Bài giảng Hành vi tổ chức - Chương 10: Cơ cấu tổ chức

pdf 44 trang ngocly 17/05/2021 1000
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Hành vi tổ chức - Chương 10: Cơ cấu tổ chức", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfbai_giang_hanh_vi_to_chuc_chuong_10_co_cau_to_chuc.pdf

Nội dung text: Bài giảng Hành vi tổ chức - Chương 10: Cơ cấu tổ chức

  1. CƠ CẤU TỔ CHỨC © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. PowerPoint Presentation by Charlie Cook
  2. MỤC TIÊU CỦA CHƯƠNG 10 1. Trình bày những yếu tố xác định cơ cấu tổ chức. 2. Trình bày những đặc điểm của các dạng cơ cấu tổ chức. 3. Tìm ra tính tương phản giữa cơ cấu cơ học và cơ cấu hữu cơ 4. Trình bày những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–2
  3. Cơ cấu tổ chức là gì? Cơ cấu tổ chức Đề cập đến nhiệp vụ công việc được phân chia, tập hợp hoặc điều phối một cách chính thức như thế nào? © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–3
  4. Các yếu tố chính yếu khi thiết kế tổ chức Các yếu tố chủ yếu: • Chuyên môn hóa công việc • Bộ phận hóa • Hệ thống quyền lực • Phạm vi kiểm soát • Tập quyền và phân quyền • Chính thức hóa © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–4
  5. Chuyên môn hóa công việc Chuyên môn hóa công việc Mức độ qua đó nhiệm vụ trong tổ chức được phân chia thành những công việc riêng biệt © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–5
  6. Chuyên môn hóa công việc Phân chia lao động: • Sử dụng có hiệu suất kỹ năng của nhân viên • Tăng kỹ năng của nhân viên nhờ sự lập đi lập lại • Tăng năng suất nhờ giảm thời gian thực hiện công việc • Đào tạo chuyên môn hoá hiệu quả hơn • Cho phép sử dụng các thiết bị chuyên môn hóa © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–6
  7. Tính kinh tế và tính phi kinh tế trong chuyên môn hóa công việc © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–7
  8. BỘ PHẬN HÓA CÔNG VIỆC Bộ phận hóa công việc Nhóm các hoạt động: Đề cập đến cơ • Theo chức năng sở qua đó công • Theo sản phẩm việc được nhóm • Theo địa lý lại với nhau • Theo quy trình • Theo khách hàng © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–8
  9. Tại sao có nhiều dạng bộ phận hóa công việc?  Cơ bản vẫn theo chức năng  Nhiều sản phẩm bộ phận hóa theo sản phẩm  Phát triển mở rộng theo địa lý bộ phận hóa theo địa lý. © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–9
  10. HỆ THỐNG QUYỀN LỰC Hệ thống quyền lực Là một hệ thống các cấp không thể phá vỡ mở rộng từ cấp cao nhất của tổ chức đến cấp thấp nhất trong tổ chức. Hệ thống này cũng làm rõ ai sẽ báo cáo cho ai. © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–10
  11. HỆ THỐNG QUYỀN LỰC Quyền lực Quyền hợp pháp từ vị trí quản lý, từ đó có thể đưa ra các mệnh lệnh và kỳ vọng các lệnh này được tuân theo Hợp nhất quyền lực Cấp dưới chỉ nên có một người giám sát và chỉ chịu trách nhiệm trước người giám sát này © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–11
  12. Phạm vi kiểm soát Phạm vi kiểm soát Số lượng cấp dưới mà người quản lý có thể chỉ đạo một cách có hiệu quả và hiệu suất Khái niệm: Phạm vi kiểm soát càng rộng hiệu suất của tổ chức càng tăng. © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–12
  13. Phạm vi kiểm soát Những trở ngại khi phạm vi kiểm soát hẹp: • Chi phí tăng thêm cho một cấp quản • Tăng tính phức tạp của hệ thống truyền thông dọc. • Khuyến khích giám sát chặt chẽ và hạn chế quyền tự chủ của nhân viên. © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–13
  14. Tương phản về phạm vi kiểm soát © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–14
  15. Tập quyền và phân quyền Tập quyền Thể hiện mức độ qua đó các quyết định đưa ra được tập trung ở một điểm duy nhất trong tổ chức © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–15
