Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực - Huỳnh Thị Nga

pdf 171 trang ngocly 24/05/2021 210
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực - Huỳnh Thị Nga", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfbai_giang_quan_tri_nguon_nhan_luc_huynh_thi_nga.pdf

Nội dung text: Bài giảng Quản trị nguồn nhân lực - Huỳnh Thị Nga

  1. TRƯỜNG ĐẠI HỌC TÂY NGUYấN KHOA KINH TẾ BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Cỏn bộ giảng dạy : TH.S HUỲNH THỊ NGA BMT THÁNG 01/2009 1
  2. BÀI GIẢNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Chương I: Giới thiệu chung về môn họC Các chương còn lại được trình bày theo 3 nhóm chức năng chính của QTNNL 1. Thu hút nguồn nhân lực 2. Đào tạo và phát triển nNL 3. Duy trì nguồn nhân lực 2
  3. Chương I Giới thiệu kháI quát môn học I. Khái niệm và mục tiêu quản trị nhân sự (QTNNL) II. Quá Trình phát triển QTNNL III. Chức năng cơ bản của QTNNL IV. Vai trò của bộ phận QTNNL V. Những yêu cầu đối với cán bộ QTNNL VI. Những thách thức trong QTNNL ở nước ta hiện nay 3
  4. I. Khái niệm và mục tiêu quản trị nhân sự (QTNNL) 1. Một số khái niệm  Tổ chức  Là nhóm người hợp lại với nhau, cùng nổ lực để đạt được mục đích chung  Các nguồn lực trong tổ chức  Nguồn lực con người (nguồn nhân lực)  Nguồn lực vật chất – tài chính  Nguồn lực vô hình 4
  5. 1. Một số khái niệm  Nguồn nhân lực là gì? - Là tổng hợp những cá nhân của con người cụ thể tham gia vào quá trình lao động là tổng thể các yếu tố về thể chất và tinh thần được huy động vào quá trình lao động - Là tất cả mọi thành viên trong tổ chức, sử dụng kiến thức, kỹ năng, hành vi ứng xử và giá trị đạo đức để thành lập, duy trì và phát triển tổ chức. Quản trị là gì? Là quá trình hoạt động cùng với và thông qua người khác để đạt được mục tiêu của tổ chức Phân biệt Quản lý và lãnh đạo? 5
  6. Khái niệm Quản trị nhân sự hay QTNNL QTNNL bao gồm việc hoạch định, tổ chức chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức Hay QTNNL là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho NNL thông qua tổ chức Hay QTNNL là quá trình quản trị con người trong một tổ chức có tính đến cả mục tiêu của cả tổ chức và cá nhân. Có liên quan đến cách sử dụng hiệu quả các trình độ và khả năng của mọi người để đạt được thành công cho tổ chức sự hài lòng của từng cá nhân trong tổ chức và xã hội. 6
  7. Khái niệm Quản trị nhân sự hay QTNNL  QTNNL là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và gìn giữ một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức về mặt số lượng và chất luợng Trong điều kiện cụ thể ở VN Quản trị nguồn lực là hệ thống cỏc triết lý, chớnh sỏch và hoạt động chức năng về thu hỳt, đào tạo - phỏt triển và duy trỡ con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức và nhõn viờn 7
  8. 2.Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực Trước những năm 1960:  Tổ chức đi nghĩ mát  Lịch trình nghỉ ngơi  Tổ chức khám sức khoẻ định kỳ  Giải quyết hưu trí  Kém quan trọng, hoạt động tiêu tốn thời gian và tiền bạc  Ngày nay:  Thu hút NNL  Đào tạo và phát triển NNL  Duy trì NNL  Đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập các tổ chức8 và giúp cho tổ chức tồn tại phát triển trên thị trường.
  9. Tầm quan trọng của quản lý nguồn nhân lực  Đóng vai trò trung tâm trong việc thành lập, duy trì và phát triển của một tổ chức Thường là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại của một tổ chức Đây là bộ phận cấu thành của quản trị kinh doanh Nghệ thuật quản lý suy cho cùng là nghệ thuật quản lý con người 9
  10. 3. Sự cần thiết phải chú trọng đến việc quản lý con người trong DN Quản trị tài Quản trị nhân chính lực Quản trị marketing Quản trị sản Nghiên cứu và xuất phát triển 10
  11. 3. Sự cần thiết phải chú trọng đến việc quản lý con người trong DN •Quản lý NNL là một bộ phận quan trọng trong quản lý DN •Mọi nhà quản lý đều là người phụ trách quản lý NNL •Nhiệm vụ chủ yếu là bảo đảm có đúng người với kỹ năng và trình độ phù hợp, vào đúng công việc và đúng thời điểm Đây là vấn đề vô cùng quan trọng và ngày càng phức tạp - Là nguyên nhân dẫn đến thành công hay thất bại của một DN - Là vấn đề vô cùng khó khăn, phức tạp nhưng rất hấp dẫn Tại sao vai trò của QTNNL ngày càng quan trọng ? - Do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường - Do sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật và sự phát triển của nền kinh11tế
  12. 4. Mục tiêu của quản lý con người trong DN Nhằm khai thác, sử dụng NNL một cách tốt nhất để hoàn thành Mục tiêu của tổ chức Mục tiêu của xã hội Mục tiêu của cá nhân Với - Chi phí: + Thời gian + Tiền bạc ít nhất + Vật chất khác - Sự bất mãn cá nhân ít nhất 12
  13. II. Quá Trình phát triển QTNNL 1. Quản trị trên cơ cở khoa học 2. Quản trị dựa trên các mối quan hệ con người 3. Quản trị NNL 13
  14. 3. Quản trị NNL  Điều kiện ra đời: Cạnh tranh khốc liệt trên toàn cầu Suy thoái kinh tế toàn cầu Trình độ của nhân viên ngày càng tăng  Đòi hỏi cần phải có cách tiếp cận mới trong qlý con người Kết quả kinh doanh = vốn + sức lao động  Coi người lao động là tài sản quý giá cần đầu tư phát triển  Thay đổi mối quan hệ trong lao động 14
  15. III. Chức năng của QTNNL 1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực 2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển NNL 3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực 15
  16. 1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực  Đảm bảo đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp.  Bao gồm các hoạt động: dự báo và hoạch định NNL, phân tích công việc, phỏng vấn, trắc nghiệm, thu thập, lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực  Căn cứ vào: • Kế hoạch sản xuất • Thực trạng kinh doanh và sử dụng nhân viên • Thực hiện phân tích công việc • Thực tế hoạt động tuyển dụng tại DN 16
  17. 2. Nhóm chức năng đào tạo và phát triển NNL  Đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân - Đối với nhân viên mới - Đối với nhân viên cũ 17
  18. 3. Nhóm chức năng duy trì NNL  Chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp, bao gồm: - Nhóm chức năng kích thích động viên - Chức năng quan hệ lao động  Lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp • 1950 – 1960 Sản xuất • 1970 -1980 Tài chính • Cuối 1980 Marketing • Đầu 1990 Thông tin • 1995 đến nay Nguồn nhân lực 18
  19. IV. Vai trò của bộ phận QTNNL 1. Thiết lập hoặc tham gia thiết lập các chính sách NNL + Chính sách lương bổng, khen thưởng, + Chính sách đào tạo + Chính sách, quy chế tuyển dụng 19
  20. IV. Vai trò của bộ phận QTNNL 2. Thực hiện hoặc phối hợp với các bộ phận khác thực hiện các chức năng, hoạt động QTNNL trong DN -Hoạch định NNL -Phân tích công việc -Phỏng vấn, trăc nghiệm -Lưu giữ hồ sơ -Đào tạo, định hướng công việc -Quản trị tiền lương, thưởng, 20
  21. IV. Vai trò của bộ phận QTNNL 3. Cố vấn cho các lãnh đạo trực tuyến về các kỹ năng QTNNL - Sử dụng có hiệu quả nhất các chi phí QTNNL như thế nào -Làm thế nào để tạo ra môi trường văn hóa phù hợp -Làm thế nào để khuyến khích nhân viên trung thành, gắn bó với DN, 4. Kiểm tra - Kiểm tra, giám sát tình hình thực hiện các chính sách - Thúc đẩy các bộ phận khác quản lý NNL một cách hiệu quả hơn 21
  22. V. Những yêu cầu đối với cán bộ QTNNL Muốn thực hiện tốt việc quản lý con người trong DN nhà quản lý cần đảm bảo yêu cầu nào?  Các kiến thức về NNL và tâm lý học  Các kiến thức về kinh tế lao động và tổ chức lao động khoa học  Hiểu biết về pháp luật  Kiến thức về xã hội học  Kiến thức về thống kê  Kiến thức về ngành nghề trị kinh doanh 22
