Bài giảng Xây dựng và quản trị hệ thống tiền lương

Nội dung text: Bài giảng Xây dựng và quản trị hệ thống tiền lương

1. XÂY DỰNG VÀ QUẢN TRỊ HỆ THỐNG TIỀN LƯƠNG Ngô Quý Nhâm, MBA Giảng viên ĐạihọcNgoạiThương Mobile: 0904063835 Email: quynham@gmail.com
2. Nội dung chương trình  Giớithiệuvề hệ thống đãi ngộ (lương thưởng) và Mô hình 3P  Phân tích công việcvàthiếtlậphệ thống thang, bảng lương (P1)  Xây dựng khung năng lựcvàđánh giá nhân sự (P2)  Xây dựng quy trình và tiêu chí đánh giá thành tích  Kếtnối đãi ngộ và kếtquảđánh giá thành tích (P3)
3. 1 GIỚI THIỆU VỀ HỆ THỐNG LƯƠNG, THƯỞNG DỰA TRÊN NĂNG LỰC VÀ THÀNH TÍCH
4. MỤC TIÊU CỦA HỆ THỐNG LƯƠNG, THƯỞNG  Thu hút  Giữ chân  Tạo động lực  Công bằng  Đúng luật
5. HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ Trực tiếp Gián tiếp Lương Lương cơ bản Bắt buộc Tự nguyện khuyến khích •Tiềncôngnhật •Chitrả cho thời -Tiềnthưởng gian nghỉ:lễ,tết •Tiềnlương •Bảohiểm -Hoahồng •Dịch vụ cho người tháng XH lao động: - Thưởng lợi •Bảohiểm •Bảohiểm nhân nhuận ytế thọ, -Quyềnmuacổ •Bảohiểm •Hỗ trợ tài chính, phiếu thất nghiệp • Nhà trẻ, •Giáodục, •Căn-tin
6. Nguyên tắctrả lương, thưởng 3P Vị títrí Năng lực Thàn h tích (Pay for Position) (Pay for Person) (Pay for Performance) Thưởng theo Lương kếtquả (KPI) biến đổi Khuyếnkhích dài hạn(KPI) Phụ cấp Lương Điềuchỉnh theo cố năng lực định Lương chứcdanh Qua đánh giá giá trị Qua đánh giá năng lực Qua đánh giá thành công việc nhân viên tích
7. Quy trình xây dựng hệ thống lương dựa trên năng lực và thành tích Chiếnlược đãi ngộ 4. 3. 5. 1. 2. Xây dựng Xây Xây Khảo sát Xây quy tắc: dựng hệ dựng và lương & dựng hệ  chuyển thống thông Giai Đánh giá thống đổi sang hệ đánh giá qua quy đoạn giá trị đánh giá thống mới kếtquả chế công việc năng lực  duy trì hệ (KPIs) lương thống Điểm Tiêu Quy chế, chí đánh Tiêu chí, Quy giá & Thang đánh Biểumẫu Quy Kết , bảng giá tắc chế Phân đánh giá Lương quả nhóm lương năng kếtquả ghép lương lực công việc lương
8. XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC TRẢ LƯƠNG Chiếnlược Chiếnlược đãi ngộ kinh doanh Chiếnlược: Cạnh tranh bằng chi Mụctiêu: -Trả lương so sánh phí thấp -Thu hút nhân sựđáp - Khuyến khích thâm niên ứng yêu cầu công việc -Thưởng hiệusuất/ năng suất - Thúc đẩyhiệusuất cá nhân Chiến lược: Cạnh tranh bằng chất Mụctiêu: -Trả lương cạnh tranh lượng vượttrội -Thu hút nhân sự tay -Trả lương theo kỹ năng nghề cao -Thưởng cho cảitiếnchất - Thúc đẩy cải tiến lượng, tâtuân thủ quy tìtrình /nhóm Chiếnlược: Cạnh tranh bằng đổi Mụctiêu: -Trả lương cạnh tranh (cao) mới sáng tạo -Thu hút nhân sự giỏi, - Thưởng cho hành vi sáng tạo sáng tạo -Tiêuchíthưởng dài hạn - Thúc đẩy sáng tạo -Sở hữucổ phiếu
9. Câu hỏi  Tỷ lệ lương biến đổitrongtổng lương là bao nhiêu?
10. CÁC VẤN ĐỀ KHÁC CỦA CHIẾN LƯỢC ĐÃI NGỘ  Trả theo công việc hay cá nhân NLĐ?  Dựa trên thâm niên hay thành tích?  Kếtquả công việc hay số ngày công?  Cốđịnh hay biến đổi? Tỉ lệ?  Bí mật hay công khai?
11. CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Kế hoạch kinh dhdoanh Cơ cấu tổ chức Cácgiá trị tổ chức Đolường kếtquả kinh Kiếnthức chuyên Năng lựchànhvi doanh: môn/chứcnăng • Tiêu chí hành vi thành công: • Tài chính • Sản phẩm • Định hướng khách hàng • Khách hàng • Ngành • Làm việc nhóm • Quy trình nộibộ •Thị trường mụctiêu • Sáng tạo • Họchỏivàđổimới • Nhóm công việc • Động viên ngườikhác • Vị trí • Sáng kiến trong công việc (đáhánh giáiá hàng tháng, • Lin h hoạt hàng năm) (đánh giá hàng năm) (Đánh giá hàng tháng) GẮN KẾT GiỮA KẾT QUẢ HOẠT CHIẾN LƯỢC ĐỘNG KINH DOANH KINH DOANH, KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG, LIÊN KẾT HỆ THỐNG ĐÃI NGỘ HỆ THỐNG Lương cơ bản ĐÃI NGỘ Thưởng khuyến khích hàng năm Quyền mua cổ phiếu Thăng tiến Đào tạovàPháttriểnnghề nghiệp
12. Thiên vị và bấtcông Ngườikhác Bạn Đầuurara Thiên vị Đầuurara Đầu vào Đầu vào Đầuurara Bất công Đầuurara Đầu vào Đầu vào
13. Quan hệ giữa sự công bằng và các kếtct cục Công bằng với Động lực bên ngoài Nhận thức Công bằng về công Cam kết nội bộ bằng Công bằng Thành tích cá nhân
14. 2 THIẾT LẬP HỆ THỐNG LƯƠNG TRẢ THEO VỊ TRÍ (P1)
15. Nguyên tắctrả lương, thưởng 3P Vị títrí Năng lực Thàn h tích (Pay for Position) (Pay for Person) (Pay for Performance) Thưởng theo Lương kếtquả (KPI) biến đổi Khuyếnkhích dài hạn(KPI) Phụ cấp Lương Điềuchỉnh theo cố năng lực định Lương chứcdanh Qua đánh giá giá Qua đánh giá năng Qua đánh giá trị công việc lực nhân viên thành tích
16. Cấutrúclương và tác động Quyết định về Trọng tâm Tác động của nhận Công cụ cấu trúc lương so sánh thức về công bằng • Thu hút và giữ chân Khảo sát lương Công bằng nhânsự chấtlượng; Mứclương trên thị trường với bên ngoài •Chiphílaođộng •Thái độ của nhân viên • Chuyểndịch lạo động nộibộ (thăng tiến, thuyên chuyển, luân Cấu trúc Định giá Công bằng chuyển) công việc công việc nội bộ •Hợptácgiữa các nhân viên •Thái độ của nhân viên
17. Quy trình xây dựng hệ thống lương cơ bản Chiếnlược đãi ngộ 1. 4. Phân tích 3. 2. Thiếtlập công việc Đánh giá Khảo sát ngạch Giai và định giá trị lương lương, bậc đoạn chuẩn công việc lương chứcdanh Bản Bản Bản báo - Điểm giá Kết mô tả Tiêu cáo khảo trị công việc Thang, công chuẩn sát tiền -Cấutrúc bảng quả công lương (nhóm) lương việc việc công việc
18. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC VÀ CHUẨN HÓA CHỨC DANH
19. Phân tích và thiết kế công việc Nguyên liệu đầu vào Loại vật tư, dữ liệu và thông tin nào cần cho công việc? Thiết bị Hoạt động Kết quả (quy trình) Loại phương tiện, • Sản phẩm, thông tin thiết bị và hệ thống hoặc dịch vụ gì được Nhiệm vụ cụ thể nào cụ thể nào cần cho tạo ra? cần trong việc tạo ra công việc? • Kết quả được đo lường kết quả mong muốn? như thế nào? Nguồn nhân lực Kiến thức, kỹ năng và năng lực cụ thể nào cần để hoàn thành nhiệm vụ?
