Chiến lược và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng công ty

pdf 21 trang ngocly 27/05/2021 1110
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Chiến lược và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng công ty", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfchien_luoc_va_co_cau_to_chuc_luc_luong_ban_hang_cong_ty.pdf

Nội dung text: Chiến lược và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng công ty

  1. Chiến lược và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hành công ty Page 1 of 21 CHIẾN LƯỢC VÀ CƠ CẤU TỔ CHỨC LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG CƠNG TY Mục đích của chương này là cung cấp những hiểu biết về hoạt động bán hàng cá nhân và quản trị bán hàng thích hợp trong chiến lược và tổ chức của Cơng ty. Đầu chương thảo luận sơ qua về chiến lược tổng thể và mối quan hệ của nĩ với chiến lược kinh doanh và chiến lược marketing. Những nội dung quan trọng này sẽ tạo nền tảng cho phần tiếp theo về việc xây dựng điều hành một cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng cụ thể. Phần cuối của chương đưa ra những nguyên tắc đánh giá, những phương án tổ chức lực lượng bán hàng, mơ tả khái quát tại sao cơng ty thiết bị văn phịng Xerox thay đổi cách tổ chức lực lượng bán hàng của họ Điều gì đã khiến cho một trong số những cơng ty mạnh và nổi tiếng hàng đầu thế giới nhấn mạnh vai trị của bán hàng cá nhân trong chiến lược tổng thể của mình? Tại sao việc bán hàng cá nhân đợc xem là một trong những cách tốt nhất để tái thiết lập và duy trì quan hệ với khách hàng? Lời giải đáp cho những câu hỏi trên và những vấn đề khác liên quan đến bán hàng cá nhân và quản trị bán hàng trong chiến lược và cơ cấu tổ chức của Cơng ty là những mục tiêu của chương này 1. Chiến lược bán hàng trong chiến lược tổng thể của cơng ty Để hiểu được việc quản lý bán hàng và bán hàng cá nhân cĩ ảnh hưởng và vị trí như thế nào trong cơ cấu và chiến lược của cơng ty chúng ta cũng phải nắm được những hiểu biết cơ bản về việc xây dựng chiến lược và thực hiện chiến lược ấy của cơng ty. Tính thứ bậc trong việc xây dựng chiến lược Như được mơ tả trong hình 2.1, cấu trúc tổ chức của Cơng ty thường là mang hình kim tự tháp. Đỉnh của kim tự tháp này chính là Hội đồng giám đốc và Chủ tịch Hội đồng quản trị (CEO) và một số chuyên viên điều hành khác nữa. Đối với cơng ty dù lớn hay nhỏ thì hình dạng của sơ đồ này thơng thường là giống nhau. Điểm khác biệt, cĩ chăng, là ở quy mơ, kích thước của sơ đồ mà thơi. Dưới quyền của những chuyên viên cao cấp này là hàng loạt những cán bộ thừa hành cĩ trách nhiệm điều hành hoạt động của những thành tố trong cơng ty sao cho cĩ nhiều lợi nhuận nhất.
  2. Chiến lược và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hành công ty Page 2 of 21 Hình 2.1. Cơ cấu cĩ tính cấp bậc tổng hợp Trong dạng tổ chức này, Chủ tịch Hội đồng quản trị (CEO), cùng với Ban giám đốc và những chuyên viên quản lý cấp cao đặt ra những mục tiêu và chiến lược cho tồn cơng ty. Cấp thừa hành kế tiếp sẽ lần lượt căn cứ vào những mục tiêu đã được cấp trên đề ra như đã nêu trên, đưa ra những mục tiêu ở cấp độ thừa hành của mình. Vì vậy, những mục tiêu và chiến lược tổng thể sẽ là căn cứ để những cấp thừa hành thấp hơn đặt ra mục tiêu và xây dựng chiến lược ở cấp của họ. Việc tuân thủ và thực hiện đúng những mục tiêu chiến lược do cấp trên đề ra trong việc xây dựng chiến lược và đặt ra mục tiêu của các cấp tiếp theo sẽ bảo đảm rằng những chiến lược kinh doanh và tiếp thị của từng cấp thừa hành sẽ củng cố hơn nữa chiến lược tổng thể chứ khơng phải gây cản trở cho nĩ. Do vậy, mục tiêu và chiến lược tổng thể cuối cùng sẽ ảnh hưởng đến cơ cấu của lực lượng bán hàng và thậm chí đến từng hành vi hàng ngày của giám đốc quản lý bán hàng cũng như người đại diện bán hàng. Xây dựng chiến lược tổng thể Những chuyên viên thừa hành ở cấp tổng thể sẽ đánh giá xem xét về điều kiện mơi trường xung quanh, đánh giá những nguồn lực của cơng ty, đặt ra những mục tiêu tổng thể và xây dựng chiến lược tổng thể đưa ra hướng phát triển của Cơng ty. Bạn cần xác định được mình phải đi đến đâu, phải đạt được những thành cơng trong việc ấy hay cĩ thể hồn thành được hay khơng. Các cơng ty cũng cần phải cĩ những mục tiêu rõ
  3. Chiến lược và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hành công ty Page 3 of 21 ràng để phấn đấu đạt được. Chẳng hạn Giám đốc của một cơng ty hĩa chất nhất trí theo đuổi ba mục tiêu chính yếu: 1. Thay đổi cơ cấu sản phẩm hĩa chất tổng hợp cĩ thể tái chế được hiện nay dựa trên cơ sở mở rộng vốn sang một cơ cấu mới với những sản phẩm hĩa chất đặc biệt cĩ thể đem lại tối thiểu 25% thu nhập trước thuế. 2. Phấn đấu đạt được vị trí cao nhất trong ngành về cả hai mặt tốc độ gia tăng lợi nhuận bình quân và thị phần trong năm ấy. 3. Tối thiếu phải đạt được một điểm cĩ ý nghĩa nào đĩ. Những mục tiêu trên đã tạo ra những hướng đi cụ thể cho những cấp thừa hành trung gian. Hơn nữa, những mục tiêu trên đây cĩ liên hệ trực tiếp với những mục tiêu kinh doanh hàng năm của từng bộ phận trong cơng ty và cũng liên hệ mật thiết với những khoản tiền thưởng cho những nhân viên phấn đấu đạt được mục tiêu của Cơng ty đề ra. Mối quan hệ trực tiếp giữa những mục tiêu và những khoản tiền thưởng cho những cán bộ điều hành những bộ phận của cơng ty cho thấy rằng những mục tiêu tổng thể đã được các cấp thấu hiểu và thi hành