›
›

Nghệ thuật lên kế hoạch kinh doanh hiệu quả (Phần 2)

pdf 27 trang ngocly 20 Free
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Nghệ thuật lên kế hoạch kinh doanh hiệu quả (Phần 2)", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfnghe_thuat_len_ke_hoach_kinh_doanh_hieu_qua_phan_2.pdf

Nội dung text: Nghệ thuật lên kế hoạch kinh doanh hiệu quả (Phần 2)

  1. 7 Đội ngũ quản lý Yếu tố quan trọng nhất tác động đến quyết định của các nhà đầu tư khi đánh giá một bản đề xuất kế hoạch kinh doanh chính là đội ngũ quản lý của dự án. Một đội ngũ quản lý giỏi có khả năng tồn tại trong một thị trường không nhiều thuận lợi hoặc vững vàng ngay cả với một lĩnh vực đang đi xuống. Ngược lại, một đội ngũ quản lý yếu kém vẫn không chắc sẽ đảm bảo sự tồn tại ngay cả trong một thị trường đang phát triển mạnh mẽ. Vì thế, hãy nêu rõ cho nhà đầu tư hiểu về bản thân bạn, về các điểm mạnh của đội ngũ quản lý và mô tả những điểm chính về thông tin nền tảng, bao gồm: · Những kinh nghiệm liên quan đến dự án hoặc lĩnh vực kinh doanh mà bạn đang quan tâm; · Những kỹ năng liên quan đến dự án hoặc công việc kinh doanh; · Những điểm yếu của cả nhóm và hướng khắc phục; · Những minh chứng về sự thành công. Hãy mô tả sơ lược về tiểu sử của từng nhân vật quản lý then chốt. Trong đó, bạn cung cấp đầy đủ các thông tin cần thiết của từng người về trình độ học vấn, chuyên môn, kiến thức chuyên ngành và những công việc họ đang hoặc sẽ thực hiện, nhấn mạnh những kinh nghiệm quản lý và đề cập cả số cổ phần mà họ tham gia đóng góp trong doanh nghiệp (nếu có). Đừng quên ghi rõ những thành quả đạt được và chú trọng đến tiến trình phát triển nghề nghiệp của họ. Đặc biệt, bạn cần quan tâm đến những kinh nghiệm, năng lực chuyên môn và các điểm mạnh của họ có liên quan đến vị trí hiện tại hoặc vị trí sắp được đề bạt. Ví dụ: John Smith, Giám đốc tài chính (41 tuổi) Gia nhập công ty vào năm 1995 với chức vụ giám đốc tài chính; từng là kiểm soát viên nhóm tài chính của tập đoàn Jones Amalgamated từ năm 1990 cho đến năm 1995, khi công ty này được Tập đoàn Mega mua lại. Ông đảm nhận mọi báo cáo tài chính tại Jones, tham gia mật thiết vào vấn đề thương lượng bản quyền trị giá 120 triệu bảng vào năm 1994 và là thành viên của nhóm bảo vệ đấu thầu. Ông có kinh nghiệm hơn hai năm làm giám đốc tài chính cho một đơn vị chuyển nhượng các hợp đồng cơ khí của công ty Stronson với doanh số 70 triệu bảng hàng năm. Cùng thời gian đó, ông còn chịu trách nhiệm giám sát lắp đặt hệ thống máy tính và kế toán mới. Hãy bổ sung sơ yếu lý lịch chi tiết của từng người ở phần phụ lục. Chỉ nên tóm tắt trong một trang giấy, và chú trọng đến phần học vấn, các công ty mà họ từng làm cũng như phạm vị trách nhiệm và những thành quả họ đã đạt được trong từng vị trí. Một số doanh nghiệp tự hào quá mức khi mô tả về chính mình: chỉ đưa ra những thông tin chung chung mà thiếu mất các dữ liệu quan trọng. Rất có thể họ muốn che giấu một điều gì đó. Điều đó chắc chắn sẽ khiến cho các chuyên viên tài chính khi đọc bản kế hoạch rơi vào trạng thái đề phòng, dù không cần thiết.Hãy tạo ấn tượng tốt đẹp ngay từ ban đầu bằng sự rõ ràng và chân thành. Một số nhà đầu tư có xu hướng tài trợ cho những ai đã từng đạt được một số thành quả nhất định trong lĩnh vực liên quan nhằm giảm thiểu những rủi ro. Vì thế, nếu bạn không có kinh nghiệm liên quan nhưng muốn thử sức ở một lĩnh vực hoàn toàn mới thì bạn phải sử dụng bản kế hoạch của mình như một công cụ thuyết phục nhà đầu tư. Bạn cần nhấn mạnh rằng dù bạn không có những kinh nghiệm liên quan cụ thể những bạn đã tìm hiểu kỹ càng về những kiến thức có liên quan hoặc (và) đội ngũ quản lý của bạn có đầy đủ sự tự tin cũng như các mối quan hệ xã hội để thành công. Đừng bao giờ đổ lỗi cho người khác đã không ủng hộ bạn, ngược lại, hãy đổ lỗi cho chính mình vì đã không thuyết phục được họ để đạt được điều mong muốn. Bạn hãy cân nhắc về những kinh nghiệm liên quan. Nhiều người cho rằng kinh nghiệm điều hành một công ty nhỏ không thích hợp với vị trí điều hành một tổ chức lớn và ngược lại.
  2. Tuy nhiên, điều này không phải lúc nào cũng đúng. Quan trọng là bạn phải chứng minh được sự thành công trong vai điều hành của mình. Các nhà đầu tư thường không thích hỗ trợ cho các công ty một thành viên, dù rằng trong thực tế có rất nhiều doanh nghiệp thành công chỉ do một người điều hành, nhất là trong những ngày đầu hoạt động. Các nhà đầu tư lo lắng liệu công ty có hoạt động thật sự hiệu quả nếu chỉ có một hoặc hai người điều hành, hoặc công ty có phải tạm ngừng hoạt động nếu người điều hành duy nhất vắng mặt? Bạn hãy chứng tỏ một đội ngũ quản lý hiệu quả có thể đối phó với mọi khó khăn thường xảy ra đối với một doanh nghiệp. Phần lớn các công ty tài chính rất do dự trong việc tài trợ cho những công ty một thành viên. Để lường trước tình huống đó, bạn có thể phối hợp với một đối tác hoặc một nhóm cụ thể sẵn sàng tham gia hoạt động của công ty khi cần. Nhà đầu tư luôn kiểm tra thông tin về đội ngũ quản lý dự án của bạn từ những nguồn tham khảo mà bạn cung cấp. Do đó, bạn cần chú ý chuẩn bị trước danh sách các nhân vật này và phải đảm bảo rằng những người đó sẽ đưa ra các nhận xét có lợi cho bạn. Trong mọi trường hợp, hãy luôn trung thực! Hầu hết mọi người đều ngại nói về các thất bại của mình, tuy vậy nếu một ngày nào đó chúng bị phơi bày ra ánh sáng thì cơ hội được đầu tư cảu bạn chắc chắn sẽ là rất thấp. Sự khác biệt cốt lõi Hầu hết các doanh nghiệp thành công nhờ vào bản kế hoạch khá biệt so với các kế hoạch ban đầu. Bởi vì một điều rất đơn giản: mọi thứ thay đổi, thị trường thay đổi, dẫn đến những kế hoạch tuyệt vời ban đầu trở nên không còn thích hợp nữa. Tuy vậy, chỉ cần bạn đang nắm giữ một đội ngũ quản lý giỏi, họ sẽ điều chỉnh kế hoạch cho phù hợp với thực tế và bạn vẫn thành công như thường. Khi còn là sinh viên trường kinh doanh, chúng tôi thường nghiên cứu về cách thức chinh phục cả thế giới của hãng xe hơi Nhật Bản với nhiều dòng sản phẩm đầy ấn tượng. Mọi người công nhận tài năng của những con người đến từ đất nước mặt trời mọc, mặc dù trên thực tế họ cũng là những con người bình thường như bao người khác. Thậm chí, những ý tưởng ban đầu của họ cũng không hoàn toàn hiệu quả. Nhưng điều tạo nên khác biệt chính là thái độ cởi mở đón nhận những ý tưởng mới và sự điều chỉnh cho phù hợp với các điều kiện bất ngờ xảy đến. Nói tóm lại, điều quan trọng nhất trong bản kế hoạch kinh doanh chính là phải thuyết phục được nhà đầu tư tương lai tin vào năng lực thật sự của bạn, và bạn có thể thành công ngay trong điều kiện của thời điểm thực hiện dự án. Rất nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng đối với các nhà đầu tư tài chính, không gì quan trọng hơn đội ngũ quản lý của dự án mà họ đang dự định đầu tư. Vì trước hết phải là yếu tố con người, rồi mới đến ý tưởng. Những kỷ năng cần thiết Tùy vào bản chất công việc mà các kỹ năng liên quan đến vai trò quản lý một doanh nghiệp hay một tổ chức có thể khác nhau. Tuy nhiên, về cơ bản, có những kỹ năng cần thiết liên quan đến các lĩnh vực sau: · Quản lý hoạt động · Kỹ thuật · Tài chính · Tiếp thị · Nhân sự Trong bản kế hoạch kinh doanh, bạn cần thể hiện rõ vì sao bạn có thể đáp ứng những yêu cầu này (bổ sung những kỹ năng khác nếu chúng cần thiết đối với đặc thù công việc kinh doanh của bạn). Ví dụ, nếu dự án của bạn thuộc về lĩnh vực truyền thông, bạn phải nêu cụ thể mối quan hệ chặt chẽ của bạn với mảng quan hệ công chúng và kỹ năng quảng cáo, cũng như người
  3. sẽ đảm nhận nhiệm vụ này. Nếu bạn có ý định sử dụng dịch vụ của một công ty quảng cáo, cũng như người sẽ đảm nhận nhiệm vụ này. Nếu bạn có ý định sử dụng dịch vụ của một công ty quảng cáo thì bạn hãy đưa tên công ty quảng cáo sẽ đảm nhận công việc, đồng thời liệt kê phần việc cụ thể của họ. Nếu không, bạn cũng phải nói rõ cách giải quyết vấn đề mình đối với công việc đó. Càng chi tiết càng chắc chắn, bạn càng đạt được kết quả khả quan. Đội ngũ của bạn có thể không đủ tiềm lực: thiếu một kế toán, một chuyên viên marketing, một chuyên gia IT Dù thế nào đi nữa, mọi việc đều có thể được khắc phục: hãy giải thích và nêu ra những phần việc bạn sẽ làm khi đang thiếu những vị trí đó. Thậm chí trong trường hợp không biết phải làm thế nào, bạn hãy nêu ra những khó khăn của mình nhằm khách lệ đối tác tham gia và cùng bạn giải quyết vấn đề. Cơ cấu tổ chức Trình bày cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp là một điều cần thiết phải làm. Nếu tổ chức của bạn quá nhỏ thì bạn có thể bỏ qua chi tiết này. Quy mô doanh nghiệp càng phức tạp thì cơ cấu tổ chức càng đóng vai trò quan trọng vì nó thể hiện sự kết nối giữa các thành phần, các phòng ban với nhau. Hình 6.1 sau đây là một ví dụ về cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp. Hình 6.1: Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp Điều quan trọng là bạn phải chỉ rõ các thức hoạt động của tổ chức và giải thích những điều liên quan. Ví dụ, hãy cho biết số lượng nhân viên trong từng bộ phận để chứng tỏ phạm vi trách nhiệm của những người quản lý và cho thấy họ ôm đồm quá nhiều việc. Có những cá nhân xuất sắc chỉ mới giành được một nửa cơ hội. Bạn còn cần phải có cả một đội ngũ làm việc hiệu quả mới mong thành công. Thể hiện vai trò kiểm soát Vai trò kiểm soát của bạn không nhất thiết phải được trình bày trong bản kế hoạch kinh doanh mà có thể đề cập trong phần đội ngũ quản lý hoặc những mảng khác. Tuy nhiên, điều tối quan trọng là bạn phải cho nhà đầu tư thấy được rằng bạn biết mình đang làm gì và có khả năng kiểm soát doanh nghiệp. Điều này rất quan trọng nếu doanh nghiệp của bạn mới thành lập và đang phải đối diện với những thay đổi, tăng trưởng hoặc khi những thành viên đã từng bị thất bại trong việc kiểm soát doanh nghiệp. Việc kiểm soát những thông tin tài chính kịp thời và chính xác giúp bạn đưa ra các quyết định hiệu quả. Thông tin cơ bản nhất giúp kiểm soát hoạt động kinh doanh chính là thông tin về lợi nhuận và sự lưu chuyển tiền tệ của doanh nghiệp đó trong hiện tại và cả tương lai. Về mặt lý thuyết thì điều này khá đơn giản nhưng trong thực tế thì đây là một vấn đề rất phức tạp và dễ dẫn đến sai lầm. Từ “kịp thời” có nghĩa là theo từng quý hoặc từng tháng; trong khi đối với một số doanh nghiệp khác, “kịp thời” có nghĩa là hàng tuần hoặc hàng ngày. Từ “kiểm soát” còn ám chỉ những vấn đề liên quan đến hoạt động của doanh nghiệp như các dữ liệu chính xác về số lượng, chủng loại hàng, nhằm đáp ứng ngay nhu cầu của khách hàng. Bản kế hoạch kinh doanh sẽ thêm sức nặng nếu trong đội ngũ quản lý của bạn có những chuyên viên tài chính, kế toán và người từng có kinh nghiệm điều hành doanh nghiệp trước đây. Nếu đó là những người có uy tín, đủ năng lực, nhà đầu tư tương lai sẽ hài lòng vì yên tâm