20. Thực đơn phân tích công việc •Cáchoạt động – những gì mà nhân Nội dung công việc viên thựctế phảithựchiện (job-content) •Những điềukiệntrongđó nhân viên Bốicảnh thựchiện phảithựchiệncông việccủamình công việc •Những yêu cầumàcôngviệcnàyđòi (job-context) hỏi đốivớingườithựchiện Cácyêucầu •Kiếnthức, kỹ năng, khả năng, các yêu đốivới nhân viên cầukháccần để hoàn thành công việc (Worker requirements) •Xácđịnh kếtquảđầuracụ thể cho Kếtquả/đầura mỗi nhiệmvụ (Output)
21. Nội dung công việc Cấp độ 1: Chức năng hoặc nhiệm vụ Bao quát chung: các mảng/phạm vi trách nhiệm chủ yếu Cấp độ 2: Nhiệm vụ (cụ thể) Cụ thể • Những gì nhân viên phải thực hiện khi triển khai một chức năng của công việc • Một họat động tạo ra một sản phẩm hoặc dịch vụ cụ thể Các bước (công đoạn) cần được Cấp độ 3: triển khai để hoàn thành một nhiệm Chi tiết vụ cụ thể
22. Bối cảnh thực hiện công việc  Quan hệ báo cáo  Định vị trong cơ cấu tổ chức  Quan hệ giám sát  Quyền hạn  Tuyểndụng, sa thải, ngân sách  Quan hệ cá nhân (với người khác)  Đốitượng và bảnchấtmốiquanhệ  Điều kiện làm việc  Những nhân tố gây ra sự không thoảimáihoặc nguy hiểm NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
23. Yêu cầu đối với người thực hiện Hệ thống những hiểu biết hoặc thông tin có Kiến thức thể áp dụng cho việc thực hiện nhiệm vụ (Knowledge) Những năng lực thực hiện một nhiệm vụ cụ Kỹ năng thể. (có thể quan sát được,mang tính thao tác, và có thể học) (Skills) Năng lực thực hiện các cá nhiệm vụ phi thao Khả năng (năng lực) tác. Gồm: trí lực, thể lực, năng lực tư duy, (Ability) năng lực tâm lý Yêu cầu về nhân thân hoặc pháp lý Các yêu cầu khác Yêu cầu về tính cách (Others) Yêu cầu về sự sẵn sàng bắt đầu làm việc NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
24. Thông tin quan trọng củabảnMTCV Mục đích công việc Chứcnăng A Chứcnăng B Nhiệm Nhiệm Nhiệmvụ A2 Nhiệmvụ B2 vụ A1 vụ B1 Yêu cầu Yêu cầu năng lực năng lực Yêu cầu Yêu cầu A – các B – các kếtquả A kếtquả B cấp độ cấp độ năng lực năng lực
25. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC VÀ CHUẨN HÓA CHỨC DANH Chuẩnhóacơ cấutổ chức Phân bổ chức năng, nhiệm vụ cho các phòng Chuẩn hóa chức danh Phân bổ chứcnăng, nhiệmvụ cho chứcdanh Tên Tên Tên Tên chứcdanh chứcdanh chứcdanh chứcdanh công việc công việc công việc công việc Mô tả Mô tả Mô tả Mô tả Công Công Công Công việc việc việc việc
26. ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ CÔNG ViỆC
27. ĐÁNH GIÁ GIÁ TRỊ CÔNG VIỆC  Quá trình xác định giá trị tương đốicủamỗicông việc, làm cơ sở cho qqyuyết định tiềnlương
28. Mục đích của đánh giá giá trị công việc  Xác định cấutrúccôngviệc mộtcáchhệ thống và chín h thức dựa têtrêngiá trị củachúng đối với TC (nhóm công việc)  Xác định cấu trúc tiền lương làm cơ sở cho trả lương công bằng  Tạo cơ sở thương lượng tiền lương trong thỏa ước lao động tậpthể  Tuân thủ pháp luậtvề trả lương công bằng (*)  Làm cơ sở cho các chương trình trả lương theo thànhtíchhoặckếtquả công việc
29. Lưuý: ĐGGTCV không phảilà:  Đánh giá người đang đảm nhiệmcôngviệc  Hệ thống quản lý thành tích  Quá trình phân chia tiềnlương cho mộtcông việc  Đolường khốilượng công việc  Hệ thống xác định số lượng công việctrong một tổ chức  Hệ thống đolường các lựclượng thị trường như cung và cầulaođộng
30. Phương pháp tính điểm định lượng giá trị củacácyếutố củamộtcông việc  Xác định tiêu chí tính điểm  Kiến thức, kỹ năng Kiếnthức, kỹ năng chuyên môn, Kỹ năngnhân sự, Kỹ năng quản lý (độ rộng và độ sâu)  Đặc điểmcôngviệc môi trường tư duy thách thứctư duy  Trách nhiệm  Môi trường làmviệc
31. # Phương pháp tính điểm  Khi tính điểm:  Tính tới mức độ quan trọng cho từng nhân tố: Xác định trọng số  Các mức điểm khác nhau cho từng tiêu chí cần được định nghĩarõràng
