Tư vấn về quản trị nhân sự

Nội dung text: Tư vấn về quản trị nhân sự

1. Tư vấn về quản trị nhân sự 1
2. Mục lục TƯ VẤN VỀ 1 KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1 PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC TRONG QUẢN LÝ 20 NGUỒN NHÂN LỰC 20 CHUẨN BỊ TUYỂN DỤNG 31 THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG 31 TƯ VẤN VỀ 2
3. QUẢN TRỊ NHÂN SỰ KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC A. KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ MỤC TIÊU CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC: I. Khái quát về quản trị nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực của một tổ chức, một doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá nhân với các vai trò, ví trí được phân công khác nhau, nhưng do yêu cầu hoạt động của tổ chức, của doanh nghiệp, đã được liên kết lại với nhau để phấn đấu cho một mục tiêu nhất định, nhằm đạt những thành quả do tổ chức, doanh nghiệp đó đề ra. Nguồn nhân lực khác với nguồn lực khác của doanh nghiệp (tài chính, vốn, tài nguyên, thiết bị v.v ) Quản trị là cả một quá trình tác động, quản lý những hoạt động của con người và thông qua con người để làm sao có thể hoàn thành một cách có hiệu quả tốt. Công tác quản trị nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực là một quá trình giúp tìm kiếm, phát triển và duy trì đội ngũ nhân sự (tức là tập thể cán bộ, nhân viên) trong hoạt động SXKD một cách có chất lượng, đảm bảo sự thành công của doanh nghiệp trong các mục đích kinh doanh của doanh nghiệp. Quản trị nguồn nhân lực chắc chắn khó khăn, phức tạp hơn nhiều so với việc quản trị nguồn nhân lực khác trong quá trình SXKD, vì con người là một đối tượng sinh động, một chủ thể có nhiều thay đổi cả về mặt ý chí, tình cảm, tham vọng, sở thích, mâu thuẩn cá tính v.v Quản trị nguồn nhân lực là nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong các tổ chức, doanh nghiệp (tức là các tổ chức ở tầm vĩ mô) với hai mục tiêu chủ yếu gồm: 1. Sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ sao cho có hiệu quả, không ngừng nâng cao năng suất lao động với mục đích cuối cùng là nâng cao hiệu quả chung của tổ chức, của doanh nghiệp. 2. Tạo điều kiện cả về vật chất và tinh thần để phát huy tối đa năng lực của mỗi cá nhân trong bộ máy nhân sự của tổ chức, của doanh nghiệp, áp dụng các giải pháp có tính đòn bẩy và các chính sách phù hợp để kích thích lòng nhiệt tình, sự hăng hái của CB/NV đối với công việc chung của tổ chức với doanh nghiệp; khai thác tốt được ý chí tiến thủ, tinh thần sáng tạo của tập thể người lao động để cho họ thấy được triển vọng tương lai tươi sáng khi gắn bó chặt chẽ với tổ chức, với doanh nghiệp để họ thể hiện sự tận tâm trong công việc được giao và có tấm 3
4. lòng trung thành với tổ chức, với DN. Vì vậy, mà có tác giả đã khái niệm chung vể công tác quản trị nhân sự hay quản trị nguồn nhân lực tại mỗi tổ chức hay DN như là: “Công việc quản trị con người bao gồm các hoạt động: thu nhận, duy trì sử dụng và phát triển lực lượng lao động nhằm mục tiêu và những nhiệm vụ đã được xác định một cách có hiệu quả, đồng thời thoả mãn các mục tiêu của từng cá nhân khi tham gia vào công việc chung của tổ chức, của DN và góp phần vào việc thực hiện các mục tiêu lớn của cộng đồng. Các hoạt động của công tác quản trị nhân sự bao gồm nhiều công việc cụ thể mang tính chất tác nghiệp kỹ thuật, trả lương, tổ chức lao động một cách khoa học, những tác nghiệp nhân sự như lãnh đạo, động viên, giải quyết các chính sách phù hợp để đảm bảo quyền lợi thoả đáng của tập thể người lao động, thực hiện các giải pháp, biện pháp đòn bẩy v.v ”. Quản trị nguồn nhân lực bao gồm tất cả những quyết định và những hoạt động quản lý có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa tổ chức hoặc DN và đội ngũ nhân viên của tổ chức, DN đó. II. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực: Có thể tập trung vào 5 nội dung mục tiêu lớn sau: 1. Tuyển nhân viên (người lao động) phù hợp cho yêu c ầu công việc của tổ chức, của DN. 2. Biết nơi tìm ứng viên cho yêu cầu của DN. 3. Biết cách thiết lập một kế hoạch thù lao hữu hiệu, có tác động tích cực đối với đội ngũ nhân sự cho yêu cầu hoàn thành những nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức, của DN. 4. Nắm vững những nguyên tắc quản lý nhân sự hữu hiệu để thực hiện một cách bài bản khoa học để đảm bảo thu hút trí tuệ chung, đoàn kết nội bộ, thống nhất ý thức và ý chí trong việc tuân thủ kỷ luật, kỷ cương của tổ chức, của DN trong quá trình hoạt động SXKD. 5. Đánh giá đúng mức và thực hiện đúng đắn việc huấn luyện, đào tạo đồng bộ đội ngũ nhân sự cho yêu cầu tồn tại và phát triển của tổ chức, của DN. B. CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN VÀ NHIỆM VỤ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC: I. Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực: Công tác quản trị nguồn nhân lực được thực hiện rất đa dạng và trong thực tế có nhiều thay đổi phù hợp với từng loại hình tổ chức, DN. Trên cơ sở các hoạt động chính, chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực có thể chia theo ba nhóm chức năng lớn như sau: 1. Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân lực: Nhằm đảm bảo có 4
5. đủ số lượng nhân sự, CB, NV với chuyên môn, trình độ và phẩm chất phù hợp cho yêu cầu công việc của tổ chức, của DN. Việc đảm bảo chất lượng lao động cho yêu cầu hoạt động SXKD này của DN thường phải căn cứ trên các yếu tố sau: a. Kế hoạch sản xuất, kinh doanh của DN. b. Thực trạng sử dụng nhân sự của DN trong hiện tại. c. Các yêu cầu công việc cần tuyển thêm người. Nhóm chức năng này trong quá trình hoạt động thường áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm, phỏng vấn vì đây là một phương pháp tuyển dụng có tác dụng tích cực, giúp chọn được những ứng viên tốt, phù hợp nhất cho yêu cầu công việc của DN. 2. Nhóm chức năng đào tạo, phát triển: Nhằm bồi dưỡng nâng cao trình độ, năng lực chuyên môn của CB, NV để đảm bảo cho tập thể người lao động trong DN có được kỹ năng, trình độ lành nghề, cần thiết cho yêu cầu hoàn thành nhiệm vụ được phân công, tạo điều kiện cho đội ngũ nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân. Các chương trình hướng nghiệp và đào tạo nhân viên của DN giúp cho lãnh đạo DN xác định cụ thể được năng lực thực tế của CB, NV và tạo điều kiện giúp nhân viên mới làm quen với công việc của DN, còn nhân viên cũ thì được chuyên môn hoá, nâng cao trình độ chuyên môn, kiến thức chiều sâu đối với công việc của mình. Nhóm chức năng này bao gồm các hoạt động cụ thể như: hướng nghiệp, huấn luyện, đào tạo kỹ năng thực hành, bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật hoá kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ mới cho đội ngũ cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. 3. Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân lực: Nhằm duy trì và sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực hiện có tại DN; kích thích hoặc động viên, phát triển các mối quan hệ lao động gắn bó, đoàn kết tốt trong mỗi DN. Các biện pháp như: mạnh dạn giao cho nhân viên dưới quyền các công việc có tính thử thách để luyện bản lĩnh và năng lực; đánh giá đúng năng lực CB, NV; trả lương phù hợp (nếu được thì trả lương cao để động viên nhiệt tình công tác) và công bằng; kịp thời khen thưởng các cá nhân cần cù trong công việc, có sáng kiến mới, cải tiến kỹ thuật, có nhiều đóng góp làm tăng hiệu quả hoạt động SXKD hoặc tăng uy tín cho DN v.v Các công việc cụ thể, các chính sách và biện pháp như xây dựng, quản lý hệ thống thang bậc lương, thực hiện chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ cấp v.v đều có tác dụng tích cực trong công việcduy trì và phát triển hiệu quả nguồn nhân lực 5
6. cho yêu cầu tồn tại và phát triển DN. II. Các nhiệm vụ chính của công tác quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực có nhệm vụ trong tất cả giai đoạn từ lúc các nhân viên mới được tuyển dụng vào làm việc tại DN; việc làm việc, học hỏi và tiến bộ của họ trong DN; những đóng góp của họ đối với sự phát triển, thành công của DN đến cả giai đoạn cuối cùng là người lao động chuẩn bị rời khỏi DN. Các nhiệm vụ và hoạt động chính của quản trị nguồn nhân lực tập trung ở 4 lĩnh vực quan trọng như: - Lập kế hoạch và tuyển dụng. - Đào tạo và phát triển. - Duy trì và quản lý. - Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân sự. 1. Lập kế hoạch và tuyển dụng: a. Lập kế hoạch nguồn nhân lực: Đây là một trong những chức năng quan trọng, chủ yếu của công việc quản trị nguồn nhân lực; đảm bảo phân tích thường xuyên nhu cầu sử dụng lao động của DN, coi như một vế quan trọng trong tổng thể hoạt động của DN. Qua đó, xác định các vần đề cụ thể như: DN cần có những con người lao động như thế nào? Thời điểm nào cần họ? Những kỹ năng nghề nghiệp đòi hỏi ở ngừơi lao động ra sao? DN đã có sẵn những người lao động thích hợp chưa? Những lao động hiện có của DN đã hội đủ các yêu cầu về kiến thức, thái độ và kỹ năng chuyên môn chưa? Nên chọn lựa giữa tuyển dụng mới người lao động từ bên ngoài hay lựa chọn từ CB, NV đã có sẵn tại DN. Cần có bản mô tả nội dung công việc một cách rõ ràng và công tác lập kế hoạch tiên tiến sẽ giúp công ty có những quyết định đúng đắn, có lợi cho việc phát triển của DN. b. Tuyển dụng: Bao gồm việc mô tả yêu cầu về công việc, tổ chức quảng cáo, tiến hành các hoạt động phỏng vấn, đưa ra và áp dụng các tiêu chuẩn tuyển dụng nhất quán. Tuyển dụng cũng bao gồm các nội dung trao đổi, thương lượng về mức lương, phúc lợi thích hợp có thể làm thoả mãn cả người lao động dự tuyển và DN. 2. Đào tạo và phát triển: a. Đánh giá tổng hợp thực trạng nhân sự của DN để có hướng đào tạo: - Đánh giá một cách nhất quán các kỹ năng và kiến thức của nhân viên hầu đáp ứng được các nhu cầu hiện tại và tương lai của DN. - Xác định cho được những kỹ năng và kiến thức mà DN cần. - Những kỹ năng nghề nghiệp hiện có của từng CB, NV ? 6
7. - Các nhu cầu về kỹ năng trong tương lai? - Thực trạng thiếu hụt của những kỹ năng hiện có của DN với nhu cầu phát triển tương lai của DN? b. Đánh giá nhu cầu đào tạo và tiến hành đào tạo: - Cần xem xét đánh giá cho sát đúng thực tiễn để xác định nhu cầu đào tạo. - Kế hoạch phát triển bao gồm cả yêu cầu đào tạo và bồi dưỡng, tăng kinh nghiệm thực tiễn trong công việc nhằm đạt được các mục tiêu nghề nghiệp đã đề ra. - Các kế hoạch phát triển dài hạn phải khuyến khích CB,NV ở lại làm việc và cùng tiến bộ với DN. - Các DN có thể có các chương trình đặc biệt về phát triển kỹ năng quản lý và lãnh đạo (như tổ chức các buổi hội thảo, tọa đàm) đào tạo nội bộ hoặc tài trợ cho CB,NV tham gia các lớp học ngắn ngày về nghiệp vụ, hoặc theo học ở các trường cao đẳng, đại học. - Tiến hành đào tạo như thế nào để đảm bảo mang lại kết quả tốt nhất. 3. Duy trì và quản lý: Tập trung vào các công việc và lĩnh vực cụ thể như: - Bố trí, định hướng, thuyên chuyển và đề bạt. - Đánh giá và quản lý kết quả thực hiện công việc. - Hướng dẫn, tư vấn. - Khen thưởng nhân viên. - Quản lý quá trình thôi việc, bao gồm thôi việc tự nguyện, thôi việc có nguyên nhân hay do cắt giảm biên chế theo kế hoạch của DN, hoặc nghỉ hưu. - Xây dựng tinh thần, truyền thống làm việc tốt. - Thực tiễn cho thấy người lao động ở lại làm việc cho DN không chỉ vì tiền bạc; chính chất lượng công việc, bầu không khí làm việc, cơ hội tiến bộ và yếu tố tinh thần đóng vai trò rất đáng kể trong quyết định ở lại của họ. Khi DN được nhìn nhận như là một nơi làm việc tốt, phát huy được năng lực từng cá nhân và có triển vọng tương lai thì DN sẽ thu hút quản lý, duy trì được nhiều CB, NV giỏi. Chon nên, duy trì và quản lý là một bộ phận hết sức quan trọng trong quản trị nguồn nhân lực. Trong cơ chế thị trườngcạnh tranh gay gắt hiện nay, nếu lãnh đạo DN có tư tưởng “tạm bợ” ngắn hạn và có tính thực dụng cao trong quản lý nhân sự, thì sẽ dẩn đến hậu quả có nhiều lao động bỏ việc nhất là ở các DN vừa và nhỏ. Cho nên các chủ DN nhỏ và vừa, các nhà quản lý của các loại DN này cần phải quan tâm thực hiện các biện pháp quản trị 7
