Bài giảng môn Quản trị chất lượng

Nội dung text: Bài giảng môn Quản trị chất lượng

1. QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG 1. Các vấn đề cơ bản trong quản lý chất lượng 2. Các chuẩnmựctrongquảnlýchấtlượng 3. Xây dựng HTCL dựa trên ISO 9000 4. Total Quality Management 5. Quality Analysis Cost Control 6. Các kỹ thuật quản lý chất lượng khác 7. Chất lương trong dịch vụ 8. Triển khai các hệ thống quản lý chất lượng 1
2. 1. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CÁC QUAN NIỆM QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG Š Bộ luật Hammurabi (khoảng XVIII trước Công Nguyên) chophéptử hình những công nhân xây dựng nếunhàxây bịđổvà có ngườibị thiệtmạng. Š Thời đại trung cổ –vănhóachấtlượng liên quan tớisự phát triểnthủ công. Š Thờikỳ hiện đại „ CuộcCáchMạng Công Nghiệptừ XVIII đếnXIX. „ Các công cụ sảnxuấtmới, các quan niệmquảnlývàtổ chứclao động mới. 2
3. 1. LỊCH SỬ PHÁT TRIỂN CÁC QUAN NIỆM QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG Š Đầuthế kỷ XX „ Tựđộng hoá sảnxuất cho phép tạoracácsảnphẩmrất chuyên sâu về mặt công nghệ vớigiáthànhthấp. „ Chấtlượng là thành quả của các hoạt động mang tính phốihợp của các đơnvị trong xí nghiệp. Š Thế chiếnthứ II „ Vấn đề chấtlượng rất đượcchútrọng và quan tâm. „ Sau chiếntranhNhậtBảntrở thành nước tiên phong củachất lượng. Š Sau thế chiếnthứ II –chấtlượng phụ thuộcvàosự thoả mãn khách hàng. 3
4. 2. KHÁI NIỆM VỀ CHẤT LƯỢNG Š Khái niệmvề chấtlượng đãcótừ lâu và rấtkhóđịnh nghĩa do tính phứctạpvàtínhtương đốicủa nó. Chất lượng là mộtsự hỗnhợpcủatấtcả các đặc điểmnhư cơ khí, sử dụng, thẩmmỹ và kinh tế. Š TCVN 5814-1994 trên cơ sở tiêu chuẩn ISO-9000 đã đưa ra định nghĩa: „ Chấtlượng là tậphợpcácđặctínhcủamộtthựcthể (đốitượng) tạochothựcthểđócókhả năng thỏa mãn những yêu cầu đãnêu ra hoặctiềm ẩn. 4
5. 2. KHÁI NIỆM VỀ CHẤT LƯỢNG ƒ Theo John Rusin „Chấtlượng không phảilàkếtquả củasự ngẫu nhiên, mà luôn là thành quả củanỗ lực con người” ƒ Theo J.M. Juran „Chấtlượng là mộtsự hữu ích trong sử dụng” ƒ Edward Deming nhấnmạnh „tính đáng tin cậy, độ chắc chắn, dễ biếttrước và phù hợpvớimiêutả của các sản phẩmvàdịch vụ”. 5
6. 2. KHÁI NIỆM VỀ CHẤT LƯỢNG Š A. V. Feigenbaum „Chấtlượng là đặc tính tập hợpcủasảnphẩmvàdịch vụ xét về các mặt như marketing, thiếtkế thựchiệnvàbảotrì. Đặc tính tậphợp này sẽ gây nên rằng sản phẩmvàdịch vụ sẽ thoả mãn các mong đợitừ phía khách hàng”. 6
7. 2. KHÁI NIỆM VỀ CHẤT LƯỢNG ƒ J. S. Oakland „Từ ngữ chấtlượng được dùng để biểuhiện tính phù hợpcủasảnphẩmvới các tính chấtvấtlýđược đặctả. Chúng ta phải xét đếncácđòi hỏithựctế củakhách hàngmànhiềukhichúngrấtkhóđolường, cảmnhậnhay gìngiữ như thái độ lịch sự trong phụcvụ, cái nhìn thẩmmỹ cũng như cả giá cả”. 7
8. 2. KHÁI NIỆM VỀ CHẤT LƯỢNG Tổng kếtlại, đốivới các chuyên gia chấtlượng uy tín thì những định nghĩasauđây có thể nói là phổ biến: „ Chấtlượng là mộtsự phù hợpvớicácđòi hỏicủa khách hàng –là sự hiểurõcácđòi hỏi và mong đợicủa khách hàng. „ Chấtlượng là mức độ tin cậy cùng với chi phí thấpnhấtvà thích ứng vớicácđòi hỏicủathị trường. „ Chấtlượng là sự hữu ích trong sử dụng –chấtlượng thiếtkế, thựchiện, mức độ phổ biếncủasảnphẩm, chấtlượng phụcvụ kỹ thuật. „ Chấtlượng là đặctínhtậphợpcủasảnphẩmvàdịch vụ xét về mặttiếpthị, thiếtkế, thựchiện và duy trì. Chúng sẽ làm cho sảnphẩmvàdịch vụ thoả mãn sự mong đợicủa khách hàng. 8
9. 3. XUẤT XỨ VÀ CÁC ĐẠI GIA QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Š F. W. Taylor (đầuthế kỷ XX) – cần tách rời các hoạt động sảnxuấtkhỏi các hoạt động kiểm tra. Phòng chấtlượng độc lậpkiểmtravàchịu trách nhiệmvề chấtlượng sảnphẩm. Š Shewhart (thậpkỷ 20 và 30 XX) – mỗisailệch so với chuẩnmực trong sảnxuấtcóthể phát hiện ra do sử dụng các công cụ thống kê đơngiảnxácđịnh giá trị giớihạncủatừng tham số sảnphẩm. Š Deming – chấtlượng chỉ phụ thuộc vào ban giám đốctối cao, chỉ họ mớichịu trách nhiệmvề lỗi trong hệ thống sản xuất. „ Deming là tác giả của14 cácgiả thiếtnổitiếng về quảnlýchấtlượ9ng:
10. 3. XUẤT XỨ VÀ CÁC ĐẠI GIA QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 1. Tạo điềukiệnnhằmliêntiếphoànthiệncôngviệc, 2. Chấpnhậnmộttriết lý hành động mới; vứtbỏ hếtcácchuẩnmực hiệncóliênquantớihỏng hóc, trậmtrễ và khiếunại, 3. Không nên dựavàokiểmtrachấtlượng hàng loạt; dùng phương pháp thông kê để xác nhậnrằng chấtlượng sảnphẩm đượcbảo đảm trong hệ thống sảnxuất, 4. Không nên mua bán chỉ dựatrêngiácả mà phảichọn nhà cung ứng sao cho có thể giảm chi phí tổng thể chứ không chỉ có chi phí ban đầu, 5. Hỗ trợ không ngừng các hoạt động nâng cao chấtlượng và hiệu năng sảnxuất. Bằng cách này các chi phí sẽđượcgiảmxuống, 10
11. 3. XUẤT XỨ VÀ CÁC ĐẠI GIA QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 6. Đưaranguyêntắchuấnluyệnvàhọchỏi không ngừng cho các nhân viên và cả giám đốc các ngành các cấpcủa toàn xí nghiệp, 7. Theo dõi công việc đúng cách đúng mực. Mục đích củasự theo dõi là hỗ trợđạt đượckếtquả tốthơn trong lao động, 8. Vứtbỏ sợ hãi. Cho phép ra câu hỏivàgợiý mộtcáchtự do làm sao cho các nhân viên không cảmthấyngại ngùng khi trình bày các thắc mắc, đề nghị và ý tưởng của mình, 9. Loạibỏ các rào cảngiữa các phòng ban của công ty. Pháp triểnhợp tác nộibộ cũng như với các thành phần bên ngoài như nhà cung ứng, các đối tác và khách hàng, 10. Không dùng những khẩuhiểutrống rỗng để nâng cao hiệunăng và chấtlượng. Chỉ cho nhân viên cách giảiquyếtvấn đề, 11
12. 3. XUẤT XỨ VÀ CÁC ĐẠI GIA QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG 11. Cẩnthậndùngcácchuẩnmựclaođộng dựa trên các con số; chúng có thểảnh hưởng xấutớichấtlượng và mức độ sảnxuất. Dùng phương pháp miêu tả và theo dõi hỗ trợ cho thựchiện công việc, 12. Loạibỏ hết các ngăncảnnhằm cho phép các nhân viên tựđánh giá công việccủamình. Chohọ quyềncảmthấytự hào do công việchọđang thựchiện, 13. Học hỏi thêm về các phương pháp học và các ý tưởng mới nhất. Dạy nhân viên các kỹ năng mới nhằm đưa ra các thay đổi trong phạm vi kỹ thuật, vật liệu và quá trình mới, 14. Tạo cho nhân viên khả năng tham gia vào các công việc nhóm với mục đích tổ chức và thực hiện các thay đổi. 12
13. 3. XUẤT XỨ VÀ CÁC ĐẠI GIA QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Š Juran – dưới 20% các vấn đề phụ thuộc vào nhân viên, còn lại là ở ban lãnh đạo. 3 quá trình chính đưa tới chất lượng cao: „ Lên kế hoạch chất lượng –nhận diện các đòi hỏi của khách hàng, sau đó sản xuất các sản phẩm có những đặc tính thỏa mãn chúng, „ Kiểm tra chất lượng –kiểm tra độ phù hợp của các sản phẩm với đặc tả của chúng, nhận ra và sửa lại các trục trặc, phân tích và ngăn ngừa chúng. „ Nâng cao chất lượng – đưa ra các cơ chế bảo đảm tính liên tục của quá trình nhằm đạt được chất lượng cao. Š Phân loại các chi phí chất lượng: „ Chi phí ngăn ngừa, „ Chi phí tìm kiếm lỗi và sai sót, „ Chi phí do thiếu chất lượng, do vượt quá các đòi hỏi của khách hàng – đềudẫn đếnmất khách hàng. 13
14. 3. XUẤT XỨ VÀ CÁC ĐẠI GIA QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Š Crosby (những năm 70) – 4 định lý tuyệt đối về QTCL: „ Chất lượng là thích nghi với các đòi hỏi của khách hàng, „ Có thể nâng cao chất lượng qua phòng ngừa hơn là kiểm tra. „ Chuẩn mực hoạt động công ty là nguyên tắc „0 hỏng hóc”. „ Thước đo chất lượng là các chi phí cho việc thiếu chất lượng. Š Feigenbaum – trách nhiệm về chất lượng vượt quá phạm vi của bộ phận sản xuất do đómỗi phòng ban đềuphải chịu trách nhiệm về chất lượng–TQM. 14
15. 3. XUẤT XỨ VÀ CÁC ĐẠI GIA QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Š Taguchi –chất lượng là tối thiểu hoá các mất mát khi chuyển giao các sản phẩm tới NTD như: chi phí do thiếu sót, bảo hành và các dịch vụ sửa chữa; Chúng thường liên quan tới sự bất mãn và ra đicủa khách hàng. Š Các bước nâng cao chất lượng: „ Thiết kế hệ thống –lựa chọn các giá trị thử của các tham số sản phẩm và các chỉ số quá trình. „ Thiết kế các tham số –thử nghiệm các giá trị thử để xác định những giá trị tối ưu nhất. „ Thiết kế các độ dung sai –nếu các sai lệch gây ảnh hưởng lớn tới các sai lệch cuối. 15
16. 3. XUẤT XỨ VÀ CÁC ĐẠI GIA QUẢN LÝ CHẤT LƯỢNG Š Quan niệm QLCL được ưa chuộng khi thị trường trở nên cạnh tranh và các biến đổi toàn cầu trên phương diện kỹ thuật, kinh tế ngày càng rõ rệt hơn. Š Các đột biến này kích thích các đòi hỏi khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ hiểu một cách phong phú và đa dạng. Š Chính sự cạnh tranh bằng chất lượng cho phép ta thoả mãn và giữ lại những khách hàng thân thiết nhất. Š QLCL trở thành lối thoát duy nhất để thành công và duy trì doanh nghiệp trên thị trường. 16
17. QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG 1. Các vấn đề cơ bản trong quản lý chất lượng 2. Các chuẩnmựctrongquảnlýchấtlượng 3. Xây dựng HTCL dựa trên ISO 9000 4. Total Quality Management 5. Quality Analysis Cost Control 6. Các kỹ thuật quản lý chất lượng khác 7. Chất lương trong dịch vụ 8. Triển khai các hệ thống quản lý chất lượng 1
18. ISO LÀ GÌ? Š ISO là mộttổ chức phi chính phủ quốctế về tiêu chuẩnhóa, ra đờivàhoạt động từ ngày 23/2/1947, Trụ sở chính đặttại Geneve (Thụysỹ). ISO có tên đầy đủ là: “THE INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION” Š Các thành viên củanólàcácTổ chức tiêu chuẩnquốcgia củahơnmộttrămnướctrênthế giới. Š Việt Nam là thành viên chính thứcthứ 72 từ năm 1977. Cơ quan đạidiệnlàTổng cục tiêu chuẩn-Đolường-Chấtlượng Š Nhiệmvụ chính là nghiên cứuxâydựng, công bố các tiêu chuẩn (không có giá trị pháp lý bắtbuộcápdụng) thuộc nhiềulĩnh vựckhácnhau
19. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH Š ISO 9000 là mộtbộ tiêu chuẩnvề hệ thống quảnlýchấtlượng, đượcban hànhchínhthứcnăm 1987, nhưng thựctế nó đã được hình thành từ rấtlâusauđạichiến2 ở Anh Quốcvàcácnước Châu Âu khác cũng như BắcMỹ. Š 1955, Hiệp ướcBắc Đạitâydương đưa ra các tiêu chuẩnvề chất lượng cho tàu APOLO của Nasa, máy bay Concorde của Anh- Pháp Š 1969 Anh, Pháp thừanhậnlẫn nhau về tiêu chuẩnquốc phòng vớicáchệ thống đảmbảochấtlượng của các thành viên NATO. Š 1972, Việntiêuchuẩn Anh ban hành tiêu chuẩn BS 4891 – Hướng dẫn đảmbảochấtlượng.
20. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH Š 1979, Việntiêuchuẩn Anh ban hành tiêu chuẩnBS 5750 – Tiềnthâncủa ISO 9000. Š 1987, ISO công bố lần đầu tiên bộ ISO 9000 khuyến cáo áp dụng trong các nước thành viên và trên toàn thế giới. Š 1994, bộ ISO 9000 đượctuchỉnh lạivàbổ xung một số tiêu chuẩnmới. Š 2000, bộ ISO 9000 đượcsửa đổilầnnữa và ban hành. Š 2008, bộ ISO 9000 lại đượctáibảnlầnnữa
21. ISO 9000:2000 Š Bộ ISO 9000 : 2000 mô tả cơ sở của HTQLCL và giải thích các thuậtngữ. Š Bộ ISO 9001: 2000 quy định những yêu cầucơ bảncủa HTQLCL thay cho các bộ ISO 9001/9002/9003:94. Š Bộ ISO 9004 : 2000 hướng dẫnviệcthựchiện HTQLCL. Š Bộ ISO 19011 : 2001 hướng dẫn đánh giá HTQLCL và hệ thống quảnlýmôitrường. Š Đốivớinướctahiệnnay bộ ISO được coi như là một quy trình công nghệ quảnlýmới, giúp cho mỗitổ chức có khả năng tạorasảnphẩmcóchấtlượng thỏamãnlợi ích khách hàng.
22. ISO 9001:2000 Š Tiêu chuẩnquốctế mớinhấtvề HTQLCL đã được ISO ban hành vào tháng 12/2000 sau khi sửa đổicác tiêu chuẩnphiênbản 1994 . Š Phương pháp làm việc khoa học, quy trình công nghệ quảnlýmới, giúp các tổ chứcchủđộng, sáng tạo, đạthiệuquả cao trong hoạt động củamình. Š Bộ ISO 9000 có thểđượcápdụng cho bấtkỳ tổ chức nào (doanh nghiệp, trường học, bệnh viện, cơ quan hành chính ).
23. ISO 9001:2000 – lợiíchcơ bản Š Chứng chỉ chất lượng: „ Trướcmắt – nâng cao hình ảnh trong con mắt khách hàng và những doanh nghiệp khác. „ Trung hạn – tính nhanh chóng và độ hiệu quả của các giao dịch nội bộ và giao dịch khách hàng sẽ được nâng cao „ Dài hạn –sau khoảng từ 4 đến 5 năm có thể tăng lãi xuất từ 5 đến 10%. 7
24. ISO 9001:2000 – lợiíchcơ bản Š ISO 9001:2000 cho ta các lợiíchcơ bảnsauđây: „ Thúc đẩyhệ thống làm việctốt, giải phóng lãnh đạokhỏicông việclặp đilặplại. „ Ngănchặn nhiềusaisótnhờ tinh thần trách nhiệm cao và tự kiểmsoátđượccôngviệc. „ Xác định nhiệmvụđúng và cách đạt đượckếtquảđúng. „ Lậpvănbảnmột cách rõ ràng làm cơ sởđểgiáo dục, đào tạo nhân lựcvàcảitiến công việccóhệ thống. „ Cung cấp cách nhậnbiết, giải quyếtcácsaiphạmvàngănngừa tái phát. „ Chứng minh khách quan chấtlượng sảnphẩmvàmọihoạt động đều đã đượckiểmsoát. „ Cung cấpdữ liệuphụcvụ cho hoạt động cảitiến.