  4. rằng những người này biết cách kiểm soát doanh nghiệp. Tuy nhiên, kinh nghiệm của những cá nhân này phải liên quan mật thiết đến nhu cầu của doanh nghiệp và đáp ứng được những mong đợi của nhà đầu tư trong các tình huống khác nhau. Nếu bạn không thể đáp ứng được điều đó, hãy thuyết phục họ đồng tình với quan điểm của bạn. Ví dụ, bạn có thể thể hiện trong bản kế hoạch sự hiểu biết của mình về những yếu tố chủ chốt cần kiểm soát trong doanh nghiệp cũng như cách thực hiện điều đó. Trong rất nhiều trường hợp, kinh nghiệm quản lý cấp cao ở một tập đoàn lớn lại không được xem là phù hợp với một doanh nghiệp nhỏ với những nhu cầu chi tiết hàng ngày. Nhà đầu tư tương lai sẽ muốn biết liệu một giám đốc tài chính ở một tập đoàn lớn có sẵn lòng đảm nhận mọi việc liên quan từ A tới Z của một doanh nghiệp có quy mô khá nhỏ bé hay không. Máy tính đóng vai trò không nhỏ trong hầu hết các tổ chức hiện đại. Chúng là nguồn cung cấp thông tin phong phú và nhanh chóng. Bạn nên nêu rõ ai sẽ là người viết phần mềm công ty? Ai sẽ chịu trách nhiệm giám sát? Hãy luôn nhớ rằng mọi người luôn nghi ngờ các dự án đòi hỏi phải viết chương trình phần mềm mới. Bởi theo kinh nghiệm, các hệ thống mới thường trì trệ, tốn kém và vận hành kém hiệu quả. Do đó, nếu bạn sử dụng một hệ thống phần mềm mới, hãy dành thời gian giải thích cho người đọc yên tâm. Kiểm soát kho hàng Việc kiểm soát hàng tồn kho và công việc đang diễn ra là rất quan trọng trong những ngành kinh doanh sản xuất và bán lẻ. Một mặt, bạn phải nắm được số lượng hàng tồn tại bất kỳ thời điểm nào để có thể thanh lý hàng nhanh chóng và chuyển chúng thành tiền mặt trước khi chúng vượt ngưỡng cho phép có thể tạo nên sự khác biệt rõ rệt giữa cái sống và cái chết của một doanh nghiệp. Mặt khác, bạn có thể bị chôn vốn trong những mặt hàng bán chậm hoặc bị “ngâm quá lâu”, trong trường hợp này việc kiểm soát không để hàng hóa tồn đọng quá mức và việc nắm rõ số lượng hiện có cũng như việc giải phóng chúng có thể tạo nên sự khác biệt lớn đối với khả năng sinh lợi dài hạn. Nếu những yếu tố này có ý nghĩa quan trọng, bản kế hoạch của bạn cần phải chứng minh bạn có khả năng kiểm soát những tình huống đó. Trong kinh doanh chất xám, một đơn vị đo lường tương tự với hàng tồn chính là khối lượng thời gian mà bạn đầu tư vào dự án. Là một kế toán nhà tư vấn hoặc luật sư, bạn làm thế nào để kiểm soát hiệu quả thời gian dành cho dự án? Hay để đến lúc nào đó bạn chợt nhận ra rằng mức phí tính cho khách hàng chẳng thể so sánh với một phần nhỏ công sức bạn dành cho dự án?
  5. 8 Bản đề xuất Bản đề xuất thể hiện mong muốn của bạn đối với nhà đầu tư và gồm những nội dung sau: Giải thích Hãy giải thích rõ ràng và chính xác những điều sau: · Đề xuất của bạn; · Phương pháp thực hiện đề xuất; · Nơi thực hiện đề xuất; · Thời điểm thực hiện đề xuất; · Những điều cần có để triển khai kế hoạch; · Những lợi nhuận thu được. Các nội dung đã được trình bày trong các phần trước hình thành tiền đề cho đề xuất của bạn. Lời tuyên bố Lời tuyên bố đề cập đến nội dung, thời điểm và phương thức thực hiện những điều bạn muốn làm. Hãy đưa ra một nhận định cụ thể nhưng không dài dòng về điều bạn đề xuất thực hiện. Hãy nêu rõ các mục tiêu của bạn để nhà đầu tư có thể hiểu được đâu là các thành quả mà họ sẽ nhận được. Các mục tiêu cần: · Rõ ràng. Đừng bao giờ định nghĩa các mục tiêu mơ hồ, mờ nhạt. Nhà đầu tư tương lai cần phải nắm được chính xác mục tiêu bạn muốn đạt được. Không được sử dụng các từ “có thể, có lẽ ”vì dễ gây lúng túng cho người đọc. · Khả thi. Đừng bao giờ đặt ra mục tiêu trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong ngành nếu đó là mục tiêu quá khả năng. Sẽ tốt hơn nếu bạn trình bày mục tiêu một cách tương đối và thực tế. · Đo lường được.Mục tiêu cần cụ thể để có thể đo lường được mức độ thành công. Ví dụ, nếu đặt mục tiêu trở thành doanh nghiệp hàng đầu trong ngành sẽ rất xa vời và mơ hồ bởi ai sẽ công nhận cho bạn vị trí hàng đầu đấy? Và làm thế nào biết được mình đã đạt được mục tiêu hay chưa? Ngược lại, mục tiêu thiết lập thêm cửa hàng sách nhằm tăng thêm 25% thị phần tại Luân Đôn sẽ dễ đo lường hơn nhiều. Và nếu trong thực tế bạn đạt được 5 của hàng với 35% thị phần, rõ ràng mọi người đều phải công nhận rằng bạn đã vượt mức kế hoạch. · Lợi ích. Nhà đầu tư quan tâm đến những lợi ích mà họ sẽ nhận được khi doanh nghiệp mà họ đầu tư đạt được vị thế mong muốn trên thị trường. · Có hạn định. Xác định thời hạn đạt được mục tiêu là điều không thể bỏ qua. Giả sử bạn xác định mục tiêu là đạt được 30% thị phần nhưng lại không đặt ra mốc thời gian cụ thể sẽ khiến nhà đầu tư tỏ ra nghi ngờ. Hoặc nếu bạn đưa ra một thời hạn không thực tế, nhà đầu tư cũng sẽ bắt đầu không tin tưởng bạn. Sau đây là ví dụ về một bản đề xuất đáp ứng được các yêu cầu trên: Chúng tôi dự định mở một nhà máy tại phía Nam Colifornia vào tháng 6 năm 2006. Nhà máy sẽ lắp đặt các thiết bị dùng trong ngành sản xuất đường nhập khẩu từ Ý. Chúng tôi sẽ xuất hàng sang Mexico và California với giá thấp hơn các đối thủ địa phương là 20% và chiếm 25% thị phần vào cuối năm 2008. Doanh thu ước tính trong năm đó sẽ là 20 triệu đô-la Mỹ. Doanh nghiệp sẽ bắt đầu huề vốn vào năm 2007 và sẽ thu hồi được 20% vốn đầu tư vào năm 2009. Vốn đầu tư cần có là 3 triệu đô-la Mỹ. Trong đó 1 triệu đô-la được dùng cho mục đích đối
  6. phó rủi ro nếu việc phát triển không tăng nhanh như mức mong đợi. 1 triệu đô-la khác dùng để trả số nợ 4 năm của ngân hàng Indiabank. Và 1 triệu đô-la còn lại sẽ được dùng dưới hình thức cổ phiếu. Và chúng tôi tìm kiếm các nhà đầu tư góp thêm từ 1 triệu đô-la nữa vào cổ phần để cộng tác với vị thế ngang bằng với chúng tôi. Vì sao bạn sẽ không thành công? Đó là yếu tố quan trọng nhất trong toàn bộ bản kế hoạch của bạn. Vì sao bạn sẽ không thành công? Bản thân bạn, sản phẩm của bạn, hệ thống phân phối của bạn, mức giá của bạn, các đối tác mật thiết của bạn có điều gì đặc biệt để đảm bảo thành công? Nhà đầu tư tương lai muốn tìm kiếm sự khác biệt khiến bạn có khả năng bỏ xa mọi đối thủ còn lại. Nhưng giả sử bạn không sở hữu điều gì độc đáo hay việc kinh doanh của bạn tương tự như nhiều người khác? Trong trường hợp này, chỉ cần bạn thể hiện được tầm nhìn về cách tiếp cận khác biệt của bạn đối với công việc kinh doanh hoặc thể hiện được rằng thị trường đang phát triển ngoài kia vẫn có chỗ cho bạn, thì bạn có thể thuyết phục được nhà đầu tư. Và điều tiên quyết là bạn phải có một đôi ngũ quản lý ấn tượng với ý tưởng kinh doanh đúng đắn. Đề xuất điều mong muốn Một thực tế thường tồn tại trong các bản kế hoạch kinh doanh là mọi người thường cặm cụi hết mình để viết hàng trang tài liệu nhưng không đề xuất rõ ràng điều mình mong muốn từ nhà đầu tiềm năng. Điều này cũng giống như một nhân viên bán hàng bỏ công sức thuyết phục người mua, khiến người mua cảm thấy không thể cưỡng lại nhưng không hề cho người mua biết mình bán cái gì và giá cả ra sao. Hãy nêu rõ những gì bạn cần được hỗ trợ với mốc thời điểm cụ thể. Bạn cần lưu ý rằng bản kế hoạch chỉ là một trong số các hình thức đề nghị. Vì sau đó, bạn sẽ có cơ hội trình bày trực tiếp với nhà đầu tư. Khi đó, hãy trực tiếp và chủ động đề cập lại mong muốn của bạn. Một số người tỏ ra chắc chắn về những điều họ có thể cung cấp cho nhà đầu tư đến mức họ trình bày cụ thể các điều khoản. Bạn hãy cẩn thận vì điều này đôi khi lại dẫn đến câu trả lời “có” hoặc “không” của nhà đầu tư ngay từ ban đầu và tước mất cơ hội thương lượng và thảo luận của bạn sau này. Có một nguyên tắc bất di bất dịch là bạn nên giới hạn sự tiên liệu của mình ở ranh giới lợi nhuận kinh doanh (tức là lợi nhuận sau khi đã trừ mọi chi phí, chưa kể lợi tức), và để cho các chuyên viên tài giải quyết các công việc liên quan đến cấu trúc tài chính và ấn định mức lợi tức thích hợp. Nếu bạn cần vốn 300.000 bảng cộng với một sự đảm bảo trong ngân hàng trị giá 200.00 bảng hãy nêu rõ trong bản kế hoạch. Bạn không cần phải tỏ ra nhún nhường, vì mục đích của bạn phải tìm được nhà đầu tư thật sự có thể tạo nên sự khác biệt. Bạn cũng có thể đề xuất với nhà đầu tư những khoản chênh lệch cao hơn thực tế một chút. Hãy đặt mọi thứ lên bàn để thảo luận và đạt được sự có lợi cho đôi bên. Một điểm khác cần lưu ý là sẽ rất khó khăn và bất tiện nếu chỉ sau vài tháng thực hiện kế hoạch, bạn lại trình bày với nhà đầu tư về một khoản tiền khác. Vì thế, ngay từ đầu bạn hãy tiên liệu ngân sách phù hợp và tránh quá eo hẹp. Mặt khác, cũng đừng đề nghị con số quá mức, điều đó sẽ không có lợi cho uy tín của bạn. Trong mọi trường hợp, bạn cần luôn tính đến khoản ngân sách dự phòng cho trường hợp việc kinh doanh phát triển hoặc suy giảm ngoài dự đoán. Hãy lặp lại những điều bạn cần trong phần tóm tắt dự án. Đừng để nhà đầu tư tương lai đọc vào các phần chi tiết mà vẫn chưa nhận diện điều thú vị khiến họ thấy cần phải hỗ trợ cho bạn. Bạn đã đầu tư những gì? Nếu bạn muốn tìm kiếm nguồn đầu tư cho một lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp của bạn vẫn đang thực hiện từ trước thì bạn nên nêu cụ thể những thành phần chủ chốt gồm giám