8. nguồn nhân lực dài hạn hơn để đảm bảo có được những CB, NV tích cực và tận tuỵ, trung thành với DN. 4. Hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực bao gồm cả một quá trình thu thập, tổng hợp có hệ thống các thông tin và dịch vụ về nguồn nhân lực : a. Cụ thể thông tin về CB, NV như: - Thông tin về tiền lương, tiền công. - Thông tin về tuyển dụng, đào tạo, đề bạt. - Thông tin về đánh giá kết quả công việc của tập thể người lao động suốt quá trình tại DN. - Các ghi chép thống kê về các kỹ năng của đội ngũ người lao động phục vụ cho quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực. - Các thông tin về hướng dẫn: chính sách, thủ tục của DN; phúc lợi cho người lao động; kiểm toán nhân sự, kiểm toán nguồn nhân lực. b. Các công việc cụ thể trong hệ thống thông tin về quản trị nguồn nhân lực trong các lĩnh vực như: - Quan hệ lao động. - Quản lý tiền lương, tiền công. - Các quan hệ kỹ thuật và giải quyết bất bình, mâu thuẩn. - Các quan hệ lao động giữa nhân viên và nhà quản lý. Tiêu chuẩn công viêc: Vấn đề tối cần thiết là lập các tiêu chuẩn công việc; nội dung hoạt động cụ thể gồm: - Phân tích công việc, mô tả công việc và đánh giá giá trị công việc. - Các tiêu chuẩn đánh giá kết quả thực hiện công việc và xếp loại đánh giá. - Phân tích tiền lương. - Khảo sát thị trường lao động. Về an toàn và sức khoẻ cho người lao động: Đấy là những thông tin liên quan đến bảo vệ người lao động, quản lý nguồn nhân lực, biết được có sự đảm bảo nơi làm việc không có những rũi ro có thể lường trước được (vì công việc quản trị nhân sự phải chịu trách nhiệm chính về những việc như: phải đưa ra được các tiêu chuẩn về an toàn, bảo vệ và xây dựng hệ thống an toàn; xứ lý và lập hồ sơ về các tai nạn; duy trì thực hiện các qui tắc an toàn; duy trì các ghi chép về an toàn). c. Các dịch vụ cho người lao động: - Công tác quản trị nguồn nhân lực còn bao gồm cả việc quản lý các dịch vụ và phúc lợi mà DN cầnphải thực hiện cho người lao động; đây là các biện pháp khuyến khích tạo động lực để họ gia nhập, gắn bó 8
9. với DN. - Các dịch vụ phục vụ cho CB, NV, người lao động này thường tập trung vào các yêu cầu nội dung như: Các chương trình hưu trí . Các kế hoạch chăm sóc sức khoẻ và bảo hiểm. Các kế hoạch chia lợi nhuận, khen thưởng. Các kế hoạch khuyến khích tạo động lực bổ sung khác (như kế hoạch tham quan, du lịch, giải trí) C. NHỮNG LĨNH VỰC ƯU TIÊN PHÁT TRIỂN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÁC MÔ HÌNH QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC: I. Những lĩnh vực ưu tiên phát triển quản trị nguồn nhân lực: Có thể nói bước sang thế kỷ 21, xu hướng chung cho thấy công tác quản trị nguồn nhân lực sẽ được tiếp tục mở rộng và ưu tiên phát triển trên bốn lĩnh vực sau: 1. Khai thác những thành quả công nghệ thông tin đang phát triển mạnh như một cuộc bùng nổ cách mạng trên thế giới vào yêu cầu quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức, các DN. 2. Phát triển các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực. 3. Phát triển và áp dụng chiến lược nguồn nhân lực phối hợp với chiến lược SXKD trong DN. 4. Phát triển môi trường văn hoá phù hợp. - Hệ thống thông tin về CB, NV không còn chỉ đơn thuần lưu giữ các thông tin về tên, tuổi, trình độ văn hoá, kỹ năng, kinh nghiệm, mức lương, một số đặc điểm về gia đình, bản thân mà cần phải lưu trữ thêm đầy đủ các thông tin đa dạng về đào tạo tiếp, đào tạo lại, mức độ thoả mãn của người lao động với công việc được bố trí, tình trạng thuyên chuyển nhân viên, về ý thức kỷ luật, về năng lực công việc, về khả năng thăng tiến của tập thể CB,NV và cả ý kiến, quan điểm của họ đối với các qui định, chính sách, thủ tục nhân sự trong hoạt động DN. Cho nên việc sử dụng những thành tựu của công nghệ thông tin để hoàn thiện hệ thống thông tin trong việc quản trị nhân sự ở mỗi DN là rất cần thiết và là yêu cầu phải thực hiện trong tình hình mới. - Phải áp dụng những nghiên cứu và những kinh nghiệm thực tiễn mới nhất trong việc quản trị nguồn nhân lực. - Cần hợp tác với các chuyên viên giỏi trong vai trò cố vấn để xây dựng hệ thống bậc, thang bảng lương tổng quát, thiết lập hệ thống các biện pháp, các chính sách kích thích trong DN, qui họach đào tạo lao động kỹ thuật, cải tổ cơ cấu tổ chức cho phù hợp ở từng thời kỳ hoạt động SXKD, trên tiêu chuẩn tuyển chọn các nhân sự mới v.v đảm bảo DN phải có một chiến lược nhân lực phù hợp với yêu cầu thực 9
10. hiện các chiến lược SXKD. - Phải xây dựng một kế hoạch khoa học tổng hợp và đồng bộ về đào tạo, trả lương, khen thưởng, đánh giá, tuyển chọn nhân sự, đề bạt, thử thách v.v cho kế hoạch SXKD của DN. - Việc tạo ra một môi trường văn hoá trong kinh doanh cũng rất cần thiết đối với các DN, nhất là trong nền kinh tế đang chuyển đổi như ở VN hiện nay. Đây cũng là cách xây dựng truyền thống cho DN trong SXKD đồng thời cũng góp phần vào việc phát triển các giá trị đạo đức, văn hoá trong xã hội. II. Các mô hình quản trị nguồn nhân lực: Trong thực tế hoạt động SXKD, các DN thường áp dụng một trong các mô hình quản trị nguồn nhân lực như sau: 1. Mô hình thư ký: Nội dung chủ yếu của mô hình này là nhằm thu thập các báo cáo, dữ liệu thông tin và thực hiện các nhiệm vụ hành chính thường ngày trong DN. Trong mô hình này, vai trò của phòng quản trị nhân sự có vẻ thụ động, vì chủ yếu là chấp hành lệnh cấp trên để thực hiện các công việc mang tính chấthành chính giấy tờ, thực hiện các nhiệm vụ qui định do DN phân công và chỉ đạo. Ngày nay, mô hình thư ký vẫn còn khá phổ biến ở các DN nhỏ. 2. Mô hình luật pháp: Mô hình này chủ yếu tập trung vào sự hiểu biết các vấn đề pháp luật nhằm chủ động giúp cho các DN tránh được các tranh chấp lao động, các rắc rối có liên quan đến pháp luật, cụ thể như các việc qui phạm, nội qui về an toàn lao động, bảo hiểm lao động, các chế độ chính sách đối với người lao động như chế độ lương, thù lao, chính sách tuyển dụng, nghỉ việc, sa thải v.v Hiện nay ở Việt Nam, đa số các doanh nghiệp nhà nước (DNNN) và các doanh nghiệp tư nhân (DNTN) nhỏ ít áp dụng mô hình này, vì ít gặp những rắc rối đối với những vấn đề có liên quan đến pháp luật. Nhưng ở các doanh nghiệp liên doanh với nước ngoài hoặc các DN có vốn đầu tư 100% của nước ngoài thường xảy ra khá nhiều tranh chấp liên quan đến luật pháp, nhất là về luật lao động với các tranh chấp về hợp đồng lao động, đình công v.v , nên dù muốn hay không trong thời gian sắp tới, các loại DN nói trên phải quan tâm đến việc áp dụng mô hình luật pháp này. 3. Mô hình tài chính: Mô hình này chủ yếu chú trọng đến việc giải quyết làm sao cho hài hoà các mối quan hệ về thu nhập giữa các cá nhân trong tập thể CB,NV (về lương bổng, tuyển dụng, đào tạo, bảo hiểm y tế, phúc lợi, hưu trí v.v ). tạo ra cơ cấu hợp lý giữa tiền lương, 10
11. phụ cấp, thưởng, phúc lợi trong thu nhập của người lao động và sử dụng các chi phí đảm bảo sao cho có hiệu quả. Ở các nước đang phát triển như ở Việt Nam, do thực trạng thu nhập của người lao động thường thấp, nên mô hình này trở nên hấp dẫn, nếu sử dụng sẽ phát huy tác dụng tích cực, vì sẽ động viên tốt nhiệt tình và năng suất lao động của CB, NV. 4. Mô hình quản trị: Thường được thể hiện qua hai cách: a. Cách thứ I: Khi cán bộ quản trị nhân sự nắm vững các mục tiêu, quan điểm và giá trị của vấn đề quản trị nguồn nhân lực và chủ động làm việc với các quản trị gia trực tuyến (trong lãnh đạo của DN), để cùng hợp tác, tham mưu đưa ra các giải pháp cho các vấn đề của DN trong quá trình hoạt động SXKD. b. Cách thứ II: Khi các cán bộ quản lý nhân sự được giữ vai trò của người huấn luyện các kỹ năng quản trị nguồn nhân lực cho các quản trị gia trực tuyến. Các quản trị gia trực tuyến sẽ chủ động trực tiếp thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực như: tuyển dụng, trả lương, đánh giá nhân sự, khen thưởng v.v 5. Mô hình nhân văn: Mô hình nhắm đến việc tạo điều kiện tổ chức và tác động, thúc đẩy phát huy những giá trị và tiềm năng của người lao động. Cán bộ quản lý nhân sự biết đi sâu sát, tạo sự đồng cảm với các cá nhân người lao động, nhằm nắm tình hình tạo điều kiện thuận lợi cho mỗi cá nhân người lao động phấn đấu tiến bộ và thăng tiến nghề nghiệp. Mô hình này được giới thiệu ở thuyết Y của Mc.Gregor và thể hiện các quan tâm của tổ chức, của DN đối với vấn đề đào tạo phát triển CB, NV, cá nhân người lao động. Mô hình này khuyến khích thực hiện các chương trình nâng cao chất lượng đời sống tại DN, hình thành các nhóm tự quản, nhóm chất lượng trong hoạt động tại DN. Sự thành công của mô hình quản lý ở Nhật Bản và sự truyền bá thuyết Z của OUCHI đã có tác dụng làm cho mô hình nhân văn trở thành hiện thực cao, được nhiều nơi áp dụng. 6. Mô hình khoa học hành vi: Mô hình này quan tâm đến tâm lý và hành vi tổ chức là cơ sở của các hoạt động của quản trị nguồn nhân lực. Mô hình này cho thấy mục tiêu và cách tiếp cận khoa học đối với hành vi của cá nhân người lao động tại DN có thể giúp áp dụng giải quyết hầu hết các vấn đề của quản trị nguồn nhân lực. Mô hình này được áp dụng rộng rãi trong các khâu quản lý nhân sự như: đánh giá, khen thưởng, thiết kế mẫu công việc, đào tạo, phát triển nhân lực. Tóm lại, việc lựa chọn áp dụng mô hình quản trị nguồn nhân lực 11
12. nào (trong 6 mô hình trên) là tuỳ thuộc vào những điều kiện cụ thể của DN, như trình độ, năng lực của các quản trị gia; yêu cầu của CB, NV, người lao động tại chỗ; các giá trị văn hoá tinh thần có tính truyền thống tại DN, ảnh hưởng của môi trường xã hội v.v D. LỢI ÍCH CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂNLỰC: I. Lợi ích của việc lập kế hoạch và tuyển dụng: 1. Đảm bảo đưa ra được những quyết định đúng khi lập được kế hoạch nguồn nhân lực có hiệu quả. 2. Chủ động phát hiện, lựa chọn tốt các CB,NV, người lao động hội đủ điều kiện về trình độ, chuyên môn, phẩm chất để giao nhiệm vụ mới hoặc đề bạt các nhiệm vụ quan trọng hơn nhờ vào khâu lưu trữ thông tin tổng hợp về kỹ năng của lực lượng lao động (kể cả lợi ích trong việc chọn người có triển vọng để đào tạo bổ sung). 3. Giúp xác định rõ số lượng lao động cần thiết, những kỹ năng chuyên môn cần cho yêu cầu hoạt động của DN và xác nhận thời điểm cần tuyển dụng thêm (DN sẽ chủ động về thời gian để tìm kiếm, phỏng vấn, tiến hành kiểm tra và tham khảo đầy đủ thông tin về người xin được tuyển dụng vào DN). 4. Giúp tuyển dụng đúng người, chính xác theo yêu cầu của DN, hạn chế đến mức thấp nhất việc tuyển dụng người không thích hợp dễ gây hậu quả rắc rối, trì trệ cho hoạt động DN. II. Lợi ích của đào tạo và phát triển: 1. Cập nhật hoá được trình độ, kiến thức chuyên môn cho yêu cầu hoạt động và phát triển của DN ở từng giai đoạn, thời điểm cụ thể trong SXKD (vì nếu không được thực hiện vào một thời điểm thích hợp, thì công tác đào tạo sẽ trở nên rất tốn kém và ít hiệu quả). 2. Tạo điều kiện tiếp cận thực tiễn hàng ngày, người lao động được đào tạo sẽ có điều kiện thực tế để thực hành vào ngay công việc của mình một khi kế hoạch đào tạo được gắn liền với kế hoạch về nguồn nhân lực (các CB, NV, người lao động sẽ có khả năng vận dụng triệt để những kỹ năng đã học được). 3. Việc lập kế hoạch đào tạo và phát triển nghề nghiệp cho mỗi cá nhân người lao động có thể giúp họ chuẩn bị cho các công việc trong tương lai ở DN hay có thể lựa chọn những cơ hội mới cho mình. 4. Các kế hoạch đào tạo, phát triển có tác dụng tích cực thúc đẩy sự tiến bộ của người lao động theo những hướng phù hợp với văn hoá của DN. 5. Phát triển và đào tạo cũng có thể được sử dụng để khuyến khích người lao động đóng góp các ý tưởng mới và sáng tạo cho DN. III. Lợi ích của việc duy trì và quản lý trong quản trị nguồn 12
13. nhân lực: 1. Việc duy trì và quản lý tốt đội ngũ người lao động để đảm bảo cho họ gắn bó, trung thành và nhiệt tình với DN đem lại cho DN nhiều điều lợi: vì khỏi phải thay thế nhân viên nhiều lần gây tổn phí cho DN; hạn chế bớt việc tuyển dụng và đào tạo mới đòi hỏi tốn kém cả chi phí và thời gian; tạo điều kiện cho người lao động tại DN nâng cao tay nghề chuyên môn, nâng caonăng suất có lợi cho DN. 2. Một DN càng có uy tín về sự đãi ngộ thoả đáng thì càng dễ thu hút những CBNV, người lao động tốt (khi họ tin tưởng vào những sự công bằng trong DN về các khâu lựa chọn đề bạt, lương thưởng, phúc lợi, được DN tôn trọng đánh giá đúng mức năng lực của họ) vì tạo được điều kiện để người lao động phát huy năng lực, cho họ thấy được sự ổn định cuộc sống trong hiện tại và triển vọng trong tương lai. IV. Lợi ích của hệ thống thông tin và dịch vụ về nhân lực: 1. Việc nghiên cứu kỹ lưỡng các tiêu chuẩn công việc và tiền lương thường bảo đảm cho DN có mức lương thoả đáng và có tính cạnh tranh (vì thông tin về kỹ năng, sự tiền bộ và định hướng nghề nghiệp của nhân viên là không thể thiếu để quản lý nguồn nhân lực hiệu quả trong ba lĩnh vực được miêu tả ở trên). 2. Việc chú trọng đến các thông tin về khâu an toàn lao động thường có tác dụng nâng cao ý thức và giảm tai nạn lao động. 3. Các thông tin và dịch vụ về chương trình hưu trí, chăm sóc sức khoẻ và chia lợi nhuận hợp lý vừa mang lại những lợi ích tốt cho người lao động vừa làm giảm chí phí và tăng hiệu quả cho DN. Tóm lại, có thể tổng hợp những lợi ích lớn của quản trị ngồn nhân lực đối với tổ chức, DN như sau: 1. Tuyển dụng, đào tạo và sắp xếp CBNV, người lao động có kỹ năng thích hợp vào vị trí phù hợp sẽ phát huy hiệu quả, đảm bảo cho DN đạt được các mục tiêu do mình đề ra. 2. DN giảm bớt nhiều chi phí về tuyển dụng, đào tạo khi tạo được khả năng thu hút và duy trì, giữ được các CB,NV tốt, vừa có năng lực vừa có phẩm chất trong công việc. 3. Nâng cao được tinh thần nhiệt tình và trách nhiệm trong công tác của tập thể người lao động và tiết kiệm đáng kể các chi phí, tiết kiệm thời gian, khi DN quản lý nhất quán và công bằng đối với đội ngũ CB,NV. E. MỘT SỐ KHÁC BIỆT TRONG ÁP DỤNG CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI VÀI NƯỚC TRÊN THẾ GIỚI VÀ NHỮNG XU HƯỚNG MỚI TRONG QUẢNTRỊ NGUỒN NHÂN LỰC: I. Một số khác biệt trong việc áp dụng các chức năng quản trị 13