đúng đắn. Chiến lược tổng thể Chiến lược là "Một loạt những quy định, quyết tâm huớng dẫn hay chỉ đạo những nhà quản lý của một xí nghiệp đạt đến những mục tiêu dài hạn của họ". Chiến lược sẽ tạo ra: - Hướng phát triển mà cơng ty phải tuân theo trong mơi trường đã được xác định. - Hướng dẫn, chỉ đạo việc tính tốn phân bổ các nguồn lực. - Nĩ cũng đưa ra logic để hợp nhất những xu thế phát triển mang tính cục bộ của từng bộ phận trong Cơng ty, theo cùng một hướng đi. Trong việc xác định hướng phát triển cũng như hướng dẫn đánh giá các nguồn lực, chiến lược tổng thể đã tạo ra một nền tảng, một khuơn thước cho từng bộ phận sản xuất kinh doanh trong cơng ty để xây dựng những kế hoạch và chiến lược của họ. Một khi những mục tiêu và chiến lược tổng thể của cơng ty đã được xác định, tất cả những đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trong cơng ty phải phối hợp với nhau trong việc thực hiện. Một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) là một "nhĩm những hoạt động kinh doanh hay sản phẩm nào đĩ hợp thành những thực thể cĩ tổ chức đủ lớn và tương đối đồng nhất để thực hiện việc quản lý những nhân tố chiến lược nhất ảnh hưởng đến hoạt động của họ". Trong hình 2.2., một Cơng ty dược phẩm đã tổ chức năm bộ phận của họ thành những SBU. Trong số
  4. Chiến lược và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hành công ty Page 4 of 21 năm bộ phận này, cĩ những bộ phận cịn cĩ những Cơng ty con hay những chi nhánh khác mà mỗi bộ phận này tạo ra hàng trăm triệu đơ la thu nhập. Chiến lược tổng thể và quản trị bán hàng Chiến lược tổng hợp phản ánh những đánh giá của cơng ty về điều kiện, cơ hội thị trường và khả năng lợi dụng những cơ hội kinh doanh ấy của Cơng ty. Trong việc đánh giá ấy, mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) được xem xét như một thành tố của Cơng ty. Căn cứ vào kết quả đánh giá ấy, cơng ty quyết định cĩ thể mở rộng hoạt động hơn, thu hẹp lại, duy trì như trước hay chuyên mơn hĩa ở một đơn vị chiến lược nào đĩ. Quyết định ấy cĩ thể rơi vào một trong bốn chiến lược thị phần cĩ thể xảy ra đối với đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) như sau: Xây dựng, duy trì, thu hoạch và gạt bỏ. Cĩ rất nhiều cơng ty khơng thể thơng tin về chiến lược tổng thể đến cấp bán hàng. Thất bại này vẫn xảy ra mặc dù những kết quả nghiên cứu đã chỉ ra rằng cĩ những mối liên hệ trực tiếp giữa chiến lược marketing và những mục tiêu và chính sách bán hàng. Mối quan hệ như thế đã được minh họa trong bảng 2.1. Những chính sách Những chiến lược thị phần và mục tiêu bán Xây dựng Duy trì Thu hoạch Gạt bỏ hàng Những mục tiêu Xây dựng Duy trì doanh số Cắt giảm chi phí Giảm tối thiểu chi phí bán hàng cơ bản doanh số bán hàng bán hàng Quan hệ chặt - Củng cố vị trí Chỉ nhằm vào Giảm hàng dự trữ chẽ với những trong thị trường những khách phân phối - Quan hệ thêm hàng quan trọng, với một số điểm mang lại lợi bán khác nữa nhuận cao mà thơi Những nhiệm vụ Đến tiếp xúc Tiếp xúc cĩ chủ Tiếp xúc và phục Cắt hẳn dự trữ chính yếu của với khác hàng đích một số vụ một số khách hoạt động bán mới và khách khách hàng hiện hàng quan trọng hàng hàng tiềm năng cĩ nhất, mang lợi nhuận nhất mà thơi
  5. Chiến lược và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hành công ty Page 5 of 21 Cung ứng dịch Gia tăng mức Loại bỏ những Cắt hẳn dịch vụ vụ ở mức cao cung ứng dịch vụ khách hàng ở một số khách khơng mấy quan hàng hiện cĩ trọng. Giảm dịch vụ Giảm dự trữ Thu thập thơng Tiếp xúc khách tin phản hồi của hàng mới sản phẩm/thị trường Cung cách đãi Lương và một Lương cộng hoa Lương (cĩ thể Lương ngộ được đề nghị số khuyến khích hồng và tiền cộng thêm tiền khác thưởng thưởng nào đĩ) Bảng 2.1: Chiến lược thị phần và những chính sách về lực lượng bán hàng Xây dựng Chiến lược "xây dựng" là chiến luợc mở rộng, phản ánh chiến lược phát triển của một đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) trong một thị trường hoặc một số hoặc thị trường cụ thể. Căn cứ trên những kết quả điều tra thị trường thể hiện rằng điều kiện thị trường là thuận lợi và cơng ty cĩ thể thành cơng với một thị phần nào đĩ, ban quản trị mới quyết định dành những nguồn lực quan trọng, cơ bản của Cơng ty (tiền vốn, thời gian, nhân lực) vào thị trường này để gia tăng thị phần và lợi nhuận. Lấy ví dụ như Cơng ty thực phẩm Nestles, là một cơng ty quốc tế cĩ vốn lên đến nhiều tỷ đơ la, hiện nay đang tập trung nỗ lực để gia tăng thị phần ở những thị trường chính yếu trên thế giới. Chiến lược phát triển này cũng tương tự như giai đoạn "giới thiệu" và "phát triển" của vịng đời sản phẩm. Mục tiêu của "chiến lược xây dựng" là làm sao với số khách hàng hiện cĩ mà cơng ty vẫn gia tăng được doanh số, đồng thời mở rộng mạng lưới trung gian đại lý hơn nữa. Đại diện bán hàng phải hoạt động rất chặt chẽ với những trung gian đại lý về mặt giá cả, kế hoạch chiêu thị, cổ động và giữ vững mức tăng trưởng doanh số. Trong giai đoạn của "chiến lược xây dựng" này, sản phẩm mới của Cơng ty địi hỏi nhiều nỗ lực hơn từ phía bán hàng, dịch vụ bán hàng ở những trình độ cao, ngồi ra cịn cần nhiều hoạt động yểm trợ, quảng cáo đặc biệt khác. Một mơi trường phát triển nhanh nhạy thường địi hỏi nhân viên bán hàng phải cĩ được thơng tin, am hiểu thị trường, tình hình cạnh tranh càng đầy đủ càng tốt. Do những nỗ lực bán
