Giải độc những ngộ nhận trong quản trị (Phần 2)

Nội dung text: Giải độc những ngộ nhận trong quản trị (Phần 2)

1. CHƯƠNG 9 Làm giỎi, lương cao? Nhưng thỜi nay, làm việc kém cũng “cao giá” lẮm! chẾ đỘ tiền thưỞng đã trở thành một trong những đề tài khiến người ta bận tâm nhiều nhất trong kinh doanh. Khoảng cách về tiền thưởng giữa những quản lý cấp cao và một nhân viên bình thường đã tăng lên đáng kể, nhưng bản thân chuyện lương thưởng nhiều hay ít của quản lý không gây ra sự phẫn nộ về công luận và chính trị - mà chính là vì phần lớn số tiền thưởng bỏ ra không thực sự xứng đáng. Sự phẫn nộ về khoản thưởng cho các quản lý của AIG sau khi công ty nhận được hơn 160 triệu đôla từ chính phủ Mỹ (tức là 1.400 đôla từ mỗi người dân nộp thuế ở Mỹ) đã trở thành một vấn đề chính trị nóng bỏng đối với tổng thống Barack Obama trong năm 2009. Tại sao các quản lý của một công ty - được xem là một trong những thủ phạm chính gây ra cuộc khủng hoảng tài chính toàn cầu - lại được thưởng nhiều đến như vậy? Ở Anh, công luận giận dữ đối với số tiền lương hưu 700.000 bảng mỗi năm của Sir Fred Goodwin, cựu chủ tịch Ngân hàng Hoàng gia Scotland, sau khi ngân hàng này phải nhờ đến chính phủ cứu hộ, cũng là đề tài trên trang nhất các báo trong nhiều tuần. Rõ ràng, việc lãnh thưởng dù làm ăn thất bại cho thấy những sai lầm nghiêm trọng trong toàn bộ triết lý lương bổng “trả theo năng lực”. chắc chắn một trong những hậu quả lâu dài mà cuộc khoảng năm 2008 để lại là người ta sẽ phải rà soát sâu sát hơn về lương thưởng. công ty cruciant chắc chắn thực hiện những chính sách tốt nhất về lương thưởng của mình. HoẠt cẢnh: Tháng Giêng năm 2010 cUốI NĂM 2006, Steve Borden trình lên một kế hoạch mới về tiền thưởng cho Ban giám đốc. Mục đích của kế hoạch này là dành các khoản thưởng cho nhóm quản lý cấp cao nhất căn cứ theo mức tăng trưởng - cụ thể là tăng doanh thu. Trước đó, cruciant chỉ tăng doanh số nhỏ ở dòng sản phẩm chất lượng cao, do đó doanh số tăng được cao chủ yếu là nhờ vào cắt giảm chi phí. Steve đã nhận định đúng đắn rằng tình hình này không thể kéo dài. Nếu muốn tăng lợi nhuận trong những năm tiếp theo, cruciant cần tăng doanh thu ở dòng sản phẩm cao cấp trong khoảng 8 đến 10%. Kế hoạch tiền thưởng mới ràng buộc tăng trưởng doanh số hằng năm tối thiểu phải là 8%. Dưới mức đó, sẽ không có tiền thưởng gì cả. Ban giám đốc rất hài lòng và nhanh chóng phê duyệt kế hoạch mới này. các thành viên ban giám đốc ai cũng vui, vì theo các dự tính nội bộ dựa trên cơ sở tăng trưởng của nền kinh tế, với vài sản phẩm mới được tung ra, cùng với vài thương vụ mua lại các công ty khác, họ hầu như chắc chắn đạt được mục tiêu. Quả đúng như vậy, đến cuối năm, cruciant báo cáo tăng 11% doanh số, và các giám đốc được nhận
2. thưởng rất nhiều. Nhưng lạ một điều là giá cổ phiếu công ty không hề tăng được nhiều như con số ấy. các chuyên gia phân tích về cruciant nhận xét, cho dù doanh số công ty tăng cao, họ vẫn thua tất cả đối thủ cạnh tranh - doanh số những công ty này nằm trong khoảng 13 đến 17%. Ban giám đốc có chút bực bội khi phải chi ra những khoản thưởng lớn trong khi công ty lại mất thị phần. Tuy nhiên, họ không thể phủ nhận rằng rõ ràng các giám đốc đã đạt được các mục tiêu tiền thưởng. Bất chấp những quan ngại ấy, ban giám đốc vẫn chấp nhận làm theo kế hoạch tiền thưởng này thêm một năm nữa, vì họ thích tinh thần phát triển mới mà kế hoạch này đã khơi dậy. Thật không may, năm tiếp theo (2008) là năm đầy thách thức vì nền kinh tế suy giảm ghê gớm. Sau nửa năm đầu vững chắc, cruciant bắt đầu vướng rắc rối. Tổng doanh số cuối năm giảm 1% so với năm trước. chiếu theo quy định trong kế hoạch tiền thưởng, thì không ai được thưởng một đồng nào. Nhưng trớ trêu là, không lâu sau khi Borden rời công ty “để tìm những cơ hội mới”, giá cổ phiếu cruciant tăng lên khoảng 15%, và các nhà phân tích đã khen ngợi công ty đã làm ăn xuất sắc trong một nền kinh tế đang rất khắc nghiệt. Mọi đối thủ cạnh tranh của cruciant đều bị giảm hơn 5% doanh số, và không công ty nào có thể nói là có lợi nhuận. Tất nhiên, các cấp lãnh đạo công ty đều không vui vẻ gì khi nghe thông báo rằng không có khoản thưởng nào cho năm 2008. Trong vòng sáu tuần, bảy trong số mười nhân sự cao cấp về bán hàng của cruciant đã rời khỏi công ty để làm cho các công ty đối thủ. Tổng giám đốc mới, chuck Williams, phải vất vả lo cho các khách hàng chính yếu trong nửa năm đầu 2009. Vì lập ra một nhóm bán hàng mới nên việc mất đà phát triển (một điều không thể tránh khỏi) đã khiến họ không thể tận dụng được những hiệu quả từ gói kích cầu của chính phủ, và đã để tụt mất nhiều cơ hội hưởng phần từ cái bánh mà nhà nước đã cho. Trong khi đó, nền kinh tế chung vẫn tiếp tục đi xuống. Sarah, phó tổng giám đốc phụ trách kinh doanh, đã cật lực tuyển dụng những nhân viên bán hàng mới và đào tạo họ. Ðến giữa năm 2009, cruciant buộc phải báo cáo doanh số giảm 7%, cho dù các công ty cạnh trạnh chỉ báo cáo bằng năm trước, hoặc tăng trưởng nhẹ. Ðến tháng 9, Sarah thuyết phục được ba nhân sự đã ra đi trước đây quay về, dù sẽ phải trả lương cơ bản cao hơn và đảm bảo tiền thưởng cho hai năm tiếp theo. cũng thời gian đó, có hai khách hàng của cruciant đến gặp Sarah để hỏi về vài giao dịch đã diễn ra trong quý III năm 2008. Rõ ràng, các kiểm toán viên của họ đã lưu ý về một loạt đơn đặt hàng cho cruciant trong hai tuần cuối cùng của quý III năm 2008. Khi được điều tra thêm, chẳng có hàng hóa nào trong các đơn hàng này thực sự được chuyển đi, và sau đó cũng chẳng có thanh toán gì cả. Những đơn đặt hàng đầy nghi vấn này hóa ra đã được ngụy tạo bởi một trong những nhân viên kinh doanh rời công ty lúc trước. Sarah và nhóm kiểm toán nội bộ của cruciant xem xét kỹ hơn, và biết được nhân viên kinh doanh trên đã thuyết phục hai
3. khách hàng cung cấp cho cô ta các đơn đặt hàng ma nhằm tăng doanh số hằng quý của cô ta. cùng lúc đó, nhân sự này đã gần đạt được mục tiêu của quý, và với nền kinh tế đang rơi tự do sau vụ phá sản của Ngân hàng Lehman Brothers, cô ta quyết tâm theo đuổi dự tính riêng. cuộc điều tra tiếp tục và câu chuyện càng trở nên phức tạp. Rõ ràng, nhân viên kinh doanh này đã đưa tiền cho nhân viên phụ trách mua hàng ở hai công ty kia để có thể tạo ra các đơn hàng giả; sáu tháng trước, cô này đã mua một căn hộ chung cư giá rất cao ở trung tâm Miami, hiện giờ giá căn hộ đó chỉ còn 60% giá lúc mua, và thấp hơn rất nhiều số tiền thế chấp cô ta còn nợ chưa trả. Tiền thuê xe hơi hàng tháng - chiếc Mercedes 500 SLK - là 1.200 đôla. Và tiền trong thẻ American Express (loại Platinium - Bạch kim) là 63.000 đôla. Năm 2007, cô ta thật sự là một ngôi sao, với tiền thưởng sau khi trừ các khoản thuế là 250.000 đôla. Vì tiền thưởng năm 2008 đã tiêu dùng hết, nên cô ta phải tạo ra những con số giả. Giám đốc Tài chính mới của cruciant, James Morrison, yêu cầu phải giải quyết vụ này sớm, và đã giảm được tiền phạt xuống còn 600.000 đôla. Nhân viên kinh doanh kia đang chịu án 19 tháng tù giam trong một nhà tù an ninh mức độ thấp ở Kansas - cuốn sách của cô ta kể lại “văn hóa tham lam” đã xâm nhập như thế nào vào nội bộ cruciant cũng được lên kế hoạch sẽ phát hành vào lúc cô ra tù. ThỰc tẾ: ĐẠi âm mưu chiẾm đoẠt tiền thưỞng MỘT BÀI BáO TRÊN TỜ Harvard Business Review có nhận định: “Thứ giá trị mà người ta kỳ vọng nhiều cEO siêu sao với mức lương siêu cấp có thể tạo ra hầu như đã biến mất, và chẳng bao lâu nữa khả năng phục hồi điều này trở nên rất xa vời”. Bài báo tiếp tục, “Rất nhiều quản lý cấp cao xem công ty của họ như máy rút tiền tự động ATM, tự thưởng cho mình hàng triệu đôla dưới dạng các khoản vay của công ty và bổng lộc mà công ty ưu đãi. Rất khó phủ nhận ý kiến cho rằng lãnh đạo công ty bị tha hóa bởi những khoản tiền chóa mắt treo trước mặt họ”. Ðây là một bài bình luận khá chính xác có thể áp dụng cho tình hình lương thưởng của các quản lý vào năm 2009 (chỉ có điều bài này được xuất bản năm 2003, và đề cập đến hậu quả khi các công ty kinh doanh trên internet bị phá sản, sự suy sụp của ngành viễn thông, và hàng loạt vụ tai tiếng làm đề tài chủ đạo cho báo giới năm đó. Mặc cho các chính trị gia tức tối, công chúng phẫn nộ, tình hình vẫn không có gì chuyển biến trong năm năm sau đó (kể từ khi bài báo được xuất bản). Vậy vấn đề ở đây là gì? Mớ bòng bong trong chuyện trả lương thưởng theo năng lực có thể viết thành một cuốn sách dày cộp và chán ngắt. có thể nói những yếu tố chính của câu chuyện này là lòng tham, mâu thuẫn lợi ích và sự ngây thơ.
4. Mythbuster Wisdom: Ôi, vẻ đẹp của sự chiêm nghiệm! Một nghiên cứu do công ty Tư vấn Oliver Wyman (Anh) thực hiện vào tháng 3 năm 2009 cho Viện Tài chính Quốc tế, đã đưa ra hai số liệu thống kê đáng giật mình: 98% người tham gia điều tra tin rằng cơ cấu lương thưởng là nhân tố gây ra cuộc khủng hoảng. 95% người tham gia điều tra có kế hoạch nâng cao ý thức gắn kết lương thưởng với rủi ro. Tôi thắc mắc không biết có bao nhiêu người sẽ đồng ý với một nhận xét của báo cáo được trích dưới đây, nếu nó xuất hiện vào tháng 3 năm 2007? “cách xây dựng chế độ lương thưởng của chúng ta khuyến khích mọi người chấp nhận một rủi ro quá lớn, và nó có thể dẫn đến một cuộc suy thoái kinh tế toàn cầu trong vòng 18 tháng nữa”. (2) Nguyên tắc chi trả lương thưởng theo năng lực làm việc là rất đúng đắn và đơn giản. Thể thao đã làm như thế trong nhiều năm qua. Tuy vậy, trong thế giới kinh doanh, vấn đề lại bắt đầu từ yếu tố cơ bản nhất. Phần lớn các công ty luôn xem trọng việc đề ra mục tiêu này nọ, hay những dự trù ngân sách và lợi nhuận, để quyết định các khoản thưởng. Nếu năng lực đạt mức, hay vượt mức, tiêu chuẩn, thì các công ty sẽ chi ra những khoản thưởng phóng khoáng. Một khi nguyên tắc này được chấp nhận thì mầm mống mục ruỗng xem như đã xuất hiện rồi. Thật ngây thơ và ngốc nghếch nếu tin rằng một tiêu chí cố định về năng lực được lập ra nhiều tháng, thậm chí là nhiều năm, trước khi khoảng thời gian đánh giá bắt đầu, vẫn còn hợp lý trong sự bấp bênh và bất ổn cố hữu của thế giới ngày nay. Tuy nhiên, đây
5. không phải là vấn đề duy nhất. Việc lập ra những mục tiêu khen thưởng cố định làm hủy hoại một trong những quy trình đáng giá nhất trong quản trị - đó là hoạch định. Hoạch định được xem như là một bài tập trong quá trình phát triển chiến thuật, phân bổ nguồn lực, và tối ưu hóa năng lực làm việc để đạt được những mục tiêu mang tính chiến lược. Ngay khi người ta hiểu phần thưởng cá nhân sẽ gắn liền với kết quả, thì lập tức nó biến thành một trò chơi mà trong đó họ điều chỉnh các mục tiêu về năng lực làm việc xuống mức thấp nhất có thể để tăng tiền thưởng lên mức tối đa. Jeremy Hope và Robin Fraser có nhận xét trong quyển sách Beyond Budgeting (Phía sau các dự toán) của họ, “Mức độ lợi dụng những con số đã tăng tới mức không thể chấp nhận được”. Một lần nữa, họ viết về điều này vào năm 2003. Sai lầm chết người nằm ở chỗ: các khoản thưởng được gắn liền với việc đạt được một mục tiêu cố định nào đó, mà mục tiêu này là kết quả của một quá trình đàm phán đã hoàn tất rất lâu trước khi quá trình đánh giá kết thúc. Vì tất cả những ai tham gia trong quá trình này nhận thức đầy đủ rằng các con số đã được thống nhất sẽ tạo nên cái ngưỡng cho tiền thưởng của từng cá nhân, cho nên thực sự chẳng có động lực nào để họ phát triển một kế hoạch nhằm tối ưu hóa năng lực làm việc. Từ đó, các trò chơi bắt đầu. Bằng cách sử dụng những chiến thuật giống như một cuộc thương thuyết thời chiến tranh Lạnh, những người tham gia mang ra đầy đủ dụng cụ, bao gồm (nhưng không giới hạn) lừa phỉnh, nói dối, lừa gạt, tống tiền, và bóp méo, để đảm bảo tăng tối đa cơ hội được thưởng lớn cho khả năng làm việc tầm thường - và đây không phải là một trận đánh công bằng. Ban giám đốc, về lý thuyết có trách nhiệm bảo vệ quyền lợi của các cổ đông, lại thường là bạn bè của cEO. các nhà cố vấn mà họ tham vấn lại tìm cách ký thêm hợp đồng với công ty, và do đó (các cố vấn này) chỉ muốn ban giám đốc dễ bị điều khiển. Và Ban giám đốc rõ ràng muốn sẽ được thưởng nhiều tiền, nếu không vì khả năng làm việc, thì cũng vì công sức đã bỏ ra. Nhiều cựu cEO gần đây bị sa thải, hoặc “đi tìm những cơ hội mới”, nhận thấy rằng họ không hề bị trừng phạt gì hết, mà còn “trúng số” nữa. Bob Nardelli rời khỏi Home Depot với 240 triệu đôla; Stan O’Neal rời Merrill Lynch với 150 triệu đôla; và chuck Prince cũng có được 30 triệu đôla từ citigroup. Mối quan hệ giữa lương thưởng với năng lực không bị phá vỡ, nó bị đảo ngược - làm càng tệ hại thì được thưởng càng nhiều. Không may là hiện tượng này không chỉ giới hạn với những cấp lãnh đạo cao nhất, mặc dù họ có nhận những khoản tiền thưởng lớn nhất - đúng là tức cười, phải không các bạn? Trong toàn bộ thế giới kinh doanh này, có những quản lý và nhân viên được thưởng vì khả năng làm việc dưới trung bình, và bị phạt vì hiệu quả làm việc xuất sắc - đây là kết quả hoàn toàn ngược với mục đích vốn có của một hệ thống lương thưởng hợp lý.
