Giáo trình Quản trị quan hệ khách hàng (Phần 1)

Nội dung text: Giáo trình Quản trị quan hệ khách hàng (Phần 1)

1. GIÁO TRÌNH QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG Lời nĩi đầu Quan điểm kinh doanh hiện đại cho rằng doanh nghiệp phải cung ứng được giá trị cho khách hàng nhiều hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác; doanh nghiệp phải tạo ra và giữ được các khách hàng trung thành; lợi nhuận của doanh nghiệp chủ yếu do các khách hàng trung thành mang lại Khách hàng là vấn đề sống cịn của bất kỳ tổ chức nào, đĩ là mục tiêu của hàng ngàn nhân viên và hàng tỷ doanh thu, hay việc đẩy mạnh thương mại với những khách hàng thường xuyên. Các doanh nghiệp thành cơng là các doanh nghiệp quản lý được tồn bộ chu kỳ mua sắm của khách hàng, chứ khơng phải là thực hiện thành cơng từng thương vụ mua bán. Quản trị quan hệ khách hàng đã, đang và sẽ trở thành trung tâm chú ý của các cấp quản trị bậc cao nhất. Các doanh nghiệp cần lựa chọn chiến lược quản trị quan hệ khách hàng và xây dựng mơ hình, quy trình và biện pháp quản trị quan hệ khách hàng. Mơn học quản trị quan hệ khách hàng cung cấp cho người học những kiến thức cơ bản về bản chất của quản trị quan hệ khách hàng; những cơng việc chủ yếu trong quản trị quan hệ khách hàng; hoạt động cung cấp dịch vụ cho khách hàng, quy trình lựa chọn chiến lược quản trị quan hệ khách hàng và những cơng việc tác nghiệp cụ thể trong quản trị quan hệ khách hàng. Nội dung của giáo trình cũng kết hợp giữa lý thuyết quản trị quan hệ khách hàng hiện đại với một số tình huống thực tế. Cách viết trong mỗi chương đều theo hướng tạo điều kiện cho người đọc dễ tiếp cận vấn đề. Tuy nhiên, do mới biên soạn lần đầu nên nội dung và kết cấu của giáo trình cịn nhiều hạn chế. Tập thể tác giả biên soạn mong nhận được các ý kiến đĩng gĩp để chỉnh sửa và bổ xung. Giáo trình được kết cấu thành 7 chương: Chương 1: Bản chất của quản trị quan hệ khách hàng, do Th.S.Nguyễn Hùng Cường và PGS.TS Trương Đình Chiến biên soạn Chương 2: Dịch vụ khách hàng trong quản trị CRM, do Th.S. Hồ Chí Dũng biên soạn Chương 3: Chiến lược quản trị khách hàng, do Th.S. Nguyễn Hồi Long biên soạn Chương 4: Quản trị và chia sẻ dữ liệu khách hàng, do Th.S.Trần Việt Hà biên soạn. Chương 5: Thương mại điện tử - Quan hệ khách hàng trên Internet, do Th.S.Nguyễn Ngọc Quang biên soạn. Chương 6: Xử lý các mâu thuẫn và duy trì sự trung thành của khách hàng, do Th.S.Phạm Hồng Hoa biên soạn. Chương 7: Điều khiển chiến lược quản trị quan hệ khách hàng, do Th.S.Dương Kim Anh và PGS.TS Trương Đình Chiến biên soạn. 1
2. Chương 1: Bản chất của quản trị quan hệ khách hàng Hãng hàng khơng A hoạt động theo mơ hình hãng hàng khơng giá rẻ, tuy nhiên, hãng vẫn cần phải duy trì quan hệ bền vững với khách hàng. Hãng xác định phải cung ứng giá trị dịch vụ khách hàng tốt nhất. Ngồi ra, hãng cố gắng đối xử với nhân viên tuân theo nguyên tắc quan tâm, sự tơn trọng và cĩ thái độ đối xử thân thiện. Quản lý quan hệ khách hàng hiệu quả là trọng tâm trong chiến lược kinh doanh của hãng. Hãng đã phát triển hồ sơ của tất cả các khách hàng của mình, cũng như với tất cả các nhân viên từ phi cơng đến nhân viên cơ khí. Hơn nữa, tất cả các nhân viên dều được tập huán về dịch vụ khách hàng hàng năm. Bài học kinh nghiệm của hãng hàng khơng A là: tổ chức quản lý hệ thống quản trị quan hệ khách hàng hiệu quả;Đảm bảo sự tham gia của mọi nhân viên trong hãng vào hệ thống CRM; xây dựng cơ sở dữ liệu đầy đủ về khách hàng và khai thác hiệu quả các thơng tin từ hệ thống này; lên kế hoạch và thực hiện hoạt động chăm sĩc khách hàng thường xuyên. Nội dung chương 1 tập trung vào các vấn đề sau: - Làm rõ các khái niệm cơ bản về quản trị quan hệ khách hàng và vai trị của nĩ trong doanh nghiệp - Làm rõ nội dung của những hoạt động CRM trong doanh nghiệp - Phân tích đặc điểm và những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động CRM trong doanh nghiệp - Làm rõ mối quan hệ giữa CRM với các chức năng quản trị khác của doanh nghiệp như marketing, bán hàng, dịch vụ khách hàng, truyền thơng 1.1. Quản trị quan hệ khách hàng (customer relationship management -CRM) là gì? Những quan điểm quản trị doanh nghiệp định hướng theo khách hàng đã trở nên phổ biến từ những năm 90, tuy nhiên phần lớn các doanh nghiệp vẫn mới chỉ tập trung phục vụ những nhu cầu của khách hàng đã được bộc lộ. Nhìn chung, phần đơng các doanh nghiệp chưa thực sự quan tâm đến việc phải tìm hiểu nhu cầu của khách hàng một cách sâu sắc để phát hiện ra những nhu cầu tiềm ẩn của họ, ví dụ như những nhu cầu mà cĩ thể chính khách hàng khơng nhận ra được vì bản thân họ khơng nhận thức được hết những nhu cầu của họ về cùng một loại sản phẩm hoặc dịch vụ. Khách hàng ngày càng giữ vai trị quan trọng trong sự thành cơng của doanh nghiệp. 1.1.1 Tại sao phải quản trị quan hệ khách hàng Tại sao phải quản trị khách hàng? Khách hàng là nguồn lực chủ yếu tạo nên thành cơng cho doanh nghiệp, tổ chức. Khách hàng mang lại doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nếu khơng thì khách hàng cũng cĩ tác dụng như địn bẩy tạo doanh thu, giống như trường hợp của người đọc những ấn bản phẩm miễn phí. Những ấn bản phẩm đĩ được tạo ra để quảng cáo. Như vậy khách hàng của các ấn bản phẩm được chia làm 2 loại: người đọc và những người quảng cáo. 2
3. Khách hàng cũng là những người đem lại nguồn thơng tin cho doanh nghiệp, những thơng tin đĩ rất cần cho sự sống cịn và cĩ thể tạo nên thành cơng cho doanh nghiệp. Ví dụ như thơng tin về nhu cầu và mong muốn của khách hàng. Theo một nghiên cứu của trường kinh doanh Harvard: Chi phí để tạo ra một khách hàng mới thường lớn hơn gấp 5 đến 10 lần chi phí để duy trì một khách hàng đã cĩ; Một số cơng ty thu được 100% lợi nhuận của họ từ 5% khách hàng của họ; phần lớn các cơng ty mất 50% khách hàng của họ trong vịng 5 năm. Quan điểm kinh doanh mới theo định hướng phục vụ khách hàng đã chỉ ra rằng doanh nghiệp cần phải trả lời các câu hỏi: Khách hàng của chúng ta thực sự muốn cái gì và cần cái gì? Chúng ta cần phải làm gì để cĩ thể sản xuất và phân phối sản phẩm/dịch vụ đến tay khách hàng? Đây là sự thay đổi quan trọng trong mơ hình kinh doanh và sự tiến bộ của quan điểm mới về hoạt động kinh doanh. Những người kinh doanh phải trả lời câu hỏi khách hàng muốn gì? Hiển nhiên, và đây cũng là điều mà rất nhiều nhà cung cấp nhận thức được, rằng khách hàng muốn một mức giá hợp lý cho sản phẩm và dịch vụ, tuy nhiên với mức giá này vẫn phải đảm bảo lợi ích cho họ (lợi ích của khách hàng là những gì mà sản phẩm, dịch vụ mang lại cho họ). Chú ý rằng, cĩ những sản phẩm hay dịch vụ riêng lẻ cĩ thể đem lại những lợi ích khác nhau cho những khách hàng khác nhau. Điều đĩ rất quan trọng khi nhìn nhận vấn đề từ phía mong đợi của khách hàng ở mỗi một mức độ khác nhau. Tuy nhiên, quan trọng hơn, khách hàng muốn nhu cầu của họ được thỏa mãn. Nhu cầu của khách hàng là rất khác biệt và thường vượt xa khả năng đáp ứng của sản phẩm và dịch vụ, những lợi ích và đặc điểm của sản phẩm dịch vụ. Nhu cầu của khách hàng thơng thường lớn hơn nhiều so với khả năng của nhà cung cấp, và thường bao gồm cả quá trình mua và bán (tuy cĩ ưu tiên cho sự cung cấp hơn), cách thức giao tiếp, và sự tự nhiên của khách hàng – đem lại mối quan hệ. Lý thuyết quản trị quan hệ khách hàng hiện đại nhắc tới ý tưởng về “khách hàng hội nhập”. Đây là một cách nhìn mới về hoạt động kinh doanh bao gồm sự tham gia của khách hàng (chính xác hơn đĩ là mối quan hệ giữa nhân viên, khách hàng và quá trình cung cấp dịch vụ) bên trong các hoạt động cung cấp và ngược lại. Nĩ ngụ ý một mối quan hệ sâu hơn và rộng hơn so với thơng thường chỉ là những giao dịch tạo nên mối quan hệ khách hàng. Sự gắn bĩ giữa doanh nghiệp với khách hàng theo truyền thống phụ thuộc vào kết quả giao dịch hoặc hoạt động thương mại thuần túy, và một số các vấn đề khác. Đĩ cĩ thể chỉ là vấn đề quan hệ giữa doanh nghiệp với mỗi khách hàng về một vấn đề nào đĩ. Tất cả những quan hệ và giao dịch thường cĩ 2 bên doanh nghiệp và khách hàng, hơn nữa khách hàng của doanh nghiệp bao gồm cả nhân viên, các phịng ban, các bộ phận chức năng khác (như bộ phận tiêu thụ, người bán hàng, tài chính, ) 3