14. nguồn nhân lực tại các nước trên thế giới và các xu hướng quản trị nguồn nhân lực: Theo nghiên cứu của Viện Quản trị Kinh doanh và của trường Đại học Kinh tế quốc dân Hà Nội, cho thấy một số khác biệt trong việc áp dụng chức năng quản trị nguồn nhân lực tại một số nước sau: 1.Ở Philippines: Việc quản trị nguồn nhân lực ở các DN vừa và nhỏ phụ thuộc vào nguồn gốc văn hoá của người chủ sở hữu DN. Các doanh nghiệp ở Philippines được phân loại theo đặc điểm của chủ sở hữu như sau: - Các DN do người Hoa chủ sở hữu. - Các công ty liên doanh Nhật Bản. - Các công ty theo kiểu Phương Tây. a. Các DN do người Hoa sở hữu: bắt đầu từ các hoạt động SXKD nhỏ; với phong cách quản lý đặc thù thể hiện các mô hình kiểu quầy hàng bách hoá tổng hợp (Sari-sari) hoặc kiểu các quầy hàng kinh doanh nhỏ (Divisoria). Các kiểu kinh doanh hộ gia đình này đã và đang mở rộng cung cấp sản phẩm và dịch vụ ra thị trường. Những DN người Hoa có các xu hướng sau: Sử dụng các thủ tục và các hệ thống nguồn nhân lực phi chính thức. Áp dụng kiểu quản lý “mặc nhiên” (anything goes) trong việc kinh doanh với kiểu phân công việc linh hoạt. Sử dụng một cách pha trộn giữa các lối thức nho giáo và phương tây trong quản lý nguồn nhân lực. Duy trì mối quan hệ gia trưởng giữa ông chủ và người lao động (ông chủ quan tâm và chăm lo đến lợi ích của người lao động). Tổ chức đào tạo trực tiếp theo công việc tại chỗ để phát triển kỹ năng của nhân viên, của người lao động. Việc đánh giá hiệu quả công việc dựa trên những hiểu biết mang tính cách kinh nghiệm, phi chính thức không dựa vào các công cụ đánh giá một cách chính thống, khoa học. Các tiêu thức để đề bạt, thăng chức cho người lao động chủ yếu dựa vào mức đóng góp cho công ty, lòng trung thành và tính trung thực. b. Các công ty liên doanh Nhật Bản: có các xu hướng đặc trưng như sau: Hướng người lao động vào hình tượng của công ty thông qua việc tổ chức các khoá đào tạo theo nhóm. Xây dựng và củng cố lòng trung thành trong công ty thông 14
15. qua các hoạt động phát triển nguồn nhân lực. Các công việc được tổ chức, thiết kế theo kiểu chung chung nhằm tạo ra một sự linh hoạt nhất định trong đội ngũ lao động. Luân phiên trong công việc được áp dụng như là một biện pháp để khuyến khích phát triển kỹ năng, củng cố kiến thức và tạo ra sự linh hoạt đối với các thói quen trong công việc. Tổ chức các khoá đào tạo công việc để duy trì hiệu suất công việc cho đội ngũ người lao động và DN cũng có thể tạo điều kiện cho nhân viên tham gia đào tạo ngoài DN. c. Các công ty theo kiểu phương tây: Nhiều DN nhỏ theo kiểu tây phương được phát triển nhằm cung cấp các loại hàng hoá và dịch vụ ra thị trường. Thường ở các công ty này, những người quản lý thường giữ một khoảng cách nhất định đối với tập thể người lao động. Các công ty theo kiểu tây phương thường có các xu hướng như: Coi việc định hướng người lao động theo bề dày lịch sử, các giá trị cũng như các tiêu chí thực hiện công việc của DN. Khuyến khích nhiệt tình của người lao động thông qua việc xác định các định hướng nghề nghiệp trong phạm vi DN. Áp dụng phương pháp luân chuyển công việc để cung cấp cho người lao động nhiều kỹ năng đa dạng khác nhau. Công tác đào tạo được sử dụng như là phương pháp, biện pháp để truyền bá phong thái và văn hoá công ty cho tập thể người lao động. Đào tạo qua thực tiễn công việc được áp dụng để phát triển kỹ năng thực hành trong công việc. Người lao động còn được bồi dưỡng để phát triển các kỹ năng như kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giao tiếp và kỹ năng giải quyết. II. Tình hình thực tế và những biến chuyển trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam: - Thực tiễn quản trị nguồn nhân lực ở VN trong thời kỳ kế hoạch hoá tập trung bao cấp cũng tương tự như thực tiễn quản trị nhân sự ở các nước Liên Xô, Trung Quốc và Đông Âu cũ. Những công đoạn cơ bản của quản trị nguồn nhân lực như chế độ tuyển dụng, đào tạo và phát triển, lương thưởng, thăng chức, quan hệ lao động v.v đều là chính sách chung của nhà nước và hầu như không liên quan gì đến thực tiễn hoạt động cụ thể của từng DN. Hệ thống tiền lương mang tính bình quân và dựa vào thâm niên công tác, thể hiện sâu sắc triết lý “cùng làm cùng hưởng” (chứ không phải hưởng theo năng suất – “cát tận sở năng”) 15
16. và yêu cầu “công bằng xã hội”. DN được coi như là ngôi nhà cung của tập thể người lao động. Công nhân là chủ nhân của DN; quan hệ lao động bình đẳng thân thiết, ý thức tập thể được tôn vinh, được đánh giá cao. - Hình thức quản trị nhân sự theo các kiểu XHCN bao cấp trước đây tuy có thể hiện tính ưu việt của chế độ XHCN so với các chế độ thực dân, phong kiến; nhưng do hình thức quản trị nhân sự này đã tồn tại cứng nhắc trong một thời gian quá dài trong khi môi trường kinh tế, xã hội đã có nhiều thay đổi cơ bản, sâu sắc, nên tự thân hình thức quản lý nhân sự đó đã đánh mất thế mạnh, ưu việt ban đầu của mình và dần dần trở nên mất khả năng kích thích người lao động trong hoạt động tại DN; đặc biệt các DNNN ngày càng trở thành gánh nặng của ngân sách nhà nước. - Với quá trình đổi mới kinh tế, các yếu tố mới của nền kinh tế theo cơ chế thị trường cạnh tranh từng bước đã thay thế dần các nguyên tắc, thủ tục quản lý khô cứng cũ. Và từ các chuyển đổi kinh tế đó, đã có tác động đổi mới công tác quản trị nhân sự, từ chế độ tuyển dụng lao động suốt đời sang chế độ hợp đồng lao động nhắm tới phát triển nguồn nhân lực theo hướng đầu tư vào cá nhân người lao động. Các DNNN và các cá nhân CB,NV nhà nước đã chuyển dần từ trạng thái thụ động, tác phong công chức đơn thuần, sang trạng thái năng động tích cực, chủ yếu dựa vào nổ lực phấn đấu của bản thân từng cá nhân. - Cho nên để công việc quản trị nguồn nhân lực ở VN đạt hiệu quả tốt, các DN Việt Nam cần tiếp tục khắc phục những khó khăn, chướng ngại và nhược điểm chính sau: Trình độ lành nghề của người lao độngcòn rất thấp; còn thiếu nhiều cán bộ quản lý giỏi, các chuyên gia có kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Tình trạng mâu thuẩn, mất cân đối giữa thừa thiếu nhân lực (thừa biên chế đối với lao động có năng suất thấp, trong khi rất thiếu lao động có trình độ lành nghề cao). Tình trạng chung là thu nhập thấp; đời sống của người lao động gặp nhiều khó khăn, nên đã dẫn đến hiệu quả kinh tế, năng suất lao động giảm sút. Ý thức tôn trọng pháp luật chưa cao, chưa nghiêm minh, người lao động chưa thể hiện tác phong công nghiệp, vai trò người lao động trong DN chưa được chú ý đúng mức. Tất cả tồn tại, nhược điểm đó đòi hỏi phải có sự đổi mới công tác quản trị nguồn nhân lực, chứ không phải chỉ áp dụng các biện pháp có tính cách tình thế từ chỗ hy sinh quyền lợi kinh tế cho quyền lợi người 16
17. lao động đến chỗ hy sinh quyền lợi của người lao động cho lợi nhuận của DN, hay chỉ làm tốt hơn cơ chế quản lý nhân sự cũ đã lạc hậu, không còn phù hợp với tình hình mới trong giai đoạn chuyển đổi kinh tế. F. NHỮNG NGUYÊN TẮC CƠ BẢN TRONG VIỆC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC: Hiện tại các nước công nghiệp phát triển, đặc biệt tại các nước TBCN hiện đại, thường áp dụng 6 nguyên tắc cơ bản cho yêu cầu quản trị nhân sự như sau: 1. Phải khẳng định một quan điểm rõ ràng và xuyên suốt về hoạt động của tổ chức, của DN (tức là một thứ triết lý về quản trị, ý đồ của DN, phương hướng, chủ trương, chiến lược xuyên suốt mọi hoạt động của tổ chức, DN) 2. Phải luôn luôn thể hiện sự công bằng trong hành xử đối với CB,NV, người lao động và tôn trọng sự công bằng này. 3. Phải cung cấp đầy đủ thông tin có liên quan cho người lao động. 4. Phải làm cho người lao động cảm thấy xứng đáng và có vai trò trong tổ chức, trong DN. 5. Phải để cho người lao động thấy được, hiểu được rằng quyền lợi mà họ hưởng được là kết quả tất nhiên của sự phấn đấu lao động khó nhọc của họ, chứ hoàn toàn không phải do họ được biếu tặng. Đó là kết quả của một quá trình lao động nghiêm túc và có hiệu quả. 6. Phải luôn luôn quan tâm, chú ý đến thái độ phản ứng của người lao động. G. NHỮNG HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC CHỦ YẾU, CỤ THỂ TRONG DOANH NGHIỆP VÀ VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ VIÊN: I. Những nội dung hoạt động quản trị nguồn nhân lực cụ thể, chủ yếu trong DN: 1. Hoạch định nguồn nhân lực. 2. Phân tích công tác. 3. Mô tả công việc. 4. Phỏng vấn. 5. Trắc nghiệm. 6. Lưu giữ hồ sơ nhân viên. 7. Đào tạo, huấn luyện công nhân. 8. Bình bầu, đánh giá thi đua. 9. Bồi dưỡng, nâng cao trình độ cho cán bộ chuyên môn và quản lý. 10. Quản trị tiền lương. 11. Quản trị tiền thưởng. 17
18. 12. Quản trị các vấn đề về phúc lợi. 13. Công đoàn. 14. Thu hút công nhân tham gia quản lý DN. 15. Đánh giá công việc. 16. Ký kết hợp đồng lao động. 17. Giải quyết khiếu tố lao động. 18. Giao tế nhân sự. 19. Thực hiện các thủ tục cho nhân viên thuyên chuyển, nghỉ việc, nghỉ hưu v.v 20. Thủ tục cho nhân viên nghỉ phép, nghỉ không ăn lương v.v 21. Kỷ luật nhân viên. 22. Công đoàn. 23. Các chương trình thúc đẩy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật. 24. Chương trình chăm sóc sức khoẻ, y tế. 25. Điều tra về quan điểm của nhân viên. (Theo tác giả TRẦN KIM DUNG trong “Quản trị nguồn nhân lực”). II. Vai trò của quản trị viên: thông thường quản trị gia phải phần đấu đạt các yêu cầu như : 1. Về phương diện khoa học: Quản trị gia phải là người nắm vững các kiến thức và kỹ năng quản trị. 2. Về phương diện nghệ thuật: Quản trị gia phải là người có các năng lực bẩm sinh hoặc do tập luyện, như đầu óc thông minh, có tài thuyết phục, lôi cuốn người khác làm theo mình, có khả năng nhạy bén nắm bắt vấn đề và đưa ra quyết định phù hợp, có tính tình dễ hoà hợp với đám đông, với mọi người, tự tin, linh hoạt xử lý sáng tạo các tình huống trong thực tế. Việc nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực sẽ giúp cho quản trị viên đạt được những kết quả thông qua các người khác, thông qua tập thể người lao động. Quản trị gia cần biết lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống khoa học, để dễ kiểm tra một cách chính xác. Quản trị gia cũng có thể bị thất bại nếu không biết tuyển đúng người phù hợp với từng công việc cụ thể hoặc do không biết khuyến khích động viên CB, NV làm việc. Nhà quản trị phải biết cách làm việc và biết hoà hợp với người khác, biết cách thu hút lôi kéo người khác làm theo mình. Thực tế cho thấy một người lãnh đạo giỏi phải giành nhiều thời gian nghiên cứu giải quyết nhiều về các vấn đề quản trị nhân sự hơn các vấn đề khác của DN (biết đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ quan trọng trong chiến lược kinh doanh của DN). Và có thể nói vai trò của trưởng phòng nhân sự trong các DN hiện 18
19. nay là phải tập trung rèn luyện cho thật tốt các kỹ năng về quản lý và lãnh đạo; phải có những kinh nghiệm cần thiết trong giải quyết các xung đột và có khả năng xử lý những cản trở đối với sự thay đổi; phải có tính chính trực, gương mẫu kiên trì và mẫn cảm cao, đảm bảo các tiêu chuẩn đạo đức tốt, có khả năng tạo lòng tin và duy trì độ tin cậy của tập thể người lao động. Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực phải được coi như là một chiến lược về con người trong sản xuất kinh doanh của một tổ chức, một DN. Quản trị nguồn nhân lực tốt, có hiệu quả sẽ đóng góp một phần hết sức quan trọng trong việc tăng năng suất, kết quả hoạt động và tiền đồ phát triển ngày một mạnh của DN vậy ./. THU HÚT VÀ SỬ DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC I. Khái niệm: Công tác quản lý nguồn nhân lực nhằm mục đích tìm kiếm, thu hút, sử dụng, phát triển và duy trì đội ngũ nhân viên và cán bộ quản lý có chất lượng (tức là đội ngũ nhân sự tham gia, góp phần tích cực vào sự thành công của DN). Các nhà quản trị có trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả, tạo được năng suất cao hơn với yêu cầu “gọn mà tinh” (tức biên chế nhân sự gọn nhẹ, nhưng chất lựơng cao). Thu hút và sử dụng nguồn nhân lực là hai công đoạn quan trọng trong công tác quản lý nguồn nhân lực. Thu hút là công tác tìm kiếm, lựa chọn và tuyển dụng; còn sử dụng là phân công việc cho từng nhân sự đi đôi với việc đào tạo phát triển, để nâng dần chất lượng nhân sự đáp ứng cho yêu cầu công việc ngày càng cao, càng chuyên sâu. Với một kế hoạch nhân sự và phân tích công việc tốt, đồng thời hiểu rõ các kỹ năng, kiến thức, trình độ đang có, một DN có thể xác định nhu cầu tuyển dụng và lập kế hoạch trước để chủ động đáp ứng các nhu cầu thu hút, tuyển dụng và sử dụng. Hoạt động thu hút nhân sự là hoạt động có tính bao trùm, trong khi vấn đề tuyển dụng chỉ là một khâu nghiệp vụ của chiến lược thu hút nhân sự. Việc sử dụng nguồn nhân lực là một công tác quan trọng, trong khi việc duy trì quản lý nguồn nhân lực là một khâu nghiệp vụ quản trị nằm trong chiến lược sử dụng nguồn nhân lực, với yêu cầu đảm bảo chất lượng nhân sự phù hợp với yêu cầu SXKD của DN. II. Các yêu cầu và nội dung thu hút nguồn nhân lực: 1. Yêu cầu và nội dung thu hút nguồn nhân lực: Đây là một chiến 19