6. Việc một cá nhân hay tổ chức đạt được một mục tiêu hay một dự toán về chi phí và lợi nhuận đã được định ra từ trước, nếu lấy làm cơ sở cho các chế độ lương thưởng, thì đây không những là cách làm không khôn ngoan, mà còn rất nguy hiểm. Rủi ro thực sự chính là, khi bó buộc tiền thưởng với việc đạt được những mục tiêu hay dự toán, nghịch lý sẽ phát sinh, người ta sẽ thưởng cho hiệu suất làm việc kém và phạt những ai làm xuất sắc. Nhưng phần lớn các công ty vẫn gắn các khoản thưởng của ban giám đốc với một mục tiêu cố định nào đó về năng lực làm việc, được đề ra từ nhiều tháng, thậm chí là từ nhiều năm trước. cách làm này có ba vấn đề lớn. Thứ nhất, thái độ bảo thủ, hoặc chèn ép, trở nên phổ biến khi tất cả những người tham gia đều lao vào tìm cách thương lượng một mục tiêu dễ dàng nhất, qua đó tăng tối đa khả năng nhận được mọi khoản tiền thưởng có sẵn. Jack Welch, cựu cEO của General Electric, đã mô tả ảnh hưởng này như sau: “Nó hút hết năng lượng, thời gian, niềm vui và những giấc mơ của một doanh nghiệp. Nó giấu đi các cơ hội và ngăn chặn sự phát triển. Nó làm sản sinh các hành vi kém hiệu quả nhất trong một công ty, từ việc gây áp lực cho người khác đến việc dàn xếp cho sự tầm thường”. Nhưng đó vẫn chưa phải là vấn đề lớn nhất! chúng ta hãy xem xét hai kịch bản sau đây. A. Nếu những giả định tổng quan về thị trường được đưa vào kế hoạch mà quá lạc quan và năng lực làm việc thực tế vượt xa dự tính nhờ vào một thị trường phát triển, thì các khoản thưởng được chi ra không đem lại giá trị thực sự. Ví dụ, nếu kế hoạch năm tới đề ra mức tăng trưởng 10%, tiền thưởng sẽ gắn liền với việc đạt được hay vượt quá con số đó. Nếu cuối năm, kết quả thực tế là 15%, ai ai cũng là người hùng, và được thưởng xứng đáng, đúng không? Nhưng nếu thị trường lại phát triển 20% thì sao (tức là hiệu suất làm việc thực tế kém hơn mức phát triển của thị trường)? Liệu các nhân viên kia làm việc thực sự hiệu quả, hay là họ đề một kế hoạch không kỹ lưỡng? B. chúng ta hãy xét tình hình ngược lại, mà nhiều công ty đã gặp phải trong năm 2008. Một lần nữa, hãy giả định về kế hoạch đề ra mức tăng trưởng 10%, nhưng lần này nền kinh tế suy sút thảm hại sau khi kế hoạch được đề ra. Ðến cuối năm, công ty hầu như chẳng thể thu được chút lợi nhuận nào. Rõ ràng, mọi người thất bại ghê gớm và không có tiền thưởng. Nhưng nếu mọi đối thủ cạnh tranh của công ty cũng báo cáo tăng trưởng âm thì thế nào? có phải nhân viên của công ty làm việc kém không? Suy cho cùng, trụ vững trong lúc thị trường lao đao sóng gió nhất chẳng phải là bản lĩnh của một công ty vững mạnh hay sao? Vậy là chúng ta đã hiểu. Hầu hết các chế độ lương thưởng đều khuyến khích mọi người hứa ít, tưởng thưởng họ khi làm được theo những lời hứa đó, và trừng phạt khi họ làm được như những anh hùng. Nhưng khoan đã - mọi chuyện còn tệ hơn.
7. Mythybuster Wisdom: Bài học của Al Dunlap Al Dunlap, cựu cEO của Sunbeam, một công ty mà chính tay ông ta đã hủy hoại, từng là một trong những cEO nổi bật nhất của Mỹ trong một thời gian ngắn. Al không hề ngại ngùng đưa ra những ý kiến của mình. Trong cuốn sách do ông soạn Mean Business (Làm ăn xấu) (NXB Random House, 1998), ông mô tả triết lý của mình về việc khen thưởng cho các cấp lãnh đạo của công ty: “Món hời tốt nhất chính là một cEO đắt tiền. [ ] Với một cEO giỏi, thì không thể trả lương quá cao. Với một cEO tồi, thì cũng không thể trả thấp hơn mức tối thiểu. cEO món hời là một người được nhận lương thưởng tốt đến mức không tin nổi, vì anh ta đang tạo ra của cải cho các cổ đông. Nếu lương thưởng của anh ta không gắn liền với lợi nhuận của các cổ đông, tức là mọi người đang chơi một trò chơi của kẻ ngốc”. Al không bình luận vấn đề lương của cEO có nên gắn liền với hành vi phá hoại tiền tài của cổ đông hay không. cơ cấu tiền thưởng không những bị lèo lái phục vụ cho sự tầm thường, mà một số công ty còn đi xa hơn thế. Nếu các quản lý không đạt được các mục tiêu dù là rất thấp kém, họ sẽ thay đổi những quy tắc để đảm bảo có thể nhận được bộn tiền thưởng. Thông thường, cách làm này được biện minh là cần thiết để giữ người tài, nhưng họ tài giỏi đến chừng nào khi các quy tắc phải được điều chỉnh để họ chắc chắn sẽ tậu được chiếc xe hơi Porsche mới? Thập niên 90 của thế kỷ XX là thời gian thích hợp để đánh giá lại các khoản thưởng cho năng lực làm việc - một vài công ty, gồm những tên tuổi đáng ngưỡng mộ như Apple, Dell và United Health, còn có cách làm lùi ngày phát hành quyền mua cổ phiếu để đảm bảo người thụ hưởng chắn chắn có lời. Trong những năm 1990 thế kỷ XX, quyền mua cổ phiếu trở thành một món bắt buộc trong chế độ khen thưởng. Quyền này được tặng miễn phí cho các nhân viên. Nhân viên được quyền mua cổ phiếu của
8. công ty với mức giá cố định trong một khoản thời gian nào đó, thường là 10 năm. Tức là, nếu bạn được tặng 20.000 quyền mua cổ phiếu với giá 30 đôla, thì bạn có thể mua 20.000 cổ phiếu với giá 30 đôla vào bất kỳ thời điểm nào từ ngày phát hành đến ngày hết hạn quyền mua đó. Tất nhiên, nếu cổ phiếu công ty không bao giờ đạt được giá 30 đôla/cổ phiếu, thì những quyền mua cổ phiếu trên sẽ vô giá trị. Nhưng nếu giá cổ phiếu tăng cao hơn 30 đôla thì bạn có thể “hốt bạc” được rồi. Nếu giá tăng lên 45 đôla, bạn có thể mua 20.000 cổ phiếu với giá 30 đôla/cổ phiếu - tổng chi phí là 600.000 đôla, ngay lập tức bạn bán lại với giá 45 đôla/cổ phiếu, tức là 900.000 đôla cả thảy. Bạn rủng rỉnh bỏ túi lợi nhuận 300.000 đôla. Nhiều người kiếm được hàng triệu đôla trong suốt thời gian thị trường bùng nổ, mãi đến lúc xảy ra cuộc khủng hoảng các công ty dot.com năm 2000. Không may là, trong dư chấn của cuộc khủng hoảng, nhiều người còn giữ lại những quyền mua cổ phiếu không chỉ là “nằm dưới nước” (tức là giá cổ phiếu thấp hơn giá được mua bằng quyền đó), mà phải gọi là đang chết chìm thì đúng hơn. Không sao. các công ty chỉ cần hủy những quyền cũ, phát hành những quyền mới với một giá có thể sinh lợi nhiều hơn. Suy cho cùng thì chúng ta cũng đâu có muốn nhóm cộng sự tuyệt vời của chúng ta bị “ăn đòn” vì thị trường suy sụp, đúng không? Một câu chuyện riêng - Suýt giàu! Trong những năm cực thịnh của các công ty làm ăn trên mạng, nhiều người trở nên rất giàu bằng cách dùng các quyền mua cổ phiếu có giá trị cao - tôi cũng “suýt” được nằm trong số đó. Năm 1991, tôi chuyển đến Mỹ để giúp thành lập một công ty tư vấn có tên là The Hackett Group. chúng tôi khởi nghiệp với ba người và làm ăn rất phát đạt trong sáu năm kế tiếp. Hơn 90 trong số 100 công ty tốt nhất (danh sách Fortune 100) là khách hàng của chúng tôi. Năm 1997, chúng tôi bán công ty này cho một công ty có vốn đầu tư mạo hiểm, tên là Answerthink. chiến lược của Answerthink là mua lại nhiều công ty tư vấn rồi sáp nhập thành một công ty lớn, sau đó niêm yết cổ phiếu để kiếm bộn tiền. Tất cả nghe rất đơn giản, và đây là một cách làm phổ biến trong nhiều ngành công nghiệp lúc đó. Tôi còn nhớ rõ những ngày ngồi nghe các buổi thuyết trình tự tin dự đoán giá cổ phiếu sẽ “phi nước đại” tới hơn 100 đôla trong hai năm đầu lên sàn chứng khoán. Ban đầu, tình hình rất suôn sẻ. Answerthink bắt đầu niêm yết cổ phiếu từ tháng 5-1998, với giá 13 đôla/cổ phiếu. Hết ngày giao dịch đầu tiên, giá tăng lên 15,44 đôla; con số này không tồi, nhưng vẫn chưa tốt lắm trong thời gian đầu phát triển các công ty trên mạng. Tôi may mắn khi nhận được cả hai cổ phiếu: của công ty mới và quyền mua cổ phiếu sau khi bán The Hackett Group. cuối ngày giao dịch đầu tiên tôi nói ở trên, tôi chắc mẩm mình thu được chút tiền trên giấy. Nhưng tất cả đúng là chỉ có chừng đó, bởi vì tôi không được phép bán bất cứ cổ phiếu nào, hay dùng quyền mua cổ phiếu nào trong vòng ít nhất một năm. Trong bốn năm tiếp theo, cả cổ phiếu và quyền mua cổ phiếu sẽ tăng dần
9. hiệu lực sở hữu theo tỉ lệ 25%, có nghĩa là tuy danh nghĩa đã sở hữu chúng, nhưng tôi không thể bán chúng cho đến khi nào chúng hoàn toàn thuộc về tôi. Vài tháng sau đó, giá cổ phiếu tăng dần, và đến ngày 26 tháng 1 năm 2000, mỗi cổ phiếu có giá 39,38 đôla. Khi đó, 75% cổ phiếu và quyền mua cổ phiếu của tôi đã có đầy đủ hiệu lực, nhưng tôi vẫn chưa bán đi. câu chuyện 100 đôla một cổ phiếu kia cứ âm ỉ trong đầu tôi. Suốt thời gian đó, tôi đã tích lũy được nhiều quyền mua cổ phiếu hơn, một số ít có giá 28 đôla/cổ phiếu, số khác thì 32 đôla/cổ phiếu, làm lợi nhuận danh nghĩa (trên giấy) của tôi càng nhiều hơn. Bảng cân đối tài sản của tôi thể hiện khá tốt. Nhưng rồi lại đến ngày sụp đổ. Một tháng sau, cổ phiếu xuống giá 20,35 đôla; tôi cố bán được một ít, nhưng vẫn còn giữ lại đến hơn 95% số cổ phiếu. Ðến tháng 5, giá xuống còn 14 đôla, chỉ cao hơn giá khởi điểm năm ngoái một chút ít. Nhưng tôi biết đây chỉ là một biến động tạm thời nên tôi vẫn giữ vững tinh thần. Tới tháng 8-2002, giá chỉ còn 1,57 đôla/cổ phiếu, tôi thấy mình điêu đứng tới nơi. Khi giá tăng lên, tôi bán được phần lớn cổ phiếu của mình, ít ra là kiếm được ít tiền từ vụ này; còn về số quyền mua cổ phiếu, phải quên chúng thôi, chúng không chỉ “chìm dưới nước”, mà còn đang bơi dưới đáy kênh Puerto Rico ở Ðại Tây Dương! Tôi rời Answerthink vào cuối năm 2002, sau khi đã hết bốn năm ràng buộc với công ty mới lên sàn. Giá cổ phiếu lúc ấy là 2,30 đôla. Tôi để lại hơn 50.000 quyền mua cổ phiếu với giá từ 20 đến 40 đôla/cổ phiếu. Answerthink vẫn tồn tại, mặc dù bằng một quyết định mà tôi thấy rất tức cười: công ty đổi tên thành The Hackett Group vào năm 2007. Ðiều này thể hiện rõ Hackett là công ty duy nhất trong nhiều công ty được mua lại có giá trị lâu dài - điều này giúp giải thích tình trạng èo uột của các cổ phiếu. Việc đổi tên chẳng giúp được gì để tăng giá cổ phiếu của công ty. Vào tháng 4 năm 2009, giá cổ phiếu là 2,27 đôla; giảm 3 xu trong vòng sáu năm. Tải thêm ebook: >© Tại đây © > Lương thưởng của cấp quản lý cũng hơi giống trò chính trị. Nó tiềm ẩn các mâu thuẫn lợi ích, sự thật nửa vời và những liên minh trục lợi, bởi vì vô số nhóm lợi ích đều muốn vồ lấy phần bánh của mình. Một ví dụ rõ ràng cho điều này là vai trò của các cố vấn về lương thưởng - trên lý thuyết, họ là những cố vấn độc lập cho ban giám đốc của công ty. Nhưng không may, mối quan hệ này giống như quan hệ giữa một người vận động hành lang đại diện cho một nhóm lợi ích đặc biệt và một chính trị gia luôn tìm cách lấy đủ phần “thịt” về cho các thành viên trong nhóm của mình. Như một nhà quan sát từng nói, “các cố vấn tiền lương hiểu rằng, nếu họ giành được những chế độ lương thưởng lớn về cho các cEO khách hàng của mình, thì chính họ sẽ được thưởng bằng những hợp đồng béo bở trong việc quản lý kế hoạch phúc lợi cho nhân viên và những thứ tương tự”. Hoàn toàn không thể tìm được những lời khuyên khách quan theo cách này.