4. Hiện nay, sự liên kết chặt chẽ và lâu dài trong quan hệ giữa doanh nghiệp với khách hàng phụ thuộc vào sự thỏa mãn về nhu cầu – con người, hệ thống, quá trình, thơng qua đĩ, quan hệ này sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến khả năng tạo nên lợi nhuận cho doanh nghiệp. Theo Peter Drucker – một nhà quản trị hàng đầu của Mỹ “ Mục đích của một đơn vị kinh doanh là tạo ra khách hàng”. Giữ khách hàng và tăng cường quan hệ với họ phải trở thành định hướng chiến lược của các doanh nghiệp. Việc giữ khách hàng trung thành trở nên quan trọng vì giữ khách hàng cũ tốn chi phí ít hơn tạo khách hàng mới. Mất một khách hàng là mất một nguồn thu nhập của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp cần xác định tỷ lệ giữ được khách hàng trung thành. Họ cũng cần xác định những nguyên nhân làm mất khách hàng và những nguyên nhân cĩ thể dễ khắc phục. Họ cũng cần ước tính thiệt hại do mất khách hàng về doanh số và lợi nhuận. Cuối cùng người kinh doanh phải xác định cần làm gì về quản trị quan hệ khách hàng và cần đầu tư chi phí bao nhiêu để khách hàng khơng bỏ đi. Quản trị quan hệ khách hàng chính là tồn bộ các hoạt động kinh doanh nhằm tạo lập và duy trì quan hệ dài hạn giữa doanh nghiệp với các khách hàng nhằm thực hiện thành cơng các mục tiêu của doanh nghiệp. Kinh doanh thực chất là quá trình thực hiện các trao đổi tự nguyện giữa doanh nghiệp và khách hàng nhằm đảm bảo lợi ích mong muốn của cả hai bên. Quản trị quan hệ khách hàng phải tạo ra được lợi thế cạnh tranh phân biệt cho doanh nghiệp trên thị trường. Muốn vậy, doanh nghiệp phải tổ chức và thực hiện được các hoạt động kinh doanh nhằm tạo ra và duy trì quan hệ dài hạn tốt đẹp với khách hàng. Các doanh nghiệp theo đuổi triết lý kinh doanh hướng tới xây dựng quan hệ người mua – người bán dài hạn nhờ hiểu biết và đáp ứng nhu cầu của khách hàng tốt hơn các đối thủ cạnh tranh. Quản trị kinh doanh hiện đại thực chất là quản trị quá trình gia tăng giá trị cho sản phẩm và dịch vụ theo hướng phát triển, duy trì và tăng cường quan hệ với khách hàng. Các doanh nghiệp coi việc bán được hàng hố khơng phải là kết thúc quá trình kinh doanh mà là bắt đầu của quá trình kinh doanh – quá trình duy trì quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng. Quá trình xây dựng và duy trì các quan hệ trên thị trường liên quan đến tất cả các hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện để đảm bảo lợi ích đa phương bền vững trong mơi trường kinh doanh tồn cầu khơng chắc chắn hiện nay. Trong quan hệ với khách hàng, các nhà kinh doanh chia thị trường thành các nhĩm khách hàng nhỏ và tập trung vào tạo dựng quan hệ và tác động qua lại vì giá trị của mối quan hệ tác động qua lại dài hạn được thực hiện giữa người mua và người bán. Nghiên cứu của Frederick và Earl Sasser ở trường kinh doanh Harvard đã chỉ ra phần lớn khách hàng chỉ mang lại lợi nhuận cho doanh nghiệp vào năm thứ hai mua hàng. Đĩ là sự thật, vì để tạo được khách hàng mới, doanh nghiệp phải tốn rất nhiều chi phí. Các doanh nghiệp xem mỗi khách hàng như một đoạn thị trường đồng nhất nhằm tối đa hố mức độ thoả mãn khách hàng. Các cơng nghệ mới như cơng nghệ thơng tin đã cho phép các doanh nghiệp ra các quyết định kinh doanh từ hiểu biết nhiều hơn về nhu cầu và mong muốn của các khách hàng chủ yếu của họ. 4
5. 1.1.2 Khái niệm và nội dung của quản trị quan hệ khách hàng (CRM) Quản trị doanh nghiệp theo định hướng thỏa mãn nhu cầu khách hàng sẽ dẫn đến doanh nghiệp phải thay đổi và phát triển tổ chức, sản xuất và cung ứng sản phẩm và dịch vụ theo những yêu cầu muơn hình muơn vẻ của khách hàng, chứ khơng chỉ dựa trên nhu cầu và khả năng hiện cĩ của doanh nghiệp. Vì thế, các doanh nghiệp cần hiểu đúng bản chất quản trị quan hệ khách hàng là quản trị theo định hướng xây dựng và phát triển mối quan hệ lâu dài và chặt chẽ giữa khách hàng - doanh nghiệp. Cách tiếp cận này giúp doanh nghiệp thiết lập được những mối quan hệ cộng tác giữa doanh nghiệp và khách hàng. Cả doanh nghiệp và khách hàng đều đạt được lợi ích của mình thơng qua việc xây dựng mối quan hệ hợp tác lâu dài. Vậy làm thế nào gia tăng được giá trị của mối quan hệ khách hàng – doanh nghiệp? Mục tiêu của Quản trị quan hệ khách hàng là xây dựng được các chiến lược xây dựng và quản lý quan hệ doanh nghiệp – khách hàng thuần khiết và từ đĩ làm tăng giá trị mối quan hệ đĩ. Tất nhiên, quan niệm về quản trị quan hệ khách hàng khơng thống nhất, do các khía cạnh quan tâm khác nhau. Hiện nay, đang tồn tại nhiều quan niệm khác nhau về CRM và phạm vi bao quát cũng như các hoạt động của nĩ. Đồng thời, cũng cĩ hàng chục loại sản phẩm phần mềm CRM do các cơng ty khác nhau cung cấp cho khách hàng. Nhìn chung, các khái niệm về CRM được xác định theo ba quan điểm: (1) nhấn mạnh yếu tố cơng nghệ, (2) nhấn mạnh đến quy trình kinh doanh hay bán hàng và (3) coi CRM chính là chiến lược kinh doanh. Quan điểm coi CRM như một giải pháp cơng nghệ trợ giúp cho quản lý những vấn đề liên quan đến khách hàng là quan điểm tương đối phổ biến. Theo quan điểm này, CRM là một hệ thống thơng tin được thu thập từ nhiều nguồn khác nhau cùng với những phương pháp phân tích để đưa ra những báo cáo, bảng biểu giúp doanh nghiệp cĩ một bức tranh tổng thể về khách hàng, thị trường và những vấn đề cần quan tâm khác trong kinh doanh. Mei Lin Fung cho rằng “CRM là siêu tập hợp các mơ hình, phương pháp và cơng nghệ kinh doanh hiện đại cĩ quan hệ qua lại lẫn nhau được xây dựng nhằm tạo dựng duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp với những khách hàng tiềm năng nhất”. CRM là những phương pháp trong thời đại cơng nghiệp thơng tin, là một chương trình phần mềm, và thường sử dụng khả năng của internet nhằm hỗ trợ quản lý những khĩ khăn trong các mối quan hệ với khách hàng. Ví dụ, doanh nghiệp cĩ thể xây dựng một hệ thống cơ sở dữ liệu về khách hàng trong đĩ chứa đựng thơng tin đầy đủ, chi tiết về mối quan hệ kinh doanh giữa các nhân viên bán hàng, người cung cấp dịch vụ với các khách hàng để cĩ thể đảm bảo thỏa mãn nhu cầu khách hàng với những kế hoạch sản phẩm, cung cấp dịch vụ, các chính sách chăm sĩc khách hàng khác Quan điểm thứ 2 cho rằng CRM như là năng lực của doanh nghiệp trong tiếp cận và/hoặc thực hiện trao đổi mua bán với khách hàng thơng qua xây dựng và thực hiện quy trình bán hàng. Trên quan điểm này, CRM được hiểu như là một quy trình bán hàng nằm trong hệ thống quản lý chất lượng ISO 9000. Với các doanh nghiệp thương mại thì đây là quy trình trung tâm của cả hệ thống quản lý. Việc triển khai hệ thống CRM trong doanh nghiệp sẽ tập trung vào một số bộ phận quản lý tiếp xúc với khách hàng như: marketing, bán hàng, kế hoạch David Sims cho rằng “ CRM là quá trình mà doanh nghiệp sử dụng những kiến thức 5