  7. đốc điều hành, chủ tịch hội đồng quản trị, các cổ đông và những nhà đầu tư trước đó (nếu có). Trong phần Thực trạng kinh doanh, bạn cũng nên giải thích rõ hoạt động của doanh nghiệp đó từ trước đến nay. Bạn cũng cần nêu rõ những ai sẽ đầu tư cho giai đoạn tiếp theo của dự án cùng với số tiền cụ thể. Sẽ rất ấn tượng nếu các thành viên trong ban giám đốc và người thân, bạn bè cũng tham tham gia đầu tư vào dự án. Nếu thế, hãy nói cho mọi người cùng biết về điều đó. Và ngược lại, nếu bạn đang ra sức vận động mọi người tham gia đầu tư vào giai đoạn phát triển tiếp theo của dự án nhưng bản thân bạn lại không đầu tư vào thì quả thật là chẳng đáng khích lệ chút nào. Tài chính không phải là điều duy nhất bạn có thể đầu tư. Bạn có thể tham gia đầu tư với nhiều hình thức khác. Ví dụ, một sản phẩm được cấp bằng sáng chế hoặc sáu tháng làm việc với mức lương thấp hoặc cam kết không tăng lương trong vòng một năm cũng có thể được xem là một kiểu đầu tư. Bạn có thể trình bày rằng bạn muốn tham gia dự án mà không phải tốn một khoản đầu tư nào hoặc với mức thấp hơn các cá nhân khác nhằm thể hiện tính chất của sự đầu tư này (sinh lợi từ nguồn đầu tư rất thấp). Đừng bao giờ cố đánh giá quá mức sự đóng góp của bạn. Điều đó sẽ làm cho các nhà đầu tư khác tránh xa bạn. Cũng đừng tự định cho mình mức lương cao vợi: điều đó cũng sẽ ảnh hưởng không tốt đến các nhà đầu tư khác. Kết thúc đề nghị kinh doanh Điều cần thiết cuối cùng mà bạn phải làm trước khi chấm dứt một bản kế hoạch đề xuất kinh doanh là cam kết về những gì mà nhà đầu tư của bạn sẽ nhận được từ dự án này. Nếu tham gia, họ sẽ có những lợi ích gì? Có thể phần lợi ích ấy không phải là tiền mặt mà sẽ là những đặc quyền mang tính xã hội nếu họ là một tổ chức chính quyền, hoặc một mối quan hệ lâu dài nếu họ là nhà phân phối. Tuy nhiên, điều quan trọng là nhà đầu tư phải nhận được một điều gì xứng đáng với sự đầu tư của họ. Chiến lược rút lui khỏi công ty Lợi nhuận thu được của nhà đầu tư có thể có nhiều hình thức: cổ tức, ưu đãi lãi suất tiền vay, quyền lợi trong kinh doanh đối với mảng kinh doanh riêng họ, phí điều hành Nhưng phần lợi nhuận thu được lớn nhất từ sự đầu tư chính là việc bán lại cổ phiếu trong tương lai. Mặc dù những khoản thu được trong hiện tại là thỏa mãn nhưng về lâu dài, các nhà đầu tư thường cân nhắc đến một số chiến lược rút lui khỏi thị trường như sau: · Bán cổ phiếu ra công chúng lần đầu (Initial Public Offering) · Sáp nhập/Mua lại công ty · Đối tác kinh doanh mua lại doanh nghiệp · Nhượng quyền kinh doanh (Franchise) Bạn cần nêu rõ thời hạn khi đề cập đến giai đoạn rút khỏi dự án của các nhà đầu tư. Hầu hết các nhà đầu tư sẽ bắt đầu rút lui sau 3 đến 5 năm.
  8. 9 Dự báo tài chính Tất cả mọi thứ bạn đưa vào bản kế hoạch kinh doanh đến thời điểm này cần hổ trợ cho các giả định và dự báo về tài chính. Dự báo tài chính giúp nhà đầu tư nhìn thấy được hướng chuyển động của công việc kinh doanh, không chỉ trong phạm vi một năm, hai năm mà còn xa hơn nữa. Phần này nên cung cấp cho nhà đầu tư hiểu được tại sao bạn đưa ra dự báo tài chính và nên đề cập đến những mục sua: Tổng doanh số Không phải lúc nào thực tế cũng xảy ra giống như bạ dự đoán, thế nên bạn cần phải chuẩn bị từng bước để giảm bớt rắc rối. Giả sử bạn có 4 loại hàng hóa A, B, C, D được đề nghị bán với mức giá P1, P2, P3, P4. Trước hết, bạn hãy quyết định xem khi nào bạn sẽ bán loại hàng hóa và với mức giá bao nhiêu. Dĩ nhiên đây chỉ là sự dự đoán nên bạn hãy củng cố dự đoán của mình bằng những lý do thỏa đáng. Dự đoán doanh thu không đơn giản là nếu tháng này bạn chi x đồng vào việc tiếp thị thì doanh số tháng sau sẽ đạt được y đồng. Nếu đúng như thế thì tất cả mọi người đều có khả năng trở thành triệu phú. Có một cách để chúng ta dự đoán doanh thu như sau: Nếu chi x đồng cho z lần đăng quảng cáo hàng tháng cỡ nguyên trang và v lần đăng quảng cáo cỡ nửa trang thì doanh số sau mỗi lần đăng quảng cáo là: 5A, 3B, 2C, 2D. Như vậy, doanh thu sẽ là: 5A*P1 3B*P2 2C*P3 2D*P4 Bằng cách này, bạn sẽ thể hiện được doanh thu hàng tháng. Tương tự, bạn có thể chi tiền vào việc quảng cáo trên radio và cho thấy khoản lợi nhuận thu về. Bạn có thể trình bày những kinh nghiệm có được từ các lần đăng quảng cáo trước để dự đoán doanh số. nếu tháng trước bạn đạt được doanh số cao thì chắc chắn tháng này bạn hoàn toàn có thể dự đoán một kết quả tích cực, ít ra là cũng không tệ hơn tháng trước. Và càng sử dụng nhiều phương tiện quảng cáo khác nhau, bạn sẽ càng nhận thấy chúng có giá trị hỗ trợ lẫn nhau. Điều quan trọng là bạn phải giải thích được vì sao bạn sẽ đạt được mức doanh số dự đoán, chứ không chỉ khẳng định là bạn sẽ làm được điều đó. Ngoài ra, còn có những yếu tố có thể ảnh hưởng đến kết quả dự đoán mà bạn phải lưu ý trình bày như mức độ tăng trưởng và mức lạm phát của thị trường. Hãy tính xem những yếu tố này có thể ảnh hưởng ra sao đến doanh số hàng tháng của bạn. Liệu mức tăng trưởng như dự tính của bạn có khả thi? Bạn có thể lập một biểu đồ dạng đường kẻ ô để thể hiện thu nhập hàng tháng, từ đó xác định được doanh số, lợi nhuận, tổn thất do thua lỗ và dự đoán lượng tiền mặt. Và dĩ nhiên, bạn còn phải tính đến các khoản chi phí. Chi phí Tương tự, bạn có thể áp dụng cách dự tính doanh số để dự tính chi phí. Các khoản chi phí thông thường bao gồm: · Chi phí trực tiếp hoặc chi phí bán hàng; · Chi phí phân phối hàng hóa; · Chi phí nhân sự; · Chi phí dàng cho cơ sở vật chất;
  9. · Chi phí điều hành; · Chi phí khấu hao; · Chi phí tài chính. Dự tính cho từng giai đoạn Dự tính cho từng giai đoạn hoạt động là điều rất hữu ích, có thể là 2 năm, 3 năm hoặc 5 năm, tùy từng lĩnh vực bạn đang kinh doanh. Dự tính theo từng giai đoạn giúp bạn định hướng được những việc cần làm và nhờ đó bám sát mục tiêu hơn trong quá trình thực hiện. Bất kỳ một chuyên gia tài chính nào cũng muốn biết số tiền thu được nếu mọi việc diễn ra tốt đẹp. Vì thế, vai trò của bản dự tính chính là niềm tin và giúp người đọc cảm thấy dễ chịu hơn. Bạn có thể trình bày phần dự tính bằng một bản dự tính chi tiết trong 1 đến 3 năm hoặc 5 năm. Nếu bạn có một lý do đặc biệt nào đó, chẳng hạn cho rằng dự án sẽ giúp công ty lấy lại sức bật trên thị trường hoặc đang trang trải được nợ nần trong 5 năm, thì hãy tính cho thời hạn 5 năm. Sẽ tốt hơn nếu bạn trình bày một bản dự tính đầy thuyết phục, ấn tượng cho giai đoạn từ 2 đến 3 năm hơn là đưa ra một con số khổng lồ mà không mấy ai tin tưởng. Hãy đính kèm bản tóm tắt hoạt động kinh doanh cũ với bản dự tính. Đừng bắt người đọc phải tìm khắp bản kế hoạch để đối chiếu giữa quá khứ và tương lai. Bạn có thể trình bày theo các cách khác nhau để giúp người đọc dễ phân biệt giữa các số liệu quá khứ và các dự tính trong tương lai. Điều quan trọng là bảng tóm tắt của bạn phải đáng tin cậy. Nếu các tỷ lệ chính như tổng chi phí, doanh số, sẽ phải thay đổi hàng năm, hãy giải thích lý do cho người đọc nắm rõ. Bạn hãy xem bản dự tính như một công cụ giúp thể hiện những điều sẽ xảy ra và các lý do dẫn đến điều đó. Cũng đừng bắt người đọc phải sa lầy vào các chi tiết quá mức. Nếu thất nhà đầu tư cần nắm rõ về phần phân tích này thì bạn nên trình bày riêng trong một chương nào đó trong bản kế hoạch và đừng quên chỉ ra số trang, đề mục cần tìm. Xem lại kế hoạch: Ý nghĩa của những con số Có nhiều xu hướng khác nhau khi trình bày một bản kế hoạch kinh doanh. Có người không đính kèm tài liệu nào hoặc không phác thảo những giả định cho nhưng điều họ cần đề cập đến. Ngược lại, có người lại cung cấp quá nhiều dữ liệu mà lại thiếu đi những lời giải thích cần thiết. Một trong những lý do khiến người viết thiếu những giải thích cụ thể là vì họ không xem lại sự tương quan trong các nội dung đã trình bày. Do đó, bạn cần phải nhìn lại những con số trong tài liệu của mình nói lên điều gì. Chính bạn phải là người hiểu rõ bản kế hoạch của mình trước khi mong chờ người khác hiểu nó. Đừng để buổi gặp mặt đầu tiên với chuyên gia tài chính của nhà đầu tư tương lai chứa đầy những lời thắc mắc như: “Tôi thấy trong phần dự tính, anh cho rằng tổng lợi nhuận sẽ bị giảm dần, dường như đó không phải do doanh số hỗn hợp doanh thu thay đổi ”. Hãy rõ ràng và đơn giản trong câu chuyện của bạn. Đừng để người đọc phải miệt mài phân tích những gì bạn viết vì điều này có thể dẫn đến việc hiểu sai ý bạn. Nếu từng chủng loại sản phẩm có khả năng sinh lợi khác nhau, hãy chia nhỏ doanh số và chí phí bán hàng theo từng