10. Như đã đề cập lúc trước, cốt lõi của âm mưu chiếm đoạt tiền thưởng là quá trình khen thưởng dựa trên việc đạt được một mục tiêu hiệu quả nào đó qua hình thức một kế hoạch, một ngân sách hoặc chỉ tiêu. Kết quả là, hoạch định không phải là bước cần thiết để phân phối nguồn lực một cách tối ưu nhằm đạt được hiệu suất làm việc cao hơn. Mà thay vào đó, hoạch định đã biến thành một sự lũng đoạn và biến tướng để đạt các mục tiêu. Và những mục tiêu này sẽ quyết định các khoản tiền thưởng và việc đánh giá hiệu quả làm việc. Ðây chính là thực hư của trò bịp này. các cổ đông tốt nhất nên đòi hỏi một nhóm mục tiêu linh hoạt để cân bằng tốt nhất giữa rủi ro và lợi nhuận. Mục đích của Ban giám đốc là thương thảo một mục tiêu càng thấp càng tốt để tối đa hóa cơ hội nhận được món tiền thưởng càng lớn càng tốt. Việc thương thảo này đi theo một quy trình mà chúng ta đoán trước được. cEO sẽ lên tiếng đòi phải tăng trưởng bằng cách dùng những câu sáo mòn, như cần phải duy trì đà phát triển của năm ngoái, nâng cao giá trị của công tác marketing trước đây và đầu tư vào các sản phẩm mới, khai thác điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh chính, bổ sung nhiều sản phẩm mới vào danh mục của công ty, và thâm nhập thị trường mới. các giám đốc tiếp đó sẽ cảnh báo cho cEO rằng thành công của năm ngoái đã khiến cho các đối thủ cạnh tranh nâng cao nhận thức và sự tập trung, những sản phẩm và thị trường mới sẽ có một thời gian “quá độ” trước khi phát huy hết tiềm năng, khả năng tăng sức mua của những khách hàng hiện tại thì có giới hạn, sự bấp bênh của nền kinh tế làm xấu đi toàn cảnh về nhu cầu của thị trường. Sau vài tuần cò cưa đưa đẩy như thế, kết quả là một sự nhượng bộ không làm ai hài lòng, và hầu như chẳng liên quan gì đến thực tế sẽ xảy ra vì một vài dữ kiện đáng tin cậy từ lúc đầu đã bị biến hóa, nhào nặn, bóp méo đến mức gần như không thể nhận ra được nữa. cEO thì tin rằng các giám đốc có thể làm tốt hơn, nhưng vì cũng muốn ràng buộc họ vào mục đích và cam kết đạt được mục đích đó nên họ mới thỏa hiệp; Ban giám đốc cảm thấy mình đã bị ép đồng ý với một mục tiêu “co giãn” nằm bên ngoài vùng an toàn của họ một chút, nhưng ít ra họ cũng đã làm cho cEO lui bước khỏi mục tiêu ban đầu. Bảo vệ cái không thể bảo vệ là một trong những kỹ năng chính yếu của mọi nhà lãnh đạo đang lên. Ở chương 16, chúng ta sẽ bàn tới ngón nghề “thêu dệt” trong kinh doanh, còn hiện giờ, để bảo vệ chế độ lương thưởng cao quá mức, bạn chỉ cần biết sử dụng một hoặc một số các cụm từ sau: “Lương phải tương xứng với ngành” hoặc là “Lương thưởng được Ban giám đốc quyết định độc lập” hoặc tranh luận rằng toàn bộ chế độ lương thưởng “thể hiện phần thưởng tích lũy cho nhiều năm làm việc xuất sắc” và nó “là yếu tố thiết yếu nếu ta muốn giữ chân những người giỏi nhất”. Hầu hết những câu sáo rỗng này đều phát huy tác dụng, nhưng hãy coi chừng có thể gặp một người khó tính như Warren Buffet, người có lẽ đã phát biểu hay nhất: “Trong nhiều trường hợp, lương thưởng cho các quản lý ở Mỹ luôn bất cân xứng một cách nực cười với năng lực làm việc. Kết cục là một cEO
11. tầm thường (thậm chí tệ hơn) - với sự giúp đỡ của phó tổng giám đốc nhân sự do chính tay mình chọn, và một cố vấn từ công ty Ratchet, Ratchet & Bingo lúc nào cũng thích giúp đỡ người khác - luôn nhận được cả đống tiền từ chuyện sắp đặt lương thưởng đầy toan tính”. có những món thưởng không cần phải toan tính. Năm 2000, sau khi quay trở lại Apple như một người hùng, Steve Jobs không nhận một đồng tiền thưởng nào, nhưng vẫn có đủ 90 triệu đôla để tậu một chiếc máy bay mới bảnh chọe. Không giống nhiều cEO khác, rõ ràng Steve có được tiền nhiều như thế là nhờ hiệu quả kinh doanh tuyệt vời của Apple trong những năm từ khi ông quay lại. Khi Steve quay lại vào năm 1997, cổ phiếu của Apple chỉ hơn 5 đôla một chút. Ðến tháng 12/2007, giá lên 198 đôla/cổ phiếu, và ngay cả cuộc khủng hoảng năm 2008 cũng chỉ làm giá xuống còn 85 đôla/cổ phiếu, vẫn cao gấp 17 lần so với lúc ông ấy quay về. Tiền lương hằng năm của Steve khi đó là 1 đôla. Không phải cEO nào cũng có thể có thể quay trở về một cách vinh quang như vậy. Giải pháp là gì? Trên lý thuyết, khắc phục lỗi trong chế độ lương thưởng của cấp quản lý là không khó. Xét đến cùng, nó chỉ cần hợp lý, tính toán chính xác, trung thực và đáng tin cậy. Trong thực tế, lương thưởng luôn là một hệ thống không hoàn hảo. Bất cứ khi nào bạn định ra hiệu suất làm việc theo một khoảng thời gian cố định, thì đều có rủi ro là mọi người sẽ cố điều chỉnh công việc để tối đa hóa kết quả trong khoảng thời gian đó, và thường bất chấp những giai đoạn khác trong tương lai. Ðiều này xảy ra với lợi nhuận hằng quý, kết quả thường niên và số liệu thống kê kinh tế, cho nên chẳng có gì ngạc nhiên khi các kết quả làm động lực để thưởng bị người ta “thao túng”. Nhưng có một yếu tố khác không phải lúc nào cũng là kết quả của việc cố ý thao túng. Năng lực làm việc sẽ thay đổi theo thời gian, và rất có khả năng không duy trì được hiệu suất hiện tại. Thể thao là một thí dụ điển hình. cầu thủ và đội bóng thường được đánh giá theo thành tích trước đó. Một mùa giải vô địch nói chung sẽ lôi kéo người xem nhiều hơn (và giá vé cũng cao hơn) cho mùa tiếp theo. cầu thủ nào chơi xuất sắc thì có cơ hội được ký một hợp đồng giá trị hơn. Nhưng chúng ta cũng thấy, thành tích trong quá khứ đâu có đảm bảo thành công trong tương lai, cho nên có nhiều trường hợp cầu thủ và cả đội gặt hái nhiều phần thưởng đáng giá nhưng khả năng thi đấu sau đó lại không được tốt như thế nữa. Thực tế: quá khứ là tất cả những gì chúng ta có, nên phải biết cách tận dụng nó. Ở những môn thể thao được tổ chức tốt, người ta cân bằng giữa phần thưởng cho thành tích trong quá khứ và tiền thưởng cho tương lai. Tuy nhiên, ở Mỹ dường như xu hướng hiện nay là ngày càng tăng sự bảo đảm về tiền và giảm rủi ro cho cầu thủ - điều này có phần giống với việc trả lương thưởng cho khả năng làm việc yếu kém trong thế giới kinh doanh, khi giới quản lý lãnh bộn tiền thưởng lúc xong việc. có thể tôi có thành kiến, nhưng golf và quần vợt, ở một mức độ nào đó, là hai môn được tổ chức tốt
12. nhất. Những tay golf chuyên nghiệp là những nhà thầu độc lập, tiền lương của họ được quyết định bởi khả năng của họ là chính. Nếu không chơi hay, bạn không nhận được tiền. Ngay cả những hợp đồng lớn cũng tan biến nhanh chóng nếu phong độ của họ giảm sút. có một vài ngoại lệ - đó là các tay golf nữ duyên dáng, hoặc các sao thu hút lượng người xem lớn, như John Daly, có thể đòi những khoản thù lao cao ngất dù không nhất thiết họ phải chơi thật hay, nhưng chuyện ấy cũng không thể kéo dài nếu họ không tiến sâu vào giải đấu. Sau những vụ tai tiếng trong những năm gần đây liên quan đến quyền mua cổ phiếu, các công ty cũng có cố gắng, tuy nửa vời, để cân bằng và đưa ra biện pháp đánh giá năng lực thực sự trong bài toán lương thưởng, nhưng khó mà dẹp được thói quen cũ. Nhiều khoản thưởng cao ngất ngưỡng vẫn xuất hiện trong cuộc khủng hoảng năm 2008. Thậm chí một vài công ty đã cố làm cho đúng cách nhưng rồi cũng bỏ cuộc. Shell, một trong những công ty xăng dầu lớn nhất thế giới, đã phát triển một tiêu chí thưởng cho các quản lý cao cấp là tổng lợi nhuận cổ đông toàn công ty trong thời kỳ 2006-2008 phải nằm trong số ba công ty cao nhất ngành - một cách đánh giá hợp lý về năng lực tương đối. Tuy nhiên, khi các kết quả được cộng lại vào đầu năm 2009, công ty của Pháp, Total, đã đánh bại Shell chiếm lấy vị trí thứ ba. Nhưng đừng lo, ủy ban khen thưởng của công ty nói rằng Ban giám đốc đã làm việc thật sự tích cực, và thật đáng tiếc khi họ thua sít sao như thế, cho nên chúng ta sẽ thưởng cho họ một nửa vậy. còn gì nói nữa, tặng một nửa tấm huy chương đồng cho vị trí thứ tư ở Thế vận hội? chuyện đáng mừng là càng ngày có càng nhiều công ty nhận ra, hoặc bị các cổ đông ép phải nhận ra, những chỗ hở này. Nhưng chuyện không vui là nếu các công ty không giải quyết các vấn đề này thì chính phủ sẽ can thiệp. Việc khắc phục không phức tạp lắm. Trước tiên là lấy những tiêu chí về năng lực làm cơ sở cho các khoản thưởng, chứ không lấy những tiêu chí dựa theo kế hoạch. Ví dụ, nếu xét thưởng dựa trên những chỉ số như mức gia tăng hiệu quả so với các thời kỳ trước, hoặc xét năng lực tương đối theo một chuẩn thị trường đáng tin cậy, những trò gian manh có thể sẽ bị triệt tiêu hết. công ty General Electric có nói về việc tìm ra những doanh nghiệp có cả khả năng tăng trưởng gấp đôi tỉ lệ tăng GDP - đây là một mức chuẩn khó mà “trả giá”. Dùng những mức chuẩn của thị trường như thế cũng cho phép chúng ta tạo một cơ cấu tiền thưởng hợp lý, để nếu khi làm việc tốt trong lúc thị trường xuống dốc thì vẫn được tưởng thưởng xứng đáng. Nhiều công ty hiện nay đang đưa các quy chuẩn vào quy trình xét thưởng. các công ty khác thì dùng những cơ cấu mới để đảm bảo tiền thưởng sẽ dành cho ai duy trì được năng lực làm việc tốt trong một khoảng thời gian dài, chứ không phải là kết quả nhất thời. Ví dụ, bắt đầu từ 2009, Ngân hàng Thụy Sĩ (UBS) sẽ thưởng ba năm một lần, và rõ ràng, nếu lợi nhuận của công ty không thể duy trì, hoặc năng lực làm việc của một cá nhân không phát huy lâu dài, thì tiền thưởng sẽ bị cắt giảm, thậm chí bằng 0.
13. Những hình thức khác nhằm giữ lại tiền thưởng sẽ trở nên phổ biến hơn khi các công ty tìm cách cân bằng năng lực làm việc ngắn hạn và dài hạn. Một vấn đề quan trọng khác mà sự sụp đổ các thị trường tài chính năm 2008 đã phơi bày là các công ty, khi ấy đang ăn nên làm ra bằng cách chấp nhận rủi ro rất lớn, đã chi thưởng rất nhiều. Với phần lớn các công ty, quản trị rủi ro và ấn định chỉ tiêu làm việc là hai quá trình kết nối lỏng lẻo. chỉ tiêu thì xem trọng tăng trưởng doanh số và lợi nhuận, nhưng các công ty liệu có thường xuyên phân tích rủi ro tiềm ẩn phía sau các chỉ tiêu ấy? Ðể kiểm tra kỹ lưỡng các mục tiêu về năng lực, Ban giám đốc phải hỏi các câu hỏi sau: · Liệu có thể đạt được mục tiêu mà không hạ thấp tiêu chuẩn về tín dụng? · Liệu có xảy ra trường hợp đội ngũ bán hàng vì quá muốn đạt được doanh số nên lờ đi các chính sách về khuyến mãi, định giá và các biện pháp kích thích tiêu dùng khác? · các nhà cung cấp hoặc bộ phận sản xuất có đạt được các mục tiêu gián tiếp về chi phí sản xuất trong khi vẫn đảm bảo các tiêu chuẩn chất lượng? · các mục tiêu tăng trưởng có cân đối với nguồn lực của chúng ta không? Hay là ta đạt được mục tiêu và chất lượng dịch vụ bị sa sút? Tất nhiên, đây cũng chính là những câu hỏi mà một quy trình hoạch định hiệu quả phải trả lời được, nhưng như ta đã thấy, khi lương thưởng gắn với hoạch định, thì hai từ “hiệu quả” và “hoạch định” không đi chung nữa. Thời đại đề ra những mục tiêu cố định về năng lực làm việc cho một năm, hay lâu hơn trong tương lai, đã qua - không may là nhiều công ty vẫn chưa nhận ra điều đó. Không ai có thể đủ khả năng thần kỳ để xét thưởng một món đáng kể dựa trên một mục tiêu hay dự toán cố định. Nếu tình trạng mù mờ về dự toán vẫn tồn tại thì, trong tương lai, làm việc kém vẫn được thưởng rất nhiều! Hành đỘng · Xét thưởng theo những chuẩn mực không thể lay chuyển hoặc thao túng. · Giữ các quy tắc nhất quán trong suốt một thời gian dài. · cân bằng giữa năng lực làm việc ngắn hạn và dài hạn. · Luôn đặt câu hỏi, “có chấp nhận những rủi ro khi đạt được mục tiêu không?”
14. · Ðảm bảo tính trung thực tuyệt đối trong tính toán các khoản thưởng. · cân bằng giữa chuẩn mực về năng lực tuyệt đối và năng lực tương đối. · Không chi toàn bộ tiền thưởng một lần; hãy chia nhỏ ra.
15. CHƯƠNG 10 các loẠi thước đo, chỈ số, và nhỮng lỜi nói dối chúng ta như đang “chết ngộp” trong các chỉ số. Mấy năm qua là một cuộc cách mạng về những loại chuẩn mực. Thật vậy, nó như một cơn sóng thần, hàng loạt con sóng nối tiếp nhau về các chuẩn mực mới đã được định nghĩa. chúng ta có vô số thước đo về chất lượng, giá trị kinh tế, sự hài lòng của khách hàng, lợi nhuận, sản lượng lần đầu tiên, mức độ hài lòng của nhân viên, số chuyến bay đáp đúng giờ, quãng đường đi được trên mỗi galông nhiên liệu, mức độ thải carbon, các chỉ số về sự trung thành của khách hàng, giá trị tài chính của thương hiệu, và hầu như mọi khía cạnh khác. Nhưng chỉ số đo lường này có làm tình hình tốt hơn không? Béo phì là một vấn đề ngày càng nổi cộm (tôi rất tiếc về chuyện này), các chu kỳ kinh tế có vẻ biến động nhiều hơn, chất lượng sẽ thay đổi đáng kể, và dịch vụ thì đáng để phàn nàn hơn - nhưng ít ra chúng ta có thể đo lường được. Tính logic của hiện tượng thích dùng các chỉ số này hình như nằm ở chỗ: nếu chúng tôi đo lường một vấn đề gì và nói cho bạn biết, tức là chúng tôi quan tâm đến nó. Ví dụ, trong lúc đang lang thang trong sân bay Heathrow ở London vào đầu năm 2009, tôi tình cờ thấy một bảng thông tin ghi lại các thông số, như số ghế còn trống trong phòng chờ, một số liệu gì đó để đo mức độ dễ dàng khi tìm đường đi trong sân bay, mức độ sạch sẽ, thông tin chuyến bay và thời gian chờ kiểm tra an ninh. cuộc sống của chúng ta bị các chuẩn mực chi phối. Nhưng không may là khả năng đong đếm của chúng ta lại vượt xa khả năng kiểm soát. Với phần lớn công ty, mớ thước đo giá trị làm nảy sinh một vấn đề về tối ưu hóa mà họ không thể giải quyết được. Xét cho cùng, làm thế nào ta có thể luôn luôn giao những sản phẩm tốt nhất với chi phí cực thấp cùng dịch vụ xuất sắc? Phải hy sinh cái này cho cái kia thôi - ở siêu thị Wal-Mart bạn đâu có thấy những người đi mua sắm hàng tiêu dùng cá nhân, khách sạn Four Seasons cho thuê phòng giá 69 đôla một đêm chứ không cho thuê theo giờ, hãng Southwest Airlines không đưa khăn ấm để chườm trán khi bạn sốt. Ở cruciant, Steve và nhóm cộng sự rất giỏi về những trò thời thượng - các thứ bảng điểm, bảng dữ liệu tổng hợp, các chỉ số quan trọng về năng lực, và những yếu tố hệ trọng để thành công đều được theo dõi, báo cáo và phân tích hết sức cẩn thận. HoẠt cẢnh: Thống nhẤt chiẾn lưỢc - tháng 5 năm 2007 cŨNG GIốNG NHƯ MỌI NƠI KHác, báo cáo thường niên của cruciant bắt đầu với bức thư của chủ tịch công ty. Trong báo cáo năm 2006, Steve Borden mô tả hai yếu tố quan trọng trong chiến lược của cruciant - tập trung cải tiến và tạo dựng vị trí trong các thị trường mới, phát triển nhanh. Ông tiếp tục mô tả những điểm thiết yếu giúp cruciant thực hiện thành công chiến lược này. Ðứng đầu danh sách là
16. khả năng thu hút, phát triển và lưu dụng các nhân sự tài năng. Borden nhấn mạnh, tài sản quý giá nhất của cruciant từ trước đến giờ chính là nhân sự của công ty. Ông nhận xét, “Nếu không có nhân lực xuất sắc, chúng ta không thể cân nhắc theo đuổi chiến lược hấp dẫn nhưng khó khăn này”. Ông tiếp tục khen ngợi giá trị tạo ra bởi “những mối hợp tác quan trọng mang tính chiến lược mà cruciant có được với khách hàng và các nhà cung cấp chính”. Sau bức thư của chủ tịch là 70 trang trình bày số liệu tài chính của cruciant trong năm trước. có một bảng trình bày doanh thu, có so sánh với những năm trước, rồi một bảng cân đối tài sản và dòng ngân lưu, với rất nhiều trang chú thích thuyết minh vô số quy tắc kế toán khác nhau và giải thích vài số liệu trong các báo cáo tài chính quan trọng. Thế nhưng, bất cứ ai đọc bản báo cáo đều không thể tìm được các thông tin: tổng số tiền mà cruciant đã đầu tư vào việc cải tiến sản phẩm trong năm nay, hay một năm nào khác; chi phí cruciant bỏ ra để tạo lập vị trí trong bất kỳ thị trường mới nào mà công ty đang nhắm tới; khoản đầu tư của cruciant nhằm thu hút, lưu dụng và phát triển nhân sự; hay thậm chí là giá trị của thứ mà Steve nhấn mạnh là tài sản đáng quý nhất của cruciant - con người. Không có một số liệu nào tồn tại trong các báo cáo tài chính cho thấy giá trị của các mối quan hệ, hoặc cung cấp thông tin về số tiền được đầu tư để duy trì những mối quan hệ rất quan trọng đối với chiến lược của công ty. Nhưng bản báo cáo lại có những thông tin quan trọng như Phần D bàn về chế độ chăm sóc Y tế (đây là một phần trong kế hoạch phúc lợi sau khi nghỉ hưu) và giá trị tài sản vô hình đã khấu hao - rõ ràng đó là những hạng mục quan trọng với một nhà đầu tư bình thường. Mặc dù Steve khẳng định rằng cải tiến, tài năng và hợp tác với nhà cung cấp là những yếu tố chính trong chiến lược của cruciant, nhưng chẳng thể nào tìm thấy thông tin về chúng từ các báo cáo tài chính trong báo cáo thường niên. còn ngạc nhiên hơn khi chúng không hề tồn tại trong bất kỳ bản báo cáo nào khác ở công ty. cFO (Tổng giám đốc Tài chính) Henry Pritchett biết chính xác cruciant đang chi bao nhiêu tiền cho công tác phí và các khoản tiền thuê (xe, văn phòng ), nhưng cũng chỉ có thể phỏng đoán về tổng chi phí của công tác cải tiến mà cruciant đang triển khai. Ði tìm sự thật - Một cuộc họp cấp lãnh đạo - tháng 2 năm 2008 Ban giám đốc đang ngồi trong phòng họp chờ Steve vào, mắt nhìn chằm chằm bảng tổng hợp dữ liệu mới nhất về hiệu quả kinh doanh của công ty. có 12 tiêu chuẩn được đánh giá là “quan trọng” hoặc “thiết yếu” với hiệu quả làm ăn của cruciant. cuộc họp có vẻ sẽ diễn ra nhanh chóng. chín chỉ số có màu xanh lá cây, cho thấy cruciant đang làm ăn theo đúng, hoặc nhanh hơn, kế hoạch; có ba chỉ số màu cam, cho thấy chút quan ngại, nhưng tất cả đều là những vấn đề đã có sẵn phương án hành động. Bên cạnh mỗi “đèn hiệu giao thông” là một mũi tên chỉ hướng, cho thấy chiều hướng tốt hơn (Ý), xấu hơn (ß), hay giữ như cũ (Û). cả ba màu cam đều chỉ dấu Ý nên mọi chuyện trông có vẻ tốt.