6. sâu rộng về khách hàng được tích lũy theo thời gian một cách hiệu quả để xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh của mình nhằm đáp ứng nhu cầu cụ thể của từng khách hàng mục tiêu”. CRM là một quy trình hoặc phương pháp được doanh nghiệp sử dụng để tìm hiểu về nhu cầu và hành vi của khách hàng trong quá trình mua bán, nhằm phát triển mối quan hệ thân thiết hơn với họ. Cĩ rất nhiều yếu tố cơng nghệ làm nên chương trình CRM, nhưng CRM khơng chỉ là những chương trình phần mềm quản lý quan hệ khách hàng. CRM được hiểu là một quy trình giúp doanh nghiệp cĩ được nhiều thơng tin về khách hàng và sự phản hồi từ phía khách hàng. Quan điểm thứ ba, coi CRM như chiến lược kinh doanh là quan điểm tồn diện nhất. Theo quan điểm này, CRM là một chiến lược kinh doanh nhằm tối ưu hĩa lợi nhuận, doanh thu và sự hài lịng của khách hàng (định nghĩa của Gartner); là một chiến lược tổng hợp với định hướng khách hàng nhằm nâng cao sức cạnh tranh của DN trên thị trường. Với quan điểm này, CRM thường được cấp lãnh đạo cao nhất của các DN quan tâm. Vì thế, mặc dù cĩ rất nhiều khái niệm khác nhau về quản trị quan hệ khách hàng, và cho đến giờ thì các nhà quản trị, các nhà nghiên cứu thị trường vẫn cịn tranh cãi về khái niệm chính xác của "quản trị quan hệ khách hàng". Tuy nhiên, để khái quát hĩa và tiếp cận đúng theo bản chất của khái niệm về quản trị quan hệ khách hàng, trong tồn bộ giáo trình này, chúng tơi sử dụng khái niệm CRM với nội dung là chiến lược kinh doanh, cụ thể được hiểu: "là tập hợp các hoạt động mang tính chiến lược nhằm lựa chọn, thiết lập, duy trì và phát triển các mối quan hệ tốt đẹp và lâu dài giữa doanh nghiệp và khách hàng trên cơ sở làm thích ứng các quá trình tạo ra lợi ích của khách hàng và doanh nghiệp". CRM là một mơ hình quản trị, trong đĩ khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động và mọi quá trình mà doanh nghiệp thực hiện. CRM sử dụng cơng nghệ hiện đại, kế hoạch hĩa các chiến lược tích hợp, các kỹ thuật marketing cá nhân và các cơng cụ phát triển tổ chức để xây dựng các mối quan hệ bên trong và bên ngồi, nhằm tăng doanh thu lợi nhuận cũng như hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. CRM bao gồm cả nguyên lý, chiến lược, giải pháp, ứng dụng, hệ thống, phần mềm, và ý tưởng cho hoạt động quản trị quan hệ khách hàng hiệu quả. Lý luận về CRM vẫn đang được xây dựng và hồn chỉnh nhưng cĩ thể khẳng định rằng CRM theo nghĩa rộng phải là một chiến lược kinh doanh định hướng theo khách hàng và CRM khơng thể chỉ là dịch vụ khách hàng hay cơng nghệ phần mềm để quản lý hồ sơ khách hàng thuần túy như nhiều người quan niệm. CRM bao gồm nghiên cứu nhu cầu và hành vi của khách hàng để xây dựng mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với khách hàng. Việc thiết lập mối quan hệ này được xem là yếu tố trung tâm quyết định thành cơng của doanh nghiệp. Quản trị quan hệ khách hàng phải mang lại lợi ích cho cả hai bên: doanh nghiệp và khách hàng trên cơ sở thích ứng được quá trình tạo ra lợi ích cho khách hàng qua đĩ tạo ra lợi ích cho doanh nghiệp. Do đĩ, quản trị quan hệ khách hàng đối với doanh nghiệp cần được coi là một quy trình liên kết tất cả các hoạt động marketing, bán hàng và dịch vụ khách hàng để thỏa mãn khách hàng của doanh nghiệp. 6
7. 1.1.3 Quy trình các bước xây dựng và thực hiện hoạt động CRM Quy trình phát triển và thực hiện chiến lược và chương trình CRM của mỗi doanh nghiệp cĩ thể được khái quát thành các bước cơng việc sau đâu: Bước 1: Phân tích các yếu tố điều kiện ảnh hưởng đến quản trị quan hệ khách hàng: bao gồm thị trường – khách hàng, cạnh tranh, khả năng nguồn lực của doanh nghiệp. Thực chất ở đây, doanh nghiệp phải thực hiện các nghiên cứu về thị trường, mơi trường kinh doanh, điều kiện kinh doanh để cĩ căn cứ lựa chọn chiến lược và biện pháp quản trị quan hệ khách hàng phù hợp. Bước 2: Lựa chọn chiến lược CRM phù hợp. Chiến lược CRM quy định cơ cấu tổ chức hoạt động CRM, từ đĩ lại quy định các loại hoạt động CRM của doanh nghiệp, trong đĩ cĩ lựa chọn phần mềm CRM nào nên sử dụng Chiến lược CRM phải thể hiện rõ mục tiêu của doanh nghiệp, các định hướng hoạt động và trọng tâm xây dựng và quản trị quan hệ với khách hàng. Bước 3: Lựa chọn cơng nghệ: phần cứng và phần mềm phù hợp với mục tiêu và chiến lược Bước 4: Xây dựng hệ thống CRM của doanh nghiệp, Bao gồm: - Xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng - Phân tích và phân đoạn thị trường để lựa chọn các nhĩm khách hàng mục tiêu cho xây dựng quan hệ dài hạn - Xây dựng quan hệ với khách hàng. - Thiết lập cơ chế và tiêu chuẩn dịch vụ phục vụ khách hàng - Xây dựng cơ chế thơng tin qua lại với khách hàng Bước 5: Đánh giá hiệu quả của hệ thống CRM 1.2. Vai trị của quản trị quan hệ khách hàng Tại sao doanh nghiệp/tổ chức cần hệ thống CRM trong quá trình kinh doanh? Mục đích căn bản của CRM, cũng giống như hoạt động của bất kỳ doanh nghiệp nào, đĩ là gia tăng lợi nhuận. CRM giúp cho doanh nghiệp cung cấp dịch vụ tốt hơn cho khách hàng nhằm đánh bại đối thủ cạnh tranh. CRM khơng chỉ cải thiện dịch vụ cho khách hàng, hoạt động CRM tốt cịn cĩ khả năng giảm chi phí, giảm sự lãng phí, và làm giảm cả những than phiền của khách hàng về sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp. Hiệu quả của CRM cũng làm giảm căng thẳng cho nhân viên và nhờ đĩ cải thiện và tăng cường năng xuất lao động. CRM cũng giúp doanh nghiệp cĩ được kết quả nghiên cứu thị trường kịp thời, mở ra các kênh thơng tin với khách hàng và đảm bảo cĩ được thơng tin trực tiếp về thị trường sản phẩm/dịch vụ qua ý kiến phản hồi của khách hàng. Hoạt động CRM tốt cũng giúp doanh nghiệp giữ được khách hàng trung thành, giảm việc mất khách hàng và thu hút nhiều khách hàng mới hơn từ việc tăng mức độ hài lịng của khách hàng, giảm thiểu sung đột và tạo động lực cho nhân viên. Nhìn chung, quá trình cung cấp dịch vụ và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp sẽ cĩ hiệu quả cao hơn. Cụ thể, CRM giúp doanh nghiệp: 7
8. Giúp nhà quản trị kiểm sốt được hiệu quả của các quyết định marketing Giúp bộ phận bán hàng cĩ thể rút ngắn chu kỳ bán hàng và nâng cao các định mức quan trọng như doanh thu trung bình theo nhân viên, giá trị trung bình đơn hàng và doanh thu trung bình theo khách hàng. Giúp đội ngũ marketing cĩ thể nâng cao tỷ lệ phản hồi của khách hàng với các chiến dịch marketing, giảm chi phí tìm kiếm khách hàng tiềm năng và biến họ thành khách hàng trung thành. Giúp bộ phận chăm sĩc khách hàng cĩ thể nâng cao năng suất phục vụ khách hàng của từng nhân viên, nâng cao hệ số thỏa mãn, đồng thời giảm thời gian phản hồi và thời gian giải quyết mỗi yêu cầu từ khách hàng. Giảm chi phí hoạt động nhờ áp dụng những quy trình phục vụ khách hàng mới Lợi ích của một chương trình CRM hiệu quả nhờ tạo nên hiệu quả và sự hợp tác, bao gồm: Giảm giá thành sản phẩm, bởi những sản phẩm giờ đây rất phù hợp với nhu cầu của khách hàng. Tăng cường sự hài lịng của khách hàng, bởi đây chính là mục đích cuối cùng (thỏa mãn kỳ vọng của khách hàng) Đảm bảo cho doanh nghiệp tập trung vào các mối quan hệ và hoạt động bên ngồi Số lượng khách hàng sẽ ngày càng gia tăng Nắm bắt cơ hội 1 cách tối đa (tăng chất lượng dịch vụ, các thơng tin tham khảo, ) Hướng tới tăng cường các nguồn lực thị trường và nắm bắt được thơng tin về các đối thủ cạnh tranh Quan tâm hơn tới các hoạt động chưa hiệu quả để cải tiến. Đảm bảo cho doanh nghiệp cĩ lợi nhuận ổn định trong thời gian dài. 1.3. Đặc điểm và phạm vi của CRM 1.3.1 Đặc điểm của quản trị quan hệ khách hàng Quản trị quan hệ khách hàng cĩ đặc điểm của một quá trình mang tính nghệ thuật, khoa học, và cơng nghệ. Quản trị quan hệ khách hàng mang tính nghệ thuật, thể hiện cả ở nhận thức và hành động Xuất phát điểm của quản trị quan hệ khách hàng là từ nhận thức về sự cần thiết phải thực hiện quá trình thiết lập và duy trì, phát triển các mối quan hệ khách hàng. Tất cả các cấp độ quản trị và mọi thành viên của doanh nghiệp đều cần cĩ nhận thức đúng đắn về quản trị quan hệ khách hàng. Để mọi thành viên trong doanh nghiệp nhận thức đúng, các nhà quản trị cần nắm bắt được tâm lý của nhân viên, và truyền tải được tầm quan trọng của khách hàng với doanh nghiệp một cách nghệ thuật trên cơ sở coi khách hàng là nguồn duy nhất cung cấp lợi nhuận cho doanh nghiệp và chính khách hàng 8
