›
›

Bài giảng Hành vi tổ chức - Chương 9: Quyền lực và mâu thuẫn trong nhóm

pdf 32 trang ngocly 3020
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Hành vi tổ chức - Chương 9: Quyền lực và mâu thuẫn trong nhóm", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfbai_giang_hanh_vi_to_chuc_chuong_9_quyen_luc_va_mau_thuan_tr.pdf

Nội dung text: Bài giảng Hành vi tổ chức - Chương 9: Quyền lực và mâu thuẫn trong nhóm

  1. QUYỀN LỰC VÀ MÂU THUẪN TRONG NHÓM
  2. MỤC TIÊU CHƯƠNG 9 1. Tương phản giữa lãnh đạo và quyền lực 2. Xác định bốn dạng quyền lực cơ bản. 3. Làm rõ những nguyên nhân tạo nên tính phụ thuộc trong mối quan hệ quyền lực. 4. Liệt kê 7 mục tiêu quyền lực 5. Định nghĩa về mâu thuẫn. 6. Phân biệt các quan điểm về mâu thuẫn theo truyền thống, theo mối quan hệ con người và theo quan điểm tương tác. 7. Trình bày quá trình mâu thuẫn © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–2
  3. ĐỊNH NGHĨA QUYỀN LỰC Quyền lực Khả năng người A ảnh hưởng đến B hành vi của người B để từ đó, A người B hành động theo mong muốn của người A Phụ thuộc Mối quan hệ của B với A khi người A sở hữu những thứ người B cần © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–3
  4. Khác biệt giữa lãnh đạo và quyền lực  Lãnh đạo  Quyền lực – Tập trung đạt được – Sử dụng như một phương mục tiêu. tiện để đạt được mục tiêu – Đòi hỏi mục tiêu tương – Đòi hỏi sự phụ thuộc của thích với người đi cấp dưới. theo. – Sử dụng để đạt được ảnh – Tập trung ảnh hưởng hưởng ngang cấp hoặc từ trên xuống. ảnh hưởng lên cấp trên  Tập trung nghiên cứu  Tập trung nghiên cứu – Phong cách lãnh đạo – Mục tiêu quyền lực để đạt và mối quan hệ với được sự tuân thủ. cấp dưới © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–4
  5. Các dạng quyền lực cơ bản Quyền lực ép buộc Quyền lực dựa trên sự lo sợ Quyền lực khen thưởng Tuân thủ đạt được dựa trên khả năng phân chia phần thưởng mà một số người coi là có giá trị © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–5
  6. Các dạng quyền lực cơ bản Quyền lực hợp pháp Quyền lực của một người có được như là kết quả của vị trí quyền lực trong hệ thống cấp bậc chính thức của tổ chức © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–6
  7. Quyền lực cá nhân Quyền lực thông tin Quyền lực có được nhờ sở hữu và kiểm soát thông tin Quyền lực chuyên gia Ảnh hưởng dựa trên kỹ năng và kiến thức chuyên môn. © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–7
  8. Quyền lực cá nhân Quyền lực tham khảo Ảnh hưởng dựa trên sở hữu cá nhân những nguồn lực hoặc những đặc tính cá nhân như mong muốn Quyền lực lôi cuốn quần chúng Một phạm vi của quyền lực tham khảo dựa vào tính cách cá nhân và phong cách giao tiếp © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–8
  9. Quyền lực trong nhóm: liên minh Liên minh Những nhóm cá nhân tạm thời kết hợp với nhau để đạt được mục tiêu cụ thể © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–9
  10. Phụ thuộc: Chìa khóa đi đến quyền lực  Phụ thuộc chung đòi hỏi – Sự phụ thuộc của người B vào người A cao hơn, quyền lực của người A đối với B sẽ lớn hơn. – Sở hữu/kiểm soát những nguồn tài nguyên khan hiếm mà những người khác cần sẽ giúp nhà quản lý có quyền lực. – Truy cập được vào các nguồn tài nguyên sẽ làm giảm quyền lực của người nắm giữ tài nguyên đó.  Điều gì tạo nên sự phụ thuộc – Tầm quan trọng của nguồn tài nguyên đối với tổ chức. – Khan hiếm nguồn tài nguyên – Không thể thay thế nguồn tài nguyên © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–10