25. ISO 9001:2000 – lợiíchcơ bản Š ISO 9001:2000 cho ta các lợiíchcơ bảnsauđây: „ Theo dõi độc lập sự tuân thủ các qui định chỉ số chất lượng, „ Bảo đảm độ tin cậy và chắc chắn của doanh nghiệp, „ Bảo đảm thoả mãn các đòi hỏi thường lệ quản lý đã được kiểm chứng; nâng cao chất lượng một cách rõ rệt, giảm thiểu mất mát liên quan tới chất lượng yếu kém; „ Làm nhẹ bớt áp lực kiểm tra, kiểm toán nội bộ và ngoại vi; „ Vững tin ở nơi bản thân doanh nghiệp và các nhân viên; nâng cao thái độ và sự chuyên tâm của các nhân viên; „ Quảng bá sản phẩm trên thị trường quốc gia và quốc tế. 9
26. ISO 9001:2000 – Nội dung Š Tạomôitrường làm việc–là tậphợpcácđiềukiện như các yếutố vậtchất, xã hội, tâm lý và môi trường để thựchiệnmột công việc Š Chínhsáchchấtlượng – là ý đồ và định hướng chung có liên quan đếnchấtlượng đượclãnhđạo cao nhất công bố chính thức. Š Mụctiêuchấtlượng. Š Xây dựng kế hoạch thựchiệnmụctiêuchất lượng. Š Sổ tay chấtlượng.
27. ISO 9001:2000 – Nội dung Š Quảnlýnguồn nhân lực. „ Xây dựng chứcnăng, nhiệmvụ củatừng đơnvị và từng thành viên. „ Mô tả công việccủatừng chứcdanh(tênchức danh, các yêu cầuvề trình độ, hiểubiết, làm đựợc những việc, nhiệmvụ giao, quyềnhạnvàngười thay thế khi vắng mặt). Š Quảnlýhệ thống vănbản, tài liệuvănthư lưu trữ. Š Các quy trình làm việc.
28. CÁC THUẬT NGỮ CƠ BẢN - liên quan đếnchấtlượng Š Chấtlượng: mức độ củamộttậphợpcácđặctính vốncóđáp ứng các yêu cầu Š Yêu cầu: Nhu cầu hay mong đợi đã được công bố, ngầmhiểuchunghay bắtbuộc Š Sự thoả mãn của khách hàng: sự cảmnhậncủa khách hàng về mức độ đáp ứng yêu cầucủa khách hàng
29. CÁC THUẬT NGỮ CƠ BẢN - liên quan đếnquảnlý Š Hệ thống quảnlý:Hệ thống để thiếtlập chính sách và mục tiêu và để đạt đượccácmục tiêu đó Š Hệ thống quảnlýchấtlượng: Š Chính sách chấtlượng: Ý đồ và định hướng chung có liên quan đếnchấtlượng đượclãnhđạo cao nhất công bố chính thức Š Mục tiêu chấtlượng: Điều định tìm kiếmhay nhắm tới có liên quan đếnchấtlượng Š Quảnlýchấtlượng: Các hoạt động có phốihợp để định hướng và kiểmsoátvề chấtlượng
30. CÁC THUẬT NGỮ CƠ BẢN - liên quan đếnquảnlý Š Hoạch định chấtlượng: 1 phầncủa QLCL tập trung vào lập mục tiêu chấtlượng và qui định các quá trình tác nghiệpcần thiết và các nguồnlực liên quan để thựchiện các mục tiêu đó. Š Kiểm soát chấtlượng: 1 phầncủa QLCL tập trung vào việc thựchiện các yêu cầuchấtlượng Š Đảmbảochấtlượng: 1 phầncủa QLCL tập trung vào cung cấp lòng tin rằng các yêu cầuchấtlượng sẽđượcthựchiện Š Cảitiếnchấtlượng: 1 phầncủa QLCL tập trung vào nâng cao khả năng thựchiện các yêu cầuchấtlượng Š Cảitiến liên tục: Hoạt động lặplại để nâng cao khả năng thực hiện các yêu cầu
31. CÁC THUẬT NGỮ CƠ BẢN - liên quan đếntổ chức Š Tổ chức: Nhóm ngườivàphương tiệncósự sắpxếp bố trí trách nhiệm, quyềnhạnvàmối quan hệ Š Khách hàng: Tổ chức hay cá nhân nhậnmộtsản phẩm Š Cơ sở hạ tầng: Hệ thống các phương tiện, thiếtbị và dịch vụ cầnthiết cho hoạt động tác nghiệpcủamột tổ chức Š Môi trường làm việc: Tậphợpcácđiềukiện để thực hiệnmột công việc
32. CÁC THUẬT NGỮ CƠ BẢN - liên quan đếnquátrìnhvàsảnphẩm ŠQuá trình: Tậphợpcáchoạt động có liên quan lẫnnhauhoặctương tác để biến đổi đầuvàothànhđầura ŠSảnphẩm: Kếtquả của quá trình. ŠThủ tục/qui trình: Cách thứccụ thểđể tiếnhànhmộthoạt động hay mộtquá trình
33. CÁC THUẬT NGỮ CƠ BẢN - liên quan đếnsự phù hợp Š Sự phù hợp: Đáp ứng mộtyêucầu. Š Sự không phù hợp: Sự không đáp ứng mộtyêucầu Š Sai lỗi/ khuyếttật: Sự không thựchiệnmộtyêucầuliên quan đếnviệcsử dụng định nhắmtớihay đãqui định Š Hành động khắcphục: Để loạibỏ nguyên nhân củasự không phù hợp đã đượcpháthiện hay các tình trạng không mong muốnkhác Š Hành động phòng ngừa: Để loạibỏ nguyên nhân củasự không phù hợptiềm tàng hay các tình trạng không mong muốntiềmtàngkhác
34. CÁC THUẬT NGỮ CƠ BẢN - liên quan đếnhệ thống tài liệu Š Thông tin: Dữ liệucóý nghĩa Š Sổ tay chấtlượng: Tài liệu qui định HTQLCL của mộttổ chức Š Kế hoạch chấtlượng: Tài liệu qui định các thủ tục và nguồnlựckèmtheophải đượcngười nào áp dụng và khi nào áp dụng đốivớimộtdự án, sảnphẩm, quá trình hay hợp đồng cụ thể Š Hồ sơ: Tài liệu công bố các kếtquảđạt đượchay cung cấpbằng chứng về các hoạt động đượcthực hiện
35. CÁC THUẬT NGỮ CƠ BẢN - liên quan đếnxemxét Š Kiểm tra: Việc đánh giá sự phù hợpbằng cách quan trắcvà xét đoán kèm theo bằng phép đo, thử nghiệmhay định cỡ thích hợp Š Thử nghiệm: việcxácđịnh mộthay nhiều đặctínhtheomột thủ tục Š Kiểm tra xác nhận: Sự khẳng định thông qua việc cung cấp bằng chứng khách quan rằng các yêu cầuquyđịnh đã được thựchiện Š Xác nhậngiátrị sử dụng: Sự khẳng định thông qua việc cung cấpbằng chứng khách quan rằng các yêu cầu đốivới việcsử dụng đã định đượcthựchiện
36. CÁC THUẬT NGỮ CƠ BẢN - liên quan đến đánh giá Š Đánh giá: Quá trình có hệ thống, độclậpvàđược lập thành vănbản để nhận đượcbằng chứng đánh giá và xem xét đánh giá chúng một cách khách quan để xác định mức độ thựchiện các chuẩnmực đãthảothuận Š Chuẩnmực đánh giá: Tậphợp các chính sách, thủ tụchay yêucầu đượcxácđịnh là gốc so sánh. Š Chương trình đánh giá: Tậphợpmột hay nhiều cuộc đánh giá đượchoạch định cho một khoảng thờigiannhất định và nhằmmộtmục đích cụ thể
37. CÁC THUẬT NGỮ CƠ BẢN - liên quan đến đánh giá Š Bằng chứng đánh giá: Hồ sơ, việc trình bầyvề sự kiện hay thông tin khác liên quan tớicácchuẩn mực đánh giá và có thể kiểmtraxácnhận Š Phát hiệnkhiđánh giá: Kếtquả củaviệcxemxét đánh giá, các bằng chứng đánh giá thu thập được so vớichuẩnmực đánh giá Š Bên được đánh giá: Tổ chức được đánh giá Š Kếtluận đánh giá: Đầuracủamột đánh giá cung cấp sau khi xem xét mọi phát hiện khi đánh giá
38. TRIỂN KHAI DỰ ÁN ISO – GĐ1. Chuẩnbị tiếnhành Š Lậpban chỉđạodự án ISO 9000 -gồm 5-10 người, có nhiệmvụ: „ Xem xét HTQLCL hiện có; „ Lậpkế hoạch chi tiết cho dự án ISO 9000; „ Trựctiếphoặc phân công viết các thủ tục, chỉ dẫncôngviệc, sổ tay chấtlượng; „ Đào tạonhânviênvề ISO 9000; „ Theo dõi việcthựchiện, báo cáo Ban Lãnh đạo; „ Tổ chức đánh giá nộibộ; „ Làm việcvới các chuyên gia tư vấnvàtổ chứctriển khai thựchiện QLCL theo đúng các qui định của các cơ quan chủ quản và các văn bảnhướng dẫncủa đơnvị.
39. TRIỂN KHAI DỰ ÁN ISO – GĐ1. Chuẩnbị tiếnhành Š Trưởng ban chỉđạodự án „ Có trách nhiệm cam kết và cung cấp các nguồn lựccầnthiết cho việctriển khai dự án, xem xét và phê duyệtkịpthời các nguồnlựcnày. „ Là ngườichịu trách nhiệm chính và quyết định đếnsự thành công củadự án.
40. TRIỂN KHAI DỰ ÁN ISO – GĐ1. Chuẩnbị tiếnhành Š Đạidiệnlãnhđạovề chấtlượng (QMR) „ Thay mặtThủ trưởng đơnvị xử lý tấtcả các vấn đề có liên quan đến HTQLCL. „ Am hiểuvề các hoạt động trong đơnvị, có đầy đủ uy tín, quyềnlực để huy động mọingườithamgia xây dựng, duy trì HTQLCL; „ Nắmrõvàsâusátđếntừng qui trình, hướng dẫn củahệ thống chấtlượng để đảmbảo được tính liên kếtgiữa các quá trình này.
41. TRIỂN KHAI DỰ ÁN ISO – GĐ1. Chuẩnbị tiếnhành Š Đạidiệnlãnhđạovề chấtlượng (QMR) „ Trách nhiệmchủ yếu: z Đảmbảo các quá trình cầnthiếtcủa HTQLCL đượcthiếtlập, thựchiện và duy trì. z Báo cáo Thủ trưởng đơnvị về kếtquả hoạt động của HTQLCL, về các đề xuấtcảitiếnhiệuquả củahệ thống. z Thúc đẩymọi thành viên trong đơnvị nhậnthức đượctầm quan trọng củaviệcthoả mãn yêu cầu khách hàng. z Liên hệ vớicáccơ quan, tổ chức bên ngoài về các vấn đề có liên quan đến HTQLCL
42. TRIỂN KHAI DỰ ÁN ISO – GĐ1. Chuẩnbị tiếnhành Š Thư ký thường trực – ghi chép các biên bản, đánh máy các vănbảnvề hệ thống chấtlượng, làm các thông báo, báo cáo trong các cuộchọp, trong các đợt đánh giá chấtlượng nộibộ. Thư ký thường trựccó chứcnăng như một điềuphốiviêndự án, có thể có 01 đến2 người
43. TRIỂN KHAI DỰ ÁN ISO – GĐ1. Chuẩnbị tiếnhành Š Các thành viên – tham gia xây dựng các qui định (qui trình, hướng dẫn, tiêu chuẩn ) để kiểm soát các quá trình, đồng thờiphổ biến, triển khai các qui định này. Thành viên là các cán bộ chủ chốttạicác phòng, dây chuyền, xí nghiệpsảnxuất-kinh doanh nằm trong phạm vi triển khai củadự án.
44. TRIỂN KHAI DỰ ÁN ISO – GĐ1. Chuẩnbị tiếnhành Š Bổ nhiệm Đạidiện lãnh đạovề chấtlượng (QMR) –Bêncạnh quyết định thành lập Ban chỉ đạodự án cầncóthêmmột quyết định về việcbổ nhiệm ĐạidiệnLãnhđạovề chấtlượng. Hai quyết định này cần đượcchuyển đến các phòng, ban, đơn vị, cá nhân có liên quan để phốihợpthựchiện.
45. TRIỂN KHAI DỰ ÁN ISO – GĐ1. Chuẩnbị tiếnhành Š Đánh giá thựctrạng –bêntư vấntìmhiểuvàxem xét điềukiệnthựctế nhà xưởng, máy móc thiếtbị, hệ thống tài liệuvàhoạt động quảnlýđơnvị. Trên cơ sởđốichiếuvới các yêu cầucủa ISO 9001: 2000, bên tư vấnlập báo cáo đánh giá thựctrạng trong đó đề cập đếnthựctrạng HTQLCL tại đơnvị và đề xuất, lên kế hoạch các công việccầntriển khai để đáp ứng các yêu cầucủatiêuchuẩn.
46. TRIỂN KHAI DỰ ÁN ISO – GĐ1. Chuẩnbị tiếnhành Š Lậpkế hoạch thựchiện -bêntư vấnxâydựng kế hoạch tổng thể áp dụng ISO 9001: 2000, chuyểncho Ban chỉđạo ISO xem xét góp ý và sau khi đãthống nhất, sẽ trình Thủ trưởng phê duyệt. Nội dung kế hoạch đề cập đến: „ Các bướcxâydựng và áp dụng ISO 9000 tại đơnvị (5 bước). „ Nội dung, thời gian, trách nhiệmtừng bướcthựchiệnkế hoạch. „ Các nguồnlựccầnthiết.
47. TRIỂN KHAI DỰ ÁN ISO – GĐ1. Chuẩnbị tiếnhành Š Kế hoạch tổng thể sau khi phê duyệtlàcơ sởđể xây dựng các kế hoạch chi tiếtchotừng bước thựchiện: „ Kế hoạch xây dựng vănbản, trong đónêurõ: Tổng số vănbảnquảnlýchấtlượng cầnxâydựng, trách nhiệm và thời gian biên soạn. „ Ban tư vấnsẽ từng bướcxâydựng và Ban chỉđạoISO 9000 của đơnvị sẽ thống nhất, phê duyệtcáckế hoạch chi tiết: triểnkhaiápdụng, đánh giá chấtlượng nộibộ, lựachọntổ chứcchứng nhậnvàtiếnhànhđánh giá chứng nhận.
48. TRIỂN KHAI DỰ ÁN ISO – GĐ1. Chuẩnbị tiếnhành Š Đào tạonhậnthức chung về ISO 9000 –nhằm trang bị cho cán bộ, công nhân viên của đơnvị những kiếnthứcvề quảnlýchấtlượng, về ISO 9000 và các yêu cầucủaISO 9001: 2000 từđóhọ sẽ thấy đượctráchnhiệmtrongviệctạo ra các sảnphẩmcóchấtlượng cũng như ý thứcvề vai trò củahọ trong hệ thống chấtlượng. Đốitượng tham dự không hạnchế, những bắtbuộc các cán bộ trong Ban chỉđạoISO phải qua khoá đào tạonày. Š Tài liệuphụcvụ cho khoá đào tạobaogồm: „ Bộ tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, „ Tài liệuthamkhảo do bên tư vấnbiênsoạn.
49. TRIỂN KHAI DỰ ÁN ISO – GĐ2. Xây dựng hệ thống vănbảnquảnlý chấtlượng: Š Đào tạo xây dựng hệ thống vănbản – cán bộ tư vấnsẽ tiếnhànhtheoyêucầucủa tiêu chuẩn TCVN ISO 9001: 2000 cho các cán bộ trong Ban chỉđạo ISO và những cán bộ tham gia biên soạnhệ thống tài liệu. Khoá đào tạo này cung cấpkiếnthứcvề cấutrúchệ thống tài liệu, kỹ năng viếtvàxâydựng các loại tài liệu (chính sách, mụctiêuchấtlượng, qui trình, hướng dẫn công việc, qui định chứcnăng, nhiệmvụ), cách thứcquảnlý(biên soạn, phân phối, thu hồivàhuỷ bỏ) tài liệucủahệ thống. Š Nội dung chi tiếtcủa khoá đoà tạonàyđược nêu trong phụ lục kèm theo.
50. TRIỂN KHAI DỰ ÁN ISO – GĐ2. Xây dựng hệ thống vănbảnquảnlý chấtlượng: ŠLậpkế hoạch xây dựng vănbản–trên cơ sở kếtquảđánh giá thựctrạng tại đơn vị, các chuyên gia tư vấnsẽ giúp đơnvị thiếtkế cấu trúc HTQLCL và lậpkế hoạch xây dựng vănbảncủahệ thống.
51. TRIỂN KHAI DỰ ÁN ISO – GĐ2. Xây dựng hệ thống vănbảnquảnlý chấtlượng: Š Xây dựng hệ thống vănbản -Căncứ kế hoạch xây dựng vănbản, bên tư vấnsẽ hướng dẫn các cán bộ trong đơnvị viếttừng tài liệutheoyêucầu tiêu chuẩn và theo thiếtkế hệ thống đãthống nhất. „ Trướcmỗi đợtlàmviệckhoảng 1- 3 tuần, bên tư vấnsẽ gửichương trình cụ thể nói rõ sẽ hướng dẫnnhững tài liệu nào với ai, trong thời gian bao lâu dựatrênkếtquả làm việccủanhững lầntrướcvàtình hình thựctế. „ Cán bộ tư vấnsẽ làm việcvớitừng người, hướng dẫncụ thể từng tài liệu. Sau đósẽ xác định ngày xem xét lại các tài liệu này. Sau mỗilần làm việc cán bộ tư vấnlậpbáocáotrìnhBan chỉđạoISO làmcơ sở kiểmtravàđôn đốcdự án. Š Tài liệunàođã được xem xét, hoàn chỉnh sẽđượckiếnnghị để phê duyệt và ban hành ngay, không nhấtthiếtphải đợi hoànthành tấtcả cáctàiliệucủa toàn hệ thống.