9. đảm bảo sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Trên cơ sở đĩ, quản trị quan hệ khách hàng đảm bảo mọi người ý thức được tầm quan trọng của khách hàng và cam kết mang đến cho khách hàng những giá trị sản phẩm và dịch vụ tốt nhất của doanh nghiệp. Bên cạnh đĩ, quản trị quan hệ khách hàng thể hiện tính nghệ thuật qua tất cả các hoạt động quan hệ với khách hàng bên ngồi, qua việc chăm sĩc khách hàng trước, trong và sau bán hàng. Quá trình chăm sĩc khách hàng với quan hệ tiếp xúc trực tiếp giữa doanh nghiệp và khách hàng, địi hỏi nhân viên chăm sĩc khách hàng phải được trang bị những kỹ năng, nghệ thuật trong cung cấp dịch vụ cho khách hàng, trên cơ sở nắm chắc những thơng tin về doanh nghiệp, sản phẩm/dịch vụ và khách hàng. Hiệu quả của quá trình quan hệ khách hàng phụ thuộc trực tiếp vào khả năng chăm sĩc khách hàng của nhân viên kinh doanh. Quản trị quan hệ khách hàng mang tính khoa học, thể hiện trong quá trình tổ chức, lên kế hoạch thu thập thơng tin khách hàng, thiết lập chiến lược xây dựng, duy trì và phát triển quan hệ . CRM cĩ thể được coi như một quá trình bao gồm: o Nhận diện những yếu tố đầu vào của hệ thống quản trị quan hệ khách hàng. o Nhận diện các yếu tố hợp thành hệ thống quản lý quan hệ khách hàng. o Nhận diện đặc điểm, định nghĩa tạo nên cơ sở cho CRM với tổ chức và khách hàng của doanh nghiệp o Khả năng cải thiện và sự phát triển hệ thống CRM theo thời gian Chiến lược và các hoạt động CRM tập trung xây dựng mối quan hệ dài hạn với khách hàng. Cốt lõi của hoạt động CRM tập trung ở bất kỳ doanh nghiệp nào đĩ là việc phát triển những năng lực cốt lõi, và những chiến lược tổng quát để xây dựng quan hệ khách hàng. Với cách này, tất cả những nỗ lực trong tổ chức cĩ thể được sắp xếp trong các hoạt động như sau: o Khách hàng và văn hĩa trong kỳ vọng khách hàng o Hiểu và quản lý thơng tin khách hàng dựa trên văn hĩa cơng ty o Khách hàng được nhận diện và đối xử như đối tác o Giá trị của mối quan hệ được xây dựng một cách sâu sắc o Dịch vụ được xem như hoạt động làm tăng thêm giá trị o Sự phản hồi của khách hàng và cách sử lý o Bằng chứng hỗ trợ hợp tác cho các hoạt động cung cấp dịch vụ Chiến lược và nội dung của hoạt động quản trị quan hệ khách hàng địi hỏi phải: o Hiểu về nhu cầu và mong muốn của khách hàng – những gì doanh nghiệp cĩ thể tập trung nỗ lực vào sản xuất và cung ứng cho khách hàng. 9
10. o Xác định được những sản phẩm hay khách hàng đem lại sự tăng trưởng mạnh mẽ cho doanh nghiệp – những thứ giúp doanh nghiệp tập trung vào phát triển hết tiềm năng. o Xác định được những sản phẩm hay khách hàng mang lại nhiều lợi nhuận nhất và ít lợi nhuận nhất – điều này giúp doanh nghiệp cĩ thể tối đa hĩa lợi nhuận. o Hiểu những khách hàng sẽ tán thành và ủng hộ - điều này giúp doanh nghiệp cung cấp ý kiến, thực tiễn, và những thử nghiệm cho sản phẩm và dịch vụ mới. Quá trình trên địi hỏi doanh nghiệp phải thực hiện một cách khoa học và tuân thủ các bước: o Xác định đúng khách hàng mục tiêu o Sử dụng cơ sở dữ liệu khách hàng o Xây dựng và thực hiện chuẩn dịch vụ cung cấp cho khách hàng o Marketing phân biệt theo khách hàng o Chăm sĩc khách hàng trước, trong và sau bán hàng Trên cơ sở những thơng tin thu thập được một cách khoa học và bài bản về khách hàng, doanh nghiệp sẽ phân tích những thơng tin về khách hàng mục tiêu và thĩi quen mua hàng của họ. Doanh nghiệp tiến tới thiết lập chiến lược xây dựng, duy trì và phát triển quan hệ với các khách hàng. Quản trị quan hệ khách hàng lúc này mang tính chiến lược vì nĩ cần được thể hiện dưới hình thức một kế hoạch cụ thể để định hướng cho các hoạt động tiếp cận khách hàng mới, giữ chân các khách hàng cũ của bộ phận bán hàng và marketing thơng qua xây dựng và thực hiện các chuẩn dịch vụ, sử dụng các cơng cụ marketing cho từng phân đoạn khách hàng, tiến tới cung cấp các dịch vụ chăm sĩc khách hàng trước, trong và sau bán hàng. Tuân thủ theo các bước nĩi trên sẽ giúp doanh nghiệp thỏa mãn được đúng nhu cầu của khách hàng và tạo dựng một mối quan hệ lâu dài và bền chặt. Quản trị quan hệ khách hàng mang tính cơng nghệ, thể hiện trong các phần mềm quản trị thơng tin khách hàng. Trong một mơi trường cạnh tranh khốc liệt, những yếu tố cạnh tranh phi giá trở nên hữu hiệu đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ để thực sự cĩ chỗ đứng. Một trong những yếu tố phi giá đĩ là chiều sâu của mối quan hệ doanh nghiệp – khách hàng. Để xây dựng được mối quan hệ sâu, bền với các khách hàng khác nhau, doanh nghiệp phải nắm bắt được rất nhiều các thơng tin khác nhau về các khách hàng khác nhau, đảm bảo đủ để phục vụ cho việc hiểu thấu những nhu cầu và mong muốn khác nhau của khách hàng. Chính các phần mềm CRM đã hỗ trợ rất nhiều cho mục đích trên và thực sự là một cơng cụ hữu hiệu với các doanh nghiệp. Ngày nay, hệ thống quản trị thơng tin khách hàng được rất nhiều các tổ chức xây dựng gắn liền với cơng nghệ phần mềm đến mức 10
11. nhiều người nghĩ rằng CRM là một thuật ngữ nĩi đến các phần mềm quản trị thơng tin khách hàng. Tuy vậy, CRM khơng đơn giản là cơng nghệ thơng tin mà CRM là cách tư duy và giải quyết các vấn đề liên quan tới thiết lập mối quan hệ lâu dài với khách hàng. Cơng nghệ và các ứng dụng chỉ là cơng cụ để thực hiện chiến lược duy trì, phát triển mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng mà thơi. Vì thế, CRM địi hỏi tư duy và văn hĩa kinh doanh định hướng khách hàng trong dài hạn. 1.3.2 Phạm vi các hoạt động quản trị quan hệ khách hàng Quản trị quan hệ khách hàng cĩ phạm vi khơng bĩ hẹp ở cụm từ "quan hệ khách hàng" tức là mối quan hệ giữa hệ thống làm việc trực tiếp với khách hàng, cụ thể là bộ phận bán hàng và marketing hay bộ phận cung cấp dịch vụ; mà mở rộng ra, nĩ địi hỏi tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp phải cĩ nhận thức đúng đắn về tầm quan trọng của khách hàng để tiến hành các hoạt động xây dựng, duy trì và phát triển mối quan hệ với khách hàng. Việc xây dựng, gìn giữ và phát huy các mối quan hệ với khách hàng khơng phải là nhiệm vụ của riêng cá nhân, hay bộ phận, phịng ban nào trong doanh nghiệp mà nĩ phải là nhiệm vụ chung, nhiệm vụ chiến lược của tất cả mọi thành viên. Quản trị quan hệ khách hàng hiệu quả khơng phải chỉ cĩ phần đĩng gĩp của các bộ phận tiếp xúc với khách hàng mà cịn của các bộ phận khác. Các bộ phận khác sẽ hỗ trợ và mang đến những giá trị giúp cho bộ phận bán hàng và marketing tiếp xúc với khách hàng hiệu quả hơn. Khi khách hàng thỏa mãn với những gì cĩ được thì chính bản thân những người trong doanh nghiệp cũng cảm thấy thỏa mãn với những