Giáo trình Tâm lý học quản trị kinh doanh (Phần 2)

Nội dung text: Giáo trình Tâm lý học quản trị kinh doanh (Phần 2)

1. CHƯƠNG IV GIAO TIẾP CỦA NHÀ QUẢN TRỊ I. Tri giác xã hội: 1. Khái niệm tri giác xã hội: Tri giác xã hội là sự cảm nhận, hiểu biết của chủ thể tri giác về các đối tượng xã hội như bản thân, người khác, nhóm xã hội, cộng đồng. Sự nhận biết này phụ thuộc đối tượng tri giác, kinh nghiệm, mục đích, nguyện vọng của chủ thể tri giác, giá trị và ý nghĩa quan trọng của hoàn cảnh. Đối tượng tri giác ở đây là một thực thể xã hội tích cực mang sắc thái tình cảm và thái độ riêng của mình. Tóm lại tri giác xã hội hay tri giác người khác nghĩa là thông qua các biểu hiện hành vi bên ngoài, kết hợp với các đặc tính nhân cách của người đó để hiểu được mục đích và phương hướng hành động của họ. Tri giác xã hội chính là quá trình nhận thức được đối tượng giao tiếp bằng con đường cảm tính chủ quan, theo kinh nghiệm. 2. Một số cơ chế chi phối quá trình tri giác xã hội: Ấn tượng ban đầu: Sau lần tiếp xúc ban đầu ta sẽ có một ấn tượng nhất định về đối tượng của mình. ấn tượng ban đầu hình thành trong đầu óc ta ngay cả khi không chịu sự chi phối của lý trí. ấn tượng ban đầu rất quan trọng. ấn tượng về một người nào đó là hình ảnh tổng thể trên cơ sở ta nhìn nhận họ một cách toàn diện, cảm nhận mọi biểu hiện như: diện mạo, lời nói, cử chỉ, tác phong, ánh mắt, nụ cười Cơ sở hình thành ấn tượng ban đầu: 1). Theo các đặc điểm trung tâm: 50
2. Thí nghiệm của Asch Solomon-1946: Đưa cho hai nhóm sinh viên xem hai bảng ghi các đặc điểm tính cách: A B Thông minh Thông minh Khéo léo Khéo léo Cần cù Cần cù Nồng nhiệt Lạnh lùng Kiên quyết Kiên quyết Thực tế Thực tế Thận trọng Thận trọng Người tin tưởng vào những Là một kẻ đua đòi, thấy điều đúng đắn, muốn mọi mình thành công, thông người hiểu quan điểm của mình minh đã tưởng là khác người chân thành khi tranh luận một kẻ tính toán, lãnh cảm. và mong ý kiến đó được thừa nhận. Hào hiệp? 90% 10% Hài hước? 75% 10% Kết luận: Có những đặc tính nhân cách nào đó có ý nghĩa nhất, quyết định ấn tượng của ta về người khác. Trong đời sống hàng ngày, khi nhận định lần đầu về người khác, ta có thói quen chỉ căn cứ vào một vài nét tính cách nổi bật của người đó mà thôi. 2). Lý thuyết sơ đồ nhân cách ngầm ẩn: Khi nhìn nhận người khác, mỗi người chúng ta đều mang sẵn trong đầu một sơ đồ liên hệ giữa các tính cách của người đó. Mối liên hệ này khi gặp người lạ thì sẽ được hoạt hoá. Sơ đồ nhân cách ngầm ẩn ở mỗi người 51
3. một khác và thường xuyên được chỉnh sửa theo kinh nghiệm sống của cá nhân. Những người va chạm, tiếp xúc nhiều trong cuộc sống có kinh nghiệm sống phong phú thì thường sơ đồ nhân cách ngầm ẩn của họ khá chính xác, do đó, ấn tượng ban đầu của họ về người khác thường khá đúng. 3). Các hiệu ứng chi phối ấn tượng về người khác: Mô hình chỉnh lý thông tin Anderson: Mỗi đặc tính tích cực được tính điểm tuỳ theo mức độ quan trọng của nó. Các đặc tính tiêu cực cũng được tính điểm như thế. Đtb = (Σ điểm đặc tính tốt - Σ điểm đặc tính xấu)/ Σ tính cách từ đó hình thành ấn tượng chung về đối tượng. Nếu điểm trung bình là dương thì chúng ta sẽ cho người đó là tốt, nếu điểm trung bình âm thì là xấu. Tuy nhiên khi tri giác, đặc tính được coi là tốt hay xấu lại tuỳ thuộc hệ thống chuẩn mực mà người đó dùng để phán xét về người khác, và điểm số là cao hay thấp là tuỳ thuộc cá nhân quyết định. Ví dụ: ăn cắp là xấu, nhưng ăn cắp thông tin tình báo để phục vụ cho quốc gia thì là hành động anh hùng. Hoặc khoe khoang về bản thân ở Việt nam có thể bị xem là kiêu căng, nhưng ở Mỹ được xem là tự tin. Tâm thế của chủ thể: Tâm thế là sự định hướng sẵn của chủ thể về đối tượng, sự vật, sự kiện. Tâm thế sẵn có với ai đó thường có tác dụng chi phối nhiều tới ấn tượng của chúng ta về người đó. Ví dụ: Đưa cho hai nhóm sinh viên xem ảnh của cùng một người, với nhóm thứ nhất thì giới thiệu đó là nhà bác học dẫn đến mô tả của nhóm về người này thiên về những đặc điểm tốt, với nhóm thứ hai thì giới thiệu đây là tên tướng cướp dẫn đến mô tả của nhóm thiên về chiều hướng xấu. Đặc biệt là cùng một cặp mắt nhưng nhóm đầu thì nhìn thấy thông minh, nhóm kia thì thấy xảo quyệt. 52
4. Hiệu ứng ban đầu: Những thông tin đầu tiên đến với ta thường có ý nghĩa đặc biệt đóng vai trò quan trọng hơn so với những thông tin tiếp sau. Thí nghiệm của Asch: A B Thông minh Ghen tị Chăm chỉ Ương ngạnh Bốc đồng Hay phê phán Hay phê phán Bốc đồng Ương ngạnh Chăm chỉ Ghen tị Thông minh Đó là một người có năng Thiên về ác cảm vì bị các lực và biện hộ cho tính đặc tính tiêu cực giới thiệu ương ngạnh vì người đó trước che lấp đi. biết mình đã nói gì và tin những điều đó là đúng. => Những thông tin tốt đẹp ban đầu đã gây ấn tượng tốt. Những thông tin đến sau chỉ mang tính chất bổ sung chứ không hoàn toàn có giá trị tạo ấn tượng độc lập như thông tin ban đầu. Hiệu ứng bối cảnh: Bối cảnh xảy ra cũng ảnh hưởng đến cảm nhận của chúng ta về hành vi của người khác. - Một đặc tính tiêu cực đi kèm với 1 vai xã hội “tích cực” thì ấn tượng tiêu cực với đối tượng tăng lên. - Ấn tượng tích cực càng mạnh khi một vai xã hội “tiêu cực” đi với một đặc tính tích cực. Qui luật qui gán xã hội: 53
5. Qui gán xã hội là cách mà con người hay dùng để nhận định người khác. Đây là một quá trình suy diễn nhân quả hiểu hành động của người khác bằng cách tìm những nguyên nhân ổn định để giải thích cho hành động hay biến đổi riêng biệt. Trong quá trình giao tiếp, một người tinh tường, nhạy cảm thường hay nắm bắt được những ẩn ý của người nói, hiểu được người đó muốn gì sau những lời lẽ xa xôi, dài dòng. Qui gán mang tính chủ quan nên không tránh khỏi những sai sót. Tuy nhiên nhà quản trị có thể giảm bớt sai sót khi qui gấn nếu nắm chắc các nguyên tắc qui gán. Nguyên tắc qui gán: 1). Tâm lý ngây thơ: là hiện tượng tâm lý ai trong chúng ta cũng vướng, đó là hiện tượng chúng ta luôn muốn kiểm soát những thay đổi và biến động ở môi trường xung quanh với mong muốn sẽ kiểm soát được các sự kiện và môi trường xung quanh. 2). Suy diễn tương ứng: con người thường suy diễn tương ứng với những gì họ thấy. Ví dụ thấy một người đi xe ra khỏi quán nhậu bị ngã xe người ta sẽ cho rằng do nhậu xỉn nên ngã. Để suy diễn được chính xác chúng ta cần phải có nhiều thông tin về đối tượng và nếu có chuỗi hành vi với những điểm không thống nhất thì sẽ dễ suy diễn hơn. Hành vi được xã hội mong đợi thì khó suy diễn hơn hành vi không được xã hội mong đợi. Hành vi được tự do lựa chọn dễ suy diễn hơn hành vi không được tự do lựa chọn. Như vậy để suy diễn chính xác nhà quản trị phải có càng nhiều thông tin về đối tượng càng tốt, phải biết hệ thống chuẩn mực mà cá nhân đang ssống trong đó, phải nắm được mức độ tự do của họ khi ra quyết định. 54
6. 3). Suy diễn đồng biến: là suy diễn thường cho nguyên nhân và kết quả đi kèm với nhau, nhân nào-quả ấy. Khi suy diễn nguyên nhân của kết quả và của hành động chúng ta thường suy diễn ở ba khâu: do chủ thể, do đối tượng, do hoàn cảnh. Khi suy diễn về nguyên nhân của kết quả thường người ta qui gán như sau: - Nếu là kết quả của bản thân: kết quả đó mà tốt thì cho rằng do bản thân; nếu kết quả đó xấu mà có nhiều người cũng bị xấu thì cho rằng do đối tượng, nếu chỉ có kết quả của mình bị xấu thì thường đổ cho hoàn cảnh. - Nếu kết quả của người khác: kết quả đó mà tốt và những người khác cúng có kết quả tốt tương tự thì cho rằng do đối tượng; nếu chỉ mình đối tượng có kết quả tốt thì cho rằng do hoàn cảnh (may mắn, ); nếu kết quả mà xấu thì thường cho ngay là do chủ thể. Khi suy diễn về nguyên nhân của hành động: nếu là hành động của bản thân thì cho rằng do đối tượng, do hoàn cảnh; nếu là hành động của người khác thì cho rằng do chủ thể. Định kiến xã hội: Định kiến xã hội là thái độ thường mang hàm ý xấu về đối tượng, sự vật, hiện tượng. Định kiến hình thành trong quá trình xã hội hoá do sự giáo dục của từng gia đình do đặc thù của mỗi dân tộc. Định kiến xã hội thường ngăn cản chúng ta hiểu biết chính xác về đối tượng. Trong giao tiếp để hiểu người khác chúng ta luôn phải dùng đến khả năng tri giác xã hội. Tuy nhiên, để hiểu, nhận định và đánh giá sự giao tiếp của một người nào đó đối với ta là lịch sự hay không, có đúng phép tắc xã giao không là việc không khó, nhưng để hiểu, nhận định và đánh giá bản 55
7. chất bên trong của người đó như có chân thành hay không thì không phải là dễ. II. Giao tiếp xã hội: 1. Khái niệm giao tiếp: Giao tiếp xã hội là quá trình phát và nhận thông tin giữa các cá nhân. Quá trình giao tiếp diễn ra có hiệu quả hay không là do người phát và người nhận thông tin có có chung hệ thống mã hoá và giải mã hay không. Những khác biệt về ngôn ngữ, về quan điểm, về định hướng giá trị khiến cho quá trình giao tiếp bị ách tắc, hiểu lầm gây mâu thuẫn giữa các bên. Cấu trúc kép trong giao tiếp: Động cơ của S1 > Hoạt động giao tiếp Hành động giao tiếp Thao tác giao tiếp < Điều kiện của S2 Trong giao tiếp cả hai bên chủ thể và khách thể luôn đổi vai cho nhau. Trong quá trình giao tiếp hai người luôn tự nhận thức về mình, đồng thời họ cũng nhận xét, đánh giá về phía bên kia. Hai bên luôn tác động và ảnh hưởng lẫn nhau trong giao tiếp và có thể mô hình hoá như sau: (A tự nhận thức về mình) A’ B’ (B tự nhận thức về mình) A B (B nhận xét và A” B” (A nhận xét và đánh giá về A) đánh giá về B) 56
