liñ h vưc̣ kỹ thuâṭ dân duṇ g đa ̃ bắt đâù suy nghi ̃ môṭ cách có hê ̣ thống hơn
  5. trước những công viêc̣ mà ho ̣ đang phải đối măṭ. Ho ̣ bắt đâù áp duṇ g các phương thứ c quản lý theo khoa hoc̣ . Đến thâp̣ niên 1930, môṭ số phương pháp đa ̃ đươc̣ các nhà quản lý dư ̣ án chuyên nghiêp̣ thời bấy giờ đưa vào sử duṇ g. Dư ̣ án đâp̣ ngăn nước Hoover, đươc̣ xây dưṇ g từ năm 1931 đến năm 1935, đa ̃ dùng môṭ công cu ̣lâp̣ kế hoac̣ h băǹ g đồ thi ̣ do Henry Laurence Gantt đề xuất và phát triển. Biểu đồ này hiêṇ nay vâñ đươc̣ goị băǹ g cái tên đơn giản là biểu đồ Gantt. Trong những năm Chiến tranh thế giới lâǹ thứ nhất, dư ̣ án Manhattan đa ̃ nghiên cứ u để sản xuất loaị vũ khí haṭ nhân đâù tiên. Vào cuối thâp̣ niên 1950, DuPont, với sư ̣ trơ ̣ giúp của công nghê ̣ máy tính Remington Rand Univac, áp duṇ g môṭ phương pháp đa ̃ trở nên rất quen thuôc̣ ngày nay là đường tới
  6. haṇ để quản lý viêc̣ vâṇ hành và bảo dưỡng môṭ nhà máy. Gâǹ như cũng taị thời điểm đó, hañ g tư vấn Booz Allen & Hamilton đa ̃ hơp̣ tác với Lưc̣ lươṇ g Hải quân Mỹ xây dưṇ g Kỹ thuâṭ kiểm tra và đánh giá chương triǹ h (PERT) bao gồm các biểu đồ và lic̣ h triǹ h câǹ thiết cho viêc̣ phát triển dư ̣ án thiết kế tàu ngâm̀ haṭ nhân Polaris. Ngay khi mới hiǹ h thành, các phương pháp quản lý dư ̣ án đa ̃ nhanh chóng đươc̣ phổ biến trong các liñ h vưc̣ kỹ thuâṭ dân duṇ g, xây dưṇ g, công nghiêp̣ quốc phòng và rất nhiều liñ h vưc̣ khác. Trên thưc̣ tế, hoaṭ đôṇ g của môṭ số công ty là sư ̣ nối tiếp của các dư ̣ án lớn. Thay vi ̀ tổ chứ c các hoaṭ đôṇ g liên quan đến những phòng ban thông thường (như tài chính, tiếp thi ̣ ), những công ty này sắp xếp các bô ̣ phâṇ đó
  7. vào các dư ̣ án chính. Microsoft chính là môṭ công ty như vâỵ . Dù vâñ có các phòng ban theo mô hiǹ h doanh nghiêp̣ truyền thống, nhưng các tổ chứ c dư ̣ án của Microsoft (như Office, Windows, v.v.) có ý nghiã quan troṇ g hơn nhiều đối với sự thành công của công ty, đồng thời xác điṇ h phương thứ c hoaṭ đôṇ g của ho.̣ Nâng cao tính chuyên nghiêp̣ Nhờ sư ̣ phổ biến các phương pháp quản lý dư ̣ án, các tổ chứ c ngày càng tỏ ra hiêụ quả hơn trong viêc̣ lâp̣ kế hoac̣ h và xây dưṇ g cơ cấu. Những phương pháp này cũng trở thành troṇ g tâm của các khóa hoc̣ nâng cao, các dic̣ h vu ̣ tư vấn và các chương triǹ h đào taọ về quản lý. Tính chuyên nghiêp̣ ngày càng tăng trong công viêc̣ quản lý dư ̣ án đươc̣ phản ánh băǹ g sư ̣ phát triển của các tổ chứ c. Ví
  8. du,̣ Hiêp̣ hôị Quản lý Dư ̣ án (Project Management Association) đăṭ taị Hà Lan - có cơ sở khắp Tây Âu, Nga và môṭ số nước đang phát triển – thường xuyên đào taọ , tổ chứ c hôị thảo về các vấn đề quản lý dư ̣ án và tài trơ ̣ cho các ấn bản kỹ thuâṭ. Trong khi đó, Viêṇ Quản lý Dư ̣ án (Project Management Institute) - có tru ̣ sở taị Mỹ, gâǹ Philadelphia, với hơn 100.000 thành viên thuôc̣ 125 nước trên thế giới - nhâṇ trách nhiêṃ tài trơ ̣ cho viêc̣ nghiên cứ u và xuất bản, cũng như duy tri ̀ môṭ chương triǹ h đào taọ có cấp chứ ng chỉ đươc̣ kiểm tra nghiêm ngăṭ để nâng cao chuyên môn về quản lý dư ̣ án. Viêṇ cũng hỗ trơ ̣ các nghiên cứ u nhăm̀ mở rôṇ g kiến thứ c về quản lý dư ̣ án và đào taọ thông qua các hôị thảo chuyên đề điṇ h kỳ và các khóa đào taọ trưc̣ tuyến.
  9. Điểm bất lơị duy nhất đối với viêc̣ nâng cao tính chuyên nghiêp̣ và sư ̣ nhất trí về cách thứ c quản lý dư ̣ án là moị người đều nắm vững phương pháp lâp̣ kế hoac̣ h công viêc̣ và cách thứ c làm viêc̣ với kế hoac̣ h của ho.̣ Tuy nhiên, khó khăn chính năm̀ ở viêc̣ tiên liêụ trước moị vấn đề có khả năng xảy ra. Những sư ̣ viêc̣ trong tương lai luôn xuất hiêṇ theo những cách bất ngờ trong quá triǹ h nhóm xúc tiến dự án. Điều này đăc̣ biêṭ đúng trong những ngành công nghiêp̣ phát triển nhanh. Các nhà quản lý dư ̣ án phải tiến hành những bước chuẩn bi ̣ để luôn săñ sàng đối phó với những sư ̣ cố bất ngờ, và kế hoac̣ h của ho ̣ phải đủ linh hoaṭ để có thể kip̣ thời điều chỉnh cho phù hơp̣ với hoàn cảnh mới. Các nhà quản lý dành hâù như toàn bô ̣ sư ̣ chú ý vào viêc̣ quản lý rủi ro – môṭ phâǹ của
  10. công tác quản lý dư ̣ án nhăm̀ dư ̣ báo và lâp̣ kế hoac̣ h cho những gi ̀ có thể diễn tiến không trùng khớp với phán đoán. Điều gì sẽ xảy ra, nếu sản phẩm mâũ thất baị? Điều gi ̀ sẽ xảy ra, nếu khách hàng thay đổi yêu câù trước khi hoàn tất dư ̣ án? Kế hoac̣ h đối phó với các sư ̣ cố bất ngờ sẽ đươc̣ triển khai để xử lý những rủi ro này. Thế nhưng không ai có thể lường trước tất cả những sư ̣ cố bất ngờ, cũng như có thể nghi ̃ đến moị cơ hôị sẽ găp̣ trong quá triǹ h thưc̣ hiêṇ dư ̣ án, dù đây chính là những cơ hôị khuyến khích nhóm xem xét nhăm̀ điều chỉnh kế hoac̣ h cũ cho phù hơp̣ với tiǹ h hiǹ h mới. Bên caṇ h đó, môṭ khi các kế hoac̣ h và lic̣ h triǹ h đa ̃ đươc̣ nhất trí và đưa vào tài liêụ chính thứ c, chúng sẽ trở thành các nguyên tắc không thể sử a đổi. Những người đi chêc̣ h khỏi các đường
  11. hướng này, không hoàn thành công viêc̣ đúng theo thời haṇ hay để chi phí vươṭ ngân sách đa ̃ điṇ h sẽ có nguy cơ bi ̣ cấp quản lý đánh giá là thiếu năng lưc̣ . Khi làm cho kế hoac̣ h và lic̣ h triǹ h trở thành bất di bất dic̣ h, các nhà điều hành đa ̃ vô tiǹ h nuôi dưỡng môṭ nếp tư duy tiêu cưc̣ là các vấn đề nan giải sẽ bi ̣ chôn vùi và những cá nhân cảnh báo vấn đề có thể không đươc̣ giao nhiêṃ vu ̣ quan troṇ g, hay thâṃ chí bi ̣ loaị ra khỏi nhóm dư ̣ án. Những tiǹ h huống này rất thường găp̣ . Những người dày daṇ kinh nghiêṃ trong liñ h vưc̣ này có thể chỉ ra môṭ vài dư ̣ án mà nếu chỉ xét bề ngoài thi ̀ có vẻ như đi đúng hướng. Và dư ̣ án đó chỉ thất baị ở cuối chăṇ g đường, khi moị người không dám lên tiếng về những vấn đề ho ̣ nhâṇ ra. Nhiều tuâǹ hay nhiều tháng sau, đến cuối dư ̣ án, những vấn đề này mới
  12. lô ̣ rõ, và lúc đó đa ̃ quá muôṇ để xử lý. Tất cả những khía caṇ h khác nhau liên quan đến dư ̣ án cũng như viêc̣ quản lý dự án sẽ đươc̣ đề câp̣ chi tiết trong nôị dung cuốn sách “Quản lý dư ̣ án lớn và nhỏ” này. Cũng như những cuốn khác trong bô ̣ sách “Cẩm nang kinh doanh Harvard”, cuốn sách này sẽ không giúp baṇ trở thành môṭ chuyên gia xuất sắc về quản lý dư ̣ án. Nhưng với phâǹ nôị dung chi tiết, hướng dâñ thiết thưc̣ kèm theo những minh hoạ điển hiǹ h, cuốn sách sẽ giúp những ai đang làm công tác quản lý biết cách thưc̣ hiêṇ thành công môṭ dư ̣ án, dù dư ̣ án ở bất kỳ quy mô và mứ c đô ̣ phứ c tap̣ nào. Nguồ n: Quả n lý dư ̣á n lớ n và nhỏ - First News và NXB Tổ ng hơp̣ TPHCM Quy triǹ h quản lý dư ̣ án
  13. Quy triǹ h quản lý dư ̣ án TTO - Có rất nhiều hiǹ h thứ c và quy mô dư ̣ án khác nhau, từ viêc̣ thiết kế các traṃ không gian đến cài đăṭ các hê ̣ thống thông tin mới. Tuy nhiên, những yếu tố quan troṇ g trong công tác quản lý dư ̣ án về cơ bản đều giống nhau. Những yếu tố này đươc̣ giải quyết trong quy triǹ h bốn giai đoaṇ như sau: 1. Xác điṇ h và tổ chứ c dư ̣ án 2. Lâp̣ kế hoac̣ h dư ̣ án 3. Quản lý thưc̣ hiêṇ dư ̣ án 4. Kết thúc dư ̣ án Hiǹ h 1-1 thể hiêṇ bốn giai đoaṇ như môṭ mô hiǹ h hơp̣ nhất tuyến tính: trước tiên, xác điṇ h và tổ chứ c dư ̣ án, sau đó lâp̣ kế hoac̣ h hành đôṇ g chi tiết, v.v. Nhưng trên thưc̣ tế, viêc̣ quản lý dư ̣ án không phải lúc nào cũng đơn giản và goṇ gàng như vâỵ
  14. vi ̀ có nhiều khía caṇ h trong dư ̣ án không thể dư ̣ đoán đươc̣ . Môṭ số khía caṇ h có tính chất tiêu cưc̣ , chẳng haṇ như nhà cung ứ ng chính có thể ngưng hơp̣ tác, hay người quản lý dư ̣ án chuyển sang làm viêc̣ cho môṭ công ty khác. Môṭ số khía caṇ h khác laị mang tính tích cưc̣ . Ví du,̣ trong quá triǹ h nghiên cứ u môṭ sản phẩm mới, các thành viên trong nhóm dư ̣ án có thể phát hiêṇ ra môṭ thi ̣trường mới quan troṇ g; và viêc̣ khai thác thi ̣ trường mới đòi hỏi sản phẩm phải có những đăc̣ điểm khác biêṭ nào đó. Phát hiêṇ này chính là môṭ cơ hôị quan troṇ g năm̀ ngoài dư ̣ kiến của công ty. Nhưng viêc̣ nắm bắt cơ hôị này yêu câù tổ chứ c phải thay đổi lic̣ h triǹ h và ngân sách của dư ̣ án. Vi ̀ thế, mô hiǹ h này cũng không hoàn toàn tuyến tính, và phải có sư ̣ phản hồi cùng với khả năng điều chỉnh cả bốn
  15. giai đoaṇ này. Ngay đến giai đoaṇ cuối cùng của mô hiǹ h là kết thúc dư ̣ án cũng có sư ̣ phản hồi thông báo cho sư ̣ khởi đâù của dư ̣ án kế tiếp. Sư ̣ phản hồi này có thể giúp công ty rút ra bài hoc̣ kinh nghiêṃ và cải thiêṇ hiêụ suất hoaṭ đôṇ g của các dư ̣ án trong tương lai. Dù baṇ đang cố gắng xây dưṇ g môṭ hệ thống sao lưu thông tin dư ̣ phòng cho maṇ g máy tính của công ty, hay bâṇ rôṇ làm viêc̣ trên con tàu vũ tru ̣thám hiểm sao Hỏa, baṇ đều phải xử lý quy triǹ h bốn giai đoaṇ này hoăc̣ môṭ quy triǹ h tương tư.̣ Mỗi giai đoaṇ sẽ đươc̣ mô tả vắn tắt dưới đây và đươc̣ triǹ h bày chi tiết trong các chương sau. Nguồ n: Quả n lý dư ̣á n lớ n và nhỏ - First News và NXB Tổ ng hơp̣ TPHCM
  16. Xác điṇ h và tổ chứ c dư ̣ án Xác điṇ h và tổ chứ c dư ̣ án TTO - Trong tác phẩm Through the Looking-Glass (Qua tấm gương soi) của Lewis Carroll, Alice hỏi chú mèo Cheshire: “Xin haỹ nói cho tôi biết, tôi có thể ra khỏi đây băǹ g đường nào?”. Chú mèo trả lời đaị ý răǹ g hướng đi đúng sẽ phu ̣ thuôc̣ vào điạ điểm mà cô muốn đến. Alice nói: “Đi đâu cũng đươc̣ , miễn là tôi đến đươc̣ nơi nào đó”. Chú mèo trả lời: “Ồ , chắc chắn là cô sẽ đến đươc̣ môṭ nơi nào đó, chỉ câǹ cô đủ sứ c bước đi maĩ ”. Rõ ràng là baṇ không muốn rơi vào tiǹ h cảnh như cô bé Alice: cứ maĩ lang thang cho tới lúc tiǹ h cờ đến đươc̣ môṭ nơi phù hơp̣ . Cách tốt nhất để đến đươc̣ nơi mà baṇ muốn là haỹ xác điṇ h đích đến. Lời khuyên này có vẻ thâṭ hiển nhiên nhưng
  17. không phải lúc nào moị người cũng làm theo. Dư ̣ án của baṇ muốn giải quyết vấn đề gi?̀ Cấp quản lý mong chờ kết quả gi ̀ từ nhóm của baṇ ? Có thể baṇ đa ̃ tim̀ thấy câu trả lời rõ ràng cho những câu hỏi này, nhưng không phải moị người đều nhất trí với baṇ . Các thành viên khác trong nhóm dư ̣ án, các thành phâǹ liên quan sẽ sử duṇ g kết quả của dư ̣ án, các nhà quản lý – những người đánh giá thành công hay thất baị của công viêc̣ - có thể đăṭ những kỳ voṇ g khác với baṇ . Vi ̀ thế, trước khi bắt tay lâp̣ kế hoac̣ h công viêc̣ , baṇ haỹ chắc chắn răǹ g tất cả moị người đang có cùng muc̣ tiêu và quan điểm. Haỹ xác điṇ h muc̣ tiêu của dự án môṭ cách rõ ràng nhất trong phaṃ vi có thể. Ở chương 2, chúng ta sẽ tim̀ hiểu về bản tuyên bố nôị dung hoaṭ đôṇ g của dự án.