  23. V. Những yêu cầu đối với cán bộ QTNNL  Khả năng lãnh đạo  Tư duy chiến lược  Sự hiểu biết về quá trình “quản lý NNL” 23
  24. VI. Những thách thức trong QTNNL ở nước ta hiện nay 1. Một số thay đổi trong quản lý NNL tại các DN khi chuyển sang nền KTTT - Trong công tác tuyển dụng - Trong công tác đào tạo - Trong công tác tiền lương 24
  25. VI. Những thách thức trong QTNNL ở nước ta hiện nay Vấn đề quản lý con người tại các DN vừa và nhỏ so với các doanh nghiệp lớn Giống nhau: Phải thực hiện đầy đủ, hợp lý ba nhóm chức năng của quản lý NNL và Phải thỏa mãn đồng thời các mục tiêu Khác nhau: Các nhà quản lý trong DN vừa và nhỏ thường tự thực hiện các công việc mà không có sự trợ giúp của các nhân viên có chuyên môn sâu trong từng lĩnh vực (hoặc sử dụng cố vấn thuê ngoài để trợ giúp) 25
  26. 2. Những vấn đề đặt ra đối với các DN trong quản lý con người hiện nay?  Chưa khai thác, phát huy thế mạnh về NNL  Hoạch định NNL thiếu gắn kết với kế hoạch và chiến lược KD  Xây dựng hệ thống tiền lương chưa khoa học và hợp lý  Tuyển dụng chưa hoàn toàn được thực hiện dựa trên yêu cầu công việc  Hoạt động đào tạo và phát triển NNL chưa có chiến lược và hiệu quả chưa cao  Tạo động lực cho người lao động còn yếu  Năng lực quản lý còn hạn chế 26
  27. 3. Làm thế nào để quản lý NNL có hiệu quả hơn?  Những yêu cầu của người lao động Việc làm an toàn, thời gian làm việc hợp lý Việc làm không nhàm chán Có thể phát huy được các kỹ năng Môi trường làm việc thân thiện Cơ sở vật chất thích hợp Việc tuyển dụng ổn định 27
  28. 3. Làm thế nào để quản lý NNL có hiệu quả hơn? Người lao động đòi hỏi các quyền lợi Được đối xử công bằng và tôn trọng Được cấp trên lắng nghe Được tham gia vào những công việc liên quan đến mình Được biết cấp trên mong đợi điều gì Không đặc quyền đặc lợi và thiên vị Lương bổng công bằng theo mức đóng góp Đánh giá thành tích phải khách quan Quyền hạn, phúc lợi hợp lý 28
  29. 3. Làm thế nào để quản lý NNL có hiệu quả hơn?  Các DN phải quản lý chặt chẽ NNL của mình  Các DN cần phải xây dựng chiến lược quản lý NNL  Nhanh chóng trang bị kiến thức và kỹ năng qlý NNL Quản lý NNL vừa là khoa học vừa là nghệ thuật Những khác biệt trong việc áp dụng các chức năng quản lý NNL Các DN do người Hoa sở hữu Các công ty liên doanh Nhật Bản Các công ty theo kiểu Phương Tây 29
  30. Các công ty liên doanh Nhật Bản có xu hướng: •Hướng người LĐ vào hình tượng của Cty thông qua việc tổ chức các khóa ĐT nhóm •Xây dựng và cũng cố lòng trung thành thông qua hoạt động phát triển NNL •Các cv được thiết kế theo kiểu chung chung nhằm tạo sự linh hoạt nhất định •áp dụng luân phiên trong CV để khuyến khích phát triển kỹ năng và tạo sự linh hoạt •Tổ chức các khóa ĐT trong cv và tạo cơ hội cho NV tham gia các khóa ĐT ngoài DN 30
  31. Các Công ty theo kiểu Phương Tây có xu hướng: •Coi trọng CV định hướng NV theo bề dày lịch sử, các giá trị cũng như tiêu chí thực hiện CV trong DN •Khuyến khích lòng nhiệt tình của NV thông qua việc xác định các định hướng nghề nghiệp •ấp dụng PP luân chuyển CV để cung cấp cho người LĐ nhiều kỹ năng khác nhau •ĐT được sử dụng như một biện pháp để truyền bá phong thái và văn hóa CTy cho người LĐ •ĐT trong CV được áp dụng để phát triển kỹ năng thực hành. Ngoài ra người LĐ còn được kèm kẹp để phát triển các kỹ năng như lãnh đạo; giao tiếp; giải quyết vấn đề. 31
  32. Các DN do người Hoa sở hữu có xu hướng: •Sử dụng các thủ tục và các hệ thống NNL phi chính thức •áp dụng kiểu quản lý “mặc nhiên” trong việc KD với kiểu phân công CV linh hoạt •Duy trì mối q.hệ gia trưởng giữa ông chủ và người LĐ mà trong đó ông chủ là người chăm lo đến lợi ích của người LĐ •Tổ chức các khóa ĐT trong CV và ĐT tại chỗ để phát triển các kỹ năng của NV •Đánh giá kết quả CV dựa trên những hiểu biết một cách phi chính thức về người đó làm như thế nào chứ không phải dựa trên các công cụ một cách chính thống •Các tiêu thức để thăng chức là mức độ đóng góp, lòng trung thành tính trung thực 32
  33. Chương II. HOạCH địNH NGUồN NHâN LựC Nội dung: I.Khái niệm và vai trò của hoạch định NNL 1. Khái niệm 2.Vai trò của hoạch định NNL II. Tiến trình hoạch định NNL 33
  34. I. Khái niệm và vai trò của hoạch định NNL 1. Khái niệm Hoạch định NNL là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả. Hoạch định NNL gồm: - Ước tính cầu nhân sự - Ước tính cung nhân sự  Lựa chọn các giải pháp cân đối cung - cầu NNL 34
  35. 2. Vai trò của hoạch định NNL - Giữ vai trò trung tâm trong chiến lược QTNNL - ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức -Xét về phương diện NNL + Thấy rõ phương hướng, cách thức QLNNL của DN + Đảm bảo có được đúng người, đúng việc và đúng lúc - Trong nền KTTT + Linh hoạt hơn + Giảm bất trắc, rủi ro, sai lầm, lãng phí 35
  36. 2. Quy trình hoạch định nguồn nhân lực Dự báo Dự báo, phân xác tích định Phân công nhu cầu tích việc nhân Chính Thực hiện môi (B3) lực sách Kiểm trường, (B4) -Thu hút tra, xác -Tuyển đánh định dụng giá mục -ĐT & PT tình tiêu, Phân -Trả công hình Phân lựa tích và động lực thực tích chọn hiện Kế thúc đẩy hiện cung, chiến trạng hoạch -Quan hệ (B7) lược quản cầu, chương lao (B1) lý khả trình động(B6) nguồn năng nhân điều lực chỉnh 36 (B2) B5
  37. Bước 1. Phân tích môi trường, xác định mục tiêu, lựa chọn chiến lược Môi trường vĩ mô: Yếu tố bên ngoài DN Tạo cơ hội, nguy cơ đối với DN Môi trường tác nghiệp: Yếu tố bên ngoài DN Chiến lược chung Định hướng cạnh tranh trong ngành Chiến lược về nguồn nhân lực Môi trường nội bộ: Yếu tố bên trong DN Tự đánh giá điểm mạnh, yếu Thu hút Đủ số lượng Đào tạo và Bảo đảm phát triển Hoàn Duy trì nhân lực thành tốt Xác định mục tiêu: Đủ kỹ năng, công Mục tiêu là kết quả mà doanh phẩm chất việc nghiệp muốn phấn đấu đạt được Mục tiêu phải cụ thể, linh hoạt, 37 định hướng, khả thi, nhất quán, hợp lý
  38. Bước 2. Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực Mục đích: Xác định điểm mạnh, yếu, những khó khăn, thuận lợi về vấn đề nhân sự của tổ chức Quản trị NNL trong tổ chức vừa có tính hệ thống vừa mang tính chất là một quá trình + Hệ thống + Quá trình 38
  39. Phân tích hiện trạng nguồn nhân lực - Nguồn nhân lực: số lượng, phẩm chất của mọi cá - Năng suất nhân Hiệu lđộng - Cơ cấu tổ chức: quả - Chi phí lđộng loại hình tổ chức, làm Hệ - Hiệu quả sử chức năng, quyền Kết việc tổ thống dụng c.suất máy hạn giữa các bộ quả chức Quản phận được trị -Chính sách thể - Tai nạn lao động nguồn Quá hiện Hiệu - Tỷ lệ nghỉ việc nhân trình quả lực Tổng hợp làm - Mức độ vắng mặt các quá việc cá - ý thức thực hiện trình: Thu nhân kỷ luật lao động hút, ĐT & - Mức độ sử dụng PT, duy trì thời gian LĐ nguồn năng lực 39
  40. Bước 3. Dự báo, phân tích công việc Bước 4. Dự báo, xác định nhu cầu nguồn nhân lực Dựa trên các dự báo về: - Khối lượng công việc cần thiết phải thực hiện - Sự thay đổi về khoa học công nghệ, trang bị kỹ thuật - Sự thay đổi về tổ chức hành chính - Khả năng nâng cao chất lượng của nhân viên - Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên - Yêu cầu nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ - Khả năng tài chính của đơn vị. 40