  11. Các mục tiêu sử dụng quyền lực Mục tiêu quyền lực Các hành động cụ thể: Là cách thức trong đó cá • Lý lẽ nhân biến chuyển quyền • Thân thiện lực của mình thành hành động cụ thể • Liên minh • Thỏa hiệp • Quyết đoán • Quyền lực cao hơn • Trừng phạt © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–11
  12. Sử dụng mục tiêu quyền lực: từ phổ biến nhất đến ít phổ biến nhất © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–12
  13. Mâu thuẫn (xung đột) Định nghĩa Xung đột là một tiến trình được bắt đầu khi bên A nhận thấy bên B có những ảnh hưởng tiêu cực đến những điều mà bên A quan tâm. Các quan điểm xung đột: • Quan điểm truyền thống • Quan điểm quan hệ con người • Quan điểm “tương tác” © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–13
  14. Các quan điểm về mâu thuẫn Quan điểm truyền thống về mâu thuẫn (xung đột) Theo quan điểm này thì xung đột là có hại và cần phải được loại bỏ Các nguyên nhân: • Truyền thông kém • Thiếu cởi mở • Không đáp ứng nhu cầu của nhân viên © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–14
  15. Các quan điểm về mâu thuẫn (tt) Quan điểm quan hệ con người về xung đột Xung đột là kết quả tự nhiên và không thể tránh khỏi trong bất kỳ một nhóm nào © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–15
  16. Các quan điểm về mâu thuẫn (tt) Quan điểm “tương tác” về xung đột Quan điểm này cho rằng xung đột không chỉ là thế mạnh trong một nhóm mà còn hoàn toàn cần thiết để nhóm thực hiện công việc có hiệu quả © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–16
  17. Xung đột chức năng và phi chức năng Xung đột chức năng Xung đột hỗ trợ cho mục tiêu của nhóm và cải thiện kết quả công việc của nhóm Xung đột phi chức năng Xung đột gây cản trở kết quả công việc của nhóm © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–17
  18. Các dạng xung đột Xung đột nhiệm vụ Các xung đột liên quan đến nội dung và mục tiêu công việc Xung đột quan hệ Xung đột dựa trên các mối quan hệ giữa các cá nhân Xung đột về quy trình Xung đột xảy ra liên quan đến công việc cần được thực hiện như thế nào © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–18
  19. Quá trình diễn ra xung đột GĐ 1: GĐ 2: GĐ 4: GĐ 5: Nguyên nhân có Nhận thức và Hành vi Kết quả thể gây xung đột cá nhân hóa Xđột Xung đột Kết quả bộc lộ - Truyền nhận CV của thức nhóm thông Giải quyết: tăng - Cơ cấu • Cạnh tranh Xđột - Các biến • Hợp tác cá nhân được Kết quả cảm • Thỏa hiệp CV của nhận nhóm • Né tránh giảm © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. • Giúp đỡ 13–19
  20. Giai đoạn III: Hành vi Quản lý xung đột Sử dụng giải pháp và các kỹ thuật để đạt được mức độ xung đột như mong muốn © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–20
  21. Cạnh tranh (competing) Mong muốn thỏa mãn lợi ích của một bên và không quan tâm đến tác động của lợi ích này đến bên kia khi có xung đột Hợp tác (collaborating) Tình huống các bên có xung đột mong muốn thỏa mãn đầy đủ những mối quan tâm của các bên © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–21
  22. Né tránh (avoiding) Mong muốn rút khỏi hoặc im lặng khi có xung đột Giúp đỡ (accommodating) Thể hiện thiện ý của một bên đặt lơi ích của đối phương trên lợi ích của mình khi có xung đột xảy ra © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–22