  16. Chính thức hoá Chính thức hóa Mức độ qua đó công việc trong tổ chức được chuẩn hóa © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–16
  17. Q & A để xác định cơ cấu tổ chức Câu hỏi Trả lời liên quan đến 1. Nhiệm vụ được chia nhỏ Chuyên môn hóa công việc trong các công việc ở mức độ nào? 2. Cơ sở nào để tập hợp các Bộ phận hóa công việc thành nhóm? 3. Các nhân hoặc nhóm báo Hệ thống quyền lực cáo cho ai? 4. Một nhà quản lý chỉ huy có Phạm vi kiểm soát hiệu quả và hiệu suất bao nhiêu nhân viên © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–17
  18. Q & A để xác định cơ cấu tổ chức Câu hỏi Trả lời liên quan đến 5. Quyền ra quyết định nằm ở đâu Tập quyền và phân quyền 6. Các quy định và luật lệ hướng Chính thức hóa dẫn nhân viên và nhà quản lý đến mức độ nào? © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–18
  19. Các mô hình tổ chức phổ biến Cơ cấu giản đơn Một cơ cấu có đặc điểm mức độ bộ phận hóa thấp, phạm vi kiểm soát rộng, tập quyền vào một cá nhân và ít chính thức hóa © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–19
  20. Các mô hình tổ chức phổ biến (tt) Cơ cấu giản đơn: Cửa hàng của Jack Gold E X H I B I T 15-4 © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–20
  21. Các mô hình tổ chức phổ biến (tt) Cơ cấu quan liêu Cơ cấu có nhiệm vụ hoạt động có tính thông lệ cao thông qua chuyên môn hóa, các luật lệ và quy định rất chính thức hoá, nhiệm vụ được nhóm thành các bộ phận chức năng, tập quyền, phạm vi kiểm soát hẹp, ra quyết định theo hệ thống quyền lực © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–21
  22. Cơ cấu quan liêu  Điểm mạnh  Điểm yếu – Quy mô kinh tế theo – Mâu thuẫn giữa đơn chức năng vị với mục tiêu của – Mức độ nhân đôi về tổ chức nhân sự và thiết bị ở – Chịu mối ám ảnh về mức tối thiểu luật lệ và quy định – Tăng tính truyền – Thiếu sự tự do cho thông nhận viên khi giải – Ra quyết định tập quyết vấn đề. quyền © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–22
  23. Các mô hình tổ chức phổ biến (tt) Cơ cấu ma trận Một cơ cấu tạo ra hệ thống quyền lực kết và kết hợp bộ phận hóa giữa chức năng và sản phẩm. © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–23
  24. Cơ cấu ma trận (Quản trị kinh doanh tại một trường học) (Director) (Dean) Employee © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–24
  25. Cơ cấu ma trận  Điểm mạnh  Điểm yếu – Khuyến khích hợp tác – Tạo ra sự hiểu lầm, giữa các bộ phận trong dẫn đến xung đột tổ chức quyền lực. – Khuyến khích phân bổ – Tạo áp lực cho nhân nguồn lực các chuyên viên gia có hiệu suất © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–25
  26. Các lựa chọn cơ cấu tổ chức mới Cơ cấu đội nhóm Đặc điểm: Sử dụng đội nhóm • Phá vỡ rào cản từ bộ như một phương phận hóa. tiện để điều phối • Phân quyền khi ra các hoạt động trong quyết định ở mức độ nhóm. công việc • Đòi hỏi nhân viên vừa là nhà tổng hợp vừa là chuyên gia. • Tạo ra “cơ cấu quan liêu linh động” © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–26
  27. Các lựa chọn cơ cấu tổ chức mới Cơ cấu mạng lưới Khái niệm: Một cơ cấu cốt yếu, Mang lại tính linh động nhỏ và phần lớn các tối đa trong khi tập trung chức năng kinh vào những việc tổ chức doanh được bên cho rằng tốt nhất ngoài thực hiện Bất lợi của cơ cấu này là giảm tính kiểm soát đến những phần quan trọng của kinh doanh © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–27
  28. Cơ cấu mạng lưới E X H I B I T 15-7 © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–28
  29. Các lựa chọn cơ cấu tổ chức mới (tt) Tổ chức phi giới hạn Đặc điểm: Một tổ chức tìm cách loại bỏ những hệ thống Loại bỏ những bó quyền lực, giới hạn buộc nội bộ theo phạm vi kiểm soát và hàng dọc và hàng thay các bộ phận bằng ngang những đội nhóm được Phá vỡ những cản phân quyền trở bên ngoài đến khách hàng và nhà cung cấp. © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–29