  41. Các phương pháp thường áp dụng để dự báo nhu cầu nhân viên - Dựa trên nhu cầu nhân viên trong các năm qua để dự báo nhu cầu sắp tới Phân tích - Đặc điểm: xu hướng Tính chất định hướng Kém chính xác Thích hợp cho tình hình sản xuất kinh doanh tương đối ổn định Phân tích - Dựa trên một đại lượng về quy mô sản xuất kinh doanh và số lượng nhân viên tương cần thiết tương ứng quan - Đặc điểm: ít chính xác - Trên cơ sở đánh giá phân tích ảnh hưởng của các yếu tố môi trường và khả năng Theo đánh thích ứng của doanh nghiệp trong việc nâng cao chất lượng của các sản phẩm, giá của các dịch vụ chuyên gia - Đặc điểm: Sử dụng rộng rãi trong thực tiến Giữ vai trò quan trọng trong dự báo nhu cầu nhân viên Mạnh về định tính, yếu về định lượng Sử dụng - Trên cơ sở các dự báo về khối lượng sản phẩm, dịch vụ, thời gian cần thiết máy tính thực hiện, theo các phương án tối đa, tối thiểu và phương án khả thi, theo hệ thống chương trình lập sẵn trên máy tính - Đặc điểm: Mau chóng dự báo được nhu cầu nhân viên tương ứng cần 41
  42. Bước 5. Phân tích quan hệ cung cầu của nguồn nhân lực Dự đoán cầu lao động Dự đoán cung lao động Mục tiêu kế hoạch và chiến lược Dự đoán thừa, thiếu lao động Thực hiện và đánh giá 42
  43. Bước 6. Thực hiện các chương trình, chính sách NNL Cung bằng cầu về NNL Cung nhỏ hơn cầu về NNL Cung lớn hơn cầu về NNL 43
  44. Cung bằng cầu về NNL Bố trí sắp xếp lại Quy hoạch cán bộ Đào tạo, phát triển kỹ năng Đề bạc, thăng chức Tuyển mới để thay thế 44
  45. Cung nhỏ hơn cầu về NNL Đào tạo và đào tạo lại Đề bạc, bồi dưỡng Quy hoạch cán bộ Hợp đồng gia công Tăng giờ làm Thuê tuyển tạm thời Tuyển dụng 45
  46. Cung lớn hơn cầu về NNL Thuyên chuyển, sắp xếp lại Giảm giờ làm, chia xẻ công việc Nghỉ luân phiên, nghỉ tạm thời Cho thuê lao động Vận động nghỉ hưu sớm, thôi việc, 46
  47. Bước 7. Kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện Mục đích: - Hướng dẫn các hoạt động hoạch định nguồn nhân lực - Xác định các sai lệch giữa kế hoạch và thực hiện - Xác định các nguyên nhân dẫn đến các sai lệch và đề ra các biện pháp hoàn thiện Phương pháp: - So sánh giữa tiêu chuẩn và thực tế của các hoạt động nhân sự (định lượng) - Dùng mối liên quan nhân quả (định tính) 47
  48. Chương III. Phân tích công việc I. Khái niệm và ý nghĩa phân tích công việc II. Những thông tin cần thu thập và phương pháp thu thập thông tin trong phân tích công việc III. Quy trình phân tích công việc IV. Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc V. Những vấn đề thường gặp khi phân tích công việc 48
  49. I. Khái niệm và ý nghĩa phân tích công việc 1. Khái niệm Công việc - Bao gồm một số thao tác cụ thể phải được hoàn thành để một tổ chức đạt được các mục tiêu của mình - Gồm các hoạt động, các nhiệm vụ cần thiết phải thực hiện để đạt được mục đích nhất định Phân biệt công việc và nghề? Phân tích công việc Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc, nhằm xác định điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỹ năng cần thiết phải có để thực hiện tốt công việc49
  50. 2. ý nghĩa của phân tích công việc  Phân tích công việc được thực hiện trong những trường hợp nào?  Tổ chức mới thành lập  Tổ chức có thêm các công việc mới  Công việc phải thay đổi  Mục đích của phân tích công việc là gì ? Nhân viên sẽ thực hiện những thao tác gì?  Khi nào công việc được hoàn tất?  Công việc được thực hiện ở đâu? Nhân viên làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó Để thực hiện tốt thì cần có những tiêu chuẩn, trình độ nào?50
  51. 2. ý nghĩa của phân tích công việc PHÂN TíCH CÔNG VIệC BảN MÔ Tả BảN TIÊU CHUẩN CÔNG VIệC CÔNG VIệC Là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mqhệ trong cv, đkiện việc làm, yêu cầu kiểm tra giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được trong cv -Nhiệm vụ (làm gì, thời hạn, đkiện) -Trách nhiệm (các yêu cầu, báo cáo cho ai) -Quyền hạn (mqhệ trong công việc 51
  52. 2. ý nghĩa của phân tích công việc PHÂN TíCH CÔNG VIệC BảN MÔ Tả BảN TIÊU CHUẩN CÔNG VIệC CÔNG VIệC Là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho cv -Kỹ năng (biết làm gì) - Kiến thức (hiểu biết như thế nào) - Đạo đức (phẩm chất cá nhân) 52
  53. 2. ý nghĩa của phân tích công việc PHÂN TíCH CÔNG VIệC BảN MÔ Tả BảN TIÊU CHUẩN CÔNG VIệC CÔNG VIệC Tuyển Đào tạo Đánh giá Trả dụng, huấn năng lực Định giá công, chọn lựa luyện thực công khen nhân nhân hiện CV việc thưởng viên viên của N. nhân viên viên Bảo đảm thành công hơn trong việc sử dụng NNL Loại bỏ nhiều bất bình đẳng về mức lương, tạo đ.lực kích thích Tiết kiệm thời gian và sức lực Giảm bớt số người cần phải thay thế 53 Tạo cơ sở để cấp quản trị và nhân viên hiểu nhau nhiều hơn
  54. II. Những thông tin cần thu thập và PP thu thập TT 1. Những thông tin cần thu thập  Thông tin về điều kiện việc làm  Thông tin về hoạt động thực tế tại nơi làm việc  Thông tin về những yêu cầu của nhân viên  Thông tin về các loại máy móc thiết bị  Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu 54
  55.  Thông tin về điều kiện việc làm •Tổ chức của DN •Khen thưởng •Phúc lợi •Tầm quan trọng của CV •Rủi ro  Thông tin về hoạt động thực tế tại nơi làm việc •Cách thức làm việc với khách hàng •Cách thức phối hợp trong cv •Cách thu thập xử lý số liệu 55
  56.  Thông tin về những yêu cầu của nhân viên •Trình độ học vấn •Kiến thức, kinh nghiệm •Kỹ năng •Tuổi đời, ngoại hình, sở thích,  Thông tin về các loại máy móc thiết bị •Số lượng, chủng loại •Cách thức sử dụng •Bảo quản  Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu •Tiêu chuẩn hành vi •Tiêu chuẩn về kết quả CV 56
  57. II. Những thông tin cần thu thập và PP thu thập TT 2. Phương pháp thu thập thông tin Phương pháp phỏng vấn Phương pháp bảng câu hỏi Quan sát tại nơi làm việc 57
  58. Phương pháp phỏng vấn Ưu điểm: TT chính xác, đầy đủ Nhược điểm: Tốn kém, khó thực hiện Phương pháp bảng câu hỏi Ưu điểm: Tiết kiệm, dễ thực hiện Nhược điểm: TT không đầy đủ và khó tổng hợp Quan sát tại nơi làm việc Ưu điểm: TT phong phú, thực tế, chính xác Nhược điểm: Tốn kém, TT chậm, ảnh hưởng bởi yếu tố chủ quan 58
  59. III. Quy trình phân tích công việc Bước 1. Xác định mục đích sử dụng thông tin, kết quả phân tích công việc Bước 2. Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở những tài liệu sẵn có Bước 3. Xử lý thông tin Bước 4. Chọn lựa vị trí đặc trưng Bước 5. Tiến hành khảo sát trực tiếp, thu thập thông tin sơ cấp Bước 6. Kiểm tra xác minh lại tính chính xác của thông tin Bước 7. Xây dựng các tài liệu theo yêu cầu, mục đích phân tích công việc đã xác định tại bước 1 59
  60. Bước 1. Xác định mục đích sử dụng thông tin, kết quả phân tích công việc Bố trí, sắp xếp cv Đào tạo phát triển NNL Tuyển dụng Lương bổng Bước 2. Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở những tài liệu sẵn có Bản mô tả, tiêu chuẩn cv cũ Sơ đồ tổ chức Sơ đồ tiến trình cv, Bước 5. Tiến hành khảo sát trực tiếp, thu thập thông tin sơ cấp Thái độ ứng xử Đkiện việc làm 60 Cá tính và khả năng
  61. IV. Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc 1. Bản mô tả công việc Là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mqhệ trong cv, đkiện việc làm, yêu cầu kiểm tra giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được trong cv -Nhiệm vụ (làm gì, thời hạn, đkiện) -Trách nhiệm (các yêu cầu, báo cáo cho ai) -Quyền hạn (mqhệ trong công việc) 61
  62. 1. Bản mô tả công việc - Nhận diện công việc - Tóm tắt công việc và các chức năng, trách nhiệm - Các mối quan hệ trong thực hiện công việc - Quyền hành của người thực hiện công việc - Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc - Điều kiện làm việc 62
  63. - Nhận diện công việc Tên cv (chức danh cv) vd: Trưởng phòng QTNNL Mã số cv Tên bộ phận, địa điểm t.hiện cv vd: bộ phận QTNNL Chức danh lãnh đạo trực tiếp vd: Phó GĐ nhân sự Số người dưới quyền Mức lương 63
  64. - Tóm tắt công việc và các chức năng, trách nhiệm VD: Chức danh trưởng phòng Tổ chức Tóm tắt chung: Lãnh đạo nviên bộ phận TC Tham mưu cho GĐ về cách thức quản lý và sử dụng NNL hiệu quả Hổ trợ về mặt TC và tạo sự liên kết giữa các bộ phận Chức năng, nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể: Lựa chọn, đào tạo và nâng cao trình độ cho nhân viên cấp dưới 64