  18. Đôi khi viêc̣ thuyết phuc̣ moị người nhất trí với baṇ về các muc̣ tiêu của dư ̣ án khá dễ dàng. Điều này đăc̣ biêṭ đúng khi kết quả mong muốn xuất phát từ đôṇ g cơ thưc̣ hiêṇ dư ̣ án, ví du,̣ khi moị người đồng thanh: “Vấn đề là ”. Các giáo sư Lynda Apple-gate, Robert Austin và Warren McFarlan thuôc̣ Trường Harvard goị những tiǹ h huống này là “các dư ̣ án có tính kết cấu cao”. Khi mô tả các dư ̣ án công nghê ̣ thông tin của công ty, ho ̣ nói: “Kết cấu cao ngu ̣ ý răǹ g bản chất của nhiêṃ vụ sẽ xác điṇ h kết quả, trong khi khả năng thay đổi tư duy về kết quả mong muốn của người sử duṇ g hoàn toàn không tồn taị, và những vấn đề quan troṇ g về công tác quản lý sư ̣ thay đổi cũng không hiêṇ diêṇ ở đây”. Thế nhưng trên thưc̣ tế, rất ít tiǹ h huống dư ̣ án đươc̣ xem là có kết cấu cao,
  19. bởi vi ̀ không phải lúc nào các thành phâǹ liên quan cũng chia sẻ đươc̣ những kỳ voṇ g về muc̣ tiêu. Thâṃ chí, ngay cả viêc̣ xác điṇ h vấn đề cũng có thể không giải quyết đươc̣ . Haỹ xem ví du ̣sau: Ban lañ h đaọ công ty đa ̃ mời Sam – trưởng phòng công nghê ̣ thông tin – tham gia phát triển môṭ cơ sở dữ liêụ mới và hệ thống nhâp̣ liêụ . Sam đa ̃ săñ sàng bắt đâù công viêc̣ ngay lâp̣ tứ c. Quả thâṭ, anh đã chờ đơị bao năm để đươc̣ thưc̣ hiêṇ dư ̣ án nâng cấp những haṇ g muc̣ này trong hệ thống công nghê ̣ thông tin của công ty. Nhưng liêụ lòng nhiêṭ tiǹ h của anh có giải quyết đươc̣ vấn đề không? Anh trả lời: “Tôi biết vấn đề câǹ giải quyết là gi.̀ Moị người đều than phiền là không thể lấy dữ liêụ nhanh chóng từ hê ̣ thống. Và sau đó, ho ̣ còn phải sàng loc̣ nhiều báo cáo để tâp̣
  20. hơp̣ thông tin khách hàng mà ho ̣ câǹ ”. Những lời than phiền mà Sam dâñ ra có thể xác thưc̣ , song chúng chỉ là những triêụ chứ ng bên ngoài của vấn đề và không thể hiêṇ môṭ cách rõ ràng nhu câù của người sử duṇ g. Không ai biết rõ nhu câù đó là gi?̀ Nhân viên phòng tiếp thi ̣ có thể nêu lên môṭ số nhu câù dữ liêụ , nhưng nhân viên phòng sản xuất và tài chính laị đưa ra các đòi hỏi khác. Không có dấu hiêụ nào thông báo về thời điểm câǹ khắc phuc̣ , và công ty sẽ câǹ bao nhiêu chi phí để khắc phuc̣ những vấn đề moị người đa ̃ thấy. Sau đây là môṭ ví du ̣ khác. Môṭ nhà tài trơ ̣ mô tả muc̣ tiêu dư ̣ án như sau: “Haỹ phát triển môṭ website có thể cung cấp thông tin sản phẩm nhanh chóng, chính xác và hiêụ quả về chi phí, đồng thời phải đáp ứ ng yêu câù của khách hàng”. Nhưng chính
  21. xác là nhà tài trơ ̣ đang muốn gi?̀ Như thế nào là “nhanh chóng”? Thế nào là “chính xác”? Liêụ môṭ lỗi trên 1.000 giao dic̣ h là chấp nhâṇ đươc̣ hay môṭ lỗi trên 10.000 giao dic̣ h mới đáp ứ ng đươc̣ kỳ voṇ g của nhà tài trơ?̣ Chi phí đươc̣ cấp để thưc̣ hiêṇ website này là bao nhiêu? Tất cả những vấn đề này đều phải đươc̣ tham khảo ý kiến của nhà tài trơ.̣ Các muc̣ tiêu câǹ cụ thể và có thể đánh giá đươc̣ , nếu không nhóm dư ̣ án sẽ không thể biết đươc̣ liêụ họ có đáp ứ ng đươc̣ các muc̣ tiêu của nhà tài trơ ̣ hay không. Môṭ cách để đaṭ đươc̣ sư ̣ rõ ràng của các muc̣ tiêu là đối thoaị, trao đổi nhăm̀ tim̀ kiếm sư ̣ đồng thuâṇ về (1) vấn đề hoăc̣ cơ hôị thúc đẩy dư ̣ án và (2) kết quả dư ̣ án. Ngoài ra, baṇ nên chuẩn bi ̣săñ môṭ lic̣ h triǹ h quy điṇ h về thời gian câǹ đaṭ đươc̣ muc̣ tiêu vi ̀ dư ̣ án không thể kết thúc
  22. với các muc̣ tiêu còn dang dở. Những điều đươc̣ mô tả trong các ví du ̣ nêu trên là vấn đề thường găp̣ của công tác quản lý dư ̣ án. Nhiêṃ vu ̣ của nhà quản lý là phải làm sao để các muc̣ tiêu trở nên rõ ràng và đaṭ đươc̣ sư ̣ nhất trí giữa các thành phâǹ liên quan trước khi bắt đâù triển khai dư ̣ án. Nếu nhà quản lý không làm đươc̣ điều này, ho ̣ có thể phải nhâṇ lấy những hâụ quả tồi tê.̣ Trong ví du ̣ đâù tiên, Sam có nguy cơ lañ g phí thời gian vào viêc̣ thiết kế hê ̣ thống quá đơn giản hoăc̣ quá phứ c tap̣ , hay môṭ hê ̣ thống không đáp ứ ng đươc̣ những mối quan tâm cơ bản của người sử duṇ g. Cấp trên của anh có thể lañ g phí môṭ số tiền lớn và công sứ c của nhiều nhân viên chủ chốt khác cũng trở nên vô ích. Đối thoaị là môṭ cách thứ c đơn giản để
  23. làm rõ các muc̣ tiêu của dư ̣ án. Môṭ phương pháp khác do Robert Austin đề xuất là phát triển môṭ mô hiǹ h mâũ về kết quả của dư ̣ án. Ví du,̣ đối với dư ̣ án phâǹ mềm, người ta hay dùng môṭ mô hiǹ h làm viêc̣ mâũ để minh hoạ cho các đăc̣ điểm và chứ c năng chính. Tuy viêc̣ phát triển mô hiǹ h mâũ tốn không ít thời gian và tiền bac̣ , nhưng nó sẽ đem laị môṭ phiên bản rõ ràng thể hiêṇ kết quả cuối cùng, từ đó có thể gơị ra sư ̣ phản hồi tích cưc̣ mang tính xây dưṇ g từ những thành phâǹ liên quan. Sư ̣ phản hồi thường xuất hiêṇ sau khi moị người đươc̣ tiếp xúc với mô hiǹ h mâũ . Những câu nói tương tư ̣ như “Nhiǹ chung, tôi thích cách làm viêc̣ này nhưng tôi sẽ cải tiến để làm cho nó dễ sử duṇ g hơn” sẽ có lơị cho phản ứ ng của nhà tài trơ ̣ hơn là môṭ văn bản mô tả những gi ̀ mà phâǹ mềm
  24. giả điṇ h này có thể làm đươc̣ . Nó cũng đảm bảo răǹ g baṇ sẽ không kết thúc môṭ dư ̣ án phứ c tap̣ để rồi nghe nhà tài trơ ̣ hay khách hàng nói: “Không, đó không phải là những gi ̀ tôi muốn”. Các vấn đề cốt lõi trong dư ̣ án của baṇ là gi?̀ Những câu hỏi sau có thể giúp baṇ khám phá các vấn đề đó: • Đâu là nhu câù hay muc̣ đích của những công viêc̣ mà chúng ta đang cố gắng thưc̣ hiêṇ ? • Taị sao moị người tin răǹ g đây là vấn đề câǹ giải quyết? • Ai sẽ đươc̣ hưởng lơị từ kết quả này? • Muc̣ tiêu của những thành phâǹ liên quan sẽ khác nhau như thế nào? • Các thành phâǹ liên quan sẽ sử duṇ g những tiêu chuẩn nào để đánh giá sư ̣ thành công hay thất baị của dư ̣ án?
  25. Trả lời đúng những câu hỏi này với các thành phâǹ liên quan, khả năng thành công của dư ̣ án sẽ tăng lên đáng kể. Nguồ n: Quả n lý dư ̣á n lớ n và nhỏ - First News và NXB Tổ ng hơp̣ TPHCM Xác điṇ h thành phâǹ liên quan Xác điṇ h thành phâǹ liên quan TTO - Thành phâǹ liên quan là bất kỳ ai quan tâm dù chỉ môṭ khía caṇ h kết quả của dư ̣ án. Đó cũng sẽ là người đánh giá thành công hay thất baị của dư ̣ án. Các thành viên trong nhóm dư ̣ án, khách hàng và ban lañ h đaọ đều là những thành phâǹ liên quan. Để xác điṇ h các thành phâǹ liên quan trong dư ̣ án của baṇ , haỹ chú ý tới những điểm sau: • Những chứ c năng của cá nhân sẽ chiụ ảnh hưởng bởi các hoaṭ đôṇ g hay kết quả
  26. của dư ̣ án. • Những yếu tố là nguồn lưc̣ của dư ̣ án, bao gồm nhân lưc̣ , thời gian, công cu ̣ và ngân sách. • Người sử duṇ g hoăc̣ hưởng lơị kết quả của dư ̣ án. Tất cả các đối tươṇ g này đều là thành phâǹ liên quan trong dư ̣ án của baṇ . Tổ chứ c công viêc̣ Khi đa ̃ hài lòng với muc̣ tiêu của dự án, bước tiếp theo là tổ chứ c công viêc̣ của dư ̣ án. Nhà điều hành - người đề xuất và cấp phép cho dư ̣ án - hoăc̣ cá nhân đươc̣ chỉ điṇ h làm quản lý dư ̣ án nên chủ đôṇ g tổ chứ c công viêc̣ này. Trong giai đoaṇ đâù này, nhà tổ chứ c phải xem xét muc̣ tiêu và quyết điṇ h các cá nhân, cũng như những nguồn lưc̣ câǹ thiết để triển khai công viêc̣ . Trong cuốn sách
  27. Strategic Benchmarking (Taọ điểm chuẩn chiến lươc̣ ), Gregory Watson đa ̃ giới thiêụ cách thưc̣ hiêṇ dư ̣ án phát triển mô hiǹ h xe hơi Taurus của hañ g Ford vào cuối thâp̣ niên 1970. Ban lañ h đaọ của Ford đa ̃ đăṭ cươc̣ cả công ty vào dư ̣ án Taurus vốn đươc̣ xem là môṭ bước đôṭ phá lớn về thiết kế trong số các loaị xe hiêṇ có của công ty. Ford đa ̃ thắng lớn trong canh bac̣ này và viêc̣ tổ chứ c nhóm dư ̣ án đóng vai trò quan troṇ g trong thành công đó. Theo Watson, viêc̣ hoàn tất dư ̣ án đòi hỏi phải có sư ̣ tham gia của moị bô ̣ phâṇ chứ c năng trong công ty. Nhân viên từ các phòng ban tham gia vào dư ̣ án dưới hiǹ h thứ c môṭ nhóm xuyên chứ c năng với giám đốc dư ̣ án là Lew Veraldi. Theo Watson, Veraldi đươc̣ toàn quyền choṇ lưạ các thành viên cho nhóm, và ông đa ̃ thiết lâp̣
  28. nhóm băǹ g cách lên danh sách tất cả các liñ h vưc̣ chuyên môn và thi ̣ trường câǹ thiết cho viêc̣ sản xuất và tung mâũ xe mới ra thi ̣trường. Thành viên trong nhóm đươc̣ chia thành hai cấp: số nhân viên chủ chốt chưa đến 10 người, và hơn 400 người liên quan khác. Sẽ phải tốn rất nhiều công sứ c để thưc̣ hiêṇ công viêc̣ và chỉ môṭ phâǹ nhỏ trong số những người này dành troṇ thời gian cho công viêc̣ của nhóm Taurus. Tuy nhiên, mỗi thành viên trong nhóm đều đóng góp moị bí quyết, kinh nghiêṃ và năng lưc̣ của miǹ h. Như đa ̃ triǹ h bày ở trên, người tổ chứ c đa ̃ xác điṇ h nhân sư ̣ và nguồn lưc̣ câǹ thiết để thưc̣ hiêṇ nhiêṃ vu,̣ trong đó phải có môṭ nhóm nhỏ gồm những người có kinh nghiêṃ và tâm̀ ảnh hưởng – những người sẽ chiụ trách nhiêṃ tư vấn cho phâǹ lớn
  29. các thành viên còn laị trong nhóm dư ̣ án. Nhóm nòng cốt này có muc̣ tiêu tổ chứ c hoaṭ đôṇ g và có quyền phân phối nguồn lưc̣ . Trong khi hàng trăm người khác làm viêc̣ trong nhóm dư ̣ án và trong phaṃ vi công viêc̣ của miǹ h, thi ̀ ban điều hành có quy mô nhỏ này đươc̣ thành lâp̣ để ra quyết điṇ h và có quyền yêu câù những người khác thi hành quyết điṇ h. (Trong ví du ̣ này, người lañ h đaọ và nhóm nòng cốt phải đồng quan điểm về “các nhân vâṭ có tiếng nói quan troṇ g”. Steven Wheelwright và Kim Clark, người đa ̃ đưa ra thuâṭ ngữ này, điṇ h nghiã “nhân vâṭ có tiếng nói quan troṇ g” là những cá nhân vừa có chuyên môn cao vừa có năng lưc̣ tổ chứ c). Có thể dư ̣ án của baṇ không quá lớn và phứ c tap̣ như dư ̣ án Taurus, nhưng khâu tổ chứ c công viêc̣ vâñ câǹ phải tuân theo
  30. phương pháp tương tư,̣ nghiã là xác điṇ h và thu hút sư ̣ tham gia của tất cả các kỹ năng, nguồn lưc̣ và nhân sư ̣ câǹ thiết để đaṭ đươc̣ muc̣ tiêu đề ra. Chi tiết về viêc̣ đánh giá các kỹ năng và nguồn lưc̣ câǹ thiết sẽ đươc̣ triǹ h bày chi tiết hơn ở các chương sau. Nguồ n: Quả n lý dư ̣á n lớ n và nhỏ - First News và NXB Tổ ng hơp̣ TPHCM Lâp̣ kế hoac̣ h dư ̣ án Lâp̣ kế hoac̣ h dư ̣ án TTO - Lâp̣ kế hoac̣ h là giai đoaṇ thứ hai của quy triǹ h quản lý dư ̣ án và là sự khởi đâù câǹ thiết để hành đôṇ g. Nói chung, viêc̣ lâp̣ kế hoac̣ h dư ̣ án luôn đươc̣ bắt đâù băǹ g muc̣ tiêu đa ̃ đươc̣ xác điṇ h sau cùng, cu ̣ thể là baṇ haỹ hỏi: “Căn cứ vào muc̣ tiêu của chúng ta về , chúng ta
  31. câǹ phải hoàn thành những nhiêṃ vụ nào?”. Cu ̣ thể hơn, những người lâp̣ kế hoac̣ h phải xác điṇ h triǹ h tư ̣ và thời haṇ phải hoàn tất những nhiêṃ vu ̣ này. Ví du,̣ nếu muc̣ tiêu là trong vòng 5 năm, baṇ phải đưa môṭ con mèo lên măṭ trăng và mang nó trở về an toàn, thi ̀ môṭ kế hoac̣ h sơ bô,̣ hay nghiên cứ u khả thi, có thể đươc̣ phác thảo như hiǹ h 1-2. Ở đây, người lâp̣ kế hoac̣ h tách muc̣ tiêu đa ̃ điṇ h thành những nhiêṃ vu ̣ chính. Điều không kém phâǹ quan troṇ g nữa là câǹ phân biêṭ khung thời gian của dư ̣ án với thời haṇ mà mỗi nhiêṃ vu ̣ phải hoàn tất, sao cho muc̣ tiêu tổng thể của dự án đươc̣ thưc̣ hiêṇ đúng theo lic̣ h triǹ h. Trong giai đoaṇ lâp̣ kế hoac̣ h dư ̣ án, mỗi nhiêṃ vu ̣ chính và phu ̣ đều phải đươc̣ sắp xếp môṭ khoảng thời gian hơp̣ lý để
  32. tiến hành. Khi tất cả moị nhiêṃ vu ̣ đã đươc̣ đưa vào môṭ lic̣ h triǹ h tổng thể (với môṭ số viêc̣ tiến hành theo thứ tư ̣ kế tiếp nhau và môṭ số có thể thưc̣ hiêṇ song song), nhà quản lý dư ̣ án có thể xác điṇ h (1) liêụ môṭ số cá nhân có bi ̣quá tải, trong khi những người khác còn nhàn rỗi hay không; và (2) khoảng thời gian chung câǹ thiết cho dư ̣ án. Nếu kết quả là quañ g thời gian đó nhiều hơn lươṇ g thời gian đa ̃ điṇ h trong bản tuyên bố, baṇ phải điều chỉnh lic̣ h triǹ h hoăc̣ nguồn lưc̣ theo yêu câù thưc̣ tế của dư ̣ án. Sau đó, nhà quản lý dư ̣ án và các thành viên trong nhóm sẽ phân tích các nhiêṃ vụ để xác điṇ h có phải tất cả những nhiêṃ vụ này đều câǹ thiết và liêụ có thể sắp xếp laị môṭ số nhiêṃ vu ̣ để đẩy nhanh tiến đô ̣ và giảm chi phí hay không.