gì mình đã làm được. Điều này cĩ nghĩa là chất lượng của những sự quan tâm hỗ trợ dành cho mọi nhân viên trong doanh nghiệp sẽ tương ứng với chất lượng mà khách hàng của doanh nghiệp sẽ nhận được. Như vậy, quản trị quan hệ khách hàng cịn hướng các nhà quản lý tới việc phải tìm ra những cách thức mới để hỗ trợ trong cơng việc và đảm bảo quyền lợi cho nhân viên trong mọi phịng ban của doanh nghiệp. Chúng ta cĩ thể chia phạm vi hoạt động của CRM thành 3 bộ phận_ - CRM hoạt động. nĩ bao gồm hệ thống các hoạt động giao tiếp với khách hàng như marketing, bán hàng và dịch vụ khách hàng. Thứ nhất là các chương trình tự động hĩa hoạt động marketing: phân tích thơng tin chi tiết về từng khách hàng, quản lý các cuộc gọi của khách hàng, quản lý danh sách khách hàng, sử dụng các cơng cụ đánh giá hiệu quả marketing. Thứ hai, quản lý tự động hoạt động bán hàng: phân tích chu kỳ bán hàng, cung cấp các báo cáo phân tích lượng bán, quản lý các cuộc chào bán, theo dõi đơn hàng Thứ ba là hoạt động hỗ trợ và chăm sĩc khách hàng: hệ thống tự động giải đáp các phàn nàn của khách hàng, theo dõi các dịch vụ bổ xung - CRM phân tích. Nĩ bao gồm các hệ thống phân tích khách hàng, phân tích hiệu quả của từng hoạt động marketing với từng khách hàng: quản lý và phân tích các chiến dịch quảng cáo, quản lý các quan hệ trong kênh phân phối, phân tích để tối ưu hĩa chính sách giá cả, phân tích khía cạnh tài chính cho các hoạt động xây dựng và duy trì quan hệ với khách hàng. - CRM phối hợp bao gồm tất cả các cơng cụ được sử dụng để tác động đến khách hàng như tiếp xúc cá nhân, thư, fax, điện thoại, interrnet nhằm cung cấp các 11
12. dịch vụ trực tiếp cho khách hàng, tìm ra những biện pháp tiếp xúc hiệu quả với khách hàng. 1.4. Các yếu tố chi phối đến quản trị quan hệ khách hàng Để vận dụng chiến lược quản trị quan hệ khách hàng, trước hết, các doanh nghiệp cần xây dựng một tập hợp những quan điểm quản trị doanh nghiệp theo định hướng tạo lập, duy trì và phát triển các quan hệ bền vững với thị trường. Các doanh nghiệp cần tuân theo các quan điểm chính sau: 1. Tạo ra khách hàng là trách nhiệm của tồn doanh nghiệp 2. Lắng nghe khách hàng 3. Xác định và xây dựng năng lực cạnh tranh khác biệt của doanh nghiệp 4. Thu thập đầy đủ thơng tin thị trường 5. Xây dựng kế hoạch mục tiêu 6. Quản lý nhằm đạt mục tiêu lợi nhuận chứ khơng phải đạt doanh số 7. Tạo giá trị cho khách hàng 8. Để khách hàng quyết định chất lượng 9. Đo lường và quản lý kỳ vọng của khách hàng 10. Xây dựng quan hệ và lịng trung thành của khách hàng 11. Xác định trọng tâm kinh doanh là đảm bảo dịch vụ khách hàng 12. Cam kết cải tiến và đổi mới liên tục 13. Quản lý theo chiến lược và cấu trúc linh hoạt 14. Tăng trưởng cùng với các đối tác 15. Chuyển phịng marketing thành cơng ty marketing Mỗi quan điểm trên đều cĩ thể áp dụng nhằm xây dựng quan hệ người mua - người bán trên cả thị trường người tiêu dùng cá nhân lẫn thị trường khách hàng tổ chức. Các doanh nghiệp nên tập trung vào tạo giá trị cho khách hàng. Lựa chọn nhĩm khách hàng giá trị nhất để phục vụ, để tập trung năng lực kinh doanh vào khai thác. Tìm hiểu kỳ vọng và định nghĩa của khách hàng về chất lượng và giá trị của sản phẩm, tạo nên cam kết tiếp tục cải tiến và đổi mới nhằm mang lại lợi ích cao hơn cho khách hàng. Những định hướng cơ bản của quản trị quan hệ khách hàng nêu trên cần được các doanh nghiệp vận dụng trong xây dựng và quản lý cả các quan hệ bên ngồi lẫn các quan hệ nội bộ. Để thoả mãn được nhu cầu và mong muốn của các khách hàng bên ngồi – những người mua hàng hố của doanh nghiệp, trước hết, nhà quản trị phải thoả mãn được các khách hàng nội bộ – những nhĩm khác trong doanh nghiệp mà cơng việc của họ ảnh hưởng đến hoạt động quản trị quan hệ khách hàng. Bởi vậy, doanh nghiệp phải xây dựng được quan hệ chặt chẽ, lâu dài và hiệu quả giữa cấp quản trị, các phịng ban chức năng, người lao động, các cổ đơng Quan hệ nội bộ của doanh nghiệp tốt sẽ tạo nên năng lực đáp ứng được những địi hỏi của những thay đổi ở thị trường bên ngồi. Cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp cũng cĩ ảnh hưởng lớn đến các quyết định quản trị quan hệ khách hàng của họ. Ngược lại, chiến lược quản trị quan hệ khách hàng lại định hướng cho 12
13. cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp. Quản trị quan hệ khách hàng đã tạo nên sự thay đổi cấu trúc tổ chức của doanh nghiệp từ các phịng ban độc lập sang cấu trúc tổ chức liên kết chặt chẽ các chức năng quản trị cơ bản như các “nhĩm dự án”. Để thực hiện CRM cĩ hiệu quả, cần cĩ sự kết hợp hài hịa giữa các yếu tố con người, chiến lược và cơng nghệ. Cơng nghệ là bộ phận cấu thành của CRM. Nhờ cơng nghệ, doanh nghiệp cĩ thể tự động hĩa quá trình bán hàng và cung cấp dịch vụ, tập hợp dữ liệu khách hàng và quản lý các giao dịch với khách hàng. Cơng nghệ được sử dụng trong thu thập và phân tích thơng tin về khách hàng, phát triển các mơ hình dự báo, các hình thức trao đổi thơng tin với khách hàng trực tuyến. Chiến lược CRM là yếu tố quyết định đến tính hiệu quả của tồn bộ hệ thống CRM. Chiến lược sẽ chi phối đến đến cơng nghệ sử dụng. Chiến lược CRM quy định cơ cấu tổ chức doanh nghiệp và định hướng phục vụ khách hàng. Yếu tố con người chi phối đến cả chiến lược và cơng nghệ. Khi áp dụng CRM địi hỏi phải cĩ sự thay đổi về cơ cấu tổ chức, phương thức làm việc hàng ngày. Nếu nhân viên khơng hiểu được lý do thay đổi, khơng được cung cấp đầy đủ thơng tin hoặc dào tạo cần thiết cho sự thay đổi này, họ sẽ cĩ phản ứng ngược chiều. Chính các nhân viên là những người thực hiện việc cập nhật thơng tin về khách hàng vào hệ thống, đồng thời là người khai thác các thơng tin ấy trong quá trình tiếp xúc với khách hàng để đảm bảo thỏa mãn khách hàng. Trong mơ hình quản trị quan hệ khách hàng, 3 yếu tố tạo nên sự bền vững là: Qui trình khách hàng tạo ra giá trị cho mình, qui trình sản phẩm và trách nhiệm của doanh nghiệp. Yếu tố đầu tiên trong quản trị quan hệ khách hàng là Qui trình khách hàng tạo ra giá trị cho mình. Mục tiêu của doanh nghiệp khơng phải là cực đại hĩa doanh thu từ những giao dịch với khách hàng, mà là xây dựng một mối quan hệ lâu bền với khách hàng. Để phát triển của các mối quan hệ khách hàng lâu bền địi hỏi doanh nghiệp phải thấu hiểu qui trình trong đĩ khách hàng tự tạo ra giá trị cho chính mình. Khi xem xét tồn bộ qui trình này, tầm quan trọng của các giao dịch bản thân nĩ khơng cịn tồn tại. Thay vào đĩ, vấn đề đặt ra là làm thế nào doanh nghiệp thích ứng qui trình tạo ra giá trị của mình với qui trình tạo ra giá trị của khách hàng để tạo ra giá trị cho cả hai bên. Với cách tiếp cận này, lợi thế cạnh tranh khơng chỉ phụ thuộc vào giá cả mà cịn phụ thuộc vào khả năng của doanh nghiệp giúp khách hàng tự mình tạo ra giá trị cho mình khi mua hay sử dụng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp. Để cĩ chiến lược và hoạt động quản trị quan hệ khách hàng hiệu quả, doanh nghiệp phải hiểu sự kỳ vọng của khách hàng. Nếu doanh nghiệp khơng thể đáp ứng được sự mong đợi tối thiểu của khách hàng, thì họ cần phải nỗ lực nhiều hơn. Quan điểm của doanh nghiệp là nên phĩng đại sự mong muốn, kỳ vọng của khách hàng, đĩ cĩ thể là cách làm hài lịng khách hàng một cách tốt nhất, và cũng là cách tạo sự tín nhiệm cho sản phẩm và dịch vụ trong mắt khách hàng. Khách hàng thường trở nên hài lịng khi người cung cấp hứa ít mà làm nhiều. Khi sự hứa hẹn nhiều hơn việc cung cấp thực sự, điều này sẽ dẫn đến phản ứng khơng hài lịng từ phía khách hàng. Dưới đây là một vài nguyên tắc: Nguyên tắc 1: bạn khơng thể giả vờ rằng bạn biết khách hàng của bạn kỳ vọng điều gì. Bạn cần phải hỏi. Nguyên tắc 2: Kỳ vọng của khách hàng sẽ thường xuyên thay đổi cho nên họ cần được quan tâm một cách thường xuyên. 13