  30. Câu hỏi  Làm thế nào chúng ta có thể xác định được cấu trúc tổ chức của một doanh nghiệp nhỏ nếu không có sơ đồ tổ chức? © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–30
  31. Trả lời  Công việc được chuyên môn hóa như thế nào?  Ai làm gì với ai?  Mỗi cá nhân báo cáo cho ai?  Ai ra quyết định và ra những quyết định gì?  Ai có quyền đối với những quyết định cụ thể? © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–31
  32. Tại sao cơ cấu tổ chức lại khác nhau? Mô hình cơ học Một cấu trúc có đặc điểm bộ phận hóa rộng, chính thức hóa cao, mạng thông tin giới hạn, và tập quyền © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–32
  33. Tại sao cơ cấu tổ chức lại khác nhau? (tt) Mô hình hữu cơ Một cơ cấu phẳng, áp dụng đội nhóm chức năng chéo hay cấp bậc chéo, sở hữu mạng thông tin toàn diện, và dựa trên nguyên tắc tham gia ra quyết định © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–33
  34. Mô hình cơ học và mô hình hữu cơ E X H I B I T 15-8 © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–34
  35. Tại sao cơ cấu tổ chức lại khác nhau? (tt) Lý do: -Chiến lược -Quy mô -Công nghệ -Môi trường © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–35
  36. Chiến lược Chiến lược sáng tạo Chiến lược giảm thiểu chi phí Chiến lược nhấn mạnh đến việc đưa ra Chiến lược nhấn mạnh được những sản đến kiểm soát chi phí phẩm hay dịch vụ chặt chẽ, tránh những mới phát minh hoặc các chi phí marketing không cần thiết và giảm giá © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–36
  37. Chiến lược Chiến lược bắt chước Chiến lược tìm cách xâm nhập vào sản phẩm mới hay thị trường mới chỉ sau khi khả năng phát triển đã đựơc chứng minh © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–37
  38. Mối quan hệ giữa cấu trúc và chiến lược Chiến lược Lựa chọn cơ cấu Sáng tạo Mô hình hữu cơ: cơ cấu lỏng lẻo; chuyên môn hóa thấp, chính thức hóa thấp, phân quyền Giảm thiểu chi phí Mô hình cơ học: kiểm soát chặt chẽ, chuyên môn hóa công việc cao, chính thức hóa cao, tập quyền cao Bắt chước Mô hình cơ học và hữu cơ: hỗn hợp giữa tính chất chặt chẽ và lỏng lẻo; kiểm soát chặt chẽ các hoạt động hiện tại và kiểm soát lỏng lẻo đối với những công việc kinh doanh mới © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–38
  39. Công nghệ Công nghệ Tổ chức chuyển đổi các yếu tố đầu vào thành sản phẩm như thế nào Các đặc tính của công nghệ theo tính thông thường (đều đặn) • Các công nghệ đều đặn sẽ đi kèm với cơ cấu bộ phận hóa và chính thức hóa trong tổ chức cao. • Các công nghệ có tính đền đặn tạo ra tập quyền khi chính thức hóa thấp. • Các công nghệ không đều đặn đi đôi với ủy quyền ra quyết định. © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–39
  40. Môi trường Môi trường Các tổ chức hay Các phạm vi thế lực bên ngoài quan trọng: có tiềm năng ảnh • Khả năng hưởng đến kết quả thực hiện công việc • Biến động của tổ chức • Phức tạp © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–40
  41. Mô hình tác động của môi trường Volatility Capacity Complexity E X H I B I T 15-10 © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–41
  42. Cơ cấu tổ chức: định tố của cơ cấu tổ chức và kết quả. Nguyên nhân Xác Dẫn định đến - Chiến lược Thiết kế cơ cấu Kết quả - Quy mô - Cơ học công việc và hài lòng - Công nghệ - Hữu cơ - Môi trường Trung hòa bởi những khác biệt cá nhân và chuẩn mực văn hóa © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–42
  43. © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–43
  44. Câu hỏi thảo luận Theo bạn nếu thiết lập một cơ cấu tổ chức cho mình để kinh doanh trong tương lai, bạn sẽ thiết kế cơ cấu đó như thế nào? © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 15–44