8. Khi A và B giao tiếp với nhau, A nói chuyện với tư cách A’ hướng đến B”, B nói chuyện với tư cách B’ hướng đến A”; trong khi đó, A và B đều không biết có sự khác nhau giữa A’, B’, A”, B” với hiện thực khách quan của A và B; A và B không hề biết về A”, B” hay nói cách khác là không hay biết về về sự đánh giá nhận xét của bên kia về mình. Hiệu quả của giao tiếp sẽ đạt được tối đa trong điều kiện có sự khác biệt ít nhất giữa A-A’-A” và B-B’-B”. 2. Phân loại giao tiếp: Dựa vào đối tượng hoạt động giao tiếp chia thành: giao tiếp liên nhân cách (giữa 2-3 người với nhau), giao tiếp xã hội là giao tiếp giữa một người với một nhóm người (lớp học, hội nghị ), giao tiếp nhóm là giao tiếp đặc trưng cho một nhóm nhỏ liên kết với nhau bởi một hoạt động chung và nó phục vụ cho hoạt động này. Dựa vào tính chất tiếp xúc chia thành: giao tiếp trực tiếp là giao tiếp mà các đối tượng giao tiếp trực tiếp gặp gỡ nhau và thường dùng ngôn ngữ nói và biểu cảm để truyền cho nhau những ý nghĩ và tình cảm của mình, giao tiếp gián tiếp là giao tiếp thông qua một phương tiện trung gian khác (thư từ, sách báo, điện thoại, vô tuyến, ). Dựa vào hình thức giao tiếp chia thành: giao tiếp có sự ấn định theo pháp luật, theo một qui trình của được các tổ chức thừa nhận (hội họp, mít tinh, đàm phán ), giao tiếp không chính thức là giao tiếp không theo sự qui định nào cả , mang nặng tính cá nhân. Dựa vào thế tâm lý giữa hai bên trong giao tiếp chia thành: giao tiếp ở thế mạnh, giao tiếp ở thế yếu, giao tiếp ở thế cân bằng. 3. Các phương tiện giao tiếp: Giao tiếp ngôn ngữ: Ngôn ngữ được coi là phương tiện giao tiếp tổng hợp và chủ yếu. Khi một người giao tiếp với người khác, thì người này và người kia đều phải sử 57
9. dụng ngôn ngữ (nói ra thành lời hoặc viết ra thành chữ) để truyền đạt, trao đổi ý kiến, tư tưởng, tình cảm cho nhau. Có vốn ngôn ngữ phong phú thì rất thuận lợi trong giao tiếp. Trong giao tiếp có khi vì một lý do nào đó, thậm chí vì một thói quen, con người không nói đúng sự thật: anh ta nghĩ, cảm xúc, có ý định như thế này nhưng lại nói và viết khác đi, cường điệu lên, giảm nhẹ đi, thậm chí nói ngược lại hoàn toàn nghĩa là anh ta đã nói dối. Lúc này ngôn ngữ không chỉ là phương tiện và phương pháp để thông tin, diễn đạt, biểu lộ trung thực, thẳng thắn những điều con người hiểu biết, suy nghĩ và cảm xúc, mà còn là phương tiện và phương pháp để con người che giấu, xuyên tạc sự thật, đánh lạc hướng giao tiếp. Trong giao tiếp, ngôn ngữ thể hiện không chỉ ý nghĩ và tình cảm của con người mà còn biểu hiện trình độ học vấn, trình độ văn hoá và nhân cách của con người. Giao tiếp phi ngôn ngữ: Trong giao tiếp trực tiếp lời nói là thứ tốt nhất để cung cấp thông tin về sự việc, như là tên của ai đó, giá của sản phẩm hoặc thực chất lời tuyên bố của một phái đoàn, nhưng các tín hiệu không lời thì lại có kết quả nhất, có sức thuyết phục nhất để truyền đi các cảm giác, cảm tưởng và thái độ. Thông tin phi ngôn ngữ bị ảnh hưởng rất mạnh của văn hoá. Các dạng thông tin phi ngôn ngữ: -Nét mặt: biểu hiện trên mặt do hệ thống cơ mặt điều khiển, nó biểu hiện thường tương ứng với tâm trạng thực bên trong của đối tượng, do đó quan sát nét mặt cho chúng ta hiểu thêm đối tượng trong cuộc giao tiếp. Trong nét mặt ánh mắt đóng vai trò quan trọng trong giao tiếp. Điều khiển tia nhìn được xem là một phương sách để giữ người khác tham gia vào cuộc giao tiếp. Người ta thấy rằng các giám đốc quan trọng khi đến văn phòng nên chịu khó để nhận ra mọi người mà ông ta đi qua trên đường tới phòng 58
10. riêng, với bất kỳ là một cái gật đầu, một nụ cười, một động tác rướn mày hay một tín hiệu nào khác đều cần phải kèm theo một giay phút tiếp xúc nhanh bằng mắt để nhận ra và bày tỏ sự lưu ý tới nhau. Nếu Giám đốc không làm như vậy mà lại chủ tâm đường hoàng đi vào, không thèm nhìn trái, nhìn phải gì cả thì sẽ nhanh chóng gây nên những làn sóng kinh hoàng khắp văn phòng. - Cử chỉ: thông thường muốn nhấn mạnh hay tăng cường sự chú ý , người ta sử dụng rộng rãi các điệu bộ. ý nghĩa của điệu bộ thường rõ rệt ít có thể giải thích nước đôi. Hewer đưa ra giả thuyết rằng điệu bộ đã đi trước ngôn ngữ để dụng làm phương tiện thông tin giữa những người nguyên thuỷ và ngày nay chúng ta còn giữ lại những phần của ngôn ngữ điệu bộ để đệm thêm cho lời nói của mình. Giữa cử chỉ và văn hoá có mối quan hệ mạnh mẽ - Tư thế (dáng điệu) là một nguồn thông tin có ích. Tư thế trước hết thể hiện ở chiều cao. Trong sinh hoạt ở tổ chức hoặc trong giao tiếp tuỳ hoàn cảnh mà cá nhân làm nổi bật hoặc dấu bớt chiều cao của mình. Khi muốn khẳng định mình với người ngồi đối diện cá nhân sẽ có xu hướng ngẩng đầu và ngả người về phía sau. Nhân viên khi đến gặp cấp trên để thể hiện vẻ tôn kính có xu hướng cúi đầu khi chia tay và cúi chào khi bắt tay. Tiếp theo các cá nhân có khuynh hướng bắt chước tư thế của người khác. Cá nhân cũng có thể dùng việc thay đổi dáng điệu để gửi đi các thông điệp một cách cố ý, ranh mãnh. - Khoảng cách: Sử dụng không gian là một hình thức truyền tin. Về cơ bản chúng ta thường xích lại gần những người mà chúng ta thích và tin, nhưng lại tránh xa những người chúng ta sợ hoặc không tin. Nhà nhân loại học Hall đã chứng minh rằng có bốn vùng xung quanh mỗi cá nhân: o Vùng mật thiết (0-0,5m) vùng này chỉ tồn tại khi có mối quan hệ thân tình với người khác hoặc khi hai người đang đánh nhau. 59
11. o Vùng cá nhân (0,5m-1,2/1,5m) dùng cho người phải rất quen đến mức thấy thoải mái. o Vùng xã hội (1,2/1,5m-3,5m) dùng cho người chưa quen biết nhiều, người lạ mới gặp lần đầu. o Vùng công cộng (3,5m+) gặp chung với nhiều người. Các cá nhân đứng ở vùng này không còn là những người phải gặp riêng nữa. Khoảng cách nêu trên không phải là cứng nhắc mà sẽ thay đổi tuỳ theo dân tộc, theo vùng và theo từng cá nhân. Người ta cũng đã nhận thấy người dân ở vùng nông thôn không gian rộng lớn và thưa người có khuynh hướng giãn khoảng cách ra xa hơn còn người dân ở các thành phố lớn chật chội và đông đúc có khoảng không giao tiếp hẹp hơn. Đi kèm với không gian giao tiếp các cá nhân có khuynh hướng xác định lãnh thổ của riêng mình bằng cách dựng nên các bức vách nhỏ có thể bằng cây cảnh, tủ đựng hồ sơ, hoặc các dấu ấn để đánh dấu lãnh thổ bằng các đồ vật. Scheflen đưa ra lời khuyên về cách chọn dịp để trò chuyện xen ngang tại các buổi đón tiếp và tiệc chiêu đãi. Nếu hai người đang nói chuyện mà nhìn thẳng vào mặt nhau thì họ sẽ không hoan nghênh sự ngắt lời; nếu họ nhìn nhau theo một góc 900 thì có thể họ đang mong bị ngắt quãng; và nếu góc này còn lớn hơn thì họ đang cầu xin cứu giúp họ. Sommer và Cook thì chứng minh rằng, những người chuẩn bị cạnh tranh, đàm phán hoặc cãi lý với nhau sẽ ngồi đối diện nhau ở hai bên bàn, còn những người đang hy vọng hợp tác với nhau thì ngồi cạnh nhau là thích hợp hơn; Vị trí được ưa thích hơn trong khi đàm luận là để hai bên ngồi thành góc 900 với nhau. - Thời gian và đồ vật đi kèm thường cũng tham gia vào việc truyền thông điệp trong giao tiếp. Ví dụ, cách ăn mặc và chuẩn bị cho diện mạo cá 60
12. nhân chứng tỏ người đó muốn người khác, đặc biệt là các nhóm xã hội mà họ gắn bó, đánh giá họ ra sao. III. Kỹ năng giao tiếp: Kỹ năng giao tiếp là khả năng nhận biết mau lẹ những biểu hiện bên ngoài và đoán biết diễn biến tâm lý bên trong của con người (với tư cách là đối tượng giao tiếp đồng thời biết sử dụng phương tiện ngôn ngữ và phi ngôn ngữ, biết cách định hướng để điều khiển quá trình giao tiếp đạt tới một mục đích đã định. Có các nhóm kỹ năng sau: 1. Kỹ năng định hướng: Kỹ năng định hướng thể hiện khả năng dựa vào tri giác ban đầu về các biểu hiện ở khả năng dựa vào tri giác về các biểu hiện bên ngoài (hình thức, động tác, cử chỉ, ngôn ngữ, điệu bộ và các sắc thái biểu cảm ) trong thời gian và không gian giao tiếp từ đó đoán biết một cách tương đối chính xác các diễn biến tâm lý đang diễn ra trong đối tượng để định hướng một cách hợp lý cho mối quan hệ tiếp theo cụ thể là khả năng nắm bắt, xác định được động cơ nhu cầu, mục đích sở thích của đối tượng giao tiếp. Rèn luyện kỹ năng định hướng nghĩa là rèn khả năng tri giác xã hội. 2. Kỹ năng định vị: Kỹ năng định vị là khả năng xác định đúng vị trí giao tiếp để từ đó tạo điều kiện cho đối tượng chủ động trong cuộc giao tiếp (xác định đúng ai đóng vai gì) Ví dụ: A = B (Hai người có thông tin ngang nhau) A > B (A có nhiều thông tin hơn B) A < B (A có ít thông tin hơn B) Nếu A = B : giọng điệu thân thiện, cởi mở, thoải mái. 61
13. Nếu A > B : Giọng A kẻ cả, bề trên, hay nói trống không, hay mệnh lệnh; Còn B thì khép nép, pha chút e ngại, bị động. Nếu A < B : ngược lại. Khi định vị trong giao tiếp cần để ý đến quan hệ xã hội khác nhau. Những tư cách giao tiếp khác nhau thì tính chất và cách thức giao tiếp phải phù hợp. Các mối quan hệ xã hội thường gặp: - Theo mức độ quen biết giữa các chủ thể: +Hai người lạ đối với nhau + Hai người quen nhau + Hai người thân thiết đối với nhau -Theo giới tính: + Hai người nam hoặc hai người nữ với nhau + Giữa một người nam và một người nữ. -Theo tuổi tác: + Những người cùng tuổi, cùng một thế hệ +Người trẻ và người già +Người lớn và trẻ em -Theo nghề nghiệp: + Những người đồng nghiệp + những người khác nhau về nghề nghệ. -Theo cấp bậc: + Cấp trên và cấp dưới + Những người ngang cấp -Theo sự thành công trong cuộc sống: + Những người hạnh phúc, may mắn và những người bất hạnh rủi ro +Những người hạnh phúc may mắn với nhau. 62