14. Sự kỳ vọng về cùng một sản phẩm/dịch vụ của khách hàng khác nhau là rất khác nhau, ví dụ như cùng mong muốn của họ về sản phẩm hay dịch vụ cĩ thể bị ảnh hưởng bởi nhiều yếu tố: Yếu tố xã hội và nhân khẩu học Tình hình kinh tế Điều kiện giáo dục Sản phẩm của đối thủ cạnh tranh Kinh nghiệm của khách hàng Bởi vậy, việc xem xét tất cả các yếu tố này là cần thiết, khơng cĩ gì ngạc nhiên khi nĩi rằng một chủng loại sản phẩm khơng thể đáp ứng được mong muốn của tất cả mọi người. Doanh nghiệp nên hỏi khách hàng của họ điều gì của sản phẩm và tồn bộ quá trình kinh doanh là quan trọng với họ. Tìm ra lý do tại sao khách hàng của doanh nghiệp lại lựa chọn sản phẩm của họ. Đĩ cĩ thể là một trong nhiều cách tăng cường kiểm sốt mối quan hệ. Ví dụ, doanh nghiệp cần cĩ những thơng tin về mong muốn của khách hàng như: Về số lượng Giá cả Sản phẩm Địa điểm Dịch vụ khách hàng Khi doanh nghiệp hỏi khách hàng, họ cĩ thể khám phá ra những yếu tố mà cĩ thể doanh nghiệp sẽ khơng bao giờ quan tâm đến như: Sự hỗ trợ về sức khỏe, cảm giác an tồn Hệ thống tương thích Kiểu cách liên lạc Sự linh hoạt trong phân phối Hỗ trợ cơng nghệ Giảm những rủi ro và cải thiện vấn đề Doanh nghiệp cần xác định những đặc điểm nào của sản phẩm/dịch vụ sẽ giữ chân khách hàng của họ? Hãy tìm ra tất cả những yếu tố và đặc điểm này. Yếu tố thứ hai chi phối quản trị quan hệ khách hàng là Qui trình sản phẩm. Sản phẩm trong quản trị quan hệ khách hàng phải được xem như một qui trình. Theo cách nhìn nhận này, thì danh giới truyền thống giữa hàng hĩa và dịch vụ khơng cịn được tính đến. Sản phẩm được xem như một thực thể chứa đựng sự trao đổi qua lại giữa qui trình tạo ra giá trị của doanh nghiệp và của khách hàng. Thơng qua sự trao đổi này, khả năng cung cấp sản phẩm của doanh nghiệp được chuyển hĩa một phần vào qui trình tạo ra giá trị cho khách hàng. Do đĩ, sự khác biệt hĩa sản phẩm sẽ trở thành sự khác biệt hĩa qui trình và mở ra vơ vàn các cơ hội xây dựng các mối quan hệ khách hàng. Thậm chí, hàng hĩa cĩ thể được khác biệt hĩa thơng qua việc thay đổi qui trình xây dựng và duy trì các mối quan hệ. Yếu tố cuối cùng liên quan đến Trách nhiệm của doanh nghiệp. Để thành cơng, một doanh nghiệp khơng chỉ thỏa mãn các nhu cầu của khách hàng. Một khách hàng đến với doanh nghiệp và được thỏa mãn bởi chất lượng hàng hĩa hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp cũng chưa đủ để đảm bảo doanh nghiệp thành cơng. Doanh nghiệp cần và chỉ cĩ thể xây dựng những mối quan hệ với khách hàng bền vững hơn một khi doanh nghiệp nhận về mình trách 14
15. nhiệm phát triển mối quan hệ trên và mang đến cho khách hàng các khả năng khác nhau để tạo ra giá trị cho chính mình. Nĩi cách khác, doanh nghiệp phải chủ động sáng tạo nên những hàng hĩa thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng ngày càng cao hơn những thứ mà họ đã cung cấp. Các doanh nghiệp cần làm gì để khách hàng tham gia ngày càng nhiều vào quá trình tạo ra giá trị cho họ? Muốn khai thác sự tham gia của khách hàng trong quá trình tạo ra giá trị, địi hỏi doanh nghiệp phải thay đổi cách tư duy của họ, những sự thay đổi chính bao gồm: Thay đổi trong mơ hình tổ chức doanh nghiệp trong đĩ cĩ các tổ chức liên quan trực tiếp đến quan hệ với khách hàng. Thay đổi trong thơng điệp gửi và nhận giữa doanh nghiệp với khách hàng. Thay đổi trong văn hĩa cả ở bên trong và bên ngồi doanh nghiệp. Những cách làm mới để tăng khả năng quản lý quan hệ với khách hàng là: Áp dụng những quy trình quản lý cĩ năng lực và cĩ tính hiệu quả Cấu trúc và hệ thống giúp hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh lấy khách hàng làm trung tâm. Tăng cường sự liên kết (từ đầu tới cuối quá trình kinh doanh) cả bên trong lẫn bên ngồi doanh nghiệp. Quá trình phát triển những chương trình CRM hiệu quả cũng phụ thuộc các yếu tố sau: Tính xác thực Sự phản hồi Dễ dàng tiếp cận Sự an tồn Sự nhã nhặn lịch sự Sự cân nhắc suy xét Sự giao tiếp Nhận thức của khách hàng Năng lực, khả năng của doanh nghiệp 1.5. Mối quan hệ giữa quản trị quan hệ khách hàng với các hoạt động quản trị chức năng khác trong doanh nghiệp 1.5.1 CRM với marketing Chúng ta xét đến mối quan hệ giữa Marketing và Quản trị quan hệ khách hàng trên hai khía cạnh sản phẩm và các giao dịch. Vấn đề sản phẩm được chú trọng khá nhiều trong hầu hết các ngành sản xuất kinh doanh. Các doanh nghiệp sản xuất xem xét đến việc làm thế nào họ cĩ thể cộng thêm các dịch vụ vào tổng giá trị mang đến cho khách hàng. Tương tự như vậy, các doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ thì xem xét đến việc làm thế nào để dịch vụ của họ được “vật chất hĩa” để dễ bán hơn. Thật khĩ để tách rời dịch vụ và sản phẩm trong kinh doanh. Dưới quan điểm của quản trị quan hệ khách hàng, khơng cĩ các doanh nghiệp kinh doanh sản phẩm hoặc dịch vụ thuần túy mà chỉ cĩ sự khác biệt trong các mối quan hệ khách hàng. Hay đĩ chính là câu hỏi rằng doanh nghiệp mang đến cho khách hàng cái gì để khách hàng cĩ thể cĩ lợi từ mối quan hệ với doanh nghiệp và chính khách hàng là người tạo ra giá trị đĩ. 15
16. Quản trị quan hệ khách hàng bắt đầu với một giả định rằng lợi ích được tạo ra từ quá trình tạo ra giá trị của khách hàng. Bởi vậy, sẽ khơng cịn câu hỏi liệu mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp cĩ được là bởi quá trình mua bán hàng hĩa hay dịch vụ. Thay vào đĩ, chính mối quan hệ đĩ tạo ra hàng hĩa. Một mối quan hệ tạo dựng với khách hàng cũng bao gồm tất cả những gì mà khách hàng và doanh nghiệp cùng làm và cùng nhau tạo ra giá trị. Mối quan hệ vì thế là một quá trình tương tác mà qua đĩ các hành động, kiến thức và tình cảm trở thành một phần của qui trình tạo ra giá trị của khách hàng. Vào những năm 1980, các nghiên cứu về quản lý dịch vụ phát hiện ra rằng khách hàng tham gia vào qui trình dịch vụ. Cĩ được phát hiện này một phần là vì vị trí của khách hàng trong các cơng ty dịch vụ cĩ thể thấy rõ hơn trong các cơng ty sản xuất. Sự tham gia của khách hàng cũng rất quan trọng trong các cơng ty sản xuất, nhưng vai trị của khách hàng trong các cơng ty sản xuất thì khơng nhìn thấy được. Các nhà sản xuất thường khơng quan tâm đến một thực tế rằng sản phẩm của họ được mua cho một mục đích cụ thể. Giá trị cĩ thể khơng xác định được một cách đơn giản thơng qua sự hiển hiện của sản phẩm đặt trên quầy. Giá trị chỉ cĩ thể thấy trong quá trình sử dụng. Ví dụ: một người chủ của một chiếc ơ tơ chỉ cĩ thể thấy được giá trị của những chiếc lốp xe sau khi anh ta đã đi được vài nghìn km. Từ khác biệt hĩa sản phẩm đến khác biệt hĩa qui trình quan hệ Quản trị quan hệ khách hàng nhìn nhận sản phẩm như một qui trình. Khách hàng khơng nhận giá trị từ việc mua hàng mà từ những cuộc trao đổi giữa khách hàng và doanh nghiệp. Như vậy cĩ thể nĩi sản phẩm là một phần khơng thể thiếu của mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng. Nhìn chung, các mối quan hệ được tạo ra nhờ sản phẩm, dịch vụ và trao đổi. Do đĩ, các doanh nghiệp thay vì chỉ tập trung nỗ lực phát triển các sản phẩm, họ nên tập trung vào phát triển các mối quan hệ. Quản trị quan hệ khách hàng thêm vào những hướng mới cho việc khác biệt hĩa sản phẩm. Khác biệt hĩa sản phẩm do vậy