52. TRIỂN KHAI DỰ ÁN ISO – GĐ3. Triển khai áp dụng Š Ban hành và phổ biếntàiliệu-Sau khi hệ thống tài liệu QLCL của đơnvịđã được hoàn thiệnvàđượccán bộ tư vấn và Ban chỉđạo ISO của đơnvị thông qua, các cán bộ viết tài liệucủa đơnvị sẽ phổ biến chúng đến các cán bộ trong đơnvị theo các hình thức sau: „ Phổ biến chung trong toàn đơnvị. các cán bộ biên soạntàiliệu là ngườiphổ biến, cán bộ liên quan là ngườithamgia. „ Từng phòng ban tự phổ biếnchocáccánbộ, công nhân trong bộ phận mình. Š Mục đích là đảmbảosự thấuhiểucầnthiết ở các cấp quảnlývàcánhânliênquanvề nội dung tài liệu.
53. TRIỂN KHAI DỰ ÁN ISO – GĐ3. Triển khai áp dụng Š Triển khai áp dụng –Ngaysaukhiphổ biến, tấtcả các phòng, ban, đơnvị phảitriển khai áp dụng theo các qui định trong hệ thống tài liệu, tương ứng với các hoạt động có liên quan trong HTQLCL đơnvị. Trong thờigiannày, cánbộ tư vấnsẽ hỗ trợ, hướng dẫn đơnvị cách thứcápdụng và ghi hồ sơ chất lượng, đồng thời ghi nhậnnhững điểmchưahợplý và đề xuấtbiện pháp giải quyết.
54. TRIỂN KHAI DỰ ÁN ISO – GĐ3. Triển khai áp dụng Š Xem xét và cảitiến–trong quá trình áp dụng sẽ có những bấtcậpcầnbổ sung, sửa đổi, hoặccóthể tìm ra những cách thứctiếnhànhcôngviệcmộtcách hiệuquả hơn, vì vậy cán bộ tư vấnsẽ phải luôn sát cánh với các cán bộđơnvị tiếnhànhghinhậnnhững yêu cầusửa đổivàcảitiến sao cho HTQLCL sát với thựctế. Công việcnàysẽđượctiếnhànhliêntục cho đếnlúcchứng nhận.
55. TRIỂN KHAI DỰ ÁN ISO – GĐ4. Đánh giá chấtlượng nộibộ Š Đào tạo đánh giá chấtlượng nộibộ -làyêucầubắt buộccủa ISO 9001: 2000, đólàhoạt động trong khuôn khổ HTQLCL nhằmduytrìvàcảitiến HTCL. Đánh giá chấtlượng có những đặc thù, kỹ thuậtvàphương pháp riêng và được qui định rõ trong ISO 9001: 2000. Š Khoá đào tạo đượctổ chức trong 2 ngày. Đốitượng tham dự là các thành viên trong Ban chỉđạoISO đơnvị và các cán bộ kỹ thuật, quảnlýtại các phòng ban. Tổng số họcviêncầnphải được đào tạo thành các chuyên gia đánh giá chấtlượng nộibộ cho đơnvị là từ 05 đến 10 người(tuỳ theo qui mô và phạmvi ápdụng củahệ thống).
56. TRIỂN KHAI DỰ ÁN ISO – GĐ4. Đánh giá chấtlượng nộibộ Š Đào tạo đánh giá chấtlượng nộibộ Š Khoá học đượctổ chức ngay sau khi phổ biếnápdụng hệ thống tài liệu. Tài liệu dùng cho khoá đào tạonày bao gồm: „ Tiêu chuẩn ISO 9001: 2000, „ Tài liệu tham khảo do bên tư vấnbiênsoạn, đượcgửi trướcchođơnvịđểphô tô cho học viên, Š Cuối khoá học các họcviênsẽ phải làm mộtbàikiểm tra. Chỉ những ngườithiđạttheoyêucầumới đượccấp chứng chỉ và có thể tham gia đánh giá chấtlượng nội bộ.
57. TRIỂN KHAI DỰ ÁN ISO – GĐ4. Đánh giá chấtlượng nộibộ Š Đánh giá chấtlượng nộibộ -Saukhiđưatoàn bộ hệ thống vănbản vào áp dụng đượckhoảng 1 tháng và sau khi khoá đào tạo đánh giá chất lượng nộibộ có kếtquả, bên tư vấnsẽ phốihợp vớicáccánbộđánh giá của đơnvị tiếnhành đánh giá hệ thống chấtlượng từ 2 đến4 lần trướckhichứng nhậnchínhthức
58. TRIỂN KHAI DỰ ÁN ISO – GĐ4. Đánh giá chấtlượng nộibộ Š Đánh giá chấtlượng nộibộ „ Lần đầu tiên cán bộđánh giá củatư vấnsẽ tiến hành là chính, các cán bộđánh giá củacủa đơnvị sẽ tham gia thựctậpnhư là mộtphầncủa quá trình đào tạo chuyên gia đánh giá nộibộ. „ Những lần đánh giá sau đơnvị sẽ chủđộng thực hiệnvớisự tham gia của các chuyên gia tư vấn. đơnvị cầnphảitổ chức nhuần nhuyễnhoạt động đánh giá chấtlượng nộibộđểđảmbảo duy trì đượchệ thống chấtlượng sau này.
59. TRIỂN KHAI DỰ ÁN ISO – GĐ4. Đánh giá chấtlượng nộibộ Š Khắcphụcsauđánh giá -Cuốimỗi đợt đánh giá, đoàn đánh giá phảichỉ ra đượccácvấn đề cầnkhắcphục. Các bộ phậnliênquancótrách nhiệmkhắcphụctriệt để những tồntạinày. Trên cơ sởđósẽ dầndầnhoànthiện HTQLCL. Cho đến khi chứng nhận, đơnvị cầnphải được lãnh đạoxemxétítnhấtmộtlần, bao gồm đầy đủ các nội dung thích hợpsauđây:
60. TRIỂN KHAI DỰ ÁN ISO – GĐ4. Đánh giá chấtlượng nộibộ Š Khắcphụcsauđánh giá -Ban lãnhđạo đơnvị cần tiếnhànhxemxétđịnh kỳ những vấn đề sau của HTCL để đảmbảonóluônthíchhợp, thỏa đáng và có hiệulực: „ Kếtquả của các cuộc đánh giá chấtlượng. „ Phảnhồicủa khách hàng (đối tác). „ Việctriển khai các qúa trình và sự phù hợpcủasảnphẩm. „ Việcthựchiện các hành động khắcphục, phòng ngừa. „ Các hoạt động triển khai theo nghị quyếtcủa đợtxemxét trước. „ Những thay đổicóảnh hưởng đếnHTCL „ Các kiến nghị về cảitiến.
61. TRIỂN KHAI DỰ ÁN ISO – GĐ5. Chứng nhậnhệ thống Š Lựachọncơ quan chứng nhận-đượctiếnhành trước khi đánh giá chứng nhậnítnhấttừ 1 đến2 tháng; bao gồmthuthập các thông tin liên quan đến cơ quan chứng nhận, làm đơnxinchứng nhận, ký hợp đồng chứng nhận. Š Bên tư vấnsẽ cung cấp các thông tin liên quan đến các cơ quan chứng nhậnvàtư vấnlựachọncơ quan chứng nhận phù hợp, đồng thờigiúpđơnvị làm thủ tụcxinđăng ký chứng nhận
62. TRIỂN KHAI DỰ ÁN ISO – GĐ5. Chứng nhậnhệ thống Š Đánh giá trướcchứng nhận –saukhilựachọncơ quan chứng nhận, nếucầnthiếthoặc theo thoả thuận, cơ quan này sẽ tiếnhànhđánh giá trước chứng nhậntại đơnvị; không cấpchứng chỉ, chỉ nhằmthống nhấtphạmvi, nội dung đánh giá và năng lựcthựctế của đơnvị (có thể gọilàđánh giá sơ bộ hay đánh giá thử). Š Trình tự, thủ tụcvàcáchthức đánh giá trướcchứng nhậnhoàntoàngiống nhưđánh giá chứng nhận chính thức.
63. TRIỂN KHAI DỰ ÁN ISO – GĐ5. Chứng nhậnhệ thống Š Chuẩnbịđánh giá chứng nhận -Bêntư vấnsẽ giúp đơnvị hoàn thành các thủ tụcgiấytờ vớicơ quan chứng nhận. Khắcphụcnốtcácđiểm không phù hợp phát hiện trong đợt đánh giá trướcchứng nhận. Chuẩnbị sẵnsàngđể tiếnhànhđánh giá chính thức.
64. TRIỂN KHAI DỰ ÁN ISO – GĐ5. Chứng nhậnhệ thống Š Đánh giá chứng nhận - Sau khi khắcphục xong những tồntạisauđánh giá thử, đơnvị sẽ thống nhất vớicơ quan chứng nhậnvề thời điểm đánh giá chứng nhận do cơ quan chứng nhậnthựchiện. Š Trong quá trình đánh giá chứng nhận, nếucầnthiết bên tư vấnsẽ tham gia vớitư cách quan sát viên.
65. TRIỂN KHAI DỰ ÁN ISO – GĐ5. Chứng nhậnhệ thống Š Khắcphụcsauđánh giá -Bêntư vấnsẽ phốihợp với đơnvị khắcphụcnhững sự không phù hợpphát hiện trong đánh giá chứng nhậnvàlập báo cáo kết quả thựchiệncácbiệnphápkhắcphục để gửitớicơ quan chứng nhận. Sau khi xác nhậncáckếtquả khắc phụclàđãcóhiệulực, cơ quan chứng nhậnsẽ ra quyết định chứng nhậnvàcấpchứng chỉ phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001: 2000. Thông thường, chứng chỉ sẽđượccấp1 thángsaukhiđánh giá.
66. TRIỂN KHAI DỰ ÁN ISO – GĐ5. Chứng nhậnhệ thống Š Duy trì và cảitiến -Việcxâydựng và áp dụng HTQLCL ISO 9001:2000 chỉ là khởi điểm, điều quan trọng nhấtcủahệ thống đó là duy trì và cảitiến liên tụclàmchohệ thống được ngày càng hoàn thiện và vậnhànhtrơntruhơn.
67. HTQLCL DOANH NGHIỆP PHẦN MỀM – hộiTin họcTpHCM Š HộiTin họcTP.HCM đãphốihợpvớiCâulạcbộ Công nghệ thông tin - Viễn thông (ICT Partnership – thuộc Saigon Times Club) tổ chứccuộchộithảovề “HTQLCL trong các DN phầnmềm” ngày 16-8-2008 Š Ông TrầnLạcHồng, Phó chủ tịch kiêm Tổng thư ký HộiTin họcTP.HCM, chobiết, hiệnnay chỉ có 19 doanh nghiệp đạt các chứng chỉ quốctế về quảnlýchất lượng, 12 doanh nghiệpkhácđang xúc tiếncôngviệc này ; khoảng 70% doanh nghiệpchưa đủ điềukiện để lấy được các chứng chỉđóvàcóđến 60% doanh nghiệp phầnmềmchưacóđượcmôhìnhquảnlýchấtlượng
68. HTQLCL DOANH NGHIỆP PHẦN MỀM – Cty Tân Thiên Niên Kỷ Š Nămkhókhănlớnnhấtcủa doanh nghiệpVN trongcạnh tranh và thâm nhậpthị trường mới: „ thiếunguồnvốn, „ nhân sự không ổn định, „ thị trường không ổn định, „ thiếu thông tin „ thiếukỹ năng quảnlý. Š Ba khó khăncuốicóthể khắcphục đượcbằng cách xây dựng HTQLCL theo chuẩnquốctế Š ông Nguyễn Cao Tùng, Giám đốc điềuhànhCôngtyTânThiênNiên Kỷ, cho biết, chấtlượng là yếutố quan trọng nhấttrongnămyếutố mà kháchhàngxemxét, lựachọn để ký hợp đồng gia công, bên cạnh các yếutố chi phí nhân công CNTT, cơ sở hạ tầng, trình độ chuyên môn và khả năng giao hàng đúng hạn. Š Khách hàng đánh giá HTQLCL theo ba yếutố: sảnphẩm, quy trình và các chứng chỉ quốc tế như ISO 9001:2000, TL9000 và CMMI.
69. HTQLCL DOANH NGHIỆP PHẦN MỀM – GCS Š Theo ông Ngô Văn Toàn, quyềnPhótổng giám đốc Global CyberSoft (GCS), quảnlýchấtlượng không chỉ là bảo đảmchấtlượng củatừng sảnphẩmmà quảnlýngaynhững quy trình làm ra sảnphẩm ấy. Š Tại GCS, mô hình quảnlýchấtlượng có tính liên thông từ trên xuống dưới, đượccấplãnhđạokhẳng định và hỗ trợ ngay từđầu, được cán bộ nhân viên trong công ty tuân thủ nghiêm ngặtvàđóchínhlànềntảng của quy trình sản xuấtphầnmềm. Š Phương châm của GCS là “Client first”, nhưng client ởđây không chỉ là khách mua hàng mà còn là các đốitượng phụcvụ khác, kể cả nhân viên ngay trong nộibộ công ty. Š HT phảitạo đượcchấtlượng ngay từđầu, có tính khả dụng cao và trở thành mộtphầnthựcsự có ích. Hiệntại, GCS đã đạt đượcchứng chỉ CMMI cấp độ 4 và ISO 9001:2000. Š Chuyên viên quảnlýchấtlượng và ngườiquảnlýdự án có vai trò quyết định trong việcxâydựng, triển khai và phát huy hiệuquả của các hệ thống quảnlý chấtlượng. Để hoàn thành được nhiệmvụ, các chuyên viên này phảicósự hiểubiếtsâusắcvề những khó khăncủadự án, có kiếnthức chuyên môn sâu thì mới định nghĩa đượcchiếnlượccủa quy trình.
70. HTQLCL DOANH NGHIỆP PHẦN MỀM - TMA Š Ông TrầnBằng Việt, Trưởng ban chấtlượng của Công ty phầnmềm TMA, cho rằngcáccôngtycóquymô nhỏ, dưới 300 nhân viên, thì không nên áp dụng quy trình quảnlýchấtlượng theo tiêu chuẩnCMMI, bởivì mô hình này dễ gây cồng kềnhchoquytrìnhsảnxuất. Š Tại TMA, mỗinămmộtlầncôngtylậpranhững tiêu chí về chấtlượng, yêu cầumọinhânviênthựchiệnvà đây là phương thứccóhiệuquả trong việc không ngừng nâng cao chấtlượng hoạt động của công ty. Š TMA hiệncóhơn 300 nhân viên, đã đạtchứng chỉ ISO 9001:2000 và chứng chỉ CMMI cấp độ 3 vào năm ngoái, đang nhắmtới CMMI cấp độ 4 vào quý 4 năm nay và tiếnlêncấp độ 5 vào cuốinăm 2008.
71. HTQLCL DOANH NGHIỆP PHẦN MỀM – FCGV Š Công ty FCG ViệtNam (FCGV) đạt đượccấp độ 5 – cấp độ cao nhất–củachứng chỉ CMMI. Ông Đỗ VănNgọc, Trưởng phòng cảitiếnvàpháttriển quy trình củaFCGV, chobiết, hệ thống quảnlýchấtlượng doanh nghiệpphầnmềm CMMI tại FCGV là mộtmôhìnhxâydựng trên kiếntrúcmở theo ba chứcnăng: „ chính sách, „ quảnlýtàiliệu „ quảnlýsố liệu. Š Mô hình mở này duy trì nhậnthứccủamọingười trong công ty về quảnlýchấtlượng. Ở FCGV quảnlýchấtlượng là công việc hằng ngày chứ không phải theo tính chấtthờivụ củamỗidự án. Š Theo ông Ngọc, xác định các quy trình không khó, cái khó là phảibiết cách duy trì và theo sát chúng ; chính vì vậy công ty cầncónhững hoạt động để giúp các chuyên viên quảnlýchất lượng thường xuyên nâng cao trình độ.
72. HTQLCL DOANH NGHIỆP PHẦN MỀM – FSOFT, FPT Š Nhánh phầnmềm FSOFT củaFPT cóđếngần1.800 nhân viên, vì vậyviệc khai thác chưa đúng mứchay quá mứcsứclaođộng củanhânviênlàđiềukhótránh khỏi. Š Bà Trương TiểuLinh, Trưởng ban quảnlýchấtlượng củaFSOFT, chobiết, điềuphốicôngviệchợplýgiữa các nhân viên trong công ty là yếutố có vai trò không nhỏ trong việc nâng cao vị thế củabộ phậnquảnlý chấtlượng trong toàn bộ hệ thống sảnxuấtphầnmềm.
73. HTQLCL DOANH NGHIỆP PHẦN MỀM - PSD Š Ông Huỳnh QuốcDương, Giám đốcquảntrị chất lượng củaCôngtyphầnmềm Pyramid Software Development (PSD), tiếtlộ sáu bướccôngviệcmà PSD áp dụng để bảo đảmchấtlượng quy trình sảnxuất cho nhiều khách hàng khác nhau. „ định vịđượcsảnphẩmhay dịch vụ màkháchhàngyêucầu, „ những yêu cầu mà khách hàng cho là quan trọng, „ những yêu cầu khách hàng muốncótrongsảnphẩmhay dịch vụ. „ định nghĩa được quy trình thựchiệndự án „ chỉnh sửalạitoànbộ quy trình sao cho không còn xảyralỗi hay loạibỏ những công việc không cầnthiết. „ luôn cảitiến quy trình triểnkhaidự án.