14. + Những người bất hạnh, rủi ro với nhau 3. Kỹ năng nghe: Chúng ta có hai cái tai mà chỉ có một cái lưỡi để chúng ta nghe nhiều hơn và nói ít thôi Nếu bạn lắng nghe người khác một cách chăm chú thì lòng tự tin sẽ gây cảm hứng nơi người phát biểu. Nhớ rằng những gì bạn được nghe đều đáng tin cho đến khi được chứng minh ngược lại. Chúng ta thường phạm sai lầm là chỉ nghe những gì mình cần nghe, do đó bỏ qua các thông tin khác và dễ dẫn đến hiểu lầm. Một sự gián đoạn liên miên có thể làm mất hứng thú của người nói vì họ cảm thấy khó khăn không trình bày được quan điểm của mình. Trong giao tiếp việc huấn luyến kỹ năng nghe là vô cùng cần thiết vì: Các kỹ năng Số năm huấn luyện Cường độ sử dụng trong cuộc sống trưởng thành Viết 14 ít Đọc 8 Thỉng thoảng Nói 1 Khá nhiều Nghe 0 Rất nhiều Khả năng suy nghĩ nhanh hơn nói, người ta có thể nói 125 từ trong một phút, nhưng bạn có thể xử lý thông tin vào khoảng 600 từ/phút, do đó đầu óc chúng ta thường rảnh rỗi khi nghe và dễ sao nhãng sang việc khác. Những âm thanh nhiễu bên ngoài làm chúng ta cũng khó khăn hơn khi nghe. 63
15. Cảm xúc cũng làm cho ta nghe bị sai lạc. Để luyện kỹ năng nghe: Luyện ngôn ngữ điệu bộ: điệu bộ nghe tích tốt sẽ giúp ta nghe dễ dàng hơn và truyền thông điệp không lời cho người nói. Phải xác định kiểu lắng nghe: Các kiểu lắng nghe Thực hành cách lắng nghe @ Đồng cảm: Cố hình dung chính bạn đang ở vào Truyền thông tin cho người phát vị trí của người khác, bạn nên đồng biểu và nhận thông tin từ họ là cách cảm và cố gắng hiểu những gì ủng hộ và giúp đỡ người khác nghĩ, để họ cảm thấy dễ chịu hơn, có thể liên quan đến những kinh nghiệm về sự cảm xúc. Bạn nên chú ý sâu sắc hơn về vấn đề mà người ta đang nói, hãy nói thật ít, nên dùng sự gật đầu và lời nói để khích lệ. @ Phân tích: Dùng những câu hỏi phân tích để Tìm cách cụ thể hoá thông tin và cố khám phá những ý kiến sau những gắng gỡ rối một sự kiện ra khỏi xúc lời phát biểu, đặc biệt nếu bạn cần cảm hiểu một chuỗi sự kiện hay những suy nghĩ. Bạn nên hỏi cẩn thận, sao cho bạn có thể nhận được những dòng tư tưởng từ những câu trả lời của một người để giúp bạn hình thành những câu trả lời kế tiếp. @ Tổng hợp: Nếu bạn cần đạt được kết quả 64
16. Sự hướng dẫn sáng tạo để thay đổi mong muốn, bạn nên hỏi sao cho mục tiêu người khác có thể trả lời được với ý kiến của mình. Lắng nghe và hỏi để gây sự chú ý nơi người khác và gợi ý những ý nào có thể dược bày tỏ và cáh nào người ta có thể áp dụng được một cách uyển chuyển. Xen kẽ bạn nên kết hợp cách khác để giải quyết vấn đề kế tiếp. Khắc phục những tật xấu khi nghe: - Giả vờ lắng nghe - Không chịu khó lắng nghe người khác nói. - Hay phản ánh tức thì - Nghe qua loa tất cả mọi sự kiện - Tư thế lắng nghe xấu (mắt, ngồi, nhìn ) - Có xu hướng buông trôi khi mỏi mệt - Bình luận về vẻ bề ngoài của người nói. - Không chịu khó lắng nghe. Cách lắng nghe hiệu quả: - Luôn suy nghĩ trước người nói, cố gắng đoán xem sự việc sẽ tới đâu. - Cân nhắc, đánh giá đưa ra quan điểm. - Điểm lại các ý chính. - Cố gắng hiểu ẩn ý mà người nói muốn diễn đạt. - Quan sát người nói. - Dành thời gian lắng nghe. 65
17. - Không chú trọng lỗi của người nói. - Không vội kết luận - Phản ứng tích cực và giúp đỡ, khuyến khích người nói 4. Kỹ năng điều khiển quá trình giao tiếp: Kỹ năng điều khiển quá trình giao tiếp biểu hiện ở khả năng lôi cuốn, thu hút đối tượng giao tiếp, biết duy trì hứng thú, sự tập trung chú ý của đối tượng (có duyên trong giao tiếp) IV. Giao tiếp của nhà quản trị: Nhiều nghiên cứu chỉ ra rằng khoảng 70% thời gian của nhà quản trị được dùng cho hoạt động giao tiếp. Giao tiếp của các nhà quản trị khá phong phú và liên quan đến nhiều khía cạnh khác nhau như ra mệnh lệnh, điều hành, truyền thông cho nhân viên thực hiện công việc theo ý đồ của nhà quản trị và đạt đwns mục tiêu mà tổ chức đã đặt ra, nhận thông tin phản hồi từ cấp dưới để có các phương án điều chỉnh kịp thời, phản hồi lại thông tin cho nhân viên về những gì họ đạt được, ngoài ra nhà quản trị còn giao tiếp với cấp trên,, đồng nghiệp, các đối tác, khách hàng . Dưới đây chúng ta xét hai hoạt động giao tiếp đặc thù của nhà quản trị là ra mệnh lệnh, điều hành và điều chỉnh các hoạt động của nhân viên. 1. Ra mệnh lệnh: Quản trị là đạt đến mục tiêu thông qua người khác. Do đó một phần lớn giao tiếp của nhà quản trị hướng đến việc điều khiển người khác làm đúng theo ý đồ của mình. Giữa ý đồ trong mệnh lệnh của nhà quản trị và việc thực thi công việc của nhân viên có một khoảng cách thể hiện qua sơ đồ: 66
18. Thực thi Ý tưởng của Mệnh lệnh nhà quản trị Giải mã Mã hoá Truyền lệnh Nhận lệnh mệnh lệnh mệnh Phụ thuộc nhà quản trị Phụ thuộc nhân viên Nhà quản trị muốn ra lệnh hiệu quả , nghĩa là phải rút ngắn khoảng cách giữa ý đồ mệnh lệnh đến việc thực thi của nhân viên trên phương diện nhanh chóng về thời gian và chính xác theo yêu cầu. Muốn vậy nhà quản trị phải hiểu rõ đặc điểm tâm lý của bản thân và của nhân viên để đưa ra cách thức hiệu quả nhằm tạo ra uy quyền và tính hợp pháp cho mệnh lệnh. 2. Giao tiếp để hỗ trợ cho cấp dưới: Giao tiếp hỗ trợ được nhà quản trị sử dụng trong nhiều hoạt động như xử lý khiếu nại của khách hàng, chuyển các thông tin phê bình lên cấp cao hơn, xử lý các khiếu nại giữa các bộ phận, thương lượng cho một vị trí nào đó v.v. Tuy nhiên nó được nhà quản trị sử dụng nhiều nhất để huấn luyện và tư vấn cho nhân viên trong các tình huống cần tưởng thưởng cho các kết quả tốt và khắc phục các vấn đề về hành vi hoặc thái độ. Bất cứ khi nào mà các nhà quản trị cần phải giúp cấp dưới thay đổi thái độ hoặc hành vi thì khi đó cần phải sử dụng giao tiếp hỗ trợ vì lúc này các nhà quản trị phải đối mặt với trách nhiệm đưa ra các phản hồi tiêu cực cho nhân viên hoặc phải giúp họ nhận thấy các vấn đề mà họ không muốn nhận ra. Các nhà quản lý phải 67
19. phê bình và góp ý cho nhân viên, nhưng phải làm theo cách mang lại những kết quả công việc tốt đẹp hơn, cảm giác tích cực và mối quan hệ bền vững. Nó cũng được dùng hiệu quả trong những khi cấp dưới cần lời khuyên hoặc cần ai đó lắng nghe về vấn đề của họ, hoặc muốn được ghi nhận về các khiếu nại. Giao tiếp huấn luyện sẽ được thực hiện khi cấp dưới thiếu khả năng, thông tin không đầy đủ hoặc thông hiểu chưa đầy đủ, hoặc kém năng lực. Trong trường hợp này các nhà quản trị phải đưa ra những lời khuyên, các thông tin hoặc thiết lập các tiêu chuẩn cho cấp dưới. Cấp dưới phải nhận được những lời khuyên về cách thức thực hiện công việc tốt hơn, được huấn luyện để đạt được hiệu suất cao hơn. Độ chính xác của thông tin mà các nhà quản trị đưa ra rất quan trọng. Cấp dưới phải hiểu được một cách rõ ràng vấn đề là gì và phải vượt qua nó như thế nào. Giao tiếp tư vấn là giao tiếp được dùng khi các vấn đề bắt nguồn từ các thái độ, các mâu thuẫn về tính cách , sự phòng thủ, hoặc những yếu tố khác gắn với tình cảm. Năng lực và kỹ năng của nhân viên không phải là một vấn đề, do đó mục đích quan trọng là giúp cho nhân viên nhận ra rằng tồn tại một vấn đề cần phải điều chỉnh. Nếu các nguyên tắc của giao tiếp hỗ trợ không được tuân thủ có thể xảy ra các phản ứng khác nhau ở nhân viên. Thứ nhất, nhân viên có thể cảm thấy họ bi đe dọa hoặc bị trừng phạt. Khi đó sự tự bảo vệ trở nên quan trong hơn cả vấn đề giao tiếp, và các cá nhân sẽ tập trung hơn vào sự phòng thủ, tự vệ hơn là lắng nghe. Phê bình hành vi của một ai đó thường được xem như là một đe doạ hay tấn công Các phản ứng thường thấy trong tình huống này là sự giận dữ, quá khích, tính tranh đua hoặc sự lảng tránh. Thứ hai, nhân viên có thể trở nên mất tự tin. Nó xảy ra khi một trong những bên giao tiếp cảm thấy trở nên thấp kém, kém hiệu quả, không có ý nghĩa. Người tham gia 68
20. giao tiếp cảm thấy rằng giá trị riêng của họ đang bị nghi ngờ, do đó họ phải tập trung hơn vào việc củng cố lại giá trị của mình hơn là lắng nghe. Phản ứng hay thấy nhất là sự tự phô trương, hoặc mất cả động cơ khuyến khích, rút lui, hoặc mất tôn trọng đối với người đang giao tiếp Để tránh được hai vấn đề này khi giao tiếp với cấp dưới, cần tuân thủ tám nguyên tắc của giao tiếp hỗ trợ: 1). Giao tiếp hỗ trợ phải định hướng vào vấn đề, không phải định hướng vào con người Giao tiếp định hướng vấn đề tập trung vào vấn đề và các giải pháp hơn là các đặc điểm cá nhân. Giao tiếp định hướng vấn đề nên được gắn kết với các tiêu chuẩn đã được công nhận hoặc các kỳ vọng hơn là các ý kiến cá nhân. 2). Giao tiếp hỗ trợ phải dựa trên sự phù hợp Nghĩa là phải làm cho giao tiếp (về ngôn từ và phi ngôn từ) phải phù hợp hoàn toàn với những gì mà cá nhân đang suy nghĩ hoặc đang cảm thấy. Khi nhà quản trị tư vấn hoặc cấp dưới, những phát biểu sáng suốt, trung thực luôn tốt hơn những phát biểu giả tạo, không trung thực. Tuy nhiên phát biểu vẫn cần tập trung và vấn đề chứ không phải là con người. 3). Giao tiếp hỗ trợ phải mang tính mô tả, không mang tính đánh giá Giao tiếp mô tả bao gồm có 3 bước chính. Bước một, mô tả một cách khách quan nhất có thể sự kiện hay hành vi đã diễn ra mà cần phải được thay đổi. Sự mô tả này khách quan ở chỗ nó dựa trên các yếu tố của hành vi có thể được người khác công nhận. Bước hai, mô tả những phản ứng đối với hành vi và các kết quả của nó. Thay vì đổ cho người khác là nguyên nhân của vấn đề, phải nên tập trung vào các phản ứng hoặcc các kết quả của hành vi. Bước ba, đề nghị một phương án dễ chấp nhận hơn. Điều này sẽ giúp cho những người khác giữ thể diện và cảm thấy có giá trị bằng cách tách riêng cá 69