  23. Thỏa hiệp (compromising) Tình huống trong đó mỗi bên xung đột sẵn sàng từ bỏ một số điều nào đó © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–23
  24. Phạm vi giải quyết xung đột © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–24
  25. Giai đoạn IV: Kết quả  Kết quả tích cực từ xung đột – Kết quả làm việc của nhóm tăng lên – Cải thiện chất lượng của các quyết định – Khuyến khích sáng tạo và phát minh – Khuyến khích sự quan tâm và tò mò – Đề ra giải pháp giải quyết vấn đề – Tạo ra một môi trường để tự đánh giá và thay đổi  Tạo ra mâu thuẫn tích cực – Khen thưởng những quan điểm bất đồng và phạt những người tránh xung đột © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–25
  26. Giai đoạn IV: Kết quả  Kết quả tiêu cực từ xung đột – Gia tăng sự bất mãn – Hiệu quả làm việc của nhóm giảm – Truyền thông trì hoãn – Giảm tính vững chắc của nhóm – Đấu tranh giữa các thành viên trong nhóm với mục tiêu công việc © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–26
  27. Xung đột và kết quả thực hiện CV của đơn vị Tình Mức độ Dạng Đặc điểm đơn vị Kết quả huống xung xung đột công việc đột A Thấp Phi chức Thờ ơ Thấp hoặc năng Uể oải không Không phản ứng với thay đổi Không có ý tưởng mới B Tối ưu Chức Có thể tồn tại và phát triển cao năng Tự phê bình Sáng tạo C Cao Phi chức Phá vỡ thấp năng Lộn xộn Không hợp tác © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–27
  28. Xung đột và kết quả thực hiện CV của đơn vị E X H I B I T 14-9a © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–28
  29. © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–29
  30. Tình huống thảo luận Hoàng là giám đốc chi nhánh và được đánh giá cao nhiều năm liền vì khả năng điều hành văn phòng hoạt động rất hiệu suất. Nhưng gần đây ông bắt đầu gặp khó khăn kể từ khi một nhân viên được chuyển về từ chi nhánh khác (do cắt giảm chi phí). Cô nhân viên mới này vừa thông minh, giỏi giang và lắm ý kiến và có thể coi là “gây sóng gió”. Để làm cho tình hình xấu đi, cô sử dụng biện pháp thay đổi tính khí bất thường. Có lúc thì cô rất phấn chấn và vui vẻ, có lúc lại buồn bực và làm bất cứ việc gì để người khác cũng buồn lây. Những lúc như vậy, mọi người thường né tránh cô để không bị làm đồ vật cho cô trút giận. Tóm lại, cô đã phá hỏng bầu không khí làm việc hoà thuận trước đó. Một lần, cô đến gặp Hoàng và phan phiền về Tuấn, người mà cô có cảm giác đang cố gắng kế tục công việc của cô và làm cô cảm thấy buồn phiền. Ông Hoàng rất nản cô nhân viên của mình nhưng ông cũng hiểu đuổi một người rất khó. Theo anh/chị ông Hoàng sẽ giải quyết vấn đề xung đột này như thế nào? © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–30
  31. Giai đoạn II: Nhận thức và cá nhân hóa Xung đột nhận thức Xung đột cảm nhận Nhận thức bởi một hay Ảnh hưởng tình cảm khi có nhiều bên về sự tồn tại xung đột như lo lắng, áp các điều kiện tạo cơ hội lực, thất vọng hoặc phản đối cho xung đột gia tăng Đinh nghĩa xung đột Cảm nhận tiêu cực Cảm nhận tích cực © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–31
  32. Giai đoạn I: Nguyên nhân gây xung đột  Truyền thông – Khó hiểu, hiểu sai và tác nhân gây “nhiễu”  Cơ cấu – Quy mô và chuyên môn hóa công việc – Tính rõ ràng pháp lý/mơ hồ – Thành viên/mục tiêu không tương thích – Phong cách lãnh đạo – Hệ thống khen thưởng (thắng- thua) – Phụ thuộc/phụ thuộc qua lại của các nhóm  Các biến cá nhân – Khác biệt về hệ thống giá trị cá nhân – Dạng tính cách © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 13–32