  10. loại sản phẩm và cho biết dự tính doanh số cũng như lợi nhuận thu được của bạn đối với từng loại. Giai đoạn nhạy cảm Phân tích về giai đoạn nhạy cảm trong kinh doanh nghĩa là tính đến những trường hợp xảy ra ngoài ý muốn. Thông thường, vấn đề này xảy ra khi doanh số thấp hơn mong muốn hoặc chi phí đột ngột tăng cao; hoặc cả hai trường hợp xảy ra đồng thời. Tốt nhất, bạn hãy ước tính đến mức giảm doanh số thấp nhất có thể đưa doanh nghiệp rơi vào tình trạng huề vốn. Tại sao phải tính đến trường hợp tệ nhất này trong bản kế hoạch kinh doanh? Vì đó cũng là nhưng điều mà nhà đầu tư tương lai sẽ đặt vấn đề với bạn và cần bạn giải thích thỏa đáng. Nếu chuẩn bị kỹ lưỡng, bạn sẽ có thể trả lời được những câu hỏi hóc búa từ phía nhà đầu tư. Thậm chí bạn còn có cơ hội để loại trừ khả năng tệ nhất đó và thể hiện khả năng giải quyết vấn đề của mình nếu tình huống đó có xảy ra. Thường thì những chi phí có vẻ cố định vẫn có thể cắt giảm được. Ví dụ, khi kinh doanh rơi vào tình trạng khủng hoảng, bạn có thể cắt giảm biên chế, dù rằng điều đó sẽ làm bạn mất nhiêu thời gian hơn khi cần phải tuyển dụng lại nhân viên sau này. Chi phí tiếp thị cần thiết cho việc xây dựng một chiến lược kinh doanh có thể được cắt giảm nếu doanh số tăng quá chậm hoặc lợi nhuận quá thấp. Bạn có thể tạm ngưng mục tiêu tăng trưởng để duy trì hoạt động hiện tại. Cần luôn ghi nhớ rằng nhà đầu tư tương lai luôn cộng trừ 5-10% vào những con số dự đoán của bạn. Chính vì thế, bạn càng cần có nhiều bằng chứng càng tốt trong bản kế hoạch của mình để thuyết phục nhà đầu tư tương lai tin rằng những dự đoán của bạn là chính xác. Đó cũng là lý do vì sao bạn phải cho họ thấy ngay từ đầu điều gì sẽ xảy ra theo kế hoạch. Tuy nhiên, điều này không phải lúc nào cũng dễ thực hiện. Hầu hết mọi người khi soạn thảo bản kế hoạch kinh doanh đều không nhận thấy là họ đang thiếu sót. Vì thế, bạn cần phải khách quan nhìn nhận sự việc và nêu ra các tình huống giải quyết nếu sự việc trở nên tiêu cực. Chỉ có như thế bạn mới chứng tỏ được mình là một doanh nghiệp tiềm năng, vừa biết cách thu hút nhà đầu tư ở giai đoạn đầu, vừa biết cách kết thúc mọi việc trong thành công ở giai đoạn cuối. Những giả định thiết yếu Không phải giả định nào cũng quan trọng như nhau: có những giả định quyết định sự thành bại của việc hợp tác, trong khi những giả định khác chỉ tạo ấn tượng về lợi nhuận hoặc doanh thu Bạn sẽ uổng phí thời gian và công sức nếu dốc toàn bộ sức lực vào việc nghiên cứu về những chi phí nhỏ lẻ trong khi chúng chỉ đóng vai trò rất nhỏ trong tổng chi phí. Thay vào đó, hãy đầu tư thời gian cho những giả định đóng vai trò quan trọng hơn về chi phí hoặc lợi nhuận. Hãy xem ví dụ sau: John đang tìm cách huy động vốn cho Newco, một doanh ngiệp mong muốn kinh doanh trong thị trường bán lẻ tại Anh. Bản kế hoạch kinh doanh của anh được viết rất chi tiết, đề cập mọi vấn đề. Những chi phí anh liệt kê khá hợp lý, dựa trên phân tích chi tiết từ các đối thủ và kết quả nghiên cứu từ các nhân và bạn bè. Tuy nhiên, đối với nhà đầu tư tương lai, vốn rất am hiểu về thị trường này, đã đặt ra 3 giả định nảy sinh từ các chi tiết đó: · Liệu ý tưởng kinh doanh mới này có đem lại doanh số bán hàng như dự đoán không? Và nếu có thì sẽ mất thời gian bao lâu? · Liệu có đạt được biên lợi nhuận đó? · Liệu hệ thống máy tính mới có được triển khai nhanh chóng, hiệu quả và không sai sót như dự đoán? Ba điều đó được John trình bày trong tài liệu của mình như sau: · Về giả định doanh số, John tin vào 3 yếu tố: phân khúc thị trường, doanh số dự đoán
  11. trên mỗi mét vuông hàng hóa, và ý tưởng này đã được triển khai hiệu quả ở Mỹ. · Về biên lợi nhuận, John dẫn chứng bằng những nghiên cứu về tính khả thi của các con số mà anh đã dự đoán. Rõ ràng, John đã tỏ ra quá tham vọng và anh không cần thiết phải khẳng định rằng “chúng tôi thật sự tự tin cao độ về biên lợi nhuận dự đoán”. Những câu nói như thế sẽ khiến người đọc chú ý và muốn tìm hiểu tại sao người trình bày lại phải khẳng định về sự đúng đắn ấy. · Giả định về tốc độ triển khai máy tính cũng được John trình bày rằng các hệ thống đã được chuyên biệt hóa toàn diện. Đây chính là điểm yếu nhất trong bản kế hoạch. Vì tất cả chúng ta ai cũng biết rằng các hệ thống máy tính mới hiếm khi vận hành suôn sẻ mà không gặp trục trặc nào. Hãy gác lại việc John đúng hay sai trong bản kế hoạch của anh. Nhưng có một điều chúng ta phải thừa nhận là anh đã xác định cụ thể những yếu tố chính và đề cập đến chúng trong bản kế hoạch của mình. John đã không phí thời gian lòng vòng với các vấn đề tuyển dụng nhân sự, thuê mướn văn phòng mà đi thẳng ngay vào những vấn đề then chốt thật sự có ảnh hưởng đến kế hoạch. Càng mất nhiều thời gian để trình bày những ý không quan trọng, bạn càng có ít thời gian để bàn đến những vấn đề lớn. Chúng sẽ khiến bản kế hoạch của bạn trở nên dông dài và kém hiệu quả. Hãy xem lại những vấn đề chính của bạn. Chúng không chỉ phải đầy đủ mà còn phải được trình bày nổi bật để người đọc có thể theo dõi mạch suy nghĩ của bạn mà không bị rối rấm. Tốt nhất, bạn nên dành một phần để trình bày các giả định của mình ngay cạnh phần tóm tắt dự đoán. Ví dụ: 1. Dự đoán doanh số dựa trên 30% doanh số của Oldco. Hỗ trợ bởi các khách hàng hiện tại, những người cho biết sẽ tiếp tục công tác với nhóm. Doanh số sẽ tăng lên 50% tính đến cuối năm kinh doanh thứ hai, nhờ có thêm 4 khách hàng mới (xem bản kế hoạch tiếp thị) 2. Mức giá sẽ giảm 5% trên mức hiện tại của Oldco. Làm như thế sẽ không tạo cảm giác hạ giá mà chỉ nhằm củng cố sự trung thành của khách hàng.
  12. 10 Thông tin về tài chính Mức độ thông tin tài chính mà bạn cần đưa vào bản kế hoạch sẽ thay đổi tùy theo tình huống và phụ thuộc vào: · Quy mô và tính phức tạp của doanh nghiệp. Tổ chức càng lớn và phức tạp, mức đầu tư càng lớn nên sẽ đòi hỏi nhiều chi tiết và ngược lại. · Thực trạng hoạt động của doanh nghiệp. Bạn phải đính kèm bảng kê tài chính trong vòng 3 năm vừa qua nếu có thể. Tối thiểu phải là bảng báo cáo tài chính trong năm mới nhất dù chỉ là bản thảo. · Xác định người đọc bản kế hoạch của bạn. Nếu đó là một chuyên viên tài chính thì chắc chắn bạn cũng phải cung cấp nhiều dữ liệu chi tiết. Kết quả kinh doanh cũ có thể gây cản trở cho bản đề xuất của bạn. Ví dụ, trong ba năm qua, mỗi năm bạn đạt được doanh số là 100.000 bảng. Thế nhưng mức dự đoán của bạn trong năm tới là 1.000.000 bảng; nếu vậy hãy đề cập trước về vấn đề này với người nghe và giải thích cụ thể làm thế nào để đạt được con số gia tăng đột biến đó. Bạn nên đính kèm một bản tóm tắt về tình hình tài chính trong phần chính của bản kế hoạch và bổ sung các con số chi tiết ở phần Phụ lục. Nội dung phần tóm tắt phải ngắn gọn và dễ theo dõi. Bạn phải trình bày sao cho người đọc nắm ngay được ý chính qua các con số. Song song với những con số đã đạt được, bạn nên đính kèm những con số dự đoán. Vì nếu trình bày riêng lẻ, người đọc sẽ khó điếu chiếu và nhận xét. Có 4 yếu tố mà bạn nên trình bày trong phần thông tin tài chính: · Lãi và lỗ · Bảng cân đối tài chính · Dự đoán về dòng tiền · Tính lưu chuyển của đồng vốn Bạn chỉ nên dừng lại ở con số này mà đừng đi sâu vào các mức lãi suất, vốn điều lệ thông qua bán cổ phiếu hay khoản vay Hãy chỉ trình bày về số lượng tiền mặt và lợi nhuận mà dự án của bạn cần đến và có thể sinh lời được. Lãi và lỗ Về nguyền tắc, lãi và lỗ (P&L) là những yếu tố rất đơn giản và rõ ràng, có liên quan trực tiếp đến sự thành công của một doanh nghiệp. Đó là một phép tính bắt đầu từ thu nhập, trừ đi các chi phí và con số còn lại là lãi hoặc lỗ. P&L có thể được thực hiện đơn giản như sau:
  13. Các tính các chi phí trên đây chỉ là một trong nhiều cách tính tổng chi phí (tùy vào từng ngành kinh doanh khác nhau sẽ có cách tính chi phí khác nhau và thể hiện lãi lỗ khác nhau). Cần đảm bảo là bạn sử dụng đúng mẫu thích hợp cho ngành kinh doanh của mình. Một ví dụ cụ thể trong hình 9.1 chính là thuật ngữ tổng lợi nhuận, tức thu nhập của doanh nghiệp sau khi trừ các chi phí trực tiếp. Những doanh nghiệp, ngành nghề khác nhau có thể có cách nhìn khác nhau về các chi phí trực tiếp. Trong sản xuất, chi phí trực tiếp. Trong sản xuất, chi phí trực tiếp có thể bao gồm chi phí nguyên vật liệu và nhân công để làm ra sản phẩm. Trong lĩnh vực bán lẻ, chi phí trực tiếp có thể chỉ là chi phí mua hàng hoặc có thể bao gồm khoản khấu trừ hàng háo bị hao mòn, thất lạc khi trưng bày. Nếu bạn không rành về tài chính, đừng bao giờ ước tính các dự đoán có liên quan đến thuế. Trong trường hợp bắt buộc, hãy nhớ đến sự tư vấn của chuyên gia tài chính hoặc kế toán chuyên nghiệp, đặc biệt khi liên quan đến hai vấn đề phức tạp sau: · Chu kỳ tương thích: Trong kế toán có một quy định là số thu và số chi liên quan phải tương thích trong cùng một chu kỳ hoặc giai đoạn nhất định. Ví dụ, nếu bạn tính bảng chi tiết P&L cho một chu kỳ 12 tháng, kết thúc vào ngày 31/12/2007. Vào ngày 1/12/2007, bạn thanh toán một hóa đơn với nội dung thuê nhà xưởng trong 3 tháng đầu vào năm 2008. Cho dù rằng hóa đơn này đã được thanh toán trong chu kỳ này nhưng vẫn không được tính vào bảng kê tài chính trong năm 2007 mà phải chuyển sang năm 2008. · Khấu hao thiết bị. Đây là cách tính giảm giá dần những giá trị tài sản đã qua một thời gian sử dụng. Cách làm thông thường nhất là chia nhỏ giá trị tài sản theo giai đoạn thời gian nhất định rồi trừ dần vào mỗi năm. Ví dụ, chi phí sửa chữa cửa hàng là 100.000 bảng, và doanh nghiệp dự tính sẽ khấu trừ trong 10 năm. Như vậy, mỗi năm doanh nghiệp sẽ tính vào phần chi phí là 10.000 bảng. Trong thực tế, các nguyên tắc liên quan đến việc khấu hao tài sản này rất phức tạp và không thể trình bày hết trong quyển sách này. Điều cốt lõi bạn cần nắm là thời gian được phép khấu trừ tài sản, thông thường là 3-4 năm đối với các công trình xây dựng. Chỉ cần sử dụng những chu kỳ thích hợp, bạn sẽ tránh được tình huống sai lệch qua so với thực tế. Dự đoán dòng tiền mặt Kế hoạch kinh doanh của bạn có thể rất ấn tượng vì khoản lợi nhuận hấp dẫn, nhưng nếu thiếu hụt lượng tiền mặt, bạn sẽ chẳng bao giờ đạt được điều đó. Chính vì thế, vấn đề tiền mặt trở nên quan trọng hơn cả lợi nhuận. Các doanh nghiệp thường không bao giờ phá sản vì thua lỗ, mà chính là không xoay được lượng tiền đủ để thanh toán các hóa đơn. Người ta cho rằng