21. nhân ra khỏi hành vi. Sự tự kính trọng của cá nhân được gìn giữ và tôn trọng, chỉ có hành vi là mới cần được thay đổi. 4). Giao tiếp hỗ trợ công nhận giá trị của con người hơn là phủ nhận: Ngay cả khi mang tính mô tả, giao tiếp vẫn có thể mang tính phủ nhận. Giao tiếp phủ nhận sẽ gợi nên những cảm giác tiêu cực về giá trị bản thân, nhân cách hoặc những đặc điểm khác đối với người khác. Giao tiếp công nhận, giúp người ta cảm thấy được công nhận, được thông hiểu, được chấp nhận và có giá trị. Nó có 4 đặc điểm: Bình đẳng, mềm dẻo, song phương, dựa trên sự nhất trí giữa hai bên. Giao tiếp bình đẳng là nhà quản trị đối xử với cấp dưới như những người xứng đáng, có năng lực và sáng suốt và nhấn mạnh vào việc cùng giải quyết vấn đề hơn là khẳng định vị trí cấp trên. Mềm dẻo trong giao tiếp là sự sẵn lòng của nhà quản trị trong việc chấp nhận rằng cũng có thể có những thông tin phụ thêm hoặc những phương án khác và những người khác cũng có thể có được những đóng góp tích cực cho việc giải quyết vấn đề cũng như là cho mối quan hệ. Điều này có nghĩa là giao tiếp với sự nhún nhường khôn ngoan, chứ không phải là sự hạ thấp bản thân hay điểm yếu và sự cởi mở. Song phương là kết quả của giao tiếp bình đẳng và mềm dẻo. Cá nhân cảm thấy có giá trị khi họ được hỏi ý kiến, được thể hiện ý kiến riêng của mình và được khuyến khích tham gia một cách chủ động vào giao tiếp hỗ trợ. Sự giao tiếp của nhà quản trị cũng công nhận cấp dưới khi nó xác định được các lĩnh vự của sự đồng ý của đôi bên và sự cam kết thỏa thuận chung. Một cách để thể hiện sự công nhận dựa trên sự đồng ý là xác định các hành vi thái độ tích cực cũng như là tiêu cực trong suốt quá trình giao tiếp. 70
22. 5). Giao tiếp hỗ trợ mang tính đặc trưng chứ không mang tính tổng quát: Nói chung, phát biểu càng cụ thể, thì nó càng hữu ích. Các phát biểu cụ thể hữu ích trong giao tiếp hỗ trợ vì nó tập trung vào các sự kiện và chỉ ra sự phân cấp trong các vị trí. 6).Giao tiếp hỗ trợ mang tính liên kết, chứ không phá vỡ liên kết Phát biểu mang tính liên kết nghĩa là nó phải được kết nối một cách trôi chảy với những gì được trình bày trước đó. Các giao tiếp thường mất tính liên kết trong 3 trường hợp sau: - Khi những bên giao tiếp không có cơ hội như nhau để trình bày. - Thời gian nghỉ quá dài. - Việc kiểm soát chủ đề có thể bị ngắt quãng. 7). Giao tiếp hỗ trợ là mang tính riêng: Nhà quản trị phải nhận lấy trách nhiệm về một phát biểu mình, công nhận nguồn gốc của ý kiến đó là của chính mình chức không phải của người khác. 8). Giao tiếp hiệu quả đòi hỏi lắng nghe, không chỉ là chuyển giao thông điệp một chiều. Bảy thuộc tính trên đều tập trung vào việc truyền đi thông điệp, khi thông điệp được bắt nguồn từ cấp trên. Song một khía cạnh khác của giaotiếp hỗ trợ là việc lắng nghe và trả lời một cách có hiệu quả trong việc tiếp nhận thông điệp. CÂU HỎI 1. Từ lý thuyết về ấn tượng ban đầu, hãy rút ra những nguyên tắc giao tiếp dành cho nhà quản trị để ấn tượng ban đầu của người khác về nhà quản trị là tốt đẹp. 71
23. 2. Từ lý thuyết về ấn tượng ban đầu hãy chỉ cho nhà quản trị những nguyên tắc rèn luyện để nhà quản trị có khả năng hình thành ấn tượng ban đầu chính xác về người khác. 3. Căn cứ vào lý thuyết qui gán xã hội hãy rút ra những nguyên tắc để nhà quản trị có thể kiểm soát xem anh ta (cô ta) đã hiểu đúng người khác ở mức độ nào. 4. Có những phương tiện giao tiếp nào? Anh (chị) có thể nói gì về các kỹ năng giao tiếp? 5. Có những nguyên tắc giao tiếp cơ bản nào của nhà quản trị trong việc ra mệnh lệnh và giao tiếp hỗ trợ cho cấp dưới? 72
24. CHƯƠNG V TÂM LÝ TRONG QUẢN TRỊ KINH DOANH I. Uy tín và phong cách lãnh đạo: 1. Uy tín của người lãnh đạo: Uy tín được coi là khả năng tác động đến người khác, là sự ảnh hưởng đến người khác, cảm hóa người khác, làm cho họ tin cậy, phục tùng tuân theo một cách tự giác. Một cán bộ lãnh đạo có uy tín thì mọi mệnh lệnh, mọi ý kiến được cấp dưới tin tưởng đem hết tinh thần và nghị lực, khả năng và sáng kiến để thực hiện cho bằbg được với tinh thần tự giác phấn khởi. Một cán bộ lãnh đạo không có uy tín thì mọi mệnh lệnh bị cấp dưới nghi ngờ, không toàn tâm, toàn ý thực hiện thậm chí bị tìm cách đối phó, khước từ, phá bĩnh. Uy tín được thể hiện thông qua các dấu hiệu: - Mội thông tin quản trịđược chuyển đầy đủ, chính xác, kịp thời. - Quần chúng cấp dưới quan tâm, cung cấp những thông tin cần thiết cho nhà quản trị. - Thái độ tiếp nhận thông tin và cách xử lý thông tin nhanh chóng, đúng đắn. - Mọi quyết định của nhà quản trị dù bằng lời hay bằng văn bản đều được chấp hành nghiêm chỉnh và có báo cáo rõ lý do chưa được thực hiện xong. - Lúc nhà quản trị vắng mặt công việc vẫn được tiến hành bình thường và mọi người mong đợi sự có mặt của nhà quản trị. 73
25. - Quần chúng tỏ lòng khâm phục, đồng nghiệp đánh giá cao và khâm phục. - Những việc riêng của nhà quản trị được mọi người quan tâm với thái độ thiện chí và đúng mức. - Sau khi nhà quản trị thôi giữ chức vụ mọi người khâm phục , luyến tiếc, ngưỡng mộ và gần gũi, giúp đỡ. Các loại uy tín giả: - Uy tín giả quyền lực. Người lãnh đạo phô trương sức mạnh của quyền lực, giữ khoảng cách với mọi người xung quanh, cố gắng biểu lộ sự xa cách, luôn tỏ ra quan trọng hoá Điều đó khiến cấp dưới luôn thấy sợ hãi, đôi khi sợ hãi một cách vô cớ. Gây ra tâm lý nặng nề, bị dồn nén, ức chế. - Uy tín giả gia trưởng Người lãnh đạo theo kiểu gia đình chủ nghĩa, ban phát cho cấp dưới như cha mẹ, xây dựng ê-kip theo kiểu bè cánh, thái độ cửa quyền, khen thưởng hoặc thù lao theo kiểu ban phát bất chấp chính sách. Gây ra hiện tượng bè phái, cục bộ địa phương, phục tùng cá nhân mù quáng, ninh bợ cấp trên. - Uy tín giả công thần. Người lãnh đạo quen sống và làm việc với những thành tích trong quá khứ, tự coi mình là lý tưởng, bất khả xâm phạm. Thường chủ quan, phiến diện, ít chịu khó học tập nghiên cứu để nâng cao trình độ, đem kinh nghiệm và hiểu biết cũ áp dụng trong diều kiện mới. Hay bảo thủ, trì trệ, xem thường lớp trẻ, khó tiếp nhận cái mới. Hậu quả thường dẫn đến là quan liêu, tham quyền cố vị. - Uy tín giả hình thức. Người lãnh đạo tạo uy tín không phải bằng thực chất, mà chỉ bằng sự phô trương hình thức bề ngoài. Thường phóng đại thành tích, che dấu khuyết điểm. 74
26. - Uy tín giả tiểu nhân. Người lãnh đạo hay để ý, xoi mói, chấp nhặt những vấn đề vặt vãnh, khuếch đại những vấn đề nhỏ nhặt để đe doạ cấp dưới. Đối xử theo kiểu nhỏ nhen, hay thù vặt, định kiến. Hậu quả là làm cho cấp dưới không chú ý đến việc lớn, chỉ lo làm những chuyện lặt vặt để vừa lòng cấp trên. - Uy tín giả mị dân. Người lãnh đạo tạo uy tín bằng cách mua chuộc cấp dưới. Quản lý theo kiểu dễ dãi với tất cả mọi người, bao che cho nhau, bảo vệ lẫn nhau cả những khi sai trái. Thường dẫn tới vi phạm nguyên tắc chế độ, bất chấp lợi ích xã hội, lợi ích nhà nước để phân phối nội bộ một cách vô nguyên tắc. 2. Phong cách lãnh đạo: Phong cách lãnh đạo là vấn đề người lãnh đạo sử dụng quyề lực của họ như thế nào để thực hiện các chức năng quản lý, lãnh đạo của họ. Phong cách lãnh đạo độc đoán-mệnh lệnh: Người lãnh đạo tập trung quyền lực trong tay mình không phân quyền, ủy quyền cho cấp dưới, tự mình ra quyết định và mệnh lệnh không cần tham khảo ý kiến của cấp dưới. Bằng mệnh lệnh bắt cấp dưới thi hành không kèm theo giải thích, thuyết phục. Phong cách này phát huy được tài năng, sự quyết đoán, nhạy bén của người lãnh đạo, do đó có thể gặt hái được những thành quả bất ngờ. Nhưng nó làm cho người lãnh đạo có quá nhiều việc phải làm, có khi phải dùng toàn bộ thời gian cho việc ra mệnh lệnh, chỉ thị và kiểm tra do đó không còn thời gian và sức lực để tư duy sáng tạo những vấn đề có tầm chiến lược. Nó dễ tạo ra bầu không khí căng thẳng, ít thân thiện giữa người lãnh đạo và nhân viên. Phong cách lãnh đạo dân chủ: 75
27. Người lãnh đạo biết phân chia quyền lực, dám ủy quyền cho cấp dưới, tranh thủ ý kiến của cấp dưới đưa họ vào tham gia khởi thảo các quyết định , cùng họ tổ chức việc thực hiện, đánh giá, đề ra các biện pháp bổ xung. Nhưng người lãnh đạo cao nhất vẫn giữ quyền quyết định cuối cùng và chịu trách nhiệm cao nhất về các quyết định. Phong cách này giải tỏa con người khỏi những mặc cảm, băn khoăn, khai thác được trí tuệ của tập thểvà sự sáng tạo chủ động của mỗi người. Nó giúp các thành viên làm việc với nhau một cách cởi mở thân thiện. Phong cách này thủ tiêu tính năng động sáng tạo và tính quyết đoán của nhà quản trị nhất là trong những hoàn cảnh có những biến động môi trường mau lẹ. Phong cách lãnh đạo tự do: Người lãnh đạo chỉ vạch ra những kế hoạch khái quát, ita hoặc không trực tiếp chỉ đạo thực hiện mà thường giao khoán cho tập thể các cấp dưới rất rộng rãi, họ chỉ trực tiếp can thiệp khi có sự cố hoẳctường hợp đặc biệt. Phong cách này giải thoát con người khỏi mọi sự ràng buộc về tư tưởng, phát huy được nhiều nhất tính chủ động, tự ý thức của con người, tạo ra được sự hứng thú say mê cao nhất cho người lao động. Phong cách này thường không có hiệu quả đối với công việc đòi hỏi phải thực hiện theo một qui trình, qui tắc nghiêm ngặt, với những cấp dưới thiếu chủ động, thiếu tự tin, với tâph thể chưa phát triển đến đỉnh cao. Phong cách này cùng thường khiến người lãnh đạo hời hợt với công việc của tập thể làm cho họ không nắm được chắc tình hình. Nguyên tắc lựa chọn phong cách lãnh đạo: Chọn phong cách lãnh đạo phải tùy thuộc vào hoàn cảnh cụ thể. Lựa chọn phong cách lãnh đạo cần: - Phù hợp với nhân viên dưới quyền. 76