17. Steve đi nhanh vào phòng và ngồi ở đầu bàn như thường lệ. Tuy nhiên, ông nhăn mặt. cả nhóm quản trị ngay lập tức chuyển nét mặt từ hài lòng sang tập trung nghiêm túc trong lúc chờ phản ứng của Steve. Ông cầm bản báo cáo số liệu, liếc qua và ném sang một bên. “Nhìn số liệu thì tốt đấy: Doanh thu tăng; mức chênh lệch giữa giá thành và chi phí cũng tăng nên lợi nhuận rất tốt. chất lượng lúc nào cũng cao, mức độ hài lòng của khách hãng cũng vậy. Sự hài lòng của nhân viên và khách hàng đang đi theo chiều hướng tốt; số lượng hàng trong kho và tiền mặt đều ổn. Vậy nói cho tôi biết, tại sao Transoceanic đánh bại chúng ta để tiếp thị ở thị trường Ấn Ðộ và Nga, với sản phẩm thu phát kỹ thuật số giống hệt chúng ta? chúng ta đã mất lợi thế của người đi đầu và sẽ bị lôi vào cuộc chiến về giá thành nếu muốn lấy lại vị trí trên thị trường”. Suốt một giờ sau đó, mọi người tập trung tranh luận về nguyên nhân của vấn đề và những chiến lược có thể áp dụng để đánh bại cách chơi không đẹp của Transoceanic. Nhưng không ai thảo luận về những tiêu chí hoạt động được cho là quan trọng ghi trên bảng tổng hợp dữ liệu. Tại sao? Bởi vì từng tiêu chí đều phản ảnh chuyện cũ (mô tả những gì đã xảy ra), hướng vào trong (chỉ phản ánh những gì cruciant đang làm), và là một giá trị tuyệt đối không thể hiện một điều gì về năng lực của cruciant so với thị trường hoặc các đối thủ cạnh tranh chính. Tóm lại, bảng số liệu này không có tác dụng gì cho việc điều hành trong một thị trường cạnh tranh. ThỰc tẾ: Ham mê chỈ số NGÀY NAY, việc đo lường hiệu suất làm việc chỉ có ba vấn đề: số lượng các khía cạnh được đo; cách thức đo lường; và các chỉ số được dùng như thế nào. Ngoài ba ý đó, tất cả đều rất dễ dàng trong thế giới muôn màu chỉ số như hiện tại. Bạn thấy choáng ngợp bởi có quá nhiều dữ liệu ư? Vậy còn bơi (hay “chết đuối”) trong các chỉ số thì thế nào? Trong khi ngày càng nhiều khía cạnh của cuộc sống được tự động hóa, chúng ta cũng đang tạo ra thông số kỹ thuật số cho hầu hết sự việc xảy ra. các chỉ số chi phối đời sống chúng ta. chỉ số Dow Jones cho thấy chúng ta giàu (hoặc nghèo) đến mức nào; cholesterol, triglyceride (lipid hay chất béo trung tính) và chỉ số khối cơ thể (BMI) đo sức khỏe chúng ta. Ðồng hồ đo quãng đường thì đo tốc độ và quãng đường chúng ta đi; và số người theo dõi chúng ta trên Twitter thể hiện sự nổi tiếng của chúng ta. Không có một công ty nào tự tôn mà lại không có các bảng số liệu tổng hợp, chỉ số năng lực thiết yếu, và các chuẩn mực về hiệu suất. cái gì chuyển động đều được đo lường. Nhưng tiếc là các chỉ số đo đạc như thế đã trở thành công cụ thay thế cho hành động. chúng ta quên mất rằng bản thân chuyện đo lường không thay đổi được điều gì cả. Bao năm nay tôi cứ đứng lên bàn cân mà đo, và tôi dám quả quyết rằng động tác đo đạc đơn thuần đó chẳng giúp tôi giảm cân tí nào. chúng ta cần quay lại với
18. những thứ cơ bản để hiểu rõ những thứ rối rắm về chỉ số. công tác quản trị đang trở nên gần giống môn bóng chày: bóng chày có thắng và thua, còn trong kinh doanh thì có lời và lỗ. Mythbuster Wisdom: Ảo tưởng về đo lường Trong thế giới ngày nay, câu nói “Bạn không thể kiểm soát những gì bạn không thể đo” phải được đổi thành “Bạn không thể kiểm soát những gì bạn có thể đo”. Khi lớn lên ở Anh, tôi xem đá bóng rất nhiều. chỉ có một số liệu thống kê, hay một chỉ số được người ta tường thuật, đó là tỉ số trận đấu. Ngày nay, tôi có thể biết được các con số chính xác về thời gian kiểm soát bóng, số lần cản phá bóng, tổng cự ly mà mỗi cầu thủ chạy trên sân bóng, số lần chuyền bóng có mục tiêu, và hàng loạt dữ liệu khác. Sắp tới sẽ có cả một biểu đồ thể hiện huyết áp, nhịp tim, và hoạt động của thần kinh (nếu có) của cầu thủ. Sử dụng nhiều công cụ để kiểm soát đời sống có nhiều điểm tích cực, nhưng nó có thể khiến chúng ta choáng ngợp một chút. Mỗi lần đi kiểm tra sức khỏe, dù có được bao nhiêu thông số tốt, tôi vẫn luôn có vài vấn đề khó chịu khiến bác sĩ phải đưa ra chỉ định điều trị như cũ - ăn hợp lý hơn, uống ít rượu bia hơn, và tập thể dục thường xuyên hơn. Tác động của chỉ số đối với kinh doanh là một con dao hai lưỡi. Hiểu được vô vàn chi tiết về hoạt động kinh doanh có thể giúp ta cải thiện hiệu suất làm việc một cách nhanh chóng, nhưng cũng có thể khiến ta rối rắm và xao lãng các vấn đề quan trọng, bởi cứ phải tìm cách kiểm soát những thứ chi li. công nghệ đã tác động sâu sắc, cho phép chúng ta tìm hiểu mọi việc kỹ càng hơn, đến mức tỉ mỉ hơn xưa. chúng ta có thể nắm nhiều hơn về các hoạt động diễn ra trong công ty so với trước đây. Tuy nhiên, những tiến bộ công nghệ cũng đã góp phần tạo nên một mạng nhện rối mù gồm dữ liệu, số liệu và những chỉ số mang tính kinh nghiệm chủ nghĩa, khiến cho những nhà quản lý lanh lợi nhất cũng phải ra vắt óc để hiểu. Mythbuster Wisdom: Một phép toán mà cEO của mọi công ty đại chúng đều có thể tính nhẩm Khả năng làm toán của các cEO rất khác nhau, nhưng có một phép tính mà cEO nào cũng có thể nhẩm trong tích tắc. Bất kỳ lúc nào,
19. các cEO cũng có thể biến mọi khoản tiền thành lợi nhuận trên cổ phiếu trong khoảng một phần tỷ giây. Một dự án 50 triệu đôla nghĩa là 6 xu trên một cổ phiếu; lợi nhuận 12 triệu đôla tương đương lợi nhuận 1 xu trên một cổ phiếu. Ðây chính là ngôn ngữ chung của toàn giới quản lý cấp cao. Tôi từng nghĩ rằng tập trung vào lợi nhuận trên từng cổ phiếu như trên là một ví dụ rất tốt về sự gắn kết giữa quyền lợi của cEO với quyền lợi của cổ đông, nhưng có khi tôi không dám tin vào điều đó. Vài năm lại đây, chế độ lương thưởng của quản lý cấp cao đã chuyển hướng. Phần lớn lương thưởng được chuyển thành cổ phiếu thông thường, cổ phiếu hạn chế, hoặc quyền mua cổ phiếu trong công ty, với nguyên tắc là lợi nhuận của cEO gắn liền với quyền lợi của cổ đông. Không may là động cơ của một quản lý cấp cao có thể bị tác động bởi quyền được mua cổ phiếu và ngày hết hạn, kết quả đánh giá hiệu suất làm việc hằng năm, và sự thương thảo hợp đồng làm việc mới. có phải tôi lại ác khẩu rồi chăng? Ẩn trong cả rừng chỉ số ấy vẫn có những chỉ số quan trọng giúp cấp quản lý nhanh chóng đưa ra những quyết định sáng suốt. có lẽ chúng ta nên thêm vào chỉ số đo thời gian đưa ra một quyết định nào đó. Từ lúc lấy được số liệu đến khi quyết định là một quá trình đơn giản nhưng lại mất rất nhiều thời gian. câu hỏi đầu tiên cần hỏi là: Vấn đề này có quan trọng không? Nếu có, câu hỏi tiếp theo là: Nó hàm chứa những yếu tố gì? Khi đã hiểu rõ những hàm ý của vấn đề, chúng ta hãy hỏi: chúng ta nên làm gì? Sau đó là phần quan trọng nhất: thực hiện. Ðể đưa ra những quyết định nhanh chóng và tự tin, chúng ta cần tập trung vào các thông tin thật sự quan trọng đối với hiệu quả làm việc của cả công ty. chúng ta không cần thêm nhiều loại chỉ số, mà chỉ cần các loại chỉ số hiệu quả và tập trung hơn. Nói thì dễ hơn làm phải không? Nhưng cũng có thể là ngược lại, nếu chúng ta biết đi theo hướng đơn giản và rõ ràng. Nếu ngay từ khi bắt đầu triển khai một việc, doanh nghiệp nào sớm thấy được sai lầm
20. (hoặc cơ hội) - và nhờ đó tiết kiệm được thời gian và tiền bạc - thì chứng tỏ doanh nghiệp ấy có nhiều khả năng trụ vững trong những lúc thị trường biến động nhất. Phát hiện và hành động sớm giúp chúng ta giành được ưu thế trên thị trường. Mythbuster Wisdom: Hãy tách bạch việc thường xuyên đo lường với việc thường xuyên báo cáo. chúng ta hãy nghĩ đến việc đo đạc hiệu suất theo cách như thế này: Khi lái xe, toàn bộ bảng điều khiển cung cấp cho chúng ta vừa đủ lượng thông tin để ra quyết định mà không bị rối rắm. Một vài thông số, như tốc độ, nhiên liệu, áp suất dầu, là rất quan trọng, cần được lưu ý thường xuyên. cùng lúc đó, các bộ cảm biến cũng theo dõi vô số khía cạnh khác, nhưng chỉ cảnh báo cho bạn biết khi nào phát sinh vấn đề mà thôi - đó là minh họa về sự báo cáo kịp thời. Ví dụ, khi động cơ quá nóng, sẽ có đèn báo cho bạn biết - và hy vọng nó cho bạn đủ thời gian để khắc phục vấn đề. Bảng đồng hồ điều khiển cung cấp thông tin chính xác vào thời điểm thích hợp, chứ không làm bạn ngập đầu với tất cả thông tin. Ta nên làm theo mô hình này để đánh giá năng suất công việc. Xác định những yếu tố quan trọng đối với hiệu quả công việc trong ngắn hạn và dài hạn, nhưng chỉ để mắt đến những gì có thể gây ra vấn đề hoặc tác động đến các mắt xích khác trong bộ máy quản lý. Như vậy, việc đánh giá hiệu quả công việc sẽ không tiêu tốn thời gian và cho phép huy động tất cả nguồn lực và năng lượng để thực thi chiến lược. Một vấn đề nữa là phải nhu cầu nắm bắt thông tin thay đổi rất nhanh. Phương thức báo cáo truyền thống lâu nay là, “Nếu thông tin đó nằm trong sổ cái thì chúng tôi sẽ in sổ cái ra và giao cho sếp hằng tháng, cho nên sếp hãy đóng một cái bàn cho chắc”. Nhưng đáng tiếc là một thông tin quan trọng nào đó sẽ chìm ở trang 55 của báo cáo! Ðó có thể là thông tin hệ trọng, nhưng nhà quản lý cấp cao cứ phải mò kim đáy bể - nếu không tìm ra thì lãnh hậu quả. Mục tiêu của chúng ta là đưa ra quyết định sáng suốt hơn trong thời gian ngắn hơn. Nếu không làm được như thế, hậu quả trước mắt là không ai nhận được quyết định đúng đắn cả; điều quan trọng không kém là ta cần biết mình đã quyết định sai lầm vào lúc nào. Trong cả hai trường hợp, tốc độ đều là quan trọng nhất. chỈ số hay nhẤt trong tháng
21. HIệN NAY THứ GÌ TA cŨNG cÓ THỂ ĐO LƯỜNG, và nếu chưa đo được thì chúng ta sẽ tạo ra thước đo mới. các loại chỉ số đo đạc và thống kê là một lĩnh vực mà Mỹ vẫn giữ vị trí đứng đầu thế giới. Môn bóng chày có ít nhất 37 loại số liệu về đánh bóng, và hơn 40 chỉ số về ném bóng! Mọi thứ đều được xếp hạng: Tạp chí Fortune bắt đầu đưa ra danh sách 500 công ty lớn nhất nước Mỹ vào năm 1955, danh sách này hiện đã phát triển thành hơn 10 loại. Tuy các loại chỉ số phát triển mạnh mẽ, nhiều lĩnh vực đời sống bị chi phối bởi một chỉ số duy nhất. Nền kinh tế Mỹ được phản ảnh qua chỉ số Dow Jones, ở Anh thì chỉ số FT 100. Nhà bán lẻ hết sức quan tâm đến doanh số trên mỗi bộ vuông; các hãng hàng không lại chú trọng số chuyến bay đến đúng giờ. chuyên gia về chất lượng thì muốn biết mức độ hài lòng của bạn, chuyên gia xe hơi thì cần biết về công suất thực của động cơ. Ðôi khi, các chỉ số cũng thay đổi theo thời gian. Tôi từng lo về trọng lượng của mình, giờ thì tôi chú ý đến cholesterol; mỗi lần bay qua Ðại Tây Dương, tôi phải làm quen lại với độ F dù đã quen dùng độ c. chúng ta có thể bị choáng ngợp bởi hằng hà sa số chỉ số. Ðiều này có thể dẫn đến hệ quả hoàn toàn trái ngược với mục đích ban đầu khi các chỉ số này được tạo ra. Thay vì có cái nhìn tổng thể về hiệu suất công việc, các cấp quản lý chỉ biết nhìn vào một tiêu chí duy nhất, một thứ chiếm hết thời gian của họ - đôi khi là doanh số, có khi là chất lượng. Thường khi một quản lý cấp cao chỉ tập trung vào một tiêu chí thì cả công ty cũng hướng về tiêu chí đó, bởi lẽ mọi người sẽ noi theo cấp trên của họ. có những trường hợp các doanh nghiệp đề cao sự tác động từ một chỉ số nào đó. Ford có câu “chất lượng là hàng đầu”; công ty thẻ tín dụng MBNA thì dùng câu “Hãy tự xem mình là khách hàng” và câu này được viết bên trên mỗi cánh cửa tại trụ sở ở Delaware; và công ty Zappos, cửa hàng bán giày trực tuyến được Amazon mua lại hồi tháng 7/2009, thì không quan tâm đến giá cả hay chất lượng. Website công ty hùng hồn ghi rằng, “Phục vụ khách hàng là trên hết. Ðúng vậy, đó là sự nghiệp của toàn công ty”. Những cách làm này có thể rất tốt trong việc liên kết nhân viên và tạo ra một mục đích chung. Thế nhưng rủi ro nằm ở chỗ sự tập trung quá mức vào một tiêu chí nào đó có thể dẫn đến những hệ quả ngoài ý muốn. cách đây vài năm, một công ty thu dọn rác thải đưa ra chính sách khuyến khích tài xế giảm chi phí làm ngoài giờ. các tài xế sẽ được thưởng một khoản tiền nếu họ hoàn tất lộ trình của mình trước một mốc giờ nào đó. chính sách này đạt hiệu quả hơn mong đợi: nhân viên làm xong việc đúng giờ và tiền làm ngoài giờ đã giảm xuống một nửa. Nhưng vì muốn đạt mục tiêu này, vài tài xế đã không dừng ở tất cả các trạm trên lộ trình, trong khi một số khác vội vã đến mức chạy quá tốc độ và vượt đèn đỏ. Tình hình trở nên nghiêm trọng khi xảy ra một số vụ tai nạn chết người do tài xế muốn chạy về trạm đúng giờ. Một công ty khác cải thiện chất lượng dịch vụ khách hàng bằng cách yêu cầu phải trả lời mọi cuộc