20. lược quan trọng, được thể hiện qua các yêu cầu và trên cơ sở: a. Phải xác định được chiến lược và kế hoạch phát triển SXKD của DN. b. Đánh giá khả năng thực sự hiện có của đội ngũ nhân sự của DN, khâu nào đủ đáp ứng yêu cầu, khâu nào chưa và việc phân loại nhân sự theo yêu cầu sử dụng của DN. c. Các yêu cầu công việc cụ thể đặt ra cần thu hút nguồn nhân sự trong hiện tại và các yêu cầu tương lai phát triển công việc của DN. d. Việc xác định các loại nhân sự mới cần thu hút thêm và lĩnh vực chuyên môn mà số nhân sự cần tuyển mới này phải đáp ứng của DN. 2. Quá trình thu hút và tuyển dụng lao động (thu hút nhân sự): a. Tuyển dụng chính qui và không chính qui: Trong thực tế, tại một số nước đang phát triển và chậm phát triển, thường các DN thực hiện quá trình tuyển dụng không được chính qui hoá và không có sự nhất quán trong các phương thức tuyển dụng giữa các nhà quản lý. Ở nhiều DN vừa và nhỏ ở VN cũng vậy, việc tuyển chọn nhân viên thường dựa vào mối quan hệ cá nhân (bạn bè, bà con hay do giới thiệu của các viên chức có ảnh hưởng). Cũng có một số nhân sự được tuyển dụng từ các trung tâm xúc tiến việc làm trong thời gian mấy năm gần đây hoặc từ các DNNN chuyển qua trong quá trình cổ phần hoá DNNN, tiêu chuẩn chọn lựa thu hút nhân sự thừơng đơn giản và hời hợt, đôi khi không xuất phát từ yêu cầu bức bách hoặc yêu cầu chiều sâu nghiệp vụ của DN. Trong cách thu hút, tuyển dụng theo cách này, thường người chủ DN có khi đơn thuần tìm kiếm người lao động mới dựa trên 3 tiêu chuẩn đơn giản như: - Làm việc chăm chỉ. - Có trình độ đại học hoặc cao đẳng. - Không có tiền án tiền sự. Trong khi đó ở một số nước Au Mỹ và kể cả những công ty tại nhóm nước NICS (các nước công nghiệp mới phát triển) ở châu Á, cũng như tại hầu hết các công ty, xí nghiệp liên doanh và đầu tư 100% vốn nước ngoài tại VN hiện nay đều thực hiện tuyển dụng theo hướng chuyên nghiệp, chặt chẽ, tinh vi hơn để đạt mục đích tìm đúng người theo yêu cầu cụ thể của DN. Công tác tuyển dụng chính qui đồng thời cũng đặt ra yêu cầu phải hao tốn kinh phí, thời gian và công sức. Đặc biệt, các DN vừa và nhỏ, để tiết kiệm chi phí, cần phải xây dựng các qui trình chuyên nghiệp và chính qui để tuyển dụng nhân viên, ít nhất cũng là đối với một số nhân viên thiết yếu cần có của DN. Lưu ý nhất là yêu 20
21. cầu thu hút nguồn nhân lực, tuyển dụng trong giai đoạn DN phát triển và mở rộng qui mô hoạt động. Việc thu hút nhân sự, tuyển dụng là một quá trình tìm kiếm và lựa chọn đúng người để thoả mãn các yêu cầu lao động và bổ sung lực lượng lao động hiện có của DN, mục tiêu của quá trình thu hút nhân sự, tuyển dụng là phải thu hút cho được các nhân viên mới có kiến thức, trình độ, kỷ năng, năng lực và động cơ phù hợp với đòi hỏi cụ thể của công việc và các mục tiêu dài hạn của DN. b. Lợi ích của quá trình tuyển dụng chính qui: Để đạt được giá trị cao nhất từ chiến lược thu hút nhân sự, thực hiện việc tuyển dụng, người chủ DN hay nhà quản trị không những phải xem xét những vị trí cần tuyển mà còn phải xác định nhu cầu tương lai của DN, để có kế hoạch tìm kiếm những con ngừơi phù hợp lâu dài với DN cả về năng lực và động lực cá nhân của họ. Những nhân viên có giá trị đem đến một thái độ tích cực và có động cơ phát triển và tự học tập trong thực tiễn tại DN. Một quá trình tuyển dụng chính qui thu thập càng nhiều thông tin về các ứng viên càng tốt. Và với các tiêuchuẩn tuyển dụng nhất quán, các ứng viên có thể được so sánh với nhau để chọn lựa một cách có hiệu quả, chọn được những con người phù hợp nhất cho công việc của DN. III. Vấn đề sử dụng nguồn nhân lực tại doanh nghiệp: Khi thực hiện chiến lược thu hút nguồn nhân lực thông qua công tác tuyển dụng, DN đã phải thực hiện những yêu cầu nội dung có tính thách thức đối với cả DN và người lao động dự tuyển như: 1. Phải xác định các kỷ năng, kiến thức và các đặc điểm cá nhân cần thiết cho cả nhu cầu trước mắt của vị trí công việc và các mục tiêu tương lai của DN. 2. So sánh khả năng của các ứng viên với các yêu cầu của công việc. 3. Tìm hiểu động cơ của ứng viên. 4. Ra quyết định cuối cùng. Nhưng sau khi đã thu hút, tuyển dụng hoàn tất nhân sự theo yêu cầu của DN, bài toán đặt ra với lãnh đạo DN hoặc các quản trị viên là phải biết sử dụng hiệu quả nguồn nhân lực đã lựa chọn và tuyển dụng. Và muốn sử dụng tốt, có hiệu quả nguồn nhân lực, thì phải đảm bảo các yêu cầu: 1. Phân loại, sắp xếp từng nhân sự cụ thể đối với từng loại việc đã dự kiến ban đầu khi tiến hành tuyển dụng. 2. Vừa phân tích, mô tả công việc vừa giao trách nhiệm một cách cụ thể cho từng nhân viên đã tiếp nhận; chỉ cho họ thấy cả trách nhiệm, 21
22. quyền hạn và quyền lợi (nếu có thể). 3. Tạo điều kiện cho nhân viên kiểm nghiệm năng lực thực tế của mình qua nội dung công việc được giao, để vừa thử thách vừa phát huy khả năng (hoặc tài năng) từng nhân viên trong thực tiễn hoạt động. 4. Có kế hoạch đào tạo nhân viên từng bước cả về mặt kiến thức lý thuyết và thực tiễn, tạo sự gắn bó, yêu nghề của họ đối với công việc, thử thách ý chí của nhân viên với thực tiễn công việc nhằm hoàn thành kế hoạch SXKD của DN, và nhắm tới những mục tiêu lâu dài của DN, phục vụ tốt việc thực thi các chiến lược đề ra của DN. 5. Thực hiện các biện pháp quản lý và các chính sách đòn bẩy để đảm bảo sự tự nguyện, tự giác phấn đấu hoàn thành nhiệm vụ và gắn bó, trung thành của nhân viên đối với DN và đoàn kết, đồng tâm của tập thể trong hoạt động SXKD trong khuôn khổ kỷ cương nhất định, để phát huy sức mạnh tổng hợp hầu đạt thành công kế hoạch đề ra của DN trong từng giai đoạn cụ thể. Tóm lại, thu hút và sử dụng tốt nguồn nhân lực là một yếu tố, một yêu cầu quan trọng hàng đầu của DN trong cơ chế thị trường cạnh tranh để đảm bảo thắng lợi chắc chắn vậy./. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC TRONG QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC Xuất phát từ những mục tiêu quản trị nhân sự gồm: 1. Học cách tuyển nhân viên trong một DN. 2. Biết nơi tìm những ứng viên. 3. Hiểu cách thiết lập một kế hoạch thù lao hữu hiệu. 4. Học những nguyên tắc quản lý nhân sự hữu hiệu phải tuân thủ. 5. Hiểu tầm quan trọng của việc huấn luyện, đào tạo nhân sự một cách đúng đắn cho yêu cầu phát triển. Việc phân tích công việc là một yêu cầu khá quan trọng phục vụ cho việc tuyển dụng, sắp xếp ổn định đúng người đúng việc, tạo điều kiện làm việc phù hợp để phát huy hiệu quả kinh tế, tăng năng suất lao động của từng người trong từng công việc cụ thể. I. Khái niệm và ý nghĩa của phân tích công việc trong qui trình quản trị nhân sự: - Phân tích công việc là quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định các điều kiện tiến hành, các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm chất, kỷ năng nhân viên cần thiết, phải có để thực hiện tốt công việc được phân công. 22
23. - Phân tích công việc còn là thu thập các thông tin về công việc một cách có hệ thống. Phân tích công việc được tiến hành nhằm mục đích xác định được các nhiệm vụ thuộc phạm vi một công việc cụ thể và xác định các kỷ năng, năng lực và trách nhiệm cụ thể của nhân sự mà công việc đó đòi hỏi mới đảm bảo thành công. Ba nhiệm vụ chủ yếu trong phân tích bất kỳ công việc nào gồm: 1. Định nghĩa một cách hoàn chỉnh và chính xác về công việc. 2. Mô tả các nhiệm vụ, trách nhiệm và các tiêu chuẩn hoàn thành công việc. 3. Xác định các yêu cầu của công việc mà mỗi nhân viên ở vị trí công việc đó phải đáp ứng được, để thực hiện công việc đảm bảo thành công. Các thông tin thu thập được khi phân tích công việc cho mỗi vị trí được dùng để xây dựng các loại bản như sau: a. Bản mô tả công việc: tức mô tả các nhiệm vụ cụ thể cấu thành công việc này. b. Bản yêu cầu chuyên môn của công việc (còn gọi là bản tiêu chuẩn công việc): nêu đầy đủ những kỷ năng đặc thù cần phải có của người lao động để có thể hoàn thành tốt công việc, xác định loại nhân viên cần tuyển dụng hoặc bố trí. c. Bản tiêu chuẩn kết quả công việc: xác định các thước đo, đánh giá kết quả công việc. Cho nên không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong DN; không thể đánh giá được chính xác các yêu cầu của công việc của DN, có thể dẫn đến hệ quả không thể tuyển được nhân viên cho đúng công việc đang cần, không thể đánh giá được chính xác năng lực thực hiện công việc của nhân viên, từ đó, không đảm bảo việc trả lương phù hợp để kích thích nhiệt tình công tác của nhân viên một cách kịp thời, chính xác. II. Những loại thông tin cụ thể cần thu thập trong phân tích công việc: 1. Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạt động cả DN (như chê độ lương, thưởng, tầm quan trọng của công việc được giao, điều kiện lao động, những rũi ro có thể xảy ra, sự nặng nhọc của công việc v.v ) 2. Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên thực hiện tại nơi làm việc (như phương pháp, lề lối làm việc, các mối quan hệ trong công việc, cách quan hệ làm việc với khách hàng, cách thức phối hợp công việc với các nhân viên khác trong DN, cách thức thu thập, xử lý các số liệu trong công việc, phương pháp làm việc với các thiết bị máy 23
24. móc, trang thiết bị kỹ thuật v.v ) 3. Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên, người lao động được phân công cần phải có (như trình độ học vấn, kiến thức, kỷ năng hành nghề, kinh nghiệm, tuổi đời, ngoại hình, sở thích, sức khỏe, quan điểm riêng, tham vọng cùng các đặc điểm cá nhân khác v.v ) 4. Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc (như số lượng, chủng loại, qui trình kỹ thuật, tính năng tác dụng của các trang bị kỹ thuật, cách thức sử dụng, bảo quản tại chỗ v.v ) 5. Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong việc thực hiện công việc của nhân viên (qui định về cả tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc). III. Lý do phải phân tích công việc: 1. Ba bản mô tả công việc, yêu cầu chuyên môn của công việc và bản tiêu chuẩn kết quả công việc tạo cơ sở cho chức năng quản lý nguồn nhân lực. 2. Người quản trị hiểu được những yêu cầu (mô tả công việc, yêu cầu chuyên môn và tiêu chuẩn kết quả công việc) sẽ là người có khả năng tốt nhất trong việc lựa chọn đúng người vào các vị trí làm việc của DN trong hiện tại cũng như trong tương lai dài hạn. 3. Các thông tin từ bản phân tích công việc sẽ phục vụ cho các yêu cầu như: a. Định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện việc bố trí nhân sự. b. Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên. c. Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc và hệ thống tiền lương. d. Xác định ở đâu cần thiết lập các biện pháp khắc phục các điều kiện làm việc độc hại, khó chịu hoặc có hại cho sức khỏe một cách quá mức. e. Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo. IV. Nội dung và trình tự thực hiện phân tích công việc: Thường không giống nhau ở các DN, nhưng theo Dessler, quá trình phân tích công việc có thể chia ra làm 6 bước như sau: Bước 1: Xác định mục đích của phân tích công việc. Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở các sơ đồ tổ chức, các văn bản qui định về chức năng hoạt động của DN, các bộ phận trực thuộc của DN v.v Bước 3: Chọn lựa các phần việc mang tính chất đặc trưng, các 24
25. điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc (giúp tiết kiệm thời gian phân tích công việc). Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc (phỏng vấn, điền bản câu hỏi và quan sát v.v ) Bước 5: Kiểm tra, xác minh tính chính xác của thông tin (lãnh đạo DN có trách nhiệm giám sát thực hiện). Bước 6: Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc. Trong thực tế, một khi đã hiểu và nắm chắc được mối liên hệ giữa các vị trí, chức danh trong DN, thì có thể tiến hành phân tích công việc. Bản phân tích công việc có thể thu gọn thành 3 bước có tính tổng quát như sau: 1. Quyết định chọn công cụ phân tích công việc mà bạn sẽ sử dụng. 2. Quyết định chọn ai sẽ là người chịu trách nhiệm thuthập thông tin và thông tin đó sẽ được xác nhận như thế nào. 3. Thu thập thông tin và xem xét lại kết quả. Các công cụ sử dụng để thu thập thông tin cần thiết cho việc thực hiện phân tích công việc là bản phân tích công việc và bản câu hỏi phân tích công việc; có thể chọn lựa một giữa hai công cụ này tùy theo yêu cầu của mỗi DN, nhưng phải đảm bảo áp dụng đầy đủ và chính xác từng công cụ khi chọn lựa và sử dụng vào phân tích công việc. Vì vậy, nên việc dành thời gian để thu thập thông tin một cách chính xác sẽ có lợi về lâu dài. Bản phân tích công việc: được sử dụng để liệt kê trách nhiệm công việc, các yêu cầu chuyên môn và tiêu chuẩn hoàn thành công việc. Thông tin được thu thập bằng cách tiến hành phỏng vấn hoặc quan sát các nhân viên tại nơi làm việc. Bản câu hỏi phân tích công việc: được sử dụng để thu thập các thông tin về các nhiệm vụ cụ thể của mỗi công việc. Thông tin được thu thập bằng cách nghiên cứu các chi tiết của từng công việc và tiến hành điều tra. Thường người quản trị sử dụng công cụ “bản câu hỏi phân tích công việc” khi các vị trí trong DN đã được xác định rất cụ thể về phạm vi và chức năng; khi cần nghiên cứu sâu về các công việc hay các nhóm công việc cụ thể. V. Các phương pháp thu thập thông tin phân tích công việc: 1. Phỏng vấn: - Phỏng vấn thu thập thông tin phân tích công việc có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân. - Phục vụ hữu hiệu cho việc xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá 25
26. năng lực thực hiện công việc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc (trong phân tích công việc). - Tạo cơ hội cho việc giải thích các yêu cầu và chức năng công việc. - Nhược điểm có thể xảy ra là: Người bị phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của người phỏng vấn. - Nhân viên khi được phỏng vấn thường có tâm lý muốn đề cao trách nhiệm và những khó khăn, nặng nhọc của mình trong công việc, đồng thời lại có xu hướng muốn đánh giá thấp mức độ và tầm quan trọng đối với công việc của người khác. - Để nâng cao chất lượng phỏng vấn trong phân tích công việc, cần phải đảm bảo các yêu cầu sau: a. Nghiên cứu kỹ công việc trước khi phỏng vấn, để đảm bảo đưa ra những câu hỏi thật cần thiết. b. Chọn lựa người thực hiện công việc giỏi, có khả năng mô tả trách nhiệm, quyền hạn và cách thực hiện công việc một cách tốt nhất. c. Thiết lập mối quan hệ tốt đối với người bị phỏng vấn, giải thích cho người bị phỏng vấn hiểu rõ ràng về mục đích của phỏng vấn. d. Nên đặt câu hỏi một cách rõ ràng, dễ hiểu và gợi ý cho người bị phỏng vấn dễ trả lời. e. Cần hệ thống các thông tin cần thu thập (qua các câu hỏi phỏng vấn) phải hợp lý để khi phỏng vấn không bị bỏ sót những thông tin quan trọng. f. Kiểm tra lại tính chính xác của các thông tin đặt ra với người bị phỏng vấn. 2. Bản câu hỏi: Được đánh giá như là phương pháp hiệu quả nhất để thu thập thông tin phân tích công việc; được sử dụng để thu thập thông tin rất chi tiết về công việc, có thể thực hiện đối với nhiều đối tượng nhân viên (như người đảm nhiệm công việc, người giám sát công việc, chuyên gia phân tích công việc). Các câu hỏi cần đảm bảo xoay quanh trọng tâm các vấn đề phải nghiên cứu và bản câu hỏi nên gắn ngọn. Nêu câu hỏi càng dài thì người trả lời càng ít chú ý đến nội dung của câu hỏi. Nên các câu hỏi cần thiết kế sao cho thật đơn giản, dễ hiểu, dễ trả lời và trả lời cũng ngắn gọn. 3. Quan sát tại nơi làm việc: Sẽ tạo điều kiện cho phép các nhà phân tích chỉ ra đầy đủ và chi tiết thời gian, mức độ, tính phức tạp của các nhiệm vụ, trách nhiệm khi thực hiện những công việc khác nhau. Phương pháp quan sát cũng có thể đưa đến việc thu thập một số thông tin thiếu chính xác (thường gọi là hội chứng Hawthone), vì khi 26
27. biết mình đang bị quan sát, thì người nhân viên (tức người đang bị quan sát) sẽ đối phó bằng việc thay đổi phương pháp làm việc, tốc độ, cách thức, kết quả tốt hơn so với bình thường hàng ngày (nhất là trong trường hợp cán bộ phân tích vừa quan sát vừa phỏng vấn nhân viên đang thực hiện công việc). Để nâng cao chất lượng thu thập thông tin thông qua quan sát tại nơi làm việc, cần áp dụng các yêu cầu sau: a. Quan sát cần kết hợp với các phương tiện kỹ thuật (quay video, đèn chiếu, đồng hồ bấm giây ghi lại các hao phí thời gian khi thực hiện công việc). b. Quan sát chu kỳ (thời gian cần thiết để hoàn thành trọn vẹn một công việc) của công việc hoàn chỉnh. c. Trực tiếp nói chuyện hay đàm đạo với nhân viên thực hiện công việc (để tìm hiểu các điểm chưa rõ hoặc bổ sung những điều còn bỏ sót trong khi quan sát). Tóm lại, việc phân tích công việc và xây dựng bản mô tả công việc sẽ được áp dụng cho từng nhóm công việc và giao cho nhóm hoặc đội nhân viên thực hiện. Mỗi nhân viên (hoặc người lao động nói chung) sẽ được chia sẽ những quan điểm chung trong tập thể (nhóm hoặc đội) về phương cách thực hiện công việc khác nhau. Phân tích công việc hiện nay vẫn chưa được phổ biến ở VN, nhưng trong lương lai, đây là một yêu cầu thực tế và cần thiết trong quá trình quản trị nguồn nhân lực, chắc chắn sẽ được áp dụng rộng rãi tại các DN thuộc mọi thành kinh tế ở nước ta ./. HOẠT ĐỘNG TUYỂN DỤNG Vai trò chủ động tuyển dụng nhân sự cho yêu cầu SXKD (theo qui định của Luật Doanh nghiệp) là rất cần thiết, vì tạo điều kiện để thu hút những nhân sự phù hợp cho công việc cụ thể của DN. Một trong những nguyên nhân cơ bản của việc kém hiệu quả trong hoạt động của DN là do nhà quản trị không được tự quyền, chủ động tuyển dụng lực lượng lao động, bố trí công việc cho người lao động ngay từ đầu (lý do là do bà con gởi gắm, do các cơ quan nhà nước hoặc cơ quan chủ quản tác động hoặc do nhà quản trị nhận nhiệm vụ ở DN trong tình trạng bộ máy nhân sự đã có sẵn v.v ). Cho nên không bao giờ được xem thường công tác tuyển dụng lực lượng lao động khi quản lý một DN, vì tuyển dụng là tập trung giải quyết 3 vấn đề đồng thời cũng là 3 yêu cầu quan trọng: 1. Nhu cầu nhân lực và nguồn cung cấp (dựa vào chiến lược phát 27
28. triển, kế hoạch hoạt động cụ thể từng thời kỳ và sự biến động trong lực lượng lao động của DN). 2. Xác định yêu cầu của công việc và tiêu chuẩn của người lao động để làm căn cứ tuyển dụng (xuất phát từ công việc mà tìm người lao động phù hợp). 3. Mô tả công việc (tức là xác định những công việc cụ thể đang cần người). I. Thách thức của quá trình tuyển dụng: 1. Công tác tuyển dụng được thực hiện dưới nhiều hình thức đa dạng (cả chính qui hoặc không chính qui, cả trực tiếp hay gián tiếp v.v ) 2. Quá trình tuyển dụng bao gồm những công đoạn xác định nguồn nhân sự, các loại nhân sự cần tìm kiếm, loại nhân sự cần chọn lựa để tuyển dụng, có nghĩa là phải qua quá trình có tính cạnh tranh với các DN khác để tìm kiếm đúng người, thu hút tuyển dụng được những nhân viên tốt nhất, cần thiết nhất cho DN mình. Quá trình tuyển dụng này có thể gặp các trở ngại về hạn chế thời gian hoặc hạn chế kinh phí. 3. Những thách thức trong quá trình tuyển dụng có thể nhìn thấy qua các công đoạn và yêu cầu cụ thể như: - Xác định các kỷ năng, kiến thức và các đặc điểm cá nhân cần thiết cho cả nhu cầu trước mắt của vị trí công việc và các mục tiêu lâu dài trong tương lai của DN. - So sánh khả năng của các ứng viên với các yêu cầu của công việc. - Tìm hiểu động cơ của các ứng viên. - Ra quyết định cuối cùng. II. Thực tiễn quá trình tuyển dụng trong các DN Việt Nam: 1. Thách thức đặt ra đối với các DN Việt Nam là việc xác định cho rõ ai là người phụ trách tuyển dụng và ai sẽ ra quyết định lựa chọn cuối cùng ? Trưởng phòng tổ chức nhân sự hay trưởng phòng chuyên môn khác, hay phó giám đốc hoặc giám đốc DN ? 2. Thực tế ở VN, thường các phòng hoặc bộ phận chuyên môn không tham gia vào quá trình tuyển dụng, vì các phòng này đều cho rằng trách nhiệm tuyển dụng đó thuộc về trưởng phòng nhân sự và chủ DN. Đây cũng là nhược điểm, vì có thể trưởng phòng tổ chức nhân sự không am hiểu về mặt chuyên môn ngành nghề nên nhiều khi sơ hở tuyển dụng con người lao động không phù hợp với công việc chuyên môn cụ thể. 3. Từ đó cho thấy, việc xác định bao nhiêu người cần tuyển, cho những công việc nào và các tiêu chuẩn lựa chọn chính là gì, nên cần có ý 28
29. kiến tham gia của các trưởng phòng, ban, bộ phận chức năng, để giúp chọn lựa được nhân sự phù hợp nhất cho yêu cầu và tiêu chuẩn chuyên môn của công việc, nhất là trong môi trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh hiện nay. 4. Sự phối hợp giữa các quản trị viên, các nhà quản lý trong quá trình tìm kiếm, chọn lựa và thu hút, tuyển dụng lao động là một trong những bí quyết thành công của hoạt động tuyển dụng của một DN tại nước ta trong cơ chế kinh tế thị trường, đa thành phần kinh tế và đa dạng sở hữu hiện nay. III. Xác định nguồn ứng viên bên trong và bên ngoài DN cho yêu cầu tuyển dụng: Trong thực tế, có rất nhiều nguồn ứng viên đa dạng của bên ngoài và bên trong DN cho yêu cầu công việc của DN đặt ra. Cho nên khi tuyển dụng, các nhà quản trị có thể tuyển trực tiếp từ các nhân viên đang làm việc, đã có của DN (để đáp ứng các chức danh, các chức vụ cần thiết của DN) hoặc tuyển người từ bên ngoài (bằng các hình thức quảng cáo, thông qua trung gian qua các trung tâm dịch vụ lao động v.v ). 1. Xác định và tuyển dụng từ nguồn ứng viên bên trong DN: Việc xác định và chọn lựa hình thức tuyển các nhân viên có sẵn tại DN thường được đặt lên ưu tiên hàng đầu, vì có nhiều điểm lợi (so với các ứng viên bên ngoài) như sau: - Nhân viên trong DN đã có quá trình thử thách cả về lòng trung thành, sự trung thực và nghiêm túc trong công việc, tinh thần trách nhiệm đến tác phong làm việc theo qui cũ, kể cả kinh nghiệm chuyên môn vốn có, nên đảm bảo tốt là ít có tình trạng bỏ việc nửa chừng. - Đối với môi trường làm việc đã quen, nhân viên có sẵn tại chỗ dễ dàng và thuận lợi trong việc thích nghi với công việc mới được phân công, nhất là trong giai đoạn đầu, so với nhân sự mới bên ngoài tuyển vào. - Việc tuyển lựa và đề bạt, hoặc phân công mới đối với các nhân viên có sẵn của DN sẽ có tác động tích cực động viên rộng rãi phong trào thi đua hoàn thành công việc đối với đội ngũ nhân sự của DN, kích thích nhiệt tình và trách nhiệm công tác, năng suất lao động, phát minh phát triển, sáng tạo của người lao động cho yêu cầu phát triển của DN. Nhưng bên cạnh các mặt ưu điểm trên, thì hình thức tuyển trực tiếp từ các nhân viên có sẵn của DN cũng có thể làm phát sinh các nhược điểm như sau: - Có thể tạo ra hiện tượng chai lì, xơ cứng do các nhân viên được đề bạt đã quen với phong thái làm việc cũ, thiếu sự đổi mới, dễ có hiện tượng rập khuôn theo nề nếp cũ, cho nên có thể hạn chế tính năng 29
30. động, sáng tạo và không tạo được bầu không khí thi đua hoàn thành nhiệm vụ tại DN, nhất là trong trường hợp DN đang ở trong tình trạng trì trệ, khó khăn, SXKD đang kém hiệu quả và thậm chí có thể xuất hiện tình trạng chia rẽ, mất đoàn kết do ganh tị. 2. Xác định và tuyển dụng từ nguồn ứng viên bên ngoài DN: - Nguồn nhân lực từ bên ngoài DN là rất phong phú, nhưng việc xác định và tuyển dụng lao động phải căn cứ việc dự báo nguồn cung cấp ứng viên từ thị trường sức lao động (thường phải dựa trên cơ sở dự báo tình hình kinh tế, điều kiện thị trường địa phương và điều kiện thị trường nghề nghiệp). Kinh nghiệm nơi nào tỷ lệ thất nghiệp càng cao thì nguồn cung cấp ứng viên cáng nhiều và DN càng dễ tuyển chọn nhân viên. - Thị trường sức lao động ở từng địa phương vào từng thời điểm, nhất định đều có ảnh hưởng quyết định đến việc tìm kiếm, chọn lựa và tuyển dụng lao động của DN. - Có 5 yếu tố hạn chế khả năng thu hút ứng viên của DN: Do bản thân hoặc nội dung công việc không hấp dẫn (do ứng viên đánh giá đó là công việc dễ nhàm chán, thu nhập thấp, ít có cơ hội thăng tiến, nguy hiểm hoặc vị trí xã hội thấp v.v ) Do DN không hấp dẫn (về thành phần kinh tế, uy tín thị trường, qui mô tổ chức hoặc thiếu triển vọng phát triển v.v ) Do chính sách cán bộ của DN (hạn chế thăng tiến, đãi ngộ không hấp dẫn v.v ) Do khả năng tài chính của DN (có khó khăn tài chính, khả năng chi trả và tăng lương, thưởng hạn chế v.v ) Do chính sách nhà nước (các khó khăn về hộ khẩu thường trú, về mức lương, hạn chế nhập cư v.v ) Trong các trường hợp hạn chế trên sẽ dẫn đến hậu quả DN khó có khả năng thu hút và tuyển dụng được những ứng viên giỏi. IV. Sơ đồ quá trình tuyển dụng và các bước thức hiện tuyển dụng: 1. Sơ đồ về qui trình tuyển dụng: a. Xác định công việc (hay là thực hiện phân tích công việc): Quá trình này bắt đầu bằng việc định nghĩa rõ ràng về công việc và các kỷ năng cần thiết, định hướng cho quá trình tuyển dụng, để đi đến quyết định chọn lựa dứt khoát cuối cùng. b. Tìm kiếm: Phải dò tìm từ nhiều nguồn cung ứng lao động cả bên trong và bên ngoài DN, để tìm kiếm cho được các ứng viên tiềm năng, phục vụ cho yêu cầu chọn lựa và tuyển dụng. c. Sơ tuyển: Là xác định trong các ứng viên tiềm năng, để chọn 30