khơng cịn đơn giản là làm thế nào để khác biệt hĩa các đặc trưng của sản phẩm so với các sản phẩm cạnh tranh hay làm thế nào để tạo ra sự khác biệt về giá cả. Thay vào đĩ, quản lý các mối quan hệ liên quan đến các qui trình là vấn đề cốt lõi. Khi một sản phẩm được xem như một qui trình, việc khác biệt hĩa sản phẩm đương nhiên là phải làm sao để khác biệt hĩa qui trình. Vì vậy, tồn bộ qui trình liên quan đến mối quan hệ khách hàng nên được xem xét, và phải đánh giá được làm thế nào qui trình này cĩ thể khác biệt hĩa để đạt được lợi thế cạnh tranh. Quản trị quan hệ khách hàng mở ra những khả năng vơ hạn trong việc xây dựng những mối quan hệ khách hàng khác nhau. Thậm chí hàng hĩa cĩ thể được khác biệt hĩa qua việc thay đổi các qui trình quan hệ khách hàng. Sự hiện hữu của năng lực doanh nghiệp Trong các mối quan hệ khách hàng, năng lực của doanh nghiệp hỗ trợ cho quá trình tạo ra giá trị của khách hàng. Quan trọng hơn cả vấn đề sản phẩm là xác định được năng lực nào doanh nghiệp cần cĩ để duy trì lợi thế cạnh tranh. Doanh nghiệp sẽ phải xem xét đến việc làm thế nào để cĩ thể chuyển tải năng lực của mình để phục vụ khách hàng một cách hiệu quả. Marketing truyền thống giả thiết rằng các doanh nghiệp làm điều đĩ thơng qua sản phẩm. Từ 16
17. quan điểm của quản trị quan hệ khách hàng, doanh nghiệp và khách hàng cùng nhau tạo ra giá trị. Vì vậy, sự tập trung vào các mối quan hệ khách hàng địi hỏi phải cĩ một sự chuyển đổi từ phân bổ giá trị sang tạo ra giá trị. Quan hệ CRM khách hàng Marketing truyền thống Trao đổi Sản phẩm Năng lực riêng cĩ Hình 1.1. Những giao dịch kinh doanh đơn lẻ khơng phải là vấn đề. Mà chính sự phát triển của năng lực và bán hàng trong tồn bộ quá trình của một mối quan hệ khách hàng mới là quan trọng. Việc tạo ra giá trị địi hỏi phải cĩ một cái nhìn rộng hơn về giao dịch. Tạo ra giá trị bao gồm một sự trao đổi rộng hơn về tình cảm, kiến thức và các hành vi trong suốt quá trình của một mối quan hệ. Tất cả các trao đổi thúc đẩy việc tạo ra giá trị của khách hàng cần phải được xem như một phần của giá trị sản phẩm doanh nghiệp cung ứng cho khách hàng. Quan điểm này nhấn mạnh đến việc xem xét năng lực của doanh nghiệp theo một cách mới. Kinh doanh khơng chỉ là bán hàng hĩa. Thay vì thế, nĩ là một vấn đề sử dụng năng lực của một bên để hỗ trợ cho việc hình thành, duy trì và phát triển một mối quan hệ. Quản trị quan hệ khách hàng do đĩ chỉ ra hai hướng chuyển đổi: hướng thứ nhất là một sự chuyển đổi từ quan điểm giao dịch sang quan điểm quan hệ, và hướng thứ hai là từ quan điểm dựa trên sản phẩm sang quan điểm dựa trên năng lực. Hai hướng chuyển đổi được tạo ra này diễn tả được bản chất của quản trị quan hệ khách hàng (xem hình 1.1) Hình 1.1 mơ tả sự phát triển của quản trị quan hệ khách hàng. Mục tiêu của quản trị quan hệ khách hàng là tạo ra những mối quan hệ khách hàng hiệu quả và phát triển năng lực xây dựng những mối quan hệ tốt đẹp. Quản trị quan hệ khách hàng cũng xem khách hàng như là một nguồn lực tạo ra năng lực. Bằng cách tiếp thu kiến thức từ những mối quan hệ với khách hàng, các doanh nghiệp cĩ thể cĩ lợi trong các mối quan hệ khác. Vì thế, khi lựa chọn và đánh giá khách hàng phải xem xét đến việc học hỏi những cơ hội sinh ra từ các mối quan hệ đĩ. Do vậy, mối quan hệ khách hàng cĩ thể xem như vốn quý cần được phát triển và cải tiến đến mức độ cao nhất cĩ thể. 17
18. Nĩi tĩm lại, quản trị quan hệ khách hàng vì thế được coi như là sự phát triển của Marketing truyền thống theo hai hướng phát triển cao hơn khi coi sản phẩm là việc phát triển những năng lực phục vụ khách hàng và coi giao dịch là việc phát triển các mối quan hệ. 1.5.2 Bán hàng với CRM Chúng ta trở lại với quan điểm truyền thống khi xem xét các mối quan hệ khách hàng như là những hoạt động mua và bán. Khi một khách hàng trung thủy với cơng ty, anh ta sẽ được nhìn nhận như là một khách hàng thường xuyên. Trong mối quan hệ chỉ bao gồm quan hệ mua bán thuần túy giữa một bên cần mua và một bên cần bán, giả thiết rằng phịng mua hàng là nơi chuyển tải qui trình tạo ra giá trị của khách hàng. Phịng mua hàng do đĩ sẽ xác định nhu cầu của khách hàng chi tiết nhất cĩ thể và cố gắng tìm ra những nguồn hàng trên thị trường cĩ thể đáp ứng các yêu cầu chi tiết đĩ. Phịng mua hàng sẽ phải ước tính mức độ hiệu quả của những hoạt động của họ trên cơ sở nhận được phần giảm giá từ việc mua hàng. Phịng mua hàng chỉ tồn tại khi cĩ thể chi trả được cho những chi phí phát sinh từ các hoạt động của mình với khoản tiền giảm giá trên. Doanh nghiệp trong mối quan hệ giả định này phải chấp nhận những đặc điểm của khách hàng và chào bán sản phẩm của mình trên cơ sở giá cả thấp nhất để khách hàng cĩ thể chấp nhận mua. Trong trường hợp này, giá cả là yếu tố quyết định duy nhất và cả phịng mua hàng và phịng bán hàng chủ yếu quan tâm đến vấn đề làm thế nào thay đổi được giá mua ở mức thấp nhất và giá bán ở mức cao nhất cĩ thể. Trong "thế giới của quản trị quan hệ khách hàng", doanh nghiệp phải quan tâm đến việc chuyển tải được năng lực sản xuất, kinh doanh hay dịch vụ của mình thành lợi ích cho khách hàng. Năng lực của doanh nghiệp cĩ thể giúp cải thiện qui trình tạo ra giá trị cho khách hàng. Tuy nhiên, năng lực này chỉ là phần nổi trong mối quan hệ thuần túy mua và bán vì việc giao tiếp chỉ là một chiều và những bên tham gia (người mua và người bán) khơng phải là những lựa chọn tốt nhất trên thị trường. Mục tiêu của quản trị quan hệ khách hàng là thích ứng các qui trình tạo ra giá trị của cả hai bên: khách hàng và nhà cung cấp. Kết quả là các qui trình sẽ trở nên hiệu quả hơn và nhờ đĩ sẽ tiết kiệm được nhiều chi phí hơn phịng mua hàng cĩ thể tiết kiệm được từ những khoản mua hàng. Điều này chỉ cĩ thể cĩ khi doanh nghiệp hướng tới việc hoạt động định hướng quan hệ. Trong mối quan hệ thuần túy mua bán, định hướng khách hàng cĩ thể sẽ đẩy hoạt động của doanh nghiệp nằm dưới sự định đoạt của khách hàng về giá. Cĩ nghĩa là doanh nghiệp sẽ phải thích ứng hoạt động của mình theo những yêu cầu của khách hàng, thay đổi để sản xuất kinh doanh hiệu quả đủ để duy trì khả năng cạnh tranh về giá. Ngược lại, quản trị quan hệ khách hàng thì cố gắng thích ứng qui trình của cả hai bên để những yếu tố giá trị (tiết kiệm, hiệu quả, chất lượng tốt hơn ) được tạo ra cho cả người bán và người mua. Từ quan điểm của quản trị quan hệ khách hàng, cả doanh nghiệp và khách hàng sẽ cĩ lợi từ tất cả các cuộc giao dịch với nhau. Dưới quan điểm một mất một cịn, thì trong một cuộc chơi, một bên này thắng thì bên kia thua. Ví dụ như khi khách hàng cĩ thể đàm phán cĩ lợi cho mình, doanh nghiệp chịu thiệt. 18