  33. Nguồ n: Quả n lý dư ̣á n lớ n và nhỏ - First News và NXB Tổ ng hơp̣ TPHCM Quản lý viêc̣ thưc̣ hiêṇ dư ̣ án Quản lý viêc̣ thưc̣ hiêṇ dư ̣ án TTO - Khi dư ̣ án đa ̃ đi vào hoaṭ đôṇ g, baṇ câǹ phải quản lý dư ̣ án sao cho hiêụ quả nhất. Khả năng thất baị của dư ̣ án sẽ rất cao nếu công tác quản lý kém. Những công viêc̣ không đươc̣ điều hành hơp̣ lý sẽ gây lañ g phí thời gian, tiền bac̣ và cả công sứ c của những người tham gia. Thâṃ chí, dư ̣ án sẽ phát triển chêc̣ h hướng hoăc̣ taọ ra những kết quả không phù hơp̣ với yêu câù của nhà tài trơ ̣ và các thành phâǹ liên quan. Viêc̣ thưc̣ hiêṇ dư ̣ án đòi hỏi tất cả các kỹ năng quản lý truyền thống: taọ đôṇ g lưc̣ thúc đẩy và tâp̣ trung vào muc̣ tiêu, làm
  34. trung gian giữa cấp trên và cấp dưới, ra quyết điṇ h, phân bổ những nguồn lưc̣ có giá tri ̣cho các muc̣ đích sử duṇ g cao nhất, điều chỉnh laị nguồn lưc̣ để giải quyết những vấn đề phát sinh v.v. Ngoài ra, nhà quản lý dư ̣ án phải kiểm tra và giám sát chăṭ chẽ lic̣ h triǹ h, ngân sách và các tiêu chuẩn chất lươṇ g của tất cả các muc̣ tiêu trong dư ̣ án. Trong những phâǹ sau của cuốn sách này, chúng ta sẽ thấy nhà quản lý còn phải đăc̣ biêṭ lưu ý đến những vấn đề song hành cùng công viêc̣ đươc̣ thưc̣ hiêṇ theo nhóm như mâu thuâñ trong viêc̣ tương tác cá nhân, sư ̣ hơp̣ tác và giao tiếp. Kết thúc dư ̣ án Đây là giai đoaṇ cuối cùng của công viêc̣ quản lý dư ̣ án. Bất cứ dư ̣ án nào cũng đều có điểm kết thúc - đây là thời điểm các muc̣ tiêu đa ̃ thưc̣ hiêṇ đươc̣ và kết quả
  35. chuyển giao cho các thành phâǹ liên quan. Taị thời điểm kết thúc, dư ̣ án phải giải tán và các thành viên trở về với công viêc̣ thường ngày. Tổng kết rút kinh nghiêṃ là khâu quan troṇ g nhất trong giai đoaṇ này. Dù đa số các thành viên đều nóng lòng đươc̣ trở laị nhiêṃ vu ̣ thường ngày, nhưng moị người vâñ nên dành thời gian để rút kinh nghiêṃ . Điều gi ̀ đa ̃ thưc̣ hiêṇ tốt, điều gi ̀ câǹ khắc phuc̣ ? Kết quả nào lẽ ra đa ̃ có thể cải thiêṇ ? Nếu đươc̣ làm laị, viêc̣ lâp̣ kế hoac̣ h và thưc̣ hiêṇ dư ̣ án có thay đổi gì không và như thế nào? Những bài hoc̣ kinh nghiêṃ này câǹ đươc̣ ghi chép và lưu trữ laị để áp duṇ g cho các dư ̣ án trong tương lai. Viêc̣ này sẽ taọ nền tảng vững chắc và đảm bảo sư ̣ thành công cho những dư ̣ án tiếp theo.
  36. Bốn giai đoaṇ vừa mô tả trên đây đã đươc̣ thử nghiêṃ qua thời gian và phù hơp̣ với hâù hết các dư ̣ án. Chi tiết của từng giai đoaṇ sẽ đươc̣ triǹ h bày kỹ hơn ở những chương tiếp theo. Tuy nhiên, phương pháp tuyến tính này không phù hơp̣ lắm cho những dư ̣ án có mứ c đô ̣ rủi ro cao. Tóm tắt • Các dư ̣ án đều có bốn giai đoaṇ : xác điṇ h và tổ chứ c, lâp̣ kế hoac̣ h, quản lý thưc̣ hiêṇ , và kết thúc. Bốn giai đoaṇ này nên nối tiếp nhau theo môṭ quy triǹ h tuyến tính song các dư ̣ án trên thưc̣ tế không phải lúc nào cũng có thể theo quy triǹ h này môṭ cách chính xác bởi tính phứ c tap̣ và đa daṇ g của nó. • Công viêc̣ trong giai đoaṇ đâù tiên là xác điṇ h rõ ràng các muc̣ tiêu của dư ̣ án và
  37. tổ chứ c nhân sư,̣ nguồn lưc̣ phù hơp̣ xoay quanh những muc̣ tiêu đó. • Lưc̣ lươṇ g thúc đẩy chiụ trách nhiêṃ tổ chứ c công viêc̣ nên là nhà điều hành đã đề xuất và cấp phép cho dư ̣ án hoăc̣ cá nhân đươc̣ chỉ điṇ h làm người quản lý dự án. • Giai đoaṇ thứ hai của dư ̣ án – lâp̣ kế hoac̣ h – nói chung bắt đâù từ muc̣ tiêu và công viêc̣ sau cùng, cu ̣thể là xác điṇ h từng nhiêṃ vu ̣phải thưc̣ hiêṇ , ước tính thời gian câǹ thiết để hoàn tất, và xếp đăṭ các nhiêṃ vu ̣theo triǹ h tư ̣ hơp̣ lý. • Giai đoaṇ triển khai thưc̣ hiêṇ đòi hỏi baṇ phải vâṇ duṇ g tất cả những kỹ năng quản lý truyền thống, cũng như câǹ kiểm tra và giám sát nghiêm ngăṭ. Điều đó sẽ đảm bảo cho dư ̣ án luôn theo đúng lic̣ h triǹ h, ngân sách và các tiêu chuẩn chất
  38. lươṇ g đa ̃ điṇ h. • Môṭ trong những đăc̣ điểm quan troṇ g nhất của dư ̣ án là nó có môṭ tuổi tho ̣ nhất điṇ h. Dư ̣ án sẽ kết thúc sau khi đaṭ đươc̣ muc̣ tiêu và chuyển giao kết quả cho các thành phâǹ liên quan. Nhóm dư ̣ án cũng chấm dứ t hoaṭ đôṇ g, nhưng chỉ sau khi các thành viên đa ̃ tổng kết và rút ra các bài hoc̣ kinh nghiêṃ . Nguồ n: Quả n lý dư ̣á n lớ n và nhỏ - First News và NXB Tổ ng hơp̣ TPHCM Những nhân vâṭ chính của dư ̣ án Những nhân vâṭ chính của dư ̣ án TTO - Sư ̣ thành công của dư ̣ án thường chiụ ảnh hưởng từ những người trưc̣ tiếp tham gia. Tất nhiên, môṭ cơ cấu tổ chứ c tốt và viêc̣ quản lý hiêụ quả luôn đóng vai trò quan troṇ g, nhưng sẽ không có kết quả
  39. đúng như kỳ voṇ g của moị người, nếu dự án không tâp̣ hơp̣ đươc̣ những con người phù hơp̣ , hoăc̣ nếu những người này không hiểu rõ vai trò của ho ̣ trong dư ̣ án. Chương này sẽ giới thiêụ về các nhân vâṭ chính của dư ̣ án cùng vai trò và trách nhiêṃ của ho,̣ đồng thời đưa ra lời khuyên về những đăc̣ điểm của các nhà quản lý dự án và nhóm dư ̣ án hiêụ quả, cũng như cách thứ c lưạ choṇ thành viên cho nhóm. Nhà tài trợ Dù dư ̣ án do môṭ nhà quản lý hay môṭ đôị ngũ nhân viên lâp̣ nên thi ̀ nó vâñ phải có môṭ nhà tài trơ.̣ Nhà tài trơ ̣ phải là người có thẩm quyền đối với dư ̣ án. Nhà tài trơ ̣ nên là nhà quản lý hay điều hành và có vai trò thâṭ sư ̣ đối với kết quả làm viêc̣ đồng thời chiụ trách nhiêṃ về tính hiêụ quả của dư ̣ án. Nhà tài trơ ̣ có quyền xác
  40. điṇ h phaṃ vi công viêc̣ , cung cấp các nguồn lưc̣ câǹ thiết, chấp thuâṇ hay từ chối kết quả sau cùng. Nói cách khác, nhà tài trơ ̣ câǹ có khả năng: • Hỗ trơ ̣ dư ̣ án ở cấp đô ̣ cao nhất • Giải quyết các trở ngaị của tổ chứ c • Cung cấp những nguồn lưc̣ câǹ thiết cho dư ̣ án • Giao tiếp hiêụ quả với giám đốc điều hành và các thành phâǹ liên quan khác. Trong cuốn sách Radical Innovation (Đổi mới triêṭ để), Richard Leifer và các tác giả đa ̃ viết răǹ g trong mỗi trường hơp̣ mà ho ̣ nghiên cứ u, nhà tài trơ ̣ đều đóng những vai trò quan troṇ g. Nhà tài trơ ̣ giữ cho các dư ̣ án tồn taị băǹ g cách cung cấp nguồn lưc̣ câǹ thiết môṭ cách công khai hoăc̣ đôi khi bí mâṭ. Nhà tài trơ ̣ ngăn cản những nỗ lưc̣ chấm dứ t hoaṭ đôṇ g của dự
  41. án và gia tăng giá tri ̣ của muc̣ tiêu dư ̣ án đối với cấp quản lý cao hơn. Không có sự bảo vê ̣và ủng hô ̣ của nhà tài trơ,̣ các dư ̣ án sẽ phá sản hoăc̣ chỉ đươc̣ triển khai châṃ chap̣ , dâñ đến viêc̣ tiêu tốn ngân sách mà không mang laị kết quả cu ̣thể nào. Nhà tài trơ ̣ phải bảo vê ̣ dư ̣ án trước môṭ số nhân vâṭ cấp cao nếu những người này nhiǹ nhâṇ hoaṭ đôṇ g của nhóm là mối đe doạ cho lơị ích cá nhân của ho.̣ Sư ̣ bảo vê ̣đó đăc̣ biêṭ quan troṇ g trong trường hơp̣ muc̣ tiêu của dư ̣ án là phát triển các sản phẩm hay công nghê ̣ mà, nếu thành công sẽ làm giảm doanh thu từ các sản phẩm hiêṇ taị hoăc̣ làm chúng trở nên lỗi thời. Khi đó, các nhà điều hành có quyền lưc̣ đaị diêṇ cho dòng sản phẩm hiêṇ taị có thể chống đối muc̣ tiêu của dư ̣ án, đồng thời lơị duṇ g vi ̣thế của ho ̣ để từ chối cấp vốn
  42. hoăc̣ gây khó khăn cho công viêc̣ của nhóm. Trong The Prince, Machiavelli đã cảnh báo những người cố thay đổi hiêṇ traṇ g: “Không có gi ̀ khó thưc̣ hiêṇ hơn, với thành công mong manh hơn, cũng không gì nguy hiểm hơn viêc̣ khởi đâù môṭ trâṭ tự mới, bởi vi ̀ nhà cải cách luôn có những người chống đối – những người vốn hưởng lơị từ trâṭ tư ̣ cũ”. Nhà tài trơ ̣ cho dư ̣ án của baṇ có sứ c ảnh hưởng maṇ h mẽ không? Nếu có, nhà tài trơ ̣ có đảm đương đươc̣ vai trò cung cấp nguồn lưc̣ và ngăn cản những kẻ chống đối nôị bô ̣ không? Nhà tài trơ ̣ có đủ sáng suốt để phân biêṭ giữa viêc̣ nhâṇ xét tiêu cưc̣ , chủ quan với lời phê biǹ h khách quan, có tính xây dưṇ g nhăm̀ tim̀ kiếm giải pháp khả thi cho các khúc mắc không? Nếu baṇ là nhà điều hành cấp cao, haỹ
  43. cân nhắc thâṭ kỹ trước khi quyết điṇ h người sẽ trở thành nhà tài trơ ̣ của nhóm dự án. Ho ̣ có thâṭ sư ̣ quan tâm với thành quả của nhóm không? Ho ̣ hành đôṇ g với tư cách là người bảo vê ̣ cho nhóm, hay chỉ là người kiểm tra công viêc̣ ? Baṇ có thu xếp để ho ̣ giữ vai trò cá nhân trong sư ̣ thành baị của nhóm không? Ho ̣ có quyền lơị cá nhân gi ̀ nếu dư ̣ án thành công không? Điểm cuối cùng nên đươc̣ đăc̣ biêṭ chú ý: nhà tài trơ ̣ câǹ nhâp̣ cuôc̣ thâṭ sư ̣ với nhóm. Nếu ho ̣ không mất gi,̀ nhưng cũng không nhâṇ đươc̣ gi ̀ từ kết quả của dư ̣ án, thi ̀ haỹ xem xét laị đôṇ g cơ của viêc̣ ho ̣ nhiêṭ tiǹ h, tích cưc̣ tham gia vào dư ̣ án. Nhà quản lý dư ̣ án Bất kỳ dư ̣ án nào cũng câǹ có nhà quản lý. Nhà quản lý dư ̣ án là người chiụ trách nhiêṃ lâp̣ kế hoac̣ h và lic̣ h triǹ h cho các
  44. nhiêṃ vu ̣của dư ̣ án, cũng như quản lý viêc̣ thưc̣ hiêṇ dư ̣ án. Đây cũng là người chiụ trách nhiêṃ cao nhất về thành công của dự án. Nhà quản lý này đươc̣ nhà tài trơ ̣ trao thẩm quyền và đóng vai trò trung tâm trong từng giai đoaṇ của dư ̣ án, từ thiết kế và tổ chứ c đến kết thúc và đánh giá dư ̣ án, cũng như moị công viêc̣ liên quan đến dư ̣ án trong khoảng thời gian chuyển tiếp giữa những giai đoaṇ đó. Ở nhiều khía caṇ h, nhiêṃ vu ̣ của nhà quản lý dư ̣ án cũng tương tư ̣ nhiêṃ vu ̣ của bất kỳ nhà quản lý nào khác. Cả hai đều chiụ trách nhiêṃ đaṭ đươc̣ kết quả thông qua sư ̣ nỗ lưc̣ của nhân viên và với sư ̣ trợ giúp của các nguồn lưc̣ khác. Và cũng như nhà quản lý truyền thống, nhà quản lý dự án phải thưc̣ hiêṇ những công viêc̣ sau: • Tuyển choṇ các thành viên phù hơp̣
  45. • Cung cấp môṭ “khung sườn” cho các hoaṭ đôṇ g của dư ̣ án • Điṇ h hướng rõ ràng • Điều hành hoaṭ đôṇ g • Thương thảo với cấp trên, đăc̣ biêṭ là với nhà tài trợ • Hòa giải các mâu thuâñ • Xác điṇ h nguồn lưc̣ câǹ thiết • Lâp̣ các điểm mốc • Đảm bảo moị thành viên đều có đóng góp và đươc̣ hưởng lơị • Giữ cho công viêc̣ tiến triển đúng hướng • Đảm bảo các muc̣ tiêu của dư ̣ án hoàn thành đúng thời haṇ và trong phaṃ vi ngân sách Baṇ có thấy những nhiêṃ vu ̣ này rất giống nhiêṃ vu ̣ của môṭ nhà quản lý điển hiǹ h không? Trong những dư ̣ án lớn thi ̀ quả
  46. đúng là như vâỵ . Khi đó, người quản lý dự án đóng vai trò người ra quyết điṇ h, người giao phó, người chỉ đaọ , người thúc đẩy và người lên kế hoac̣ h làm viêc̣ cho những người khác. Ho ̣ là môṭ nhà quản lý truyền thống. Tuy nhiên, người quản lý dư ̣ án không có thẩm quyền chính thứ c đối với những người làm viêc̣ trong dư ̣ án. Ví du,̣ môṭ nhà quản lý dư ̣ án công nghê ̣ thông tin có thể là trưởng phòng công nghê ̣thông tin, còn các thành viên của dư ̣ án đươc̣ huy đôṇ g từ nhiều phòng ban khác nhau như tiếp thi,̣ tài chính, dic̣ h vu ̣ khách hàng Ho ̣ không phải là những người mà nhà quản lý dư ̣ án có thể chỉ đaọ trưc̣ tiếp hoăc̣ có môṭ hiǹ h thứ c chi phối theo kiểu truyền thống như tăng lương và thăng chứ c. Vì thế, nhà quản lý dư ̣ án phải dưạ vào năng lưc̣ lañ h đaọ của miǹ h để gây ảnh hưởng
  47. đến hành vi và hiêụ suất làm viêc̣ của những người tham gia Nguồ n: Quả n lý dư ̣á n lớ n và nhỏ - First News và NXB Tổ ng hơp̣ TPHCM Trưởng nhóm dư ̣ án Trưởng nhóm dư ̣ án TTO - Những dư ̣ án lớn thường đề cử môṭ trưởng nhóm dư ̣ án – người có nhiêṃ vu ̣ báo cáo trưc̣ tiếp cho nhà quản lý dự án, như đươc̣ triǹ h bày ở hiǹ h 2-1. Còn trong những dư ̣ án nhỏ, nhà quản lý dư ̣ án đảm nhâṇ luôn vai trò này. Trưởng nhóm dư ̣ án không thể hành đôṇ g như cấp trên mà phải đảm nhiêṃ thêm năm vai trò mới: người khởi xướng, người làm gương, người thương thảo, người lắng nghe và người huấn luyêṇ . Trưởng nhóm cũng phải làm viêc̣ tích cưc̣