28. - Phù hợp với mức độ phát triển của tập thể - Phù hợp với tình huống cụ thể - Phù hợp với cá tính của người lãnh đạo. II. Văn hoá tổ chức: 1. Khái niệm văn hoá tổ chức: Văn hoá là một phạm trù xã hội mang tính định tính, nó được đánh giá, nhận xét như thế nào là tuỳ theo quan điểm của mỗi cá nhân, không có một tiêu chuẩn định lượng nào để đánh giá. Và văn hoá tổ chức cũng vậy, có khá nhiều định nghĩa về văn hoá tổ chức, có thể định nghĩa văn hoá tổ chức như sau: Văn hoá tổ chức là một hệ thống các tập quán, thói quen, lối mòn trong suy nghĩ của các thành viên trong tổ chức. Hệ thống này chứa đựng các yếu tố dưới dạng cơ bản và các giá trị. Các yếu tố cơ bản và các giá trị này dạy cho các thành viên mới của tổ chức cách để nhận thức, cảm nhận, suy nghĩ, hành xử và cách để đạt được các mong đợi khác trong tổ chức. Văn hoá Doanh Nghiệp là văn hoá của một tổ chức đặc biệt, tổ chức này hoạt động trong lĩnh vực kinh tế. Có thể định nghĩa văn hoá Doanh Nghiệp như sau: Văn hoá Doanh Nghiệp (hay văn hoá công ty) bao gồm những giá trị, những nhân tố văn hoá mà Doanh Nghiệp tạo ra trong quá trình sản xuất, kinh doanh tạo nên cái bản sắc của Doanh Nghiệp và tác động tới tình cảm, lý trí và hành vi của tất cả các thành viên của nó. Văn hoá tổ chức bao gồm 3 lớp (3 cấp độ): - Hành vi và biểu tượng (Behavior & Artifacts): đây là lớp hữu hình có thể quan sát được, nó bao gồm các mẫu hành vi và sự biểu hiện ra bên ngoài của văn hoá, như quyền hạn của các uỷ viên ban chấp hành, các quy 77
29. định ăn mặc, công nghệ và cơ sở vật chất các trang thiết bị được bố trí trong không gian làm việc - Các giá trị (Values): lớp tiếp theo của văn hoá là các giá trị được thể hiện. Giá trị xác định những gì nghĩ là phải làm, xác định những gì cho là đúng, là sai. - Niềm tin (Assumptions & Beliefs): lớp thứ 3 của văn hoá là lớp ngầm định, đó là niềm tin, nhận thức, suy nghĩ và cảm xúc được coi là điều đương nhiên ăn sâu vào tiềm thức, là nền tảng cho các giá trị hành động của mỗi thành viên trong tổ chức. Hình 1: Sơ đồ cấu tạo 3 lớp văn hoá tổ chức Behavior & Artifacts Values Assumptions & Beliefs Tính hữu hình của văn hoá tổ chức giảm dần theo các lớp, càng vào sâu càng khó nhận thấy và càng khó tác động. “Văn hoá bắt đầu với lãnh đạo, được củng cố với sự tích luỹ qua học hỏi của các thành viên tổ chức, và là một quyền lực có sức mạnh (mặc dù thường là ngấm ngầm) quyết định hành vi của con người. Sức sống của văn hoá của một tổ chức sâu kín hơn những lời nói được sử dụng trong tuyên bố sứ mệnh của tổ chức. Văn hoá là một mạng lưới những sự hiểu ngầm, những gianh giới, tiếng nói chung và những mong đợi về sự đóng góp được duy trì bởi các thành viên”, vì vậy văn hoá tác động toàn diện đến tổ chức, không ở tầm ngắn hạn mà ở tầm dài hạn. 78
30. 2. Các dạng văn hoá tổ chức: Có thể nhìn văn hoá của một tổ chức dưới 6 khía cạnh chính sau: ƒ Đặc điểm của tổ chức (the dominant characteristics): là các đặc điểm nổi bật của tổ chức như thân thiện, sôi nổi, cạnh tranh hay nguyên tắc ƒ Tác phong lãnh đạo (the leadership style): là các đặc điểm, tác phong làm việc của các nhà lãnh đạo ƒ Quản lý nhân sự (the management of employees): tổ chức được quản lý theo kiểu tự do cá nhân, nguyên tắc hay cùng tham gia ƒ Sự liên kết trong tổ chức (the organizational glue): là các yếu tố, đặc điểm nhằm liên kết, nối các thành viên của tổ chức với nhau ƒ Các nhấn mạnh chiến lược (strategic emphases): là những điều, những vấn đề, những yếu tố mà tổ chức quan tâm, theo đuổi, nhấn mạnh ƒ Thành công (critecia of success): tổ chức định nghĩa như thế nào là thành công . Mặc dù văn hoá tổ chức biểu hiện qua rất nhiều mặt, nhưng 6 mặt trên là các khía cạnh rất dễ thấy và có vai trò quan trọng đối với tổ chức. ứng với mỗi kiểu văn hoá, tổ chức sẽ có các đặc trưng khác nhau, các cách quản lý khác nhau, sẽ có những nhà quản trị khác nhau. Khi tổ chức định nghĩa thành công như thế nào thì sẽ đặt mục tiêu như thế đó, và sẽ có một chiến lược thực hiện tương ứng. Cameron và Quinn ứng với 6 khía cạnh trên văn hoá tổ chức đã quy thành văn hoá tổ chức thành 4 kiểu: văn hoá bộ tộc, văn hoá du mục, văn hoá thị trường và văn hoá tôn giáo. (1) Văn hoá “ bộ tộc” (hay kiểu văn hoá gia đình) Là kiểu văn hoá của một tổ chức, mà tổ chức đó là một nơi rất thân thiện, tất cả mọi người đều vui vẻ, hoà đồng, tổ chức thoải mái như một gia đình lớn. Các nhà lãnh đạo, những người dẫn đầu tổ chức như những nhà cố 79
31. vấn dày dạn kinh nghiệm, nhiều khi như các bậc cha mẹ gương mẫu, luôn tạo mọi điều kiện dễ dàng cho các cấp dưới. Tổ chức hoạt động trên tinh thần hợp tác, thoả thuận, cùng tham gia. Chất keo để kết dính tổ chức lại với nhau là sự trung thành, là trách nhiệm chung đối với tổ chức, là truyền thống. Tổ chức nhấn mạnh vào sự phát triển lâu dài của nguồn lực con người và cho rằng đoàn kết, nhuệ khí luôn có tầm quan trọng lớn trong tổ chức. Tổ chức định nghĩa thành công trên mối quan hệ giữa các thành viên trong tổ chức , giữa tổ chức với bên ngoài, lòng trung thành và trách nhiệm. Phần thưởng của tổ chức là dành cho việc đóng góp, cùng tham gia, thoả thuận. (2) Văn hoá “du mục” Là kiểu văn hoá mà tổ chức là một nơi rất năng động, sôi nổi, công việc được giao theo hình thức khoán. Mọi người đều chấp nhận rủi ro, mạo hiểm và đều bằng lòng với việc đó. Các nhà lãnh đạo được xem như những ông chủ thầu khoán, sáng tạo và chấp nhận rủi ro. Tổ chức được liên kết bởi sự sáng tạo, năng động và mạo hiểm. Sự quan tâm của tổ chức là sự lãnh đạo sắc bén, và điều chú trọng trong dài hạn là tăng trưởng và giành được những nguồn lực mới. Thành công đối với tổ chức là giành được vị trí độc quyền, là sản phẩm mới và dịch vụ mới. Việc đưa sản phẩm dẫn đạo là một điều quan trọng. Tổ chức khuyến khích, cổ động cho sự sáng tạo và tự do cá nhân. (3) Văn hoá “thị trường” Là kiểu văn hoá mà tổ chức định hướng vào kết quả, các cấp trên không quan tâm đến việc thực hiện công việc như thế nào mà chỉ quan tâm đến kết quả thực hiện. Trong tổ chức, mọi người cạnh tranh với nhau và được định hướng theo mục tiêu. Các nhà lãnh đạo là những “người lái xe cật lực”, là những đối thủ cạnh tranh, đôi khi là những nhà độc tài. Chất keo kết dính của tổ chức là chiến thắng. Danh tiếng và thành công là mối quan tâm 80
32. chung của toàn tổ chức. Mục tiêu dài hạn là những hành động cạnh tranh, đạt được những kết quả, mục tiêu cụ thể. Thành công được định nghĩa trên những phần thị trường thâm nhập và chiếm được. Chiến thắng trong cạnh trannh và dẫn đạo thị trường luôn là điều quan trọng. Tổ chức là một đối thủ cạnh trạnh đáng gờm. (4) Văn hoá “tôn giáo” Tổ chức là một nơi làm việc rất hình thức và cấu trúc. Thủ tục thống trị, chi phối mọi hoạt động trong tổ chức. Mọi hành vi, công việc được kiểm soát chặt chẽ, nhân viên thực hiện theo những chỉ đạo cụ thể. Lãnh đạo là những nhà tổ chức, điều hành, hợp tác tốt. Tổ chức được liên kết bởi các quy tắc, thủ tục và chính sách. Duy trì tổ chức hoạt động trôi chảy là điều quan trọng nhất. Còn trong dài hạn thì điều quan tâm là ổn định, năng suất và hoạt động trôi chảy. Một danh mục trôi chảy, khả năng giao hàng và chi phí thấp là thành công đối với tổ chức. Quản trị nhân lực thì quan tâm đến việc dự đoán và ổn định lao động. 3. Thay đổi văn hoá tổ chức Thay đổi văn hoá tổ chức là điều khó khăn và phức tạp, nó đòi hỏi một sự thay đổi đồng bộ từ nhận thức đến hành động, từ cấp thấp nhất đến cấp cao nhất của công ty và với một khoản thời gian có thể nói là rất dài. Thay đổi văn hoá tổ chức còn ở trên cả tầm chiến lược . Nhưng điều này không phải là không thể. Thay đổi văn hoá gồm 3 bước: chẩn đoán, nhận thức và thực hiện thay đổi. Chẩn đoán: là việc đánh giá thực trạng văn hoá của tổ chức và tìm hiểu, phát hiện ra kiểu văn hoá mà tổ chức hướng đến trong tương lai. Nhận thức: đây là bước so sánh văn hoá hiện tại và tương lai của tổ chức, của tổ chức với tổ chức khác (nếu thấy cần thiết) để xác định các chi 81