22. điện thoại không quá tiếng chuông thứ hai. Mục tiêu này dễ dàng đạt được, nhưng với điều kiện nhân viên phải cắt ngang những cuộc gọi dở dang để tiếp những cuộc gọi mới! Tuy số lượng cuộc gọi được trả lời tăng đáng kể, nhưng mức hài lòng của khách hàng lại giảm nghiêm trọng. Việc đánh giá hiệu quả công việc cũng như ăn kiêng - cân bằng là quan trọng nhất. chỈ mỘt sỰ thẬt MẤY NĂM VỪA QUA, các chuyên gia tư vấn, nhân viên bán phần mềm và các nhà quản lý tài chính đều rất hăm hở về những điểm hấp dẫn của một sự thật duy nhất trong báo cáo tài chính. Ý họ là, với bất kỳ vấn đề nào, chỉ có một câu trả lời, hoặc một “phiên bản sự thật” duy nhất. Nếu mọi người có cùng thông tin, tất cả sự mập mờ hay rối rắm đều bị loại bỏ. Nghe có vẻ rất hay và theo đúng tinh thần mà giới quản lý thường gọi là “cùng nắm một vấn đề” hoặc “ai cũng hiểu rõ tình hình”. Nhu cầu về một sự thật duy nhất xuất phát từ sự bực dọc khi mọi người phải dung hòa các quan điểm khác nhau của những câu trả lời khác nhau cho cùng một câu hỏi. chúng ta thường thấy một các quản lý cấp cao họp lại với nhau, với đủ thứ giấy tờ ghi nhận tình hình theo ý họ. Sếp chất vấn đầu cuộc họp, “Tình hình bán hàng hiện nay thế nào?” Phó tổng giám đốc phụ trách marketing liền nhận xét, “Tính đến nay chúng ta vượt kế hoạch 6%”. Lúc này, phó tổng giám đốc phụ trách bán hàng nói, “Nếu xét số lượng đơn đặt hàng thực tế, chỉ hơn 5% một chút so với kế hoạch”. Rồi giám đốc tài chính xen vào, “Thực ra, nếu so với kế hoạch mà Ban giám đốc đã phê chuẩn và doanh số ghi nhận được, chúng ta chậm 2% so với kế hoạch”. Ðến đó thì mọi người nhốn nháo, bởi nhiều con số khác cứ thi nhau được đưa ra. Mọi người tiêu tốn thời gian bởi vì cứ phải tranh luận khi có một quan điểm mới. Kết quả là chẳng còn bao nhiều thời gian để bàn cách tăng doanh số. Rõ ràng, quá nhiều số liệu cho cùng một tiêu chí làm mọi người rối tung lên, nhưng muốn tìm ra một sự thật duy nhất cũng không phải dễ dàng. Bất kỳ công ty nào cũng có ít nhất ba “phiên bản” của sự thật. Số liệu phản ánh cách nhìn của Ban giám đốc về công ty; số liệu khác cho thấy cách nhìn của kế toán (trong chương 12, chúng ta sẽ thấy số liệu này chẳng liên quan gì đến thực tế); và số liệu thứ ba thể hiện quan điểm của cơ quan thuế - nhóm số liệu này lại càng mơ hồ. cả ba số liệu này đều hợp lý cả. Mythbuster Wisdom: Một sự thật, nhiều cách nói · Kinh Thánh đưa ra nhiều cách diễn giải cho cùng một sự kiện và để người đọc tự chiêm nghiệm ý nghĩa thật sự.
23. · Tòa án Tối cao thường đưa ra quan điểm không tán thành khi các thẩm phán không nhất trí với nhau, với tỉ lệ hơn 30% các vụ xét xử. · Lee Harvey Oswald ra tay một mình khi ám sát Tổng thống Kennedy. · ca sĩ Elvis Presley thực sự đã chết. Tìm ra phiên bản duy nhất của sự thật là một việc có thể hao tiền tốn của mà đôi khi chẳng thu được kết quả gì. Thường mọi chuyện bắt đầu với bộ phận IT. Họ tập hợp mọi dữ liệu trong công ty và đưa vào một cơ sở dữ liệu chung. Những ai ủng hộ việc này cho rằng làm như thế sẽ loại bỏ được dữ liệu trùng lắp, dư thừa, và loại luôn nguy cơ hiểu dữ liệu theo cách khác. Rồi phòng tài chính sẽ tham gia, họ sẽ lập các nhóm để đưa ra các định nghĩa hoặc tiêu chuẩn chung và áp dụng cho toàn công ty. Lập ra những tiêu chuẩn như vậy là hình thức quản trị chuyên chế nhất mà ta đã đề cập trong chương 7. Một khi nhóm IT và tài chính đã làm việc, mọi người sẽ rất nôn nóng muốn biết được sự thật duy nhất. Nhưng cho dù đã loại ban giám đốc, phòng kế toán và thuế ra khỏi quy trình này, đây vẫn là một quan niệm sai lầm chết người. Trừ một vài số liệu đặc thù, con số nào cũng có nhiều cách hiểu đúng khác nhau. Ví dụ, với câu hỏi dường như đơn giản, “chúng ta có bao nhiêu khách hàng?” chắc chắn bạn có thể trả lời bằng xem tổng số trong cơ sở dữ liệu. chưa chắc. Muốn trả lời đúng câu đó thì phải trả lời câu này trước: Tại sao lại hỏi câu đó? Ví dụ, nếu bạn hỏi để triển khai một kế hoạch tiếp thị trực tiếp thì bất kỳ ai đã làm ăn với bạn trong hai năm qua đều có thể được xem là khách hàng. Nhưng nếu bạn hỏi để biết có bao nhiêu khách hàng đã quá hạn thanh toán, thì khách hàng lúc này chỉ là những ai chưa chi trả hết các hóa đơn thanh toán mà thôi. cả hai trường hợp đều là những định nghĩa đúng về khách hàng. Tôi muốn làm rõ phần nào cuộc tranh luận xa xỉ này cũng chỉ vì muốn điều chỉnh cụm từ chưa hoàn thiện. Hãy định nghĩa mục tiêu khi phải định nghĩa một sự thật. Nếu muốn bàn về cùng một chủ đề, chúng ta phải có chung một định nghĩa hay chung một cách hiểu; rõ ràng, với mục đích khác nhau, chúng ta hoàn toàn có thể đưa ra những định nghĩa khác nhau.
24. Mythubuster Wisdom: Một sự thật duy nhất - Một cách nhìn riêng Ta hãy cùng xem xét một câu hỏi rất đơn giản, “Năm ngoái, thu nhập của bạn là bao nhiêu?” câu hỏi khá rõ ràng, nhưng có ít nhất ba câu trả lời đúng: câu trả lời dễ dàng nhất là cộng hết tiền lương tôi nhận được trong năm. Tuy nhiên, kế toán viên của tôi lại có cách nhìn hơi khác. cô ấy nghĩ thu nhập của tôi khác với số tiền tôi được trả, vì có một ít ngày cuối năm tôi đi làm nhưng mấy ngày công đó chưa được trả lương. Kế toán viên áp dụng phương pháp cộng dồn, nên cơ sở để tính thu nhập của tôi là số ngày tôi đã đi làm, chứ không phải là số ngày tôi được trả lương tính đến 31 tháng 12. cơ quan thuế lại có cách tính khác: Họ lấy tổng thu nhập của tôi và cộng thêm lãi từ các tài khoản ngân hàng của tôi, rồi cổ tức, để tính ra một con số gọi là tổng thu nhập trước thuế. Ở Mỹ, con số này được tính toán thành con số tổng thu nhập trước thuế đã được điều chỉnh (gọi tắt là AGI - adjusted gross income): con số này được tính bằng cách trừ một số khoản như tiền tiết kiệm y tế và tiền trợ cấp cho người thân. cơ quan Thuế vụ dùng chỉ số AGI này là chính. Theo quan điểm của tôi, tất cả cách tính này không nghĩa lý gì cả; số tiền quan trọng nhất chính là số tiền thực tế được chuyển vào tài khoản của tôi. ThẺ điỂm cân bẰng (Balanced Scorecard) – LẠi thêm chuyện rối rẮm NHƯ ROBERT KAPLAN và David Norton định nghĩa trong cuốn sách Translating Strategy into Action - The Balanced Scorecard (Biến chiến lược thành hành động - Thẻ điểm cân bằng) (Harvard Business Press, 1996), thẻ điểm cân bằng đã nhanh chóng trở thành công cụ tiện ích để báo cáo hiệu suất công việc trong mấy năm vừa qua. Thậm chí người ta còn tôn vinh nhiều tổ chức đã phát huy được công dụng thẻ điểm cân bằng này, như Ðại học Leeds (Anh) (nơi tôi từng học), Bộ Quốc phòng Pháp, Korea Telecom, Tata Motors và Best Buy. cả một lĩnh vực đã hình thành từ khái niệm này, với các chuyên gia, các ứng dụng phần mềm và chương trình huấn luyện, nhằm giúp bạn hình thành được một thẻ điểm hợp lý nhất cho công ty của bạn. công cụ thẻ điểm cân bằng này có thể rất hữu ích, nhưng tôi nghĩ nhiều người đã không nắm được công dụng chính yếu của nó. Theo mô tả khởi thủy của Kaplan và Norton, thuật ngữ “cân bằng” ở đây nhấn
25. mạnh đến nhu cầu đo lường cân bằng trong bốn vấn đề sau: các mục tiêu ngắn và dài hạn, các biện pháp tài chính và phi tài chính, các chỉ số xung yếu và thứ cấp, hiệu suất bên ngoài và bên trong. Ðây là một khái niệm đòi hỏi nhiều trí não. Nhưng dần dần có sự mai một, và mặc dù các công ty đã thiết kế ra hàng chục ngàn thẻ điểm khác nhau, phần lớn công tác báo cáo vẫn cứ tập trung vào những thông tin ngắn hạn, tài chính, các chỉ số thứ cấp và bên trong. Hãy quên sự cân bằng đi; chúng ta vẫn bị thiên lệch. Ví dụ, cứ tám công ty thì có chưa đến một công ty thường xuyên theo dõi và báo cáo về hiệu quả làm ăn của các đối thủ cạnh tranh. Với tôi, điều này có nghĩa là 87,5% công ty hoặc là quá kiêu ngạo, hoặc là quá ngốc. Dù đã đầu tư hàng tỉ đôla vào công nghệ thông tin, chẳng có thay đổi gì nhiều trong thông tin chúng ta khai thác. chúng ta phải báo cáo nhiều là vì lượng thông tin chúng ta có, chứ không phải vì những thông tin chúng ta cần. các hệ thống bị nghẽn mạch vì hằng hà sa số chi tiết về những sự kiện diễn ra trong nội bộ công ty. Bạn nghĩ một cEO sẽ trả lời câu hỏi này như thế nào? “Ông thích cách nào hơn: một là nhiều chi tiết về những việc đã làm hồi tháng trước, hai là một loạt dự trù về hoạt động trong tháng tới của khách hàng và đối thủ?” Hãy thử nghĩ xem người ta dành phần lớn thời gian phân tích và báo cáo cho việc gì? Họ trích dữ liệu tài chính từ hệ thống nội bộ để ghi nhận những chuyện đã rồi. Bốn chiều cân bằng mà Kaplan và Norton đưa ra là rất hợp lý, nhưng phần lớn các doanh nghiệp còn lâu mới thực hiện được như thế. Nhưng khoan đã - chưa hết chuyện để nói. Tôi không dám chắc rằng việc gì bạn cũng muốn có sự cân bằng. các thẻ điểm cân bằng thường chứa nhiều loại chỉ số, đề cập nhiều vấn đề, từ chiến lược, điều hành, kết quả tài chính, chất lượng, sự hài lòng của khách hàng, cải tiến, bảo vệ môi trường, và trách nhiệm của doanh nghiệp đối với xã hội. Tất cả những khía cạnh này có quan trọng như nhau không? Tôi cảm thấy tinh thần quản lý theo kiểu chuyên chế lại xuất hiện. Việc đo lường không nhất thiết phải đạt mức cân bằng tuyệt đối. Mà cũng không nên như thế. công tác thu thập số liệu cần được điều chỉnh sát với những gì bạn thấy quan trọng mà thôi. các tiêu chuẩn cũng không nên bị chi phối bởi mục tiêu của doanh nghiệp, và chúng nên tập trung vào những thách thức chính và điểm khác biệt quan trọng trong sản phẩm và dịch vụ của bạn. Thẻ điểm cần nghiêng về các yếu tố tạo nên sự khác biệt của công ty bạn. Mức độ nghiêng như thế nào còn phụ thuộc vào những ưu tiên của lĩnh vực hay doanh nghiệp đó. Ví dụ, công ty 3M rõ ràng thiên về sự cải tiến; Dell thì chú trọng công tác quản lý hàng tồn kho; Ford và Motorola quan tâm chất lượng; Ritz/carlton và Zappos tập trung vào dịch vụ khách hàng. các công ty không thể dùng chung các quy tắc và thẻ điểm.