  65. - Các mối quan hệ trong thực hiện công việc VD: Trưởng phòng TC Mối q.hệ bên trong DN Chịu sự lãnh đạo trực tiếp của GĐ Báo cáo và chịu trách nhiệm trước GĐ về toàn bộ các h.động n.sự Phối hợp với các phòng ban khác trong TD, ĐT, Cố vấn và hỗ trợ cho n.viên trong DN về vấn đề nhân sự Mối quan hệ bên ngoài: Văn phòng, dịch vụ lao động, Sở lao động 65
  66. - Quyền hành của người thực hiện công việc VD: Chức danh trưởng phòng Tổ chức Tham gia vào quá trình ra quyết định trong các h.động chung của DN Giữ vai trò chủ chốt trong DN về vấn đề nhân sự Được quyền thu chi để thực hiện các hoạt động trong phạm vi chức năng, công tác nhân sự 66
  67. - Tiêu chuẩn mẫu trong đánh giá nhân viên thực hiện công việc VD: Chức danh trưởng phòng Tổ chức Đảm bảo các chính sách, chế độ được thực hiện đúng, công bằng Không xảy ra tranh chấp, khiếu nại, tố cáo về phạm vi q.lợi của nv Hiệu quả TD, ĐT cao Gương mẫu, hòa đồng, tích cực, uy tín, 67
  68. MẫU 1: BảN MÔ Tả CÔNG VIệC Chức vụ: Vị trí: (tên công việc) Khu vực: Bộ phận Phòng ban Loại hình công việc:(bắt buộc/ không bắt buộc) Toàn thơi gian/ bán thời gian/ bất thường Mã số công việc Báo cáo cho Ngày (Báo cho cấp quản trị nào? Cho bộ Người viết Chức năng nào?) Người duyệt: (tên và chức vụ) Tóm tắt công việc: (Tại sao có công việc này, mục đích gì?) Nghĩa vụ và trách nhiệm (Nghĩa vụ và trách nhiệm chính của công việc này là gí? Giải thích các trường hợp khi nào? Cái gì, thế nào và tại sao.) 68
  69. MẫU 1: BảN MÔ Tả CÔNG VIệC Các quan hệ: Bao nhiêu chức vụ, bao nhiêu người phải báo cáo cho công việc này? Tên của các công việc đó là gì? Công việc cần liên hệ thường xuyên nhất với chức vụ nào trong tổ chức? Công việc này cần liên hệ với những người nào bên ngoài (nếu có)? Bí quyết: Công việc này cần kinh nghiệm gì? Kinh nghiệm tối thiếu cần thiết cho công việc là gì? Khả năng chuyên môn hay chương trình đào tạo tối thiểu? Có cần bất kỳ kỹ năng, kiến thức, khả năng đặc biệt nào không? Giải quyết vấn đề: Các vấn đề cần phải giải quyết trong công việc này - lập lại, thường xuyên, đơn giản, đặc biệt, phức tạp ?) Thẩm quyền: Có thể quyết định các vấn đề gì không cần tham khảo ý kiến cấp trên? Loại quyết định nào cần phải tham khảo ý kiến cấp trên? Công việc có quyền thuê và sa thải ai không? Những giới hạn nào về tài chánh có trong quyền ra quyết định Trách nhiệm: Kiểm soát tài sản nào? Trách nhiệm trả lương cho ai? Doanh số yêu cầu? 69
  70. 2. Bản tiêu chuẩn công việc Là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho cv - Kỹ năng (biết làm gì) - Kiến thức (hiểu biết như thế nào) - Đạo đức (phẩm chất cá nhân) 70
  71. 2. Bản tiêu chuẩn công việc - Trình độ văn hoá, chuyên môn, - Trình độ ngoại ngữ và các kỹ năng khác có liên quan đến công việc - Kinh nghiệm công tác - Tuổi đời, sức khoẻ - Hoàn cảnh gia đình và các đặc điểm có liên quan đến thực hiện công việc 71
  72. 2. Bản tiêu chuẩn công việc VD Bản tiêu chuẩn cv của Trưởng phòng nhân sự 1. Tốt nghiệp ĐH trở lên, thuộc c.ngành QTKD, KT lao động, luật KT, 2. Đã qua lớp bồi dưỡng nghiệp vụ nhân sự 3. Có thâm niên ctác và đạt thành tích tốt trong lĩnh vực quản lý nhân sự (ít nhất x năm) 4. Nắm vững luật lao động và các quy định khác liên quan đến quản lý nsự 5. Am hiểu đường lối, chiến lược KD của DN 6. Tuổi từ 35-45, sức khỏe tốt 72 7. Vui vẻ, hòa đồng, nhiệt tình, khéo léo, giao tiếp tốt,
  73. MẫU 2: BảN MÔ Tả tiêu chuẩn CÔNG VIệC Chức vụ Vị trí Loại hình công việc Mã số công việc Phòng ban/ khu vực Bộ phận/ đơn vị Ngày Các tiêu chuẩn tuyển chọn chính Kinh nghiệm Loại kinh nghiệm và bề dày kinh nghiệm nào cần có để hoàn thành tốt công việc Phẩm chất Những phẩm chất tối thiểu cần có để hoàn thành tốt công việc này? Có những phẩm chất hợp pháp cần thiết để thực hiện công việc này không? Kỹ năng, khả năng và kiến thức Công việc đòi hỏi những kỹ năng, khả năng và kiến thức gì? Phẩm chất cá nhân Công việc này đòi hỏi những phẩm chất cá nhân nào (thể lực và tính cách) Yêu cầu đặc biệt Cần phải thoả mãn những yêu cầu nào để thực hiện tốt công việc này? (ví dụ: khả năng làm việc theo ca, đi xa, xuất ngoại, xa gia đình trong thời gian dài, làm việc73 thời gian dài/ bất thường
  74. MẫU 2: BảN MÔ Tả tiêu chuẩn CÔNG VIệC Cơ sở ngành Tổ chức hay ngành nghề nào có thể là nền tảng lý tưởng cho công việc này? Tổ chức hiện tại Hiện tại, ứng viên có thể làm việc ở một tổ chức lý tưởng nào Vị trí hiện tại Hiện tại, ứng viên có thể đảm nhận vị trí lý tưởng nào? Cơ hội thăng tiến ứng viên có thể phải theo đuổi sự nghiệp lý tưởng nào để chuẩn bị cho vị trí này. Lương bổng Lương và phúc lợi mà ứng viên có thể được nhận khiến công việc này hấp dẫn. 74
  75. V. Một số vấn đề cần chú ý về phân tích công việc  Phân tích công việc thực tế hiện nay chưa được phổ biến  Gặp rất nhiều khó khăn, chưa hiệu quả Thiếu sự trợ giúp của người quản lý cấp cao Sử dụng một PP thu thập TT và từ một nguồn duy nhất Không có sự huấn luyện trước Nhân viên chưa hiểu hết mục đích PTCV Chưa được khích lệ động viên n.viên khi họ cung cấp TT ảnh hưởng bởi tính chủ quan của người phân tích Chưa thực hiện việc kiểm tra, giám sát, 75
  76. V. Một số vấn đề cần chú ý về phân tích công việc Nếu không thực hiện phân tích công việc, các tổ chức dựa vào đâu để tuyển dụng, trả lương, đào tạo, khen thưởng? - Bản phân loại ngành nghề - Bản tiêu chuẩn nghiệp vụ công chức nhà nước - Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công việc - Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công nhân 76
  77. Chương 4. Tuyển dụng I. Khái niệm và mục tiêu của quá trình tuyển dụng II. Nguồn tuyển dụng và các hình thức thu hút ứng viên IV. Nội dung quá trình tuyển dụng V. Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng 77
  78. Khi nào DN quyết định TD và TD như thế nào? Khi Cung NNL < Cầu NNL DN Quyết định tuyển dụng ? Đào tạo và đào tạo lại Đề bạc, bồi dưỡng Quy hoạch cán bộ Hợp đồng gia công Tăng giờ làm Thuê tuyển tạm thời Tuyển dụng Tuyển dụng là quá trình rất phức tạp và tốn kém! 78
  79. I. Khái niệm và mục tiêu của quá trình tuyển dụng Tuyển dụng là quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thoả mãn các nhu cầu về lao động và bổ sung vào lực lượng lao động hiện có Tuyển mộ: Là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao động XH và lực lượng lao động bên trong DN Tuyển chọn: Là quá trình đánh giá các ứng viên theo nhiều khía cạnh khác nhau dựa vào các yêu cầu công việc để lựa chọn người phù hợp nhất với công việc 79
  80. I. Khái niệm và mục tiêu của quá trình tuyển dụng Mục tiêu của quá trình tuyển dụng là: tuyển được nhân viên mới có kiến thức, kỹ năng, năng lực và động cơ phù hợp với các đòi hỏi của công việc và mục tiêu dài hạn của tổ chức Làm thế nào để DN tuyển đúng người cho đúng việc vào đúng thời điểm? Khi nào thì DN cần tuyển dụng lao động và DN thường tuyển dụng từ đâu? 80
  81. II. Nguồn tuyển dụng và các hình thức thu hút ứng viên 1. Nguồn ứng viên từ trong nội bộ Ưu điểm: Nhược điểm:  Trung thành và có tinh  Phạm vi lựa chọn giới hạn thần trách nhiệm  Tạo vị trí khiếm khuyết  Thuận lợi trong công việc,  Gây ra hiện tượng xơ cứng, thích nghi nhanh thiếu sáng tạo, rập khuôn  Tạo động lực kích thích  Dễ làm thay đổi mối quan làm việc tích cực, sáng tạo và hệ trong tổ chức hiệu quả Khi nào DN nên tuyển từ nguồn nội bộ? 81 Hiện nay, những đơn vị nào thường ưu tiên tuyển từ nguồn nội bộ?