  14. các bảng tính giúp tăng lợi nhuận, nhưng kinh doanh mới giúp gia tăng nguồn tiền. Và tiền mặt mới là điều quan trọng hơn. Sự khác biệt giữa dự đoán lợi nhuận và dự đoán lượng tiền mặt nằm ở thời điểm thu nhập và chỉ tiêu. Sau một thời gian dài hoạt động, tổng thu nhập mong muốn sẽ tương ứng với lượng tiền mặt sinh ra. Tuy nhiên, ở giai đoạn trước mắt bạn phải chấp nhận chỉ tiêu cho các khoản sau: 1) mua trang thiết bị và phần mềm máy tính – đòi hỏi đầu tư ban đầu cao dù phải mất nhiều năm để khấu hao; 2) mua cổ phần để phát triển và mở rộng doanh nghiệp – mặc dù không tính vào khoản lãi lỗ nhưng vẫn khiến bạn tốn kém trước mắt. Nếu thời điểm tiền mặt thu vào không trùng với thời điểm chi ra, bạn sẽ không có khả năng thanh toán các hóa đơn và do đó, doanh nghiệp có thể sẽ bị khủng hoảng. Các doanh nghiệp đang phát triển thường cần nhiều tiền mặt để huy động thu mua hàng hóa nhiều hơn, tuyển dụng thêm nhân viên Lợi nhuận trong giai đoạn này thường không thể hiện hoàn toàn bằng các khoản tiền mặt, vì thế dù là đang có lợi nhuận, bạn vẫn phải vay ngân hàng để có đủ tiền mặt. Đây là giai đoạn rất quan trọng đối với việc kinh doanh của bạn, nếu ngân hàng từ chối chắc chắn bạn sẽ gặp khó khăn lớn. Ở giai đoạn mới phát triển, doanh nghiệp của bạn có thể sẽ phải đối diện với những khoản chi phí cơ bản rất lớn. Tốc độ phát triển của doanh nghiệp có thể chậm hơn so với những gì bạn dự đoán. Và dù lợi nhuận, bạn vẫn có thể rơi vào tình trạng thiếu hụt tiền mặt. Dự đoán tiền mặt, như đã nói ở trên, phụ thuộc vào thời điểm cũng như số lượng số tiền phải trả trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Bạn chỉ có thể làm hết sức mình và đưa ra bản dự tính chính xác trong vòng 12 tháng tới. Mọi bản kế hoạch kinh doanh đều phải có phần dự tính vòng xoay tiền mặt, phần chia theo đơn vị tháng (ít nhất là trong năm đầu tiên, với nhiều chi tiết cụ thể). Tất cả nhằm giúp bạn không bỏ sót một điều gì quan trọng. Giai đoạn nhạy cảm Kế hoạch của bạn có những giai đoạn nào rất nhạy cảm và có thể phát sinh khó khăn? Nếu xảy ra khó khăn, lượng tiền mặt tối đa mà bạn có thể cần đến sẽ là bao nhiêu? Bạn nên xây dựng một số tình huống Nếu – thì trong bản kế hoạch của mình. Hãy chứng tỏ rằng bạn vẫn có thể duy trì được hoạt động kinh doanh ngay cả khi thị trường thay đổi hoặc những kế hoạch kinh doanh diễn ra không như dự tính. Việc kinh doanh không phải lúc nào cũng luôn suôn sẻ, đó là bản chất tự nhiên của cuộc sống. Huy động vốn Đừng huy động thêm vốn để bù đắp thiệt hại trong giai đoạn mới đi vào hoạt động trừ khi bạn không còn lựa chọn nào khác. Vì những chi phí đó nên được dự tính từ trước vào phần giá trị cổ phiếu đầu tư ban đầu, từ là số tiền có được từ các nhà đầu tư không tính lãi và không hoàn toàn trả cho đến khi kinh doanh có lãi. Điểm bất lợi từ các khoản vay chính là khoản tiền lời mà bạn luôn phải gồng gánh ngay cả khi công việc kinh doanh không thuận lợi và bạn thì đang rất cần tiền để đầu tư. Thêm vào đó, ngân hàng có thể thu hồi tiền vay vào những thời điểm bất lợi cho bạn. Do đó, nguồn huy động vốn tốt nhất đối với một doanh nghiệp chính là từ các nhà đầu tư. Những giám đốc ngân hàng và chuyên viên tài chính là những người không thích các bất ngờ khó chịu. Vì thế, sẽ tốt hơn nếu bạn đề cập đến vấn đề kiểm soát tài chính trong bản kế hoạch của mình. Bởi vì tệ hơn cả những bất ngờ khó chịu chính là bạn không biết điều gì sẽ xảy ra, và tệ nhất là bạn không thể hiện được sự nhận thức về tình trạng tài chính hiện tại của mình. Hãy giải quyết tất cả các vấn đề này bằng một hệ thống kế toán thích hợp cho một mô hình và quy mô doanh nghiệp của bạn. Vấn đề cần lưu ý cuối cùng trong mảng tiền mặt chính là hầu hết các nhà đầu tư đều thích rút tiền mặt ra khỏi doanh nghiệp khi bước sang giai đoạn chuyển nhượng đầu tư để tận hưởng kết quả của thành công.
  15. Đối chiếu và kiểm tra Dự đoán lượng tiền mặt và phân tích lãi lỗ trong một năm phải tương ứng nhau. Ví dụ, nếu bạn giữ lại lợi nhuận để sử dụng, tăng khấu hao thiết bị, khấu hao chi tiêu vốn và điều chỉnh mức vốn hoạt động của doanh nghiệp, tất cả những con số đó phải được thực hiện trong vòng quay tiền mặt của bạn. Nếu hai con số nào không tương thích, bạn phải giải thích lý do. Hãy cố gắng đừng để sai sót, những sai sót khi bị phát hiện sẽ khiến bạn bị mất ưu thế, mất tự tin và đôi khi không còn cơ hội để sữa chữa. Tính toán thời điểm Như đã nói ở trên, việc tính toán thời điểm thu chi là rất quan trọng. Một doanh nghiệp có thể sẽ rơi vào tình trạng khủng hoảng tiền mặt nếu lượng tiền đang chuyển về đột ngột bị đình trệ. Khi dự đoán lượng tiền mặt, bạn cần luôn chú ý đến thời điểm thu chi các khoản tiền có liên quan. Doanh thu Khi nào bạn sẽ nhận được khoản tiền thanh toán mua hàng? Bạn có chắc là khách hàng sẽ trả tiền nhanh chóng và đúng hạn không? Nếu không, bạn có khả năng tự xoay xở tiền từ nguồn dự trữ riêng không? Nếu khách hàng không thanh toán đúng hạn, bạn phải chờ bao lâu và họ có thể thanh toán được bao nhiêu phần trăm trên tổng số nợ? Nhà cung cấp Các nhà cung cấp có thể ưu đãi cho bạn những điều khoản nào? Chúng có được đảm bảo không? Rất có thể trước kia bạn từng làm cho một tập đoàn lớn và bạn được đối xử rất tốt, nhưng không ai bảo đảm rằng họ sẽ duy trì các tiền lệ đó nếu bạn chuyển sang điều hành một công ty nhỏ hơn hoặc mở một doanh nghiệp mới. Nhà tư vấn chuyên nghiệp Liệu các nhà tư vấn chuyên nghiệp có yêu cầu bạn phải tạm ứng trước một phần phí không? Thuế giá trị gia tăng Mọi người thường quên đề cập đến các khoản thuế. Bạn cần phải nêu rõ khi nào đến thời hạn nộp thuế. Nếu bạn nộp trễ thì có ảnh hưởng đến việc kinh doanh của bạn không? Thuế tài sản và phí dịch vụ Thuế tài sản và phí dịch vụ là điều bạn phải tính đến trước tiên. Những khoản tiền này cũng chiếm một phần chi phí đáng kể; bao gồm: thuế kho bãi, phí sử dụng các dịch vụ tiện ích, phí dọn dẹp, vệ sinh văn phòng, Hãy tính xem liệu bạn phải thanh toán các khoản phí đó hàng tháng hay theo quý? Bảng cân đối thu chi Bảng cân đối thu chi cho thấy bức tranh về tình hình tài chính doanh nghiệp tại một thời điểm xác định, thường là kết thúc kỳ báo cáo tài chính. Bảng cân đối thu chi này thể hiện tài sản ghi có và tài sản ghi nợ của một doanh nghiệp. Bảng này được thành lập trên nguyên tắc hút toán kép. Một bên thể hiện tổng số dư của doanh nghiệp, còn một bên thể hiện tổng số nợ của doanh nghiệp. Hai bên này phải cân bằng với nhau. Có nhiều cách trình bày bảng cân đối thu chi. Bạn có thể đặt tất cả những yếu tố thuộc về tài sản ghi có ở phần trên, rồi đến các yếu tố thuộc về tài sản ghi nợ. Hoặc có thể đặt song song thành hai cột tài sản ghi có và tài sản ghi nợ. Dưới đây là một ví dụ đơn giản về bảng cân đối thu chi. Nếu bạn là người không am hiểu
  16. về kế toán, hãy nhờ một người có chuyên môn để tư vấn khi lập bản kế hoạch. Tài sản cố định Nhà xưởng 100 Nâng cấp nhà xưởng 50 Nhà máy và các thiết bị 70 Đồ đạc cố định và lắp ráp 20 Uy tín -10 Tổng cộng 250 Khấu hao thiết bị 50 Giá trị ròng trên sổ sách 200 Tài sản hiện có Hàng tồn kho 90 Con nợ 40 Tiền trả trước 10 Tiền mặt 10 150 Chủ nợ 80 Nợ tích lũy 10 Thuế 30 120 Tài sản vãng lai ròng 30 Tài sản ròng 230 Nguồn tài chính: Cổ phần 100 Lợi nhuận giữ lại 50 Vốn huy động từ các cổ 150 đông Nợ ngân hàng 70 Thuê mặt bằng 10 Tổng tiền vay 80 Tài sản ròng 230
  17. Lưu ý là bảng cân đối thu chi phải thật sự cân đối giữa tài sản ghi có của doanh nghiệp và nguồn vốn huy động từ cổ đông và các nguồn vay mượn. Nếu kết quả không khớp, nghĩa là bạn đã có sai sót trong con số (chỉ có thể ở tài sản cố định hoặc tài sản hiện có). Một số thuật ngữ quan trọng Uy tín Đây là khoản phát sinh khi bạn mua lại một doanh nghiệp khác, giả sử doanh nghiệp này có trị giá 100 bảng. Nhưng trong bảng cân đối thu chi bạn chỉ thể hiện số tiền 80 bảng. 20 bảng chênh lệch chính là khoản thuộc về uy tín, nghĩa là bạn trừ 20 bảng này có thể vì tiềm năng lợi nhuận trong tương lai của doanh nghiệp đó mà thôi. Nguyên tắc kế toán chuyên nghiệp đòi hỏi bạn phải giảm bớt khoản chi phí này hàng năm. Nếu cần, bạn hãy nhờ sự giúp đỡ của một chuyên gia tư vấn. Tiền trả trước Giả sử năm tài chính của bạn kết thúc vào tháng Sáu. Vào giữa tháng Năm, bạn nhận được hóa đơn thanh toán tiền thuê nhà của tháng Bảy, Tám và Chín. Như vậy, bạn sẽ phải thể hiện hóa đơn này trong bảng cân đối thu chi như một khoản tiền trả trước, dù rằng trong thực tế có thể bạn chưa thanh toán khoản tiền này để cân bằng hai vế của bảng cân đối thu chi. Trong trường hợp bạn thật sự đã thanh toán khoản tiền đó thì lúc này nó không còn là mục ghi có nữa mà sẽ làm giảm đi khoản tiền mặt kinh doanh, dù rằng vẫn được thể hiện như khoản tiền trả trước. Nợ tích lũy Đôi khi bạn vẫn chấp nhận ghi vào bảng cân đối thu chi một hóa đơn mà bạn biết là đang trên đường chuyển khoản nhưng chưa vào. Do đó, nếu chưa nhận được hóa đơn thanh toán tiền điện từ những tháng trước thì chắc chắn là do công ty điện lực có sai sót về khâu phát hành. Tuy nhiên, công ty điện lực sẽ yêu cầu bạn thanh toán vào bất cứ lúc nào, và bạn vẫn trả cho khoản hóa đơn dự đoán này như mọi khoản chi phí khác, nhưng ghi vào bản cân đối thu chi dưới hình thức nợ tích lũy. Bảng cân đối thu chi tạm thời Đây là văn bản có tính minh họa chứ không nhằm mục đích dự đoán. Vì thế, một doanh nghiệp mới thành lập sẽ có một bảng cân đối thu chi tạm thời, trong đó không có các chủ nợ và con nợ mà chỉ gồm các mục kê khai tài sản và cân đối tiền mặt giữa nguồn vốn của cổ đông và các khoản vay ngân hàng. Tương tự, đây là một tài liệu cần thiết khi bạn tiến hành mua lại doanh nghiệp khác hoặc mở rộng thêm chi nhánh/bộ phận cho doanh nghiệp hiện có. Tài liệu này giúp người đọc nắm được bức tranh toàn cảnh về tài chính. Bạn cũng có thể lập một bảng thể hiện lãi lỗ tạm thời để mô tả kết quả kinh doanh tiềm năng khi sáp nhập hai tổ chức lại với nhau, hoặc khi mô tả sự khởi đầu của một doanh nghiệp liên doanh mới thành lập.