  48. như moị thành viên khác. Trưởng nhóm là người khởi xướng Trưởng nhóm phải là người khởi xướng moị hành đôṇ g trong nhóm. Môṭ trưởng nhóm hiêụ quả có thể không câǹ phải chỉ đaọ chi tiết công viêc̣ cho các thành viên, nhưng câǹ phải có khả năng thu hút sư ̣ tâp̣ trung của moị người vào những nhiêṃ vu ̣ câǹ thưc̣ hiêṇ để đaṭ đươc̣ các muc̣ tiêu chung của nhóm. Môṭ trưởng nhóm kinh nghiêṃ sẽ biết đứ ng ở vi ̣trí hơi tách biêṭ khỏi công viêc̣ hàng ngày của nhóm – môṭ vi ̣trí có thể dễ dàng quan sát những mối quan hê ̣ giữa công viêc̣ và các muc̣ tiêu cao hơn. Trong khi các thành viên chuyên tâm giải quyết các nhiêṃ vu ̣và vấn đề cu ̣ thể, trưởng nhóm laị phải bám sát những yêu câù của nhà tài trơ,̣ cấp quản lý cao hơn và các thành phâǹ liên quan bên
  49. ngoài. Với các băǹ g chứ ng và lâp̣ luâṇ hơp̣ lý, trưởng nhóm khuyến khích thành viên thưc̣ hiêṇ từng bước câǹ thiết để đáp ứ ng những yêu câù này. Đây là môṭ nhiêṃ vụ quan troṇ g của trưởng nhóm, đăc̣ biêṭ là khi những yêu câù này có mâu thuâñ với nguyêṇ voṇ g cá nhân của các thành viên trong nhóm. Trưởng nhóm trong vai trò người làm gương Nhà quản lý theo phong cách truyền thống và trưởng nhóm đều có thể lấy phong cách ứ ng xử của miǹ h để điṇ h hiǹ h hành vi và hiêụ suất hoaṭ đôṇ g của người khác. Thế nhưng sư ̣ khác biêṭ lớn ở đây là trưởng nhóm phải dưạ vào chiến lươc̣ này nhiều hơn, bởi vi ̀ ho ̣ không thể dùng các hiǹ h thứ c gây áp lưc̣ thông thường như thăng chứ c, tăng lương hay đe doạ sa thải
  50. để tác đôṇ g đến các thành viên trong nhóm. Phong cách ứ ng xử của trưởng nhóm là môṭ công cu ̣ đâỳ sứ c thuyết phuc̣ bởi nó thiết lâp̣ tiêu chuẩn để những người khác phấn đấu dù đôi khi chỉ là để tránh cảm giác về sư ̣ hoaṭ đôṇ g thiếu hiêụ quả hay thua kém các thành viên khác. Trưởng nhóm có thể làm gương cho hành vi của nhóm băǹ g nhiều cách khác nhau. Ví dụ nếu các thành viên trong nhóm câǹ xuống điạ bàn để tiếp xúc với khách hàng, môṭ trưởng nhóm hiêụ quả sẽ không hướng dâñ chi tiết cho ho ̣ cách làm, mà thay vào đó, trưởng nhóm sẽ bắt đâù với bài thưc̣ hành đơn giản là cùng đến điạ điểm của khách hàng, lâp̣ nhóm nhỏ hơn và khuyến khích các thành viên trong nhóm cùng tham gia. Tóm laị, trưởng nhóm sẽ làm gương băǹ g
  51. phong cách cư xử nhăm̀ tác đôṇ g trưc̣ tiếp đến hiêụ suất hoaṭ đôṇ g của nhóm. Trưởng nhóm trong vai trò người thương thảo “Tôi muốn nhóm cải thiêṇ quy triǹ h của chúng tôi có sư ̣ tham gia của Bill”, trưởng nhóm nói với trưởng phòng của Bill. Trưởng phòng tỏ vẻ khó chiụ vi ̀ Bill là môṭ trong những nhân viên giỏi nhất của cô. Trưởng nhóm tiếp tuc̣ : “Viêc̣ tham gia vào nhóm chỉ mất khoảng bốn giờ làm viêc̣ mỗi tuâǹ , kể cả thời gian hop̣ và phân công nhiêṃ vu ̣trong nhóm”. Những nhà quản lý có nhân viên cấp dưới đươc̣ yêu câù tham gia vào môṭ nhóm nào đó thường tỏ ra không nhiêṭ tiǹ h lắm. Dù biết răǹ g muc̣ tiêu của nhóm phuc̣ vụ cho toàn tổ chứ c và sư ̣ tham gia của nhân viên sẽ chỉ trong taṃ thời, nhưng công
  52. viêc̣ của những nhà quản lý đươc̣ yêu câù đóng góp các nhân viên giỏi và các nguồn lưc̣ khác theo đề nghi ̣của trưởng nhóm sẽ phâǹ nào găp̣ phải khó khăn. Người trưởng nhóm hiêụ quả phải ý thứ c đươc̣ điều này và vâṇ duṇ g các kỹ năng thương thảo để đaṭ đươc̣ sư ̣ chấp thuâṇ . Nhà tài trơ ̣ có thể làm viêc̣ này dễ dàng hơn băǹ g cách giải thích rõ ràng về tâm̀ quan troṇ g và ý nghiã của các muc̣ tiêu mà nhóm theo đuổi, đồng thời kêu goị các nhà quản lý nên hơp̣ tác vì muc̣ đích này. Cách tốt nhất để thương lươṇ g với người cung cấp nguồn lưc̣ là xây dưṇ g tiǹ h huống theo cách tích cưc̣ sao cho cả hai bên đều có lơị . Cuôc̣ thương lươṇ g đôi bên cùng có lơị chỉ có thể diễn ra khi cả hai bên nhâṇ thấy cơ hôị để cùng đaṭ đươc̣ lơị ích. Nếu baṇ là trưởng nhóm, baṇ haỹ
  53. thương lươṇ g theo những cách sau: • Nhấn maṇ h các muc̣ tiêu cao hơn của tổ chứ c đồng thời nêu rõ thành công của nhóm sẽ đóng góp cho các muc̣ tiêu đó như thế nào. Muc̣ tiêu của nhóm phải quan troṇ g và phù hơp̣ với muc̣ tiêu của tổ chứ c. • Chỉ rõ răǹ g phía bên kia sẽ hưởng lơị khi hỗ trơ ̣ cho sư ̣ thành công của nhóm. Để là môṭ người thương thảo thành công, trưởng nhóm phải thể hiêṇ miǹ h là người đáng tin câỵ và lơị ích mà đôi bên có thể đaṭ đươc̣ phải mang tính thiết thưc̣ . Trưởng nhóm biết lắng nghe Môṭ trưởng nhóm hiêụ quả phải biết lắng nghe nhiều hơn nói, ít nhất thi ̀ thời gian nghe cũng tương đương với thời gian nói. Lắng nghe là môṭ hoaṭ đôṇ g của giác quan nhăm̀ thu thâp̣ các dấu hiêụ từ môi trường xung quanh, bao gồm những dấu
  54. hiêụ về vấn đề sắp xảy ra, sư ̣ bất biǹ h của nhân viên, cơ hôị đaṭ đươc̣ lơị ích Các thành viên của nhóm đến từ nhiều nguồn khác nhau, có các kỹ năng cũng như kinh nghiêṃ khác nhau. Các thành viên trong nhóm sẽ cảm thấy đươc̣ đôṇ g viên khi họ có môṭ người trưởng nhóm biết lắng nghe, và khi đó ho ̣ săñ sàng chia sẻ những gi ̀ họ biết. Điều này sẽ dâñ đến môṭ hê ̣ quả tất nhiên: người trưởng nhóm biết lắng nghe luôn tim̀ ra những giải pháp khả thi nhất đươc̣ đúc kết từ kinh nghiêṃ và kiến thứ c của nhiều người. Trưởng nhóm trong vai trò người huấn luyêṇ Môṭ trưởng nhóm giỏi sẽ tim̀ cách giúp các thành viên trong nhóm trở nên xuất sắc. Trong hâù hết các trường hơp̣ , kết quả này chỉ có thể đaṭ đươc̣ thông qua công tác
  55. huấn luyêṇ . Huấn luyêṇ là môṭ hoaṭ đôṇ g có tính hai chiều, trong đó các bên cùng chia sẻ kiến thứ c và kinh nghiêṃ để tối đa hóa tiềm năng của môṭ thành viên cu ̣ thể trong nhóm và giúp thành viên đó hoàn thành muc̣ tiêu đa ̃ đề ra. Đây là nỗ lưc̣ chung mà người đươc̣ huấn luyêṇ phải tham gia môṭ cách tư ̣ nguyêṇ và tích cưc̣ . Các trưởng nhóm hiêụ quả sẽ tim̀ thấy các cơ hôị huấn luyêṇ trong quá triǹ h thưc̣ hiêṇ công viêc̣ hàng ngày. Viêc̣ huấn luyêṇ của ho ̣ có thể xoay quanh các hoaṭ đôṇ g thông thường như giúp các thành viên rèn luyêṇ kỹ năng triǹ h bày, lâp̣ kế hoac̣ h làm viêc̣ , giải quyết mâu thuâñ trong nhóm, tiếp nhâṇ nguồn lưc̣ bên ngoài, lâp̣ ngân sách, hoăc̣ làm viêc̣ hiêụ quả trong môi trường nhóm. Các cơ hôị huấn luyêṇ trong nhóm có rất nhiều, bởi vi ̀ đôi khi kỹ năng mà các
  56. thành viên câǹ laị chính là những kỹ năng mà ho ̣ phải hoc̣ sau khi tham gia dư ̣ án. Ví du,̣ môṭ kỹ sư đươc̣ tuyển vào nhóm nhờ năng lưc̣ kỹ thuâṭ có thể đươc̣ yêu câù chuẩn bi ̣và triǹ h bày môṭ báo cáo về tiến đô ̣ công viêc̣ cho nhà tài trơ ̣ và ban lañ h đaọ . Anh ta phải gấp rút hoc̣ tâp̣ các kỹ năng triǹ h bày và trưởng nhóm có thể giúp đỡ thành viên đó băǹ g cách huấn luyêṇ . Trưởng nhóm là môṭ thành viên Trưởng nhóm dư ̣ án cũng phải chia sẻ công viêc̣ với các thành viên khác, nhất là trong các liñ h vưc̣ mà ho ̣ có năng lưc̣ đăc̣ biêṭ. Tốt nhất là trưởng nhóm nên chiụ trách nhiêṃ môṭ vài công viêc̣ khó chiụ và nhàm chán mà không ai muốn làm. Sư ̣ tham gia của trưởng nhóm góp phâǹ củng cố thêm nhâṇ thứ c răǹ g trưởng nhóm là môṭ thành viên, chứ không phải là môṭ vi ̣ cấp
  57. trên quen chỉ đaọ . Vâỵ đâu là những đăc̣ điểm của môṭ người có thể đảm nhiêṃ phâǹ lớn hoăc̣ tất cả những công viêc̣ vừa mô tả trên đây? Trước hết, trưởng nhóm nên có các kỹ năng lañ h đaọ như khả năng điṇ h hướng cho hành đôṇ g của người khác, kỹ năng giao tiếp tốt, khả năng đưa thông tin và tiếp nhâṇ phản hồi, có hiêụ suất làm viêc̣ cao. Ngoài ra, trưởng nhóm phải có thái đô ̣ tích cưc̣ đối với công viêc̣ đươc̣ thưc̣ hiêṇ theo nhóm, nếu có kinh nghiêṃ về liñ h vưc̣ này thi ̀ càng tốt. Môṭ người bảo thủ chỉ muốn hành xử như môṭ ông sếp sẽ không phải là phương án lưạ choṇ thích hơp̣ cho vi ̣trí này. Trưởng nhóm cũng nên là người đươc̣ các thành viên trong nhóm tín nhiêṃ , nghiã là ho ̣ phải có những kỹ năng, kinh nghiêṃ
  58. và uy tín nhất điṇ h. Thiếu sư ̣ tín nhiêṃ đó, trưởng nhóm có thể bi ̣các thành viên trong nhóm xem thường, nhaọ báng và bất hơp̣ tác, dâñ đến viêc̣ dư ̣ án có khả năng thất baị cao. Nhiêṃ vu ̣của trưởng nhóm Thường xuyên truyền đaṭ tiến đô ̣ và kip̣ thời triǹ h bày các vấn đề nan giải với nhà quản lý dư ̣ án. • Điṇ h kỳ đánh giá tiến đô ̣ của nhóm, quan điểm của các thành viên, và cách mỗi thành viên nhiǹ nhâṇ sư ̣ đóng góp của ho.̣ • Đảm bảo moị người đều có đóng góp và ý kiến của moị người đều đươc̣ lắng nghe. • Chia sẻ công viêc̣ . • Kiềm chế để không hành đôṇ g như môṭ vi ̣cấp trên uy quyền. Choṇ trưởng nhóm
  59. Nhà quản lý dư ̣ án có thể chỉ điṇ h môṭ trưởng nhóm nếu (1) nhóm này chỉ tồn taị trong thời gian ngắn, (2) nhu câù về nhóm chỉ là tứ c thời (như để đối phó với tiǹ h huống khủng hoảng), hoăc̣ (3) có môṭ lý do về măṭ tổ chứ c để môṭ người nào đó làm trưởng nhóm (như cho nhân viên trẻ có năng lưc̣ môṭ cơ hôị hoc̣ hỏi và thưc̣ hành các kỹ năng lañ h đaọ ). Trong những trường hơp̣ khác, nhóm có thể tư ̣ bâù choṇ trưởng nhóm, hoăc̣ các thành viên sẽ luân phiên giữ vi ̣trí trưởng nhóm và đảm đương trách nhiêṃ này. Môṭ trưởng nhóm hay nhiều trưởng nhóm? Thông thường, môṭ tổ chứ c chỉ nên có môṭ trưởng nhóm chính thứ c và duy nhất. Viêc̣ tâp̣ trung quyền lañ h đaọ vào tay môṭ người sẽ đảm bảo răǹ g quyền hành đó có
  60. môṭ sứ c maṇ h tuyêṭ đối. Nhóm sẽ găp̣ khó khăn khi tiến hành công viêc̣ nếu có hai trưởng nhóm xung khắc với nhau và các thành viên trong nhóm không biết phải tuân theo sư ̣ chỉ đaọ của ai. Tuy nhiên, kinh nghiêṃ thưc̣ tế cho thấy không nhất thiết phải tâp̣ trung quyền lañ h đaọ vào tay môṭ người duy nhất mà chỉ câǹ đảm bảo có sự nhất trí giữa các trưởng nhóm về muc̣ đích và biêṇ pháp thưc̣ hiêṇ . Trên thưc̣ tế, môṭ dư ̣ án phứ c tap̣ với ít nhất hai liñ h vưc̣ chuyên môn khác nhau thường câǹ đến nhiều trưởng nhóm và hiêụ quả hoaṭ đôṇ g cũng đươc̣ nâng cao nếu các trưởng nhóm này báo cáo cho môṭ nhà quản lý dư ̣ án duy nhất. Ví du,̣ nhóm lâp̣ website thương maị điêṇ tử sẽ có môṭ giám đốc dư ̣ án và bốn trưởng nhóm: trưởng nhóm kỹ thuâṭ, trưởng nhóm giao
  61. diêṇ , trưởng nhóm chiến lươc̣ website và trưởng nhóm nôị dung, như những gi ̀ đươc̣ triǹ h bày ở hiǹ h 2-1. Các trưởng nhóm đều báo cáo cho nhà quản lý dư ̣ án và đều chiụ trách nhiêṃ về môṭ liñ h vưc̣ riêng trong dự án. Trong phaṃ vi trách nhiêṃ của miǹ h, trưởng nhóm có quyền ra quyết điṇ h và phân bổ nguồn lưc̣ . Chỉ khi những quyết điṇ h của ho ̣ ảnh hưởng đến các nhóm khác, đến kế hoac̣ h dư ̣ án, ngân sách hay lic̣ h triǹ h, ho ̣ mới câǹ sư ̣ chấp thuâṇ của nhà quản lý dư ̣ án hoăc̣ cấp có thẩm quyền cao hơn. Nguồ n: Quả n lý dư ̣á n lớ n và nhỏ - First News và NXB Tổ ng hơp̣ TPHCM Thành viên của nhóm dư ̣ án Thành viên của nhóm dư ̣ án TTO - Trung tâm của bất kỳ dư ̣ án nào
  62. chính là các thành viên. Tất nhiên, môṭ nhà tài trơ ̣ tốt có thể chuẩn bi ̣và đảm bảo các nguồn lưc̣ cho nhóm, cũng như có thể thúc đẩy hiêụ suất hoaṭ đôṇ g và giữ công viêc̣ tiến triển đúng hướng. Tuy nhiên các thành viên trong nhóm dư ̣ án vâñ là những người thưc̣ hiêṇ hâù hết công viêc̣ . Do đó, viêc̣ lưạ choṇ đúng người có những kỹ năng phù hơp̣ vào nhóm là điều vô cùng quan troṇ g. Viêc̣ choṇ các thành viên phù hơp̣ vào nhóm có thể là phâǹ tốn nhiều công sứ c và thời gian nhất trong giai đoaṇ thiết kế nhóm. Nhóm có thể tiếp nhâṇ thành viên theo môṭ hoăc̣ nhiều cách sau đây: • Phân công. Nhà tài trơ ̣ choṇ nhân viên phù hơp̣ và mời ho ̣ tham gia. • Tiǹ h nguyêṇ . Những nhân viên quan tâm nhiều nhất đến công viêc̣ sẽ tiǹ h nguyêṇ trở thành thành viên của nhóm.