32. Phương pháp tính điểmI Tiêu chí Trọng Mức độ số % 1 2 3 45 6 Nỗ lực thể chất và tinh 52050 thần Trình độ và kinh nghiệm 15 30 60 100 150 210 Ra quyết định 20 50 90 140 200 Kỹ năng giao tiếp 20 50 90 140 200 Trách nhiệm/Hậuquả 10 30 60 100 nếumắc sai sót Điều kiện làm việc 10 2550
33. Ví dụ: Trình độ và kinh nghiệm Định nghĩa: Tiêu chí này đề cập đếnlượng kiếnthứcvàhiểubiếtvề chuyên môn củacôngviệckhimộtngườilần đầu đảm nhiệmcôngviệcnày. Những kiếnthức này có thể có đượctừ chương trình đào tạo chính qqyuy hoặccácchương trình huấn luyện; mộtsố có thể có đượcnhờ kinh nghiệm. Mức độ và định nghĩa: Mức1: Công việc này không đòi hỏi về trình độ tối thiểu, kinh nghiệm hoặc đào tạo(15) Mức 2: Công việc này đòi hỏi một số kinh nghiệm hoặc đào tạo nhưng dưới một năm (30) Mức 3: Công việc đòi hỏinhânviênphảiqua chương trình đào tạonghề (trung cấp, cao đẳng) hoặckinhnghiệmtương đương (từ 1 đến3 năm) (60) Mức 4: Công việc đòi hỏi nhân viên phải có trình độ đại học hoặc được đào tạo hoặc có kinh nghiệm tương đương (từ 4 đến 5 năm) (100) Mức 5: Công việc đòi hỏi nhân viên phải có trình độ cao học hoặc được đào tạo và có kinh nghi ệmtm tương đương (t ừ 6 đến7nn 7 năm) (150) Mức 6: Công việc đòi hỏiphảicóbằng cấpchuyênnghiệp ở trình độ cao (như luật, dượcphẩm, tiếnsỹ) (210)
34. Phương pppháp tính điểmII Các mức độ Nhân tố Trọng I II III IV V số Đào tạo 0500,50 50 100 150 200 250 Kinh nghiệm 0,25 25 50 75 100 125 Mức độ phứctạp 0,12 12 24 36 48 60 củacôngviệc Kỹ năng nhân sự 0,08 8 24 40 Điều kiện làm việc 0050,05 10 15 20 25
35. Phương pháp tính điểm: Hay Method Sáng tạo/ Kiến thức – Kỹ năng Trách nhiệm Giải quyết vấn đề Kiến thức Môi trường tư duy Mức độ phân quyền chuyên môn Kỹ năng quản lý Thách thức tư duy Phạm vi ảnh hưởng Kỹ năng nhân sự Mức độ tác động
36. XÁC ĐỊNH CẤU TRÚC HỆ THỐNG LƯƠNG  Ngạch lương (Pay grade/classes): một nhóm các công việc tương tự nhau về độ khó và trách nhiệm  Bậc lương (Pay Range): các mức lương khác nhau trong mỗi ngạch lương mỗi bậc tương ứng với một mức lương phụ thuộc vào thâm niên, thành tích hoặc cả hai
37. Phương pháp xác định mứclương Phương pháp 1: Thang lương sử dụng đơn vị tiền tệ  Xác định các ngạch lương  Sử dụng kếtquả khảosátlương để xác định mức lương tối thiểu và tối đa cho mỗingạch lương NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
38. Xác định lượng theo thị trường 6,0 5,5 5,0 4,5 404,0 3,5 4 3,0 4 3 4 3 2 2,5 3 2 1 2,0 2 1 151,5 1 1,0 0 100 150 200 250 300 350 400 450 500 N.1 N.2 N.3 N.4 N.5 N.6 N.7 N.8 N.9
39. Phương pháp xác định mứclương  Phương pháp 2: Thang lương sử dụng hệ số  Xác định ngạch lương  Sử dụng kết quả khảo sát lương để xác định mứclương tốithiểuvàtối đa  Chuyển đổi thành hệ số lương NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
40. Phương pháp thiết lập cấu trúc lương  Phân ngạch lương Ngạch Khoảng điểm Bậc lương tháng lương đánh giá Min Max Min TB Max 1 100 150 1.700 2.175 2.610 2 150 200 2.648 3.310 3.971 3 200 250 3.555 4.444 5.333 4 250 300 4.463 5.579 6.694 5 300 400 5.370 6.713 8.056 * Lưu ý: khoảnggg cách giữa bậc lương tối thiểu và tối đa sẽ lớn hơn ở các ngạch cao hơn
41. 3 XÂY DỰNG KHUNG NĂNG LỰC VÀ ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC NHÂN VIÊN
42. Nguyên tắctrả lương, thưởng 3P Vị títrí Năng lực/Con người Thàn h tích (Pay for Position) (Pay for Person) (Pay for Performance) Thưởng theo kếtquả (KPI) Khuyếnkhích dài hạn(KPI) Phụ cấp Điềuchỉnh theo năng lực Lương chứcdanh Qua đánh giá giá Qua đánh giá năng Qua đánh giá trị công việc lực nhân viên thành tích