26. Bằng cách tập trung vào những yếu tố quan trọng với doanh nghiệp, bạn sẽ đơn giản hóa đáng kể quy trình báo cáo. Thay vì bị rối mù trong hàng loạt tiêu chí vô nghĩa, không thiết thực với năng suất và hiệu quả công việc, bạn có thể đưa ra những tiêu chuẩn trọng tâm, sáng suốt, giúp mọi người nắm rõ tình hình hơn và ra quyết định nhanh hơn. Báo cáo cái gì và lý do BẠN cÓ BIẾT cHI PHÍ ĐI cÔNG Tác Ở Mức BAO NHIÊU LÀ VỪA ĐỦ (hay quá mức) với công ty của bạn? Bạn có thể thắc mắc tại sao tôi lại hỏi chuyện này - tôi sẽ giải thích. Những báo cáo theo kiểu truyền thống thường chú trọng vào việc kê khai chi ly khoản nào thu được, khoản nào chi ra, nhưng hiếm khi giải thích vì sao phải có những chi phí ấy, hoặc là tại sao lại sinh ra khoản lợi nhuận đó. Tôi lấy ví dụ của riêng tôi, một bản báo cáo điển hình sẽ giống với bảng 10.1. Bảng 10.1: Phòng (ban): Kinh doanh khu vực Tây Bắc Thời gian: Quý II các Thực Ngân chênh khoản đi chi sách lệch lại Vé máy 12.725 9.225 (3.500) bay Khách 4.750 4.000 (750) sạn Xe cộ 1.500 1.250 (250)
27. Tiếp 2.150 2.000 (150) khách Ăn uống 600 700 100 Khác 275 275 0 Tổng 22.000 17.450 (4.550) Kiểu báo cáo này phổ biến khắp thế giới. Bản báo cáo chẳng có gì sai cả: các dữ liệu đều chính xác; trình bày hợp lý cho thấy tổng chi phí và chi tiết các khoản như vé máy bay, khách sạn, và cả mức chênh lệch giữa thực chi và ngân sách được cấp. Báo cáo thể hiện khá hoàn chỉnh số tiền đã được bỏ ra. Một ai đó nếu dùng báo cáo này có thể hỏi thêm là mỗi thành viên trong nhóm bán hàng Tây Bắc đã chi dùng bao nhiêu và chi tiết giao dịch trong từng khoản chi phí. Nhưng bạn hãy nhìn lại báo cáo mà xem. Nó có cho bạn biết vì sao phải phát sinh những chi phí ấy không? có thể thấy doanh số tăng lên sau khi chi ra chừng ấy tiền không? Bạn có biết công tác phí đã thay đổi theo thời gian không? Bạn có thấy chi phí này sử dụng hiệu quả nguồn lực công ty? Báo cáo cho thấy rất rõ, nhóm kinh doanh khu vực Tây Bắc đã dùng vượt ngân sách cho việc đi lại, và chủ yếu là tiền vé máy bay và khách sạn. căn cứ vào những điểm này, một quản lý khi xem qua báo cáo sẽ kết luận rằng nhóm kinh doanh đã chi dùng quá mức cho phép: dùng vượt 26% ngân sách của quý. Vị quản lý này cũng có thể yêu cầu nhóm kinh doanh phải giảm công tác phí trong hai quý tới để đảm bảo không dùng vượt mức ngân sách hằng năm. Bây giờ chúng ta hãy xem cùng những số liệu trên nhưng được trình bày ở dạng khác: Bảng 10.2. Bảng 10.2: Phòng (ban): Kinh doanh khu vực Tây Bắc Thời gian: Quý II công tác phí
28. Thực tế Quý II Quý I Quý IV Quý III Phát triển công việc 5.700 7.000 8.400 10.500 kinh doanh mới Bán cho khách 4.600 6.000 7.800 8.000 hàng hiện tại Giáo dục và đào 1.000 600 800 1.000 tạo Tổng chi phí 11.300 13.600 17.000 19.500 “hữu ích” Giải quyết các vấn đề dịch vụ 9.700 8.500 5.500 3.500 khách hàng Hành chính 1.000 500 300 400
29. Tổng chi phí “vô ích” 10.700 9.000 5.800 3.900 TỔNG cHI PHÍ 22.000 22.600 22.800 23.400 Giá trị đơn đặt 195.000 240.000 235.000 233.000 hàng mới Tỉ lệ chi phí hữu ích trên giá trị 5.8% 5.7% 7.2% 8.3% đơn đặt hàng mới Tỉ lệ: công tác phí hữu ích-vô 51.% 60% 75% 83% ích Báo cáo này cũng thể hiện tổng công tác phí 22.000 đôla cho quý II, nhưng trình bày theo cách khác. Trước hết, thay vì so sánh với ngân sách được cấp, người viết cho thấy xu hướng sử dụng công tác phí trong bốn quý vừa qua. Thứ hai, các khoản công tác được chia làm hai loại chính: (i) hữu ích, tức là có phát triển được việc làm ăn mới với khách hàng mới, hoặc khách hàng hiện tại, và chi phí đi lại để nhóm kinh doanh học tập nâng cao kỹ năng; (ii) vô ích, phát sinh từ việc giải quyết các khiếu nại của khách hàng, hoặc vì những lý do hành chính đơn thuần. Thứ ba, người viết bổ sung thông tin về những
30. đơn đặt hàng mới, và so sánh tỉ lệ giữa công tác phí và số đơn đặt hàng mới, và tỉ lệ giữa chi phí hữu ích và vô ích. Báo cáo này có cùng những thông tin cơ bản (sáu mục) như báo cáo thứ nhất, nhưng lại đưa ra nhiều thông tin hơn. Những con số tổng trung gian giúp người đọc nhìn thấy được ngay tỉ lệ chi phí hữu ích và vô ích. Việc so sánh với các quý trước cũng cho thấy rõ chiều hướng công tác phí qua thời gian. Số liệu thống kê thứ nhất (tổng đơn đặt hàng mới) cho thấy mối liên hệ giữa công tác phí với mục tiêu của nhóm kinh doanh, tức là tìm được các đơn đặt hàng mới; số liệu thứ hai cho thấy hiệu quả của những khoản công tác phí qua tỉ lệ phần trăm doanh số mới được tạo ra từ các chi phí đó. Vậy chúng ta thấy được gì từ cách báo cáo này? · công tác phí có chiều hướng giảm nhẹ. (TốT) · Nhưng những khoản vô ích lại tăng nhiều trong hai quý cuối cùng, trong khi các khoản hữu ích lại giảm. (XẤU) · Số lượng đơn đặt hàng tăng đều đặn trong ba quý III, IV và I, nhưng lại giảm mạnh trong quý II. Ðiều này không ngạc nhiên vì có sự giảm mạnh trong chi phí hữu ích ở quý I, và sẽ mất một thời gian từ lúc tiếp cận khách hàng tới lúc có đơn đặt hàng mới, cho nên số đơn đặt hàng mới quý II giảm. Nhưng trong quý tới, có thể dự đoán không tốt bởi công tác phí hữu ích trong quý II vẫn giảm rất nhiều. (RẤT XẤU) · Vẫn còn một điểm tích cực là tỉ lệ giữa công tác phí hữu ích trên số lượng đơn đặt hàng mới đã giảm, cho thấy nhóm kinh doanh có thể tìm được đơn đặt hàng với một chi phí thấp hơn. Nếu công ty có thể tìm ra nguyên nhân của các vấn đề về dịch vụ khách hàng (đã làm phát sinh chi phí vô ích) thì vẫn còn hy vọng. (TốT) Báo cáo ở bảng 10.1 là một ví dụ minh họa rõ ràng cho báo cáo kế toán. Nó cho thấy số liệu minh bạch về khoản tiền thực chi, nhưng không cho thấy được lý do phải chi. còn báo cáo 10.2 là một báo cáo đúng nghĩa về hiệu quả quản trị vì tổ chức thông tin một có ý nghĩa với cấp quản lý. Tiếc là trên thế giới người ta vẫn quản lý bằng báo cáo kế toán. Kiểu báo cáo này không chỉ thiếu sự phân tích sâu, mà còn tác động đến các quyết định. Rủi ro nằm ở chỗ các quyết định đưa ra sẽ không giải quyết triệt để vấn đề. Với ví dụ trên, sẽ có một quyết định nhằm giảm công tác phí sao cho vừa ngân sách, và nhóm kinh doanh buộc phải giảm đáng kể các chuyến công tác. Sẽ có hai kết quả: Doanh số sẽ còn giảm nữa, vì nhóm kinh doanh phải giảm chi phí công tác hữu ích, và/hoặc các khách hàng hiện tại sẽ bực dọc về chất lượng dịch vụ, và nhóm kinh doanh không còn khả năng để giải quyết các vấn đề đó,
31. một lần nữa khiến giảm doanh số trong tương lai. Kính chĂn gió hay gương chiẾu hẬu TRONG HOÀN cẢNH HIệN NAY, bạn có nhiều thời gian hơn để đưa ra quyết định không? công việc kinh doanh của bạn có thể được dự báo nhiều hơn không, và ít cạnh tranh hơn không? Khách hàng có bớt khó tính không? Tôi nghĩ là không. Vậy tại sao các công ty cứ cố gắng quản lý những ngành nghề đầy năng động bằng cách sử dụng thông tin tĩnh và không cập nhật? Như đã bàn, quy trình số hóa giúp ta không còn thiếu hụt thông tin - dù thông tin không phải lúc nào cũng hữu dụng. có lý do chính đáng để kính chắn gió ở xe hơi rộng gấp cả trăm lần kính chiếu hậu. Rõ ràng, nhìn đường phía trước phải quan trọng hơn rất nhiều lần so với chuyện nhìn đường đã đi qua. Nếu so hình ảnh ẩn dụ này với doanh nghiệp, đáng tiếc là ta lại thấy điều ngược lại. Người ta xem xét chuyện đã rồi một cách toàn diện và đầy đủ chi tiết, nhưng nhìn về con đường phía trước một cách mơ hồ. Trong kinh doanh, “gương chiếu hậu” lớn gấp cả ngần lần so với “kính chắn gió” chúng ta dành trọn thời gian để nhìn về phía sau, và cứ một tháng một lần, phải cập nhật tình hình đang diễn ra, nếu may mắn lắm thì một tuần một lần, khi đó các hệ thống cho “ra lò” một loạt báo cáo mới nhất. Hãy tưởng tượng bạn đang lái xe trên đường với vận tốc 112 km/giờ. Bạn sẽ tự tin đến mức nào nếu cứ 30 giây một lần, kính chắn gió mới cập nhật quang cảnh con đường phía trước? có bao nhiêu dữ liệu trong các hệ thống tân tiến, đắt tiền được hình thành trong những năm gần đây cho biết diễn biến trong tương lai, và sự việc trong quá khứ? chúng ta cần quản lý giống như lái xe vậy (xem bảng 10.3). Bảng 10.3: So sánh lái xe với quản lý Lái xe Quản lý Thường xuyên Dự báo hằng cập nhật hình ảnh tháng hoặc hằng con đường phía quý trước
32. Khung kính nhìn Khung kính nhìn về tương lai lớn về quá khứ lại hơn khung kính lớn hơn khung nhìn về quá khứ kính nhìn về rất nhiều lần tương lai nhiều lần Hệ thống Satnav Báo cáo về các hay GPS cảnh báo đột biến chỉ có ngay lập tức nếu sau khi hết tháng bạn đi sai lộ trình hoặc hết quý đã định Phần lớn thời Phần lớn thời gian gian ta nhìn về ta nhìn về trước phía sau Bảng điều khiển các báo cáo quản đưa ra vài thông trị đưa ra đầy đủ tin quan trọng đã chi tiết về những được chọn lọc, sự kiện đã xảy ra, với vài cảnh báo nhưng lại dự báo sớm đặc biệt (như mơ hồ về
33. đèn báo hết nhiên tương lai liệu) Những thông tin quan trọng cho doanh nghiệp chỉ được đưa ra theo định kỳ hằng tuần, hằng tháng, hoặc hằng quý, nhưng các công ty phải làm việc 24 7 365. Thực ra, tình hình còn nghiêm trọng hơn thế. Hầu như mọi thông tin được đưa ra là về tài chính, nhưng kết quả tài chính của hoạt động kinh doanh là thứ xuất hiện cuối cùng. Sau khi hoàn trả tiền cho khách hàng, bạn mới nhận ra chất lượng dịch vụ kém thì đã quá muộn! công tác hoạch định và báo cáo lâu nay luôn luôn bám theo lịch. Thông thường, hoạch định thì theo năm, dự báo thì theo quý, và báo cáo hằng tháng. Theo quan điểm của kế toán, có thể chia các hoạt động thành những khoảng thời gian hợp lý. Nhưng nếu làm vậy, chúng ta lại quên mất rằng các doanh nghiệp phải làm việc liên tục - công việc không thể tùy tiện dừng lại theo lịch. các nhà máy hoạt động cả ba ca; nhiều cửa hàng mở cửa 24/24, và đa số bán suốt tuần; các chuỗi cửa hàng thì bán suốt ngày, suốt tuần; chứng khoán kinh doanh 24/24 trên toàn thế giới; cửa hàng trực tuyến Amazon.com bán sách liên tục; cNN đưa tin không ngừng nghỉ. Máy vi tính từ lâu đã chuyển sang xử lý theo thời gian thực. có lẽ chuyện bất ngờ nhất là ở Anh (quê tôi) cuối cùng người ta đã thay đổi luật vào năm 2005, cho phép các quán rượu mở cửa 24 giờ mỗi ngày! Nếu chia công việc thành những khoảng thời gian cụ thể thì sẽ rất có lợi cho kế toán, nhưng không đáp ứng yêu cầu của nhà quản lý (hoặc người đi uống bia!). Thế giới ngày nay không còn khái niệm “Ðóng cửa”. Khi quản lý không theo khung thời gian cố định bằng cách áp dụng công cụ theo dõi và xử lý liên tục, chúng ta không những theo kịp thực tế kinh doanh, mà còn cung cấp cho các nhà quản lý thông tin kịp thời, giúp họ nhanh chóng nắm bắt cơ hội và xử lý rủi ro. Thời gian trở thành một tiêu chuẩn để đưa ra các báo cáo, dự báo và quyết định. Trong các báo cáo thường chỉ có dữ kiện cũ. Và như đã đề cập trong chương 5 và 6, chúng ta không tin tưởng vào thông tin mà có được về tương lai trong các dự báo và dự toán ngân sách. Vậy thì phải làm gì đây? Trước tiên là phải quan tâm đúng mức về tương lai. Tôi không nói tới những chi tiết nhỏ nhặt nhưng vô dụng trong các dự toán. Giới quản lý cần phải dành thời gian tử tế để tìm hiểu những tình huống có thể xảy ra, cả trong và ngoài doanh nghiệp, đồng thời đánh giá đầy đủ những cơ hội và thách thức trong mỗi trường hợp. Bước thứ hai, tận dụng tối đa lượng thông tin khổng lồ về tình hình trước đây để hiểu
34. sâu hơn những mối quan hệ nhân-quả tác động đến hiệu suất kinh doanh. chỉ cần nghiên cứu một chút theo hai bước trên, chúng ta sẽ hiểu ra vì sao phần lớn các công ty làm ăn trên mạng lúc trước đã thất bại thê thảm, và ngân hàng vướng nguy cơ vỡ nợ cao khi trao 400.000 đôla tiền vay mua nhà thế chấp cho những người không có thu nhập hoặc thu nhập thấp. Mythbuster Wisdom: Khi mọi chuyển càng thay đổi Những tít báo dưới đây đã xuất hiện trên báo chí, nhưng vào khi nào? Một ngân hàng đầu tư lớn đã sụp đổ. Ðã kết thúc thời kỳ “dựa vào tiền vay”. Một nhà đầu tư ở Trung Ðông đã mua đa số cổ phần của một ngân hàng Mỹ. chỉ số Dow Jones giảm hơn 20%. câu trả lời: Năm 1990 - Khi mọi chuyện càng thay đổi thì mọi thứ càng không thay đổi. Hãy cẢnh giác với EBITDA HƠN HAI MƯƠI NĂM QUA, nhiều công ty đã dựa vào chỉ số EBITDA (lợi nhuận trước khi trừ tiền lãi, thuế, khấu hao tài sản, và các khoản nợ) để làm thước đo chính cho hiệu quả làm ăn. Bản thân từ viết tắt này cũng đã là một lời cảnh báo. Những người ưa dùng chỉ số này cho rằng nó là công cụ đánh giá hiệu quả hơn lợi nhuận trên giấy tờ của kế toán, bởi vì nó chú trọng nhiều hơn vào hiệu suất thực tế, bằng cách loại bỏ các yếu tố “phi tiền mặt” như (i) khấu hao tài sản và các khoản nợ, những yếu tố này rất khác biệt với từng công ty, (ii) tiền lãi vay, điều này phụ thuộc nhiều vào phương án vốn (nợ, hay là cổ phần) hơn là hiệu suất thực tế, (iii) thuế, khoản này có thể bị bóp méo bởi lợi nhuận và thua lỗ từ các năm trước. Không có gì ngạc nhiên khi EBITDA được ưa chuộng trong thời kỳ bùng phát phong trào mua lại các công ty trong những năm 1980. các công ty đầu tư mua lại các công ty rồi để cho những công ty ấy mang nợ, thường bằng cách trả cổ tức kếch xù từ tiền vay. Việc thanh toán lãi suất cao của tiền vay, cộng với nhu cầu khấu hao tài sản vô hình, sẽ khiến lợi nhuận kế toán bị sa sút, thế là EBITDA trở thành vị cứu tinh. Người ta lý luận thế này: Nếu dùng chỉ số EBITDA, chúng ta sẽ