  63. • Chỉ điṇ h. Những người quan tâm đến dư ̣ án sẽ chỉ điṇ h các cá nhân có kỹ năng phù hơp̣ và là người mà ho ̣ tin tưởng. Không có phương pháp nào hoàn toàn tối ưu khi lưạ choṇ xem xét thành viên cho nhóm. Mỗi phương pháp đều có thể giúp nhóm choṇ đươc̣ các thành viên ưu tú, đồng thời cũng có khả năng nhóm sẽ tuyển choṇ sai người, đăc̣ biêṭ là khi bô ̣ máy và chính sách của tổ chứ c còn năṇ g nề. Chúng ta cùng xem ví du ̣sau: • Nhà tài trơ ̣ đa ̃ choṇ đươc̣ hâù hết các thành viên cho nhóm thiết kế website mới. Trong số đó có Hugh – cánh tay đắc lưc̣ của nhà tài trơ.̣ Hugh không có triǹ h đô ̣ về công nghê ̣thông tin, cũng không có kỹ năng gi ̀ đăc̣ biêṭ để đóng góp cho nhóm. Muc̣ đích duy nhất để anh ta tham gia vào nhóm là báo cáo laị cho nhà tài trơ ̣ vốn không tin
  64. tưởng môṭ vài thành viên trong nhóm. Nhưng đối với nhóm, Hugh là môṭ người thừa thaĩ , vô duṇ g. Các thành viên trong nhóm sớm phát hiêṇ ra vai trò của anh ta và chắc chắn sẽ có những phản ứ ng tiêu cưc̣ . • Ann tiǹ h nguyêṇ tham gia vào môṭ nhóm đươc̣ tổ chứ c để tái sắp xếp quy triǹ h đáp ứ ng đơn hàng của công ty. Ann không quan tâm lắm đến muc̣ tiêu của nhóm, nhưng cô xem viêc̣ gia nhâp̣ nhóm này là môṭ cơ hôị để cô đối măṭ với Katherine – người liên quan đến dư ̣ án và là môṭ nhà quản lý đang thăng tiến khá nhanh trong công ty. Ann còn lo răǹ g đối thủ chính của cô đa ̃ tham gia vào nhóm. Cô lâp̣ luâṇ : “Nếu cô ta tham gia vào nhóm đó thi ̀ tốt nhất là miǹ h cũng nên làm như vâỵ ”. Rõ ràng là sư ̣ nhiêṭ tiǹ h của Ann không
  65. dành cho muc̣ tiêu của nhóm, mà bắt nguồn từ những muc̣ đích tư lơị của cô. Không nên đưa những cá nhân như Ann vào nhóm. • Harry tiǹ h nguyêṇ tham gia nhóm vừa nêu trên. Anh quan tâm đến quy triǹ h đáp ứ ng đơn hàng hiêṇ taị và tin răǹ g vi ̣trí của anh sẽ bi ̣ ảnh hưởng xấu nếu nhóm có thể thay đổi triêṭ để quy triǹ h đó. Muc̣ đích của anh khi tham gia nhóm là tư ̣ bảo vệ bản thân. Sư ̣ tâṇ tâm của Harry không dành cho muc̣ tiêu chung của nhóm mà vi ̀ anh muốn giữ nguyên hiêṇ traṇ g. Tuyêṭ đối không nên choṇ những người như Harry vào nhóm vi ̀ công viêc̣ của nhóm sẽ bi ̣cản trở và găp̣ khó khăn nhiều. • Ralph đa ̃ chỉ điṇ h Muriel – môṭ trong những người sẽ báo cáo trưc̣ tiếp cho ông – vào nhóm thiết kế website. Ông tư ̣ nhủ: “Đây sẽ là kinh nghiêṃ hoc̣ hỏi tốt cho cô
  66. ấy”. Tất nhiên sư ̣ tham gia của Muriel có thể sẽ có lơị cho sư ̣ phát triển nghề nghiêp̣ của cô, nhưng liêụ có thâṭ tốt đối với nhóm không? Cô sẽ đóng góp những gi ̀ cho nhóm? Baṇ từng găp̣ trường hơp̣ tương tư ̣ như thế trong tổ chứ c của baṇ chưa? Nếu có, baṇ haỹ đăc̣ biêṭ chú ý. Trong từng ví dụ trên, mỗi cá nhân đều gia nhâp̣ nhóm với môṭ lý do của riêng miǹ h, song những lý do đó laị chẳng giúp ích gi ̀ cho nhóm trong viêc̣ đaṭ đươc̣ muc̣ tiêu đa ̃ đề ra. Không nên lưạ choṇ thành viên theo những cách như vâỵ . Tuy nhiên, trường hơp̣ của Muriel vâñ có thể chấp nhâṇ đươc̣ , nếu cô là người chăm chỉ, câù tiến và có khả năng hoc̣ hỏi nhanh. Nhưng viêc̣ đaṭ đươc̣ muc̣ tiêu của nhóm phải đươc̣ ưu tiên hơn viêc̣ phát triển các thành viên.
  67. Nguồ n: Quả n lý dư ̣á n lớ n và nhỏ - First News và NXB Tổ ng hơp̣ TPHCM Các tiêu chuẩn choṇ thành viên vào nhóm dư ̣ án Các tiêu chuẩn choṇ thành viên vào nhóm dư ̣ án TTO - Nếu nhất thiết phải có những người phù hơp̣ cho dư ̣ án, trưởng nhóm sẽ tim̀ kiếm theo những tiêu chuẩn nào? Đánh giá kỹ năng Viêc̣ choṇ thành viên vào nhóm nên đươc̣ quyết điṇ h dưạ trên các kỹ năng câǹ thiết để thưc̣ hiêṇ công viêc̣ . Đánh giá kỹ năng là môṭ quy triǹ h bao gồm hai giai đoaṇ : Giai đoaṇ thứ nhất là tâp̣ trung vào công viêc̣ và xác điṇ h chính xác những kỹ năng câǹ thiết. Ví du,̣ khi kiểm tra tất cả các hành đôṇ g câǹ triển khai, trưởng nhóm
  68. có thể quyết điṇ h nhóm phải thu nhâṇ những thành viên có các kỹ năng sau: nghiên cứ u thi ̣ trường, kỹ thuâṭ điêṇ , sản xuất và thu mua. Những người này sẽ cùng đaị diêṇ cho các kỹ năng và nguồn lưc̣ câǹ thiết để đaṭ đươc̣ muc̣ tiêu của dư ̣ án. Giai đoaṇ hai là tâp̣ trung vào yếu tố con người trong tổ chứ c và xác điṇ h những cá nhân có các kỹ năng phù hơp̣ . Những kỹ năng này có thể đươc̣ phân loaị thành kỹ năng chuyên môn, giải quyết vấn đề, tương tác cá nhân và kỹ năng tổ chứ c. • Kỹ năng chuyên môn. Khả năng chuyên môn cu ̣ thể, chẳng haṇ như nghiên cứ u thi ̣ trường, tài chính, lâp̣ triǹ h phâǹ mềm Kỹ năng chuyên môn thường có đươc̣ thông qua quá triǹ h đào taọ và huấn luyêṇ . • Kỹ năng giải quyết vấn đề. Khả năng
  69. của cá nhân trong viêc̣ phân tích các tiǹ h huống khó khăn hay bế tắc, từ đó đưa ra giải pháp khả thi nhất. Những người có tư duy sáng taọ có thể nghi ̃ ra những cách giải quyết vấn đề mà người khác không thấy đươc̣ . Nếu baṇ là trưởng nhóm, baṇ câǹ đưa những người biết giải quyết vấn đề vào nhóm, nếu không, moị người sẽ chỉ biết trông chờ vào các giải pháp của baṇ và đó không phải là phương pháp hoaṭ đôṇ g theo nhóm. • Kỹ năng tương tác cá nhân. Khả năng làm viêc̣ hiêụ quả với người khác - đăc̣ điểm vô cùng quan troṇ g trong viêc̣ thưc̣ hiêṇ dư ̣ án theo nhóm. Trên thưc̣ tế, kỹ năng tương tác cá nhân đươc̣ thể hiêṇ dưới hiǹ h thứ c giao tiếp giữa các cá nhân. Baṇ haỹ chú tâm quan sát và sẽ nhâṇ ra răǹ g môṭ số người phối hơp̣ rất ăn ý với môṭ số
  70. người nào đó, song laị không thể làm viêc̣ với những người khác. Ví du,̣ môṭ người khắt khe, nghiêm khắc và không thích những chuyêṇ bông đùa hâù như sẽ không thể làm viêc̣ hiêụ quả với môṭ nhóm lâp̣ triǹ h phâǹ mềm vui nhôṇ , ồn ào và thường kết thúc ngày làm viêc̣ băǹ g viêc̣ ăn uống. Cho dù có cùng kỹ năng chuyên môn nhưng tính cách của moị người có nhiều đăc̣ điểm khác biêṭ. • Kỹ năng tổ chứ c. Khả năng giao tiếp với các bô ̣ phâṇ khác, sư ̣ am hiểu về tiǹ h hiǹ h công ty và khả năng sở hữu môṭ maṇ g lưới xa ̃ hôị . Người có kỹ năng tổ chứ c sẽ giúp nhóm thưc̣ hiêṇ công viêc̣ môṭ cách trôi chảy và tránh mâu thuâñ với các phòng ban cũng như nhân viên của ho.̣ Khi thành lâp̣ nhóm dư ̣ án, moị người thường có xu hướng chỉ tâp̣ trung vào các
  71. kỹ năng chuyên môn cu ̣ thể và quan troṇ g mà xao lañ g những yếu tố khác. Jeffrey Polzer còn viết: “Đây là sư ̣ khởi đâù hơp̣ lý, bởi vi ̀ môṭ nhóm phát triển phâǹ mềm không thể làm viêc̣ tốt nếu không có các lâp̣ triǹ h viên biết ngôn ngữ lâp̣ triǹ h đươc̣ dùng cho dư ̣ án, cũng như môṭ dàn nhac̣ không thể thành công nếu không có các nhac̣ si ̃ tài năng”. Đáng tiếc là sư ̣ tâp̣ trung vào các kỹ năng chuyên môn thường lấn át cả các kỹ năng tổ chứ c và tương tác cá nhân – những kỹ năng mà về lâu dài có thể rất quan troṇ g. Ví du,̣ môṭ lâp̣ triǹ h viên giỏi vâñ có thể làm châṃ tiến đô ̣ của nhóm, nếu anh ta không thể hiêṇ hết khả năng hoăc̣ cố tiǹ h che giấu thông tin, không săñ sàng hơp̣ tác hoăc̣ gây xung đôṭ với các thành viên khác. Trong khi đó, môṭ người chỉ có kỹ năng chuyên môn trung
  72. biǹ h, nhưng laị có kỹ năng tổ chứ c tốt, có thể trở thành thành viên giá tri ̣ nhất trong nhóm nhờ vào khả năng tâp̣ hơp̣ nguồn lưc̣ , tranh thủ sư ̣ giúp đỡ của các bô ̣ phâṇ khác Polzer cảnh báo răǹ g người có năng lưc̣ chuyên môn giỏi không phải lúc nào cũng giỏi trong viêc̣ hơp̣ tác với người khác. Các điểm yếu về tương tác cá nhân có thể giải quyết đươc̣ thông qua huấn luyêṇ và các hiǹ h thứ c khác. Vi ̀ thế, các nhà quản lý nên tim̀ hiểu về những đăc̣ điểm tính cách, cả tích cưc̣ lâñ tiêu cưc̣ , của các thành viên tiềm năng. Rất hiếm những cá nhân maṇ h cả bốn kỹ năng: chuyên môn, giải quyết vấn đề, tương tác cá nhân và tổ chứ c. Vi ̀ vâỵ , môṭ trong những muc̣ tiêu của viêc̣ choṇ thành viên phải là tâṇ duṇ g đươc̣ tài năng săñ có và
  73. từng bước vô hiêụ hóa điểm yếu của ho.̣ Hâù hết các chuyên gia trong viêc̣ thành lâp̣ nhóm đều cảnh báo răǹ g hiếm khi baṇ có thể tâp̣ hơp̣ đủ moị kỹ năng câǹ thiết vào môṭ nhóm. Và trong hâù hết các trường hơp̣ , baṇ không thể dư ̣ đoán tất cả moị kỹ năng mà nhóm câǹ đến. Jon Katzenbach và Douglas Smith đa ̃ viết như sau: “Nhóm thành công câǹ phải hôị đủ moị kỹ năng câǹ thiết để đaṭ đươc̣ muc̣ tiêu của miǹ h. Tuy nhiên, hâù hết các nhóm đều chỉ suy luâṇ ra kỹ năng mà ho ̣ sẽ câǹ đến sau khi nhóm đa ̃ thành lâp̣ ”. Vi ̀ thế, môṭ trưởng nhóm sáng suốt phải tim̀ những người vừa có các kỹ năng giá tri,̣ vừa có khả năng hoc̣ hỏi cái mới khi câǹ thiết. Bổ sung hoăc̣ loaị bớt các thành viên Trong quá triǹ h thưc̣ hiêṇ dư ̣ án, baṇ có thể phải bổ sung thêm các thành viên
  74. mới, cũng như nói lời cảm ơn và từ biêṭ với môṭ người. Các thành viên và kỹ năng mới có thể câǹ thiết khi nhiêṃ vu ̣ thay đổi và nhóm đang tiến gâǹ đến muc̣ tiêu. Haỹ xem xét ví du ̣ sau về môṭ nhóm tái sắp xếp quy triǹ h dic̣ h vu ̣ khách hàng của công ty. Ban đâù , đây chỉ là môṭ nhóm nhỏ gồm năm thành viên. Sau sáu tháng đâù tiên, nhóm tuyển thêm năm thành viên nữa - mỗi người đaị diêṇ cho môṭ nhóm sản phẩm của công ty. Khi nhóm đa ̃ hoàn tất kế hoac̣ h tái sắp xếp dic̣ h vu ̣ khách hàng, nhóm chuyển sang giai đoaṇ thưc̣ hiêṇ . Lúc này, nhóm tuyển thêm những người sẽ đóng vai trò chính trong viêc̣ triển khai kế hoac̣ h. Môṭ điểm câǹ lưu ý khi bổ sung hay loaị bớt thành viên là theo thời gian, các thành viên sẽ tư ̣ điều chỉnh bản thân cho
  75. phù hơp̣ với tâp̣ thể và phong cách làm viêc̣ đăc̣ trưng của nhóm, hoàn thiêṇ cách thứ c ra quyết điṇ h và giao tiếp. Nói chung, quá triǹ h này diễn ra tương đối nhanh. Mỗi cá nhân sẽ đồng nhất nhóm với các thành viên khác. Tuy nhiên, mối liên kết này bi ̣ suy yếu đi khi có quá nhiều người gia nhâp̣ và rời khỏi nhóm. Trong thời gian đâù , người mới đến chưa biết cách làm viêc̣ hiêụ quả. Nhóm phải bỏ nhiều thời gian để điṇ h hướng những thành viên mới và hoc̣ cách làm viêc̣ với ho,̣ đồng thời phải dành thời gian để tim̀ cách lấp đâỳ chỗ trống do những thành viên đa ̃ rời khỏi nhóm để laị. Vi ̀ thế, baṇ haỹ haṇ chế đến mứ c thấp nhất sư ̣ thay đổi thành viên trong nhóm. Tuyển choṇ Sau khi đa ̃ xác điṇ h đươc̣ các ứ ng viên để tuyển choṇ vào nhóm, trưởng nhóm nên
  76. thảo luâṇ với nhà tài trơ ̣ về khả năng đóng góp của những người này. Ngoài ra, trưởng nhóm cũng nên tham khảo ý kiến cấp trên trưc̣ tiếp của ứ ng viên, vi ̀ viêc̣ tham gia vào nhóm sẽ lấy bớt thời gian mà người này vâñ dành cho những nhiêṃ vu ̣ thường ngày. Khi đa ̃ đươc̣ tất cả các bên nhất trí, baṇ có thể mời ứ ng viên này tham gia vào nhóm. Nguồ n: Quả n lý dư ̣á n lớ n và nhỏ - First News và NXB Tổ ng hơp̣ TPHCM Số lươṇ g thành viên trong nhóm dư ̣ án Số lươṇ g thành viên trong nhóm dư ̣ án TTO - Số lươṇ g thành viên trong nhóm phu ̣ thuôc̣ vào muc̣ tiêu và nhiêṃ vu ̣ của nhóm. Baṇ chỉ nên quy tu ̣ vừa đủ thành viên để thưc̣ hiêṇ công viêc̣ và không vươṭ quá con số đó. Nếu có quá ít người, nhóm
  77. sẽ bi ̣ châṃ tiến triǹ h và có thể sẽ không hôị đủ các kỹ năng câǹ thiết. Ngươc̣ laị, khi có quá nhiều người, tiến triǹ h cũng sẽ châṃ laị vi ̀ các thành viên phải bỏ ra nhiều thời gian và công sứ c vào viêc̣ giao tiếp và điều phối. Ngoài ra, sư ̣ tâṇ tâm cũng là môṭ vấn đề. Sư ̣ tâṇ tâm của cá nhân đối với nhóm và muc̣ tiêu của nhóm thường có xu hướng giảm khi nhóm bổ sung quá nhiều người mới. Hai tác giả Jon Katzenbach và Douglas Smith triǹ h bày môṭ số dấu hiêụ sau để nhâṇ biết mứ c đô ̣ vừa phải xét về măṭ quy mô của nhóm: • Nhóm có thể tâp̣ .;lhơp̣ dễ dàng • Các thành viên có thể giao tiếp thoải mái và thường xuyên • Không câǹ bổ sung thêm người để thưc̣ hiêṇ công viêc̣ .