43. Cấutrúccủa Khung năng lực  Nhóm năng lực chuyên môn (Technical competencies) Các kiếnthức, kỹ năng về mộtlĩnh vực chuyên môn cụ thể cần để hoàn thành mộtcôngviệc  Nhóm năng lực cốt lõi (core competti)encies) Các kiếnthức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân (ngòai năng lực chuyên môn) cần để hoàn thành tốt hầuhếtcáccông việc trong một tổ chức.  Nhóm năng lựctheovaitrò(Role specific competencies) Các kiếnthức, kỹ năng và đặc điểm cá nhân (ngòai năng lực chuyên môn) cần để hoàn thành tốt mộtvaitrò/công việc cụ thể
44. Tiêu chuẩn đánh giá năng lực Năng lựccốtlõi: Năng lựctheovaitrò 1. Tư duy chiếnlược 1. Hiểu biết về sản phẩm 2. Giao tiếp 2. Phát triển nhân viên 3. Làm việc nhóm 3. Tư duy chiếnlược 4. Xây dựng và phát triển quan hệ Năng lực chuyên môn 5. Giải quyết xung đột 1. Nhóm kiến thức và kỹ 6. Kỹ năng lãnh đạo năng chuyên môn 7. Định hướng khách hàng 2. Kinh nghiệm 8. Ra quyết định 9. Quảnlýthayđổi 10.Đổimới NGÔ QUÝ NHÂM, MBA
45. Các năng lực cá nhân quan trọng 1. Kỹ năng giao tiếp 2. Quản lý nhânsự/nhânviên 3. Kỹ năng làm việc nhóm 4. Kỹ năng dịch vụ khách hàng 5. Định hướng kếtquả 6. Giảiquyếtvấn đề (Kếtquả KhảosátThường niên, 2004, CIPD, UK)
46. Cấp độ năng lực/kỹ năng Làm và hướng dẫn được huyên cc Làm chủđược c ự công việc n ng l ôô ăă m Biết cách làm ng/n ợ ưư tl ấ Biết Ch
47. Năng lực chuyên môn Gầnnhư không có hiểubiếtvề công việc và không tự thực hiện được các công việc chuyên môn Có hiểubiết về chuyên môn (quy trình, quan hệ), và thựchiện đượcmột phầncông việccơ bản, cần phải đào tạo. Hiểubiếtvàcókỹ năng/khả năng thựchiệncông việc, nhưng vẫncầnngười hướng dẫn, giámsát Hoàn toàn có thể tự chủ trong công việc (kiếnthức, kỹ năng) và không cần giám sát, chỉ dẫn Hoàn toàn có thể tự chủ trong công việc(kiếnthức, kỹ năng) và có khả năng chỉ dẫn, huấnluyện người khác
48. Năng lựctư duy chiếnlược Định nghĩa: Có tầm nhìn rộng và dài hạn, có khả năng đánh giá các lựa chọn(cơ hội) và ý nghĩa Tại sao quan trọng: Tư duy chiến lượccần để thiết lập tầmnhìnvà mục tiêucủa tổ chứcvà tiến về phía trước. Tư duy chiếnlượclàtiền đề để kếtnốivớisứ mệnh Công ty. Khả năng dự báo những thay đổicủamôitrường giúp công ty thích ứng và linh hoạt. Tư duy chiếnlượcgiúpđảmbảorằng các công việc được hoàn thành trong khi luôn hiểurõnhững ưutiêncủatổ chức. Cấp 1: Cấp 2: Gắn kết Cấp 3: Phân Cấp4:p 4: Áp d ụng Cấp5:p 5: Diễngin giải Cấp 6: Hiểu biết Hiểu hoạt động với tích tiềmnăng quan điểm dài chiến lược một ảnh hưởng bên chiến mụctiêu, hạn cách dễ dàng ngoài đốivớitầm lược chiếnlượccủa nhìn tổ chức Hiểumục Thấu hiểu và phân Phân tích đượckết Luôn xem xét các Hiểuvàdiễngiải Hiểurõđịnh hướng phát tiêu và tích được các mục quả kinh doanh thách thức và cơ hội định hướng phát triểncủatổ chứcvàsử chiếnlược tiêu, chiến lược do Đóng góp vào việc trong bối cảnh rộng triểncủatổ chứcvà dụng các thông tin này củatổ người khác xây xác định các ưu và dài hạn. những thay đổisẽ để dự báo những ảnh chức dựngàgg và gắn kết tiên và chiến lược Phát triểncácchin các chiến ảnh hưởng như thế hưởng của sự ttayhay đổi công việc với chiến để thựchiệnmục lược chủ đạo để đối nào đốivớibộ đốivớitổ chức. lược tiêu củatổ chức. phó với các cơ hội và phận/ban của mình. Xem xét và đoán định Xác định các ưu Ra quyết định, xác thách thức. Phát triểncácchiến việcnhững chính sách, tiên trong công việc định các ưutiên Hiểu rõ bức tranh lược để đốiphóvới quy trình và phương phù hợp với mục hoặc xây dựng các toàn cảnh v ượttra ra các cơ hộivàthách pppháp có thể bị ảnh tiêu và chiến lược. mụctiêu ngoài bộ phận hoặc thức. hưởng bởinhững sự phát phòng ban được Xây dựng chiếnlược triểnvàxuhướng trong Hiểuý nghĩacủa tương lai như thế nào. các các giảipháp giao phụ trách cho đơnvị củamình và lựachọnkhác Dự báo được kết quả củamìnhnhằmhỗ Thúc đẩytư duy chiến nhau và các v ấn đề tiềm trợ tầm nhìn củatổ lượctrong tổ chức chức Lựachọncáchtiếp năng và đưa vào cậntronglĩnh vực quá trình hoạch định Xem xét đếnbước củamìnhgắnvới tranh toàn cảnh khi “bứctranhtổng thể xem xét các cơ hội