  6. Chiến lược và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hành công ty Page 6 of 21 hàng bao giờ cũng đi trước kết quả về doanh số, những nhân viên, đại diện bán hàng phải cĩ những mức lương căn bản. Ngồi ra, cơng ty cần phải cĩ những khuyến khích đãi ngộ khác để kích thích nhân viên bán hàng đẩy mạnh quá trình bán hàng giới thiệu sản phẩm mới, đặc biệt là trong trường hợp những nhân viên bán hàng ấy đựoc giao bán những sản phẩm đã được giới thiệu và thâm nhập từ trước với một mức doanh số khốn được giao. Duy trì Trong chiến lược "duy trì" này, bộ máy quản trị quyết định khơng cịn năng nổ theo đuổi mục tiêu gia tăng doanh số và lợi nhuận của một sản phẩm nào đĩ hay trong một thị trường nào đĩ nữa. Cơng ty ấy buộc phải duy trì trong thị trường ấy, cĩ lẽ trong một thời gian dài tiếp theo. Nhưng việc tận dụng các nguồn lực của Cơng ty cho sản phẩm/thị trường ấy giờ đây phải được cân nhắc thận trọng để giữ cân bằng với mức gia tăng chậm, thậm chí khơng tăng. Chúng ta chỉ dùng những nguồn nhân tài vật lực của cơng ty ở mức vừa đủ để duy trì củng cố mức lợi nhuận và thị phần mà thơi. Đây là chiến lược thụ động điều tiết những hoạt động phân phối, cổ động và bán hàng. Giai đoạn "duy trì" ở đây cĩ thể so sánh được với giai đoạn mới trưởng thành trong vịng đời sản phẩm. Lực lượng bán hàng tập trung giữ gìn thị phần và lợi nhuận thơng qua việc tiếp xúc với những khách hàng hiện cĩ mà cơng ty đã hồn tồn cĩ ưu thế cạnh tranh. Những khách hàng hiện cĩ này được cung ứng dịch vụ ở mức độ cao để hồn tồn loại bỏ khả năng cạnh tranh từ các đối thủ của Cơng ty. Cơng ty chỉ cịn quan tâm một cách rất chắt lọc đến một số khách hàng tiềm năng khi những khách hàng tiềm năng ấy biểu hiện sẽ mang lại một triển vọng nhiều lợi nhuận hoặc nhiều ưu thế cho cơng ty. Thu hoạch nhanh Trong giai đoạn áp dụng chiến lược "thu hoạch nhanh" này, những đánh giá marketing của cơng ty cho thấy rằng mặc dù tình hình lợi nhuận của họ trong giai đoạn này vẫn cịn rất đáng kể nhưng theo đánh giá dài hạn thì cơ hội kinh doanh của họ trong thị trường ấy sắp đi qua. Do vậy, Ban quản trị của Cơng ty phải dần dần giảm bớt việc tận dụng nguồn lực của Cơng ty trong thị trường này. Chiến lược marketing trong giai đoạn này là phải làm sao gia tăng được càng nhiều doanh số càng tốt trong lúc cơng ty từ từ rút khỏi thị trường. Ngồi ra, cơng ty cịn phải kiểm tra quản lý chi phí thật chặt chẽ để đạt được càng nhiều lợi ích tài chính. Lúc này, vịng đời sản phẩm đã đạt đến điểm cực đại và bắt đầu suy giảm. Lực lượng bán hàng giờ đây chỉ tập trung vào những khách hàng lớn nhất, cĩ lợi nhất mà thơi. Những khách hàng nhỏ khác sẽ dần dần ít được quan tâm và phục vụ hơn nữa. Cơng ty sẽ quản lý chi phí rất chặt chẽ, sẽ ra sức khai thác sản phẩm này để thu được đồng lợi nhuận cuối cùng. Lương sẽ là
  7. Chiến lược và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hành công ty Page 7 of 21 chính sách đãi ngộ nhân viên cơ bản nhất, cùng với một số khoản tiền thưởng cho việc nhân viên thực hiện cắt giảm chi phí hoặc được lợi nhuận cao trong khu vực địa lý do mình phụ trách . Gạt bỏ Do nhiều nguyên nhân, Ban quản trị Cơng ty nhận định rằng ở thị trường này, họ khơng cịn cơ hội quyết định chiến lược tổng thể, thơng thường là do hoạt động cạnh tranh và thường xảy ra gần đây là do những quyết định của Chính phủ. Cho dù do quyết định nào, Cơng ty cĩ thể buộc phải rút lui khỏi hoạt động kinh doanh, cạnh tranh tích cực hoặc thậm chí phải phải bán tài sản và ngưng hoạt động của Cơng ty tại vùng, lãnh thổ ấy. Đĩ chính là giai đoạn kết thúc của vịng đời sản phẩm. Với nhân viên bán hàng phụ trách nhiều mặt hàng, trong số những mặt hàng ấy sẽ cĩ một mặt hàng cĩ đường biểu diễn "tắt dần" và cơng ty đang muốn kết thúc nĩ một cách nhanh chĩng. Khi tiếp xúc với khách hàng, nhân viên bán hàng cố gắng giảm lượng hàng tồn kho và dự trữ xuống, và thậm chí trong một số trường hợp, họ cịn phải tìm nguồn cung cấp mới cho những khách hàng cịn cần loại sản phẩm này. Trong giai đoạn này, nhân viên bán hàng gần như chỉ hưởng lương mà thơi, khơng cĩ những dạng khuyến khích khác. Chiến lược tổng thể và người đại diện bán hàng theo lĩnh vực Những chiến lược và kế hoạch kinh doanh được áp dụng và thi hành hàng ngày qua hoạt động của họ như thế nào. Cuối cùng, ở cấp giám đốc quản lý bán hàng và những đại diện bán hàng, những mục tiêu ấy được xác định rất cụ thể bao gồm những mục tiêu doanh số phải đạt được trong vùng hoặc đối với từng khách hàng. Bên cạnh đĩ, hoạt động của nhân viên bán hàng cũng được giới hạn cụ thể để đạt được những mục tiêu nêu trên. Vì thế, những kế hoạch và chiến lược tổng hợp của Cơng ty mới được thực hiện thơng qua hoạt động hàng ngày của lực lượng bán hàng theo lĩnh vực. Chiến lược marketing khơng phải lúc nào cũng hỗ trợ, bổ sung cho hoạt động của lực lượng bán hàng. Trong thực tế, đơi khi chiến lược marketing cịn ngăn trở hoạt động của lực lượng bán hàng nữa. Chẳng hạn, Cơng ty Bristol - Myers quyết định quảng cáo loại dược phẩm mới cho trẻ em trực tiếp đến cơng chúng chứ khơng thơng qua sự giới thiệu của các bác sĩ như từ trước đến giờ. Rất nhiều bác sĩ nhi khoa và những bệnh viện giành cho sinh viên y khoa thực tập đã ngưng khơng giới thiệu tất cả sản phẩm của Cơng ty Bristol - Myers. Người ta cịn kể lại rằng cĩ một bác sĩ đã mời đại diện bán hàng của hãng trên ra khỏi bệnh viện của ơng ngay và yêu cầu cơ ấy khơng được làm phiền ơng thêm tại bất kỳ tư gia nào của ơng.