35. hiểu rõ hơn về khả năng sản sinh tiền mặt của doanh nghiệp, và có thể nhanh chóng chuyển một khoản lỗ trên giấy tờ kế toán thành một khoản lời EBITDA. Rồi sau đó, nếu dùng EBITDA để đánh giá một doanh nghiệp, hoặc để tính tỉ lệ P/E, kết quả sẽ tốt đẹp hơn nhiều. Nhưng, các công ty vẫn phải trả lãi vay và nộp thuế, và một lúc nào đó phải thay thế những tài sản đang bị khấu hao. cho nên hãy coi chừng chỉ số EBITDA này. Mythbuster Wisdom: Bạn không thích chỉ số ư? Vậy thì có cách. · Doanh số trên mỗi đơn vị diện tích: nhồi nhét thêm hàng hóa vào cùng một không gian, hoặc mở các cửa hàng nhỏ hơn. · Hạ cánh đúng giờ: hãy thay đổi lịch bay, để chuyến bay 19 phút từ cleveland đến Detroit được lên lịch bay 1 tiếng 17 phút. · Lạm phát/giá tiêu dùng: hãy bỏ giá nhiêu liệu và nhà ở ra, và gọi chỉ số mới là “chỉ số cPI cốt lõi”, bạn sẽ tránh được những chuyện khó chịu. HỘI chứng đèn giao thông – DỪng lẠi hay đi tiẾp? MẤY NĂM TRƯớc, tôi có dự một cuộc họp của một nhóm kinh doanh thuộc một nhà sản xuất lớn. Buổi họp đánh giá tình hình trong tháng như thường lệ, và giám đốc kinh doanh vùng cùng từng quản lý cấp dưới xem xét số liệu. Trước đó không lâu, công ty đã thiết kế các bảng điểm cân bằng cho từng nhóm chức năng, và nhóm kinh doanh cũng đang áp dụng cách ấy trong buổi đánh giá này. Bảng điểm gồm có mười tiêu chí khác nhau, từ doanh số cho đến sự hài lòng của khách hàng. cuộc họp cứ tiếp diễn, giám đốc kinh doanh bắt đầu xem qua bảng điểm của một quản lý khu vực cấp dưới. cũng giống các bảng điểm khác, bảng này cũng dùng màu của đèn giao thông để đánh giá từng tiêu chí. Với khu vực này, chín trong mười tiêu chí đều màu xanh, tức không có vấn đề gì. chỉ có một cái màu đỏ: công
36. tác phí của nhóm kinh doanh. Giám đốc kinh doanh bỏ qua tất cả các tiêu chí màu xanh và bắt đầu hỏi người phụ trách kinh doanh khu vực này tại sao chi phí đi lại trong quý vừa rồi vượt ngân sách cho phép đến 15%. Người quản lý tỏ vẻ hơi bối rối, cố gắng giải thích sự chênh lệnh bằng những ý kiến mơ hồ về nhu cầu đi lại để hoàn tất các hợp đồng mua bán, về giá vé máy bay tăng cao, và hàng loạt lý do không thuyết phục khác. Suy cho cùng, anh ta cũng chỉ là người bán hàng; tài chính đâu phải là chuyên môn của anh ta. Vị sếp không chấp nhận các lời giải thích, và lệnh cho nhóm đó chỉ được phép dùng 90% ngân sách công tác phí trong vài tháng tới để bù lại phần chênh lệch cho đến cuối năm. Ðến lúc này thì tôi không thể ngồi yên được nữa và nhẹ nhàng đề xuất mọi người cùng xem lại tiêu chí đầu tiên trên thẻ điểm. Giám đốc kinh doanh ngay lập tức đáp lời, “Mất công xem lại làm gì? Nó đã màu xanh rồi”. câu ấy có lý đấy chứ. Tiêu chí tôi định bàn là doanh số so với dự trù và nó đang xanh rực - cả nhóm vượt kế hoạch 20%, đúng là không có vấn đề gì. Tôi nói tiếp rằng, tôi thấy rất hợp lý khi nhóm kinh doanh phải dùng vượt 15% ngân sách công tác phí khi doanh số của họ vượt kế hoạch đến 20%. Thực ta, tôi có thể nói thêm rằng người quản lý kinh doanh khu vực ấy đáng được khen ngợi nữa là đằng khác vì đã kinh doanh hiệu quả hơn với chi phí thấp hơn. Sau khi bàn bạc, mọi người đồng ý tôi đúng và thẻ điểm sai. Vậy vấn đề ở đây là gì? Tìm hiểu sâu thêm một chút, mọi người sẽ thấy một sai sót phổ biến trong nhiều hệ thống đánh giá. Khi ngân sách đã được ấn định, tức là từ cuối năm trước, mọi người sẽ thống nhất ngân sách kinh doanh cho mỗi tháng, và dự trù công tác phí (tỉ lệ so với doanh thu) được tính toán dựa vào kết quả của những năm trước cùng vài điều chỉnh nhỏ, như giá vé máy bay tăng và các chi phí khác. Kết quả là dự trù công tác phí bằng 10% doanh thu. Ðến đây vẫn chưa có sai sót gì. Nhưng khi ngân sách được đưa vào hệ thống báo cáo tài chính, tất cả số liệu đều được nhập vào như những khoản tiền cố định, chứ không phải là một tỉ lệ so với doanh số. các con số được trình bày như bảng 10.4. Bảng 10.4: Kế hoạch kinh doanh và dự toán chi phí cho khu vực 12: năm 2007 công tác Doanh thu phí Tháng 1 10.000 1.000
37. Tháng 2 10.000 1.000 Tháng 3 11.000 1.100 Tháng 4 11.000 1.100 Tháng 5 11.000 1.100 Tháng 6 12.000 1.200 Tháng 7 10.000 1.000 Tháng 8 10.000 1.000 Tháng 9 11.000 1.100 Tháng 10 12.000 1.200 Tháng 11 14.000 1.400
38. Tháng 12 17.000 1.700 Dữ liệu này đã phản ánh kế hoạch một cách chính xác, và phòng tài chính sau đó thêm vào các đại lượng để xác định chỉ số công tác phí trên thẻ điểm sẽ mang màu xanh, vàng hay là đỏ. Màu xanh chứng tỏ chi phí bằng hoặc thấp hơn ngân sách; màu vàng tức là vượt ngân sách không quá 5%; và màu đỏ là vượt ngân sách hơn 5%. Vấn đề phát sinh theo thời gian, và doanh thu có kết quả tốt hơn kế hoạch. Bảng 10.5 cho thấy chiều hướng phát triển của nhóm kinh doanh 12. Bảng 10.5: Khu vực 12: Nhóm kinh doanh - Thực chi công tác phi so với ngân sách Ngân chênh Thực chi sách lệch Tháng 1 10.000 10.500 +500 Tháng 2 10.000 11.000 +1.000 Tháng 3 11.000 12.100 +1.100 Tháng 4 11.000 13.200 +2.200 Doanh thu tháng 4 tăng 20% so với kế hoạch, đảm bảo có màu xanh trên thẻ điểm. Nhưng đánh giá tổng quát cho chi phí bán hàng thì không tốt như thế (xem bảng 10.6).
39. Bảng 10.6: Khu vực 12: công tác phí - Thực chi so với ngân sách Ngân Thực chênh sách chi lệch Tháng 1 1.000 1.025 (25) Tháng 2 1.000 1.050 (50) Tháng 3 1.100 1.200 (100) Tháng 4 1.100 1.265 (165) công tác phí tháng 4 vượt 15% ngân sách (1.265 so với 1.100), dẫn đến màu đỏ trên thẻ điểm. Vấn đề ở đây là, vì chúng ta biến ngân sách công tác phí thành một số tiền cố định, nên mối quan hệ giữa công tác phí và doanh số mà chúng ta đưa vào kế hoạch (công tác phí bằng 10% doanh thu) xem như đã bị phá vỡ. Hệ quả là thẻ điểm thể hiện kết quả ngược lại hoàn toàn. Ví dụ đơn giản nhưng có thật này minh họa một vấn đề phổ biến trong nhiều hệ thống đánh giá đang được sử dụng hiện nay. các giả định và các mối quan hệ được hình thành trong quá trình hoạch định hoàn toàn bị mất đi, khi kết quả của quá trình hoạch định ấy được đưa vào các hệ thống báo cáo tài chính. Ðiều này dẫn đến báo cáo không chính xác, và có lẽ quan trọng hơn là làm mất lòng tin của những người sẽ phải dùng thông tin ấy để đưa ra quyết định tốt hơn. Mythbuster Wisdom: Điều chỉnh tiêu chí đánh giá
40. Ðánh giá và điều chỉnh luôn đi đôi với nhau, cho nên chúng ta phải chú ý đến những hành vi có thể gây ra sự ngờ vực như dưới đây: · Thường xuyên thay đổi các tiêu chí áp dụng. · Thay đổi cơ sở tính toán hoặc so sánh để “phản ánh thực tế tốt hơn”. · Báo cáo hàng trăm tiêu chí khác nhau, khiến khó xác định tiêu chí nào là quan trọng. · chỉ dùng những chỉ số có vẻ tốt. · Ðưa ra những tiêu chí phức tạp, kết hợp nhiều yếu tố, với hy vọng rằng không ai có thể nhìn thấy được kết cấu bên trong. · Và cuối cùng, lý luận rằng một chỉ số nào đó không tốt là do tính toán thiên lệch hoặc dữ liệu gốc không chính xác - với kết quả tốt thì đâu có ai nói câu này! Hành đỘng · Không hề có sự thật duy nhất. · Ðiều tốt nhất mà bạn có thể mong đợi là một sự thật cho một mục đích cụ thể. · Hãy đưa ra các thông tin mà cấp quản lý cần, không phải phòng kế toán cần. · Hiểu được nguyên nhân vẫn tốt hơn là biết chuyện một cách tường tận. · Những thẻ điểm cần được điều chỉnh theo các tiêu chí quan trọng ứng với chiến lược mà bạn đã
41. chọn. chỉ đo lường những khía cạnh khiến bạn khác biệt. · Ðánh giá cao các tiêu chí bên ngoài, xung yếu, mang tính dự đoán và không liên quan đến tài chính. · Tránh đánh giá riêng lẻ một tiêu chí - các mối quan hệ quan trọng hơn. · Nguyên tắc là nhất quán, rõ ràng và đơn giản. · Hãy tỉnh táo với chỉ số nào mà bạn không hiểu. có ai biết cách tính chỉ số Dow, chỉ số giá tiêu dùng (cPI) và chỉ số khối cơ thể (BMI) không? · Nhớ cân bằng kích thước của kính chắn gió với kính chiếu hậu.
42. CHƯƠNG 11 Nâng cao công nghệ, chiẾm lẤy ưu thẾ NỬa thẾ kỶ qua, công nghệ đã làm biến đổi cả thế giới. Những tác động của nó đa phần là tích cực. Giới quản lý cấp cao bị “quyến rũ” đầu tư nhiều tiền vào công nghệ mới vì sợ bị tụt hậu, nhưng lại không hiểu đầy đủ về nền tảng hoặc yếu tố kinh tế trong việc đầu tư công nghệ. Khi thế hệ cEO đầu tiên trên giới đã trải đời trong thời đại máy vi tính, và hiện đang yên vị trong các văn phòng sang trọng, vào lúc này chúng ta cần tìm hiểu kỹ công nghệ đã được đầu tư thế nào và hiệu quả ra sao. công ty cruciant tất nhiên rất tự hào với vị trí hàng đầu của mình trong khai thác công nghệ và xem các hệ thống của họ là lợi thế cạnh tranh lớn nhất - cũng giống các công ty khác. HoẠt cẢnh: Đúng tiẾn đỘ, đúng ngân sách - nhưng không thiẾt thỰc - tháng 2 năm 2008 cANDIcE MOLTEN, cIO (Tổng giám đốc Thông tin) của cruciant, đang cùng nhóm quản lý đánh giá tất cả các dự án công nghệ thông tin (IT) quan trọng. Gần đây, cruciant xây dựng một hệ thống phức tạp nhằm theo dõi và quản lý dự án - hệ thống này hợp nhất mọi yếu tố quan trọng của quy trình quản lý dự án, cho phép candice và nhóm của cô nắm được thông tin cực kỳ chi tiết về tình hình của mỗi dự án. Thời gian làm việc của nhân viên và nhà thầu được ghi trực tiếp lên từng nhiệm vụ cụ thể trong dự án; các đơn đặt hàng vật liệu và thiết bị bên ngoài cũng được đưa vào hệ thống và được cập nhật trực tiếp từ những hệ thống theo dõi mua hàng và tài khoản thanh toán. Như vậy, các giám đốc dự án có thể nắm được tiến độ trong mối tương quan với ngân sách và biết rõ các mốc trung gian. Một chức năng mà candice rất thích là chỉ số “giá trị được tạo ra”. Nó đo tỉ lệ tổng giá trị dự án đã thực hiện được. candice là người xem trọng việc nhanh chóng tạo ra các giá trị, và cô thích báo cáo giá trị ấy trong những cuộc họp quản trị cấp cao để các đồng nghiệp thấy bộ phận IT đang đạt được mục tiêu theo câu khẩu hiệu “giá trị thực, đạt được mỗi ngày”. Buổi họp đánh giá hôm nay diễn ra tốt đẹp. Không có khó khăn hay trễ nãi gì lớn. cô biết bộ phận kinh doanh trực tiếp đang gặp nhiều khó khăn vì có hai dự án bị hoãn trong quá trình phê duyệt ngân sách, đó là nâng cấp hệ thống nhập đơn đặt hàng và đưa máy vi tính mới vào sử dụng. Nhưng nhóm của cô đã tìm ra cách giải quyết và bộ phận kinh doanh cũng đã dùng ngân sách riêng của mình để mua máy vi tính mới nên vấn đề được giải quyết nhanh chóng. Trong lúc xem báo cáo, cô cẩn thận ghi lại tình hình thực hiện dự án xây dựng hạ tầng cho các thị trường mới. Ðây là dự án vô cùng quan trọng vì nó sẽ liên kết tất cả hệ thống hỗ trợ cho kế hoạch thâm
43. nhập thị trường mới mà cruciant muốn tiến hành trong năm. Dự án đang vượt kế hoạch về thời gian và chi phí vẫn nằm trong ngân sách cho phép. candice ghi chú phải đề cập điều này trong buổi họp sắp tới. Mọi người đang thảo luận thì có một quản lý cấp dưới của cô hỏi, “candice, chị nghĩ sao về thông báo của Steve hồi tháng trước, rằng chúng ta làm chậm lại chiến lược mở rộng thị trường vì suy thoái kinh tế đang ảnh hưởng đến dự án?” candice suy nghĩ một lát và trả lời, “Tôi nghĩ nó không ảnh hưởng. chiến lược thâm nhập thị trường mới là nền tảng của chiến lược chung - và chúng ta làm vượt kế hoạch là tốt. Như thế có nghĩa chúng ta sẽ có lợi thế tốt hơn về sau”. Giám đốc dự án gật đầu và đưa ra nhận xét cuối cùng, “Tôi biết dự án này rất cấp bách. cho nên cuối tháng 8 chúng ta mới ưu tiên mua hệ thống nhập đơn đặt hàng và nâng cấp máy vi tính”. Ít tuần sau đó, công ty cruciant tuyên bố ngưng chiến lược thâm nhập thị trường mới vì nền kinh tế xuống dốc nghiêm trọng. candice phải dừng dự án lại - nó vẫn đang được thực hiện vượt tiến độ nhưng không còn thiết thực cho hoạt động kinh doanh của cruciant nữa. Ðòn đau giáng xuống bộ phận IT - tháng 5 năm 2008 cuối năm 2005, candice đề xuất với Ban giám đốc một dự án quan trọng - xây dựng một hệ thống máy tính nhằm điều hành mọi công tác vận hành sản xuất, phân phối, tài chính và nhân sự của cruciant trên toàn thế giới. Dưới đây là phần trình bày của cô: “Như mọi người đã biết, từ khi mua lại công ty FTE, chúng ta khá chật vật để hợp nhất toàn bộ hệ thống của họ vào nền tảng hạ tầng của chúng ta. Gốc của vấn đề là, với những mảng như nhập đơn đặt hàng, xuất hóa đơn, các khoản phải thu, các khoản phải chi, có đến hơn 20 hệ thống khác nhau. Như vậy, tại một thời điểm bất kỳ, chúng ta không thể nào nhanh chóng tổng hợp được tình hình chung. công ty BTI đã nghiên cứu giúp chúng ta phương thức đồng bộ hóa hệ thống. Nếu chuyển sang dùng GMS (Global Mega System), trong vòng ba năm, chúng ta có thể quản lý mọi việc khắp thế giới bằng một hệ thống duy nhất. Khi ấy chúng ta sẽ giám sát hiệu quả theo thời gian thực. Ta cũng có thể phân bổ công tác bổ trợ cho ba trung tâm dịch vụ: Bắc Mỹ, châu Âu và châu á. Khoản đầu tư rất lớn - 150 triệu đôla trong ba năm, nhưng chúng ta sẽ tiết kiệm được rất nhiều tiền: 25 triệu đôla trong năm thứ nhất, 40 triệu đôla trong năm thứ hai, và từ năm thứ ba trở đi là 50 triệu đôla mỗi năm. chỉ cần 3,1 năm là chúng ta có thể lấy lại vốn đầu tư, nhưng đó là chưa kể những lợi ích to lớn khác vì chúng ta sẽ quản lý thông tin và kiểm soát rủi ro hiệu quả hơn, mà lợi ích này khó mà định lượng nổi. chúng tôi đã chọn GMS vì hơn 60% các công ty trong danh sách Fortune 500 đã dùng nó và BTI đã hoàn tất ba hệ thống tương tự. Họ báo giá 80 triệu đôla chi phí thực hiện, đây là giá thấp nhất trong ba báo giá mà chúng tôi đã tìm. các chi phí còn lại gồm có phần cứng, phần mềm, các thiết bị khác và cả chi phí đền bù do cắt giảm 4.000 nhân viên”.