49. Đánh giá năng lực  Xác định yêu cầutốithiểu củavị trí đối với từng loại năng lực (cấp độ trên thang năng lực)  Đánh giá năng lực của nhân viên: xác định cấp độ trên thang năng lực  So sánh với mức độ yêu cầu đối với từng loạinăng lực, xác định mức độ đáp ứng theo%
50. Cấutrúccủamôhìnhnăng lực Họ và tên: Vị trí: Trưởng phòng Bộ phận: Marketing Nhóm năng lực Cấp độ Đánh giá Mức độ Yêu cầu đáp ứng (%) I. Năng lực lãnh đạo và quản lý Kỹ năng lãnh đạo 4 3 75% Huấnluyệnvàpháttriển nhân 4 4 100% viên Khuyếnkhíchđộng viên người 4 4 100% khác Thúc đẩylàmviệc nhóm 4 3 75% Tư duy chiến lược 4 4 100%
51. CÁC BƯỚC XÂY DỰNG MÔ HÌNH NĂNG LỰC 1. Xác định hệ thống chứcdanh 2. Xác định năng lựcvàvídụ 3. Phân chia năng lực thành các cấp độ 4. Xây dựng từđiểnnăng lực 5. Xác định các năng lựcchotừng vị trí 6. Xác định cấp độ của từng năng lựccầnchomỗivị trí 7. Đánh giá năng lựccủangười đảm nhiệm 8. Phân tích tất cả kết quả đánh giá. 9. Xây dựng kế hoạch cá nhân và nhóm
52. 4 TRẢ LƯƠNG DỰA TRÊN THÀNH TÍCH
53. Thảoluận  (Đơngiá) tiềnlương cũng là chi phí lao động vì vậy, cắt giảm (đơn giá) tiền lương sẽ làm giảmchi phílaođộng  Các hình thức trả lương khuyến khích cá nhân sẽ cảithiện thành tích  Mọingườilàmviệclàvì tiền
54. THUYẾT KỲ VỌNG (Expectation theory) Một người hành động theo một cách thức và nỗ lực nhất định vì: • kỳ vọng là hành động đósó sẽ dẫn đếnmn một kếtqut quả nhất định • mức độ hấp dẫn của kết quả đó đối với anh ta Phần Thành Nỗ lực thưởng Mục tiêu A tích B của C cá nh ân cá nhân cá nhân tổ chức A: quan hệ giữa nỗ lực và thành tích B: Quan hệ giữa thành tích và phần thưởng C: Mức độ hấp dẫn của phần thưởng
55. Để áp dụng thuyết này  Người quản lý cần:  Hiểu rõ nhận thức của nhân viên về phần thưởng mà họ nhận được  Hiểu rõ mức độ hấp dẫn của phần thưởng đối với nhân viên  Đảm bảo rằng nhân viên viên hiểu rõ họ cần phải làm g ì để đạt được phần thưởng đó (tiêu chí, phương pháp đánh giá)  Đảm bảo rằng nhân viên tin là họ có thể đạt được thành tích đặt ra
56. CÁC CHƯƠNG TRÌNH TRẢ LƯƠNG KHUYẾN KHÍCH •Quyềnmuacổ phiếu Thưởng tòan • Chiasẻ lợi nhuận công ty •Thưởng cổ phiếu •Bảncânđốichiếnlược -BSC •Tiềnthưởng Thưởng thành tích nhóm theo nhóm •Chiasẻ lợiích •Tăng lương Thưởng •Tiềnthưởng Cá nhân • Hoa hồng •Lương sảnphẩm
57. Kế hoạch trả lương dựa trên kết quả đánh giá thành tích cá nhân (Merit Pay) Mức tăng lương gắn với kết quả đánh giá thành tích cá nhân hàng năm Đặc điểm cơ bản: Thành tích của Phần 1/3 Phần 1/3 Phần 1/3 nhân viên dưới giữa têtrên Xuất sắc 12-15% 9-11% 5-8% Khá 8-11 6-8 4-5 Trung bình 4-7 4-5 2-3 Đạt yêu cầu1-33 1 Không đạt Không tăng Không tăng Không tăng * Lưu ý: • Kiểm soát việc phân phối các mức đánh giá thành tích •Kết quả đánh giá chủ yếu dựa trên đánh giá của cán bộ giám sát Next
58. Những cân nhắc khi áp dụng  Ưu điểm  Hạn chế 1. Tạo ra sự gắn kết giữa 1. Không hiệu quả nếu hệ thống nỗ lực – thành tích đánh giá yếu kém (qhệ nỗ lực – –phần thưởng cá thành tích) nhân 2. Gắn kết giữa thành tích – tăng lương có thể không r õ r àng 3. Việc tăng lương có thể không được đánh giá cao (do sự khác biệt quá thấp) 4. Người đánh giá (giám sát) lưỡng lự trong việc đánh giá sự khác biệt về đónggg góp pg giữa các thành viên trong đơn vị. 5. Không động viên kịp thời 6. Không khuyến khích làm việc nhóm giảm năng suất
59. Trả lương khuyến khích theo năng suất Trả lương khuyếnkhíchtheosảnlượng (năng suất) Phương án 1: Lương kếthợpthưởng Tiềnln lương c ố định Tiềnthưởng Tiềnlương (gắn với định mức về = + theo sảnlượng sản lượng tối thiểu) Phương án 2: Trả lương hoàn toàn theo kếtquả sảnxuất Đơngiálương Tiền lương = Số lượng sảnphẩm x (tính têtrên 1 đơnvị sảnphẩm) Vấn đề: tay nghề công nhân khác nhau thì sao?