74. TRIỂN KHAI ISO 9000 TẠI BỘ CÔNG THƯƠNG giai đoạn 2008-2010 Š Trong thờigianápdụng ISO 9001:2000 vào Bộ Công nghiệp trước đây, có thể nhậnthấymộtsố tác dụng rấttíchcựcnhư: „ Các quy trình xử lý công việctrongcơ quan được tiêu chuẩnhóatheo hướng khoa học, hợplý, đúng luậtvàtheocơ chế mộtcửa; „ Minh bạch và công khai hóa quy trình và thủ tụcxử lý công việcchotổ chức và công dân; „ Người đứng đầucơ quan kiểmsoátđược quá trình giảiquyếtcôngviệc trong nộibộ củacơ quan để có chỉđạokịpthời; „ Nâng cao hiệulựcvàhiệuquả của công tác quản lý và cung cấpdịch vụ công theo mụctiêucảitiếnthường xuyên theo yêu cầucủatiêuchuẩn; „ Củng cốđược lòng tin, cảithiệnmối quan hệ và hình ảnh củacơ quan đối vớitổ chức và công dân phù hợpbảnchấtcủanhànước ta là do dân và vì dân; „ Bước đầuthayđổi đượcnhậnthức ở mộtsố bộ phậncôngchứcvề tinh thầnphụcvụ “khách hàng”.
75. TRIỂN KHAI ISO 9000 TẠI BỘ CÔNG THƯƠNG giai đoạn 2008-2010 Š Căncứ chỉđạocủaThủ tướng Chính phủ, ngày 05 tháng 3 năm 2008, Bộ trưởng Bộ Công Thương đãban hành Kế hoạch cải cách hành chính năm 2008, trong đó việc nghiên cứuápdụng ISO 9000 cần đượctriểnkhai ngay từ quý IV năm 2008 trong 2 năm 2008 – 2009 với mụctiêucuốicùnglàápdụng tiêu chuẩn ISO 9000 cho toàn bộ các hoạt động củaBộ Công Thương Š Dự kiến tháng 10/2008, tiêu chuẩn ISO 9001:2008 sẽ được ban hành thay thế TCVN 9001:2000 và có hiệu lực đếnhết 2010 Š Bộ Công Thương cầnxâydựng và chứng nhậnphùhợp tiêu chuẩntheophiênbản ISO 9001:2008.
76. TRIỂN KHAI ISO 9000 TẠI BỘ CÔNG THƯƠNG giai đoạn 2008-2010 Š Dự kiếnviệctriển khai nghiên cứuápdụng ISO 9001:2008 sẽ được chia thành 02 giai đoạn. Giai đoạn1 bắt đầutiếnhànhtừ quý IV năm 2008 và sẽ triển khai áp dụng cho Văn phòng Bộ, Thanh tra Bộ và các Vụ thuộcCơ quan Bộ. Trong giai đoạn này, mỗi đơnvị lựachọnmộtsố quy trình chính liên quan trựctiếp đến công dân, doanh nghiệp để triển khai áp dụng, sau đósẽ rút kinh nghiệmvàmở rộng ra các hoạt động khác trong giai đoạn II (trong năm 2009). Š Trong giai đoạntiếp theo, cùng vớiviệcmở rộng lĩnh vực, việc áp dụng ISO sẽđượcmở rộng về phạmvi ápdụng cho toàn bộ các CụcthuộcCơ quan Bộ, trên cơ sở kếthợpvớikế hoạch triển khai riêng và tính chất đặc thù củatừng Cục. Dự kiến đến đầu năm 2010, sau khi kếtthúcgiaiđoạn này, Bộ Công Thương sẽ chính thức đượctổ chứccóthẩm quyềncấpGiấychứng nhận
77. TRIỂN KHAI ISO 9000 TẠI BỘ CÔNG THƯƠNG giai đoạn 2008-2010 Š Giai đoạn chuẩnbị: Thống nhấtphạm vi áp dụng hệ thống chất lượng; Tổ chức các HộithảovàĐào tạonhậnthức chung về TCVN ISO 9001:2008; Đánh giá thựctrạng và Lậpkế hoạch chi tiết Š Giai đoạn xây dựng HTQLCL: Đào tạo xây dựng hệ thống văn bản; Xem xét sự phù hợpcủa các quá trình công việchiệntại; điều chỉnh, cảitiếnnếucầnthiết; Thiếtlậpbổ sung các quá trình theo yêu cầucủa TCVN ISO 9001:2008; Xây dựng hệ thống vănbản Š Giai đoạntriểnkhaiápdụng: Ban hành và phổ biếntàiliệu; Triển khai áp dụng; Xem xét và cảitiếnhệ thống chấtlượng; Š Giai đoạn theo dõi, đánh giá vậnhànhhệ thống: Đào tạo chuyên gia đánh giá chấtlượng nộibộ; Đánh giá chấtlượng nộibộ; Khắc phục, cảitiếnhệ thống quảnlýchấtlượng; Š Giai đoạnchứng nhậnhệ thống: Lựachọntổ chức đánh giá; Chuẩnbịđánh giá; Đánh giá chứng nhận, khắcphụcsauđánh giá.
78. ISO CỦA NGÀNH GIÁO DỤC Š HTQLCL theo ISO 9000 đem lạinhững lợiíchcơ bảnsau: „ Giúp các nhà giáo dụcthayđổinhững triếtlý, những quan niệm truyềnthống về chấtlượng giáo dục „ Thay đổi cách làm chấtlượng giáo dục, thay đổicănbảntập quán lao động sang cung cách làm việcthậtsự khoa họcvàhiệu quả. „ Góp phần nâng cao tri thức, kỹ năng lao động sư phạm thông qua việc cung cấpnhững phương pháp, công cụ nâng cao chất lượng công việc. „ Tạoramôitrường, cung cách làm việctậpthể trong sự hợptác họchỏivàchiasẻ kinh nghiệmgiữacácđồng nghiệp, hướng vào nâng cao chấtlượng các hoạt động sư phạmnhằm đem đến thường xuyên những giá trị gia tăng trong trường học
79. ISO CỦA NGÀNH GIÁO DỤC Š HTQLCL theo ISO 9000 đem lạinhững lợiíchcơ bảnsau: „ Trang bị cho độingũ giáo viên cung cách quảnlýchấtlượng sẽ góp phầntíchcựchỗ trợ cho việc đổimớiphương pháp dạyhọc hiện nay trong các trường phổ thông „ Góp phầntíchcựctạorasự thay đổinhằmhạnchế những bất cập trong cơ chế quảnlýgiáodụchiệnhành, đổimới công tác thanh tra chuyên môn. „ Nâng cao không ngừng chấtlượng củahệ thống sảnphẩmgiáo dục, hướng về khách hàng là ngườihọc, tạotiền đề để nâng cao chấtlượng và uy tín của nhà trường, nâng tầm vóc nhà trường, hướng tớihộinhậpkhuvựcvàquốctế.
80. 2. Q.Base Š Các doanh nghiệp vừa và nhỏ gặp khá nhiều khó khăn trong việc áp dụng tiêu chuẩn ISO 9000, đặc biệt là về mặt chi phí. Š Telare - tổ chức chứng nhận chất lượng hàng đầu của New Zealand, đưa ra hệ thống quản lý chất lượng vẫn sử dụng các nguyên tắc cơ bản của ISO 9000 (chủ yếu là ISO 9002 và ISO 9003) nhưng đơn giản và dễ áp dụng hơn, bao gồm những yêu cầu cơ bản cần phải có để đảm bảo giữ được lòng tin đối với khách hàng về chất lượng sản phẩm hoặc về dịch vụ, gọi tắt là Q.Base. 64
81. 2. Q.Base Š Hệ Q.Base là tập hợp các kinh nghiệm quản lý chất lượng của New Zealand, Đanmạch, Australia, Canada, Thụy Điển. Q.Base đề cập đến: „ chính sách chỉ đạo về chất lượng, „ hợp đồng với khách hàng, „ quá trình cung ứng, „ kiểm soát nguyên vật liệu, quá trình, thành phẩm, „ xem xét đánh giá nội bộ, kiểm soát tài liệu, „ đào tạo, cải tiến chất lượng. 65
82. 2. Q.Base Š ViệtNam đã được Telare cho phép sử dụng hệ thống Q.Base từ tháng 11/95 và ngày 7/6/96, ban lãnh đạo2 cơ quan Telara New Zealand và Tổng cục tiêu chuẩn đolường chấtlượng Việt Nam đãchínhthứckývănbảnvề việcnày. Š Q.Base tuy chưaphảilàtiêuchuẩnquốctế như ISO9000, nhưng đang đượcthừanhậnrộng rãi làm chuẩnmực để chứng nhận các hệ thống đảmbảochấtlượng. 66
83. 2. Q.Base Š Q.Base tập trung vào phân công trách nhiệmvàgiao quyềnhạn, khiến cho mọi thành viên chịu trách nhiệm về hành động của mình. Sau khi đãthựchiện các yêu cầucủa Q.Base, doanh nghiệpcóthể thêm các qui định mà doanh nghiệpcầnthiếtvàcóthể mở rộng dần dần đếnthỏamãnmọiyêucầucủa ISO 9000. Š Q.Base không mâu thuẫnvớicáchệ thống quảntrị chấtlượng khác như ISO 9000 hay TQM và rấtcóích cho những doanh nghiệp cung ứng cho các công ty lớnhơn đãcógiấycôngnhận ISO 9000. 67
84. 3. HACCP Š Đây là tiêu chuẩnkỹ thuậtkiểmtrathựcphẩm do ViệnHànLâm khoa họcthựcphẩmMỹ nghiên cứu, cho ra đờinăm 1971 và sau 16 nămkiểm nghiệm đã đưavàosử dụng tạiMỹ. Š Hiệnnay đượcnhiềunước và các tổ chứctrênthế giới công nhậnvà áp dụng. Liên HiệpQuốcchọn HACCP làm tiêu chuẩn thanh tra quốctế về thựcphẩm, EU công nhận HACCP làm tiêu chuẩnthực phẩmcủa mình. Š HACCP gồm 12 đốitượng đượccoilàđiểm nóng để liên tục được kiểm tra theo dõi thường xuyên: nguyên liệu, thành phẩm, phụ liệu, vậtliệu bao gói, nhãn mác, các chấttẩyrửadiệt trùng, bôi trơn, nhà xưởng và các trang thiếtbị vận hành, vệ sinh công nhân để phát hiệnvàngănngừanhững điềukiệnxấuxảy ra cho sảnphẩm, tránh lây lan qua khâu khác. 68
85. 3. HACCP Š Khi áp dụng HACCP, doanh nghiệpphảixâydựng biểu đồ quá trình, xác lậpcácđiểmkiểmsoáttớihạnvànhững hành động khắcphục. Tấtcả phảithể hiệnbằng các tài liệutương ứng và phải đượcthẩmtraxácnhận. Š Hệ thốngnàycóthể áp dụng xuyên suốtdâychuyềnsản xuất; đem lạilòngtin chongười tiêu dùng về an toàn thực phẩm. Š Tiêu chuẩn HACCP đặcbiệtcóý nghĩa đốivới các doanh nghiệpkinhdoanhhàngthủysản, nhất là các doanh nghiệpxuấtkhẩusang NhậtBản, Châu Âu và Châu Mỹ. 69
86. 4. GMP Š Hướng dẫnthựchànhsảnxuấtthuốcthuộckhối ASEAN (GMP) được triểnkhailần đầunăm 1984 và đượccuộchọplầnthứ 5 về hợptáckỹ thuật trong lĩnh vựcdượcphẩmtổ chứctại Bangkok thông qua, và được sửachữalạinăm 1988. Š Tạicuộchợplầnthứ 13 của nhóm công tác về hợptáckỹ thuậttronglĩnh vựcdượcphẩmcủakhối ASEAN, Inđonesia vớitư cách là nước điều hành GMP-ASEAN đã thành lậpban sửa đổichobảncôngbố lần2. Do sự phát triểncủakhoahọckỹ thuậttronglĩnh vựcdượcphẩm, ban sửa đổi đãdự thảosửachữavàbổ sung cho lầnxuấtbảnmới, bao gồmcả việc chấpnhậnqui chế và hướng dẫnsử dụng dượcphẩmcủa MCA 1993, qui chế liên bang FDA, GMP của Australia cho các sảnphẩmtrị liệu, có tham khảohệ thống chứng nhậncủa WHO đốivớicácdượcphẩm trong thị trường quốctế, cũng như GMP quốctế và các quốc gia khác. Š Nhằm góp phần thúc đẩyviệcthựchiện chính sách quốcgiavề thuốccủa Việt Nam, ngày 9/9/96, Bộ y tếđã quyết định chính thứcápdụng GMP- ASEAN tại Việt Nam. 70
87. 4. GMP Š Mục đích củaGMP làđể đảmbảomột cách chắcchắnrằng sảnphẩm đượcsảnxuấtramột cách ổn định, đạtchấtlượng qui định, hợpvới mục đích sử dụng đã đề ra. GMP đề cập đếnmọi khía cạnh củaviệc sảnxuấtvàkiểmtrachấtlượng thuốc mà doanh nghiệpphải tuân theo. Các yêu cầu này tương đồng, dù mức độ có khác nhau, vớicácyêucầu trong lĩnh vựcsảnxuấtcủatiêuchuẩn ISO 9000 vì thế doanh nghiệp có thể mở rộng để chuyểntừ việcápdụng GMP sang ISO9000 một cách nhanh chóng. Š Tiêu chuẩnGMP gồm10 chương: qui định chung, nhân sự, nhà xưởng, thiếtbị, hệ thống vệ sinh, sảnxuất, kiểmtrachấtlượng, tự thanh tra, xử lý sảnphẩmthuhồi, khiếunạicủa các dượcphẩmbị trả lạivàtàiliệu. Š Phụ lụcvề sảnxuấtsảnphẩmsinhhọc, sảnxuấtsảnxuấtgas, sảnxuất bình xịt phân liềuápsuất, sảnxuất các chế phẩmy họctừ máu người hoặc thành phẩmcủa máu. 71
88. 5. ISO 14000 Š Ngày 15/11/2004 Tổ chứcTiêuchuẩn hóa Quốctế ISO vừa ban hành phiên bảnthứ 2 của tiêu chuẩnhệ thống quảnlýmôitrường ISO14001:2004 thay thế cho ISO 14001:1996. Phiên bảnmới này không có sự thay đổilớn về nội dung mà chủ yếulàlàmrõhơncácyêu cầuvàtăng cường tính tương thích với tiêu chuẩn ISO 9001:2000 72
89. 5. ISO 14000 Š Các tiêu chuẩn ISO 14000 miêu tảđược những yêu cầucơ bảncủahệ thống quảnlý môi trường hữuhiệu, bao gồm: „ xây dựng một chính sách về môi trường, „ xác định các mục đích và mụctiêuchương trình, „ giám sát và đánh giá tính hiệuquả của nó, „ kiểmtravàđiềuchỉnh hệ thống và cảithiệntácđộng đốivớimôitrường. 73
90. 5. ISO 14000 Š Việcápdụng ISO14000 đốivới doanh nghiệp ngày càng bứcbáchhơn khi môi trường đang trở thành vấn đề toàn cầuvàmọingười ngày càng quan tâm nhiềuhơn đốivớivấn đề môi trường. Ngày nay, nhiều doanh nghiệpcóxu hướng áp dụng cùng một lúc ISO9000 và ISO14000 để tậndụng các lợithế về chi phí cho việc xin cấpgiấychứng nhận. 74
91. QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG 1. Các vấn đề cơ bản trong quản lý chất lượng 2. Các chuẩnmựctrongquảnlýchấtlượng 3. Xây dựng HTCL dựa trên ISO 9000 4. Total Quality Management 5. Quality Analysis Cost Control 6. Các kỹ thuật quản lý chất lượng khác 7. Chất lương trong dịch vụ 8. Triển khai các hệ thống quản lý chất lượng 1
92. 1. ISO 9000 Nội dung của ISO 9001: 2000: Š Hệ thống quản lý chất lượng Š Trách nhiệm của ban lãnh đạo Š Quản lý tài nguyên (nguồn nhân lực) Š Thực hiện sản phẩm: „ Lên kế hoạch thực hiện „ Quá trình liên quan tới khách hàng „ Thiết kế „ Mua sắm „ Sản xuất và cung cấp dịch vụ Š Đo lường, phân tích và hoàn thiện 2
93. 1. ISO 9000 Š Hệ thống quản lý chất lượng Š Ngoài các đòi hỏi nêu trên liên quan tới ứng dụng cách tiếp cận quá trình trong soạn thảo, cài đặt và hoàn thiện HTQLCL, hồ sơ HTQLCL cần phải có những thành phần sau: „ Các khai báo lưu lại liên quan tới chính sách và các mục tiêu chất lượng; „ Sổ chất lượng: phạm vi của HTQLCL, các thủ tục lập hồ sơ miêu tả các ảnh hưởng tương tác giữa các quá trình của hệ „ Thủ tục và các ghi chú do chuẩn mực yêu cầu; „ Tài liệu do DN đòi hỏi nhằm bảo đảm lên kế hoạch, diễn biến và kiểm soát các quá trình một cách hiệu quả. 3
94. 1. ISO 9000 Š Hệ thống quản lý chất lượng Š Các hồ sơ nên được xác nhận trước khi được công bố; các thay đổi và hiện trạng các thay đổi của hồ sơ phải rõ ràng và dễ nhận ra. Š Phòng ngừa sử dụng các hồ sơ không còn tính hiện hành một cách vô ý thức. Š Các hồ sơ nên để ở chỗ dễ lấy và được đánh dấu thích hợp nếu cần phải lưu lại vì một lý do nào đó. Š Các ghi chú chất lượng nên lưu giữ lại như các bằng chứng cho sự phù hợp với các đòi hỏi và cho tính hiệu quả trong hoạt động của hệ. Các ghi chú này cần phải rõ ràng, dễ nhận ra và dễ tìm kiếm khi cần thiết. Thủ tục lập hồ sơ dùng để nhận dạng, lưu lại, bảo toàn, tìm kiếm và sử dụng các ghi chú trong một thời gian nào đó 4
95. 1. ISO 9000 Š Trách nhiệm của ban lãnh đạo Š Chuyên tâm vào phát triển HTQLCL và không ngừng nâng cao hiệu quả công việc. Thoả mãn khách hàng, xác lập chính sách và mục tiêu chất lượng bảo đảm các tài nguyên nhằm thực hiện chúng là điều tối trọng. Š Bảo đảm rằng CSCL là phù hợp với các mục tiêu, tạo dựng nên một khuôn khổ hoạch định và kiểm duyệt chúng; chính sách này phảidễ được truyền thông trong tổ chức, còn các mục tiêu chất lượng dễ đo và phù hợp với CSCL. Š Đại diện BLĐ với trách nhiệm để cho các quá trình cần thiết của hệ thống được xác lập, cài đặt và duy trì, cũng như trình bày các báo cáo liên quan tới các hoạt động của hệ và phổ biến ý thức về các đòi hỏi chất lượng của khách hàng. Š HTQLCL luôn thay đổi liên tục, bởi vậy cần phải có sự xét duyệt định kỳ của ban lãnh đạo nhằm bảo đảm độ hữu ích, tính thức thời và hiệu quả. „ Đầu vào: kết quả kiểm toán, thông tin phảnhồitừ khách hàng, thực hiện các quá trình và tính phù hợp của sản phẩm, các hoạt động ngăn ngừa và chỉnh sửa, các hành động hậukiểm duyệt, các thay đổi và chỉ thị đã định. „ Đầu ra là các quyết định nâng cao hiệu năng của hệ, các quá trình và sản phẩm; các tài nguyên cần thiết. 5