  8. Chiến lược và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hành công ty Page 8 of 21 Hình 2.3. Thực hiện chiến lược tổng thể 2. Thiết kế mơ hình tổ chức lực lượng bán hàng Mặc dù chiến lược marketing và phân phối của Cơng ty thể hiện được mối quan hệ giữa cơng ty và thị trường nhưng việc áp dụng những chiến lược ấy hồn tồn là trách nhiệm của từng cá nhân đại diện bán hàng. Vấn đề cịn lại là Cơng ty phải xây dựng một mơ hình tổ chức lực lượng bán hàng của mình thể hiện được chính sách marketing và phân phối của họ, đồng thời tạo điều kiện để lực lượng bán hàng thực hiện được chiến lược cơng ty. Việc xây dựng mơ hình tổ chức ấy địi hỏi phải cĩ sự thấu hiểu từng loại lực lượng bán hàng, những chỉ tiêu của chiến lược phân phối và những phương án mơ hình tổ chức khác nhau ở cấp địa phương. Phân loại lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng là cầu nối cơ bản nhất giữa Cơng ty và thị trường. Lực lượng bán hàng được chia làm ba loại: lực lượng của Cơng ty, đại lý cĩ hợp đồng và lực lượng hỗn hợp. Lực lượng bán hàng của Cơng ty
  9. Chiến lược và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hành công ty Page 9 of 21 Lực lượng bán hàng của một Cơng ty bao gồm tất cả những nhân viên cĩ trách nhiệm trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Lực lượng này lại cĩ thể được chia thành hai loại: Bên trong và bên ngồi. Lực lượng bán hàng bên trong (tại chỗ): Hầu hết, lực lượng bán hàng bên trong thường tập trung ở một cơ quan, ở văn phịng và liên hệ với khách hàng chủ yếu thơng qua điện thoại. Từng cá nhân nhân viên bán hàng hiếm khi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng. Loại lực lượng bán hàng này cĩ thể được dùng như lực lượng chính yếu của Cơng ty hoặc là lực lượng hỗ trợ cho lực lượng bán hàng hoạt động bên ngồi Cơng ty. Lực lượng bán hàng tại chỗ hay bên trong này khơng phải là một hiện tượng mới xuất hiện. Trong lịch sử cũng đã từng tồn tại lực lượng bán hàng này nhưng với trách nhiệm và hoạt động chủ yếu mang tính xúc tiến cho hoạt động bán hàng hay theo sau một hoạt động bán hàng như theo dõi những đơn đặt hàng, kiểm sốt dự trữ, tồn kho, giới thiệu sản phẩm thay thế. Gần đây, trách nhiệm của khối lực lượng bán hàng bên trong này đã được mở rộng xa hơn và ngày nay nhiều Cơng ty phụ thuộc rất nhiều vào những chuyên gia tiếp thị qua điện thọai của họ. Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngồi Cơng ty (văn phịng). Lực lượng bán hàng bên ngồi cơng ty thơng thường được trải ra theo vùng địa lý. Để lực lượng bán hàng bên ngồi cơng ty này hoạt động được hiệu quả, điều kiện cần cĩ là trong vùng lãnh thổ ấy phải cĩ một số lượng khách hàng đủ lớn. Người đại diện bán hàng này sẽ cĩ trách nhiệm bán hàng hoặc cung ứng dịch vụ thơng qua giao dịch trực tiếp với khách hàng, thơng thường tại địa bàn kinh doanh của khách hàng. Ngoại trừ hoạt động bán lẻ, đa số lực lượng bán hàng hoạt động ở bên ngồi. Lực lượng bán hàng bên ngồi được sử dụng rất rộng rãi trong những doanh nghiệp nhỏ và lớn từ những cơng ty sản xuất tiêu dùng và hàng cơng nghiệp, cơng ty dịch vụ như hãng hàng khơng, khách sạn đến Cơng ty bán buơn. Một trong những trọng tâm chủ yếu nhưng khơng phải duy nhất của chương này là làm sao xây dựng và quản lý được lực lượng bán hàng hoạt động bên ngồi của Cơng ty. Lực lượng bán hàng hoạt động bên ngồi ấy hàng ngày trình bày sản phẩm của Cơng ty cho khách hàng và khách hàng tiềm năng. Với sự đào tạo và quản lý đúng đắn, cơng ty cĩ thể tin tưởng vào số nhân viên bán hàng của họ về khả năng giới thiệu và bán sản phẩm đang tiêu thụ hoặc sản phẩm mới theo đúng yêu cầu của Cơng ty. Ngồi ra, vì là nhân viên của Cơng ty, họ cĩ thể được hướng dẫn để thực hiện những nghiệp vụ khơng phải là bán hàng như thu thập thơng tin, cung ứng dịch vụ khách hàng, đào tạo nhân viên bán hàng và giải quyết những vướng mắc của khách hàng. Lực lượng bán hàng cịn là khối ĩc về tri thức quản lý. Những đại diện bán hàng với những thành tích xuất sắc cĩ thể được bồi dưỡng, phát triển thêm và thăng
  10. Chiến lược và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hành công ty Page 10 of 21 tiến lên những địa vị như giám đốc quản lý bán hàng, giám đốc sản xuất hay những địa vị quan trọng khác trong cơng ty. Nuơi dưỡng một số lượng lực lượng bán hàng bên ngồi cơng ty cĩ thể tốn nhiều chi phí, thậm chí một quy mơ lực lượng bán hàng tương đối nhỏ cũng địi hỏi một khoản định phí đáng kể. Ngồi ra, trong cơng ty cịn phải cĩ một lực lượng lớn khác, chủ yếu chỉ hưởng lương, để làm cơng tác dự báo và hỗ trợ cho lực lượng bán hàng bên ngồi. Khi lực lượng bán hàng gia tăng về quy mơ, số lượng nhân viên quản lý và hỗ trợ họ cũng gia tăng theo, kéo theo sự gia tăng thêm về định phí mà khơng liên quan trực tiếp đến hoạt động bán hàng. Đại lý theo hợp đồng Loại đại lý theo hợp đồng phổ biến nhất là Đại diện nhà sản xuất. Họ là những cá nhân, hiệp hội, hội buơn hoạt động độc lập, đại diện cho hai hay nhiều nhà sản xuất hoặc cung ứng dịch vụ, trong một vùng lãnh thổ quy định, hưởng hoa hồng đại lý (commission) và kinh doanh với nhau. Những đại lý độc lập này thường cịn được gọi là đại lý hoa hồng, đại lý tiêu thụ hay đại lý bán hàng, hay mơi giới. Thực ra những tên gọi này phản ánh những điểm khác nhau về mặt nào đĩ, nhưng để phân biệt được chúng cặn kẽ, chúng ta phải đi vào rất chi tiết về chuyên mơn. Chương 4 sẽ đề cập đến đại lý của nhà sản xuất và bán hàng cá nhân một cách sâu sắc hơn. Một đại lý của nhà sản xuất cĩ thể là một bộ phận trong kênh phân phối của cơng ty một cách lâu dài hay tạm thời. Cho dù số đại lý của từng cơng ty cĩ khác nhau, những đại lý đều mang những đặc điểm chung như sau: 1. Hoa hồng, chi phí và doanh số đều liên hệ trực tiếp với nhau. Chính vì vậy, những cơng ty khơng thể trang trải được khoản định phí của lực lượng bán hàng trực tiếp mà phải thuê những đại lý. 2. Những đại lý này cung cấp một lực lượng bán hàng thường xuyên, cũng như sự phân chia khu vực địa lý rất ổn định, đảm bảo phục vụ số khách hàng trong vùng một cách nhanh chĩng. Nếu tự thân cơng ty xâm nhập vào những thị trường như vậy, họ sẽ phải mất nhiều năm, đặc biệt là đối với sản phẩm mới. 3. Thơng thường họ kinh doanh rất nhiều sản phẩm tương đối giống nhau, nhưng khơng mang tính cạnh tranh. Điều này đặc biệt quan trọng khi Cơng ty chỉ kinh doanh một ngành hàng hạn hẹp, đang nỗ lực xâm nhập vào vùng thị trường cĩ một số lượng lớn khách hàng mà mỗi người lại chỉ tiêu thụ một số lượng ít ỏi sản phẩm của cơng ty đến nỗi cơng ty khơng thể chịu nổi phí thuê một lực lượng bán hàng của họ.