60. Trả lương khuyến khích theo doanh số Tiền lương cố định Tiềnthưởng (hoa hồng) Tiền lương = (gắn với định mức về + theo doanh số vượt doanh số tối thiểu) định mức Câu hỏi: 1. Tỷ lệ lương cơ bảnvàtiềnthưởng như thế nào? 2. Có thể áp dụng với đốitượng nào?
61. Kế hoạch thưởng theo nhóm (Group Incentive plans)  Tiềnlương/thưởng đượctrả cho một nhóm nhỏ và dựatrênkết quả của nhóm.  Các căncứ: năng suất/sảnlượng, doanh thu  Điều kiện áp dụng:  Có sự phụ thuộcchặtchẽ giữacáccá nhân trong nhóm  Khó xác định trách nhiệm và mức độ hoàn thành cá nhân  DN muốntăng cường làm việc nhóm
62. Kế hoạch thưởng theo nhóm (Group Incentive plans)  Ưu điểm  Tăng sự gắn bó, hợp tác giữa các thành viên, giảmcạnh tranh nộibộ  Gắntiềnthưởng vớikếtquả chung của nhóm
63. Kế hoạch chia sẻ lợi ích nhóm (Gain sharing)  Mộ hình thứcthưởng tiềncho nhóm nhân viên (cùng tổ, đơn vị)  Mục đích: khuyuếnkhíchcải tiến liên tục  Căncứ: o Tăng năng suất o Giảmchi phí, o Cải tiến chất lượng
64. Kế hoạch chia sẻ lợi ích nhóm (Gain sharing)  Ưu điểm:  Hạnchế: + Liên kếtgiữa nỗ lực–thành -Nlđ có thể cho rằng tích và thànhtích–thưởng tiềnthưởng đượcphân rấtcao phối không công bằng + Khuyếnkhíchcảithiệnhiệuquả -Những giảiphápcải hoạt động củatoànDN thiệnhiệuquả hoạt động có thể sẽ cạn + Khuyếnkhíchlàmviệc theo nhóm dần + Hiệusuất chi phí
65. Kế hoạch thưởng lợi nhuận/kếtquả SXKD (Profit sharing)  Đặc điểm:  DhDoanh nghiệp tíhtrích một tỷ lệ trong tổng lợi nhuận để thưởng cho nhân viên (quý/năm)  Cơ chế phân bổ quỹ thưởng:  Dựa trên thành tích cá nhân và lương/hệ số lương Ví dụ: Loại A: 3 tháng lương Loại B: 2 tháng lương  Có thể kếthợpvới thành tích củabộ phận/đơn vị
66. Kế hoạch thưởng lợi nhuận/kếtquả SXKD Phương pháp phân bổ:  Xác định tổng quỹ thưởng (Ví dụ: 20% lợi nhuận sau thuế)  Xác định các mức thành tích: Ví dụ: 4 loạiA, B, C, D  Phân bổ tỷ lệ thưởng giữacácmức thành tích (ri) Tỷ lệ thưởng cho 4 mức A,B,C, D tương ứng là 3:2:1:0  Xác định mứcthưởng theo lương cơ bản Tổng quỹ thưởng Hệ số thưởng = x r thành tích i ∑LCBj x ri
67. Kế hoạch thưởng lợi nhuận/kếtquả SXKD  Các mứcthưởng thành tích theo lương cơ bản: Tổng quỹ thưởng Hệ số thưởng cho= x r loạiA A ∑LCBj x ri Tổng quỹ thưởng Hệ số thưởng ccoho= x r loạiB B ∑LCBj x ri Tổng quỹ thưởng Hệ số thưởng cho= x r loạiC C ∑LCBj x ri Mứcthưởng cho mộtngười = HST x LCBj
68. Kế hoạch thưởng lợi nhuận/kết quả SXKD (Profit sharing) Ưu điểm: Hạn chế: (+) Đơn giản, dễ triển khai (-) Tính khuyến khích thấp do (+) Khuyến khích NLĐ tự xem thời gian thưởng bị kéo dài như người chủ thực sự của DN (-) NLĐ có thể phản ứng tiêu (+) Chi phí lao động có thể tự cực khi họ biết rằng KH này sẽ động được cắt giảm trong giai không được thực hiện khi công đoạn kinh tế khó khăn và sự việc kinh doanh bị ttìrì trệ thịnh vượng được chia sẻ Giải pháp: Coi là một phần của hệ thống đãi ngộ và sử dụng kết hợp với các kế hoạch khác gắn với cááâ nhân hoặc nhóm