  18. 11 Các rủi ro Rủi ro là điều không ai mong muốn nhưng bạn vẫn cần phải đề cập trong bản kế hoạch vì những lý do sau: 1. Chứng tỏ sự quan tâm của bạn đối với các rủi ro có thể xảy ra trong quá trình thực hiện dự án. Rủi ro có thể liên quan đến đề xuất kinh doanh của bạn hoặc nhà đầu tư. Nếu bạn không hề quan tâm đến các rủi ro, thì sẽ không ai dám đồng hành cùng bạn. 2. Bạn có cơ hội giải thoát những mối lo lắng có thể sẽ xuất hiện trong suy nghĩ người đọc. Vì thế, bạn có thể ngăn chặn những câu hỏi hóc búa và thể hiện thế mạnh của mình. Có nhiều cách khác nhau để đương đầu với các rủi ro, ví dụ: · Chứng minh khả năng xảy ra rủi ro là rất nhỏ; · Cho thấy sự kiện xảy ra sẽ không làm thiệt hại nghiêm trọng đến doanh nghiệp; · Giải thích bạn sẽ ủng phó như thế nào trước những tình huống bất lợi. Trở lại ví dụ về thành lập chuỗi nhà sách đã trình bày ở những chương đầu tiên, những rủi ro có thể xảy ra là: · Kinh tế suy thoái có thể dẫn đến giảm 15% danh số so với dự đoán; · Nhà cung cấp chính không tiếp tục cung cấp; · Cạnh tranh khắc nghiệt hơn dự đoán làm giảm 15% doanh số và giảm 2% lợi nhuận so với dự đoán; · Chi phí tăng 20% so với dự đoán; · Chi phí vay mượn tăng 5% so với dự đoán. Như bạn quan sát thấy, có 4 loại rủi ro thông thường như sau: · Giảm doanh số · Giảm lợi nhuận · Tăng chi phí · Gặp sự cố trong quá trình triển khai hoạt động Trong số đó, hai rủi ro đầu tiên là thường xảy ra nhất. Tuy nhiên, bạn cũng không nên liệt kê hàng loạt các yếu tố có thể diễn tiến không như mong muốn. Tùy theo đặc điểm ngành nghề, hãy chỉ ra các rủi ro nhiều khả năng nhất và tìm cách giải quyết chúng. Hãy luôn thể hiện thái độ sẵn sàng ngăn chặn rủi ro và quyết tâm khắc phục tình trạng giảm lợi nhuận bằng cách tăng khuyến mãi, xem lại các doanh số tổng hợp hoặc áp dụng tăng giá. Đừng bao giờ đề nghị tăng giá mà không cân nhắc đến khả năng sụt giảm doanh số trong bản kế hoạch của bạn, vì điều đó cho thấy bạn thiếu sự am hiểu. Loại hình rủi ro thứ ba – tăng chi phí – hiếm khi xảy ra nhưng loại rủi ro cuối cùng mà bạn cần bàn đến chính là sự cố lớn trong hoạt động của doanh nghiệp. Ví dụ, mất nhà cung cấp chính, hư hỏng cơ bản trong dây chuyền sản xuất Để đối phó với những tình huống đó, bạn cần chứng minh với nhà đầu tư rằng bạn có đầy đủ những hợp đồng hoặc giấy phép đủ hiệu lực đảm bảo tránh khỏi tác hại nặng nề nếu sự cố xảy ra. Hoặc bạn có thể đề cập những nhà cung cấp thay thế, những phương pháp khắc phục kỹ thuật trong sản xuất, cho dù tốn kém nhiều thời gian và tiền bạc. Kinh doanh luôn đi liền với rủi ro. Nhà đầu tư tương lai của bạn thừa hiểu rằng càng rủi ro, tiềm năng sinh lợi càng cao. Vì thế, sau khi đã trình bày hết mọi rủi ro có thể xảy ra, đừng lo lắng về nguy cơ xảy ra rủi ro mà hãy suy nghĩ về cách giải quyết chúng.
  19. 12 Vấn đề pháp lý và tính bảo mật Tính bảo mật Có một số vấn đề pháp lý quan trọng mà bạn cần lưu tâm khi gởi bản đề xuất kế hoạch kinh doanh nếu người nhận không phải là nhà đầu tư, chuyên viên tài chính hoặc nhà tư vấn chuyên nghiệp. Trong thực tế, một số người khi nhận được bản kế hoạch đề xuất có thể kiện bạn ra tòa vì những điều ghi trong tài liệu, vì cho rằng bạn trình bày không đúng với một số sự thật nào đó. Để tránh những rủi ro tương tự, bạn nên tham vấn luật sư để nhờ người này thảo một lá thư thích hợp cho người nhận ký vào và đây cũng là cơ hội để giới thiệu sơ lược về dự án. Lá thư này sẽ giúp người nhận hiểu mục đích nghiêm túc của bản kế hoạch kinh doanh và nhận định được vai trò đúng đắn cần thể hiện trong cách phản hồi. Nội dung thư nên bao quát được những điều sau: · Bản đề xuất kế hoạch kinh doanh là một tài liệu thông tin chứ không phải là tài liệu quảng cáo và dĩ nhiên không phải để trao đổi mua bán. · Tài liệu không có giá trị hình thành bất kỳ loại hợp đồng nào. · Bán giám đốc và các cổ đông của doanh nghiệp không cam kết rằng các thông tin có trong tài liệu này là chính xác. · Người nhận sẽ không hoàn toàn dựa vào nội dung tài liệu để đưa ra những yêu cầu riêng về việc kinh doanh mà phải có những nhận định, đánh giá riêng của mình về ngành nghề hay xu hướng của việc kinh doanh đó. Đừng bao giờ sao chép các bản kế hoạch kinh doanh của người khác vì điều này có thể mang lại rủi ro cho bạn. Bởi vì các điều luật đã có thể thay đổi kể từ khi bản kế hoạch đó được viết ra, cũng như bối cảnh và tình huống không còn như trước. Cho dù bạn gửi bản kế hoạch kinh doanh đến nhà đầu tư tiềm năng hay một nhân viên nào đó, cần luôn chú ý đến tính bảo mật của thông tin. Sau đây là một số cách giải quyết điều này: · Đề nghị người nhận ký vào thư thỏa thuận bảo mật. · Trích đăng một đoạn văn bản ngay ở phần đầu tài liệu, nói rõ yêu cầu được bảo mật của tài liệu đối với người đọc. · Cố tránh đề cập đến những thông tin mang tính nhạy cảm. Cách giải quyết cuối cùng có lẽ không được thiết thực cho lắm, vì hầu hết các nhà đầu tư tương lai hay các chuyên viên kế toán đều tìm kiếm những thông tin cụ thể và chính xác. Tuy nhiên, bạn vẫn có thể khéo léo giữ lại những chi tiết thông tin quan trọng nhất trong khi vẫn tạo được niềm tin đối với người dọc. Thỏa thuận bảo mật thông tin có thể có độ dài từ nửa trang giấy đến vài trang giấy. Tuy nhiên, nội dung cụ thể vẫn còn tùy vào tình huống thực tế. Bạn có thể tham khảo một lá thư thỏa thuận đơn giản như sau: Thư cam kết bảo mật Lưu ý dành cho người đọc: Thư này chỉ nhằm mục đích minh họa. Nội dung thư có thể không đáp ứng nhu cầu của người đọc và có thể không thực thi được. Tác giả không có bất kỳ trách nhiệm nào đối với bất kỳ ai sử dụng thư này. Nếu người đọc cần một lá thư bảo mật thật sự thì nên tiềm đến tư vấn viên chuyên nghiệp. Kính gửi Ông/Bà, Các thông tin có trong bản Kế hoạch Kinh doanh này thuộc quyền sở hữu của John Smith và hoàn toàn có giá trị kinh tế. Khi ký vào lá thư này là XXX đã thừa nhận sự hiểu biết và đảm nhận những điều kiện dưới đây: 1. Không dùng các thông tin này vào mục đích thương mại. Không được thành lập hay mua
  20. lại bất kỳ doanh nghiệp nào trong cùng lĩnh vực hoặc tiến hành thương lượng với bất kỳ nhân viên, khách hàng hay nhà cung cấp nào của John Smith trong khoảng thời gian 12 tháng tính từ ngày ký lá thư này. 2. Bảo mật thông tin. Luôn chú ý bảo mật thông tin. Đó có thể là toàn bộ hay chỉ một phần thông tin trong bản đề xuất của John Smith. Chỉ được tiết lộ thông tin khi các nhân viên hoặc chuyên gia tư vấn có liên quan đã cam kết thực hiện đầy đủ các điều khoản bảo mật như đã nêu trong thư này. 3. Không được phép sao chép bất kỳ văn bản nào của bản Kế hoạch Kinh doanh mà không được sự cho phép và phải gửi trả lại tài liệu này cho John Smith, đồng thời hủy bỏ mọi bản sao chép hay lược trích bất kỳ đã thực hiện. Người ký tên dưới đây cam đoan nhận thức đầy đủ rằng mọi phạm vi các điều khoản này đều có thể phát sinh những hậu quả liên quan. XXX đảm bảo với John Smith sẽ chịu trách nhiệm về mọi hành động, tuyên bố, chi phí, tốn kém, thiệt hại, tổn thất hoặc số tiền phải trả phát sinh từ mọi hành vi vi phạm cam kết này của bản thân, của các nhân viên và chuyên viên tư vấn gây ra. Các điều khoản trong thư này không áp dụng cho những thông tin phổ biến với công chúng. Các bên đồng ý thực hiện cam kết này theo luật pháp của nước Anh. Trân trọng, John Smith Ký tên ngày Jim Jones Ký thay XXX ngày Thư thỏa thuận bảo mật trên đây đã bao gồm: · Xác định các thông tin được đề cập và nói tầm quan trọng của chúng cũng như việc truyền bá thông tin ấy cho những người không có thẩm quyền sẽ gây ảnh hưởng đến doanh nghiệp. · Những ràng buộc thông tin đối với người đọc: - Không được tiết lộ; - Không được lợi dụng các thông tin đó để sử dụng cho doanh nghiệp riêng của họ (điều này rất quan trọng nếu chẳng may bản kế hoạch của bạ rơi vào tay một đối thủ cạnh tranh mà bạn không biết); - Chỉ được phép chuyển thông tin này cho nhân viên và các nhà tư vấn, và bắt buộc những người này cũng bảo mật thông tin như họ đã thỏa thuận với bạn. Một số thỏa thuận còn nêu rõ người nhận được phép liên hệ với các nhà đầu tư, khách hàng, nhân viên của doanh nghiệp đã đệ trình bản kế hoạch. Họ có thể phải hứa sẽ không tham gia vào lĩnh vực kinh doanh tương tự. Dĩ nhiên là một giới hạn thời gian nào đó. Nếu những điều bạn đưa ra quá ràng buộc, có thể họ sẽ không thi hành. Cuối cùng, còn một điều quan trọng nữa mà bạn cũng nên biết. Đó là có rất ít hoạt động luật pháp nhằm bảo vệ việc thực thi tính bảo mật và các hoạt động này lại có mức phí rất cao. Do đó, những doanh nghiệp nhỏ sẽ khó mà áp dụng được. Vì thế, nếu có những thông tin cực kỳ quan trọng, bạn hãy giữ lại cho đến khi nào đúng thời điểm hãy tiết lộ, nhằm tránh đưa thông tin cho những đối tượng không đáng tin cậy.