  11. Chiến lược và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hành công ty Page 11 of 21 Rất nhiều cơng ty cung cấp hàng hĩa thấy thật khĩ lịng chấp nhận được quan điểm những đại lý là những tổ chức kinh doanh độc lập, cĩ mục tiêu và chiến lược riêng của họ, mà khơng chịu sự điều khiển trực tiếp của cơng ty. Rất nhiều cơng ty địi hỏi đại lý phải luơn luơn "một lịng" với họ (chỉ bán hàng cho họ) như số nhân viên bán hàng của họ, nhưng họ khơng thể tìm được dạng đại lý này. Đối với những đại lý cĩ nhiều hãng cung cấp và với lịng trung thành đã bị chia xẻ này, họ sẽ khơng và khơng thể tập trung quan tâm thỏa mãn những yêu cầu của một nhà cung cấp nào đĩ. Ngồi ra, những hoạt động khơng mang tính bán hàng sẽ ít được ưu tiên hơn, do những hoạt động ấy khơng đem lại mức gia tăng doanh số và do đĩ khơng gia tăng khoản hoa hồng đại lý của họ một cách trực tiếp như hoạt động bán hàng. Cuối cùng, việc quản lý một mạng lưới đại lý độc lập trên tồn quốc vừa khơng dễ dàng vừa khơng phải là khơng đắt. Đại diện nhà sản xuất được sử dụng nhiều nhất để tiêu thụ những sản phẩm cơng nghiệp. Một số doanh nghiệp sản xuất được sử dụng nhiều nhất để tiêu thụ những sản phẩm cơng nghiệp. Một số doanh nghiệp sản xuất hàng tiêu dùng như những hãng nữ trang nhỏ thường dùng đại lý để cung cấp đến những mạng lưới bán lẻ. Hoặc như cơng ty Cosning Glass Works, ngồi lực lượng bán hàng của cơng ty, họ cịn dùng 31 mơi giới thực phẩm làm đại lý cho họ để đưa sản phẩm của họ đến những hệ thống cửa hàng tạp phẩm ở những thị trường trung tâm. Lực lượng bán hàng hỗn hợp Cơng ty cĩ thể sử dụng nhiều loại lực lượng bán hàng để chiếm lĩnh thị trường. Cơng ty cĩ thể sử dụng hỗn hợp lực lượng bán hàng của cơng ty và mạng lưới đại lý để xâm nhập nhiều loại thị trường khác nhau. Một nhà tiếp thị cho sản phẩm đồ dùng làm bếp loại để chế biến đặc sản đã dùng một số luợng nhỏ nhân viên bán hàng của hãng để tiếp xúc bán hàng cho những trung tâm của những cửa hàng bán lẻ dụng cụ gia đình, đối với những dạng thị trường cịn lại họ giao cho những đại lý độc lập. Một nhà sản xuất lớn về thiết bị ngành năng lượng sử dụng lực lượng bán hàng của những Cơng ty khác nhau để tiếp xúc, bán hàng cho những đại lý và những nhà máy cơng nghiệp quen thuộc, cùng với một số đại lý được phân cơng trên những thị trường đặc biệt. Chính vì vậy, chẳng cĩ gì là lạ khi một Cơng ty duy trì cùng lúc những loại lực lượng bán hàng phụ thuộc vào đặc tính của loại khách hàng và những mối quan hệ cần thiết mà cơng ty phải duy trì. Sự đa dạng và sự phối hợp những chủng loại lực lượng bán hàng sẽ do những yêu cầu của khách hàng quyết định, đồng thời cũng bị giới hạn bởi sự quan tâm và khả năng đáp ứng những nhu cầu ấy từ phía cơng ty.
  12. Chiến lược và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hành công ty Page 12 of 21 Lựa chọn kênh phân phối Kênh phân phối trực tiếp Theo cấu trúc của kênh phân phối này, cơng ty thiết lập những quan hệ trực tiếp với khách hàng hiện tại cũng như tiềm năng thơng qua lực lượng bán hàng của các đại lý hoặc của chính cơng ty. Thơng thường những mối quan hệ ấy được hình thành từ những giao dịch trực tiếp (gặp gỡ) giữa những đại diện bán hàng ngồi văn phịng cơng ty với khách hàng. Tuy vậy, đơi khi giao dịch này cũng cĩ thể được bổ sung, hỗ trợ từ lực lượng bán hàng bên trong văn phịng cơng ty, chủ yếu thơng qua thư tín và điện thọai. Hình 2.4: Những phương án kênh phân phối Lực lượng bán hàng Việc giao dịch bán hàng trực tiếp với khách hàng đặc biệt quan trọng và phổ biến khi cơng ty kinh doanh những sản phẩm cơng nghiệp địi hỏi mức độ tác động, giao tiếp giữa người bán và người mua cao. Những sản phẩm này bao gồm cả những mặt hàng kỹ thuật như cơng cụ máy mĩc, động cơ và một số hệ thống và phần cứng máy vi tính. Mối quan hệ này đặc biệt quan trọng, cần thiết khi cơng ty này kinh doanh dịch vụ. Ngồi ra, giao dịch trực tiếp
  13. Chiến lược và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hành công ty Page 13 of 21 cũng quan trọng trong trường hợp khách hàng tương đối lớn địi hỏi phải cĩ những tiếp xúc trực tiếp với cơng ty. Việc lựa chọn sử dụng một lực lượng bán hàng ngồi văn phịng cơng ty hay mạng lưới đại lý là một vấn đề của kinh tế học và việc chiếm lĩnh thị trường. Sử dụng và duy trì một lực lượng bán hàng của cơng ty sẽ tạo ra những khoản định phí to lớn cho lương bổng và chi tiêu của những đại diện bán hàng. Nếu doanh nghiệp tương đối lớn, sản phẩm cĩ khả năng tạo lợi nhuận tương đối cao thì cơng ty cĩ thể quyết định cĩ hay khơng sử dụng một lực lượng bán hàng bên ngồi cơng ty để đến tiếp xúc bán hàng cho doanh nghiệp mình. Cơng ty cũng vẫn cĩ thể lựa chọn việc sử dụng những đại lý theo hợp đồng, nếu trong ngành hàng ấy quan hệ đại lý đã trở thành một tập quán được chấp nhận rộng rãi, hoặc mạng lưới đại lý đã điều tiết thị trường rất mạnh. Kênh phân phối gián tiếp. Kênh phân phối gián tiếp sử dụng một hoặc nhiều trung gian giữa những nhà sản xuất và người tiêu thụ. Nĩ cĩ thể được dùng như một cách phân phối chính yếu, hoặc bổ sung hỗ trợ cho kênh phân phối trực tiếp. Kênh phân phối gián tiếp thường được dùng khi lực lượng bán hàng trực tiếp khĩ khăn trong việc tiếp cận, xâm nhập thị trường. Ngồi việc xâm nhập thị trường, hệ thống phân phối này cịn cung cấp những dịch vụ khác như dự trữ cho nhà sản xuất, phân phối, những hoạt động hỗ trợ bán hàng khác mà sản xuất như IBM, Honeywell và 3M tuyển dụng và đào tạo lực lượng bán hàng ngồi cơng ty để xử lý những yêu cầu về phân phối gián tiếp, thơng qua trung gian. Cho dù trung gian bán hàng cĩ trách nhiệm căn bản là tiếp xúc với khách hàng, lực lượng bán hàng ngồi cơng ty vẫn chủ yếu duy trì những gặp gỡ trực tiếp với trung gian bán hàng. Ngồi ra, lực lượng bán hàng trong cơng ty cịn cĩ thể bổ sung cho họ bằng việc cung cấp thơng tin cho nhà phân phối và xử lý những đơn hàng. Một số hãng khác như General Electric và Lotus Development Corporation thường sử dụng những lực lượng bán hàng bên trong cơng ty và tiếp thị qua điện thọai, điện báo để tạo thêm đơn hàng. Việc bán hàng thơng qua trung gian là một trong những dạng kênh phân phối phổ biến nhất đối với những hãng kinh doanh hàng tiêu dùng khi mà khách hàng của họ trải rộng theo nhiều khu vực địa lý. Những hãng kinh doanh hàng tiêu dùng như lương thực, thực phẩm, xà bơng, những dụng cụ gia đình cĩ thể sử dụng mơi giới, những nhà bán buơn, những nhà bán lẻ để đưa sản phẩm đến tay người tiêu thụ cuối cùng. Những hãng kinh doanh những sản phẩm cơng nghiệp, để bảo đảm thị phần một cách tốt hơn cho sản phẩm của họ thì việc lựa chọn sử dụng hệ thống trung gian tùy thuộc vào nhiều yếu tố, bao gồm cả loại sản phẩm và những dịch