  82. II. Nguồn tuyển dụng và các hình thức thu hút ứng viên 2. Nguồn ứng viên từ bên ngoài ưu điểm: Nhược điểm:  Nguồn ứng viên dồi dào Tỷ lệ bỏ việc cao  Quan điểm, kỹ năng và các  Khó thực hiện và tốn kém bí quyết mới  Sự hội nhập vào môi trường  Không bị ảnh hưởng bởi các làm việc mới lâu hơn mối quan hệ trong nội bộ  Dễ chịu khuất phục với các  Có thể thu hút được lao nhân viên cũ động có trình độ cao (đối thủ)  Thông tin về ứng viên không đầy đủ Khi nào DN nên tuyển từ nguồn bên ngoài? Khi TD từ nguồn bên ngoài DN cần chú ý những vấn đề gì? 82
  83. II. Nguồn tuyển dụng và các hình thức thu hút ứng viên Dự đoán nguồn ứng viên từ bên ngoài DN  Tình hình kinh tế chung Thị trường lao động ở địa phương Thị trường nghề nghiệp  Những yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên của DN Tính hấp dẫn của công việc Hình ảnh của tổ chức Chính sách nội bộ của DN Những quy định của chính quyền Khả năng tài chính của DN 83
  84. II. Nguồn tuyển dụng và các hình thức thu hút ứng viên Các hình thức thu hút ứng viên Quảng cáo Thông qua văn phòng dịch vụ việc làm Thu hút từ các trường đào tạo Thông qua giới thiệu của người thân, bạn bè Nhân viên của các hãng khác Tự đến xin việc 84 Nhân viên cũ
  85. II. Nguồn tuyển dụng và các hình thức thu hút ứng viên Các hình thức thu hút ứng viên Quảng cáo -Nội dung quảng cáo: + Nội dung, yêu cầu cv +Tiêu chuẩn nghề nghiệp + Yêu cầu về đặc điểm cá nhân + Đề cập đến quyền lợi + Khích lệ để họ nhanh chóng đến với DN -Mức độ quảng cáo: + Số lần xuất hiện, thời điểm xuất hiện + Nên quảng cáo như thế nào 85
  86. II. Nguồn tuyển dụng và các hình thức thu hút ứng viên Các hình thức thu hút ứng viên Quảng cáo Một mẫu quảng cáo chất lượng cần phải: 1. Tên tựa đề hấp dẫn VD: “Tương lai của bạn cũng là tương lai của chúng tôi” “Cơ hội thăng tiến nghề nghiệp với một cty hàng đầu tại VN 2. Nêu được các trách nhiệm 3. Tiêu chuẩn ( kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, đ.điểm cá nhân) 4.Xác định rõ đối tượng cần tuyển 5. Quyền lợi (lương thưởng, cơ hội thăng tiến, học hành, ) 6. Rõ ràng, sáng tạo, đẹp 86 7. Trung thực, nơi đăng phù hợp
  87. II. Nguồn tuyển dụng và các hình thức thu hút ứng viên Các hình thức thu hút ứng viên Quảng cáo Thông báo tuyển kế toán trưởng Phần đánh giá: 1. Có ít nhất 3 năm k.nghiệm 1. Tên tựa đề: Không hấp dẫn 2. Tốt nghiệp ĐH hoặc t.đương 2. Chưa có yêu cầu trách nhiệm 3. Có c.chỉ KT trưởng 3. Kiến thức: chưa phù hợp 4. Nói và viết tiếng anh t.thạo 4. K.nghiệm: chưa rõ ràng 5. Hòa nhã, đứng đắn, dể chịu 5. Phẩm chất: không phù hợp 6. Nam hoặc nữ 6. Đối tượng cần tuyển: chưa 7. Tuổi từ 21 trở lên xác định rõ 8. Những ai có quan tâm xin mời 7. Chưa đề cập đến quyền lợi đến PV trực tiếp vào lúc tại Liên hệ cô đt 87
  88. II. Nguồn tuyển dụng và các hình thức thu hút ứng viên Các hình thức thu hút ứng viên Quảng cáo Ưu điểm: Nhanh, tiện lợi Nguồn ứng viên lớn, phong phú Nhược điểm:  Chi phí lớn Không đảm bảo bí mật về nhân sự Khi nào nên và không nên sử dụng hình thức quảng cáo? 88
  89. II. Nguồn tuyển dụng và các hình thức thu hút ứng viên Các hình thức thu hút ứng viên Thông qua văn phòng dịch vụ việc làm -DN không có phòng nhân sự -DN gặp khó khăn trong TD hoặc TD không hiệu quả -Khi có những yêu cầu đặc biệt (trình độ cao, đối thủ cạnh tranh) -Cần gấp số lượng lớn lđ phổ thông, lđ nữ, Ưu điểm: Nhanh, tiện lợi đối với các DN không có phòng nhân sự Đảm bảo bí mật về nhân sự Nhược điểm:  Chi phí lớn, chất lượng chưa đảm bảo Khi sử dụng hình thức này cần chú ý những vấn đề gì? 89
  90. II. Nguồn tuyển dụng và các hình thức thu hút ứng viên Các hình thức thu hút ứng viên Thu hút từ các trường đào tạo Ưu điểm: Số lượng lớn, được trang bị kiến thức cơ bản Trẻ, năng động, nhiệt tình, ham học hỏi Dể tiếp thu kiến thức, kỹ năng mới Thường có tư tưởng trong sáng Nhược điểm:  Thiếu kinh nghiệm, thiếu bản lĩnh Thích làm việc tự do, ít tuân thủ luật lệ Chi phí đầu tư lớn, thời gian dài Khi sử dụng hình thức này cần chú ý những vấn đề gì? 90
  91. Những đòi hỏi của DN đối với người lao động 1. Nhiệt tình trong cv: 30% 2. Sự hợp tác: 20% 3. Sự sáng tạo: 14% 4. Kiến thức chuyên môn: 12% 5. Có cá tính: 11% 6. Các hoạt động ở lĩnh vực khác: 6% 7. Kiến thức thực tế: 3,5% 8. Thứ hạng trong thực tế: 2% 9. Uy tín trường đào tạo: 1,5% 91
  92.  Yêu cầu tuyển chọn 1. Động cơ 2. Trình độ chuyên môn, kỹ năng 3. Đạo đức  Nguyên tắc tuyển chọn NNL  Bình đẵng Khách quan Công khai Chất lượng 92 Ưu tiên
  93. III. Quy trình tuyển dụng tại các DN Chuẩn bị tuyển dụng Thông báo tuyển dụng Thu thập, nghiên cứu hồ sơ Phỏng vấn sơ bộ Kiểm tra trắc nghiệm Phỏng vấn lần 2 (PV sâu) Xác minh, điều tra Khám sức khỏe Ra quyết định tuyển dụng 93 Bố trí công việc
  94. Hoạt động tuyển dụng tại các DN vừa và nhỏ Quy trình tuyển dụng Xác định công việc Tìm kiếm Sơ tuyển Phỏng vấn Tuyển chọn Mời nhận việc Định hướng nhân viên và theo dõi 94
  95. Tìm kiếm Các hình thức thu hút ứng viên Quảng cáo Thông qua văn phòng dịch vụ việc làm Tự đến đăng ký tại công ty Tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đào tạo Người thân, bạn bè Nhân viên của các hãng khác Phỏng vấn Các hình thức phỏng vấn Phỏng vấn không chỉ dẫn Phỏng vấn theo mẫu Phỏng vấn tình huống Phỏng vấn liên tục Phỏng vấn nhóm Phỏng vấn căng thẳng 95
  96. III. Quy trình tuyển dụng tại các DN 1. Chuẩn bị tuyển dụng 2. Thông báo tuyển dụng 3. Thu thập, nghiên cứu hồ sơ 96
  97. 1. Chuẩn bị tuyển dụng -Thành lập hội đồng TD -Nghiên cứu các văn bản, quy định - Xác định tiêu chuẩn tuyển chọn 2. Thông báo tuyển dụng -Quảng cáo -Thông qua trung tâm, dịch vụ lao động -Yết thị trước cổng cơ quan, DN 97
  98. 3. Thu thập, nghiên cứu hồ sơ -Đơn xin việc -Bản khai lý lịch -Giấy chứng nhận sức khỏe -Giấy chứng nhận trình độ chuyên môn, nghiệp vụ  Các thông tin cần có từ hồ sơ xin việc: 1. Trình độ chuyên môn, kinh nghiệm công tác 2. Sự tiến bộ trong nghề nghiệp 3. Tính ổn định trong cv 4. Khả năng thành công (tri thức, khéo léo, tính tình, nguyện vọng98
  99. III. Quy trình tuyển dụng tại các DN 4. Phỏng vấn sơ bộ 5. Kiểm tra trắc nghiệm Tác dụng và mục đích của phương pháp trắc nghiệm Tiên đoán khả năng thành công của ứng viên Phát hiện khả năng, tài năng đặc biệt của ứng viên Tìm được ứng viên có đặc điểm giống nhau Giúp DN tuyển được người có năng suất lao động cao Các hình thức trắc nghiệm TN về tri thức hiểu biết TN về sự khéo léo và thể lực TN về các đặc điểm cá nhân và sở thích TN năng khiếu, thành tích 99 TN thực hiện mẫu công việc
  100. III. Quy trình tuyển dụng tại các DN . Quá trình xây dựng bài trắc nghiệm Phân tích công việc Lựa chọn bài trắc nghiệm Tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm Rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh 6. Phỏng vấn lần 2 ( PV sâu) Mục đích Để cho ứng viên và cấp chỉ huy trong tương lai hiểu biết nhau hơn  Đánh giá, kiểm tra sự phù hợp với cv về kiến thức trình độ  Đánh giá một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài của ứng viên như: ăn mặc, dáng vóc, ăn nói, thái độ và tác phong của ứng viên  Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, trí thông minh, tâm lý, nghị lực, mức độ thích nghi với hoàn cảnh, trí phán đoán, khả năng suy luận100
  101. III. Quy trình tuyển dụng tại các DN Ai phụ trách phỏng vấn? Giám đốc (trưởng phòng) nhân sự Tổng giám đốc Người lãnh đạo trực tiếp của ứng viên Chuyên viên phỏng vấn Các hình thức phỏng vấn Phỏng vấn không chỉ dẫn Phỏng vấn theo mẫu Phỏng vấn tình huống Phỏng vấn liên tục Phỏng vấn nhóm 101 Phỏng vấn căng thẳng
  102. Phỏng vấn không chỉ dẫn Nghiên cứu kỹ bản mô tả cv và tiêu chuẩn cv Nghiên cứu kỹ hồ sơ Sử dụng những câu hỏi chung chung Đặt nhiều câu hỏi cho các ứng viên khác nhau Thường dựa vào cau trả lời trước để đặt câu hỏi Ưu điểm: Linh hoạt, tế nhị, dể trả lời, không căng thẳng Nhược điểm: Tốn thời gian, dễ lạc hướng, độ tin cậy thấp 102 Người PV phải có kinh nghiệm và khéo léo
  103. Phỏng vấn theo mẫu Ưu điểm: Giảm tính chủ quan, không lạc đề, không bỏ sót, độ tin cậy cao, dễ thực hiện Nhược điểm: Thiếu linh hoạt, không đánh giá được điểm mạnh, yếu của từng ứng viên 103