  21. 13 Bản kế hoạch kinh doanh nội bộ Bản kế hoạch kinh doanh là một công cụ quản lý cần thiết giúp bạn điều hành mọi tổ chức, từ doanh nghiệp đến các cơ quan đoàn thể xã hội. Nó không chỉ hữa ích cho việc thành lập tổ chức mà còn cần thiết cho các đơn vị đang hoạt động. Trong chương này, chúng ta sẽ cùng tìm hiểu những ích lợi, điểm khác biệt cũng như tương đồng giưa các kế hoạch được đề ra dành cho nhân viên trong công ty và làm thế nào để xây dựng các bản kế hoạch này. Sử dụng các kế hoạch để điều hành tổ chức Một bản kế hoạch kinh doanh có thể hữu ích trong việc điều hành một doanh nghiệp hoặc một tổ chức phi chính phủ ở 5 điểm sau: · Định hướng chiến lược; · Quản lý hoạt động; · Đo lường hoạt động; · Phối hợp và kiểm soát; · Truyền thông; · Tạo động lực thúc đẩy. Định hướng chiến lược Định hướng chiến lược chỉ là một lý do nhỏ để viết bản kế hoạch. Những quy định tất yếu của một kế hoạch hẳn sẽ hạn chế một vài ý tưởng vốn là phần cốt lõi trong tư duy chiến lược, và do đó sẽ hạn chế khả năng đưa ra những định hướng mới mẻ. Mọi người thường có khái niệm nhầm lẫn rằng việc lập kế hoạch kinh doanh và các cuộc thảo luận, phân tích sẽ giúp những nhà quản lý và hoạch định kinh doanh tìm thấy các chiến lược. Trong thực tế rất hiếm khi xảy ra điều đó, bởi chiến lược không phải là kết quả của việc lập kế hoạch kinh doanh, mà ngược lại, chính là điểm khởi đầu của việc lập một kế hoạch kinh doanh. Lập kế hoạch giúp diễn giải những chiến lược hy vọng thành các chiến lược cụ thể, từ đó dẫn đến quá trình thực thi hiệu quả. Tuy nhiên, thông qua việc xem lại các mục tiêu, nguồn thông tin, thị trường, điểm mạnh và điểm yếu, các lựa chọn một số cá nhân và đội nhóm sẽ hình thành được các định hướng ban đầu. Những ý tưởng chiến lược này khi đó có thể được thực hiện song song với tiến trình lập kế hoạch. Quản lý hoạt động Bản kế hoạch kinh doanh là điểm khởi đầu cho một chương trình quản lý hoạt động của doanh nghiệp. Nó giúp mọi người trong tổ chức đều hoạt động theo một định hướng chung và có thể dùng để xác lập mục tiêu của từng cá nhân và kế hoạch làm việc trong giai đoạn đó. Bản kế hoạch có thể được dùng để: · Xác lập mục tiêu hoạt động – cho các phòng bạn lẫn cá nhân; · Chỉ ra những mục tiêu hoặc chiến lược không thích hợp; · Thiết lập trình tự ưu tiên; · Chỉ ra những nhu cầu phát triển và đào tạo cần thiết giúp đảm bảo cho lực lượng lao động của bạn được trang bị đầy đủ kiến thức, kỹ năng và năng lực để đạt được thành công; · Tập trung vào việc đào tạo và phát triển để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp. Đo lường hoạt động Một bản kế hoạch kinh doanh cần phải chứa đựng những mục tiêu rõ ràng, có thể đo lường được. Đó là điều vô cùng thiết yếu. Bạn có thể sử dụng kỹ thuật thiết lập các mục tiêu mang tên SMART sau đây để đo lường hoạt động: · Cụ thể (Specific)
  22. · Có thể đo lường (Measurable) · Thống nhất (Agreed) · Thực tế (Realistic) · Xác định thời gian (Timed) Hãy thiết lập những mục tiêu cụ thể và khả thi. Một bước quan trọng trong kỹ thuật SMART là hiểu được cách đạt mục tiêu đó. Không có điều này, bạn sẽ không nhận được sự đồng thuận của mọi người và bạn cũng sẽ không biết liệu mục tiêu đó có thực tế hay không. Phối hợp và kiểm soát Bản kế hoạch kinh doanh có thể dùng làm phương thức đo lường hoạt động của doanh nghiệp và các phòng ban so với các mục tiêu và mốc thành quả đã đặt ra. Những mục tiêu chung của cả doanh nghiệp có tác dụng định hướng cho các mục tiêu phòng ban và những hoạt động có ý nghĩa hỗ trợ cho việc đạt được kế hoạch tổng thể đó. Giao tiếp Bằng nhiều hình thức khác nhau, giao tiếp đóng vai trò quan trọng nhất đối với một kế hoạch kinh doanh nội bộ. · Trong đội ngũ quản lý cấp cao, giao tiếp giúp mọi người có thể ngồi lại để bàn bạc và ra các quyết định, chia sẻ ý tưởng, xác định vai trò của từng cá nhân và có thể giải quyết những mâu thuẫn tiềm ẩn. · Bất kỳ tổ chức nào cũng khuyến khích mọi nhân viên ở cấp độ cao hơn hoặc thấp hơn tham gia vào việc phát triển kế hoạch. Điều đó sẽ góp phần xây dựng tinh thần làm chủ thể và tạo nên một bản kế hoạch tốt hơn, cũng như cơ hội phát hay các mối quan hệ giao tiếp. · Hầu hết các thất bại trong việc lập kế hoạch là do những nhà quản lý cấp cao thực hiện một cách cục bộ, thiếu nhận biết về sự thay đổi nơi khách hàng. Bạn cần phải tạo cơ hội cho mọi người tham gia đóng góp ý kiến, đặc biệt là những người trực tiếp liên hệ với khách hàng. · Sẽ rất lợi ích nếu bạn chia sẻ bản kế hoạch cuối cùng cho mọi thành viên trong tổ chức. Các cấp quản lý cũng như nhân viên sẽ có cơ hội xem xét bản kế hoạch, thị trường và bức tranh toàn cảnh về tổ chức của họ. Họ cũng sẽ có cơ hội hiểu được định hướng kinh doanh hiện tại của công ty và: - Tự hào về tổ chức của mình và cống hiến nhiều hơn cho sự thành công của tổ chức. - Nhờ thấu hiểu mục tiêu của tổ chức và vai trò của mình trong chiến lược chung, mọi người sẽ có những quyết định hàng ngày phù hợp hơn với mục tiêu chung. - Cởi mở, tin tưởng và hăng hái hơn. - Có thể nghĩ ra những ý tưởng hữu ích cho tổ chức. Tóm lại, những thay đổi đó sẽ tạo hiệu quả, lợi ích khác biệt cho tổ chức. Bạn cần lưu ý rằng giao tiếp hiệu quả sẽ có tác dụng thay đổi hành vi. Một kế hoạch kinh doanh cụ thể với những mục tiêu đo lường được sẽ tạo điều kiện giao tiếp cho các đối tượng có liên quan. Trước hết, bạn hãy gợi mở những thảo luận, trao đổi về mục tiêu của kế hoạch và sau đó duy trì trao đổi thường xuyên. Trong quá trình thực hiện, bạn sẽ gặt hái thành công và nhận biết đâu là những điểm cần tập trung đề cập hoặc cải thiện. Một bản kế hoạch kinh doanh cũng thường không chứa đựng quá nhiều chi tiết, mà chỉ đơn thuần đặt ra các mục tiêu phấn đấu cho nhân viên hoặc các phòng ban khác nhau, kèm với một bản tóm tắt giải thích rõ những điều đang diễn ra trong tổ chức cũng như những điều bạn mong đợi từ họ. Tạo động lực thúc đẩy Một khi được phổ biến rộng rãi, bản kế hoạch sẽ phát huy tác dụng khích lệ tinh thần nhân viên mạnh mẽ. Nó giúp nhân viên cảm thấy có tách nhiệm hơn, tự tin hơn và vì thế sẽ sẵn sàng thấy có trách nhiệm hơn, tự tin hơn và vì thế sẽ sẵn sàng đồng cam chịu khổ hơn với tổ chức. Nhưng trên tất cả là mọi nhân viên đều hiểu được những gì họ cần phải làm để giúp tổ chức đạt được mục tiêu chung và có thể đưa ra những ý tưởng hữu ích cho kế hoạch.