  14. Chiến lược và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hành công ty Page 14 of 21 vụ hỗ trợ khách hàng cuối cùng. Khi hãng phải đối diện với việc cạnh tranh trên thị trường quốc tế, vai trị của lực lượng bán hàng rất quan trọng, đặc biệt khi những kỹ năng chuyên mơn và những mối quan hệ làm việc là những yếu tố quan trọng. Kênh phân phối hỗn hợp Một cơng ty cĩ thể cĩ được một sơ đồ phân phối hỗn hợp, với một số khách hàng này được phục vụ qua kênh phân phối trực tiếp, một số khách hàng khác lại qua kênh phân phối gián tiếp. Trong thực tế, rất hiếm cĩ những cơng ty chỉ dùng một kênh phân phối. Họ phải sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp là do cơng ty phải phục vụ trên những thị trường khác nhau với những đặc tính kinh tế và marketing khác nhau. Việc sử dụng những kênh phân phối hỗn hợp đã tạo nên sự hịa hợp giữa những lợi điểm của từng loại kênh phân phối với những địi hỏi của từng thị trường cụ thể. Những sơ đồ tổ chức cĩ thể được lựa chọn Khi cân nhắc lựa chọn kênh phân phối, cơng ty cũng phải lựa chọn luơn một sơ đồ tổ chức sao cho hiệu quả nhất để đạt được những mục tiêu chiến lược tổng thể. Việc thiết kế tổ chức này phải cung cấp một cách cĩ hiệu quả trình độ dịch vụ do khách hàng yêu cầu và đồng thời phải đạt được những mục tiêu về doanh số và lợi nhuận đã đề ra. Mặc dù cĩ rất nhiều phương án tổ chức khác nhau cho từng tình huống cụ thể của từng cơng ty, chúng cĩ thể xếp lại thành bốn nhĩm như sau: theo khu vực địa lý, theo sản phẩm, theo từng loại khách hàng và một số sơ đồ hịa trộn giữa những dạng trên đây. Sơ đồ tổ chức theo khu vực địa lý. Tổ chức theo khu vực địa lý là cách tổ chức theo lãnh thổ cơ bản nhất. Đại diện bán hàng cĩ "tồn quyền" quyết định việc kinh doanh sản phẩm của cơng ty cho tất cả khách hàng trong khu vực địa lý ấy Việc tổ chức bán hàng theo từng vùng lãnh thổ này triệt tiêu hồn tồn khả năng hai hay nhiều đại diện bán hàng của cùng cơng ty đến tiếp xúc chào bán cho cùng một khách hàng. Tính chất đơn giản của cơ cấu tổ chức này đảm bảo giảm được chi phí quản lý, người quản lý dễ dàng đảm nhiệm cơng việc hơn, nhân viên cũng dễ dàng thấy rõ hơn nấc thang thăng tiến của họ và mức độ tin tưởng giữa đại diện bán hàng vào các cấp quản lý và số cấp quản lý của cơ cấu này cũng ít hơn. Một khi những sản phẩm bán ra tương đối đồng dạng và khơng cĩ nhu cầu, địi hỏi đặc biệt nào từ sản phẩm hay từ khách hàng thì đây quả là cơ cấu tổ chức bán hàng rất hiệu quả.
  15. Chiến lược và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hành công ty Page 15 of 21 Cơ cấu tổ chức dựa trên sản phẩm Cơ cấu tổ chức này phân chia theo tính chất của sản phẩm. Đại diện bán hàng giờ đây trở thành những chuyên gia về một sản phẩm nào đĩ hoặc một số những sản phẩm tương đối giống nhau. Cơ cấu tổ chức này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra địi hỏi mức độ chuyên mơn hĩa, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năng của sản phẩm. Điều này cho phép các cơng ty tận dụng và phát triển những nhân viên bán hàng rất giỏi cả kiến thức lẫn năng khiếu về một số loại sản phẩm. Trong nhiều cơng ty, lực lượng bán hàng vừa được kết hợp tổ chức theo cơ cấu sản phẩm, vừa được tổ chức theo vùng địa lý, để đảm bảo chiếm lĩnh thị trường. Chỉ cịn một điểm khơng mấy hiệu ích và cần phải cân nhắc thêm, ấy là việc cĩ thể cĩ nhiều đại diện bán hàng khác nhau đến giao dịch tiếp xúc với cùng một khách hàng và đơi khi họ lại cạnh tranh lẫn nhau. Các cơng ty như Xerox, Campell Soup, General Foodvà colgate - Palmolive gần đây đã phải thay đổi từ cơ cấu tổ chức theo sản phẩm sang cơ cấu tổ chức theo vùng địa lý. Cơ cấu tổ chức theo khách hàng Một dạng cơ cấu tổ chức khác cũng đang ngày càng trở nên quan trọng, phổ biến hơn, dựa trên những đặc điểm của khách hàng như: quy mơ khách hàng, hành vi mua sắm và việc sử dụng sản phẩm. Những đại diện bán hàng luơn là những chuyên gia về việc ứng dụng cơng dụng của sản phẩm vào hoạt động kinh doanh của khách hàng. Ba cơ sở chủ yếu, như vừa kể trên, bao gồm: quy mơ khách hàng, phuơng thức hay hành vi mua sắm của họ và việc sử dụng sản phẩm đối với từng loại khách hàng, là những đặc tính cơ bản cĩ ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức của cơng ty. Quy mơ khách hàng: Những khách hàng lớn thường địi hỏi phải được quan tâm từ những đại diện bán hàng cĩ kinh nghiệm. Hầu hết những khách hàng lớn trong tồn quốc gia là những nhà bán lẻ cĩ doanh số lớn và nằm rải rác ở khắp nơi trên đất nước. Họ thường mua với số lượng hàng lớn để hưởng giá ưu đãi trong chiến dịch khuyến mãi theo số lượng. Thậm chí cĩ một số khách hàng trọng yếu tầm cỡ quốc gia cịn đặt mua cơng cụ động lực của cơng ty theo đơn đặt hàng riêng của họ, hay mang một nhãn hiệu riêng. Phương thức mua hàng của khách hàng: Một phân ban của Chính phủ sẽ mua những hàng hĩa sử dụng trong quân đội theo phương thức đấu thầu trực tiếp giữa những tổ chức chính quyền liên bang. Sau đĩ phân ban Chính phủ này sẽ bán lại cho những trạm đĩng quân trên tồn thế giới, cũng như những nhu cầu từ những trung tâm cải huấn hay những trường học bảo trợ của các tiểu bang và tồn liên bang. Phân ban Chính phủ này trước đây cịn cung ứng cho