33. tiết, các yếu tố cụ thể cần thay đổi, cái gì là cần thiết, cái gì là không cần thiết để thay đổi văn hoá. Thực hiện thay đổi văn hoá: là việc lựa chọn chiến lược thay đổi, thiết kế chương trình thay đổi, thiết kế chương trình truyền thông và nhiều việc cần thiết khác để có thể thực hiện thay đổi văn hoá. Giai đoạn này còn bao gồm cả việc thực hiện thay đổi. Bước này là một tiến trình khó khăn, phức tạp và lâu dài. Theo Waterman (1980) để đạt được một thay đổi văn hoá thành công, đòi hỏi một sự thay đổi trong toàn bộ cấu trúc (structure); các biểu trưng (symbols); các hệ thống (systems) sản xuất, đánh giá, lựa chọn, chất lượng ; chiến lược (strategy); đội ngũ lao động (staff); kiểu lãnh đạo (style of leaders); và kỹ năng của các nhà quản trị (skills of managers). Theo Cameron và Quinn có 10 nguyên tắc phải tuân thủ khi tiến hành thay đổi văn hoá tổ chức để đảm bảo việc thay đổi này đạt được kết quả: 1) Tạo ra vài chiến thắng nhỏ. Tìm một điều dể thay đổi, thay đổi nó và tiến hành nó một cách công khai. Rồi tìm một điều thứ hai để tiếp tục thực hiện. Những thành công nhỏ sẽ tạo động lực cho sự điều hành quá trình thay đổi văn hoá và hạn chế, ngăn chặn sự phản đối. 2) Tạo ra sự ủng hộ từ xã hội. Xây dựng mối liên kết tạm thời từ những người ủng hộ cho sự thay đổi. Nhận biết các quan điểm lãnh đạo, lắng nghe các viễn cảnh và giúp chúng trở nên dễ thấy, có giá trị và hấp dẫn. 3) Triển khai và có trách nhiệm. Chỉ rõ khung thời gian để thay đổi được hoàn thành. Triển khai và báo cáo các sự kiện, các kỹ thuật phát triển để đảm bảo mọi người tuân thủ trong suốt quá trình thay đổi. 82
34. 4) Cung cấp thông tin. Cung cấp thông tin xác thực, các thông tin phản hồi cá nhân, mở ra các đường truyền thông, và thực hiện chúng một cách công khai, đại trà, làm giảm các tiếng đồn, sự mơ hồ trong tổ chức. 5) Đo lường. Nhận biết những cái được tạo ra sẽ chỉ cho thay đổi văn hoá thành công. Định nghĩa hệ thống dữ liệu và khung thời gian đánh giá các kết quả. 6) Tạo một sự sẵn sàng. Chắc chắn một điều là chống đối thay đổi văn hoá sẽ xảy ra. Tạo một sự sẵn sàng có thể thúc đẩy việc nhìn thấy sự huy hoàng của tương lai, nhận thấy sự không thuận lợi của việc không thay đổi, chỉ ra các lỗ hổng giữa hiện tại và đòi hỏi trong tương lai, cung cấp các nguồn lực cần thiết để thực hiện thay đổi và thưởng cho những hành vi phù hợp với sự thay đổi đó. 7) Giải thích tại sao. Khi mọi người biết tại sao thay đổi văn hoá là cần thiết, hầu hết các chống đối của họ sẽ lắng xuống. Hơn nữa một cuộc nghiên cứu giao tiếp chỉ ra rằng khi mọi người được giải thích “tại sao”, họ quan tâm và thực hiện chúng trong sự kính trọng cao. Còn khi được giải thích “cái gì”, họ ít quan tâm và thực hiện chúng trong sự kém tôn trọng. 8) Tiến hành một kết thúc. Đôi khi quá khứ bị phê phán, lên án khi tạo ra sự thay đổi. Vấn đề là hầu hết chúng ta là một phần của quá khứ như chúng ta sẽ là một phần của tương lai. Chúng ta thường cảm thấy chỉ trích làm giảm kết quả của chúng ta trong quá khứ. Tiến hành một kết thúc là một bước chuyển tiếp đến một tương lai khác biệt. Quá khứ không xấu nhưng khác biệt với tương lai. 9) Thay đổi các biểu trưng là một thay đổi lâu dài. Giữa các thay đổi quan trọng nhất, thì thay đổi văn hoá là thay đổi trong các biểu trưng. Nhận biết chúng để làm nổi bật một tương lai mới. Chúng giúp mọi người có thể 83
35. nhận biết những điều khác nhau, giúp thay đổi hệ thống tư duy, giải thích trong đầu họ, như là các hệ thống của tổ chức. 10) Tập trung vào quá trình. Thay đổi để tồn tại lâu dài, nó phải được phản ánh trong quá trình cốt lõi. Điều này có nghĩa là, quá trình lựa chọn, đánh giá, khen thưởng phải thay đổi để phản ánh văn hoá mới. Nó có nghĩa là tiến trình kinh doanh cốt lõi như thiết kế, kỹ thuật, sản xuất, giao sản phẩm, dịch vụ có thể cần thiết kế lại. Tiến trình thay đổi phải được diễn ra. III. Sự công bằng trong tổ chức 1. Khái niệm công bằng trong tổ chức: Sự công bằng trong tổ chức liên quan đến việc đối xử không thiên vị với con người trong tổ chức. Nó cần được coi như là sự áp vào có giới hạn hơn của công bằng xã hội, một khái niệm đã được các nhà triết học tranh luận hàng tram năm. Leung (1997) chỉ ra mối quan hệ giữa sự định hướng văn hoá và sự thiên vị phân phối phần thưởng. Một số văn hoá, điển hình là Bắc Mỹ, có khuynh hướng trọng chủ nghĩa cá nhân và quan tâm hơn đến sự hứng thú, nhu cầu và mục đích cá nhân. Các văn hoá khác, như Châu Á, có khuynh hướng coi trọng chủ nghĩa tập thể và quan tâm hơn đến hứng thú, nhu cầu và mục đích của các thành viên trong cùng nhóm. Văn hoá có tính chất ưa thích hơn các quy tắc công bằng vì nhấn mạnh đến cạnh tranh và lợi ích của bản thân. Các văn hoá có tính chất ưa thích tập thể ưa thích hơn quy tắc bình đẳng vì coi trọng sự đoàn kết, sự hoà thuận, và sự cố kết. Kabanoff (1997) đề nghị rằng khác biệt dân tộc trong sự ưa thích tập thể của họ đối với các chiến lược phân phối sự khen thưởng căn cứ trên sự định hướng cá nhân hay tập thể. 84
36. 2. Nhận thức của người lao động về công bằng trong tổ chức: Nhân viên luôn muốn được đối xử công bằng. Công bằng được hiểu là tỷ lệ giữa đầu vào mà một cá nhân đóng góp cho doanh nghiệp và đầu ra là thứ mà anh ta nhận được từ doanh nghiệp trên cơ sở sự đóng góp đó. Đầu vào của nhân viên bao gồm kinh nghiệm, giáo dục, các kỹ năng đặc biệt, nỗ lực, và thời gian làm việc. Đầu ra bao gồm lương, phúc lợi, sự thăng tiến, sự công nhận hoặc bất kỳ các phần thưởng nào khác nhận được từ tổ chức. Các cá nhân sử dụng một tiến trình phức tạp để xác định điều gì là công bằng. Đầu vào thường xuyên được so sánh với đầu ra; các kỹ năng đặc biệt và các nỗ lực được so sánh với lương và sự công nhận của tổ chức mà họ cống hiến. Các cá nhân xem xét việc họ có được đối xử công bằng hay không, bằng cách so sánh tỷ lệ đầu vào/đầu ra của họ với tỷ lệ đầu vào/đầu ra của người khác. Những người khác này có thể có công việc giống nhau hoặc khác nhau, trong cùng công ty hoặc khác công ty, trong cùng ngành hoặc khác ngành. Các cá nhân sẽ luôn tạo ra các nỗ lực nhằm làm dịu đi tình trạng căng thẳng xuất phát từ việc các cá nhân nhận thức sự không công bằng. Một nhân viên có thể nhận thức được tỷ lệ phần thưởng và các nỗ lực của anh ta là ít được cân nhắc hơn tỷ lệ của người khác. Người nhân viên có thể cố gắng điều chỉnh sự bất công theo nhiều cách: (1) giảm thiểu các nỗ lực, (2) phối hợp với đồng nghiệp nhằm vận động cho việc tăng thêm những thù lao, đãi ngộ từ người sử dụng lao động, hoặc (3) tìm công việc mới có lương được trả cao hơn. Khi người nhân viên được thưởng nhiều hơn so với người khác, cá nhân có thể làm việc chăm chỉ hơn những gì anh ta đã làm trước đó hoặc tình nguyện nhận thêm nhiệm vụ mới để xoá bỏ sự bất công. Nghiên cứu cũng chỉ ra rằng sự động viên từ việc được trả thù lao cao hơn thường chỉ tồn tại trong khoảng thời gian ngắn. 85
37. 3. Các khía cạnh của công bằng trong tổ chức: Công bằng được nhận thức từ hai khía cạnh chủ yếu là công bằng trong phân phối và công bằng trong thủ tục. Công bằng trong phân phối Công bằng trong phân phối là công bằng của các kết quả, các hậu quả, hoàn thành cuối cùng. Công bằng trong phân phối, giống như tất cả hình thức công bằng, được căn cứ nặng trên các giá trị. Các giá trị đó là các thước đo hoặc các mẫu mực để xét xử các công bằng được đưa ra. Ba thước đo đó được phân biệt bởi căn cứ phân biệt sự công bằng: sự hợp lý, sự bình đẳng và sự cần thiết. Sự hợp lý. Qui tắc phân bổ hợp lý đề nghị rằng con người sẽ nhận được sự thưởng công là phù hợp với những gì họ mang lại hoặc đem đến. Sự bình đẳng. Thước đo sự bình đẳng đề xuất rằng tất cả mọi cá nhân đều có cơ hội ngang nhau về nhận kết quả và phần thưởng, bất chấp các đặc tính khác biệt. Nhu cầu. Quy tắc phân loại nhu cầu đề xuất rằng những phần thưởng sẽ được phân bổ trên cơ sở nhu cầu cá nhân. Công bằng trong thủ tục. Dạng quan trọng thứ hai của công bằng là công bằng trong thủ tục, nó quy cho công bằng về phương tiện để giành được các kết quả. Về bản chất, sự phân biệt giữa công bằng trong phân phối và công bằng trong thủ tục là sự khác nhau giữa nội dung và quá trình đó là cơ sở cho một số cách tiếp cận của triết học để nghiên cứu sự công bằng. Các qui tắc thủ tục đó đề nghị rằng các quyết định sẽ được đưa ra trước sau như một, không có những thành kiến cá nhân, với một thông tin chính xác đến độ có thể, và với một kết quả có thể thay đổi. Cũng bao gồm cả trong công bằng thủ tục là sự đối xử mà cá nhân nhận được trong suốt 86
38. quá trình, phản ánh vấn đề kính trọng cá nhân và sự thích hợp của các câu hỏi được đưa ra. IV. Stress và công việc: 1. Căng thẳng thần kinh và sức khoẻ tinh thần với công việc Freud lên tiếng kêu gọi về một người bình thường để yêu để làm việc đã nhấn mạnh rằng công việc và gia đình chính là một chức năng của sức khoẻ tâm lý (Quick, Murphy, Hurrell, & Orman, 1992). Công việc là các đặc điểm trung tâm của cuộc sống đối với hầu hết cá nhân. Công việc có thể có giá trị thực, giá trị phương tiện, hoặc cả hai. Giá trị thực của công việc là giá trị một cá nhân tìm thấy khi làm công việc, và trong chính bản thân nó. Giá trị phương tiện của công việc ở trong sự cung cấp những thứ cần dùng của cuộc sống và phục vụ như một nguồn khẳng định cho tài năng, năng lực, và hiểu biết của cá nhân. Trong thời đại công nghiệp hoá nghiệp hoá, con người đứng trước thách thức về sự chia tách trong công việc cá nhân và gia đình. Cá nhân luôn có nhận thức về sự thoả mãn từ công việc và sự căng thẳng trong công việc có thể đe doạ sự thoả mãn này. Cá nhân cũng cần có sự cân bằng giữa thoả mãn nhu cầu “tình yêu và công việc” và vấn đề quan hệ công việc có thể dẫn đến sự thiếu cân bằng trong mối quan hệ đó. 2. Những ảnh hưởng của môi trường đến sức khoẻ tinh thần: Warr coi chín yếu tố sau có thể xem như cơ sở để có sự khoẻ mạnh tâm lý: 1. Cơ hội kiểm soát. Yếu tố đầu tiên của sức khoẻ tinh thần được thừa nhận là cơ hội của môi trường cung cấp cho một người các hoạt động kiểm tra và kết quả. Sức khoẻ tinh thần được tăng thêm bởi môi trường cho phép tăng thêm sự kiểm soát của cá nhân. Sự kiểm soát có hai yếu tố chính: cơ hội 87