  23. Lập kế hoạch chứ không dự toán ngân sách Hãy tránh sa đà vào việc dự toán ngân sách khi lập kế hoạch. Bởi vì khi ngân sách được định từ trước sẽ chẳng thể nảy sinh các ý tưởng mới và bạn sẽ biến bản kế hoạch của mình thành một phép toán. Thay vào đó, bạn chỉ cần đơn giản sử dụng những con số đã có từ ngân sách và gia tăng chúng lên theo giai đoạn từ 2 đến 5 năm. Ví dụ, tăng 5% doanh số hàng năm, 4% chi phí nhân viên, hoặc tiết kiệm 2% mỗi năm cho khoản nhiên liệu Cuối cùng, bạn hãy bổ sung một bản chú thích về ngân sách. · Hãy tách biệt việc lập kế hoạch và dự toán ngân sách. Kế hoạch phải có trước để tạo cơ sở cho việc lập ngân sách. · Trước tiên, hãy lập chiến lược kinh doanh. Thông qua tiến trình lập kế hoạch, bạn sẽ kiểm tra và phát triển các phương tiện giúp đạt được chiến lược đó, đồng thời đặt ra những mục tiêu cá nhân và cho các phòng ban. · Sau đó, bạn hãy lập một bản dự toán tài chính giúp đánh giá kế hoạch thông qua các tác động tài chính. Điều này nên được trình bày dưới dạng tóm tắt, đừng quá chi tiết như trong một bản ngân sách. · Đến lúc bạn lập dự toán ngân sách chính thức thì các số liệu có thể sẽ thay đổi so với các số liệu trong bản kế hoạch kinh doanh và cần được đánh giá lại. Đừng xem đây là trở ngại. Vì mục tiêu của bản kế hoạch là đặt ra các mục tiêu, xác định những hành động cụ thể Bạn nên xem đây là cơ hội cập nhật những con số trong bản kế hoạch theo từng thời điểm khi cần thiết. Để thực hiện tốt tiến trình lập kế hoạch, bạn không cần phải tập trung quá nhiều thời gian. Chỉ cần bạn chọn ra một người đóng vai trò điều phối kế hoạch, sau đó tiến hành một hoặc hai cuộc họp sơ bộ giữa những nhân vật then chốt để đưa ra những ý tưởng lớn và chỉ định người điều phối thu thập các ý kiến, xem như đó là bản thảo kế hoạch đầu tiên. Bạn có thể tiến hành lấy ý kiến phản hồi từ các nhân vật chính đã nêu mà không cần tổ chức cuộc họp, sau đó triệu tập cuộc họp cuối cùng để đạt thỏa hiệp giữa các ý kiến bất đồng. Đó chỉ là gợi ý cho một cách tiến hành. Trên thực tế, tùy theo từng loại hình doanh nghiệp khác nhau, có thể bạn sẽ có những cách tiến hành khác hiệu quả hơn. Sáng tạo chiến lược Sáng tạo chiến lược là một tiến trình không dễ miêu tả. Mặc dù trên thị trường có rất nhiều sách viết về phát triển chiến lược và các phương pháp tiếp cận mới về vấn đề này nhưng chưa có quyển sách nào thật sự chỉ cho bạn cách sáng tạo ý tưởng. Những kỹ thuật hiệu quả với cá nhân hoặc tổ chức này lại có thể vô ích đối với cá nhân hoặc tổ chức khác và ngược lại. Để khơi nguồn ý tưởng sáng tạo, bạn có thể áp dụng những cách sau: · Tổ chức du lịch nghỉ dưỡng cho nhóm quản lý cấp cao tại một điểm du lịch nào đó nhằm kích thích trí sáng tạo và nảy sinh ý tưởng; · Sử dụng những phương pháp kỹ năng giúp tư duy hoạt động; · Những buổi họp nội bộ cũng có tác dụng nảy sing ý tưởng; · Những cuộc họp có sự tham gia của nhân viên còn non kinh nghiệm từ các phòng ban khác đôi khi cũng giúp đưa ra những ý kiến sáng tạo bất ngờ; Để kích thích óc sáng tạo cá nhân thì bạn có thể: · Tham dự các khóa huấn luyện; · Tìm kiếm người trao đổi (nhà tư vấn, bạn bè hoặc người quen để kích thích suy nghĩ); · Đọc sách về kinh doanh để kích thích ý tưởng. Tuy nhiên, làm thế nào để bạn định hướng được ý tưởng của mình? Hãy tự hỏi những câu
  24. hỏi sau: · Bạn đang làm trong lĩnh vực kinh doanh nào? Ví dụ, nếu bạn đang làm một hãng hàng không thì đó là ngành kinh doanh phương tiện vận chuyển hay kinh doanh bán lẻ hay cả hai? Chỉ cần đơn giản nghĩ về vấn đề, từ đó dẫn đến các vấn đề khác, và thế là bạn đã có thể có được nhiều chiến lược khác nhau. · Bạn có những kỹ năng và thế mạnh gì? Liệu chúng có giúp bạn chuyển sang một định hướng mới? · Những xu hướng kinh doanh nào thường thấy ở thị trường của bạn hoặc các thị trường liên quan? Liệu bạn có dự đoán được những bước chuyển biến hay thay đổi bất ngờ nào có khả năng tạo cơ hội cho người khác tham gia vào thị trường đó? Thị trường quốc tế có diễn biến gì đặc biệt? Các đối thủ cạnh tranh của bạn có đang tiến hành điều gì độc đáo, mới mẻ không? · Những mối đe dọa nào bạn có thể thấy trước dựa trên cơ sở khách quan: nhu cầu của khách hàng thay đổi, điều luật, công nghệ, cơ cấu giá cả, nền kinh tế ? · Hãy suy nghĩ về các khách hàng của bạn. Những nhu cầu nào của họ không được thỏa mãn trong hiện tại và trong tương lai? Thông qua việc xem xét và thảo luận những câu hỏi chung đó, ý tưởng sẽ được nảy sinh và trở nên hữu ích cho qua trình lập kế hoạch của bạn. Ở quá trình lập kế hoạch của bạn. Ở quá trình sáng tạo ý tưởng, hãy lắng nghe mọi ý kiến và đừng bác bỏ bất kỳ một ý tưởng nào của mọi người, dù có vẻ không phù hợp. Làm thế sẽ khiến mọi người e ngại và cảm thấy không được khuyến khích bày tỏ ý kiến. Nếu cần, hãy đặt ra nguyên tắc chỉ được đưa ra những nhận xét tích cực và mang tính khích lệ. Sau đó, bạn có thể xem xét lại toàn bộ tiến trình để xem nên giữ lại những ý kiến nào. Cuối cùng, chắc chắn sẽ có nhiều ý tưởng bị loại bỏ nhưng các chiến lược mới sẽ được hình thành. Đừng bao giờ làm cho ai đó cảm thấy họ yếu kém vì những ý tưởng ngớ ngẩn, vì chính họ là người đã góp phần khơi mào cho những ý tưởng tốt hơn nảy sinh. Điểm xuất phát của bạn Hãy tưởng tượng bản kế hoạch kinh doanh cũng giống như một hành trình. Bạn xuất phát từ điểm hiện tại và hướng đến một mục đích đến nào đó trong tương lai. Trên đường đi, chắc chắn bạn sẽ gặp không ít khó khăn. Thời tiết và địa hình tượng trưng cho các điều kiện thị trường mà bạn đang tham gia. Có thể có đồi núi, đồng bằng hoặc đầm lầy. Sự cạnh tranh tựa như những con quái vật đang sẵn sàng nuốt chửng lấy bạn. Hành trình của bạn sẽ trở nên phức tạp hơn khi các khó khăn luôn thay hình đổi dạng và bao quanh lấy bạn như những đối thủ đáng gờm. Các điều kiện thay đổi trong kinh doanh cũng như mưa bão, động đất và lũ lụt. Và bạn cũng có thể gặp những người bạn đường tốt bụng giúp bạn vượt qua các trở ngại. Những kỹ năng và khả năng vốn có sẽ thể hiện nguồn gốc của bạn, cũng như sự khỏe mạnh, nhanh nhẹn và những hành lý bạn mang theo suốt cuộc hành trình. Nhờ đó bạn có thể lẩn tránh các con quái thú khác bằng những vũ khí bạn mang theo Bằng lối so sánh ẩn dụ đó, chúng ta đã tìm thấy câu trả lời cho những ai luôn than phiền không có thời gian để lập kế hoạch. Họ quá bận bịu! Nhưng bạn hãy nhìn khi họ ngụp lặn trong đầm lầy, với hành trang tải nặng trên lưng tượng trưng cho khối lượng công việc phải gánh vác. Nếu có lúc nào đó ngẩng đầu lên, dù khó nhọc, họ sẽ nhìn thấy cách đầm lầy nơi họ đang đứng không xa là một con đường quang đãng hơn, dễ đi hơn. Sử dụng bản kế hoạch sẽ giúp bạn dễ dàng định hướng hơn, cũng giống như khi bạn dùng bản đồ để tìm đường đi ngắn nhất. Sau đây là một số điểm khác biệt giữa hành trình lập bản kế hoạch và hành trình thông thường: · Thị trường, đối thủ, công nghệ, khách hàng, chính phủ, điều luật điều có thể thay đổi nhanh chóng và thường xuyên trong khi hầu hết các hành trình thông thường đều trải qua những địa hình không thay đổi.
  25. · Bản đồ địa hình có thể cụ thể, nhưng bản đồ trong hành trình lập bản kế hoạch lại không phải lúc nào cũng rõ ràng: rất tiếc là thường khi bạn nhìn thấy các trở ngại hoặc kẻ thù thì chúng đã xuất hiện ngay trước bạn rồi. · Số phận của bạn có thể thay đổi khi bản kế hoạch thay đổi do điều kiện kinh doanh thay đổi. Một công cụ hữu ích cho nhiều bản kế hoạch khác nhau chính là kỹ thuật phân tích SWOT, nghĩa là: · Strengths – Điểm mạnh · Weaknesses – Điểm yếu · Opportunities – Cơ hội · Threats – Rủi ro & Nguy cơ Tuy nhiên, khi tiến hành thực hiện phân tích SWOT, bạn cần nhớ phải luôn thực tế, khả thi và trung thực trong mọi tình huống. Ví dụ, đừng tự huyễn hoặc thế mạnh của mình là “Doanh nghiệp hàng đầu”. Điểm cốt lõi của việc nêu ra 4 khía cạnh này chính là bạn sẽ làm gì ở bước tiếp theo để khai thác, khắc phục, nắm bắt hoặc xử lý trước các tình huống. Đừng bao giờ chỉ nêu ra điểm yếu nào đó mà không hề đề cập đến cách khắc phục, cho dù bạn nghĩ rằng điểm yếu đó quá vụn vặt. Đây là một kỹ thuật nhằm mục đích kích thích hành động. Trước khi viết một bản kế hoạch kinh doanh nội bộ, hãy liệt kê ra những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Nhưng làm thế nào để bạn luôn giữ được tính trung thực khi liệt kê các yếu tố này? Hãy sử dụng càng nhiều càng tốt các dữ liệu liên quan đến con số. Ví dụ, bạn không thể nào viết rằng điểm mạnh của bạn chính là “doanh nghiệp hàng đầu trên thị trường” nếu đối thủ của bạn chiếm giữ 60% thị phần. Nhưng bạn có thể khẳng định mình là “một trong những doanh nghiệp hàng đầu” đầy tiềm năng trong một số phân khúc nào đó của thị trường, và nếu đề cập đến các phân khúc này, hãy đưa ra các bằng chứng hỗ trợ. Cách làm hiệu quả hơn cả là bạn so sánh mình với các đối thủ cạnh tranh. Ví dụ: Bạn sẽ là người biết rõ công cụ đo lường thích hợp nhất cần sử dụng và chỉ chọn những công cụ nổi bật nhất. Khi đó, bạn sẽ rất dễ dàng xác định được vị thế hiện tại của mình trên thương trường. Một kỹ thuật khác mà bạn có thể áp dụng là lắng nghe những ý kiến đánh giá khách quan về bản thân mình. Bạn có thể nhờ đến các chuyên viên tư vấn, tổ chức tiến hành thảo luận nhóm để lấy ý kiến (focus group), thông qua hình thức trả lời các bảng câu hỏi rộng rãi trong công chúng Nếu không trung thực trong đánh giá, bạn sẽ nhanh chóng gặp khó khăn: Những mối đe dọa mà bạn xem thường giờ đã trở nên thật đáng sợ và bạn sẽ hoàn toàn bị động trước các tình huống. Một trong những khó khăn lớn nhất trên thương trường chính là sự thay đổi không ngừng của các điều kiện và sự đan xen của các yếu tố khách quan. Chỉ có một cách duy nhất có thể giúp bạn khắc phục điều này, đó là không ngừng tiến hành khảo sát và nghiên cứu, đồng thười duy trì tính linh hoạt. Những doanh nghiệp nhỏ sẽ tỏ ra linh hoạt hơn các tổ chức lớn và sẽ có khả năng phản ứng trước sự thay đổi của môi trường nhanh hơn. Ngược lại, tiến hành nghiên cứu đối với các công ty nhỏ sẽ rất tốn kém. Tuy nhiên, chẳng có điều gì là cố định cả. Một tổ chức lớn vẫn có thể tỏ ra linh hoạt và một công ty nhỏ vẫn có thể nghĩ ra nhiều cách
  26. nghiên cứu hiệu quả nhưng ít tốn kém. Bí quyết lập và sử dụng bản kế hoạch nội bộ 1. Trước khi tiến hành lập bất kỳ kế hoạch nào, những cá nhân có liên quan phải cùng nhau thống nhất về mục tiêu và đối tượng người đọc. 2. Kế hoạch phải rõ ràng và dễ đọc. Đừng trau chuốt hoa mỹ như một tác phẩm văn chương nhưng cũng đừng thật chi tiết, hoàn hảo, cầu toàn. 3. Kế hoạch phải được phát triển với những cam kết, hỗ trợ và sự tham gia của lãnh đạo cấp cao, nhưng cũng nên được phổ biến đến một hay hai cấp dưới, tùy theo quy mô tổ chức. Trình tự tham gia đóng góp vào bản kế hoạch còn tùy thuộc vào quy mô tổ chức và các cá nhân quan tâm. Đặc biệt, cần chú ý đến vai trò đóng góp ngay từ ban đầu của những nhân viên tiếp xúc trực tiếp với khách hàng mỗi ngày. 4. Khi kế hoạch đã được phát triển, nên ghi chú ngày tháng và nhanh chóng phổ biến cho mọi người. Đừng chần chừ, hành động ngay. Kế hoạch cần được triển khai nhanh chóng để đạt được những điều mới mẻ ngay từ giai đoạn đầu tiên. 5. Những mục tiêu kinh doanh chính trong bản kế hoạch cần được nhanh chóng chuyển thành những kế hoạch hành động ngắn hạn và được gửi tới toàn thể tổ chức. 6. Các kế hoạch đào tạo và phát triển cũng nên được phát thảo dựa trên các mục tiêu kinh doanh chính. 7. Những tình huống Nếu-thì cũng cần cân nhắc. Nếu không, kế hoạch sẽ kéo dài hàng năm trước khi được hoàn thành. Điều này sẽ giúp kế hoạch luôn linh hoạt và rất hữu ích khi xảy ra một tình huống Nếu-thì nào đó trong thực tế. 8. Khi nhân viên trong công ty không quen với việc lập kế hoạch, hãy nhờ một chuyên gia bên ngoài. Tuy nhiên, cần chọn người có thể đóng góp, hỗ trợ thực hiện kế hoạch chứ không chỉ soạn thảo kế hoạch. Ban giám đốc cần phải có tinh thần làm chủ đối với bản kế hoạch và có những cam kết nhất định vào bản kế hoạch đó. 9. những mục tiêu kinh doanh, đào tạo và phát triển được định hành từ kế hoạch chung nên được áp dụng trong lĩnh vực quản lý hoạt động, các chương trình đánh giá năng lực, hiệu quả làm việc của nhân viên.
  27. Chia sẽ ebook : Tham gia cộng đồng chia sẽ sách : Fanpage : Cộng đồng Google :