  16. Chiến lược và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hành công ty Page 16 of 21 cả những hệ thống giáo dục địa phương thơng qua một mạng lưới bán buơn, đại lý độc lập và đấu thầu trực tiếp. Việc sử dụng sản phẩm của khách hàng: Cùng một sản phẩm như nhau nhưng những khách hàng khác nhau cĩ những cách sử dụng khác nhau. Đặc tính này của thị trường đã khiến nhiều cơng ty phải nghiên cứu lập chiến lược để phục vụ những nhu cầu đặc biệt của khách hàng. Một phần của việc đáp ứng ấy đã được thể hiện trong cơ cấu tổ chức hướng vào khách hàng. Cơ cấu tổ chức hỗn hợp Những cơng ty nào chuyên mơn hĩa lực lượng bán hàng của mình theo hướng sản phẩm hay theo hướng đặc thù của khách hàng (như đã nêu trên) thường cĩ cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng theo lãnh thổ địa lý cĩ chuyên mơn hĩa theo hai hướng này. Về cơ bản, một cơ cấu tổ chức hỗn hợp là nỗ lực nhằm tận dụng cả hướng chuyên mơn hĩa theo khách hàng và theo sản phẩm một cách hiệu quả, tận dụng những lợi điểm về quản lý của loại cơ cấu tổ chức theo lãnh thổ địa lý. 3. Thay đổi cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng Trong thực tế, việc lựa chọn một cơ cấu tổ chức cho lực lượng bán hàng khơng thể được tiến hành sơ sài, thiếu thận trọng. Khi một cơng ty quyết định thay đổi cơ cấu tổ chức, họ sẽ phải thay đổi hồn tồn cách tiếp cận thị trường trong tồn bộ hoạt động của mình. Động lực của sự thay đổi Tại sao một cơng ty lại muốn thay đổi cung cách kinh doanh của họ? Câu trả lời cĩ thể là hoặc cơng ty muốn thay đổi để thích ứng theo những thay đổi của thị trường, hoặc sự thay đổi này là những nỗ lực để tận dụng những lợi thế so sánh của cơng ty đối với những đối thủ cạnh tranh hiện tại và tương lai. Chúng ta xem xét hai ví dụ điển hình sau: * Cơng ty IBM nhận thấy rằng rất nhiều ngân hàng và hãng sản xuất sử dụng những phần cứng máy vi tính căn bản giống nhau. Tuy vậy, việc ứng dụng những phần mềm ở từng cơ sở lại rất khác nhau, đến nỗi mà chỉ những đại diện bán hàng rất quen thuộc với từng khách hàng chuyên biệt và những vấn đề cụ thể của khách hàng thì mới bán hàng thành cơng được. Chính nhờ nhận thức này, cơng ty đã tổ chức một lực lượng bán hàng chuyên biệt riêng cho những tổ chức tài chính, đặc biệt là những ngân hàng thương mại,
  17. Chiến lược và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hành công ty Page 17 of 21 * Những cơng ty lớn như Sears, Xerox, General Electric, General Motors và nhiều cơng ty khác đã xây dựng những mối quan hệ trực tiếp với những nhà cung ứng những loại sản phẩm như máy vi tính, bộ phận máy mĩc và thiết bị cơng nghiệp. Khi chuyên mơn hĩa trách nhiệm phục vụ của từng đại diện bán hàng, cơng việc của họ trở nên hiệu quả hơn là dùng những đại diện bán hàng tổng hợp. Những thay đổi về cơ cấu tổ chức như trên đều do những nhu cầu của thị trường thúc đẩy hướng tới kinh doanh hiệu quả và năng động hơn. Một khi cơng ty nhận thấy cơ cấu tổ chức hiện tại khơng thực hiện hiệu quả những chức năng của nĩ, họ phải bắt đầu nghiên cứu một cơ cấu mới ngay. Những yếu tố cần phải được cân nhắc Cơng ty cĩ rất nhiều phương án tổ chức lực lượng bán hàng hoặc phối hợp giữa những phương án ấy để chọn được một cơ cấu cụ thể. Khi nghiên cứu xây dựng một cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng mới, chúng ta phải cân nhắc từng phương án tổ chức trên ba yếu tố cơ bản sau đây: hiệu quả, năng lực và tính khả thi. Hiệu quả Việc cân nhắc về mặt hiệu quả tập trung xem xét cơ cấu đưa ra cĩ thực hiện được những mục tiêu tổng thể như thế nào, thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng ở mức nào. Chúng ta sẽ phải trả lời những câu hỏi cụ thể như: Những mục tiêu về doanh số và lợi nhuận cĩ được thực hiện tốt khơng? Khách hàng sẽ phản ứng như thế nào với cơ cấu ấy? Cơ cấu ấy cĩ thỏa mãn được yêu cầu của khách hàng hay khơng? Năng lực Nĩi chung thì yếu tố năng lực là mối quan hệ giữa những mục tiêu và chi phí để đạt được những mục tiêu ấy. Một số vấn đề cần được cân nhắc như: Cơng ty cĩ thể trang trải được những chi phí của cơ cấu này hay khơng? Những chi phí liên quan nào trong từng cơ cấu tổ chức gĩp phần làm tăng doanh thu hay thị phần khơng? Những chỉ tiêu về tài chính như giá trị biên tế, dịng lưu chuyển tiền mặt hiện nay và trong tương lai gần như thế nào? Tính khả thi Khi nghiên cứu về yếu tố tính thích nghi này, cơng ty buộc phải tính tốn, thẩm tra những giới hạn so sánh để lựa chọn phương án tổ chức này hay phương án khác. Đồng thời phải cân nhắc xem cơng ty cĩ dễ dàng thay đổi được cơ cấu tổ chức của mình hay khơng nếu
  18. Chiến lược và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hành công ty Page 18 of 21 cĩ sự thay đổi về điều kiện thị trường. Một số vấn đề được đặt ra là: Nếu cĩ sự suy sụp về thị trường, giới hạn chịu đựng của Cơng ty đến đâu? Nếu chúng ta đang sử dụng những nhân viên bán hàng mang tính chuyên biệt, liệu họ cĩ thể được đào tạo lại để kinh doanh ở những thị trường khác, phục vụ những loại khách hàng khác hay bán những sản phẩm khác. Những chi phí quản lý cố định nào liên quan đến lực lượng bán hàng làm chúng ta khĩ khăn trong việc thay đổi phương án tổ chức trong tương lai? Cân bằng giữa các yếu tố trên Một cơng ty khơng thể cân nhắc từng yếu tố nêu trên một cách độc lập được bởi những yếu tố ấy khơng độc lập với nhau. Ví dụ như sẽ khơng hiệu quả nếu cơng ty dùng một lực lượng bán hàng trực tiếp chỉ phục vụ cho một số những khách hàng lớn tầm cỡ quốc gia. Đây cĩ thể là cách tổ chức giàu năng lực, do nĩ thỏa mãn một nhu cầu nào đĩ của khách hàng. Do đĩ, nĩ nâng cao khả năng cạnh tranh của Cơng ty và cơng ty cũng phải lựa chọn cơ cấu này. Khi cân nhắc tính hiệu quả và sự cân bằng giữa các yếu tố này, điểm nổi bật là khi cơng ty sử dụng lực lượng bán hàng theo chuyên biệt ngành hàng hoặc khách hàng. Những nghiên cứu cho thấy khi cơng ty sử dụng lực lượng bán hàng mang tính chuyên biệt như vậy, doanh số và lợi nhuận tăng lên rất rõ. Tuy nhiên, cơng ty phải tổ chức nghiên cứu và phổ biến cho lực lượng bán hàng của họ hiểu rất kỹ từng phân khúc rất nhỏ hẹp của thị trường. Nếu kiến thức và kinh nghiệm của họ khơng kịp thời chuyển hướng được theo thị trường và khách hàng mới, cơng ty sẽ gặp phải nhiều sự việc khơng lường trước được khi điều kiện thị trường thay đổi mạnh mẽ. 4. Ví dụ điển hình về sự thay đổi cơ cấu lực lượng bán hàng của cơng ty Xerox Năm 1981, Tập đồn kinh doanh của Xerox đảm trách việc tiếp thị các sản phẩm của Cơng ty Xerox vào thị trường Hoa Kỳ. Họ cĩ khoảng 3.500 đại diện bán hàng đảm trách bán những loại máy sao chụp; ngồi ra cịn khoảng 1.000 đại diện bán hàng khác kinh doanh những sản phẩm chuyên dùng khác cùng với bộ phận phụ trách dịch vụ khách hàng. Trong hình 2.10, phần "trước thay đổi" biểu hiện cơ cấu tổ chức của cơng ty Xerox trước khi thay đổi. Đĩ thực sự là một cơ cấu dựa vào sản phẩm kết hợp với cách tổ chức theo phân vùng địa lý. Trước thay đổi: Các loại máy sao chụp Lực lượng bán hàng phân theo Các hệ thống in ấn hướng dựa vào sản Các máy mĩc văn phịng Máy fax Xử lý dữ liệu Dịch vụ kỹ thuật