31. các ứng viên có khả năng cao nhất, loại bớt những ứng viên không phù hợp so với yêu cầu của DN (còn gọi là tuyển chọn đợt đầu, vòng loại). d. Phỏng vấn: Đây là giai đoạn cần thiết đồng thời là cơ hội thực tế để DN tìm hiểu tương đối kỷ lưỡng các ứng viên tiềm năng đã qua sơ tuyển. Yêu cầu của giai đoạn này là phải chuẩn bị các câu hỏi phù hợp và các kỷ năng phỏng vấn tốt để thu thập thông tin cần thiết cho quyết định tuyển dụng cuối cùng. e. Tuyển chọn: Các ứng viên được đánh giá có thể bằng chấm điểm theo các tiêu chuẩn đã được xác định và qua đó, cũng xác định được những nhân viên có tiềm năng tốt nhất. f. Mời nhận việc: Sau khi đạt được các tiêu chuẩn tuyển chọn, DN còn phải kết hợp với kinh nghiện nghề nghiệp (nếu có) và các phẩm chất của ứng viên, để có thể đưa ra quyết định cuối cùng, là ra quyết định tuyển dụng và mời ký hợp đồng làm việc. Cách thức tiếp nhận nhân viên vào làm việc cũng là một việc quan trọng cần lưu ý đối với mỗi DN, vì tùy theo cách thức tiếp đón này sẽ tạo điều kiện thiết lập mối quan hệ giữa người mới nhận việc với các thành viên trong DN, tạo sự thuận lợi về mặt tâm lý cho nhân viên mới khi bắt tay vào việc. 2. Các bước trong quá trình tuyển dụng: Bước 1: Xác định công việc (phân tích công việc): phân tích công việc tạo ra bản mô tả công việc trong đó nêu các nhiệm vụ và trách nhiệm của vị trí cần thiết để thực hiện việc tuyển dụng và bản yêu cầu chuyên môn trong đó qui định những kiến thức, kỷ năng, trình độ cần thiết để đảm bảo thực hiện tốt công việc. Bản mô tả công việc và bản yêu cầu chuyên môn là hai tài liệu định hướng cho quá trình tuyển dụng, cũng là cơ sở cho việc soạn thảo ra thông báo tìm người. Vì thông báo tìm người cũng mô tả các nhiệm vụ và các yêu cầu chính đối với vị trí cần tuyển. Một số DN còn bổ sung vào thông báo tìm người các thông tin về tiền lương, phúc lợi v.v Bước 2: Tìm kiếm các nguồn tuyển dụng: tạo tiền đề cho việc thuê đúng người với thời gian chờ đợi tối thiểu. Các biện pháp tìm nguồn tuyển dụng phổ biến gồm: - Thông báo tuyển dụng nội bộ. - Quảng cáo. - Thông qua internet (phổ biến để quảng cáo việc làm). - Thuê chuyên gia tuyển dụng. - Thông qua các công ty chuyên cung cấp dịch vụ tìm kiếm các vị trí quản lý cao cấp. - Các văn phòng giới thiệu việc làm. 31
32. - Tuyển dụng từ nội bộ và các nguồn nhân lực bên ngoài. Bước 3: Sơ tuyển: mục tiêu của sơ tuyển là loại bỏ các ứng viên không đáp ứng các yêu cầu cơ bản của DN. Sơ tuyển thường gồm các bước và nội dung sau: - Xem xét và nghiên cứu lý lịch. - Phỏng vấn sơ bộ các ứng viên. - Kiểm tra, trắc nghiệm các kỷ năng. - Thẩm tra. Bước 4: Phỏng vấn: các ứng viên nào được chọn phỏng vấn dựa trên bản lý lịch và mẫu đơn xin việc của họ. Phỏng vấn nhằm các mục đích: - Nắm được càng nhiều thông tin càng tốt về kiến thức, trình độ, kỷ năng và năng lực của ứng viên, các kinh nghiệm trong công việc. - Đánh gía xem ứng viên có những đặc điểm cá tính cần thiết (một loại bản lĩnh) để có thể đảm nhận tốt vị trí cần tuyển hay không ? Tính nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm, sự chín chắn và tính trung thực ? - Xác định động cơ, các nguyện vọng nghề nghiệp, các mục tiêu trước mắt và lâu dài, khả năng thăng tiến của ứng viên. Yêu cầu mà các cuộc phỏng vấn cần tìm kiếm là làm sao thu hút được những nhân viên đảm bảo phù hợp các đòi hỏi đặt ra của DN như: Có quan hệ tốt với các đồng nghiệp khi được tiếp nhận vào DN. Hiểu rõ các qui định và chỉ dẫn trong công việc. Cung cấp thông tin và giải thích rõ ràng trong quá trình thực hiện công việc. Đáp ứng các yếu tố chung đòi hỏi của công việc như: trình độ, khả năng chuyên môn, các yếu tố về kỷ thuật và các yếu tố khác. Bước 5: Tuyển chọn: một khi có những thông tin tổng hợp và đánh giá các tiêu chuẩn của tuyển dụng (như trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỷ năng nghề nghiệp, kỷ năng giao tiếp cá nhân, cá tính, mức độ thử thách, khả năng tiếp thu nghề nghiệp, thành thạo ngôn ngữ, động cơ, thái độ đối với công việc v.v ) có kết hợp với các yếu tố thực tế khác (như tướng mạo, trí thông minh, kiến thức về sản phẩm, sức khoẻ, các thói quen, bản sắc, tính trung thành, tính tự lực v.v ); DN có thể tiến hành sự chọn lựa các ứng viên có tiềm năng tốt nhất, đáp ứng cao nhất cho yêu cầu công việc đặt ra. Bước: Mời nhận việc: khi qui trình chọn lựa đã hoàn tất đã tìm ra ứng viên phù hợp, DN sẽ đưa ra quyết định cuối cùng và tiếp nhận nhân sự trúng tuyển. Đây cũng là bước tiến hành hoàn tất hồ sơ tuyển dụng để tiến đến bố trí, sắp xếp công việc (có thể có giai đoạn làm thử). 32
33. Bước 7: Định hướng và theo dõi nhân viên mới: phải có định hướng công việc cho nhân viên mới, để đảm bảo nhân viên mới thực hiện tốt công việc được giao. Mục đích của quá trình định hướng nhân viên là giúp đỡ các nhân viên mới: - Hiểu rõ hơn về những công việc của họ và các kỳ vọng của DN. - Cảm thấy rằng họ hiểu rõ DN và là một bộ phận của DN. - Cảm thấy được sự chào đón và được đánh giá cao. Quá trình này vừa hữu ích cho nhân viên mới đồng thời còn đem lại lợi ích cho DN; giúp nhân viên mới nhanh chóng bắt tay vào công việc và hoà hợp dễ dàng vào hoạt động của DN. Quá trình định hướng giúp các nhân viên mới hiểu rõ các mục tiêu của DN, gặp gỡ đồng nghiệp và biết được kỳ vọng của DN như thế nào đối với nhân viên mới trong vị trí được phân công. Còn quá trình theo dõi thường gắn liền với quá trình thử việc, trước khi bắt đầu làm việc chính thức cho DN. Thời gian thử việc thường không quá 6 tháng kể từ ngày nhân viên mới thực sự bắt đầu làm việc. Quá trình thử việc này có thể bị chấm dứt khi có những lý do sau: - Vì một lý do chính đáng. - Khi pháp luật hiện hành cho phép. - Khi nhân viên thử việc không đủ tư cách trở thành một nhân viên chính thức của DN, vì không đáp ứng được các tiêu chuẩn hợp lý của DN ./. SƠ ĐỒ CÁC BƯỚC CỤ THỂ (Trong qui trình tuyển dụng) Bước 1 CHUẨN BỊ TUYỂN DỤNG Bước 2 THÔNG BÁO TUYỂN DỤNG Bước 3 THU NHẬN, NGHIÊN CỨU HỒ SƠ Bước 4 PHỎNG VẤN SƠ BỘ KIỂM TRA, TR33 ẮC NGHIỆM
34. Bước 5 Bước 6 PHỎNG VẤN LẦN HAI Bước 7 XÁC MINH, ĐIỀU TRA Bước 8 KHÁM SỨC KHOẺ Bước 9 RA QUYẾT ĐỊNH TUYỂN DỤNG Bước 10 BỐ TRÍ CÔNG VIỆC TRẮC NGHIỆM VÀ PHỎNG VẤN A. TRẮC NGHIỆM: I. Khái niệm về trắc nghiệm: Phương pháp trắc nghiệm được sử dụng khá phổ biến trên thế giới vào các việc thi cử, tuyển dụng v.v Trong quản trị nhân sự, trắc nghiệm được coi như một kỷ năng áp dụng cho khâu tuyển dụng một cách hiệu quả, giúp cho các quản trị gia chọn được đúng người cho các yêu cầu công việc cụ thể của các DN. Các bài trắc nghiệm là cơ sở để kiểm tra, đánh giá được nhiều mặt kiến thức, trình độ, tính nhanh nhạy, khéo léo, những hiểu biết thực tiễn v.v của ngừơi được trắc nghiệm. Có thể tiến hành trắc nghiệm viết hay trắc nghiệm thực hiện mô phỏng. Trắc nghiệm thực hiện mô phỏng nhằm dựa vào những dữ kiện phân tích công việc và gồm có những hành vi làm việc thực sự và cụ thể, coi mẫu công việc là cơ sở đánh giá người cần tuyển dụng. II. Các hình thức trắc nghiệm: 1. Trắc nghiệm về kiến thức (tức là tìm hiểu về sự hiểu biết): - Mục đích đánh giá kiến thức tổng hợp, khả năng lao động trí óc, khả năng tiếp thu một cách sáng tạo các thông tin cần thiết trong 34
35. công việc. Có thể áp dụng trắc nghiệm trí thông minh và trắc nghiệm các khả năng hiểu biết đặc biệt của người dự tuyển. a. Trắc nghiệm trí thông minh - Mục đích á dụng để dự đoán tiềm năng thông minh trong học tập của sinh viên học sinh, lựa chọn ứng viên thông minh cho các chức danh quan trọng trong tuyển dụng, xác định các đối tượng nhân sự có thiên phú để phục vụ đào tạo, phát triển, đề bạt. - Trí thông minh của người dự tuyển được đánh giá thông qua chỉ số IQ, thể hiện mức độ hiểu biết tổng hợp về các vấn đề xã hội tự nhiên, khả năng tư duy logique về toán học, óc nhạy bén phán đoán, sự nhanh trí để tìm ra các đáp án cho các câu hỏi v.v cho nên khi thực hiện trắc nghiệm trí thông minh, người ta thường đưa ra bài trắc nghiệm có rất nhiều câu hỏi thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau: xã hội, văn hoá, lịch sử, toán học, khoa học tự nhiên v.v Căn cứ vào số lượng các câu hỏi được trả lời đúng, có thể đánh giá trên cơ sở tổng số điểm về trí thông minh của ứng viên. b. Trắc nghiệm các khả năng trí tuệ đặc biệt: - Mục đích: để tìm hiểu các khả năng trí tuệ, hiểu biết mang tính chất đặc biệt của người dự tuyển như các khả năng về suy luận, phân tích, tổng hợp, trí nhớ tốt, khả năng tính toán nhanh lẹ, khả năng hệ thống trong tính toán v.v - Việc người dự tuyển có khả năng hiểu biết đặc biệt, các năng khiếu sẽ là cơ sở để dự báo về việc đảm bảo thành công tốt trong lĩnh vực nghề nghiệp tương ứng, vì những người có khả năng đặc biệt thường đi đôi với tâm lý đam mê, yêu thích những công việc được bố trí theo năng khiếu chuyên môn sẵn có của họ. 2. Trắc nghiệm tìm hiểu tính khéo léo và thể lực: - Mục đích trắc nghiệm tính khéo léo nhằm đánh giá sự khéo léo (cả khéo tay), sự thuần thục trong động tác của người lao động đối với công việc, sự phù hợp trong các động tác của người lao động nhịp nhàng, đồng bộ với các hoạt động có tính dây chuyền trong sản xuất (để chọn các ứng viên về lắp ráp điện tử, lao động thủ công, may mặc v.v ) - Còn trắc nghiệm thể lực nhằm mục đích đánh giá khả năng chịu đựng, sức dẻo dai, bền bỉ trong công việc v.v loại trắc nghiệm này thường áp dụng để tuyển chọn các ứng viên cho các công việc có yêu cầu về thể lực, sức khoẻ (như phi công, thuỷ thủ, phi hành gia, lái xe v.v ). 3. Trắc nghiệm về đặc điểm cá nhân và sở thích: a. Trắc nghiệm về các đặc điểm cá nhân: - Mục đích tìm hiểu các đặc điểm về ý chí, nguyện vọng, động 35
36. cơ cá nhân, tham vọng v.v của ứng viên hoặc nhân viên, vì những yếu tố đặc điểm cá nhân đó cũng có những tác động nhất định đến cá nhân trong việc hoàn thành công việc được giao - Thực tế các bài trắc nghiệm về đặc điểm của cá nhân thường mang tính chất tham khảo, vì độ tin cậy không cao và đây cũng chỉ là những yếu tố bổ sung đối với yêu cầu chính của công việc (năng lực, trình độ, kỷ năng chuyên môn, điều kiện môi trường làm việc v.v ). b. Trắc nghiệm về sở thích: - Mục đích tìm hiểu các ngành nghề nào, thích hợp nơi làm việc nào, môi trường làm việc ra sao sẽ là phù hợp nhất đối với nhân viên hay người dự tuyển. - Sự phù hợp, thích hợp của công việc được phân công với sở thích cá nhân người lao động sẽ tạo điều kiện thúc đẩy động lực phấn đấu hoàn thành công tác của đương sự cao hơn, do có động lực và sự thích thú trong công việc. 4. Trắc nghiệm về thành tích: - Mục đích đánh giá xem mức độ hiểu biết, khả năng nắm bắt yêu cầu công việc và thực tế thực hiện công việc có hiệu quả đến đâu của nhân viên. - Phương pháp trắc nghiệm này thường áp dụng để tìm ứng viên về mặt kiến thức chuyên môn (như ứng viên về tài chính, kế toán, kinh tế, nhân sự, tin học v.v ) hoặc đánh giá mức thuần thục tay nghề, thao tác của nhân viên (như sự thuần thục, khéo léo trong việc sử dụng các trang bị, dụng cụ tại nơi làm việc). - Phương pháp trắc nghiệm này đánh giá khá chính xác kiến thức chuyên môn và những kinh nghiệm thực tiễn của nhân viên hay người dự tuyển qua việc chấm điểm. 5. Trắc nghiệm thực hiện mẫu công việc: - Mục đích đánh giá kinh nghiệm, khả năng thực hành của nhân viên hay người dự tuyển, vì phương pháp trắc nghiệm này có độ tin cậy và tính chính xác cao. - Mẫu công việc được rút ra từ những phần công việc cụ thể, thực tế mà người dự tuyển sẽ được phân công trong tương lai (như trắc nghiệm về công việc soạn thảo các loại văn bản hành chính, soạn thảo các tài liệu của một trợ lý giám đốc, một thư ký v.v ). - Trong phương pháp trắc nghiệm này, các người dự tuyển không có năng lực thực hiện thì rất khó đối phó theo các thủ thuật giả mạo (vì kỷ năng thực hành, giải quyết công việc, kinh nghiệm v.v sẽ thể hiện ngay qua kết quả trắc nghiệm) III. Nội dung và trình tự kiến tạo bài trắc nghiệm: 36