96. 1. ISO 9000 Š Quản lý tài nguyên (nguồn nhân lực) Š Tài nguyên quan trọng nhất là nguồn nhân lực, và nhân viên có ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng của sản phẩm hay dịch vụ đầu ra cần phải là những cán bộ có thẩm quyền trên cơ sở học vấn, huấn luyện thích hợp, các kỹ năng và kinh nghiệm. Š Nhằm phục vụ mục đích này, DN thực hiện một số bước thích hợp như: „ Xác định các thẩm quyền cần thiết tại từng vị trí công tác để tổ chức đào tạo, huấn luyện và đánh giá kết quả thu được „ Đảm bảo rằng các nhân viên luôn ý thức được tầm quan trọng của công việc mình làm vì mục tiêu chất lượng của tổ chức. 6
97. 1. ISO 9000 Š Lên kế hoạch thực hiện Š Việc lên kế hoạch thực hiện sản phẩm phải được liên kết với các quá trình khác trong HTQLCL. DN cần phải xác định một cách thích hợp: „ các mục tiêu chất lượng và các đòi hỏi về sản phẩm; „ các nhu cầu gắn liền với việc xác lập ra các quá trình, hồ sơ và cung cấp các tài nguyên đặc trưng cho sản phẩm; „ các khâu kiểm duyệt, phê chuẩn, theo dõi, thanh tra và khảo sát đặc thù cho sản phẩm và các tiêu chí chấp nhận sản phẩm; „ các ghi chú cung cấp bằng chứng rằng việc thực hiện các quá trình và bản thân sản phẩm sẽ thoả mãn các đòi hỏi. 7
98. 1. ISO 9000 Š Quá trình liên quan tới khách hàng „ DN nên xác định các đòi hỏi có liên quan tới sản phẩm: được và không được khách hàng đặc tả. „ DN nên xét duyệt các đòi hỏi liên quan tới sản phẩm trước khi ràng buộc mình vào hợp đồng cung ứng sản phẩm „ Loại trừ sự khác biệt giữa các đòi hỏi trong hợp đồng và được xác định từ trước và đảmbảoDNcókhả năng thoả mãn các đòi hỏi. 8
99. 1. ISO 9000 Š Thiết kế Š DN nên lập kế hoạch thiết kế để xác định: các giai đoạn thiết kế; xét duyệt, kiểm duyệt và phê duyệt thích hợp với từng giai đoạn thiết kế; trách nhiệm và quyền hạn liên quan tới thiết kế. Š Dự liệu đầu vào bao gồm: các đòi hỏi chức năng và liên quan tới các tham số; các đòi hỏi pháp lý thích hợp; các thông tin được suy ra từ các dự án trước đây và các đòi hỏi khác cần thiết cho thiết kế. Š Các đòi hỏi này phải đầy đủ, rõ ràng và không mâu thuẫn với nhau. Š Kết quả của thiết kế -thoả mãn các đòi hỏi xác định trong dữ liệu đầu vào, bảo đảm có những thông tin thích hợp liên quan tới mua sắm, sản xuất và cung cấp dịch vụ, chứa hoặc căn cứ vào các tiêu chuẩn chấp nhận sản phẩm và đặc tả tính chất của sản phẩm cho việc sử dụng đúng cách và an toàn của nó. 9
100. 1. ISO 9000 Š Mua sắm „ Đánh giá và lựa chọn nhà cung ứng trên cơ sở khả năng cung ứng sản phẩm của họ theo đúng các đòi hỏi. „ Cần phải xác định tiêu chí lựa chọn, đánh giá và tái đánh giá. „ Xác định rõ sản phẩm được mua cùng với cả các đòi hỏi liên quan tới việc phê chuẩn sản phẩm, các thủ tục, quá trình và các trang thiết bị, các đòi hỏi liên quan tới trình độ chuyên nghiệp của nhân sự và HTQLCL. „ Xác lập và đưa vào thực hiện các công việc thanh tra và các công việc khác cần thiết nhằm đảm bảo rằng sản phẩm mua sẽ thoả mãn các đòi hỏi đặc tả từ trước. 10
101. 1. ISO 9000 Š Sản xuất và cung cấp dịch vụ „ Cần kiểm soát tính phổ cập của các thông tin về tính chất sản phẩm, tính dễ tiếp cận của các chỉ dẫn lao động, dùng đúng loại thiết bị, tính dễ tiếp cận và dễ sử dụng của các dụng cụ theo dõi và đo lường, cài đặt và đưa vào sử dụng chúng. „ Quá trình sản xuất và cung ứng dịch vụ nên được phê duyệt nhằm chỉ ra rằng nó có khả năng đạt được kết quả đã vạch ra. 11
102. 1. ISO 9000 Š Đo lường, phân tích và hoàn thiện Š Chỉ ra sự phù hợp của sản phẩm, HTQLCL và sự hoàn thiện không ngừng của nó. Š Bao hàm sự hài lòng của khách, nội kiểm toán, đo lường các quá trình và sản phẩm. Š Nội kiểm toán định kỳ nhằm kiểm tra HTQLCL có phù hợp với các chuẩn mực đề đặt ra và các chuẩn mực đócó được duy trì một cách có hiệu quả. „ Chương trình, tiêu chí, phạm vi và tần số kiểm toán phụ thuộc vào tính quan trọng của các quá trình và lĩnh vực kiểm toán. Š Chỉ ra tính hữu dụng và hiệu quả của HTQLCL và nhằm đánh giá có thể hay không liên tục nâng cao hiệu quả hoạt động của hệ thống. Š Thông tin về sự thoả mãn của khách hàng, độ phù hợp của sản phẩm với các đòi hỏi, tính chất và xu hướng của các quá trình và sản phẩm, chất lượng cung ứng. Š Luôn hoàn thiện và nâng cao hiệu quả của HTQLCL. Š Các hành động sửa đổi và ngăn ngừa. 12
103. 1. HỆ THÔNG CHẤT LƯỢNG Š Xây dựng HTQLCL dựa trên ISO 9000 là một công trình hết sức phức tạp và đòi hỏi rất nhiều thay đổi. Chất lượng là chiến lược nhằm đạt được mục tiêu lợi nhuận. Đòi hỏi sựủng hộ của các nhà quản lý và ý thức được ý nghĩa quan trọng của việc xây dựng HTQLCL cho toàn bộ tổ chức bao hàm tất cả các quá trình cần thiết bảo đảm hiệu quả của dịch vụ, quyết định về chất lượng phục vụ khách hàng: „ Quá trình tiếp thị „ Quá trình thiết kế „ Quá trình thựchiện „ Phân tích và nâng cao chất lượng thực hiện dịch vụ „ Trách nhiệm của ban lãnh đạo 13 „ Cơ cấuhệ thống chấtlượng
104. 1. HỆ THÔNG CHẤT LƯỢNG Š Quá trình tiếp thị - xác định nhu cầu và mong đợi của khách hàng, các hành động và thành tích của đối phương, duyệt các đạo luật, phân tích dự liệu, khảo sát thị trường và tư vấn với tất cả các tế bào tổ chức có ảnh hưởng tới chất lượng. Š Đầu ra là đặc trưng dịch vụ xét đến các nhu cầu của khách hàng và khả năng đáp ứng của doanh nghiệp. Đặc trưng này là cơ sở để thiết kế các dịch vụ.
105. 1. HỆ THÔNG CHẤT LƯỢNG Š Quá trình thiết kế - chuyển đặc trưng dịch vụ thành các đặc tả có liên quan tới dịch vụ, cách thực hiện giám sát chúng, đồng thời không bỏ qua CSCL và các chi phí. Các đặc tả này xác định phương tiện và thủ tục dùng nhằm thực hiện các dịch vụ đó.
106. 1. HỆ THÔNG CHẤT LƯỢNG Š Quá trình thực hiện – đòi hỏi phải được bảo đảm đầy đủ các tài nguyên vật chất và nhân lực nếu cần và sử dụng tất cả các thủ tục cần thiết. Š Cần phải được theo dõi nhằm tìm ra và chỉnh lại các khâu sai sót và thu thập các dữ liệu cần thiết để không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng.
107. 1. HỆ THÔNG CHẤT LƯỢNG Š Phân tích và nâng cao chất lượng dịch vụ - bao hàm đánh giá không ngừng quá trình xác định và tạo ra khả năng hoàn thiện về mặt chất lượng. Š Các dữ liệu có thể có xuất xứ từ sự đo lường khảo sát của DN, công ty kiểm định chất lượng hay từ khách hàng. Š Việc khảo sát mức độ hài lòng của khách hàng DN có thể tự làm hay giao phó cho các công ty bên ngoài.
108. 1. HỆ THÔNG CHẤT LƯỢNG Š Trách nhiệm của ban lãnh đạo –chịu trách nhiệm ở mức độ cao nhất về CSCL dịch vụ và sự hài lòng của khách hàng. Š Từ CSCL ta suy ra các mục tiêu chất lượng được chuyển thành các hoạt động cụ thể như các hoạt động chuẩn mực, ngăn ngừa và giám sát nhằm thực hiện một cách xát xao các thủ tục đã định. Š Nhằm đạt được mục đích chất lượng ban giám đốc phải chuẩn bị cơ cấu HTQLCL nhằm điều khiển, đánh giá và hoàn thiện chất lượng dịch vụ một cách hiệu quả tại tất cả các giai đoạn cung ứng. Š Tất cả các nhân viên có ảnh hưởng tới chất lượng nên được phân chia một phạm vi trách nhiệm và quyền hạn.
109. 1. HỆ THÔNG CHẤT LƯỢNG Š Cơ cấu HTQLCL –nhằm điều khiển và bảo đảm chất lượng bao hàm tất cả các quá trình tác nghiệp có ảnh hưởng tới chất lượng phục vụ. Š Nên lập các thủ tục HTQLCL liên quan tới tất cả các quá trình thực hiện dịch vụ.
110. 1. HỆ THÔNG CHẤT LƯỢNG HTQLCL là bộ hồ sơ chất lượng bao hàm: Š Chuẩn mực quốc tế và quốc gia –sự mô tả các chuẩn mực, căn cứ vào đóta soạn ra sổ chất lượng. Š Sổ chất lượng –chứa chính sách, mục tiêu chất lượng, cơ cấu tổ chức, mô tả hệ thống chất lượng, phân chia trách nhiệm chất lượng trong số các thành viên của ban lãnh đạo tối cao. Sổ chất lượng cũng là nguồn thông tin về cách tiếp cận của doanh nghiệp đối với với nhiệm vụ bảo đảm chất lượng. Š Kế hoạch chất lượng –xác định các cách đạt được chất lượng cao và các phương tiện cần thiết nhằm đặt được điều đó
111. 1. HỆ THÔNG CHẤT LƯỢNG HTQLCL là bộ hồ sơ chất lượng bao hàm: Š Thủ tục – mô tả chiến thuật hoạt động của các phòng ban và chức năng của từng cá nhân cấp bậc trung trong quản lý, có liên quan tới chính sách và mục tiêu chất lượng cụ thể. Š Chỉ dẫn – là sự triển khai thủ tục, mô tả các hành động ở mức độ tác nghiệp. Š Ghi chú – liên quan tới mức độ đạt được mục tiêu, thoả mãn khách hàng, thông tin vềảnh hưởng của hệ thống tới chất lượng dịch vụ, sự thực hiện đúng đắn các công việc và các kỹ năng của nhân viên, vị thế doanh nghiệp trên thị trường.
112. 2. THỦ TỤC XÂY DỰNG HỆ THỐNG CHẤT LƯỢNG Š 1/ Huấn luyện cho đội ngũ lãnh đạo về chuẩn mực ISO 9000 Chương trình đào tạo tập huấn phải được thích ứng với đặc trưng của DN, văn hoá và các kinh nghiệm có được tới nay trong phạm vi chất lượng. Công việc huấn luyện này cần phải bao hàm toàn bộ đội ngũ quản lý từ giám đốc tối cao đến giám đốc các phòng ban nhằm tạo ra không khí đầy nhiệt huyết ủng hộ cho việc xây dựng chính sách chất lượng 22
113. 2. THỦ TỤC XÂY DỰNG HỆ THỐNG CHẤT LƯỢNG Š 2/ Lựa chọn một trong những lĩnh vực nhằm xây dựng hệ thống chất lượng „ Trong trường hợp DN lớn ta cần phải lựa chọn lĩnh vực cụ thể, và sau khi cài đặt thành công HTQLCL trong lĩnh vực này ta mới bước sang lĩnh vực khác. „ Không hiếm khi xảy ra chuyện nâng cao hiệu quả của một lĩnh vực ảnh hưởng tích cực tới lĩnh vực khác. „ Lĩnh vực được lựa chọn đầu tiên cần phải được ưu tiên và có tầm quan trọng chiến lược, dễảnh hưởng tới các lĩnh vực khác. 23
114. 2. THỦ TỤC XÂY DỰNG HỆ THỐNG CHẤT LƯỢNG Š 3/ Ra quyết định cài đặt chuẩnmực ISO 9000 „ Đưa chuẩn mực ISO 9000 vào DN chỉ là bước đi chất lượng đầu tiên, „ Nên tiến hành luôn cả việc cài đặt các nguyên tắc và triết lý TQM –tiếp cận các vấn đề chất lượng một cách rỗng rãi và đa chiều. „ Chuẩn mới ISO 9000: 2000 linh hoạt hơn và có thể được coi là cầu nối giữa ISO 9000:1996 với TQM. Các công ty cài đặt HTQLCL dựa trên chuẩn ISO 9001: 2000, vì vậy con đường của họ đến với TQM sẽ ngắn hơn. „ Trước khi quyết định cài đặt chuẩn ISO 9000 cần phải xét tới các vấn đề như phân tích lỗ lãi, cơ hội và đe doạ thách thức. z Các ưu điểm của chuẩn ISO 9000: sự công nhận của cộng đồng quốc tế, sự đánh giá độc lập, làm căn cứ cho các hoạt động chất lượng tiếp theo. z Các điểm yếu là: quan liêu, định hướng quá trình và mất thời gian.24
115. 2. THỦ TỤC XÂY DỰNG HỆ THỐNG CHẤT LƯỢNG Š 4/ Lập danh sách công việc cần thực hiện „ Xác định các hoạt động dưới góc độ các đòi hỏi của chuẩn mực nhằm xấy dựng và cài đặt hệ thống. „ Phân tích hiện trạng của hệ thống chất lượng để biết cái gì đã được cài đặt trong hệ thống và cái gì vẫn phải cài đặt tiếp theo tiêu chuẩn ISO 9000, vì rằng mỗi tổ chức đã có một số lĩnh vực phù hợp với chuẩn. 25
116. 2. THỦ TỤC XÂY DỰNG HỆ THỐNG CHẤT LƯỢNG Š 5/ Soạn thảo hệ thống chất lượng „ Lập ra các nhóm công tác thực hiện các công việc và nhóm điều khiển với nhiệm vụ điều phối các nhóm công tác này. Các nhóm công tác vẫn đóng vai trò quyết định trong việc xây dựng hệ thống. „ Thành viên của nhóm điều khiển phải là các cá nhân có nhiều kinh nghiệm, hiểu biết các vấn đề chất lượng và chuẩn mực ISO 9000. Được đào tạo qua các khoá huấn luyện chuyên nghiệp cho việc xây HTQLCL. Họ có thể sử dụng những chuyên viên tư vấn từ phía bên ngoài. „ Một thành viên ban quản trị hay uỷ viên sẽ giám sát công việc của nhóm điều khiển 26
117. 2. THỦ TỤC XÂY DỰNG HỆ THỐNG CHẤT LƯỢNG Š 6/ Cài đặt hệ thống chất lượng „ Sau khi kết thúc tất cả các công việc như soạn thảo các thủ tục đòi hỏi, chỉ dẫn, sổ chất lượng, cần phải triển khai đưa vào thực hiện chúng. „ Điều kiện thành công của quá trình này là huấn luyện nhân viên nhằm làm quen với hệ thống giá trị, hiểu cách hoạt động của hệ thống và vai trò của mình trong khi thực hiện hệ thống, và nếu cần - huấn luyện chuyên môn. „ Nhóm điều khiển sẽ đóng vai trò xác định phạm vi và lập tiến trình huấn luyện. Xác định số lượng nội kiểm định viên và phạm vi huấn luyện cho họ. 27
118. 2. THỦ TỤC XÂY DỰNG HỆ THỐNG CHẤT LƯỢNG Š 6/ Cài đặt hệ thống chất lượng „ HTQLCL có thể được coi là được triển khai khi: z cơ cấu hệđược soạn thảo và được xác định, z hồ sơ hệ (sổ, thủ tục, chỉ dẫn, ghi chú) chuyển đến các đơn vị, z hồ sơ có thể tiếp cận, được biết đến và ứng dụng phổ biến, z toàn bộ các nhân viên được luyện tập về chất lượng và kiến thức về hệ thống, z các ghi chú chất lượng được tiến hành, z kết quả của kiểm định nội bộ là khả quan. z Sau khi cài đặt các thành phần và soạn thảo sổ chất lượng cần phải kiểm định lần cuối và đăng ký xin cấp chứng chỉ. 28
119. QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG 1. Các vấn đề cơ bản trong quản lý chất lượng 2. Các chuẩnmựctrongquảnlýchấtlượng 3. Xây dựng HTCL dựa trên ISO 9000 4. Total Quality Management 5. Quality Analysis Cost Control 6. Các kỹ thuật quản lý chất lượng khác 7. Chất lương trong dịch vụ 8. Triển khai các hệ thống quản lý chất lượng 1
120. 0. TOTAL QUALITY CONTROL Š Feigenbaum xây dựng quan niệmTQC từ năm 50 khi làm lãnh đạo General Electric chịu trách nhiệmvề QLCL và nghiệpvụ sảnxuất. Š TQC được định nghĩanhư sau: „ “mộthệ thống hiệuquả hợpnhấtcácnỗ triển khai, duy trì và cảitiếnchấtlượng củacácbộ phận khác nhau trong mộttổ chứcsaochocóthể sảnxuất ở mứckinhtế nhấtthoả mãn người tiêu dùng". Š Ngườichịu trách nhiệmvề chấtlượng không phảilàcán bộ kiểmtramàchínhlànhững ngườilàmrasảnphẩm, người đứng máy, độitrưởng, khâu giao nhận hàng, cung ứng, tuỳ vào từng trường hợpcụ thể 2
121. 1.TOTAL QUALITY MANAGEMENT Š TQM (Quảnlýchấtlượng toàn diện) là sự hoàn thiện củaTQC vớinhững ý tưởng sau đây: „ QLCL là trách nhiệmcủamỗingười, mỗibộ phận; „ QLCL là hoạt động tậpthểđòi hỏiphảicónhững nỗ lực chung; „ QLCL đạthiệuquả cao nếumọingườitừ chủ tịch công ty đến công nhân sảnxuất, nhân viên cùng nhau tham gia; „ QLCL đòi hỏiphảiquảnlýhiệuquả mọigiaiđoạn công việc trên cơ sở vòng quản lý P-D-C-A (kế hoạch, thựchiện, kiểmtra, hành động); „ Hoạt động của các nhóm chấtlượng là mộtphầncấu thành của TQM.