  78. Nhiêṃ vu ̣ củ a các thành viên trong nhó m • Hoàn tất moị nhiêṃ vu ̣ đươc̣ giao đúng thời haṇ đa ̃ điṇ h • Chia sẻ những mối quan tâm và cả những điều không hài lòng với trưởng nhóm và các thành viên khác • Giúp đỡ trưởng nhóm và các thành viên khác • Hỗ trơ ̣ người khác và yêu câù sự giúp đỡ khi câǹ thiết. Ban chỉ đaọ dư ̣án Các cấp bâc̣ giám sát và thẩm quyền khác nhau của môṭ dư ̣ án đươc̣ goị là ban chỉ đaọ dư ̣ án. Trong hiǹ h 2-1, ban chỉ đaọ này năm̀ ở ô mà lẽ ra là vi ̣trí của nhà tài trơ.̣ Trên thưc̣ tế, trong những dư ̣ án có ban chỉ đaọ , nhà tài trơ ̣ cũng là môṭ thành viên của ban chỉ đaọ cùng với các thành phâǹ
  79. liên quan chủ yếu khác. Ban chỉ đaọ dư ̣ án có những vai trò sau: • Phê chuẩn bản tuyên bố của dư ̣ án • Đảm bảo các nguồn lưc̣ cung cấp cho dư ̣ án • Xem xét và giải quyết moị yêu câù thay đổi liên quan đến các yếu tố chính của dư ̣ án, như các kết quả câǹ đaṭ đươc̣ , lic̣ h triǹ h và ngân sách. Ban chỉ đaọ dư ̣ án có thẩm quyền cao nhất trong những vấn đề này. Viêc̣ thành lâp̣ ban chỉ đaọ là môṭ ý tưởng hay trong trường hơp̣ nhiều công ty đối tác, phòng ban hoăc̣ cá nhân khác nhau có quyền lơị thiết thưc̣ trong dư ̣ án. Ban chỉ đaọ là đaị diêṇ chung cho những quyền lơị khác nhau này. Theo cách hiểu thông thường, ban chỉ đaọ có ưu thế hơn khi giải quyết vấn đề của những dư ̣ án phứ c tap̣ , dư ̣ án liên
  80. phòng ban hoăc̣ công ty. Tương tư,̣ ban chỉ đaọ rất câǹ thiết khi dư ̣ án có thể phát sinh nhiều yêu câù thay đổi liên quan đến kết quả câǹ đaṭ đươc̣ , lic̣ h triǹ h và ngân sách. Tuy nhiên, ban chỉ đaọ dư ̣ án laị liên quan đến cấp giám sát khác và các cuôc̣ hop̣ của ban chỉ đaọ sẽ làm mất thời gian của môṭ số lañ h đaọ hay cá nhân chủ chốt trong công ty. Vi ̀ thế, không nên lâp̣ ban chỉ đaọ , nếu không thâṭ sư ̣ câǹ thiết. Nguồ n: Quả n lý dư ̣á n lớ n và nhỏ - First News và NXB Tổ ng hơp̣ TPHCM Các đăc̣ điểm của nhóm dư ̣ án hiêụ quả Các đăc̣ điểm của nhóm dư ̣ án hiêụ quả TTO - Ngoài môṭ số kỹ năng cu ̣thể mà các thành viên đóng góp cho dư ̣ án, sau
  81. đây là môṭ vài đăc̣ điểm có ảnh hưởng không nhỏ đến sư ̣ thành công của nhóm hay dư ̣ án: • Năng lưc̣ • Muc̣ tiêu chung rõ ràng • Hết miǹ h vi ̀ muc̣ tiêu chung • Cơ cấu đóng góp và đươc̣ hưởng lơị công băǹ g • Môi trường mang tính xây dưṇ g và khuyến khích • Muc̣ tiêu dư ̣ án phù hơp̣ với muc̣ tiêu của tổ chứ c Năng lưc̣ Để thành công, nhóm nên thu hút tài năng, kiến thứ c, năng lưc̣ tổ chứ c, kinh nghiêṃ và bí quyết chuyên môn câǹ thiết để triển khai công viêc̣ . Bất kỳ sư ̣ yếu kém hay thiếu huṭ về năng lưc̣ nào cũng đều ảnh hưởng xấu đến muc̣ tiêu của nhóm. Trong
  82. trường hơp̣ đó, nhóm phải cải thiêṇ các điểm còn yếu kém hoăc̣ tuyển thêm những người có các khả năng mà nhóm đang câǹ . Baṇ câǹ phải tim̀ cách để các thành viên có thể phát huy tối đa năng lưc̣ nhăm̀ đóng góp nhiều nhất cho các nỗ lưc̣ của nhóm. Khi áp duṇ g điều này, baṇ có thể thay đổi linh hoaṭ theo hoàn cảnh của tổ chứ c. Ví du,̣ nếu Susan là người cản trở quy triǹ h làm viêc̣ của nhóm, thi ̀ thiêṇ chí của cô là yếu tố quan troṇ g câǹ giải quyết. Viêc̣ choṇ cô vào nhóm có thể khiến cô dễ dàng đồng thuâṇ với muc̣ tiêu của nhóm, nhờ đó vô hiêụ hóa sư ̣ nguy hiểm của cô đối với nhóm. Muc̣ tiêu chung rõ ràng Những nhóm không có khái niêṃ rõ ràng về muc̣ đích hoaṭ đôṇ g hiếm khi thành công vi ̀ các thành viên trong nhóm không
  83. thể truyền đaṭ môṭ muc̣ tiêu chung rõ ràng. Tiǹ h hiǹ h thâṃ chí còn tồi tê ̣hơn nếu chính các nhà điều hành nhóm cũng không chắc chắn về những gi ̀ ho ̣ muốn thưc̣ hiêṇ . Môṭ cách để kiểm tra tính rõ ràng của muc̣ tiêu là làm bài trắc nghiêṃ “lời nói trong thang máy”. Haỹ choṇ môṭ thành viên trong nhóm và nêu câu hỏi sau: Nếu baṇ tiǹ h cờ đi chung thang máy với giám đốc điều hành và ông ấy hỏi nhóm baṇ đang làm gi,̀ baṇ sẽ nói như thế nào? Moị người trong nhóm câǹ có khả năng giải thích ngắn goṇ và rõ ràng về muc̣ tiêu của nhóm cho giám đốc điều hành hay cho bất kỳ ai. Sau đây là hai câu trả lời đươc̣ xem là đaṭ yêu câù : • “Chúng tôi đang thiết kế laị website với ba muc̣ tiêu: hỗ trơ ̣ từng nhóm sản phẩm khác nhau, câp̣ nhâṭ và xử lý dữ liêụ nhanh hơn, ít tốn kém hơn và tăng cường
  84. thông tin cho khách hàng”. • “Nhóm chúng tôi đang tái sắp xếp toàn bô ̣ quy triǹ h dic̣ h vu ̣ khách hàng. Nếu chúng tôi thành công, 95% cuôc̣ goị đến của khách hàng sẽ chỉ do môṭ đaị diêṇ dic̣ h vu ̣ xử lý, và 80% các cuôc̣ goị sẽ đươc̣ giải quyết trong vòng ba phút”. Tất cả các thành viên trong nhóm baṇ có thể truyền đaṭ muc̣ tiêu của nhóm môṭ cách ngắn goṇ và rõ ràng như thế không? Viêc̣ truyền đaṭ muc̣ tiêu của moị người có thống nhất với nhau không? Nếu baṇ trả lời “không” cho môṭ trong hai câu hỏi nghiã là baṇ đang có vấn đề về viêc̣ làm rõ muc̣ tiêu của nhóm. Haỹ cố gắng giải quyết vấn đề đó. Như chúng ta sẽ giải thích sau này, muc̣ tiêu của dư ̣ án nói chung đươc̣ cấp quản lý giao cho nhóm. Cấp quản lý này nhiǹ thấy vấn đề hay cơ hôị nào đó và
  85. muốn nhóm giải quyết. Lý tưởng nhất là cấp quản lý sẽ xác điṇ h muc̣ đích, còn phương pháp thưc̣ hiêṇ sẽ đươc̣ dành laị cho nhóm tư ̣ quyết điṇ h. Tuy nhiên, các thành viên trong nhóm đều phải nắm vững các yêu câù của muc̣ tiêu chung, băǹ g không, ho ̣ sẽ lac̣ vào các đường hướng sai lêc̣ h, làm tiêu hao nhiều nguồn lưc̣ dâñ đến mâu thuâñ và caĩ va.̃ Môṭ khi đa ̃ đaṭ đươc̣ sư ̣ hiểu biết chung về muc̣ tiêu, cấp quản lý nên phối hơp̣ cùng các thành viên trong nhóm lâp̣ ra các điṇ h mứ c về hiêụ suất hoaṭ đôṇ g của dư ̣ án. Trong ví du ̣ về viêc̣ tái sắp xếp quy triǹ h dic̣ h vu ̣ khách hàng, nhóm đa ̃ điṇ h rõ muc̣ tiêu như sau: “95% cuôc̣ goị đến của khách hàng sẽ do môṭ đaị diêṇ dic̣ h vu ̣ duy nhất giải quyết, 80% các cuôc̣ goị sẽ đươc̣ giải quyết trong vòng ba phút trở laị”.
  86. Những điṇ h mứ c như thế không chỉ làm rõ hơn muc̣ tiêu của nhóm, mà còn taọ cơ sở đánh giá tiến triǹ h đaṭ đến muc̣ tiêu. Ví du,̣ nhóm này có thể lâp̣ các điểm mốc trung gian như sau: • Trong vòng 6 tháng, 50% cuôc̣ goị đến của khách hàng sẽ đươc̣ môṭ đaị diêṇ dic̣ h vu ̣duy nhất giải quyết. • Trong vòng 9 tháng, 75% cuôc̣ goị đến của khách hàng sẽ đươc̣ môṭ đaị diêṇ dic̣ h vu ̣duy nhất giải quyết. • Trong vòng 12 tháng, 95% cuôc̣ goị đến của khách hàng sẽ đươc̣ môṭ đaị diêṇ dic̣ h vu ̣duy nhất giải quyết. Nếu không có điṇ h mứ c về hiêụ suất hoaṭ đôṇ g, nhóm sẽ không thể xác điṇ h liêụ ho ̣ đa ̃ thành công hay chưa. Hết miǹ h vi ̀ muc̣ tiêu chung Sư ̣ hiểu biết chung về muc̣ tiêu là yếu
  87. tố vô cùng quan troṇ g nhưng môṭ nhóm thâṭ sư ̣ hiêụ quả còn đòi hỏi nhiều hơn nữa, nghiã là các thành viên trong nhóm còn phải tâṇ tâm với muc̣ tiêu đó. Giữa sư ̣ hiểu biết và tâṇ tâm có khoảng cách khá lớn. Sự hiểu biết chỉ đảm bảo moị người nắm vững điṇ h hướng còn sư ̣ tâṇ tâm là môṭ phẩm chất thuôc̣ về bản năng thôi thúc moị người làm viêc̣ và tiếp tuc̣ thưc̣ hiêṇ công viêc̣ cho dù găp̣ khó khăn. Moị thành viên phải cảm nhâṇ đươc̣ tâm̀ quan troṇ g và ý nghiã của muc̣ tiêu để những nỗ lưc̣ ho ̣ bỏ ra là xứ ng đáng. Thiếu muc̣ đích thuyết phuc̣ , môṭ số thành viên sẽ không gắn kết muc̣ tiêu cá nhân với muc̣ tiêu của nhóm và ho ̣ cũng sẽ không đồng lòng với nhóm hay muc̣ đích của nhóm. Sư ̣ tâṇ tâm cũng là kết quả của viêc̣ làm chủ tinh thâǹ và có trách nhiêṃ đối
  88. với muc̣ tiêu chung của mỗi cá nhân. Haỹ xem ví du ̣sau: Môṭ số cá nhân thuôc̣ các bô ̣ phâṇ khác nhau của công ty đươc̣ tâp̣ hơp̣ laị để giải quyết môṭ vấn đề quan troṇ g: công ty của ho ̣ đang mất dâǹ khách hàng về tay đối thủ caṇ h tranh - môṭ công ty cung cấp dic̣ h vụ tương tư ̣ nhưng với mứ c giá thấp hơn rõ rêṭ. Mứ c giá thấp này là kết quả của hiêụ suất cung cấp dic̣ h vu ̣ cao hơn từ phía đối thủ. Giải pháp duy nhất là tim̀ cách cung cấp giá tri ̣lớn hơn cho khách hàng, chẳng haṇ như giá thấp hơn, dic̣ h vu ̣ tốt hơn hay kết hơp̣ cả hai giá tri ̣này. Moị thành viên trong nhóm đều hiểu đươc̣ tâm̀ quan troṇ g của muc̣ tiêu. Quyền lơị kinh tế của ho ̣ cũng như tương lai của đồng nghiêp̣ ho ̣ đều phu ̣ thuôc̣ vào thành công này. Và vi ̀ cấp quản lý không bắt
  89. buôc̣ các thành viên trong nhóm phải làm thế nào để đaṭ đươc̣ muc̣ tiêu, nên ho ̣ có cảm giác đươc̣ chủ đôṇ g cả về biêṇ pháp thưc̣ hiêṇ lâñ kết quả cuối cùng. Và moị người đều cùng nhau chiụ trách nhiêṃ về kết quả đó. Đó chính là sư ̣ tâṇ tâm. Đừng nhâm̀ lâñ sư ̣ tâṇ tâm của nhóm với sư ̣ hòa hơp̣ của tâp̣ thể. Viêc̣ moị người hòa thuâṇ với nhau không quan troṇ g băǹ g viêc̣ ho ̣ săñ sàng kề vai sát cánh để thưc̣ hiêṇ công viêc̣ . Môṭ muc̣ tiêu mà tất cả đều quan tâm và trân troṇ g chính là yếu tố có thể khắc phuc̣ các mối bất hòa trong tâp̣ thể. Baṇ có thể nhâṇ ra sư ̣ tâṇ tâm chung của nhóm qua những cách nói chuyêṇ của các thành viên. Khi ho ̣ dùng từ chúng ta, chúng tôi thay cho tôi, anh (chi)̣ và ho,̣ có nghiã là nhóm đang có sư ̣ tâṇ tâm chung.