37. Để xây dựng một bài trắc nghiệm có gía trị và qua đó có thể làm cơ sở đánh giá đúng các yêu cầu tìm hiểu đối với nhân viên hoặc người dự tuyển, thì cần phải thực hiện bài trắc nghiệm theo trình tự 4 bước với các nội dung: Bước 1: Tiến hành phân tích công việc: Mục đích phân tích công việc là để xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, vì đây cũng là công cụ để đánh giá, dự đoán tổng hợp những đặc điểm và những kỷ năng nghề nghiệp mà nhân viên hoặc người ứng tuyển cần có để thực hiện tốt nhất công việc mà DN phân công. Bước 2: Lựa chọn bài trắc nghiệm phù hợp: - Tùy theo yêu cầu công việc đặt ra, mà việc lựa chọn bài trắc nghiệm cho phù hợp là cần thiết để đảm bảo qua đó đánh giá đúng, chính xác (phải trên cơ sở kinh nghiệm thực tiễn qua thực hành trắc nghiệm). - Kinh nghiệm thực tiễn cho thấy cần thực hiện bài trắc nghiệm có nội dung tổng hợp mới đảm bảo đánh giá nhân viên hoặc người dự tuyển đầy đủ trên nhiều mặt theo yêu cầu công việc (không nên thực hiện trắc nghiệm theo kiểu riêng lẻ). Bước 3: Tổ chức thực hiện bài trắc nghiệm: có thể thực hiện bằng 2 cách: Cách 1: Đối chiếu kết quả thực hiện công việc hàng ngày của nhân viên với kết quả trắc nghiệm (áp dụng đối với nhân viên đang công tác tại DN). Cách này dễ thực hiện nhưng có thể kết quả không được chính xác, vì các nhân viên tại DN trong thực tế đã thích ứng với các điều kiện làm việc, được lựa chọn, đánh giá theo qui định của DN từ lâu (quá trình tuyển chọn, đào tạo và làm việc tại DN). Cách 2: Đối chiếu kết quả làm thử việc với kết quả trắc nghiệm (áp dụng đối với ứng viên được chọn và đang trong giai đoạn làm thử), từ đó rút ra những kết luận cần thiết cho yêu cầu của bài trắc nghiệm. Bước 4: Rút kinh nghiệm, hoàn chỉnh bài trắc nghiệm: Sau khi thực hiện bước 3 (nhất là ở cách 2), có thể rút kinh nghiệm để điều chỉnh, sửa đổi, bổ sung hoàn chỉnh bài trắc nghiệm cho thật hợp lý, đáng tin cậy hơn. B. PHỎNG VẤN: Như đã trao đổi trong bài trước, đây là một công cụ khá quan trọng để tìm hiểu khá đầy đủ về một ứng viên trong quá trình tuyển dụng nhân sự. Phỏng vấn tạo điều kiện tìm hiểu và đánh giá ứng viên về nhiều phương diện, ngoài trình độ, kiến thức, kỷ năng nghề nghiệp, còn đánh giá được các động thái, xem được tướng mạo, tác phong, nắm được tính 37
38. tình, khả năng hoà đồng tập thể, mức độ tin cậy v.v Đây là những yếu tố mà các bài trắc nghiệm khó đáp ứng được. I. Mục đích của phỏng vấn: Phỏng vấn trực diện là một cơ hội cho cả DN lẫn ngưởi dự tuyển có điều kiện hiểu nhau một bước. Chuyên viên phụ trách tuyển dụng có thể quan sát phản ứng của các ứng viên với những câu hỏi cụ thể, đồng thời qua đó, cũng thể hiện khả năng giao tiếp cá nhân cũng như khả năng diễn đạt của họ, đổi lại ứng viên hiểu biết hơn về DN và vị trí công việc. Mục đích của DN cũng như của chuyên gia phụ trách phỏng vấn mong muốn là: - Nắm được càng nhiều thông tin càng tốt về kiến thức, trình độ kỷ năng và năng lực của ứng viên. - Đánh giá cho được các đặc điểm cần thiết của cá nhân ứng viên có thể tác động đến vị trí công việc cần tuyển. - Đánh giá các nguyện vọng nghề nghiệp, tính hăng hái, tham vọng và tinh thần hợp tác v.v của ứng viên, để đủ tin cậy đưa đến những quyết định quan trọng và dứt khoát sau cuộc phỏng vấn cho yêu cầu tuyển dụng. II. Các hình thức phỏng vấn: 1. Phỏng vấn không chỉ dẫn: Là loại phỏng vấn theo kiểu nói chuyện, đàm đạo không có bản câu hỏi kèm theo. Trong phỏng vấn, nội dung các câu hỏi có thể thay đổi theo nhiều cách, nhiều hướng khác nhau; có thể có những câu hỏi khác nhau cho từng ứng viên cụ thể, kể cả các câu hỏi khác nhau cho từng công việc có nhu cầu tuyển dụng. Hình thức phỏng vấn này thường tốn nhiều thời gian, mức độ tin cậy và chính xác không cao do lệ thuộc tính chủ quan của chuyên viên phỏng vấn. 2. Phỏng vấn theo mẫu: Là hình thức phỏng vấn có sử dụng bản câu hỏi mẫu trong quá trình phỏng vấn ứng viên. Bản câu hỏi được xây dựng trên cơ sở bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, để qua đó, đảm bảo nắm được những tiêu chuẩn cần có của ứng viên, các đặc điểm về động cơ, thái độ, năng lực, khả năng quan hệ giao tiếp v.v Hình thức phỏng vấn này tiết kiệm về thời gian, đồng thời lại cho kết quả có mức độ chính xác, tin cậy cao so với hình thức phỏng vấn không chỉ dẫn. 3. Phỏng vấn tình huống: Là hình thức người phỏng vấn đưa ra các tình huống giống như thực tế tại DN và người ứng viên (tức người được phỏng vấn) được yêu cầu đưa ra phương án giải quyết tình hống. Thường các tình huống đưa ra phù hợp với thực tế cần giải quyết ở từng chức danh cụ thể (trưởng phòng, phó giám đốc, giám đốc v.v ) 38
39. tương ứng với nhiệm vụ, quyền hạn của mỗi chức danh. 4. Phỏng vấn liên tục: Áp dụng ngay một lúc nhiều chuyên viên tập trung phỏng vấn một ứng viên với nhiều câu hỏi liên tục, khác nhau, có tính cách riêng biệt, và không chính thức. Hình thức này tạo cho ứng viên một tâm lý dễ chịu, thoải mái vì được coi như không bị phỏng vấn (tức không có hình thức phỏng vấn chính thức nào), dể tạo điều kiện cho DN nắm bắt được các hành vi, phong cách phát biểu thể hiện đầy đủ tính tự nhiên, chân thực của ứng viên. 5. Phỏng vấn nhóm: Là hình thức lập một hội đồng phỏng vấn hoặc một nhóm phỏng vấn viên để phỏng vấn từng đối tượng dự tuyển; mỗi phỏng vấn viên có câu hỏi khác nhau và hình thức này tạo điều kiện đưa ra nhiều câu hỏi phong phú, mà ứng viên phải trả lời khá đa dạng những vấn đề đặt ra. Các phỏng vấn viên đều nghe tất cả các câu trả lời, phong cách trình bày và các động thái khác của ứng viên, để có sự đánh giá tập thể khách quan về ứng viên. Hình thức phỏng vấn này thể hiện tính khách quan và việc đánh giá tập thể sẽ mang tính tổng hợp, chính xác hơn. Nhưng ngược lại, hình thức phỏng vấn này cũng có thể gây căng thẳng tâm lý cho ứng viên. Cho nên để giảm bớt căng thẳng, có thể thực hiện phỏng vấn chung một nhóm ứng viên. 6. Phỏng vấn căng thẳng: Là hình thức phỏng vấn đưa ứng viên vào tình thế không được thoải mái, bị căng thẳng tâm lý trước những câu hỏi mang tính truy, xoáy vào những điểm yếu của ứng viên. Hình thức phỏng vấn này dễ gây căng thẳng cho ứng viên, đôi khi bị xốc không cần thiết; cho nên trong trường hợp thật cần thiết và với phỏng vấn viên nhiều kinh nghiệm, mới nên áp dụng hình thức này . III. Các nguyên tắc phỏng vấn: Yêu cầu đặt ra đối với việc thực hiện phương pháp phỏng vấn là phải đảm bảo tính khách quan, trung thực, nghiêm túc, tin cậy và đạt hiệu quả cao , nên phải lưu ý một số nguyên tắc trong thực hiện phỏng vấn: Giai đoạn trước khi tiến hành phỏng vấn: (chuẩn bị phỏng vấn) 1. Phải nghiên cứu bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, hồ sơ của ứng viên, các điểm trắc nghiệm, các thông tin khác đã có về ứng viên. 2. Kiểm tra lại mục đích của cuộc phỏng vấn để có thể xác định các câu hỏi cần đặt ra. Giai đoạn tiến hành phỏng vấn: 1. Xây dựng và duy trì mối quan hệ tốt giữa phỏng vấn viên với 39
40. ứng viên, tôn trọng nhân cách, quyền lợi của người ứng viên (tức người bị phỏng vấn). Thái độ của phỏng vấn viên phải tế nhị, vui vẻ và khách quan. 2. Người phỏng vấn viên phải lắng nghe chăm chú, đầy đủ, nắm chắc phần trả lời từng câu một của ứng viên, cố gắng khuyến khích ứng viên nói nhiều để thu thập nhiều thông tin, nhưng tránh lạc hướng mục đích phỏng vấn. 3. Người phỏng vấn phải chú ý những thay đổi động thái, cử chỉ của ứng viên để qua đó hiểu được về quan điểm, tình cảm của ứng viên. 4. Người phỏng vấn có trách nhiệm trả lời thẳng thắn các câu hỏi của ứng viên, cung cấp các thông tin cần thiết cho ứng viên, nhưng người phỏng vấn phải tránh tiết lộ quan điểm riêng của mình, phải giữ thái độ bình thản trước cả câu trả lời đúng hoặc sai của ứng viên. 5. Người phỏng vấn phải luôn tỏ thái độ nhẹ nhàng, bình tỉnh, đặt câu hỏi rõ ràng, ngắn gọn và sử dụng những câu hỏi có trọng tâm và hiệu quả (tránh những thái độ và hình thức câu hỏi mang tính chất điều tra trong vụ án). Trong khi hỏi phải tạo không khí thoải mái để ứng viên trả lời một cách tự nhiên, chân thật. 6. Ghi chép đầy đủ, cẩn thận (cả các thông tin thực tế, các đánh giá suy luận của người phỏng vấn v.v ) 7. Loại trừ , tránh các thiên kiến, định kiến đối với từng ứng viên. 8. Người phỏng vấn phải luôn chủ động, kiểm soát được nội dung các câu hỏi và suốt quá trình phỏng vấn (gợi ý cho ứng viên nói nhiều để nắm thông tin, nhưng không để ứng viên sa đà, dông dài vào những vấn đề không quan trọng hay đi lạc đề mục đích của cuộc phỏng vấn). 9. Khi đánh giá về ứng viên phải tập trung vào các trọng tâm yêu cầu công việc như: khả năng hoà hợp với tập thể tại DN sau này, động cơ làm việc, kinh nghiệm thực tế, mức độ am hiểu công việc v.v 40
41. IV. Các yếu tố có ảnh hưởng tác động đến kết quả của phỏng vấn: ỨNG VIÊN: TÌNH HUỐNG: PHỎNG VẤN VIÊN: - Tuổi, giới tính v.v - Chính trị, luật - Tuổi, giới tính v.v - Hình thức, diện mạo. pháp và sức ép - Hình thức, diện mạo. - Học vấn và kiến kinh tế. - Học vấn và kiến thức cơ bản. - Vai trò của phỏng thức cơ bản. - Hứng thú công việc vấn trong tuyển - Hứng thú công việc và nghề nghiệp. dụng. và nghề nghiệp. - Đặc điểm tâm lý: - Tỷ lệ tuyển dụng. - Đặc điểm tâm lý: quan điểm, thông - Điều kiện tổ chức, quan điểm, thông minh, động viên kỹ thuật cho minh, động viên v.v phỏng vấn. v.v - Hiểu biết về phỏng - Số người trong - Hiểu biết về kỹ thuật vấn, DN, công việc hội đồng phỏng phỏng vấn. v.v vấn. - Ngôn ngữ, hành vi. - Ngôn ngữ, hành vi. PHỎNG VẤN Kết quả phỏng vấn (Sherman Bohlander 1992 “Managing human resouce” trang 188 dựa theo tác giả Trần Kim Dung : “Quản trị nguồn nhân lực” trang 126). V. Những chỉ dẫn cần thiết đối với ứng viên trong phỏng vấn: Theo quan điểm của Dessler, thì việc xác định các mặt về ứng viên như trình độ học vấn, kỷ năng nghề nghiệp, kinh nghiệm chuyên môn, kỹ thuật v.v đều được đánh giá thông qua các bài kiểm tra và lý lịch cá nhân. Còn thực tế phỏng vấn là để đánh giá thái độ, tác phong, động cơ, hành vi của ứng viên, tức là các yếu tố ảnh hưởng tác động rất lớn đến kết quả tuyển chọn, cũng như đến công việc về sau của ứng viên. Cho nên cần thiết có những chỉ dẫn cho ứng viên, để tạo sự chủ động cho ứng viên trong các cuộc phỏng vấn như: 1. Phải chuẩn bị kỹ lưỡng: Các kiến thức về DN, về chuyên môn nghề nghiệp, một số hiểu biết về các thành viên trong hội đồng phỏng vấn, về nội dung, quyền và trách nhiệm của công việc mà mình xin ứng tuyển. 2. Chủ động dự đoán và chuẩn bị sẵn các câu hỏi và câu trả 41
42. lời về các chủ đề DN, công việc cụ thể xin ứng tuyển, các tình huống liên quan. 3. Xác định tâm lý tự tin và sự chủ động, thoải mái để thể hiện năng lực của mình qua trả lời phỏng vấn. 4. Đảm bảo trang phục, đầu tóc lịch sự, gọn gàng, thích hợp khi đi dự tuyển phỏng vấn. 5. Tìm hiểu các yêu cầu thực sự của phỏng vấn viên (cần lắng nghe trả lời đầy đủ các câu hỏi của người phỏng vấn, đồng thời tìm cách gợi hỏi phỏng vấn viên giải thích rõ ràng các vấn đề đặt ra, để nắm ý đồ, mục đích của phỏng vấn viên). 6. Tự đối chiếu khả năng của mình (tức là ứng viên) với mẫu nhân sự theo yêu cầu của phỏng vấn viên , để xác định cho được những khả năng thực sự, cần thiết mà ứng viên phải đáp ứng. 7. Thận trọng suy nghĩ trước khi trả lời (thể hiện sự bình tỉnh của ứng viên và có thì giờ cho ứng viên nắm kỷ nội dung câu hỏi của người phỏng vấn hầu trả lời đạt yêu cầu, đánh đúng vào ý muốn của người phỏng vấn). 8. Thận trọng và chú ý nhất đến biểu hiện tâm lý, tác phong, hành vi trong suốt quá trình phỏng vấn, kể cả việc thể hiện qua trang phục, qua cách giao tiếp chào hỏi, nói năng, nụ cười v.v vì qua đó phỏng vấn viên đánh giá kết quả phỏng vấn đối với ứng viên, để dẫn đến quyết định tuyển dụng hay không? VI. Tiến trình chuẩn bị và thực hiện phỏng vấn: Được tiến hành theo 5 bước: Bước 1: Chuẩn bị phỏng vấn: - Kiểm tra cụ thể công việc dự tuyển, nghiên cứu bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc để nắm chắc các yêu cầu, đặc điểm của công việc và mẫu nhân viên lý tưởng, phù hợp nhất cho công việc. - Nghiên cứu hồ sơ lý lịch của ứng viên (ưu điểm, nhược điểm và các điểm cần làm rõ thêm). - Xác định địa điểm, thời điểm phỏng vấn thích hợp để thông báo mời ứng viên. Bước 2: Chuẩn bị các nội dung câu hỏi phỏng vấn: - Phân loại và xác định nội dung các loại câu hỏi: câu hỏi chung (để tìm hiểu động cơ, quan điểm, sở thích, khả năng hoà mình với tập thể v.v ), câu hỏi đặc trưng cho từng loại công việc (tìm hiểu năng lực, sở trường, kỷ năng nghề nghiệp, các đặc điểm cá nhân cần phù hợp với công việc), câu hỏi riêng biệt (tìm hiểu điểm mạnh, điểm yếu, một 42