  19. Chiến lược và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hành công ty Page 19 of 21 Sau khi thay đổi: Những khách hàng lớn tầm quốc Những khách hàng chính Lực lượng bán hàng tổ chức theo yếu hướng khách hàng Những khách hàng thương mại quy mơ vừa Những khách hàng cĩ quy mơ nhỏ Những khách hàng đặc biệt Những khách hàng sử dụng những hệ thống hỗn hợp Hình 2.5. Thay đổi về tổ chức của Cơng ty Xerox Cơng ty Xerox nhận thấy rằng trong thời gian trước, phải cĩ đến 5 đại diện bán hàng khác nhau đến giao dịch cùng với một khách hàng cho những sản phẩm khác nhau và như vậy rõ ràng là khơng hiệu quả. Cơng ty đã tổ chức nghiên cứu và kết luận rằng một đại diện bán hàng chịu trách nhiệm kinh doanh càng nhiều sản phẩm thì họ càng cĩ cơ hội tiếp xúc chào hàng với người cĩ quyền quyết định cao trong cơng ty khách hàng. Căn cứ vào kết quả nghiên cứu này, Xerox quyết định chuyển đổi cơ cấu tổ chức lực lượng bán hàng nào của Cơng ty cũng cĩ thể chào bán được mọi sản phẩm của họ cho một khách hàng nào đĩ. Phần thứ 2: "Sau thay đổi" trong hình 2.10 biểu hiện cơ cấu đã được tổ chức lại của cơng ty Xerox, dựa theo đặc tính của các loại khách hàng. Trước tiên, bốn loại lực lượng bán hàng theo cơ cấu này phân theo quy mơ khách hàng. Các đại diện bán hàng trong những loại này kinh doanh đủ loại sản phẩm của Xerox với những khách hàng nêu trên. Những khách hàng đặc biệt là nhĩm khách hàng cĩ quy mơ nhỏ, mua sản phẩm của Xerox thơng qua một bên thứ ba làm trung gian mơi giới hay vai trị nhà phân phối. Cuối cùng, đối với một số khách hàng, như cơ quan chính quyền liên bang, hay những cơng ty rất lớn, địi hỏi những hệ thống tổng hợp được thiết kế đặc biệt. Nhĩm khách hàng cuối cùng này đã cho thấy cơng ty Xerox sẽ luơn tiếp ứng với những nhu cầu đặc biệt của một số thị trường đặc biệt.Hai năm sau khi tổ chức lại cơ cấu lực lượng bán hàng, cơng ty Xerox đã nâng thị phần của họ trong kinh doanh máy photocopy lên thêm 11,5% và lực lượng bán hàng của họ đã được đánh giá là lực lượng bán hàng giỏi nhất nước Mỹ. Bố trí thời gian và thiết kế tổ chức Chúng ta cĩ thể nĩi rằng cơng ty càng to lớn, kế hoạch thay đổi càng sâu sắc bao nhiêu thì cơng ty càng mất nhiều thời gian hơn để đưa sự thay đổi ấy vào ổn định và đánh giá thành quả của sự thay đổi. Mặc dù cơng ty Campell bắt đầu cơng cuộc đổi mới nêu trên từ năm 1985, nhưng tác dụng của nĩ thì giờ đây mới từ từ được cảm nhận. Cơng ty Xerox thực sự tiến hành thay đổi vào năm 1981, lúc bấy giờ họ đã giao cho bộ phận kinh doanh máy photocopy đảm nhận thêm phần kinh doanh sản phẩm mới chứ khơng xây dựng một lực lượng bán hàng chuyên mơn hĩa nữa. Quá trình thay đổi thực sự bắt đầu vào năm 1985 và ước tính phải mất
  20. Chiến lược và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hành công ty Page 20 of 21 đến 5 năm mới hồn tất được. Vào năm 1989, lực lượng bán hàng bao gồm khoảng 6.000 đại diện bán hàng của Xerox lại được xếp loại vào một trong những lực lượng bán hàng hàng đầu của nước Mỹ. Bài tập tình huống: Cơng ty Schmitt Meats Schmitt Meats là một hãng tư nhân đĩng gĩi thịt ở một thành phố miền Trung Tây, Hoa kỳ. Họ thu mua, pha thịt đĩng gĩi và bán lại cho những nhà bán lẻ cũng như một số siêu thị loại nhỏ và vừa. Họ khơng đủ khả năng sản xuất và phân phối cho những trung tâm, đường dây bán lẻ lớn. Đây lại là một lợi thế cho sản phẩm từ phía khách hàng. Tuy nhiên, sự tín nhiệm này đã gặp phải khĩ khăn khi những nhà phân phối thịt lớn khắp cả nước sẵn sàng chào hàng với những đơn hàng ưu tiên hoặc cĩ giảm giá. Hiện hay, Schmitt cĩ hai giám đốc quản lý bán hàng, mỗi người quản lý 5 đại diện bán hàng, những đại diện bán hàng này được trả lương căn bản cộng thêm với hoa hồng bán hàng dựa vào doanh số vượt trội so với số đề ra hàng tháng. Những đại diện bán hàng nào đạt số vượt 10% doanh số đặt ra cho cả năm thì sẽ được thưởng thêm tùy theo lợi nhuận của cơng ty trong năm ấy. Vì vậy, những đại diện bán hàng được thúc đẩy rất mạnh để xúc tiến quá trình kinh doanh. Tất cả những sản phẩm của Schmitt đều thuộc loại dễ hư hỏng và chỉ cĩ thể được bảo quản trong những hạn định nhất định. Những sản phẩm quá hạn được trả về cho cơng ty tùy theo doanh số trung bình của điểm bán lẻ. Mới gần đây, Schmitt tổ chức một cuộc cổ động bán hàng đặc biệt: Người bán lẻ cĩ thể được giảm giá đáng kể cùng với một chiếc rađiơ cĩ đồng hồ digital nếu họ đặt mua một số lượng tương đối lớn đến mức nào đĩ. Một trong số những nhà bán lẻ bị những điều kiện của đợt cổ động thúc đẩy, đã đặt mua gấp hai lần doanh số thơng thường của họ. Và vào cuối tháng, 30% số hàng trên đã khơng bán kết. Sản phẩm đã bị quá hạn. Nhà bán lẻ nĩi trên đang cố gắng buộc đại diện bán hàng của Schmitt nhận lại số hàng chưa bán được. Người đại diện bán hàng trình bày với giám đốc bán hàng và thêm rằng "Đấy là khách hàng tốt nhất của tơi đấy!", rồi hỏi xem vị giám đốc bán hàng cĩ thể giải quyết được gì khơng. Câu hỏi 1. Vị giám đốc bán hàng phải làm gì? 2. Bà ta (giám đốc bán hàng) phải giải thích như thế nào với người đại diện bán hàng? 3. Giám đốc bán hàng phải làm gì nếu cấp trên của bà biết chuyện? Nếu đối thủ cạnh tranh của Cơng ty biết được chuyện này?
  21. Chiến lược và cơ cấu tổ chức lực lượng bán hành công ty Page 21 of 21