  90. Những câu nói tương tư ̣ như sau sẽ thể hiêṇ rõ tinh thâǹ làm viêc̣ theo nhóm: • “Nhóm chúng ta đang phát triển tốt, nhưng mỗi người trong chúng ta câǹ nhanh chóng bắt kip̣ tiến đô”̣ . • “Chúng ta đang ở đâu so với lic̣ h triǹ h?”. • “Kế hoac̣ h của chúng ta vâñ đang trong giai đoaṇ hiǹ h thành”. • “Haỹ cho chúng tôi ba tháng và đươc̣ phép truy câp̣ dữ liêụ khách hàng, chúng tôi sẽ triển khai đươc̣ môṭ kế hoac̣ h khả thi”. Tinh thâǹ hết miǹ h vi ̀ muc̣ tiêu chung sẽ có nhiều ở những nhóm chỉ có ít thành viên, thâṃ chí càng ít người càng tốt, nếu vâñ có đủ moị năng lưc̣ câǹ thiết. Sư ̣ tâṇ tâm cũng đươc̣ tăng cường thông qua sư ̣ đôṇ g viên về tinh thâǹ và vâṭ
  91. chất. Nếu moị người hiểu răǹ g sư ̣ thăng tiến, tiền thưởng và các khoản lương bổng luôn có mối liên hê ̣ với thành công của nhóm, thi ̀ sư ̣ tâṇ tâm của ho ̣ sẽ tăng lên. Nếu ho ̣ nhâṇ thấy phâǹ lớn tiền thưởng đang chảy vào túi cấp trên, ho ̣ lâp̣ tứ c quay lưng và sư ̣ tâṇ tâm của ho ̣ cũng tan biến theo. Nguồ n: Quả n lý dư ̣á n lớ n và nhỏ - First News và NXB Tổ ng hơp̣ TPHCM Moị thành viên đều đóng góp và cùng đươc̣ hưởng lơị Moị thành viên đều đóng góp và cùng đươc̣ hưởng lơị TTO - Baṇ đa ̃ bao giờ tham dư ̣ môṭ đôị bơi thuyền chưa? Công viêc̣ chèo thuyền không có chỗ cho những con người lười biếng. Tất cả thành viên trong đôị đều
  92. phải khua mái chèo của miǹ h với cùng cường đô ̣ và tốc đô ̣ với những người khác. Tinh thâǹ và cách thứ c làm viêc̣ theo nhóm cũng phải tương tư.̣ Tiến triǹ h thưc̣ hiêṇ công viêc̣ phụ thuôc̣ vào sư ̣ đóng góp của mỗi thành viên để đaṭ đến muc̣ tiêu. Những cá nhân chỉ biết đưa ra quan điểm, ý kiến của miǹ h nhưng laị không chiụ làm gi ̀ cả sẽ khiến cho công viêc̣ bi ̣điǹ h trê ̣ và làm nản lòng các thành viên trong nhóm. Nếu các thành viên trong nhóm muốn đaṭ kết quả thâṭ sư,̣ ho ̣ phải làm viêc̣ thâṭ sư.̣ Điều đó cũng có nghiã là nhóm không thể chấp nhâṇ bất cứ cá nhân nào không thưc̣ hiêṇ công viêc̣ mà laị đươc̣ hưởng lơị . Tuy nhiên, điều đó không đồng nghiã với viêc̣ moị thành viên đều phải dành lươṇ g thời gian như nhau cho các hoaṭ
  93. đôṇ g của nhóm. Trên thưc̣ tế, mỗi thành viên sẽ có mứ c đô ̣ đóng góp khác nhau. Ví du:̣ môṭ giám đốc vâñ có thể là thành viên biǹ h thường trong nhóm, măc̣ dù phâǹ lớn thời gian của ho ̣ là để giao phó, phân công, chỉ đaọ nhiêṃ vu ̣ cho người khác. Vi ̣ giám đốc này có thể phải bảo đảm nguồn lưc̣ hoăc̣ hỗ trơ ̣ nhóm trong phaṃ vi tổ chứ c. Dù môṭ số người có thể không nhiǹ nhâṇ đóng góp này là công viêc̣ thâṭ sư,̣ song nó laị có ý nghiã quan troṇ g đối với sư ̣ thành công của nhóm. Ngoài ra, còn có môṭ thưc̣ tế là môṭ số thành viên có năng lưc̣ đóng góp nhiều hơn và làm viêc̣ hiêụ quả hơn người khác, vì thế mứ c đô ̣ đóng góp cho dư ̣ án chắc chắn sẽ khác nhau. Trưởng nhóm cũng phải làm viêc̣ môṭ cách nghiêm túc. Ho ̣ không thể vừa là
  94. thành viên trong nhóm, laị vừa có kiểu cư xử như môṭ ông sếp quyền uy giao hết moị nhiêṃ vu ̣ cho người khác. Vi ̀ thế, vai trò của người trưởng nhóm là sư ̣ giao thoa giữa môṭ bên là trách nhiêṃ lañ h đaọ trong môṭ khoảng thời gian nào đó và môṭ bên là vi ̣trí thành viên biǹ h đẳng của nhóm trong thời gian còn laị. Vi ̀ mỗi thành viên đều phải đóng góp vào công viêc̣ của nhóm theo khả năng của miǹ h, nên mỗi thành viên câǹ đươc̣ hưởng những lơị ích tương xứ ng. Những lơị ích này có thể xuất hiêṇ dưới nhiều hiǹ h thứ c như phâǹ thưởng tinh thâǹ do đươc̣ tham gia vào công viêc̣ thú vi ̣ và ý nghiã , kinh nghiêṃ hoc̣ hỏi hữu ích cho sư ̣ nghiêp̣ trong tương lai, tiền thưởng Thiếu những lơị ích rõ ràng này, các cá nhân sẽ không đóng góp hết miǹ h mà sẽ chỉ làm viêc̣ câm̀
  95. chừng. Những lơị ích mà ho ̣ đươc̣ hưởng từ công viêc̣ thông thường sẽ thu hút sự quan tâm của ho ̣ nhiều hơn và như thế hiển nhiên nhiêṃ vu ̣ của nhóm sẽ đươc̣ ưu tiên hơn. Nguồ n: Quả n lý dư ̣á n lớ n và nhỏ - First News và NXB Tổ ng hơp̣ TPHCM Môi trường mang tính xây dưṇ g và khuyến khích Môi trường mang tính xây dưṇ g và khuyến khích TTO - Dư ̣ án là môṭ tâp̣ thể nhỏ đươc̣ hiǹ h thành trong môi trường hoaṭ đôṇ g rôṇ g lớn của các phòng ban. Dư ̣ án phụ thuôc̣ vào tổ chứ c ở môṭ mứ c đô ̣ nào đó về nguồn lưc̣ , thông tin và sư ̣ hỗ trơ.̣ Mứ c độ khuyến khích, bàng quan hay chống đối của tổ chứ c đối với nhóm và muc̣ tiêu chung
  96. của nhóm sẽ tác đôṇ g trưc̣ tiếp đến tính hiêụ quả của nhóm. Người xây dưṇ g nhóm câǹ xem xét các yếu tố môi trường sau đây: • Sư ̣ hỗ trơ ̣ của cấp trên. Sư ̣ hỗ trơ ̣ này vô cùng quan troṇ g vi ̀ nó đảm bảo nguồn lưc̣ và giúp nhóm có thể tuyển choṇ đúng thành viên, bảo vê ̣ nhóm tránh khỏi tiǹ h traṇ g các phòng ban và nhà quản lý đâỳ quyền lưc̣ có chiều hướng làm tê liêṭ nỗ lưc̣ của nhóm vi ̀ lý do nào đó. Môṭ cách để đảm bảo và duy tri ̀ sư ̣ hỗ trơ ̣ của cấp lañ h đaọ là taọ ra những gi ̀ mà Steven Wheelwright và Kim Clark đa ̃ mô tả là “nhóm cá nhân có tiếng nói quan troṇ g” – tứ c là môṭ nhóm người có các kỹ năng thương thuyết và giàu năng lưc̣ tổ chứ c. • Cơ cấu không năṇ g về thứ bâc̣ . Nhóm sẽ có khả năng thành công hơn, nếu tổ chứ c
  97. không bi ̣bó buôc̣ trong môṭ cơ cấu thứ bâc̣ cứ ng nhắc. Vi ̀ môṭ công cu ̣ không năṇ g nề về thứ bâc̣ sẽ taọ ra các thói quen có lơị cho công viêc̣ theo nhóm, cu ̣ thể là săñ sàng chia sẻ thông tin, hơp̣ tác khắp tổ chứ c, trao quyền cho nhân viên Những thói quen này thường không có, hoăc̣ tồn taị khá mờ nhaṭ trong các tổ chứ c theo truyền thống nơi cấp trên suy nghi ̃ moị viêc̣ và chỉ đaọ những người khác làm theo. Những tổ chứ c như vâỵ không phù hơp̣ với mô hiǹ h làm viêc̣ theo nhóm. • Cơ chế khen thưởng phù hơp̣ . Những công ty còn chưa quen thuôc̣ với hiǹ h thứ c làm viêc̣ theo nhóm câǹ kiểm tra cơ chế khen thưởng của miǹ h trước khi thành lâp̣ nhóm. Công ty câǹ phải thiết lâp̣ sư ̣ công băǹ g trong viêc̣ khen thưởng thành công của cá nhân và nhóm. Đây cũng là môṭ
  98. trong những thử thách dễ làm nản lòng các nhà tài trơ ̣ nhóm. • Kinh nghiêṃ làm viêc̣ theo nhóm. Nhóm sẽ làm viêc̣ hiêụ quả hơn khi các thành viên là những người có kinh nghiêṃ làm viêc̣ theo nhóm. Kinh nghiêṃ giúp moị người hiểu đươc̣ những gi ̀ nên và không nên triển khai, biết đươc̣ cách tốt nhất để tổ chứ c công viêc̣ xoay quanh muc̣ tiêu hay cách thay đổi cơ cấu và thành phâǹ nhóm ở những thời điểm khác nhau trong chu kỳ hoaṭ đôṇ g. Nhiều công ty đa ̃ đào taọ cho nhân viên các phương pháp làm viêc̣ theo nhóm, và ho ̣ có lý do chính đáng để làm điều đó. Những nhân viên đa ̃ làm viêc̣ đôc̣ lâp̣ trong nhiều năm câǹ đươc̣ đào taọ để biết cách làm viêc̣ theo nhóm, cu ̣ thể là họ câǹ hỗ trơ ̣ để phát triển các kỹ năng như lắng nghe, giao tiếp với nhiều kiểu người
  99. khác nhau, phối hơp̣ với những người bên ngoài phòng ban, tâp̣ trung vào nhiêṃ vụ chung Công ty của baṇ đa ̃ khuyến khích tinh thâǹ làm viêc̣ theo nhóm đến mứ c đô ̣ nào? Công ty đa ̃ săñ sàng để giải quyết các vấn đề hay nắm bắt cơ hôị băǹ g cách áp duṇ g mô hiǹ h làm viêc̣ theo nhóm chưa? Nguồ n: Quả n lý dư ̣á n lớ n và nhỏ - First News và NXB Tổ ng hơp̣ TPHCM Phù hơp̣ với muc̣ tiêu của tổ chứ c Phù hơp̣ với muc̣ tiêu của tổ chứ c TTO - Sư ̣ phù hơp̣ với muc̣ tiêu của tổ chứ c là yếu tố câǹ thiết cuối cùng để nhóm làm viêc̣ hiêụ quả. Đây là sư ̣ phối hơp̣ giữa kế hoac̣ h, nỗ lưc̣ và khen thưởng với muc̣ tiêu cao nhất của tổ chứ c. Khi có sự phù hơp̣ này, moị người trong tổ chứ c sẽ
  100. hiểu đươc̣ muc̣ tiêu tổng thể của công ty và muc̣ tiêu của từng bô ̣ phâṇ , phòng ban, từ đó ho ̣ sẽ làm viêc̣ theo môṭ điṇ h hướng đúng đắn. Cơ chế khen thưởng chính là đôṇ g lưc̣ khuyến khích moị người. Muc̣ tiêu của nhóm câǹ phù hơp̣ với muc̣ tiêu của tổ chứ c. Thâṃ chí nhóm không nên tồn taị nếu đó không phải là phương thứ c tối ưu để giúp tổ chứ c đaṭ đươc̣ muc̣ tiêu tổng thể. Nỗ lưc̣ của moị người cũng nên phù hơp̣ với muc̣ tiêu chung thông qua cơ chế khen thưởng. Điểm cuối cùng này rất quan troṇ g và nó phải bắt nguồn từ nhà tài trơ.̣ Vi ̀ nhà tài trơ ̣ có trách nhiêṃ với sư ̣ thành công của dư ̣ án, nên môṭ phâǹ trong quỹ khen thưởng của họ câǹ đươc̣ gắn liền với hiêụ suất hoaṭ đôṇ g của nhóm dư ̣ án. Tương tư ̣ như vâỵ , trưởng nhóm và các thành viên trong nhóm nên ý
  101. thứ c răǹ g phâǹ thưởng của ho ̣ sẽ chiụ tác đôṇ g từ kết quả của nhóm. Sư ̣ phù hơp̣ giữa muc̣ tiêu nhóm với muc̣ tiêu của tổ chứ c sẽ giúp moị người đi theo cùng môṭ hướng và là hướng đi đúng nhất. Tó m tắt • Nhà tài trơ ̣ là người cấp phép cho dự án, xác điṇ h phaṃ vi công viêc̣ , cung cấp nguồn lưc̣ , chấp nhâṇ hay bác bỏ kết quả cuối cùng. • Người quản lý dư ̣ án đươc̣ nhà tài trợ trao thẩm quyền và là người đóng vai trò trung tâm trong từng giai đoaṇ của dư ̣ án. • Trưởng nhóm dư ̣ án có trách nhiêṃ báo cáo cho nhà quản lý dư ̣ án, đồng thời là người chiụ trách nhiêṃ về môṭ hoăc̣ nhiều liñ h vưc̣ công viêc̣ . • Các thành viên của nhóm dư ̣ án là
  102. người thưc̣ hiêṇ phâǹ lớn công viêc̣ , vi ̀ thế nhóm nên lưạ choṇ các thành viên trên cơ sở năng lưc̣ chuyên môn và khả năng hơp̣ tác với các thành viên khác. • Số lươṇ g thành viên trong nhóm chỉ nên vừa đủ để thưc̣ hiêṇ công viêc̣ , không nên quá nhiều. • Môṭ nhóm dư ̣ án thành công khi hôị tụ đủ những đăc̣ điểm sau: thành viên nhóm có khả năng hoàn thành nhiêṃ vu,̣ nhóm đã xác điṇ h muc̣ tiêu chung rõ ràng, moị người hết miǹ h vi ̀ muc̣ tiêu chung, chế độ làm viêc̣ taọ điều kiêṇ để moị thành viên đều đóng góp và đươc̣ hưởng lơị , môi trường làm viêc̣ có tính chất xây dưṇ g và khuyến khích, và muc̣ tiêu dư ̣ án phù hơp̣ với muc̣ tiêu tổng thể của tổ chứ c. Nguồ n: Quả n lý dư ̣á n lớ n và nhỏ - First News và NXB Tổ ng hơp̣ TPHCM
  103. Bản tuyên bố nôị dung hoaṭ đôṇ g của dư ̣ án Bản tuyên bố nôị dung hoaṭ đôṇ g của dư ̣ án TTO - Chúng ta đa ̃ tim̀ hiểu tâm̀ quan troṇ g của viêc̣ xác điṇ h muc̣ tiêu rõ ràng cho bất kỳ dư ̣ án nào. Viêc̣ tiếp theo cũng không kém phâǹ quan troṇ g là đưa muc̣ tiêu đó vào văn bản chính thứ c. Văn bản chính thứ c này phải thể hiêṇ đươc̣ những phaṃ vi dư ̣ án mà nhóm câǹ biết, giá tri ̣ mà dư ̣ án đem laị cho các thành phâǹ liên quan, kế hoac̣ h thời gian của dư ̣ án và nguồn lưc̣ đươc̣ phân bổ. Những yếu tố này kết hơp̣ với nhau sẽ taọ thành môṭ bản tuyên bố nôị dung hoaṭ đôṇ g. Đây chính là cơ sở cho moị hoaṭ đôṇ g của dư ̣ án. Tâp̣ hơp̣ đươc̣ các thành viên phù hơp̣
  104. cho nhóm là yếu tố quan troṇ g, nhưng để hiêụ quả và thành công, nhóm phải có môṭ bản tuyên bố nôị dung hoaṭ đôṇ g giải thích rõ ràng bản chất công viêc̣ và yêu câù của cấp quản lý về kết quả phải đaṭ đươc̣ . Tuyên bố của nhóm là môṭ văn bản ngắn goṇ bao gồm môṭ số hay tất cả các nôị dung sau: • Tên nhà tài trơ ̣ của dư ̣ án • Mối liên hê ̣ giữa muc̣ tiêu của dư ̣ án và muc̣ tiêu của tổ chứ c • Những lơị ích của dư ̣ án đối với tổ chứ c • Kế hoac̣ h thời gian dư ̣ kiến cho công viêc̣ • Mô tả ngắn goṇ về các kết quả hay muc̣ tiêu của dư ̣ án • Ngân sách, các khoản phân phối và nguồn lưc̣ dành cho nhóm dư ̣ án
  105. • Quyền haṇ của nhà quản lý dư ̣ án • Chữ ký của nhà tài trợ Không có môṭ bản tuyên bố nôị dung hoaṭ đôṇ g chính thứ c, dư ̣ án có thể đi chêc̣ h hướng khiến hoaṭ đôṇ g của nhóm dự án không còn phù hơp̣ với các muc̣ tiêu của tổ chứ c. Viêc̣ xây dưṇ g bản tuyên bố buôc̣ cấp lañ h đaọ phải truyền đaṭ rõ ràng những gi ̀ nhóm nên làm. Chúng ta thử xem ví du ̣sau: Phil là nhà tài trơ ̣ của dư ̣ án tái sắp xếp các hoaṭ đôṇ g dic̣ h vu ̣ khách hàng và đáp ứ ng đơn hàng của công ty. Ông không hài lòng về thời gian đáp ứ ng đơn hàng và thường xuyên phê biǹ h khả năng phuc̣ vụ khách hàng của công ty. Ngoài ra, ông cho răǹ g chi phí cho các hoaṭ đôṇ g đó quá cao. Vi ̀ vâỵ ông giao Lila phu ̣ trách dư ̣ án cải thiêṇ những vướng mắc này.