39. giải quyết và hành động trong lựa chọn phương hướng, và khả năng dự đoán kết quả của hành động. 2. Cơ hội sử dụng kỹ năng. Điểm đặc trưng thứ hai là mức độ môi trường bên ngoài hạn chế hoặc khuyến khích sự sử dụng và phát triển các kỹ năng. Những sự hạn chế sử dụng kỹ năng có thể có hai dạng. Thứ nhất là những gì ngăn cản con người khỏi việc sử dụng những kỹ năng họ đã có, mà thay bằng các hành vi thông thường. Thứ hai là sự ngăn cản cá nhân tiếp thu những kỹ năng mới, có thể khiến cho họ vượt khỏi mức độ kỹ năng thấp của việc thực hiện trong khi họ có tiềm năng cho việc mở rộng các hoạt động phức tạp hơn. 3. Các mục đích thể hiện ra bên ngoài. Yếu tố thứ ba được thừa nhận làm cơ sở cho sức khoẻ tinh thần là sự có mặt của các mục đích hoặc thách thức được thể hiện bởi môi trường bên ngoài. Một môi trường bên ngoài mà không tạo ra sự mong muốn lên cá nhân, không đem lại sự ủng hộ và không động viên sự tích cực, hoặc thành tích. Ngược lại là một môi trường nuôi dưỡng sự thiết lập và theo đuổi các mục tiêu và được cho là dẫn dắt sự tích cực hoạt động. Chúng có tác động lạc quan lên sức khoẻ tinh thần. 4. Sự không đồng nhất của môi trường. Một số môi trường sinh ra các mục đích và các hoạt động tích cực cùng với mức độ lặp đi lặp lại và không thay đổi khác nhau. Hoạt động đòi hỏi lặp đi lặp lại thì không hứa hẹn góp phần vào sức khoẻ tinh thần do một mức độ đơn điệu như là so với những hoạt động đòi hỏi sự khác nhau hơn, cái đó mở đầu sự mới lạ và phá vỡ các hoạt động và vị trí thông thường. 5. Sự rõ ràng của môi trường. Sự rõ ràng bao gồm hai yếu tố: Thứ nhất, là thông tin phản hồi về kết quả của một hoạt động; Thứ hai là các điều kiện rõ ràng về vai trò và những chờ đợi theo chuẩn về hành vi, và mức độ rõ ràng đã được thừa nhận bởi các tiêu chuẩn trong phạm vi môi trường. 88
40. 6. Có sẵn tiền để dùng. Những hạn chế khắt khe trong cách kiếm tiền có thể mang lại sự tăng lên khó khăn của một số quá trình và có thể dẫn đến sự suy yếu sức khoẻ tinh thần. Sự có tiền không đảm bảo sức khoẻ tinh thần, nhưng sự thiếu tiền thường tạo ra các vấn đề tâm lý nghiêm trọng. Cảnh nghèo nàn làm giảm bớt cơ hội cho cá nhân kiểm soát cuộc sống của mình. 7. Sự an toàn cơ thể. Nét đặc trưng thứ bảy là sự an toàn cơ thể trong môi trường sống. Môi trường cần bảo vệ một người chống lại các tác nhân gây hại cho cơ thể và cung cấp đầy đủ sự an toàn trong ăn, ngủ, và ở. Chúng cũng cần thường xuyên hợp lý để cho người sở hữu có thể thấy sự tiến bộ trong sự có mặt liên tục của họ. 8. Cơ hội tiếp xúc với người khác. Tiếp xúc tạo sự phù hợp với nhu cầu có bạn bè và giảm bớt cảm giác cô đơn. Sự tiếp xúc giữa các cá nhân cũng cung cấp sự ủng hộ của xã hội cả về cảm xúc và phương tiện (góp phần giúp đỡ và cho lời khuyên để cá nhân quyết định các vấn đề) có tính tự nhiên. 9. Địa vị xã hội được quí trọng. Khía cạnh thứ chín đã được đánh giá kỹ sự quan trọng là một địa vị trong cấu trúc xã hội mà do đó nhận được sự quí mến/kính trọng từ người khác. Sự kính trọng được sinh ra trước hết nhờ bởi giá trị gắn với các hoạt động vốn có trong vai trò và sự đóng góp mà họ tạo ra. Tuy có một số chồng chéo giữa chín khía cạnh trên nhưng nó giúp hiểu môi trường ảnh hưởng như thế nào đến sức khoẻ tinh thần. Nếu một người bị thu hút vào các môi trường thay đổi làm tăng sức khoẻ tinh thần , chính khía cạnh đó sẽ tạo ra các mục tiêu. 3. Các biểu hiện chính của sức khoẻ tinh thần Năm biểu hiện chính của sức khoẻ tinh thần được Warr đề nghị năm 1987 là: 89
41. 1. Tình trạng xúc động hạnh phúc. Tình trạng xúc động hạnh phúc có hai chiều khác nhau nhau: sự hoan lạc và khuấy động. Một mức độ đặc biệt của sự hoan lạc có thể kèm theo mức độ cao hay thấp của sự khuấy động, và mức độ đặc biệt của sự khuấy động có thể có sự thích thú hoặc không thích thú. 2. Khả năng tạo chấp nhận thực tế. Sức khoẻ tinh thần tốt được quan sát thấy phần nào trong mức độ thành công và khả năng có thể chấp nhận các hoạt động trong phạm vi công việc , như là quan hệ giữa các cá nhân, các vấn đề đang giải quyết , trả công lao động,v.v. Người có khả năng tạo sự khuây khoả tâm lý thường tương ứng với khả năng chịu áp lực của cuộc sống. Người có sức khoẻ tinh thần tốt là người có khả năng đương đầu với tai hoạ, có được sự hưởng ứng thành công với đòi hỏi của áp lực có kinh nghiệm và các kỹ năng tâm lý vận động phù hợp, cũng như lòng tin và quan điểm rằng nó là phù hợp với thực tế. 3. Sự tự chủ. Sự tự chủ qui về năng lực của một người chống lại các ảnh hưởng của môi trường và xác định các quan điểm và các hành động của chính mình. Xu hướng phấn đấu cho sự độc lập và tự điều chỉnh là đặc tính cơ bản của một người có sức khoẻ tinh thần. Sự tự chủ là xu hướng cảm nhận và hành động với cảm nhận rằng một người cần gây ảnh hưởng hơn là tìm kiếm sự giúp đỡ trong việc đối diện với những khó khăn của cuộc sống 4. Nguyện vọng/khát vọng. Một người có sức khoẻ tinh thần sẽ thiết lập các mục tiêu và tạo ra sự cố gắng hoạt động để giành được chúng. Mức độ của khát vọng được phản ánh trong động cơ mạnh, sự tỉnh táo trước các thời cơ mới, và một cam kết đương đầu với những thách thức cá nhân. Ngược lại, các mức độ thấp của khát vọng được thể hiện trong sự giảm bớt sự tích cực và chấp nhận trạng thái hiện tại không có ý nghĩa bao nhiêu cùng với sự suất hiện sự không thoả mãn về nó. Trong sự cố gắng đạt được 90
42. các mục tiêu cá nhân, một người có thể đối mặt với các hoàn cảnh gây căng thẳng, dễ dàng chịu đựng và còn có thể tạo nên chúng như những thách thức khó khăn đang theo đuổi. 5. Hoạt động để hoà nhập. Thành phần cuối cùng của sức khoẻ tinh thần khó định nghĩa nhất và hoàn toàn không giống với bốn thành phần trên. Hoạt động để hoà nhập được xem là làm cho con người thấy bình an. Con người mà có sức khoẻ tâm lý biểu hiện cân bằng, hài hoà, và liên quan với bên trong sẽ luôn bình ổn về tình yêu và công việc như tuyên bố được cân nhắc của Freud. Freud đã đề xuất rằng người khoẻ mạnh là những người nà có thể cân bằng sự quan trọng của cả hai lĩnh vực. 4. Căng thẳng trong công việc: Các nghiên cứu đã cho rằng stress và các yếu tố tâm lý gián tiếp tạo nên sự khó ở kinh niên và các bệnh lan truyền, cấp tính. Công việc có ý nghĩa tốt với tâm lý, đem lại cho chúng ta nguồn tạo nên cá tính và sự kết hợp với các cá nhân khác, thêm vào một nguồn của thành tựu cá nhân. Công việc cũng có ảnh hưởng đến nhịp thời gian của cuộc sống chúng ta. Công việc của chúng ta tạo cho chúng ta cấu trúc thời gian của mình - Khi nào chúng ta rời khỏi công việc và khi nào chúng ta bỏ việc để theo đuổi một hoạt động khác. Cuối cùng, công việc đều đặn được cung cấp sự giải thích triết học về mục đích cuộc sống của chúng ta- nhận được ý nghĩa từ việc tạo nên và cung cấp dịch vụ cho người khác. Như vậy không có một câu trả lời tại sao chúng ta làm việc, mà nó mang những ý nghĩa đa dạng tạo ra cơ sở để hiểu tại sao công việc lại quan trọng như vậy. Con người tìm kiếm sự hoạt động, trong đó có các loại hoạt động sử dụng khả năng thực của họ. Tuy nhiên, một số hoạt động hoặc tình huống tạo ra những ảnh hưởng không mong muốn như sự căng thẳng cảm xúc, các dấu hiệu cơ thể như sự khó ngủ, và sự giảm sút trong thực hiện công việc. 91
43. Selye (1982) cho rằng cần phân biệt “good stress” và “bad stress” bằng cách quy cho chúng tương ứng với các trạng thái nỗ lực và “tình trạng kiệt sức” hoặc đau khổ. 5. Mô hình của căng thẳng thần kinh trong tổ chức: Một mô hình stress trong các tổ chức được phát triển bởi Kahn và Byosiere (1992), mô hình thể hiện bảy yếu tố . 92
44. Dạng A/B Sự tự trọng Nơi kiểm tra Nguồn gây Sự phản ứng lại stress trong đời stress Tổ chức sống của tổ chức Tâm sinh lý: Hậu quả của trước stress Vật lý: -Tim mạch stress Dấu ấn của Nhận thức Sức khoẻ và -Tiếng ồn và tri giác -Hoá sinh stress -Ánh sáng -Dạ dày sự đau ốm Kích cỡ của Quá trình Hiệu quả của -Sự chấn động đánh giá -Cơ bắp tổ chức Tâm lý: Tâm lý: tổ chức Kế hoạch -Sự nhập nhằng -Sự suy nhược Sự thực hiện làm việc vai trò. -Lo lắng các vai trò -Mâu thuẫn vai -Sự hài lòng khác trong trò Hành vi: cuộc sống -Quá tải vai trò -Tốc độ thay thế -Sự vắng mặt Các thuộc tính của tình huống như chất xúc tác cho stress -Sự ủng hộ xã hội của người giám sát - Sự ủng hộ xã hội của bạn đồng nghiệp 93