122. 1. TOTAL QUALITY MANAGEMENT Š Tầm quan trọng củachấtlượng và hướng hoạt động nhằm nâng cao chấtlượng. Š Tiếpcậntheohướng toàn cầu hoá bằng cách triển khai ISO, TQM. Š TQM là hoạt động chấttổng thể, đượcphốihợpchặt chẽ, nhằm định hướng DN và các thành phầncủanó tớisự thỏa mãn khách hàng, cả khách hàng nộibộ (nhân viên các cấpbậckhácnhau). Š TQM để tâm tớivăn hoá tổ chức, coi trọng nhân cách con người, còn chấtlượng là thành phầntốitrọng trong phân cấpgiátrị. 4
123. 1. TOTAL QUALITY MANAGEMENT Š Điềukiện để triểnkhaiTQM:không khí làm việc thân thiện và nhiệt huyết cùng vớisự chuyên tâm củaban lãnhđạovàtấtcả các nhân viên. Š Kếtquả củaviệccàiđạtTQM là: „ Cắtgiảm chi phí, nâng cao hiệuquả sảnxuấtvàmậudịch, „ Tích hợp các hệ thống quảnlý, „ Thoả mãn khách hàng ở mức độ cao hơn, „ Tăng cường tính linh hoạtcủatổ chức, „ Phản ứng trước các biến động một cách nhanh chóng. 5
124. 1. TOTAL QUALITY MANAGEMENT Š Đặctrưng của TQM là 12 điềumấuchốtcũng đồng thờilàtrình tựđểtriển khai: „ Nhậnthức: Phảihiểurõnhững khái niệm, nguyên tắcquảnlý chung, xác định rõ vai trò, vị trí của TQM trong doanh nghiệp. „ Cam kết: Sự cam kếtcủalãnhđạo, các cấp và toàn thể nhân viên trong việc theo đuổi các chương trình và mụctiêuchấtlượng, biến chúng thành cái thiêng liêng nhấtcủamỗingười khi nghĩđến công việc. „ Tổ chức: Đúng người đúng chỗ, phân định rõ trách nhiệmcủa từng cá nhân. „ Đolường: Đánh giá định lượng những cảitiếnchấtlượng cũng như những chi phí do những hoạt động phi chấtlượng gây ra.
125. 1. TOTAL QUALITY MANAGEMENT „ Hoạch định chấtlượng: Thiếtlậpcácmục tiêu, yêu cầuvề chấtlượng, về áp dụng HTQLCL. „ Thiếtkế chấtlượng: Thiếtkế công việc, sảnphẩmvà dịch vụ, cầunốigiữa marketing vớichứcnăng tác nghiệp. „ Hệ thống QLCL: Xây dựng CSCL, các phương pháp, thủ tục và quy trình để quảnlýcáchoạt động củaDN. „ Sử dụng các phương pháp thống kê: theo dõi các quá trình và sự vậnhànhcủa HTQLCL.
126. 1. TOTAL QUALITY MANAGEMENT „ Tổ chức các nhóm chấtlượng –hạt nhân chủ yếucủa TQM để cảitiếnvàhoànthiệnchấtlượng công việcvà sảnphẩm. „ Sự hợp tác nhóm đượchìnhthànhtừ lòng tin cậy, tự do trao đổiý kiếncủa các thành viên đốivớimụctiêu, kế hoạch chung củaDN. „ Đào tạovàtậphuấn thường xuyên cho mọi thành viên về nhậnthứccũng như về kỹ năng thựchiện công việc. „ Lậpkế hoạch thựchiệnTQM:theo từng phầncủa TQM để thích nghi dần, từng bướctiếpcậnvàtiếntới áp dụng toàn bộ TQM.
127. 1. TOTAL QUALITY MANAGEMENT Š Theo ISO 9000: „ "TQM là cách quản trị tổ chứctập trung vào chất lượng, dựa vào sự tham gia của các thành viên của nó nhằm đạt được sự thành công lâu dài nhờ vào việc thỏa mãn khách hàng và đem lại lợi ích cho các thành viên của tổ chức đóvàcho xã hội”. Š Theo Histoshi Kume: “TQM là một dụng pháp quản trị đưa đến thành công, tạothuận lợi cho sự tăng trưởng bền vững của một tổ chức thông qua việc huy động hết tất cả tâm trí của tất cả các thành viên nhằm tạo ra chất lượng một cách kinh tế theo yêu cầu khách hàng”. 9
128. 1. TOTAL QUALITY MANAGEMENT Š Theo J.S. Oakland “mỗi người trong cơ quan đều có khách hàng của mình, mỗi người phải hiểu biết các đòi hỏi của khách hàng, còn thì cơ quan cần phải xác định dạng cơ cấu tổ chức phù hợp để làm cho khách hàng được thoả mãn ở mức độ tối đa”. Š Theo K.J. Zink, R. Hauer và A. Schmidt: „ Chất lượng là mục đích chính trong hoạt động của các cơ quan, công việc, nhiệm vụ và phạm vi trách nhiệm của mỗi người trong cơ quan. „ Chất lượng là khái niệm đa chiều, là ngăn ngừa các sai lệch hơn là phát hiện ra chúng. 10
129. 1. TOTAL QUALITY MANAGEMENT Š Tổng kếtlạicóthể nói: „ „TQM là mộtsự cố gắng đadiệncủatoànbộ tổ chức biểuhiệnbằng hành động nhằm đáp ứng các đòi hỏi và mong đợicủa khách hàng. TQM bao hàm không chỉ việc hoàn thiệncácsảnphẩmvàdịch vụđầucuối mà còn cả chấtlượng công việcgồmtrìnhđộ của nhân viên, các quá trình, công nghệ, các hệ thống chế tạo, thông tin quyết định, hoạch định và các trang thiếtbị” 11
130. 1. TOTAL QUALITY MANAGEMENT ƒ Các tiền đề của quan niệm TQM : ¾ chất lượng là mục tiêu chính củahoạt động tổ chức; ¾ chất lượng là nhiệm vụ mỗi cá nhân trong tổ chức; ¾ chất lượng là khái niệm đa chiều, bao hàm các hệ thống, quá trình, thủ tục, con người và các đối tượng quảnlý; ¾ chất lượng là ngăn ngừa sai sót chứ không phải tìm ra và loại trừ chúng; ¾ chất lượng là hiểu và thoả mãn các đòi hỏi và nhu cầu của khách hàng. 12
131. 1. TOTAL QUALITY MANAGEMENT ƒ TQM bao hàm các mức độ quản lý doanh nghiệp: ¾ chiến lược, như xác lập mục tiêu và chính sách chất lượng, nhu cầu, điều kiện và khả năng đưa vào thực tế các triết lý TQM; ¾ chiến thuật, bao hàm các hoạch định chất lượng, hệ thống chất lượng, các phương tiện và phương pháp thực hiện và quản lý công trình; ¾ tác nghiệp, liên quan tới huấn luyện, chiêu nghiệp, khuyến khích, đánh giá và quản lý điều hành. 13
132. 1. TOTAL QUALITY MANAGEMENT Š TQM là quan niệm QLCL vớinhững đặc trưng sau: ¾ định hướng khách hàng, sự mong đợi, mức độ hài lòng và thoả mãn của họ ¾ sự chuyên tâm và cùng tham gia của các thành viên ban lãnh đạo ¾ tầm nhìn dài hạn ¾ định hướng kiểu quá trình chứ không phải chức năng ¾ truyền thông hiệu quả và không gò bó ¾ tính cố định của mục tiêu và sứ mệnh chung ¾ đầu tư vào nguồn nhân lực ¾ không ngừng cải thiện và phản ứng trước các biến đổi 14
133. 2. VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO Š Chịu trách nhiệmvề các hoạt động của DN đốivới khách hàng và các nhân viên. Š Đượctự do lựachọnchiếnlược, tìm ra các hướng phát triểnmới. Š Cầnphảicótầm nhìn rộng, biết truyền đạt nó, thu phụcsựủng hộ của các nhân viên. Š Phân chia trách nhiệmvàquyềnhạn, phân bổ các tài nguyên và phương tiện. Š Biếtvàhiểu đượcmục tiêu, biếtcáchđạt được chúng, biếtcáchdựđoán được quá trình phát triển của DN. 15
134. 2. VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO Š Truyền đạtvàthảoluậnnhững vấn đề CL trong các cuộcgặpgỡ nhânviêncáccấp, Š Phô trươngtínhquantrọng củavấn đề, khuyến khích tham gia vào cảithiệnchấtlượng qua khuyến cáo, gợi ý và xác lậpmục tiêu chất lượng cho từng nhân viên, biểulộ sự hoan ngênh cho việcthựchiện thành công chúng. 16
135. 2. VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO Š Tích cực chuyên tâm, giúp đỡ người khác, phát huy mặtmạnh của các nhân viên, khuyến khích họ phát triểnvàcũng mong đợivàđòi hỏi điềunàyở tại chính mình. Š Tạolập các nguyên tắc đánh giá và thưởng lao động rõ ràng, Š Tìm hiểucầuvàmongđợicủa các nhân viên. Š Chỉ ra kếtquả lao động củatừng nhân viên có thể ảnh hưởng tớichấtlượng và thành công chung của toàn DN. 17
136. 3. LAO ĐỘNG NHÓM Š Nhân viên phải có trách nhiệm, phạm vi chức năng và quyền lực phù hợp. Cần phải thúc đẩy họ sáng kiến tích cực hơn là chờ mệnh lệnh. Š Lao động nhóm có thể là một sự hỗ trợ tích cực. Š Để nhóm làm việc hiệu quả cần phải có: „ sự chuyên tâm của ban lãnh đạo, „ sự sẵn sàng tiếp nhận những góp ý và phàn nàn; „ sự chuyên tâm của các thành viên vào công việc nhóm; „ các kỹ năng làm việc tập thể và tin tưởng lẫn nhau giữa các bên. 18
137. 3. LAO ĐỘNG NHÓM Các ưu điểm: Š Tập hợp các cá nhân có kỹ năng và trình độ chuyên môn khác nhau, Š Khả năng soạn thảo ra các giải pháp đổi mới lớn hơn, Š Nâng cao tinh thần và sự chuyên tâm, Š Nâng cao khả năng thuyết phục và thăng tiến những ý tưởng, Š Khả năng phân tích và xét phạm vi vấn đề rộng hơn, Š Tập trung tư tưởng ở mức cao hơn. 19
138. 3. LAO ĐỘNG NHÓM Các nhược điểm: Š Thời gian giải quyết vấn đề lâu hơn, Š Khó phân chia trách nhiệm, Š Nguy cơ biến nhóm thành „gặp gỡ bạn bè”. 20
139. 3. LAO ĐỘNG NHÓM Š Để nâng cao chất lượng nhóm cần phải tiến hành huấn luyện các nhân viên củng cố kiến thức và kỹ năng cần thiết cho lao động nhóm, phổ biến các phương pháp phân tích vấn đề và tham gia hiệu quả vào quản lý chất lượng. 21
140. 3. LAO ĐỘNG NHÓM Š Phạm vi huấn luyện có thể bao gồm: „ giáo trình nhập môn QLCL cho phép hiểu các khái niệm và triết lý; „ giáo trình về phương pháp và kỹ thuật QLCL cần thiết trong công việc của nhân viên; „ giáo trình về cách thức tạo ra bầu không khí chất lượng trong môi trường làm việc, thúc đẩy nhóm làm việc hiệu quả hơn và hướng về chất lượng ngày một hoàn thiện hơn. 22
141. 4. VÒNG TRÒN VÀ NHÓM CHẤT LƯỢNG Vòng tròn chất lượng Nhóm chất lượng Thành viên Các tình nguyện viên Do ban lãnh đạo lựa chọn từ các phòng ban Tất cả cùng một phòng ban trên cơ sở khả năng giải quyết vấn đề của họ. Lựa chọn Do các thành viên của nhóm Trên cơ sở chiến lược kinh tế của công ty và vấn đề Thường xuyên thiếu liên quan tới mong đợi của khách hàng các vấn đề kinh tế của DN Thời hạn Do các thành viên quyết định Đến khi giải quyết xong vấn đề tồn tại Ảnh hưởng Giải pháp khó có thể đưa ra do Ảnh hưởng tới cấp dưới do quá trình lựa không có sự thống nhất của ban chọn vấn đề. lãnh đạo 23
142. 5. TQM VÀ HRM TQM và HRM (Human Resource Management) Š TQM là chiếnlượchoànthiệnchấtlượng có liên quan chặt chẽ vớichiếnlượcnhânsự trong phạmvi sau: „ huấnluyệnvàpháttriển nhân viên „ sự chuyên tâm của ban lãnh đạocấpcao „ sự tin tưởng và hợptácchặtchẽ giữacáccấpbậctổ chức Š TQM nhấnmạnh ý nghĩacủa các nguồnnhânlựcnhư là mộttrongnhững tài nguyên quan trọng nhấtvàgiátrị nhất củatổ chức. 24
143. 6.TQM VÀ ISO 9000 TQM và ISO 9001:2000 Š Các đòi hỏi của ISO 9001:2000 bao gồm 5 vấn đề: hệ thống quản lý chất lượng; trách nhiệm của ban lãnh đạo; quản lý tài nguyên; chế tạo ra sản phẩm; đo lường, phân tích và hoàn thiện. TQM có liên quan chặt chẽ với chúng do: „ Cách tiếp cận quá trình „ Trách nhiệm và vai trò của lãnh đạo trong triển khai QLCL. „ Tài nguyên nhân lực là yếu tố chủ chốt nhất. „ Quá trình tạo ra sản phẩm không thể tách rời khỏi các quá trình trực tiếp liên quan tới khách hàng, tức khảo sát thị trường „ Vấn đề „đo lường, phân tích và hoàn thiện” liên quan tới nguyên tắc liên tục hoàn thiện nâng cao chất lượng sản phẩm, nhân viên và toàn bộ tổ chức trong TQM. 25
144. 6.TQM VÀ ISO 9000 TQM và ISO 9001:2000 Š TQM là quan niệm toàn cầu, triết lý chất lượng, và có thể nói, nó là một tập hợp vô hạn các nguyên tắc, qui tắc sự thật liên quan tới quản lý chất lượng trong tổ chức. 26
145. QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG 1. Các vấn đề cơ bản trong quản lý chất lượng 2. Các chuẩnmựctrongquảnlýchấtlượng 3. Xây dựng HTCL dựa trên ISO 9000 4. Total Quality Management 5. Quality Analysis Cost Control 6. Các kỹ thuật quản lý chất lượng khác 7. Chất lương trong dịch vụ 8. Triển khai các hệ thống quản lý chất lượng 1
146. 1. QUALITY ANALYSIS COST CONTROL ƒ Đasố các công ty đềucónhững hành vi cắtgiảm chi phí cùng vớiviệccơ cấulạitổ chứcnhư là phản ứng trướcsự gia tăng chi phí những năm 70 và 80. ƒ QACC là phương pháp điềuchỉnh cắtgiảm chi phí cho chấtlượng xấu, đồng thờitiến đếnviệc hoàn thiệnchấtlượng củasảnphẩmvàdịch vụ. 2
147. 1. QUALITY ANALYSIS COST CONTROL ƒ TQM dựatrênsự tiếnhànhhuấnluyệnhàngloạt chocácnhânviênvàtập trung cho mỗi cá nhân chuyên tâm vào quá trình hoàn thiệnchấtlượng. ƒ ISO 9000 là chuẩnmựcchấtlượng quốctế nhằm soảnthảo và cài đặtcácthủ tụcthíchhợp cho các lĩnh vựchoạt động và tiếnhànhkiểm định độclập chúng nhằmbảo đảmrằng các qui chuẩnchất lượng luôn được duy trì. 3
148. 2. QACC, TQM VÀ ISO 9000 TQM ISO 9000 QACC Về cơ bản Huấn luyện và độ chuyên Sọan thảo và kiểm Tính các chi phí CL và tâm của các nhân viên đị nh các thủ tục hoàn xác định các công việc thiện CL ch ủ yết cần thực hiện Thành phần Hội đồng chất lượng CSCL So sánh với các đối thủ chủ chốt Các nhóm CL Các th ủ tục cho các Căt giảm chi phí Cách đo CL chủ đề CL Thông tin đến từ khách Huấn luyện và ý thức Ki ể m định độc lập hàng Thời gian Ít nhất 3 nămTừ 18tháng đến 2 nămTừ một đến 3 năm thực hiện 4
149. 2. QACC, TQM VÀ ISO 9000 TQM ISO 9000 QACC Ưu điểm Tiếp cận toàn bộ Công nhận quốc tế Tiết kiệm chi phí thực sự Sự chuyên tâm của toàn Đánh giá độc lập Đ ánh d ấ u chính xác các bộ nhân viên và ban Cơ sở tốt cho các đòi hỏi chất lượng lãnh đạo hoạt động tiếp theo Ti ế ng tăm Nhược điểm Đòi hỏi đầu tư lớn Quan liêu Tiếng xấu về chất lượng Quá nhiều thứ một lúc Định hướng quá Cần các chuyên viên giỏi Tinh thần cao trình trong nhóm QACC Kết quả kém Mất thời gian Định hướng số lượng 5