  104. III. Quy trình tuyển dụng tại các DN Quá trình phỏng vấn Chuẩn bị phỏng vấn Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời Thực hiện phỏng vấn Kết thúc phỏng vấn Một số vấn đề cần chú ý khi phỏng vấn Đối với phỏng vấn viên Tạo không khí thân mật, giảm căng thẳng Tránh tỏ vẻ bề trên Tránh nói quá to, quá nhỏ Tránh dùng từ địa phương, từ kiểu cách Tránh mớm câu trả lời Tránh biểu lộ quan điểm, thái độ 104 Cần chú trọng đến những vấn đề liên quan trực đến cv
  105. III. Quy trình tuyển dụng tại các DN Một số lỗi thường mắc phải khi phỏng vấn viên Định kiến Lỗi thiên kiến Mớm câu trả lời Vội vả Tương tự Thu thập thông tin thiếu, không phù hợp Đối với ứng viên Chuẩn bị kỹ lưỡng trước khi đi PV Tìm hiểu nhu cầu thực sự của người PV (Nhà TD) Liên hệ khả năng của mình với mẫu người theo yêu cầu Suy nghĩ trước khi trả lời Chú ý đặc biệt đến các biểu hiện tâm lý, tác phong, hành105 vy
  106. Chuẩn bị kỹ lưỡng trước khi đi PV -Tìm hiểu về DN (văn hóa, đặc điểm, thị trường, sản phẩm -Chuẩn bị các câu hỏi (công việc, cơ hội, ) -Tinh thần thỏa mái, tự tin, -Chuẩn bị trang phục 106
  107. III. Quy trình tuyển dụng tại các DN 7. Xác minh, điều tra 8. Khám sức khỏe 9. Ra quyết định tuyển dụng -Khả năng ứng viên có thể làm được gì? (kiến thức, kỹ năng, năng khiếu) -ứng viến muốn làm như thế nào? ( Động cơ, sở thích, đặc điểm cá nhân) 10. Bố trí công việc 107
  108. VI. Hiệu quả của hoạt động tuyển dụng Năng lực Quyết định tuyển chọn hoàn thành công tác Loại bỏ Tuyển chọn Sai lầm (Đánh giá quá thấp) Chính xác Tốt (2) (1) Chính xác Sai lầm (Đánh giá quá Không tốt (3) cao) (4) -Chi phí cho hđộng TD và cho 1 lần TD -Số lượng và chất lượng các hồ sơ -Hệ số giữa nhân viên mới tuyển với số người được đề nghị tuyển -Số lượng ứng viên chấp nhận và từ chối nhận cv ở một mức lương -Kết quả thực hiện cv của nhân viên mới 108 -Số lượng nhân viên mơi bỏ việc
  109. Chương IV Đào tạo Phát triển NNL I. Định hướng và phát triển nghề nghiệp 1. Mục đích 2.Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp 3. Định hướng nghề nghiệp cá nhân II. Đào tạo và phát triển 1. Khái niệm 2. Mục đích 3. Quy trình đào tạo 4. Giới thiệu các bậc thang của việc học 109
  110. I. Định hướng và phát triển nghề nghiệp 1. Mục đích  Đối với cá nhân:  Phát hiện khả năng nghề nghiệp  Lựa chọn đúng đắn  Đầu tư hiệu quả  Đối với doanh nghiệp:  Tuyển người phù hợp nhất với cv  Khuyến khích nv trung thành, giảm tỷ lệ bỏ việc  Động viên nv làm việc hiệu quả 110  Giúp phát hiện khả năng tiềm ẩn
  111. 2. Các giai đoạn phát triển nghề nghiệp  Giai đoạn 1: Giai đoạn phát triển (sinh ra đến 14 tuổi) Con người phát triển quá trình tự nhận thức, tự khẳng định mình thông qua cuộc sống và các m.q.hệ gia đình, bạn bè, nhà trường  Giai đoạn 2: Giai đoạn khám phá, thăm dò (15 – 24 tuổi) -Khám phá, thăm dò nhiều sự lựa chọn NN khác nhau -So sánh các cơ hội nghề nghiệp với khả năng, sở thích cá nhân  Giai đoạn 3: Giai đoạn thiết lập ( 25 – 44 tuổi) - Giai đoạn thử thách ( 25-30 tuổi) -Giai đoạn ổn định ( 30 – 40 tuổi) - Giai đoạn khủng hoảng nghề nghiệp giữa đời ( 35 – 45 tuổi)  Giai đoạn 4: Giai đoạn duy trì (45 tuổi – trước nghỉ hưu)  Giai đoạn 5: Giai đoạn suy tàn
  112. 3. Định hướng nghề nghiệp cá nhân Phân loại định hướng nghề nghiệp cá nhân Nghiên cứu, Thực tiễn khám phá Cổ truyền, thông thường Nghệ thuật Kinh doanh Xã hội 112
  113. Thực tiễn Nghiên cứu, khám phá Bị thu hút bởi các hđộng ngoài Thiên về các h.động tri thức, trời, thích làm việc cụ thể với hiểu biết, cv cần có sự q.sát, máy móc, t.bị k.thuật phân tích, đánh giá, nghiên cứu Có sức khỏe tốt, giao tiếp kém Thích cv đòi hỏi trí tuệ, thách thức, sáng tạo, độc đáo CV phù hợp: cơ khí, lđộng thủ công, trang trại, Làm việc độc lập, ít hòa đồng CV phù hợp: Khảo cổ học, vật lý học, giáo sư đại học,
  114. Cổ truyền, thông thường Thích làm cv có sự chỉ dẫn hoặc theo quy định cụ thể, rõ ràng, thích làm theo mệnh lệnh Cv phù hợp: thư ký, k.toán, n,hàng, Nghệ thuật Thiên về những cv có biểu lộ tình cẩm, xúc động, sáng tạo, nghệ thuật Coi trọng cái đẹp, nhạy cảm, dễ xúc động, nội tâm phong phú CV phù hợp: nhíp ảnh, họa sĩ, điều hành q.cáo,
  115. Kinh doanh Giao tiếp tốt, dễ hòa đồng, có k.năng thu hút và thuyết phục người khác Rất năng động, nhiệt tình, quyết đoán, thích quyền lực, sự giàu có và địa vị xh CV phù hợp: luật sư, bán hàng, quản trị gia Xã hội Say mê với những cv được tiếp xúc với người khác, thích giúp đỡ, cố vấn Giao tiếp tốt, dễ hòa đồng, có k.năng hùng biện và thuyết phục người khác, rộng lượng, nhiệt tình, CV phù hợp: hướng dẫn viên du lịch, ctác xh,
  116. 3. Định hướng nghề nghiệp cá nhân Các yếu tố ảnh hưởng đến việc lựa chọn nn cá nhân? - Khả năng cá nhân: (40%) - Các yếu tố bên ngoài + Cha, mẹ (10%) + Nghề nghiệp trong gia đình (10%) + Môi trường xã hội (40%) 116
  117. II. Đào tạo và phát triển 1. Khái niệm Sự khác nhau giữa đào tạo và phát triển? Cho phép con người học hỏi, tiếp thu kiến thức Học các kỹ năng mới Thay đổi quan điểm hành vi Nâng cao khả năng thực hiện cv Được áp dụng để làm thay đổi việc Nhân viên biết gì? Nhân viên làm như thế nào? Quan điểm của họ đối với cv ra sao? 117
  118. II. Đào tạo và phát triển 1. Khái niệm  Đào tạo Bao gồm các hoạt động nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của một cá nhân đối với công việc hiện hành  Phát triển Bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho công nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển
  119. 2. Mục đích  Trực tiếp giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn  Cập nhật các kỹ năng, kiến thức mới cho nhân viên  Tránh tình trạng quản lý lỗi thời  Giải quyết các vấn đề về tổ chức  Hướng dẫn công việc cho nhân viên mới  Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý, chuyên môn kế cận  Thoả mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên 119
  120. 3. Quy trình đào tạo Phân tích Hoạch định Thực hiện nhu cầu ĐT c.trình ĐT c.trình ĐT Các chỉ tiêu đề ra Đánh giá hiệu quả 120
  121. 3. Quy trình đào tạo Phân tích nhu cầu ĐT Phân tích DN - Phân tích tổ chức DN - Phân tích kế hoạch chuẩn bị đội ngũ kế cận - Phân tích môi trường tổ chức Phân tích tác nghiệp Phân tích nhân viên 121
  122. 3. Quy trình đào tạo Hoạch định chương trình đào tạo Các nội dung cần truyền đạt Đối tượng dạy Thời gian đào tạo Nơi đào tạo Các chỉ tiêu cần đạt được trong quá trình ĐT 122
  123. 3. Quy trình đào tạo Thực hiện quá trình đào tạo  Đào tạo tại nơi làm việc  Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ  Luân phiên thay đổi công việc  Đào tạo ngoài nơi làm việc  Nghiên cứu tình huống  Trò chơi quản trị  Phương pháp hội thảo  Chương trình liên hệ với các trường đại học  Phương pháp nhập vai  Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu 123
  124. 3. Quy trình đào tạo  Một số vấn đề cần xem xét khi lựa chọn hình thức ĐT 1. Học từ kinh nghiệm hay sách vở 2. Học kỹ năng cơ bản hay kiến thức cơ bản 3. Mức độ phức tạp của chương trình ĐT 4. Quan điểm, thái độ của người học 5. Mục đích sử dụng kết quả ĐT 6. Khả năng học viên 7. Quy mô lớp học 124
  125. 3. Quy trình đào tạo Đánh giá hiệu quả đào tạo  Giai đoạn1. Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khoá ĐT  Giai đoạn 2. Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào? Phương pháp đánh giá:  Phân tích thực nghiệm So sánh kết quả thực hiện cv trước và sau ĐT  Đánh giá những thay đổi của học viên - Phản ứng của học viên - Kết quả học tập - áp dụng kết quả học tập (thay đổi hành vi) - Tác động đến kết quả KD (mục tiêu) 125
  126. Đánh giá hiệu quả đào tạo Đánh giá định lượng hiệu quả đào tạo (phân tích chi phí – lợi ích của chương trình đào tạo) Chi phí ĐT - Chi phí tài chính - Chi phí cơ hội - Tâm sinh lý Lợi ích trong ĐT -Tài chính + Cơ hội việc làm + Thu nhập cao + Cơ hội thăng tiến 126 -Phi tài chính
  127. Các vấn đề tồn tại trong ĐT hiện nay 1. ĐT không gắn liền với chiến lược KD 2. Không có chiến lược ĐT 3. Không xác định đúng đối tượng, nội dung ĐT 4. Không đánh giá hiệu quả ĐT 5. Tổ chức khóa ĐT không hiệu quả 127
  128. 4. Các bậc thang của học tập Không nhận thức được là mình không biết Không biết một số thứ Nhận thức được những hạn chế, khiếm khuyết của mình Nhận thức và sẵn sàng để học tập Tạm nắm được kỹ năng Nắm vững kỹ năng Có năng lực mà không để ý đến Đạt mức tuyệt đỉnh 128