43. số đặc điểm của cá nhân trong nghề nghiệp). - Các ứng viên khác nhau thường phải trả lời nhiều câu hỏi riêng biệt khác nhau và loại câu hỏi riêng biệt thường sử dụng trong các cuộc phỏng vấn không chỉ dẫn. Bước 3: Xây dựng hệ thống thang điểm để đánh giá các câu hỏi: - Áp dụng đánh giá theo thang điểm 10 để phân loại chất lượng trả lời các câu hỏi: tốt, khá, trung bình, yếu và kém. - Việc đánh giá các câu hỏi đều có liên quan đến các đặc điểm tâm lý cá nhân, quan điểm, các giá trị văn hoá, tinh thần duy trì trong DN; cho nên mỗi DN có yêu cầu đánh giá trong phỏng vấn khác nhau, cho nên cách xây dựng thang điểm cụ thể của mỗi DN cũng có khác nhau. Bước 4:Thực hiện phỏng vấn: - Cần thống nhất trong tất cả thành viên tham gia Hội đồng phỏng vấn về bản câu hỏi và cách đánh giá các câu trả lời của ứng viên trước khi bắt đầu phỏng vấn. - Phỏng vấn viên phải đảm bảo hỏi hết các câu hỏi đã thống nhất trước trong Hội đồng và dành thời gian trả lời các câu hỏi của ứng viên. - Nếu có qui định phỏng vấn làm nhiều đợt, thì khi kết thúc phỏng vấn lần đầu, Hội đồng phỏng vấn nên nhận xét mang tính chất tích cực nhằm khích lệ ứng viên hứng khởi cho lần phỏng vấn sau và chủ động thông báo cho ứng viên biết về thời gian, địa điểm, cách thức gặp gỡ, tiếp xúc trong lần sau. - Khi phỏng vấn, phỏng vấn viên phải quan sát tất cả các phản ứng của ứng viên và lắng nghe ứng viên; phải giữ phong cách chuyên nghiệp và khách quan. - Luôn luôn bám sát các mục tiêu cơ bản của cuộc phỏng vấn (đảm bảo thu thập được nhiều thông tin về: thành tích học tập, kinh nghiệm nghề nghiệp, phẩm chất cá nhân, năng lực giao tiếp cá nhân, định hướng nghề nghiệp v.v ). - Chuẩn bị sẵn sàng để trả lời các câu hỏi chi tiết nhằm thuyết phục các ứng viên tốt, có năng lực vào làm việc cho DN. Bước 5: Kết thúc và lập hồ sơ: - Phải biết cách thức và thời điểm kết thúc cuộc phỏng vấn. - Ghi chép đầy đủ các thông tin trong suốt cuộc phỏng vấn và các ấn tựơng, đánh giá của phỏng vấn viên ngay sau cuộc phỏng vấn. - Hệ thống lại hồ sơ và toàn bộ các nhận xét (kể cả hệ thống 43
44. thang điểm đã chấm), để tổng hợp đánh giá làm cơ sở để quyết định cuối cùng về tuyển dụng./. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN Đào tạo và phát triển năng lực của người lao động không chỉ là một yêu cầu và trách nhiệm của các DN, mà còn là một trách nhiệm quan trọng của toàn xã hội. Đào tạo và phát triển đóng vai trò vừa là động lực vừa tạo khả năng phát triển kinh tế xã hội cho cả một quốc gia, nhất là trong giai đoạn hội nhập và cạnh tranh quốc tế ngày một gay gắt như hiện nay. I. Mục đích của đào tạo và phát triển: Đào tạo được xem như một yếu tố cơ bản, quan trọng cho chiến lược phát triển của DN nói riêng, cũng như cho xã hội nói chung. Nhu cầu giáo dục đào tạo, huấn luyện với yêu cầu phát triển của DN, của xã hội luôn gắn liền với nhau, luôn luôn có quan hệ hữu cơ với nhau. Trong thế giới hiện tại, với cơ chế thị trường cạnh tranh không còn thu hẹp trong phạm vi một nước mà có tính toàn cầu hóa, công việc đào tạo, huấn luyện đã trở thành một động lực cho phát triển và chính sự phát triển của DN, của xã hội đã tạo điều kiện vật chất cho việc mở rộng đào tạo (cả đào tạo chính qui và không chính qui), nâng cao năng lực người lao động trong DN, trong xã hội. Thực tế đã chứng minh đầu tư vào đào tạo, phát triển nguồn nhân lực có thể mang lại nhiều hiệu quả cao hơn hẳn so với đầu tư vào các lĩnh vực khác của nền kinh tế xã hội. Điều đó đã được chứng minh một cách thuyết phục là hiện nay nhiều tập đoàn kinh tế lớn ở Âu, Mỹ đều quan tâm hàng đầu đến việc thu hút, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực; và nhờ đào tạo và phát triển nguồn nhân lực mà các tập đoàn này đã không ngừng lớn mạnh và phát triển, gặt hái được nhiều thắng lợi trong cạnh tranh trên thị trường toàn cầu. Cho nên, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải tập trung vào các mục đích, yêu cầu sau: 1. Trực tiếp tạo điều kiện giúp nhân viên, người lao động làm việc tốt hơn, có bài bản hơn theo những mẫu tiêu chuẩn mẫu chính qui hay tạo điều kiện để nhân viên mới nắm bắt, nhập cuộc vào công việc mới được giao. 2. Cập nhật hóa các kiến thức, kỷ năng nghề nghiệp cho người lao động theo yêu cầu phát triển của DN. 3. Tăng cường tính đồng bộ về năng lực, trình độ và năng suất lao 44
45. động, khắc phục tình trạng lạc hậu, lỗi thời trong quản lý và sự tụt hậu về trình độ, kỷ năng nghề nghiệp của người lao động. 4. Tạo điều kiện cho nhà quản trị cải tiến tổ chức, đảm bảo sự thống nhất ý chí trong tập thể người lao động vì yêu cầu phát triển, khoa học hóa và hiện đại hóa hoạt động SXKD do được đào tạo một cách đồng bộ, có hệ thống theo yêu cầu công việc của DN. 5. Vừa thòa mãn nhu cầu, tham vọng phát triển của người lao động vừa chuẩn bị năng lực cho đội ngũ cán bộ kế cận, phục vụ cho yêu cầu kế thừa và phát triển của DN theo môi trường cạnh tranh chung của thị trường. Duy trì và phát triển được nguồn nhân lực tại chỗ. 6. Nhằm mục đích tăng hiệu quả kinh tế cho DN. II. Khái niệm về đào tạo và phát triển: Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại DN là một quá trình rèn luyện tạo điều kiện cho con người (người lao động) tiếp thu các kiến thức, học tập các kỷ năng mới và thay đổi các quan điểm hay sửa đổi, cải tiến các hành vi và nâng cao khả năng thực hiện công việc của mỗi cá nhân. Đào tạo và phát triển có tác động làm thay đổi mỗi nhân viên theo hướng tăng cường năng lực, chất lượng trong công việc ngày một tốt hơn. Vì vậy, mà việc đào tạo, huấn luyện và phát triển nguồn nhân lực đáp ứng các yêu cầu cụ thể sau: 1. Hướng dẫn nhân viên mới được thu nhận để họ làm quen với công việc, với môi trường SXKD của DN, hiểu rõ ràng trách nhiệm và nhiệm vụ mới, điều chỉnh các kiến thức chuyên môn phù hợp với yêu cầu của DN. Đây là một sự hướng dẫn nhằm giúp nhân viên mới hội nhập một cách dễ dàng, giúp họ cảm thấy thoải mái và thích ứng với DN. 2. Huấn luyện đào tạo sẽ tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho người lao động tại DN. Sự phát triển nghề nghiệp chủ yếu là sự chuẩn bị của quản trị đối với những biến động sẽ tới, bằng cách làm cho khả năng và nguyện vọng của cá nhân phù hợp với nhu cầu của DN. 3. Nhà quản trị phải luôn luôn đối phó với những yêu cầu mới, những biến động của công việc, của SXKD đặt ra, nên phải có kế hoạch chủ động trong huấn luyện đào tạo nhân viên để đáp ứng các yêu cầu công việc ngày một thay đổi và phát triển. Có 3 kỷ năng thường được quan tâm huấn luyện ở mỗi DN gồm: a. Về kỹ thuật: Loại thông dụng nhất thường có yêu cầu nâng cao chất lượng, cải thiện tay nghề cho nhân viên. Do yêu cầu công việc ngày một thay đổi, phát triển, nên đặt ra yêu cầu phải thay đổi phù hợp theo các kỹ thuật, công nghệ mới và những phương pháp vận hành cải tiến. 45
46. b. Về quan hệ đối xử trong DN: Đây là một yêu cầu huấn luyện nhằm tạo sự đồng bộ, gắn bó trong công việc của mọi nhân viên trong quan hệ với đồng sự của mình, kể cả cấp trên tại chỗ. c. Giải quyết các vấn đề: Hướng dẫn cho nhân viên có khả năng chủ động giải quyết các vấn đề trong công việc của mình, thường là những vấn đề chưa trở thành thông lệ. Đây cũng là cách nâng cao kỷ năng nghề nghiệp, những chủ động sáng kiến, sáng tạo về chuyên môn nghề nghiệp. 4. Việc huấn luyện, đào tạo phát triển có thể được thực hiện đa dạng: huấn luyện tại chỗ (không làm xáo trộn, ảnh hưởng đến công việc tại DN), huấn luyện theo kiểu dẫn dắt tập sự, huấn luyện qua trường lớp, đào tạo chính qui và không chính qui, huấn luyện qua hội chợ thương mại, các seminar, các lớp học ngắn định kỳ v.v III. Xác định nhu cầu đào tạo và lựa chọn hướng đào tạo, phát triển phù hợp yêu cầu của doanh nghiệp: Đây là một quá trình thường xuyên rà soát và đánh giá các yêu cầu về phát triển kiến thức, kỷ năng nghề nghiệp của nhân viên, của người lao động đảm bảo đáp ứng cho yêu cầu hiện tại và tương lai của DN. Cho nên nhà quản trị DN phải đảm bảo chủ động tiến hành các công việc như: a. Lập kế hoạch nhân lực, đảm bảo DN luôn có một số lượng nhân sự phù hợp với yêu cầu của các vị trí công tác, đúng thời điểm cần thiết và làm đúng công việc đặt ra. b. Dự báo nhân lực cho DN theo các nhu cầu về kỷ năng nghề nghiệp, tiêu chuẩn chuyên môn, chỉ tiêu số lượng v.v c. Kiểm kê cập nhật hóa về tình trạng nhân sự tại DN: (xác định đã có nguồn nhân lực tại chỗ với những kỷ năng nghề nghiệp, các khả năng chuyên môn cụ thể v.v ). d. Bằng cách so sánh dự báo nhân lực với kiểm kê, kiểm toán thực trạng nguồn nhân lực hiện có, có thể đánh giá và đưa ra được một kế hoạch nhân lực phản ảnh khá đầy đủ những khâu nào mà lực lượng lao động tại chỗ có thể thỏa mãn được nhu cầu, những khâu nào cần phải huấn luyện, đào tạo phát triển thêm và khâu nào cần tìm kiếm thêm nguồn nhân lực mới để bù vào chỗ thiếu hụt bằng tuyển dụng từ bên ngoài. 1. Một số cách xác định nhu cầu đào tạo: a. Phân tích nhu cầu nhân sự và đào tạo nhân sự qua thực trạng tại chỗ: - Đánh giá thực trạng bố trí, sắp xếp và phát huy tác dụng trong công việc của các nhân viên hiện có. 46
47. - Đánh giá cho được mặt mạnh, mặt yếu của từng khâu công tác và từng cụm chuyên môn, từng cá nhân. - Xác định mục tiêu và kế hoạch SXKD trước mắt và lâu dài của DN. Các yêu cầu nhân sự đặt ra cho DN. Muốn phân tích tốt các nhu cầu nhân sự và đào tạo nhân sự, phải tiến hành các khâu: phân tích tình hình DN (để đánh giá các chỉ số hiệu quả về mặt quản trị nhân sự, kế hoạch về nhân sự kế cận, về đội ngũ lao động và môi trường hoạt động), phân tích tác nghiệp (để xác định các loại kỷ năng nghề nghiệp, các tiêu chuẩn chuyên môn cần thiết để nhân viên thực hiện thành công các công việc được giao; phân tích tác nghiệp cũng dựa cơ sở trên việc phân tích công việc) và phân tích nhân viên (tức là hình thức kiểm toán các năng lực, các đặc điểm cá nhân, xác định các yêu cầu về kỷ năng, kiến thức v.v cần thiết cho yêu cầu đào tạo, phát triển). b. Phân tích nhu câu đào tạo phát triển năng lực quản trị gia: - Phải xác định các đặc điểm, đặc thù của nhu cầu phát triển năng lực đội ngũ quản trị viên của từng DN theo tính chất của công việc quản trị, điều hành. - Xác định chiến lược phát triển SXKD và chính sách quản trị nguồn nhân lực của DN, đặc biệt là chính sách tuyển dụng, đào tạo và phát triển của DN (vì đây là cơ sở quan trọng để xác định nhu cầu đào tạo các quản trị gia). - Phân tích thực trạng các quản trị gia tại DN, để xác định loại quản trị gia nào không cần đào tạo thêm (như loại quản trị gia đã hội đủ những phẩm chất, kỷ năng cần thiết để thực hiện trọng trách mới được đề bạt) và loại quản trị gia nào cần đào tạo bổ sung (loại quản trị gia có khả năng tiềm tàng nhưng cần phải được bồi dưỡng, chuẩn bị thêm mới đảm bảo nhận lãnh cương vị mới cao hơn). c. Công thức xác định nhu cầu đào tạo tuyển sinh mới (kể cả tuyển sinh đối với công nhân kỹ thuật): Xác định nhu cầu đào tạo thực tế của DN: Nhu cầu tăng bổ sung = Nhu cầu cần có - số hiện có Xác định nhu cầu + tuyểnNhu cầusinh thayđào tạo thế (bao giờ cũng lớn hơn nhu cầu thực tế cần đào tạo) Nhu cầu đào tạo Nhu cầu tuyển sinh = đào tạo 1 -% rơi rớt trong đào tạo 47
48. 2. Vấn đề phát triển nghề nghiệp cho nhân viên: Việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên, cho người lao động chủ yếu nhằm đảm bảo cho khả năng và nguyện vọng của cá nhân phát triển phù hợp với nhu cầu của DN. Một chương trình phát triển nghề nghiệp cho nhân viên có thể mang lại các hiệu quả sau: a. Đảm bảo phát triển những tài nguyên cần thiết sẵn có. b. Cải thiện khả năng của DN trong việc thu hút và duy trì, giữ lại những nhân viên có năng lực. c. Đảm bảo các thành viên của những nhóm được huấn luyện có đủ điều kiện phát triển. d. Giảm bớt những va chạm, mất đoàn kết trong nội bộ DN. Quản trị viên của DN có trách nhiệm thực hiện cố vấn nghề nghiệp cho nhân viên, trên cơ sở nắm chắc và đánh giá cho được các vấn đề sau: - Những mục tiêu nguyện vọng và trông chờ của nhân viên trong một thời gian nhất định. - Quản trị, đánh giá những cơ hội sẵn có và mức độ thực tế của những nguyện vọng của nhân viên. - Nhận ra những gì mà nhân viên phải làm nhằm tự cải thiện hơn nữa hầu đáp ứng các cơ hội đang đến. - Nhận ra những bước kế tiếp thực tế dưới những kế hoạch hoạt động phát triển mới hay những giao phó, đề bạt, phân công việc mới để chuẩn bị cho nhân viên phát triển nghề nghiệp tốt hơn nữa. 3. Vận dụng các hình thức đào tạo: Việc đào tạo được thực hiện đa dạng, có thể dưới nhiều phương thức hoặc hình thức: a. Đào tạo tại nơi làm việc: Đây là hình thức mà các DN vừa và nhỏ của người Hoa thường thực hiện. Ở dạng đào tạo này, các học viên (kể cả nhân viên và các ứng viên được chọn trong giai đoạn làm thử) học tập cách thức thực hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Các nhân viên vừa làm việc rút kinh nghiệm cải tiến lề lối làm việc và nâng cao chuyên môn để chất lượng công việc ngày một cao. Hình thức đào tạo này trong thực tế đều có sự phân công hướng dẫn tại chỗ của các cán bộ, nhân viên lành nghề có kỷ năng cao đối với những nhân viên mới còn trình độ thấp hoặc các nhân viên mới tuyển. Hiện có đến 90% các chương trình đào tạo thường áp dụng loại 48