44. Hôm nay, đúng ba năm sau, candice lại cùng bàn với Steve Borden về dự án này. Steve: “candice này, dự án xây dựng hệ thống GMS tới đâu rồi? Tôi nhớ là chúng ta đã phải làm xong trong ba năm. Nhưng đến đâu, ai cũng nói với tôi là quá trình chuyển đổi chưa xong, mọi thứ hình như chậm tiến độ và vượt quá ngân sách cho phép”. candice: “chúng tôi vấp phải nhiều vấn đề lớn. chúng tôi đã phải tìm công ty khác thay cho BTI. Lúc bắt đầu dự án thì rất tốt, nhưng sau khoảng sáu tháng, họ bắt đầu rút đi vài nhân viên chủ chốt. chúng tôi cũng thấy nhiều chuyên gia mà họ đưa vào làm, với giá 1.500 đôla một ngày, thực ra chỉ là nhân viên mới tuyển, không có kinh nghiệm gì. Vì thế chúng ta đã bị chậm lại. cũng mất khoảng ba tháng chúng tôi mới tìm được công ty Synergistic Excellence thay cho BTI. Rồi chúng tôi biết thêm là GMS sẽ không đạt hiệu quả đúng như mong đợi, cho nên chúng tôi phải điều chỉnh riêng cho các hoạt động ở châu Âu. Tất cả đều đã ổn, tuy bị chậm mất chín tháng so với kế hoạch. Tuy vậy, đến cuối năm nay, chúng ta đã đưa gần hết hoạt động của công ty vào nền tảng GMS, nhưng sau đó thì phải bỏ đi bộ phận điện tử. Bộ phận này chỉ vừa mới đi vào hoạt động, và chúng tôi phải giảm bớt công việc để bỏ hẳn bộ phận đó. chúng tôi cũng phải hỗ trợ hoạt động của ba trung tâm dịch vụ. Việc này tiêu tốn hết 25 triệu đôla và có thể kéo dài toàn bộ quy trình thực hiện đến cuối năm sau. Bây giờ xem xét lại thì chúng ta lẽ ra có thể có cách làm chắc ăn hơn, nhưng dù sao chúng ta cũng đã đi đúng hướng”. Steve xem lại toàn bộ những điểm chính mà anh vừa mới ghi lại và nói: “Tôi hiểu những thách thức mà chúng ta vừa trải qua nhưng tôi rất thất vọng. Dự án này đã chậm gần hai năm, vượt quá ngân sách đến 50 triệu đôla. candice, tôi đánh giá cao công sức cô đã dành cho cruciant và cô đã rất tận tụy với công ty trong thời gian qua, nhưng tôi nghĩ đã tới lúc phải có sự thay đổi. Tôi muốn chuyện này thật êm thắm và tất nhiên chúng tôi sẽ thúc đẩy chuyển giao nhanh cho cô quyền mua cổ phiếu. Tôi nghĩ hợp đồng lao động của cô ghi rõ khoản bồi thường một năm tiền lương và chúng tôi sẽ tuân thủ điều đó. cô hãy làm việc với Jean để rõ mọi việc”. Hai ngày sau Thông cáo báo chí: New York: công ty cruciant hôm nay thông báo candice Molten, Giám đốc Thông tin, sẽ rời công ty từ lúc ra thông báo này. cEO Steve Borden nhận xét: “Nhiều năm qua, candice là thành viên quan trọng trong ban điều hành của tôi. Tôi rất tiếc khi thấy cô ấy ra đi, chúc cô ấy mọi điều tốt đẹp nhất trong tương lai”. cô Molten nói, “công ty cruciant là một phần quan trọng trong đời tôi trong 15 năm qua; tôi chỉ cảm thấy giờ đây là lúc thích hợp để tôi đi tìm những thách thức mới”. Một tuần sau
45. Thông cáo báo chí: Dallas, Texas: công ty BTI rất vui mừng thông báo rằng candice Molten, cựu Tổng giám đốc Thông tin của cruciant, sẽ gia nhập BTI với vai trò quan trọng trong nhóm quản lý công nghệ thông tin. chủ tịch BTI, Greg Hitchens, nói, “candice có thành tích đáng nể và là một trong những giám đốc công nghệ thông tin thành công và năng động nhất. Sự có mặt của cô ấy trong nhóm cố vấn cấp cao của chúng tôi sẽ giúp các khách hàng của chúng tôi được làm việc với một trong những nhân tài về IT hiện nay”. ThỰc tẾ: Hiệu suẤt kém mà còn đưỢc tỰ đỘng hóa thì sớm nhẬn đưỢc dỮ liệu xẤu MỘT QUY TRÌNH NÀO ĐÓ TRONG cÔNG VIệc cỦA BẠN cHƯA ĐẠT HIệU QUẢ? Tự động hóa nó đi! Ðây chẳng phải là tri thức chuyên sâu gì cả, mà là cách thiên hạ vẫn làm. Thay đổi quy trình, và quan trọng hơn, thay đổi hành vi, quả là khó hơn nhiều so với việc tìm một công nghệ nào đó nhằm giải quyết vấn đề. Tất nhiên, chẳng ai muốn tự động hóa một quy trình kém hiệu quả. có những câu quen thuộc khi nhắc tới công nghệ, như “nâng tầm công nghệ, chiếm lấy ưu thế”, “cải biến ứng dụng để đáp ứng yêu cầu cụ thể của doanh nghiệp”, hay “xây dựng cấu trúc linh hoạt để thích ứng với thực tế phức tạp của doanh nghiệp”. Trong vài trường hợp, những ý này rất đúng. Nhưng tôi cũng đã nghe người ta áp dụng công nghệ cho các quy trình như bảng lương, tài khoản chi trả, theo dõi giờ công, xử lý đơn mua hàng, và cả việc báo cáo chi phí đi công tác - hoàn toàn không phải là những lợi thế của doanh nghiệp. Thật vậy, có bao giờ bạn thấy khách hàng ưa thích một nhà cung cấp và khen rằng công ty ấy có một hệ thống quản lý tài khoản rất tốt không?! Với đa số trường hợp, tự động hóa một quy trình 12 bước thì dễ dàng hơn (tuy không hẳn là tiết kiệm hơn) so với việc loại bỏ bảy bước không cần thiết rồi mới tự động hóa các bước còn lại. các công ty phần mềm luôn cố gắng viết phần mềm thật nhanh, vì nếu hệ thống chưa được triển khai thì tiền mua phần mềm và lợi nhuận kếch xù từ chi phí bảo trì hệ thống cũng sẽ không xuất hiện. Họ cứ khăng khăng rằng, cứ làm theo giải pháp của họ thì các quy trình của bạn sẽ đâu ra đó, không phải lo trễ ngày tung ra sản phẩm mới, vì họ sẽ làm các quy trình của bạn đơn giản hơn. Nhưng mọi việc lại không đơn giản như vậy. các hệ thống hiện nay rất linh hoạt, chúng dễ dàng cho phép bạn tự động hóa cả một quy trình kém hiệu quả (thậm chí là ngốc nghếch). công ty nào cũng vỗ ngực rằng mình có khả năng hỗ trợ những quy trình tốt nhất; nhưng điều mà họ không nói ra chính là: sản phẩm của họ cũng hỗ trợ những quy trình tệ hại nhất, thậm chí là đáng bỏ đi. Quyền lựa chọn là ở bạn thôi. Nếu muốn tự động hóa một quy trình dự toán có 10.000 mục thì bạn nên mừng vì hiện nay có phần mềm giúp bạn làm việc đó, và cung cấp hàng chục công cụ tự động để phân tích từng mục. Nhưng bạn sẽ không vui bởi vì dự toán ngân sách vẫn sẽ tệ hại.
46. Jim Stent, từng là một khách hàng của tôi khi anh làm phó tổng giám đốc phụ trách tài chính ở Ngân hàng Thái Lan vào cuối những năm 1980, có nói với tôi: “Khi có thể tạo ra công nghệ mới hiện đại, chúng ta cũng mất đi khả năng sử dụng nó hiệu quả”. Lúc đó, nhận xét ấy rất đúng và càng đúng hơn trong hoàn cảnh này. chúng ta cứ nghĩ rằng nâng cấp công nghệ thì chắc chắn sẽ làm việc tốt hơn. Lắm lúc mua vé máy bay trên mạng, tôi phải nhấp chuột đến cửa sổ thứ 16, để rồi chỉ thấy mạng internet chập chờn. Lúc ấy tôi nhớ đến và gọi cho đại lý du lịch thân thiện của tôi, cô Anne, và giải bày cho cô ấy mọi yêu cầu của tôi trong chuyến đi sắp tới. chỉ ba phút điện thoại là giải quyết được cả vé máy bay lẫn khách sạn và thuê xe. Anne rất lanh lợi và biết hết mọi chuyện lặt vặt khi tôi đi, chẳng hạn tôi thích ngồi sát lối đi khi bay ngắn, còn khi bay dài thì tôi thích ngồi cạnh cửa sổ. Tôi có thể yên tâm mọi việc sẽ đâu vào đấy. Mỗi lần nói chuyện với cô ấy, tôi còn được chúc thượng lộ bình an. Mythbuster Wisdom: Hãy cẩn trọng với công cụ thu thập thông tin đáng giá hàng triệu đôla Một công ty lớn và có vị thế đã quyết định đầu tư vào một loạt hệ thống nhằm hỗ trợ cho các quy trình hoạch định, lập ngân sách và dự báo. Quy mô toàn bộ dự án này rất lớn. các nhà quản lý và phân tích bỏ ra hàng trăm giờ để tạo lập và cập nhật những bảng tính để hoạch định ngân sách chi tiết và đưa ra dự báo, rồi gửi theo dạng tập tin đính kèm trong các email đến văn phòng công ty. Tại đó, có một nhóm chuyên gia tài chính cũng phải làm việc miệt mài để tổng hợp các số liệu đầu vào. Trong lúc lập ngân sách, quy trình này được lặp đi lặp lại năm, sáu lần, và lặp lại thêm hai, ba lần mỗi quý khi đưa ra dự báo. Hệ thống mới hứa hẹn sẽ loại bỏ kiểu tính toán bằng tay và mọi người có thể dùng chung một hệ thống có sẵn nhiều dữ liệu và cùng làm việc với các phòng-ban khác nhau. Kết quả sau đó sẽ được tự động hợp nhất. Dự án được phê chuẩn mau chóng và thực tế triển khai khá tốt, đúng tiến độ và vừa sát mức
47. ngân sách cho phép - đây là chuyện có thật. Ai ai cũng phấn khởi. Ðược ít tháng, Ban giám đốc bắt đầu nhận thấy rằng, dù có hệ thống mới, mọi người vẫn cứ đợi tới phút cuối cùng mới lập ngân sách và đưa ra dự báo. Tuy quy trình hợp nhất kết quả được cải thiện rõ rệt, những việc khác không tốt hơn bao nhiêu. Một nhóm điều tra được thành lập. Kết quả khiến người ta giật mình. chẳng mấy ai sử dụng hệ thống mới, dù hệ thống này có công cụ phân tích mạnh mẽ, khả năng chia sẻ thông tin, và tự động trích xuất dữ liệu từ các hệ thống giao dịch. Nhân viên vẫn dùng các bảng tính của riêng mình để xử lý toàn bộ công việc và tới phút cuối mới đưa dữ liệu từ máy của họ vào hệ thống mới. Tại sao lại có chuyện này? cuộc điều tra tiếp tục và cho thấy hai nguyên nhân. Thứ nhất, mọi người đã tạo và dùng các bảng tính của riêng họ trong nhiều năm; họ tin tưởng và thấy thoải mái khi dùng các bảng tính ấy. Thứ hai, với hệ thống mới, người dùng cảm thấy nghi ngại, nếu áp dụng công cụ mới cho mọi khâu hoạch định, Ban giám đốc sẽ nhòm ngó được các bước trung gian trước khi họ hoàn tất mọi thứ. các nhân viên lo ngại vì có một chuyện như sau. Sau khi tính toán trên hệ thống mới, một chuyên gia phân tích trong phòng kế hoạch của công ty liền gửi một email đến một trong các nhóm, hỏi tại sao có một nhóm số liệu đã được nhập vào hệ thống nhưng không được kết xuất! các nhà quản lý liền thấy rằng, cứ làm trên bảng tính, họ sẽ khỏi bị ai dòm ngó cho đến khi nào làm xong thì thôi. Sau khi chi ra hàng triệu đôla và mất hàng tháng trời triển khai một hệ thống tân kỳ, công ty đã tạo nên một công cụ thu thập thông tin
48. đúng nghĩa đắt giá nhất thế giới! chẾt vì bẢng tính VÀO MỘT NGÀY ẨM ƯớT THáNG 9/1983, tôi đến Ngân hàng Lloyds ở London khi mới chân ướt chân ráo tốt nghiệp đại học với tấm bằng kế toán và khoa học máy tính; tôi rất hăm hở đi làm. Sau vài tuần được huấn luyện nhọc nhằn, trong đó có nghiệp vụ phân loại ngân phiếu bị hủy theo thứ tự chữ cái, tôi được trang bị một máy vi tính rất hiện đại của IBM, cùng vài đĩa mềm 5 inch có chứa chương trình bảng tính Lotus 1-2-3. công việc của tôi là lập dự toán ngân sách. Mấy tháng liền, tôi say sưa tạo ra những bảng tính phức tạp “khôn lường” để dự trù ngân sách và dự báo đủ thứ chuyện. Khi đó, tôi nghi ngờ kết quả mình làm chẳng liên quan gì đến thực tế xảy ra, ngoài được tiếng thơm là “chuyên gia bảng tính”. Tôi được tán tụng nên làm thinh. Trải qua 25 năm và quan sát các phòng ban kinh doanh, tiếp thị, và tài chính, bạn thấy được gì? Máy vi tính trở nên nhỏ hơn nhưng mạnh hơn. Màn hình không còn chữ màu xanh lá cây trên nền đen, mà là màn hình màu, mỏng, lớn và đẹp hơn. Phần mềm là Excel, đĩa mềm được thay thế bằng các ứng dụng mạng, nhưng còn thay đổi nào khác nữa? các chuyên gia phân tích vẫn còn lệ thuộc vào các bảng tính của họ, vẫn phải mò mẫm khi muốn tạo ra một bảng tổng hợp dữ liệu mới, hay khi phải lập dự toán. công nghệ hứa hẹn đã hứa hẹn những điều này chăng? Tôi nghĩ là không. công nghệ đã không giúp ích được nhiều cho nhà phân tích. Thay vì đưa ra kết quả rõ ràng, đơn giản và sáng tạo, công nghệ lại phát triển thêm nhiều chi tiết vô nghĩa. Trong một thế giới mà bạn có thể nhanh chóng tìm ra thông tin trên Google về các hiện vật Trung Quốc, hay nhắn tin tức thời cho người anh em họ ở Botswana, thì kết quả mà tôi nêu trên thật đáng thất vọng. Bạn thấy có lĩnh vực nào khác mà công nghệ ảnh hưởng ít ỏi như thế trong một phần tư thế kỷ qua không? Nói thẳng ra thì công nghệ vừa không hiệu quả, vừa nguy hiểm nữa. Nhiều chuyên gia trên thế giới ăn lương cao để dành thời gian “chăm sóc” và “nuôi dưỡng” con quái vật bảng tính. Một tuần làm việc của họ có thể được chia làm bốn phần: thu thập dữ liệu để đưa vào bảng tính, nhập dữ liệu vào bảng tính, xử lý dữ liệu trên bảng tính, và cố gắng in bảng tính ra để nhìn cho bắt mắt. Ðấy, không hề có chuyện phân tích, chỉ là nhào nặn các con số. Một đồng nghiệp trước đây của tôi có nói một câu rất chí lý: “chúng ta có quá nhiều người đi thu gom dữ liệu, trong khi lại thiếu người nhòm ngó nó”. Khi bắt đầu xuất hiện trong văn phòng, bảng tính có công dụng tuyệt vời. Lần đầu tiên người ta có thể lập báo cáo và phân tích một cách nhanh chóng và dễ dàng. Bảng tính trở thành công cụ được ưa thích trong thế giới kinh doanh, bởi lẽ người dùng trở nên vô cùng sáng tạo trong khi dùng nó. Lập dự toán