  129. Chương VI đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên I. Mục đích của việc đánh giá II. Nội dung, trình tự thực hiện III. Phương pháp đánh giá thực hiện công việc của nv IV. Một số vấn đề cần quan tâm khi đánh giá nhân viên V. Đánh giá thi đua các phòng ban bộ phận 129
  130. I. Mục đích của việc đánh giá  Cung cấp thông tin phản hồi  Giúp nhân viên điều chỉnh, sửa chữa những sai lầm  Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khoản về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ  Cung cấp thông tin làm cơ sở cho các vấn đề, đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển, cải tiến tổ chức,  Tăng cường sự hiểu biết về công ty, tạo mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới 130
  131. I. Mục đích của việc đánh giá Hoạt động đánh giá sẽ tác động đến nhân viên và tổ chức như thế nào? Nhân viên thích hay không thích hoạt động này? Nhân viên lo lắng, sợ hải hay phấn khởi, mong đợi hoạt động này? 131
  132. I. Mục đích của việc đánh giá Đối với nhân viên: Lo lắng, sợ hải, không an tâm và cảm thấy không an toàn (Tự đánh giá thấp, n.lực yếu kém, không tin tưởng h.động đánh giá) Cơ hội để khẳng định vị trí, năng lực, cơ hội thăng tiến (Thực hiện cv tốt, nhiều tham vọng, cầu tiến) Đối với tổ chức: Kiểm tra lại chất lượng của các h.động QTNNL như: Tuyển dụng, Đào tạo PT NNL, bố trí công việc, trả công,
  133. II. Nội dung, trình tự thực hiện Mục Thông tin phản hồi tổ chức đích của tổ chức Tiêu chuẩn Đánh giá Sử dụng trong mẫu từ bản thực hoạch định tế nguồn nhân mô tả công lực trả lương, việc và mục thực hiện khen thưởng, đích của tổ công đào tạo và kích chức việc thích Mục đích của cá nhân Thông tin phản hồi cá nhân 133
  134. II. Nội dung, trình tự thực hiện 1. Xác định yêu cầu cơ bản 2. Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp 3. Huấn luyện về kỹ năng đánh giá 4. Thảo luận với nhân viên về phạm vi đánh giá 5. Thực hiện đánh giá theo tiêu chuẩn mẫu 6. Thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá 7. Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên 134
  135. III. Phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 1. Phương pháp bảng điểm Đánh giá tình tình thực hiện cv của nv theo phương pháp bảng điểm Họ tên NV: Các yếu tố Điểm đ.giá Giải thích CV: 1. Khối lượng cv hoàn thành Tốt Bộ Phận: Khá TB Yếu Kém 2. Chất lượng thực hiện cv Tốt Kém 3. Hành vi, tác phong 135 4. Tổng hợp két quả
  136. III. Phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 2. Phương pháp xếp hạng luân phiên 3. Phương pháp so sánh cặp A B C D Tổng hợp A 3 4 3 10 B 1 3 1 5 C 0 1 0 1 D 1 3 4 8 136
  137. III. Phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 4. Phương pháp phê bình lưu giữ 5. Phương pháp quan sát hành vi Những hành vi cần quan sát đối với nhân viên nấu ăn trong nhà hàng loại trung bình gồm: 1. Không để khách hàng phàn nàn về chất lượng món ăn 2. Trình bày món ăn đẹp, tạo mùi vị thơm ngon 3. Không lãng phí thực phẩm 4. Chuẩn bị sẵn cho bữa ăn sau 5. Vệ sinh, bồn chậu sạch sẽ, không thò tay vào món ăn 137
  138. III. Phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu - Sự phối hợp của lãnh đạo và nv việc xếp đặt mục tiêu cho nv trong một khoảng thời gian nhất định - Định kỳ xem xét các tiến độ đã đạt được - Đánh giá tiến độ hoàn thành các mục tiêu đề ra Xác định những vấn Thực hiện đánh giá hàng đề c.bản trong cv năm Xác định các m.tiêu trong t.gian ấn định Xác định sự tiến bộ, điều Phát triển kế hoạch 138 thực hiện chỉnh k.hoạch và m.tiêu
  139. III. Phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 6. Phương pháp quản trị theo mục tiêu Ưu điểm: Đề ra các mtiêu và pp đgiá nv theo sự phát triển của DN Nv có định hướng về cách thức, yêu cầu hoàn thành cv, tự tin và được k.thích, đ.viên tốt hơn trong q.trình phát triển cá nhân. Các q.hệ giao tiếp trong DN được phát triển, lãnh đạo và nhân viên có điều kiện gần gũi, hiểu biết, phối hợp làm việc tốt hơn Nhược điểm: Các m.tiêu đề ra không phù hợp, c.trình q.trị theo mục tiêu dễ trở nên độc đoán, tốn nhiều thời gian Q.trị theo m.tiêu thường chú trọng nhiều vào các m.tiêu đo lường được do đó có thể làm giảm chất lượng hoặc coi nhẹ một số yếu tố trách nhiệm trong cv 139 Nhân viên thích đặt ra các mục tiêu thấp để dễ hoàn thành
  140. III. Phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 7. Phương pháp định lượng Bước 1. X.định được các y.cầu chủ yếu khi thực hiện cv  Bước 2. Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện cv 140
  141. Bước 1. X.định được các y.cầu chủ yếu khi thực hiện cv 1. Về chuyên môn nghiệp vụ: - Biết sử dụng t.thạo các d.cụ v.phòng, biết soạn thảo vbản, tài liệu - Khả năng giao dịch với khách hàng và đối ngoại tốt - P.loại, lưu giữ vbản, bảo quản hsơ, t.liệu, chuyển đúng đ.tượng 2. Về đặc điểm các nhân: - Trung thành, đáng tin cậy - Nhanh nhẹn, hoạt bát, ngăn nắp, gọn gàng, đúng giờ, 3. Về ngoại hình: Dễ nhìn, thanh lịch 4. Về sức khỏe: Tốt 141
  142.  Bước 2. Phân loại các mức độ thoả mãn yêu cầu khi thực hiện cv VD đối với yêu cầu về chuyên môn của thư ký - Mức độ xuất sắc: + Biết cách sdụng nhanh, chính xác các loại máy vp + Soạn thảo các loại vbản theo yêu cầu chính xác, tbày đẹp + Biết lưu giữ hồ sơ để sử dụng nhiều lần, tiện lợi, nhanh chóng, - Mức độ khá: + Biết sử dụng các loại máy vphòng + Soạn thảo các loại vbản theo yêu cầu chính xác, tbày khá + Biết lưu giữ hồ sơ để sử dụng nhiều lần - Mức độ trung bình: + Biết sử dụng các loại máy vphòng + Soạn thảo các loại vbản nhưng tốc độ chậm đôi khi phải hỏi lại lãnh đạo + Biết lưu giữ hồ sơ để sử dụng nhiều lần 142
  143. - Mức độ yếu: + Biết sử dụng các loại máy vphòng nhưng còn chậm + Khi soạn thảo các loại vbản phải hỏi lại lãnh đạo nhiều lần và lãnh đạo phải ktra lại + Không biết lưu giữ hồ sơ để sử dụng nhiều lần - Mức độ kém: + Sử dụng các loại máy vphòng chậm, không chính xác + Không biết soạn thảo các loại vbản, hợp đồng 143
  144. III. Phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 7. Phương pháp định lượng Bước 3. Đánh giá tầm quan trọng ( trọng số ) của mỗi nhóm yêu cầu đối với hiệu quả thực hiện cv của nv Bước 4. Đánh giá tổng hợp về n.lực thực hiện cv của nv n  Ki Gi 1 Gt / b n  Ki 1 Gt/b: điểm tổng hợp cuối cùng n : số lượng các yêu cầu chủ yếu Ki: điểm số chỉ tầm quan trọng của yêu cầu chủ yếu i. Gi: điểm số đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân144 viên theo yêu cầu i
  145. III. Phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên 7. Phương pháp định lượng Nguyên tắc đánh giá  Nếu nhân viên bị đánh giá kém ở bất kỳ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên sẽ bị đánh giá chung là kém  Khi nhân viên không bị bất kỳ điểm kém nào, căn cứ vào điểm Gt/b, nhân viên sẽ được đánh giá như sau: + Nếu Gt/b 8,5 : xuất sắc + Nếu 7,0 Gt/b < 8,5 : khá + Nếu 5,5 Gt/b < 7,0 : trung bình + Nếu Gt/b < 5,5 : yếu 145
  146. VD đánh giá năng lực thực hiện cv của thư ký GĐ Yêu cầu chủ yếu Trọng số Đ iểm của nv 1. Về chuyên môn nghiệp vụ: - Biết sdụng d.cụ v.phòng, soạn thảo vbản, 5 8 8 - K.năng giao dịch với khàng và đngoại tốt 10 6 6 - P.loại, lưu giữ vbản, bảo quản hsơ, t.liệu, 6 7 7 chuyển đúng đ.tượng 2. Về đặc điểm các nhân: - Trung thành, đáng tin cậy 8 10 2 - Nhanh nhẹn, hoạt bát, gọn gàng, đ. giờ, 9 9 9 3. Về ngoại hình: Dễ nhìn, thanh lịch 8 9 10 146 4. Về sức khỏe: Tốt 4 8 8
  147. IV. Một số vấn đề cần quan tâm khi đánh giá 1. Các nguyên tắc trong đánh giá năng lực thực hiện công việc  Tiêu chuẩn phải rõ ràng, cụ thể, hợp lý và có thể đo lường được  Phương thức, quá trình đánh giá phải đơn giản, được phổ biến công khai, cụ thể  Người thực hiện đánh giá phải công bằng, khách quan và trung thực 147
  148. IV. Một số vấn đề cần quan tâm khi đánh giá 2.Các sai lầm cần tránh để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc  Tiêu chuẩn không rõ ràng  Lỗi thiên kiến  Xu hướng thái quá  Xu hướng trung bình chủ nghĩa  Lỗi định kiến 148
  149. IV. Một số vấn đề cần quan tâm khi đánh giá 3. Lãnh đạo cần làm gì để nâng cao hiệu quả đánh giá thực hiện công việc  Làm cho nhân viên tin rằng việc đánh giá thực hiện công việc là công bằng và khuyến khích họ chủ động tham gia công việc đánh giá  Định kỳ thực hiện công việc đánh giá thực hiện công việc  Quan tâm đối với nhân viên và hiểu biết đối với công việc của nhân viên 149