150. 3. MẶT TRÁI CỦA VIỆC CẮT GIẢM CHI PHÍ Š Phương pháp cắtgiảmchấtlượng chỉ hiệuquả trong thời gian ngắn. Trong thờigiandàivấn đề vẫn quay trở lạinếu không tạilĩnh vựcnàythìlĩnh vựckhác. Š Ngành tài chính và dịch vụ thường liên quan tớiquanhệ khách hàng lâu dài, do đócắtgiảmchi phíngắnhạncóthể làm nảysinhracácvấn đề dài hạnnhư: „ Tín dụng –hạnchế các thủ tụckiểm tra các phong trào tín dụng lúc nềnkinhtếđang phụchưng có thể tiếtkiệm chi phí, nhưng khi có hiệntượng suy thoái thì mấtmátcóthể lớnhơn nhiềuso với các khoản chi phí đãtiếtkiệm. 6
151. 3. MẶT TRÁI CỦA VIỆC CẮT GIẢM CHI PHÍ „ Xử lý dữ liệu –cặtgiảmbiênchế có thể tiếtkiệmchi phí, nhưng sau này chi phí cho sự nhầmlẫncóthể sẽ cao hơn so vớikhoảntiềntiếtkiệm được. Chi phí trong giai đoạnnàyrất khác nhau như: giao dịch thư từ, tổnhạidanhtiếng, mất khách hàng, các nhân viên giỏivàlợi nhuận. „ Phầnmềm –tiếtkiệm ở giai đoạn đầusẽảnh hưởng tớichấtlượng hoạt động của các giai đoạn sau. Hỏng toàn bộ hệ thống có thể gây thiệthạitạinhiềunơi khác nhau. 7
152. 3. MẶT TRÁI CỦA VIỆC CẮT GIẢM CHI PHÍ „ Bảotrìvàsửachữa –giảmthiểu chi phí sửachữa và bảo hành nhà và các máy móc có thể gây nên sau này các thiệthạidẫn đếnphảisửachữavà mua lạitrangthiếtbị và máy móc mới. „ Kiểmtra–khâukiểmtrayếusẽ làm cho sảnphẩm kém chấtlượng và tăng chi phí do khiếunại 8
153. 4. CHIẾN LƯỢC QACC Š Chương trình này bao hàm tấtcả các quá trình nhằmcảithiệnlâudàichấtlượng cùng vớicắt giảm chi phí hiệnhữu. Nhờ vào khả năng đo đạc và theo dõi chấtlượng có thể phát hiệnracácvấn đề liên quan tới chi phí và giải quyết chúng một cách nhanh gọnvàrẻ. Chi phí vì thiếuchấtlượng xuấthiện ở những nơisau: 9
154. 4. CHIẾN LƯỢC QACC Ngănngừa: nhằmbảo đảmrằng mọiviệc đềuxảyra đúng cách (khoảng 5% tổng các chi phí). Tại đây càng tốn nhiều chi phí thì càng tốtchosaunày. Š Ta tăng gấp đôi chi phí cho hoạt động này. Š Các thành phần chi phí: ¾ Các nguyên tắc–nhằm ngăn ngừa các vấn đề.Các thủ tục cho mỗi giai đoạn của quá trình hoặc lập hợp đồng giữa nhà cung ứng và khách hàng liên quan tới chất lượng dịch vụ 10
155. 4. CHIẾN LƯỢC QACC Ngănngừa: Š Các thành phần chi phí: ¾ Các công cụ – các kỹ thuật thống kê phục vụ việc theo dõi chất lượng và sai phạm. Chi phí đào tạo nhân viên để nắm bắt các kỹ thuật đó ¾ Các mục tiêu – chi phí quan sát các thành tích, các thay đổi về mặt chất lượng ¾ Thiết kế – chi phí liên quan tới các sai phạm trong thiết kế và chỉnh sửa ¾ Phù hợp với luật pháp – các thủ tục nhằm thích nghi với thay đổi luật pháp 11
156. 4. CHIẾN LƯỢC QACC Thanh tra: kiểm tra tại bất kỳ giai đoạn nào của quá trình, nhưng thường là giai đoạn đầu và cuối (khoảng 20% toàn bộ chi phí). Š Ta có thể hạ thấp chúng xuống còn 5%. Š Các thành phần chi phí: ¾ Kiểm tra, ¾ Đo lường, ¾ Máy móc đo lường và trắc nghiệm, ¾ Duy trì các trang thiết bị và tuyển nhân viên, ¾ Kiểm định nội bộ và ngoại vi. 12
157. 4. CHIẾN LƯỢC QACC Chỉnh sửa: các lỗi đã phát hiện ở giai đoạn trước (khoảng 60% tổng chi phí). Š Ta có thể cắt giảm chúng xuống còn 10%. Š Các thành phần chi phí: ¾ Chậm trễ trong xử lý – gây thiệt hại về thời gian, tài chính và danh tiếng ¾ Xét duyệt –lập báo cáo, triệu họp, mất thời gian của ban lãnh đạo 13
158. 4. CHIẾN LƯỢC QACC Chỉnh sửa: Š Các thành phần chi phí: ¾ Tái thực hiện, ¾ Tái cấu tạo, ¾ Tìm kiếm, làm sáng tỏ và chỉnh sửa các bất đồng ¾ Bảo toàn hệ thống và máy móc kho có hỏng hóc hay sự cố, ¾ Thời gian ngưng trễ, ¾ Vận chuyển và cung ứng, ¾ Hàng tồn. 14
159. 4. CHIẾN LƯỢC QACC Phục vụ khách hàng: phục vụ kém gây ra nhiều phàn nàn, làm khách không hài lòng (khoảng 15% tổng chi phí). Š Ta giảmxuống còn 0% Š Các thành phần chi phí: ¾ Khiếu nại – thư từ, nhận điện thoại, lâp báo cáo nội bộ. ¾ Giải đáp – do cung cấp những thông tin không đúng từ trước. ¾ Pháp lý –nếu khách hàng không hài lòng kiện tụng lên toà án. ¾ Mất khách hàng – thành phần chi phí chủ chốt do thiếu chất lượng. 15
160. 4. CHIẾN LƯỢC QACC •Mục đích dài hạnlàcắtgiảm chi phí cho chấtlượng xuống còn 25% mứckhởi điểmcùngvớiviệc thay đổi đáng kể về chấtlượng củasảnphẩm đầura. •Cáclĩnh vựcchứcnăng có cơ cấu chi phí khác nhau do đóviệccắtgiảm chi phí phải được cân đốitại các giai đoạn. •Cắtgiảm chi phí nói chung sẽđồng nghĩavớiviệctăng chi phí ở giai đoạn đầuvàgiảm ở các giai đoạn còn lại. 16
161. 4. CHIẾN LƯỢC QACC 100% Phụcvụ khách hàng Tham gia vào chi phí cho chấtlượng Sửachữa Thanh tra Phòng ngừa 0% Thờigian 17
162. 4. CHIẾN LƯỢC QACC Š Tồn tại một điểm O, mà chi phí ngăn ngừa, thanh tra và sửa chữa sẽ vượt quá các lợi nhuận thu được do loại trừ lỗi và các sai sót. Tuy nhiên vẫn có thể cắt giảm chi phí khi: „ Đẩy mạnh tham gia vào thị trường và lợi nhuận –chất lượng là lợi nhuận. Công ty với chất lượng tương đối cao sẽ có nhiều cơ hội quay vòng vốn nhanh và ép giá cao. „ Ứng dụng công nghệ cao –nhờ công nghệ cao, chi phí điều hành sẽ thấp hơn và kiểm soát chi phí sẽ rẻ hơn. 18
163. 4. CHIẾN LƯỢC QACC Chi phí nói chung Điểmtối ưu Chi phí cho thiếusót O Chi phí ngănngừa Liên tụccảithiệnchấtlượng Thờigian Chi phí 19
164. 5. THỦ TỤC CỦA CHƯƠNG TRÌNH QACC Š Mục tiêu của chương trình là mang lại lợi ích lâu dài dưới dạng hạ thấp chi phí và tăng chất lượng. Š Thực hiện chương trình này được so sánh với việc triển khai các chuẩn ISO 9000 hoặc triết lý TQM. Š Chương trình đòi hỏi sự chuyên tâm của giám đốc cấp cao và các nhân viên và cần phải được coi như thành phần chủ chốt của chiến lược tổ chức. Š Tránh các mục tiêu trước mắt vì lợi ích của các mục tiêu dài hạn. 20
165. 5. THỦ TỤC CỦA CHƯƠNG TRÌNH QACC Š Các giai đoạn chính của chương trình này là: 1. Lập nhóm 2. Xác định khởi điểm 3. Xác lập mục tiêu quan trọng nhất 4. Phổ biến phương pháp 5. Huấn luyện nhân viên 6. Tính chi phí chất lượng 7. Xác lập mục tiêu ngắn hạn 8. Cài đặt 9. Kháo sát quá trình 10. Theo dõi và đánh giá 21
166. 5. THỦ TỤC CỦA CHƯƠNG TRÌNH QACC ¾ Lập nhóm ¾ Tại cấp bậc trung ương cần phải tạo ra nhóm nhỏ nhằm trợ giúp và kiểm soát kết quả làm việc của các nhân viên trực tiếp làm việc. ¾ Trong nhóm phải có các cá nhân có kinh nghiệm, thấu hiểu các quá trình kiểm soát các chi phí cho chất lượng cũng như các khía cạnh cốt yếu của hoạt động công ty. ¾ Vì chương trình này là chiến lược 3 năm cho nên quan trọng phải giữ cho được lượng lao động thật ổn định. 22
167. 5. THỦ TỤC CỦA CHƯƠNG TRÌNH QACC ¾ Xác định khởi điểm ¾ Ước lượng chi phí cho chất lượng không đạt yêu cầu – đánh giá khối lượng lao động của các nhân viên dành cho các công việc như thanh tra, kiểm tra; xử lý các sản phẩm loại bỏ; sửa chữa; phục vụ khách hàng; ngăn ngừa các vấn đề phát sinh. ¾ Định vị so với các đối thủ cạnh tranh –dựa trên các dữ liệu của đối phương, bảo cáo thường niên, các nghiên cứu, khảo sát và thống kê thị trường, phỏng vấn khách hàng và ý kiến của các nhà cung ứng. Nhờ đócóthể xác định được các mục tiêu tiến tới thực sự cải thiện vị thế thị trường. 23
168. 5. THỦ TỤC CỦA CHƯƠNG TRÌNH QACC ¾ Xác lập mục tiêu quan trọng nhất ¾ Cắt giảm chi phí –khác nhau về tỉ lệ phầm trăm cho các đơn vị tổ chức khác nhau. ¾ Các mục tiêu chất lượng –cóthể liên quan tới các loại sản phẩm bị loại bỏ hay sửa chữa hoặc các kết quả nghiên cứu mức độ hài lòng, khiếu nại và phàn nàn của khách hàng ngoại vi và nội bộ (các nhân viên). ¾ Các mục tiêu cạnh trạnh – đánh giá tương đối các kết quả và chất lượng so với các đối thủ quan trọng nhất. Các mục tiêu phải được thông qua tổng giám đốc chịu trách nhiệm phấn đấu đạt tới chúng. 24
169. 5. THỦ TỤC CỦA CHƯƠNG TRÌNH QACC ¾ Phổ biến phương pháp ¾ QACC đòi hỏi phải quảng bá tích cực cho các nhân viên để họ biết được phải kiểm soát chất lượng và chi phí như thế nào. ¾ Các mục tiêu chi phí và chấtlượng cần phải được phổ biến rộng rãi nhằm chỉ ra các lợi ích tiềm ẩn của việc thực hiện chương trình. ¾ Yêu cầu tự hoàn thiện nhanh chóng so với các đối phương. 25
170. 5. THỦ TỤC CỦA CHƯƠNG TRÌNH QACC ¾ Huấn luyện nhân viên ¾ Huấn luyện cho giám đốc các phòng ban do các nhóm QACC tổ chức nhằm lĩnh hội được triết lý, phương pháp tính toán các chi phí do chất lượng không hoàn hảo nhằm hoạt động hiệu quả hơnnữa. 26
171. 5. THỦ TỤC CỦA CHƯƠNG TRÌNH QACC ¾ Tính chi phí chất lượng ¾ Cùng với sự hỗ trợ của nhóm QACC mỗi đơn vị sẽ phải tiến hành tự phân tích nhằm xác định chi phí chất lượng trong các hoạt động của mình. Nhiệm vụ của phân tích là chỉ ra các chi phí có thể xảy ra. 27
172. 5. THỦ TỤC CỦA CHƯƠNG TRÌNH QACC ¾ Xác lập mục tiêu ngắn hạn ¾ Xác định các mục tiêu dưới 12 tháng. Các mục tiêu này như là các nhiệm vụ ngắn hạn sẽ đưa đến đạt được các mục tiêu quan trọng nhất trong 3 năm thực hiện chương trình. 28
173. 5. THỦ TỤC CỦA CHƯƠNG TRÌNH QACC ¾ Cài đặt – trong mỗi đơn vị các nhiệm vụ sau sẽ được phân công: ¾ Đo lường các chi phí chất lượng và theo dõi các xu hướng của chúng. ¾ Chức năng cụ bộ của các đơn vị QACC – xác định các khả năng và cách cải tiến chất lượng qua việc cải thiện quá trình. ¾ Chức năng giám đốc dự án –nội kiểm, đối chiếu các hoạt động với tiến trình đã xác định. 29
174. 5. THỦ TỤC CỦA CHƯƠNG TRÌNH QACC ¾ Kháo sát quá trình ¾ Các đơn vị cục bộ QACC sẽ nhận dạng các quá trình và các vấn đề, sau đósẽ xác định phương án cải thiện chất lượng. ¾ Nhóm trung ương QACC sẽ tư vấn, điều phối và huấn luyện nếu cần thiết. 30
175. 5. THỦ TỤC CỦA CHƯƠNG TRÌNH QACC ¾ Theo dõi và đánh giá ¾ Mỗi lần cắt giảm biên chế sẽ thông qua nhóm QACC. Nhóm này sẽ: ¾ Phân tích các mục tiêu chất lượng dài hạn và việc cắt giảm chi phí; ¾ Chịu trách nhiệm kiểm tra xem các đơn vị có đạt được mục tiêu trong thời gian xác định hay không, ¾ Kiểm định độc lập sẽ được tiến hành nếucầnthiết. 31
176. 5. THỦ TỤC CỦA CHƯƠNG TRÌNH QACC ¾ Theo dõi và đánh giá ¾ Sau năm đầu tiên nhóm QACC sẽ tiến hành kiểm định chất lượng và chi phí 6 tháng một nhằm khẳng định xem chất lượng có được duy trì và chi phí có được kiểm soát hay không. ¾ Mục tiêu của nhóm QACC là giảm thiểu chi phí đáng kể và nâng cao chất lượng một cách bền vững; các mục tiêu đạt được sẽ không ảnh hưởng tới chất lượng phục vụ khách hàng. 32
177. QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG 1. Các vấn đề cơ bản trong quản lý chất lượng 2. Các chuẩnmựctrongquảnlýchấtlượng 3. Xây dựng HTCL dựa trên ISO 9000 4. Total Quality Management 5. Quality Analysis Cost Control 6. Các kỹ thuật quản lý chất lượng khác 7. Chất lương trong dịch vụ 8. Triển khai các hệ thống quản lý chất lượng 1
178. 1. PHƯƠNG PHÁP TARGET COSTING Š Là cách tiếpcậnhiện đại, tập trung vào giai đoạn đầucủasảnphẩmvàtiếntớiviệc làm cho sự tham gia chi phí củatừng phầntử thành phầnsảnphẩm hay quá trình trong tổng chi phí được cân đốivớisự tham gia của chúng tạo ra giá trịđầu ra cho khách hàng. Š Cầnphảităng chi phí cho những phầntử có tỷ lệ chi phí đầuvào/ giátrịđầurathấpvàgiảm chi phí trong trường hợpngượclại. 2
179. 1. PHƯƠNG PHÁP TARGET COSTING Š Sau đây là mộtsố ví dụđiểnhìnhcủa ngành ngân hàng như các sảnphẩmvàdịch vụ ngân hàng, chi phí phụcvụ khách hàng, quá trình tiếpcậngiải quyếtvấn đề của khách hàng – 3 hình thái của sản phẩm và dịch vụ ngân hàng. 3
180. 1. PHƯƠNG PHÁP TARGET COSTING Chi phí cho sản Tham gia vào hoạt Tham gia vào giá trị phẩm động của hệ thống cho khách hàng Phục vụ các 36 53 giao dịch (%) Tài khoản và 37 21 tiết kiệm (%) Tín dụng và nợ 27 26 (%) 4
181. 1. PHƯƠNG PHÁP TARGET COSTING Chi phí phục vụ Tham gia vào Tham gia vào giá khách hàng chi phí trị Công lao động (%) 82 63 Hệ thống tin học(%) 5 17 Hồ sơ(%) 9 3 Tài liệu thông tin và 4 17 quảng cáo (%) 5
182. 1. PHƯƠNG PHÁP TARGET COSTING Các hoạt động Tham gia vào Tham gia vào tạo trong quá trình chi phí giá trị Tiếp cận qua điện 23 44 thoại (%) Tiếp cận và giải 46 26 quyết trực tiếp (%) Dịch vụ phụ 31 30 thêm(%) 6