  106. Phil đang dư ̣ kiến những hiǹ h thứ c cắt giảm ngân sách nào? Chính xác thi ̀ những lời than phiền của ông về hê ̣ thống hiêṇ taị là gi?̀ Thành công đươc̣ kỳ voṇ g sẽ như thế nào? Lila cố khai thác ở Phil những thông tin này nhưng vô hiêụ . Ông không đủ thời gian để nghi ̃ đến moị vấn đề nhưng laị vôị vàng khi giao phó môṭ dư ̣ án. Các nhà điều hành khác trong công ty tuy quan tâm đến viêc̣ cải thiêṇ này, nhưng cũng giống như Phil, ho ̣ không có ý tưởng cu ̣thể về kết quả mà ho ̣ muốn. Vi ̀ thiếu hướng dâñ rõ ràng nên Lila và các thành viên trong nhóm đành tư ̣ triển khai muc̣ tiêu và đăṭ tiêu chí thành công theo cách riêng của ho.̣ Nhóm cứ thế xúc tiến công viêc̣ và Lila báo cáo tiến đô ̣ cho Phil sau môṭ thời gian cố gắng. Thế nhưng Lila găp̣ khó khăn trong viêc̣ xác điṇ h nguồn lưc̣ cho dư ̣ án.
  107. Cô không biết phaṃ vi ngân sách cho phép cũng như có thể choṇ bao nhiêu thành viên ở những giai đoaṇ quan troṇ g. Moị yêu câù về nguồn lưc̣ phải đươc̣ bàn bac̣ với Phil theo từng trường hơp̣ cu ̣thể. Cuối cùng, nhóm cũng hoàn tất nhiêṃ vu ̣ của miǹ h khi đáp ứ ng tất cả các muc̣ tiêu mà ho ̣ đa ̃ tư ̣ đề ra. Nhóm đa ̃ cắt giảm môṭ phâǹ ba thời gian đáp ứ ng đơn hàng. Giờ đây, 90% khách hàng có thể đươc̣ giải quyết vấn đề chỉ với môṭ cuôc̣ điêṇ thoaị duy nhất. Và tổng chi phí cho những chứ c năng này đa ̃ đươc̣ cắt giảm 12%. Nhóm còn tổ chứ c buổi tổng kết dư ̣ án băǹ g môṭ bữa tiêc̣ tối linh điǹ h, sau đó các thành viên laị trở về với nhiêṃ vu ̣thường nhâṭ. Tuy nhiên, cấp trên laị không hoàn toàn hài lòng với kết quả đó. Phil nói với Lila: “Cô đa ̃ làm viêc̣ khá tốt. Những kết
  108. quả cải thiêṇ mà cô đaṭ đươc̣ rất quan troṇ g. Tuy nhiên, chúng tôi laị mong chờ những cải cách tổ chứ c có ảnh hưởng sâu rôṇ g và tiết kiêṃ chi phí nhiều hơn”. Lila sững sờ. Và thâm̀ trách: “Nếu muốn như vâỵ thi ̀ taị sao ông ấy không nói ngay từ đâù ?”. Tiǹ h huống tương tư ̣ ví du ̣ này tuy xảy ra khá phổ biến ở các công ty nhưng hoàn toàn có thể tránh đươc̣ nếu xây dưṇ g đươc̣ bản tuyên bố nôị dung hoaṭ đôṇ g của nhóm. Dư ̣ án của baṇ đa ̃ có bản tuyên bố chưa? Nếu có, bản tuyên bố đó có hôị đủ những yếu tố quan troṇ g không? Nguồ n: Quả n lý dư ̣á n lớ n và nhỏ - First News và NXB Tổ ng hơp̣ TPHCM Làm rõ muc̣ tiêu Làm rõ muc̣ tiêu
  109. TTO - Các nhà quản lý như trong trường hơp̣ của Lila cảm thấy mơ hồ về các muc̣ tiêu sẽ phải đaṭ đươc̣ . Đây chính là nguyên nhân dâñ đến sư ̣ hiểu lâm̀ , thất voṇ g và thâṃ chí phải thưc̣ hiêṇ laị công viêc̣ – môṭ quá triǹ h vô cùng tốn kém. Môṭ ví du ̣ khác về muc̣ tiêu chung chung: “Haỹ phát triển môṭ website có khả năng cung cấp thông tin sản phẩm nhanh chóng, chính xác, hiêụ quả về măṭ chi phí và đáp ứ ng yêu câù của khách hàng”. Đó có thể là cách mà môṭ nhà tài trợ mô tả muc̣ tiêu của dư ̣ án. Nhưng câu nói này câǹ phải đươc̣ hiểu môṭ cách cu ̣ thể. Như thế nào là “nhanh”? Như thế nào là “chính xác”? Liêụ môṭ lỗi trên 1.000 giao dic̣ h là có thể chấp nhâṇ , hay môṭ lỗi trên 10.000 giao dic̣ h mới đáp ứ ng đươc̣ kỳ voṇ g của nhà tài trơ?̣ Website này phải
  110. hiêụ quả về chi phí đến mứ c đô ̣ nào? Tất cả những câu hỏi trên đều phải trả lời chi tiết sau khi trưởng nhóm tham khảo ý kiến của nhà tài trơ.̣ Môṭ bản tuyên bố nôị dung hoaṭ đôṇ g đươc̣ soaṇ thảo đâỳ đủ sẽ chỉ ra muc̣ đích của dư ̣ án, nhưng không nêu rõ phương pháp thưc̣ hiêṇ . Tim̀ kiếm phương pháp thưc̣ hiêṇ là nhiêṃ vu ̣ của nhà quản lý dự án, trưởng nhóm và các thành viên. Viêc̣ nhà tài trơ ̣ xác điṇ h công viêc̣ đồng thời đưa ra cách thứ c thưc̣ hiêṇ chi tiết sẽ ảnh hưởng không hiêụ quả đến bất kỳ thành quả có đươc̣ từ nỗ lưc̣ của nhóm. Richard Hackman đa ̃ giải thích rõ hơn về điều này trong cuốn sách Leading Teams (Lañ h đaọ nhóm) của miǹ h. Ông viết: “Sư ̣ chỉ đaọ không rõ ràng và quá trừu tươṇ g có thể làm lañ g phí thời gian của các thành viên
  111. trong nhóm và kéo ho ̣ vào mâu thuâñ khi ho ̣ đấu tranh để nhất trí về những gi ̀ ho ̣ cho răǹ g thâṭ sư ̣ câǹ làm. Măṭ khác, sư ̣ chỉ đaọ quá rõ ràng và chi tiết có thể làm giảm sự tâṇ tâm của các thành viên đối với công viêc̣ , đôi khi còn xúi giuc̣ những hành vi ngoài ý muốn và thâṃ chí là đi ngươc̣ với đaọ đứ c”. Theo ông, nhà tài trơ ̣ phải tim̀ đươc̣ điểm cân băǹ g giữa viêc̣ hướng dâñ cho nhóm quá nhiều hoăc̣ quá ít. Như Hackman giải thích trong hiǹ h 3-1, các nhóm sẽ triển khai nhiêṃ vu ̣ tốt nhất khi chi tiết đươc̣ xác điṇ h rõ ràng là muc̣ đích, chứ không phải là biêṇ pháp thưc̣ hiêṇ (góc phâǹ tư phía trên, bên phải), và nhóm có thể tư ̣ thưc̣ hiêṇ và quản lý công viêc̣ đươc̣ điṇ h hướng theo muc̣ tiêu. Ông viết tiếp: “Khi muc̣ đích đươc̣ xác điṇ h rõ ràng, còn biêṇ pháp vâñ để ngỏ, các thành
  112. viên trong nhóm có thể (và trên thưc̣ tế thì ho ̣ đươc̣ khuyến khích) dồn toàn bô ̣ kiến thứ c, kỹ năng và kinh nghiêṃ của ho ̣ vào viêc̣ lên kế hoac̣ h và tiến hành những hoaṭ đôṇ g phù hơp̣ với tiǹ h huống và muc̣ đích của nhóm”. Điều này không có nghiã là viêc̣ xác điṇ h rõ muc̣ đích và biêṇ pháp (góc phâǹ tư phía dưới, bên phải) nhất điṇ h dâñ đến thất baị, song điều này giống môṭ tổ làm viêc̣ theo kiểu truyền thống và không đươc̣ trao quyền, chứ không phải là môṭ nhóm. Bí quyết thiết lâp̣ muc̣ tiêu Khi xác điṇ h các muc̣ tiêu dư ̣ án, haỹ suy nghi ̃ môṭ cách THÔNG MINH. Nói cách khác, haỹ đảm bảo các muc̣ tiêu phải cu ̣ thể, có thể đánh giá đươc̣ , điṇ h hướng theo hành đôṇ g, thiết thưc̣ và xác điṇ h thời haṇ thưc̣ hiêṇ .
  113. Nguồ n: Quả n lý dư ̣á n lớ n và nhỏ - First News và NXB Tổ ng hơp̣ TPHCM Ràng buôc̣ về thời gian Ràng buôc̣ về thời gian TTO - Tất cả các muc̣ tiêu đều phải cụ thể và có khả năng đánh giá đươc̣ . Nếu không, baṇ sẽ không cách nào biết đươc̣ liêụ baṇ có thưc̣ hiêṇ đươc̣ các muc̣ tiêu của miǹ h hay không. Ngoài ra, nên có môṭ lic̣ h triǹ h thời gian quy điṇ h các thời điểm mà muc̣ tiêu câǹ phải thưc̣ hiêṇ hoàn tất vì dư ̣ án không thể kết thúc với các muc̣ tiêu còn dở dang. Trong môṭ số trường hơp̣ , thời haṇ đăṭ ra phải là môṭ thời điểm cố điṇ h, còn phaṃ vi dư ̣ án có thể xê dic̣ h. Ví du,̣ khi dư ̣ điṇ h phóng môṭ con tàu vũ tru ̣ thăm dò Sao Hỏa vào mùa hè năm 2003, môṭ nhóm
  114. dư ̣ án của NASA đa ̃ đăṭ ra môṭ thời haṇ là thời điểm mà Sao Hỏa và Trái Đất ở vào vi ̣trí gâǹ nhau nhất. Cuối tháng 8, khoảng cách giữa hai hành tinh này bắt đâù xa ra. NASA phải đưa các nhà thám hiểm lên Sao Hỏa vào tháng 7 vi ̀ nếu không kip̣ , dự án này sẽ phải hủy bỏ. Với thời gian haṇ chế như vâỵ , NASA đa ̃ phải linh đôṇ g về quy mô tàu vũ tru.̣ Môṭ số dư ̣ án có thời haṇ cố điṇ h. Ví du ̣ môṭ công ty phâǹ mềm quyết điṇ h phát hành phiên bản mới ba tháng môṭ lâǹ . Vì khoảng thời gian này không thể thay đổi nên nhóm dư ̣ án phải điều chỉnh phaṃ vi công viêc̣ - tăng thêm hoăc̣ giảm bớt các tính năng sản phẩm – để đảm bảo cuối mỗi kỳ haṇ ba tháng laị có môṭ phiên bản mới ra đời. Ngoài ra, cũng có những dư ̣ án mà
  115. phaṃ vi công viêc̣ không nhất thiết phải cố điṇ h và thời gian có thể linh đôṇ g. Điều này sẽ đươc̣ triǹ h bày ở phâǹ sau của cuốn sách. Nếu quy mô dư ̣ án là cố điṇ h thi ̀ thời haṇ hơp̣ lý chỉ có thể đươc̣ thiết lâp̣ sau khi nhà quản lý dư ̣ án và nhóm phân tích muc̣ tiêu thành các nhiêṃ vu ̣nhỏ và sau đó ước tính khoảng thời gian cho từng nhiêṃ vu.̣ Tuy nhiên, bản tuyên bố nên đăṭ ra môṭ thời haṇ có thể điều chỉnh đươc̣ khi nhóm dư ̣ án đa ̃ biết về những công viêc̣ phải làm. Nguồ n: Quả n lý dư ̣á n lớ n và nhỏ - First News và NXB Tổ ng hơp̣ TPHCM Cu ̣thể về phaṃ vi dư ̣ án Cu ̣thể về phaṃ vi dư ̣ án TTO - Ngay cả khi đa ̃ có môṭ bản tuyên bố nôị dung hoaṭ đôṇ g, nhà quản lý