  150. Chương VI trả công lao động I.Khái niệm, cơ cấu của hệ thống tiền lương 1. khái niệm 2. Cơ cấu thu nhập 3. Mục tiêu của hệ thống tiền lương 4. Nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương II. Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến trả lương III. Các hình thức trả tiền lương IV. Tiền lương kích thích trong doanh nghiệp 150
  151. I.Khái niệm, cơ cấu của hệ thống tiền lương 1. Khái niệm  Tiền lương  Tiền lương tối thiểu  Tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế Wm Wr = Wr: tiền lương thực tế CPI Wm: tiền lương danh nghĩa CPI: chỉ số giá cả hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ 151
  152. 2. Cơ cấu thu nhập  Tiền lương cơ bản  Phụ cấp lương  Tiền thưởng  Phúc lợi  Thù lao phi vật chất  Cơ hội thăng tiến  Công việc thú vị  Điều kiện việc làm 152
  153. 3. Mục tiêu của hệ thống tiền lương Tại sao DN phải thiết lập hệ thống tiền lương công bằng và hợp lý? Thu hút nhân viên Duy trì những nhân viên giỏi Kích thích động viên nhân viên Đáp ứng các yêu cầu của luật pháp 153
  154. 4. Nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương Đảm bảo công bằng Đảm bảo tốc độ tăng năng suất lao động bình quân phải nhanh hơn tốc độ tăng tiền lương bình quân Đảm bảo thu nhập tiền lương hợp lý giữa các ngành nghề khác nhau trong nền kinh tế Kết hợp hài hòa các nhóm lợi ích 154
  155. II. Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến trả lương  Môi trường công ty - Chính sách - Bầu không khí văn hoá - Cơ cấu tổ chức - Khả năng chi trả  Thị trường lao động - Lương bổng trên thị trường - Chi phí sinh hoạt - Công đoàn - Xã hội - Nền kinh tế 155 - Luật pháp
  156. II. Các yếu tố quyết định và ảnh hưởng đến trả lương  Bản thân nhân viên - Mức hoàn thành công việc - Thâm niên - Kinh nghiệm - Thành viên trung thành - Tiềm năng của nhân viên  Bản thân công việc - Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc - Đánh giá công việc 156
  157. III. Các hình thức trả tiền lương 1. Trả lương thời gian 2. Trả lương theo nhân viên 3. Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc 157
  158. IV. Tiền lương kích thích trong doanh nghiệp 1. Kích thích cá nhân Trả lương theo sản phẩm + Trả theo sản phẩm trực tiếp cá nhân + Trả theo sản phẩm gián tiếp + Trả theo sản phẩm luỹ tiến Trả theo giờ chuẩn Tiền hoa hồng 2. Kích thích theo nhóm 3. Kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp 158
  159. Tci = Hsi * Tti * Ki Trong đó: Tci: tổng thời gian quy chuẩn của người i His: hệ số lương của người i( thể hiện trình độ) Tti: thời gian làm việc thực tế của người i Ki: Mức độ tích cực nhiệt tình của người i Từ đó tính tổng thời gian quy chuẩn của cả nhóm n Tqcn  Tci 1 159
  160. Tiền lương của mỗi người được tính theo công thức Lgn Tci Wi Tqcn 3. Kích thích theo kết quả kinh doanh của doanh nghiệp. a. Thưởng năng suất chất lượng Mô hình Scanlon S = Chi phí lao động cho phép / Doanh thu Mô hình Rucker : R = Chi phí lao động / Giá trị gia tăng Mô hình tiết kiệm thời gian b. Chia lời 160
  161. Hệ thống tiền lương và tiền công Cơ cấu tiền lương  Tiền lương cơ bản  Phụ cấp  Tiền thưởng  Phúc lợi 161
  162. Hệ thống tiền lương và tiền công Các đặc điểm của một hệ thống tiền lương và tiền công tốt Có tính toàn diện, gồm lương cơ bản, thưởng, các khoản phụ cấp và phúc lợi Đề cập tới mức lương và cơ cấu tiền lương và có tính đến các yếu tố khác như thâm niên công tác Phản ánh được giá trị của công việc trong DN Tính đến mức lương trên thị trường lao động Tính đến yếu tố biến động của giá cả sinh hoạt Bao gồm cơ chế tiền thưởng Căn cứ vào kết quả làm việc 162 Có sự tham gia của công đoàn
  163. Hệ thống tiền lương và tiền công Các lợi ích của một hệ thống tiền lương thống nhất và công bằng Giúp thu hút và duy trì các nhân viên cần thiết Không phải trả tiền lương quá cao Giúp giải thích cho các nhân viên về những chênh lệch tiền lương Tạo cơ sở vững chắc để ước tính quỹ lương 163
  164. Hệ thống tiền lương và tiền công Quy trình xây dựng hệ thống tiền lương Phân tích công việc Đánh giá giá trị công việc Phân ngạch công việc Định giá công việc 164
  165. Hệ thống tiền lương và tiền công Công tác tiền lương tại các doanh nghiệp vừa và nhỏ hiện nay – những vấn đề cần quan tâm? 165
  166. Xin chân thành cảm ơn các anh chi đã quan tâm theo dõi ! 166
  167. Một số kinh nghiệm về quản lý con người trong DN  Để trở thành nhà quản lý giỏi  Nâng cao sự thỏa mãn cho nhân viên  Làm thế nào để thoát khỏi bệnh trì trệ  Nghệ thuật khích lệ nhân viên  Nhân viên thụ động lỗi do đâu 167
  168. Đánh giá cách tuyển dụng tại DN mình . Hiện tại DN anh/chị đang thực hiện những bước nào Xác định công việc Tìm kiếm Sơ tuyển Phỏng vấn Tuyển chọn Mời nhận việc Định hướng nhân viên và theo dõi 168
  169. Kỹ năng phỏng vấn của bạn như thế nào? 1. Bước đầu tiên trong quá trình tìm người cho một công việc là nắm rõ về thị trường lao động về công việc đó. 2. Bản lý lịch được trình bày tốt là một nguồn thông tin có giá trị như một hồ sơ xin việc được điền đầy đủ 3. Thay đổi công việc liên tục không phải lúc nào cũng có nghĩa là ứng viên không ổn định 4. Việc đầu tiên một người PV có kinh nghiệm thường làm trước khi PV là giao tiếp tốt với ứng viên 5. Cách phù hợp để đón tiếp một ứng viên là cho thư ký dẫn anh ta vào phòng bạn ngay khi anh ta vừa mới tới nơi 6. Ngay cả khi cần phải có thông tin chi tiết về lĩnh vực nào đó, vẫn phải đặt các câu hỏi mở. 7. Người PV thu thập thông tin bằng cách ngay từ đầu hỏi một câu hỏi gợi mở và sau đó im lặng hoặc chỉ nói một lời hoặc có cử chỉ để khuyến khích ứng viên tiếp tục nói 8. Cách tốt nhất để giảm sự lo lắng của ứng viên là đi thẳng vào vấn đề càng nhanh càng tốt. 9. Một cách tốt để thu thập thông tin về trình độ học vấn và kinh nghiệm là hỏi sáu câu hỏi cơ bản: cái gì? Khi nào? ở đâu? ai? Tại sao? Như thế nào? 10. Khi kinh nghiệm trước kia không thể hiện năng lực quản lý, sự sáng tạo hoặc tài năng khác, hãy tìm kiếm các yếu tố này trong các hoạt động bên ngoài 11. Tuy cần thiết phải “quảng cáo” về doanh nghiệp với ứng viên nhưng việc phóng đại có thể gây hậu quả nghiêm trọng. 12. Bàn về các khía cạnh tiêu cực của doanh nghiệp là một sai lầm, bởi vì nó có thể làm169 một ứng viên sáng giá từ chối chấp nhận công việc.
  170. Kỹ năng phỏng vấn của bạn như thế nào? 13. Không nên bàn về chuyện tiền lương cho tới cuộc PV cuối cùng 14. Không nên ghi chép gì trong một cuộc phỏng vấn vì việc đó có thể làm cho ứng viên sao nhãng hay hoảng sợ. 15. Những người phỏng vấn có kinh nghiệm chỉ đánh giá những yếu tố liên quan đến vị trí cần tuyển và có thể là những công việc liên quan đến vị trí đó. 16. Hỏi câu hỏi “mớm” là một sai lầm trong PV 17. Một cách để đảm bảo rằng bạn luôn tỉnh táo trong một cuộc phỏng vấn là tập trung vào các biểu hiện nét mặt và phi ngôn ngữ của ứng viên. 18. Dấu hiệu đầu tiên cho thấy là bạn không tập trung là khi bạn bắt đầu chỉ nghe thấy tiếng chứ không phải là các ý tưởng từ người trình bày. 19. Nói quá nhiều là một dấu hiệu của thiếu kinh nghiệm hoặc thiếu năng lực của một ứng viên. 20. Thái độ tranh cãi của ứng viên có thể che dấu năng lực lãnh đạo của họ và thể hiện cách tiếp cận “thẳng thừng” trong công việc. 21. Phỏng vấn nhiều vòng có lợi thế là loại bỏ những người không đủ tiêu chuẩn trước khi ban lãnh đạo cấp cao tiến hành phỏng vấn để tiết kiệm thời gian quý báu của họ. 22. Phỏng vấn theo đợt yêu cầu ít nhất hai người phỏng vấn phải tán thành với nhau trước khi từ chối một ứng viên. 23. Phỏng vấn có cơ hội tiết kiệm thời gian nhưng có thể làm cho ứng viên hoảng sợ. 24. Việc mời nhận việc phải cho thời hạn hợp lý để cho ứng viên quyết định. 170
  171. Kỹ năng phỏng vấn của bạn như thế nào? 1. Sai 13. Sai . 24 câu trả lời đúng: Rất nhiều kinh 2. Sai 14. Sai nghiệm về phỏng vấn và tuyển chọn. 3. Đúng 15. Đúng 4. Đúng 16. Đúng . 21 – 23 câu đúng: Tốt 5. Sai 17. Đúng . 18 – 20 câu đúng: Khá 6. Đúng 18. Đúng 7. Đúng 19. Sai . 15 – 17 câu đúng: Trung bình 8. Sai 20. Sai . Dưới 15 câu đúng: Bạn cần phải 9. Đúng 21. Đúng cải thiện kiến thức và kinh nghiệm 10. Đúng 22. Đúng trong lĩnh vực này 11. Đúng 23. Đúng 12. Sai 24. Đúng 171