183. 1. PHƯƠNG PHÁP TARGET COSTING Š Mục tiêu của phương pháp Target Costing là tiến tới cân bằng về mặt chi phí với mặt giá trị tạo nên. Khi phân tích các thành phần phục vụ khách hàng, cung cấp dịch vụ cần phải quan tâm tới độ phù hợp với nhận thức thực tế của khách hàng. Đối với một nhóm khách hàng thì quá trình cung cấp dịch vụ có thể bao gồm các thành phần khác hơn là đối với nhóm khác. 7
184. 1. PHƯƠNG PHÁP TARGET COSTING Š Vì nhu cầu của phương pháp Target Costing chúng ta phải nghiên cứu cách nhìn nhận sản phẩm và quá trình của khách hàng. Cho nên cần phải phân loại các nhóm khách hàng có cùng một sự nhìn nhận chung về sản phẩm và phân tích khách hàng theo các loại nhóm đó. Š Nhằm tối ưu chi phí ta nên chọn các nhóm chiến lược và tối ưu hoá chi phí dưới sự nhìn nhận của các nhóm đó. 8
185. 2. BIỂU ĐỒ ISHIKAWA Š Biểu đồ nàylàcáchtrìnhbàyminhhoạ các nguyên nhân gây nên vấn đề. Biểu đồ này đượcxácđịnh như mộtcâyđa nhánh hay còn đượcgọilàxương cá. Vấn đề chấtlượng trong doanh nghiệpbaogồmnhiều nguyên nhân và chúng do nhiều nguyên nhân khác gây nên. Nhờ vào cách phân tích vấn đề như vậychúngtacóthể tìm đếncộinguồncủa vấn đề chấtlượng mà thoạt đầukhócóthể xác định chúng. Š Biểu đồ Ishikawa nên đượctạoratại các cuộcgặpgỡ của các nhóm chấtlượng vớisự áp dụng củaphương pháp “brainstorm”. 9
186. 2. BIỂU ĐỒ ISHIKAWA Nhân sự Trang thiết bị tập luyện huấn luỵện sử dụng kinh nghiệm khó sử dụng động cơ hỏng hóc thẩm quyền lịch sự kiểm tra cung ứng đóng gói điều hoà thời gian cung ứng màu sắc mất mát hiện đại, hoành tráng Vật liệuMôi trường 10
187. 3. BẢN ĐỒ CÁC NGUYÊN NHÂN Š Bản đồ các nguyên nhân là cách nhìn nhận các vấn đề một cách hình thứchơnbiểu đồ Ishikawa. Š Bản đồ các nguyên nhân bao gồm3 thànhphầnnhằm nhậndạng và phân tích từng yếutố có ảnh hưởng tới vấn đề cơ bản: „ Đầuvào–nguyênvậtliệu, kiếnthức chuyên môn, thông tin cầnthiết. „ Quá trình –cácthủ tục và phân chia nhiệmvụ. „ Đầura– các công việc và thông tin từ các phòng ban đến các phòng ban khác hay các khách hàng cuối. 11
188. 3. BẢN ĐỒ CÁC NGUYÊN NHÂN Š Phân tích các khốinàynênxéttới các nhóm yếutố sau: „ Trang thiếtbị – cách sử dụng chúng và các rắcrốicó thể. „ Nhân sự – các vấn đề về huấnluyện, hiểubiết quá trình, quan hệứng xử. „ Thờigian–thựchiện đúng hạnhợp đồng. „ Tổ chứcnộithất –lựa chọn đồ gỗ và các thiết bị văn phòng, tính chức năng và tiện ích của chúng. 12
189. 3. BẢN ĐỒ CÁC NGUYÊN NHÂN Š Bước tiếp theo là kiểm tra xem trong một lĩnh vực có hay không các thủ tục hoạt động và nếu có thì chúng có được xác định rõ ràng hay không, nếu không thì phải tạo lập ra chúng hay chỉnh sửa lại nếu thấy cần thiết. 13
190. 4. PHÂN TÍCH PARETO ƒ Phân tích Pareto là công cụ dùng để xác định tầm quan trọng của các nguyên nhân gây nên hậu quả. ƒ Pareto, nhà kinh tế Ý đã tạo lập ra nguyên tắc 80/20, có nghĩa là đa số các sự kiện luôn diễn ra trong một khoản ngắn các khả năng xảy ra, ví dụ như: ¾ 80% tín dụng “xấu” nằm trong tay 20% người mắc nợ, ¾ 80% các sản phẩm được biết đến là của tác giả của 20% các nhà sản xuất, ¾ 80% phàn nàn là của 20% khách hàng, ¾ 80% thiếu sót là do 20% các nguyên nhân. 14
191. 4. PHÂN TÍCH PARETO ƒ Quan trọng là phải nhận dạng và có những bước chỉnh đốn chính trong phạm vi 20% các yếu tố bất lợi này. ƒ Nhằm loại trừ các hiện tượng bất lợi phân tích Pareto dùng để xắp xếp và phân tích các dữ liệu thu thập được nhằm chuẩn bị danh sách các nguyên nhân. Trên cơ sở danh sách đócóthể lựa chọn các hoạt động điều chỉnh nhằm loại trừ các vấn đề phát sinh. 15
192. 5. SPC Š Nhằmngănngừalỗi, tránh mất mát do thiếusóttrongthiết kế hay các sảnphẩm đầu ra các công cụ như SPC đã được đưavàosử dụng: Š Định nghĩacácđòi hỏi đốivớitấtcả các quá trình. Các đòi hỏi đốivớimộtsố quá trình có thểđượcbiểuhiệndưới dạng các khoang giá trị cho phép. Š Đốivớicácđòi hỏi đó, theo dõi liên tụcmỗiquátrìnhsẽ trả lời: „ Quá trình này có đượcthựchiện đúng cách không? „ Làm thế nào để thựchiệnnóhiệuquả hơn? „ Quá trình có thoả mãn các nhu cầu và làm gì và như thế nào nếu không? 16
193. 6. Lưu đồ (Flow Charts) Š h 17
194. 7. Bảng kiểm tra (Check Sheet) Š h 18
195. 8. Biểu đồ tầnsố (Histograms) Š h 19
196. 9. Biểu đồ phân tán (Scatter Plots) Š h 20
197. 10. Biểu đồ nhân quả (Causes and Effects Diagram) Š h 21
198. 11. Biểu đồ kiểm soát (Control Charts) Š h 22
199. QUẢN TRỊ CHẤT LƯỢNG 1. Các vấn đề cơ bản trong quản lý chất lượng 2. Các chuẩnmựctrongquảnlýchấtlượng 3. Xây dựng HTCL dựa trên ISO 9000 4. Total Quality Management 5. Quality Analysis Cost Control 6. Các kỹ thuật quản lý chất lượng khác 7. Chất lương trong dịch vụ 8. Triển khai các hệ thống quản lý chất lượng 1
200. 1. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ Š Khởi điểm của chất lượng là khách hàng, các nhu cầu và mong đợi của họ. Š Cách họ đánh giá chất lượng dịch vụ thường rất chủ quan, cho nên ta phải làm quen với các tiêu chí thường dùng để đánh giá dịch vụ. Š Khách hàng luôn mong đợi: „ tính đáng tin cậy (chính xác, đúng với thực tế), „ tính nhạy cảm (thái độ sẵn sàng giúp đỡ), „ hình thức (địa điểm cũng như nhân viên phải đáng tin cậy), 2
201. 1. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ŠKhách hàng luôn mong đợi: „ dễ tiếp cận (trong thời gian và địa điểm thích hợp), „ năng lực (tính chuyên nghiệp của nhân viên phục vụ), „ lịch sự (cách đối xử đầy cung kính, thân thiện), „ các dịch vụ gia tăng (miễn phí, ngoài dịch vụ cơ bản mà khách hàng cần đặt mua), „ minh bạch rõ ràng (dễ truyền đạt, góc nhìn của khách hàng là trên hết). „ thông tin đầy đủ (dễ hiểu đối với khách hàng bình thường), 3
202. 1. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ ŠKhách hàng luôn mong đợi: „ tính ngay thẳng (chính xác và tận tâm chu đáo), „ tin tưởng (độ tin cậy và quan tâm tới lợi ích của khách hàng), „ trách nhiệm (nhanh chóng chuyên nghiệp và chắc chắn), „ an toàn (độ chắc chắn, không rủi ro), „ sự dụng các phương tiện vật chất (phần tử vật chất của dịch vụ phải phản ánh tính chuyên nghiệp của phần phi vật chất), „ hiểu các nhu cầu và mong đợi của khách hàng (không ngừng học hỏi và nâng cao kiến thức về khách hàng). 4
203. 1. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ Š V. A. Zeithaml, L. L. Berry và A. Parasuraman cũng đã đưa ra các tiêu chí nhằm mô tả tính chất của dịch vụ, nhưng dưới dạng gọn hơn và dễ nhớ hơn: „ vật thể hoá (bảo đảm đày đủ khía cạnh vật chất của dịch vụ), „ dễ tin cậy và chắc chắn (đáng tin cậy, thực hiện chính xác điều đã tuyên bố), „ phản ứng nhanh (luôn sẵn sàng phục vụ khách hàng), „ chắc chắn (nhân viên chuyên nghiệp, lịch sự dễ tạo niềm tin), „ sự thấu cảm (tình cảm, tiếp cận khách hàng một cách riêng biệt). 5
204. 1. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ Š Để đạt được tình trạng thoả mãn tất cả các điểm nêu trên không phải là dễ. Có rất nhiều sự cản trở không cho phép đạt được mức độ chất lượng dịch vụ hoàn hảo cần phải xét tới và né tránh. Đólàsự bất đồng giữa cái mà ban lãnh đạo nghĩ và cái mà khách hàng thường mong đợi. 6
205. 1. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ Š Nhằm duy trì được chất lượng cao, thành công trên thị trường cần phải hoàn thiện lại các lĩnh vực chức năng sau của doanh nghiệp: „ Nhân sự „ Môi trường „ Hình ảnh doanh nghiệp „ Hồ sơ „ Công nghệ thông tin Š Các định tố trên cần phải được các nhà quản lý phân xét kỹ càng để đảm bảo cho khách hàng chất lượng dịch vụ cao nhất. Cần phải nhìn vào vấn đề chất lượng từ trong và từ ngoài theo hướng tạo ra sản phẩm và chiến lược phục vụ phù hợp với và vượt quá mong đợi của khách hàng. 7
206. 1. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ Š Nhân sự „ Con người (nhân viên bán hàng) được coi là thành phần thứ năm nhưng quan trọng nhất trong hỗn hợp các công cụ tiếp thị - Marketing Mix „ Nhân viên tốt ngoài phong cách và văn hoá cá nhân, cũng phải có tính cách của nhà bán hàng lý tưởng. Không ai làm khách hàng để tâm tới sản phẩm mới hơn là nhân viên trực tiếp chăm sóc khách hàng. Các thông tin được truyền đạt, cách tiếp cận hết sức cá nhân, cung cách và kỹ năng tạo lập nên các mối quan hệ các nhân với khách hàng có ảnh hưởng tới sự trung thành, xây dựng chất lượng dịch vụ cao trong con mắt khách hàng. 8
207. 1. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ Š Nhân sự „ Tiếp thị nội bộ dựa trên cơ chế khuyến khích nhân viên, tạo thói quen chuyên tâm và tiến hành các chương trình huấn nghiệp. „ Vị trí công tác cũng là mặt hàng. Cách tiếp cận thị trường đốivớivấn đề nhân sự là đặc điểm đặc trưng của chất lượng, mà chất lượng lao động là cơ sở xây dựng DN chất lượng cao. Điều này cũng cho phép xây dựng ý thức cần thiết nâng cao chất lượng lao động cá nhân. 9
208. 1. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ Š Môi trường „ Các yếu tố sau có thể làm khách hàng hài lòng: z Dễ tìm ra chỗ gửixe, z Thông tin bên ngoài về trụ sở của công ty, z Lối đi vào tiên lợi, z Hình dáng bên ngoài, z Cách đánh dấu và chiếu sáng toà nhà, z Vị trí thuận lợi. „ Rất thường xuyên xảy ra rằng DN chất lượng cao không chỉ có uy tín, tiếng tăm mà còn phải dễ tiếp cận, do vị trí thuận lợi nhiều khi còn quan trọng hơn các yếu tố hợp lý khác. 10
209. 1. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ Š Hình ảnh doanh nghiệp „ Về phục vụ trực tiếp thì đối với khách hàng quan trọng nhất là: z Tính chuyên nghiệp của nhân viên phục vụ, z Nhanh chóng phục vụ, z Kín đáo nếu cần, z Linh hoạt và lịch sự. „ Khách hàng khi vào trụ sở doanh nghiệp phải cảm thấy tự do và tiện lợi, thoải mái và thanh nhã, tiếp cận dễ dàng với thông tin và dịch vụ khách hàng. „ Các đặc điểm môi trường và nội bộ tạo ra hình ảnh DN kèm theo các sản phẩm và dịch vụ. Nó ảnh hướng trước hếttới đánh giá DN bằng mắt và có liên quan tới tiện nghi tâm lý của khách hàng. 11
210. 1. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ Š Hồ sơ „ Các thủ tục liên quan tới thiết kế sản phẩm và dịch vụ là yếu tốảnh hưởng trực tiếp tới sự nhìn nhận và đánh giá DN có đạt chất lượng dịch vụ hay không, có thiện cảm và hiểu được các mong đợi của khách hàng hay không. „ Các thủ tục không chuẩn làm cho khách hàng cũng như nhân viên phục vụ và ngay cả đội ngũ quản lý gặp phải khó khăn. Do đóta nên lập hồ sơ cho các thủ tục để nếu có vấn đề có thể trên có sở đó tìm ra nguyên nhân và giải pháp. „ Các thủ tục có thể thay đổi theo thời gian, tự thích ghi với các thay đổi cơ cấu tổ chức, cho nên mọi biến đổi phải được lập hồ sơ để tránh hiện tượng „tái khám phá ra châu Mỹ”. 12
211. 1. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ Š Công nghệ thông tin „ Nhờ máy tính và hạ tầng truyền thông quá trình phục vụ khách hàng, tiếp thị, quản lý tài chính, chiến lược và ra quyết định được thực hiện nhanh chóng, hiệu quả. Chất lượng từng quá trình có ảnh hưởng tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ đầu cuối. „ Sự phát triên vũ bão của các giải pháp CNTT ngày càng làm cho DN hấp dẫn hơn và dễ tiếp cận hơn đối với khách hàng. Giống như chiến lược chất lượng, cài đặt công nghệ mới là cả một quá trình lâu dài, phức tạp và chi phí cao. Đầu từ vào CNTT cũng giống đầu tư vào chất lượng, bởi vì nó ảnh hưởng tới việc cải thiện các quá trình cung cấp sản phẩm và dịch vụ chất lượng cao với giá thành hấp dẫn tại mọi nơi, mọi lúc. 13
212. 2. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU MỨC ĐỘ THỎA MÃN KHÁCH HÀNG Š Khách hàng trong quan niệmquảnlýchấtlượng „ Công nghệ không thể nào thay thếđượcphụcvụ trựctiếp khách hàng. Cách nhân viên bán hàng là một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng tớitínhcạnh tranh củaDN. „ Nhân viên không chỉ quan tâm tới khách hàng bằng cách làm họ hài lòng, mà còn suy nghĩ giống họđểhiểu các nhu cầu củahọ, biếtvề họ nhiềuhơnhọ biếtvề chính bản thân. „ Mỗi cá nhân dù không trựctiếpliênquantới khách hàng, đều làm việc để thỏamãnnhucầucủahọ. „ Để cung cấpdịch vụ chấtlượng cao cầnphảikhảo sát các mong đợicủa khách hàng và mức độ thỏa mãn chúng cho tới nay. Kếtquả sẽ cho phép đánh giá chấtlượng dịch vụ và nhận ra làm gì và làm như thế nào để cảithiệnsảnphẩm, dịch vụ và quá trình bán hàng. 14