69. TRẢ LƯƠNG THEO KỸ NĂNG Skill-based Pay  Nội dung: Ngườilaoi lao động đượctrc trả lương (thưởng) theo các k ỹ năng hoặc kiến thức mà họ học được và sử dụng thành thạo trong cùng một nhóm công việc  Phạmviápdm vi áp dụng : h ạnnch chế  Ưu điểm:  Nhân viên có động lực làm việc tốt hơn và nỗ lực trong học hỏi  Có thể dùng để khuyến khích các nhân viên trung thành nhưng không có cơ hội thăng tiến  Hạn chế:  Chi phí cao: tiền lương (giờ) cao, chi phí đào tạo  Đòi h ỏihi hệ thống đánh giá k ỹ năng và qu ảnlýphn lý phảiti tốt
70. Chính sách đãi ngộ để đạt LTCT (*)  Lương cao  Trả lương khuyếnkhích  Kếtquả, chấtlượng, sự hợp tác, ý tưởng  Kỹ năng, kiếnthứcvànăng lực  Giảm mức độ chênh lệch tiền lương quá lớn giữa các nhân viên  Khicáccôngviệcphụ thuộclẫn nhau và sự phốihợp cần phải có để hoàn thành công việc  Nhân viên trở thành ngườichủ sở hữu  Chia sẻ cổ phiếu  Chia sẻ lợi nhuận  Sử dụng kếthợp các hình thứctrả lương (*)  Cá nhân, nhóm và tổ chức  Cá nhân hóa hệ thống đãi ngộ
71. Các kế hoạch đãi ngộ và mụctiêu Thành phần đãi Mụctiêucủa đãi ngộ ngộ Thu Giữ Năng Đóng Thúc Ổn Hiệu hútchânsuấtgóp đẩy định quả tổ cá làm nhân chức nhân việc viên nhóm Lương cơ bản ◎◎ Khuyếnkhích OO O◎ thành tích Kế hoạch chia sẻ OO ◎ lợiích KH thưởng nhóm O O ◎ ◎ Chia lợi nhuận OO O ◎ Phúc lợi O ◎ Kế hoạch phát OO triểnnghề nghiệp
72. PHỤ LỤC: PHƯƠNG PHÁP HAY
73. Phương pháp HAY: Các nhân tố định giá công việc Sáng tạo/ Kiến thức – Kỹ năng Trách nhiệm Giải quyết vấn đề Kiến thức Môi trường tư duy Mức độ phân quyền chuyên môn Kỹ năng quản lý Thách thức tư duy Phạm vi ảnh hưởng Kỹ năng nhân sự Mức độ tác động
74. Kiến thức – Kỹ năng  Kiến thức-kỹ năng bao gồm tất cả các năng lực hoặc kỹ năng cần thiết để có thể hhàoàn thà hàhnh tốt một côôing việc. Kiến thức gồm:  Các kỹ năng chuyên môn:  độ sâàâu và độ rộng của kiến thức chuyêôên môn cần để đạt được kết quả mong muốn  Kỹ năng quản lý:  Những yêu c ầu để thựchic hiệnncácch các chứccn năng qu ảnlýnhn lý như hoạch định, tổ chức nhân sự, lãnh đạo và kiểm soát các nguồn lực để đạt được các kết quả kinh doanh.  Kỹ năng nhân sự:  Các kỹ năng tương tác giữa người với người cần thiết để giao tiếp thành công với các cá nhân khác và nhóm, bên trong và bên ngoài doanh nghiệp
75. NĂNG LỰC GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ  Năng lực giải quyết vấn đề: là việc sử dụng Kiếnthn thức để xác định, và gi ảiiquy quyếttv vấn đề. Năng lực giải quyết vấn đề được xem xét trên hai khía cạnh:  Môi trường tư duy: bối cảnh công việc và mức độ mà các vấn đề và giải pháp được xác định  Thách thứctc tư duy: Bảnchn chấttc củaacácv các vấn đề có th ể giải quyết và độ khó trong việc xác định các giải pháp và gia tăng giá trị
76. Trách nhiệm  Trách nhiệm đolường loạigiátrị và mứcgiátrị mà mộtcôngviệccóthểđóng góp cho tổ chức. Nó thể hiện mức độ ảnh hưởng đối với dây truyền giá trị của tổ chức. Trách nhiệmcóbakhíacạnh:  Quyền hạn (freedom to act): mức độ quyềnhạn được ủythácđể hành động và mức độ có sắn các hướng dẫn để tập trung vào việcra quyết định  Phạmvi: các biệnpháphoạt động/kinh doanh được đưarađể tạo ảnh hưởng tích cực đến tổ chức  Mức độ tác động: Mức độ ảnh hưởng củacôngviệc đó đếnkếtquả KD