45. Tổ chức trước Stress. Nghiên cứu tổ chức trước stress thông thường đi theo hướng hiểu các yếu tố có cơ sở rộng lớn và khó hiểu gây ra stress như thế nào. Cobb và Kasl (1977) tiến hành một cuộc nghiên cứu dọc nước Mỹ cho thấy rằng sự đe doạ của sự thất nghiệp gây ra một số thay đổi tâm lý kéo dài đến trước khi mất việc thực sự xảy ra và hầu hết các chỉ số cơ thể trở lại bình thường sau khi có được sự bố trí lại công việc mới. Đối với đa số mọi người sự mất việc không chủ tâm là một sự kiện mà làm sinh ra stress, cả trực tiếp và gián tiếp. Nguồn gây ra stress trong đời sống của tổ chức. Nguồn gây ra stress định rõ là giới hạn trong những kích thích được sinh ra trên công việc và có hậu quả xấu cho cơ thể hoặc tâm lý, hoặc đối với sự cân bằng có ý nghĩa của con người được đặt trong công việc. Kahn và Byosiere (1992) quy nguồn gây stress về hai dạng chính. Thứ nhất, nội dung của nhiệm vụ, kể cả thứ nguyên như sự dễ dàng-phức tạp và sự đơn điệu-đa dạng. Thứ hai, vai trò sở hữu quy cho mặt xã hội của công việc và kể cả quan hệ qua lại với giám thị và vai trò của mâu thuẫn. Các kết quả nghiên cứu đã chứng minh có mối quan hệ giữa sức khoẻ yếu (đáng kể nhất là đau tim) và công việc có đặc trưng của công việc là lặp đi lặp lại, đơn điệu và sự cảnh giác phải duy trì liên tục. Công việc có sự thay đổi và nguồn gây stress của cơ thể (như là lạnh, đói và tiếng ồn) cũng tạo ra stress. Sức khoẻ yếu cũng có sự liên quan với sự làm việc trong các văn phòng có trang bị điều hoà, một hiện tượng được quy cho là “hội chứng các toà nhà ốm yếu”. Hedge, Erickson, và Rubin (1992) cho rằng Hội chứng các toà nhà ốm yếu tạo ra các triệu chứng sau: sự kích thích các giác quan, sự kích thích da, ảnh hưởng độc hại thần kinh như là chứng nhức đầu, buồn nôn, và tình trạng uể oải; và các phản ứng hiếu động thái quá như là nháy mắt, nhảy mũi, và các triệu chứng giống như hen xuyễn. Nghiên cứu đã 94
46. chứng minh rằng hội chứng ngôi nhà ốm yếu không phải chỉ có nguyên nhân bởi các chất ô nhiễm trong nhà mà còn liên quan đến các trường điện từ của các thiết bị video, chúng hút các sợi kích thích và các mảnh nhỏ ở các tấm rèm. Hội chứng có thể liên quan đến sự đau đớn khó chịu của cơ quan hô hấp liên đới đến sự tuần hoà không khí. Mâu thuẫn về vai trò quy cho sự khác nhau của cảm giác về nội dung của vai trò cá nhân hoặc liên quan đến tầm quan trọng đối với các yếu tố khác của nó. Mâu thuẫn vai trò sinh ra các ảnh hưởng tiêu cực, sự căng thẳng, và các triệu chứng thường xuyên của cơ thể. Mâu thuẫn giữa nhu cầu của các vai khác nhau lấp đầy bởi các cá nhân giống như nhau cũng có thể tìm thấy. Những mâu thuẫn đó đã được thể hiện thường xuyên nhất trong các nghề như phục vụ trong quân đội, nhân viên cảnh sát, và giáo viên, ở những chỗ khó có sự phân chia thời gian giữa công việc và gia đình dễ dàng hoặc thu xếp có thể chấp nhận được. Sự quá tải vai trò là một sự mâu thuẫn vai trò trong việc dàn xếp cả thời gian và chất lượng. Ví dụ, một người giám sát người đã nói với một nhân viên,”Tôi muốn bản báo cáo này được hoàn thành vào ngày mai và tôi muốn nó phải tốt”. Ở đó là mâu thuẫn giữa giới hạn về thời gian và nhu cầu về công việc có chất lượng cao. Các cá nhân bị quá tải cho rằng nhu cầu công việc của họ là quá mức và phản ứng của họ sẽ là tiêu cực. Tri giác và sự nhận thức: Quá trình đánh giá. Quá trình đánh giá tìm kiếm cách giải thích rằng những người khác nhau phản ứng khác nhau với các nguồn gây stress là khách quan của người đó. Sự đánh giá đóng một vai trò quan trọng trong dự báo hậu quả của stress sinh ra từ công việc. Sự phản ứng với stress. Các nghiên cứu đã nhận ra ba phạm trù chính của phản ứng tích cực với stress: tâm sinh lý, tâm lý, hành vi. 95
47. Phản ứng tâm sinh lý gồm triệu chứng tim mạch như là tăng huyết áp và lượng cholesterol, tăng lượng hoạt chất hoá học như là catecholamine và axit uric, và triệu chứng dạ dày-ruột như là loét tiêu hoá. Nhịp đập của tim tăng lên ngay sau khi sảy ra hoàn cảnh mâu thuẫn vai trò, sự mơ hồ về sự phát triển tương lai trong công việc, và và toàn bộ những stress từ công việc. Các mức thay đổi catecholamine rất nhanh chóng và đáp ứng lại với đa số các kích thích. Các phản ứng tâm lý tiêu biểu nhất đối với stress từ công việc bao gồm các biến số của xúc động, đối với sự không thoả mãn về công việc là chung nhất. Stress cũng đã tìm thấy ảnh hưởng dữ dội hơn và đánh thức tình trạng xúc động như giận dữ, thất vọng, sự thù địch, và sự phát cáu. Thụ động hơn, nhưng có lẽ xúc động không kém tiêu cực hơn gồm có sự khó chịu, khép kín, sự mệt mỏi, và tâm trạng chán nản. Các ảnh hưởng tâm lý của stress liên quan đến công việc đã tìm thấy làm tạo ra sự hạ thấp sự tự tin và tự trọng. Năm loại/phạm trù phản ứng rõ ràng của hành vi đã được khảo sát: Vai trò trong công việc ( thực hiện công việc, tai nạn/rủi ro, thuốc sử dụng trong công việc), hành vi có tính áp lực trong công việc (trộm cắp, phá hoại có chủ tâm), sự bỏ chạy khỏi công việc (sự hay vắng mặt, tốc độ di chuyển khỏi nhà máy), sự giáng chức/giảm sút của các vai trò khác trong cuộc sống (mắng mỏ vợ chồng và con cái), các hành vi tự gây hại (nghiện rượu và thuốc phiện). Hậu quả của stress. Hậu quả của stress tiêu biểu ảnh hưởng đến việc thực hiện của cá nhân trong công việc và trong các vai trò khác của cuộc sống. Alfredsson và Theroll, (1983) đo lường các đặc tính của công việc cho 118 nhóm nghề nghiệp trên toàn nước Thuỵ điển cho thấy con người trong công việc có đặc điểm là sự đòi hỏi cao và kiểm soát thấp (sự tự chủ thấp) có 96
48. sự rủi ro gấp đôi đối với các bệnh tim so với những người trong tầm tuổi giống nhau (40-54) làm việc trong tất cả các nghề nghiệp khác. Frankenhaeuser (1988), đã chỉ ra rằng mức catecholamine do những stress tích luỹ trong ngày làm việc sẽ giảm bớt rõ rệt khi ngày làm việc kết thúc đối với nam giới, nhưng không giảm đối với người có gia đình và phụ nữ đi làm, và nó sẽ kéo dài dai dẳng cho đến khi những trách nhiệm gia đình cũng được thoả mãn. Thuộc tính của cá nhân như là chất môi giới stress. Những sự khác biệt cá nhân trong chịu đựng stress đã được thừa nhận từ lâu. Có hai đặc tính cá nhân được nhận biết như là trung gian của các ảnh hưởng stress. Thứ nhất là dạng nhân cách A và B. Người A đi, ăn, và nói nhanh. Họ hay gây hấn, và đua tranh và không ngớt cảm nhận áp lực của thời gian. Dạng người B ít quan tâm đến thời gian hơn, họ hoạt động để cho vui, không phải để chiến thắng, và họ có thể thư giãn không cảm thấy có lỗi. Dạng người A thường có tốc độ nhịp đập của tim cao hơn dạng người B và bệnh tim có thể mắc cao gấp đôi. Barling và Boswell (1995) nhận ra mức độ dễ cáu kỉnh trong hành vi của dạng người A là những ảnh hưởng bất lợi cho sức khoẻ và sự tập trung. Wright (1988) kết luận rằng dạng người A có nhu cầu cao , không thể thoả mãn về thành tích. Họ trải qua các thành công dễ dàng (không chậm hơn thời thanh niên), chúng dường như nuôi dưỡng một niềm tin vĩ đại hơn ý thức thông thường là những nỗ lực phấn đấu cuối cuing sẽ được trả giá. Dạng cá nhân A không thể kiểm soát chính họ khi bị đặt vào các kích thích liên quan đến công việc. Thứ hai là nơi kiểm soát. Nơi kiểm soát phân biệt con người hy vọng rằng chính họ là người chịu trách nhiệm chủ yếu với những gì xảy ra với họ với người mà hy vọng rằng những sự kiện quan trọng trong cuộc sống của họ nhất định phần lớn là do người khác hoặc một sức mạnh bên ngoài họ. 97
49. Con người mà nơi kiểm soát là chính bên trong phản ứng lại stress khác với người mà nơi kiểm soát là bên ngoài. Những người đó định hướng vào bên trong thì thực hiện hành động chống lại nguồn gây ra stress cho chính họ hoặc giảm bớt ảnh hưởng của chúng bằng những cách khác nhau. Những người định hướng bên ngoài hay chịu đựng nhiều hơn là hành động. Đặc tính của hoàn cảnh như là những chất xúc tác cho stress. Các đặc tính nào đó của hoàn cảnh có thể làm trung gian hoà giải hoặc làm vật giảm sócốch các ảnh hưởng của nguồn gây stress. Biến số căn bản là sự ủng hộ của xã hội. Sự ủng hộ xã hội giúp giảm bớt mối quan hệ qua lại giữa các nguồn gây stress khác nhau trong công việc với các chỉ số của sức khoẻ tinh thần và cơ thể (sự lo âu, phiền muộn, và cáu gắt). Sự ủng hộ của xã hội không làm giảm mối quan hệ qua lại giữa nguồn gây stress của công việc với sự buồn tẻ hay không thoả mãn với công việc. Phòng ngừa và can thiệp. Nó không là một phần của mô hình stress trong tổ chức, nhưng nó miêu tả một hoạt động nghề nghiệp quan trọng - quản trị stress. Đối với một phần lớn quản trị stress đã liên hệ nhiều hơn với sự giảm bớt các ảnh hưởng của stress hơn là giảm bớt sự tồn tại các nguồn gây stress trong công việc. Quan trọng là hướng đến sự tăng sức chịu đựng cá nhân với các nguồn gây stress sinh ra trong công việc. Những sáng kiến quản trị stress là hướng đến ngăn cản stress cần bao gồm sự phù hợp cơ thể với địa điểm, sự thực hiện, sự suy ngẫm, và các chương trình quản trị thời gian. Ross và Altmaỉe (1994) nói đến tăng cường sử dụng cách sắp xếp kỹ thuật để giảm bớt sự khuấy đông nguồn gây stress, như là thở sâu, phục hồi sức chịu đựng của cơ, liên hệ phản hồi sinh học, và yoga. Chủ động can thiệp đối với tress điển hình nhất đòi hỏi tư vấn, các nhóm hỗ trợ xã hội, các chương trình giúp đỡ người lao động. 98
50. CÂU HỎI 1. Hãy dùng các dấu hiệu thể hiện uy tín của người lãnh đạo đế xác định uy tín của một nhà lãnh đạo. 2. Nêu khái niệm văn hoá tổ chức. Phân biệt các dạng văn hoá tổ chức. Các bước nào cần được tiến hành để thay đổi văn hoá của một tổ chức? 3. Tại sao vấn đề công bằng trong tổ chức lại cần được coi trọng? Công bằng trong tổ chức bao gồm các khía cạnh nào? 4. Những yếu tố nào được Warr xem như cơ sở để có sức khỏe tinh thần? Bạn có được bao nhiêu yếu tố? 5. Biểu hiện của sức khoẻ tinh thần gồm những biểu hiện nào? Trình bày mô hình căng thẳng thần kinh trong tổ chức. Các các phương pháp nào để làm giảm stress trong tổ chức? 99