19. Bên cĩ khả năng đàm phán tốt hơn sẽ đạt được hợp đồng cĩ lợi cho mình hơn. Việc đào tạo nhân viên kinh doanh truyền thống dựa trên giả thiết rằng cơng việc của người bán hàng là tìm ra những cách thức để cĩ thể thuyết phục người mua hoặc giành được lợi nhiều hơn người mua trong các giao dịch. Để từ bỏ quan điểm này địi hỏi phải cĩ một cách suy nghĩ mới. Mục tiêu của quản trị quan hệ khách hàng là phát triển một qui trình mới, ý tưởng là khi mối quan hệ này được hình thành, cả hai bên cùng thắng. Nĩi cách khác, một chiến thắng của bên này khơng phải là sự thất bại của bên kia. Thay vì thế, cả hai bên cùng thắng và cùng cĩ lợi thơng qua việc xây dựng và phát triển mối quan hệ với nhau. Quản trị quan hệ khách hàng nĩi theo cách khác là tạo ra một cuộc chơi cả hai bên cùng thắng. 1.5.3 Truyền thơng với CRM Truyền thơng là một trong những yếu tố quan trọng để tạo nên các mối quan hệ thành cơng. Khi nĩi tới quản trị quan hệ khách hàng, truyền thơng cần thiết phải phù hợp và cĩ chất lượng, nĩ được xem xét trên các khía cạnh: Giờ chuẩn Khả thi Tập trung Mạch lạc, chặt chẽ Đáng tin cậy Quan trọng khơng kém, đĩ là hiệu quả hoạt động truyền thơng sẽ đem lại thơng điệp gì và ý nghĩa của nĩ khi đến với số lượng người nhận tin, khơng quan tâm đến những gì người làm truyền thơng mong muốn họ hiểu về nĩ. Truyền thơng cần phải am hiểu một cách sâu sắc việc nhận tin của khán giả như thế nào. Nếu hoạt động đĩ khơng tốt thì việc truyền thơng coi như hỏng. Thơng tin nằm trong hệ thống CRM cho phép truyền đi một cách trực tiếp tới đúng đối tượng khán giả, bằng cách tốt nhất. Hệ thống truyền tin cần phải được khuyến khích và làm cho thuận tiện cũng như cĩ tính chân thực và dễ dàng phản hồi. Việc phản hồi từ khách hàng – đặc biệt là những gĩp ý, phàn nàn – là rất quan trọng cho hoạt động và sự phát triển khơng ngừng của tổ chức. Hầu hết các doanh nghiệp đều tránh né và giấu diếm những than phiền của khách hàng. Điều này là khơng nên vì mà ngược lại họ phải coi những lời than phiền là hướng dẫn khách quan nhất cho sự cải thiện về chất lượng, và đây là một cơ hội để gia tăng sự trung thành của khách hàng. 1.5.4 Dịch vụ khách hàng với CRM Việc duy trì và phát triển quan hệ khách hàng chỉ thực sự cĩ hiệu quả khi doanh nghiệp xây dựng được kế hoạch chăm sĩc và ưu đãi khách hàng cụ thể, tổ chức thực hiện hoạt động chăm sĩc và tiến hành đánh giá việc thực hiện hoạt động chăm sĩc khách hàng để đưa ra những biện pháp điều chỉnh. Việc xây dựng kế hoạch chăm sĩc khách hàng được phân biệt theo từng nhĩm khách hàng, nhưng cần được doanh nghiệp tập trung vào các khách hàng thường xuyên và khách hàng lớn. 1.5.5 Con người với CRM Với quy trình hoạt động của bất kỳ doanh nghiệp nào khác, yếu tố con người chiếm một tỷ trọng cao, quyết định thành cơng của chương trình CRM. 19
20. Một chương trình CRM thành cơng và hiệu quả cần được thực hiện bởi những con người cĩ nhiệt tình và cĩ kỹ năng với những đặc điểm sau: Thái độ tích cực Sự định hướng về con người Hệ thống hĩa các kỹ năng Phân tích các kỹ năng Hiểu thấu sự liên hệ giữa CRM và lợi nhuận 20
21. Tập trung vào khách hàng (thấu hiểu tâm lý khách hàng một cách tự nhiên) Tĩm tắt chương: Bản chất của quản trị quan hệ khách hàng là chiến lược và hoạt động xây dựng, duy trì, phát triển quan hệ lâu dài và cùng cĩ lợi với khách hàng. Phạm vi hoạt động CRM trong doanh nghiệp bao trùm tồn bộ các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và bao gồm rất nhiều loại hoạt động khác nhau. Các hoạt động CRM cĩ những đặc điểm riêng cĩ về cả nhận thức và hành động, cả khoa học và nghệ thuật, cả con người và cơng nghệ. Doanh nghiệp phải thực hiện quy trình CRM với tồn bộ nội dung cơng việc của CRM bao gồm: Lập kế hoạch và triển khai hoạt động tìm kiếm và thu hút khách hàng; xây dựng cơ sở dữ liệu khách hàng; phân tích lựa chọn khách hàng chiến lược; xây dựng các chính sách duy trì quan hệ với các khách hàng; đánh giá hiệu quả của các chương trình CRM. Để thực hiện tốt hoạt động quản trị quan hệ khách hàng, doanh nghiệp phải hiểu rõ mối quan hệ giữa marketing với CRM, giữa bán hàng với CRM, giữa truyền thống với CRM, con người với CRM Câu hỏi ơn tập và thảo luận 1. CRM là gì và những quan điểm khác nhau về CRM trong một doanh nghiệp. 2. Vai trị của CRM trong một doanh nghiệp? 3. Hãy mơ tả quy trình các bước ứng dụng hoạt động CRM trong một doanh nghiệp và vận dụng quy trình này vào thực tiễn một doanh nghiệp. 4. Hãy phân tích phạm vi của các hoạt động quản trị quan hệ khách hàng qua các mơ hình ứng dụng CRM trong doanh nghiệp. 5. Phân tích các đặc điểm của hoạt động CRM 6. Phân tích các yếu tố chi phối đến hoạt động CRM của doanh nghiệp. 7. CRM cĩ mối quan hệ như thế nào với marketing, bán hàng, dịch vụ khách hàng, truyền thơng ? 21
22. Chương 2: Dịch vụ khách hàng trong quản trị quan hệ khách hàng Vào đầu những năm 90 hệ thống cửa hàng Vui được khai trương. Khách hàng được chào đĩn bằng tên riêng của họ, và được hướng dẫn của các nhân viên bán hàng – những người đã rất hiểu khẩu vị và sở thích của khách hàng từ những lần mua trước. Số lượng cửa hàng của hệ thống tăng lên đến 50 trên tồn quốc. Chiến lược quản trị quan hệ khách hàng (CRM) của cơng ty là tập trung vào đối thoại hai chiều với các khách hàng. Vào giữa những năm 90, cơng ty đã nhận ra rằng kiến thức của họ về khách hàng và khả năng đáp ứng yêu cầu của khách hàng là rất sơ khai. Trên thực tế, các dữ liệu về khách hàng bị phân tán ra nhiều nơi trong cơng ty và khơng dễ gì tìm được chúng, nên rất khĩ tập hợp và phân tích. Khi cơng ty bắt đầu phát triển các hình thức nghiên cứu mới để hiểu hành vi của khách hàng, họ cũng đầu tư vào những cơng nghệ cho phép các nhà quản lý cấp cao xem xét các phân tích khách hàng. Cơng ty bắt đầu xây dựng cơ hệ thống cho phép thực hiện các phân tích tinh vi. Cơng ty nhờ đĩ cĩ cách nhìn nhận đầy đủ về các khách hàng của nĩ và hành vi mua hàng của họ. Nhà quản lý của cơng ty cĩ thể nhận ra một khách hàng mà khơng cần biết là khách hàng đĩ mua hàng tại cửa hàng, qua catalog, hay qua Internet. Hơn thế nữa, cơng ty cĩ thể phân đoạn khách hàng theo chi tiêu để xác định kênh cĩ lợi nhuận cao nhất. Điều đĩ giúp cơng ty quản lý từng kênh trong khi vẫn cĩ được cái nhìn tồn diện đến khả năng sinh lợi của tất cả các kênh. Những hiểu biết mới đĩ đã tạo sự biến đổi từ nghiên cứu đến các kỹ thuật được áp dụng. Cơng ty cĩ thể chọn catalog nào là phù hợp nhất cho 1 chiến dịch marketing trong 44 catalog hiện cĩ, để phù hợp nhất với hồ sơ khách hàng và các nhu cầu của họ. Cơng ty cũng cĩ thể phân tích dữ liệu để xác định tần suất họ nên thực hiện truyền thơng đến khách hàng. Mặc dù cơng ty đưa ra các quyết định chủ yếu dựa trên mục tiêu là truyền thơng đến khách hàng thơng qua “đúng” kênh và vào “đúng” thời điểm, nhưng họ cũng gặp phải vấn đề chi phí. Một nhà quản lý của cơng ty giải thích rằng: “chúng tơi cĩ thể gửi cho những khách hàng quan trọng những thơng tin về hàng hĩa nhiều hơn”. Khả năng của cơng ty trong việc xếp hạng khách hàng dựa trên xu hướng khách hàng phản ứng với các chiến dịch sẽ cho phép cơng ty đạt được thuận lợi trong việc làm cho khách hàng ra quyết định mua hàng. Trong chương này chúng ta tập trung nghiên cứu các vấn đề sau: - Bản chất của dịch vụ khách hàng và hồ sơ dịch vụ khách hàng/bán hàng trong CRM - Nội dung của các cấp độ cung cấp dịch vụ khách hàng từ tạo giao dịch ban đầu đến khách hàng mua lặp lại và khách hàng trung thành. - Nội dung của việc lựa chọn hình thức dịch vụ khách hàng/bán hàng - Những vấn đề cần tránh trong lựa chọn mức độ và hình thức cung cấp dịch vụ khách hàng 2.1 Bản chất và vai trị của dịch vụ khách hàng trong chiến lược và hoạt động CRM Bây giờ các nhà quản trị đã hiểu rằng sức mạnh của Quản trị quan hệ Khách hàng nằm trong khả năng của nĩ giúp doanh nghiệp tạo lập, duy trì và mở rộng thêm quan hệ mới với khách hàng. Doanh nghiệp bây giờ mong muốn và sẵn sàng cho việc nghiên cứu kỹ quá trình tạo lập chiến lược quản trị quan hệ khách hàng với mọi cấp độ quản trị trong doanh nghiệp hoặc áp dụng cho các phịng ban, và cho các lĩnh vực đặc thù của doanh nghiệp. Trước khi, nhà quản trị bắt tay vào việc, họ cần cĩ cái nhìn sâu hơn về vấn đề ai là khách hàng hiện tại của bạn, và mối quan hệ của họ với doanh nghiệp như thế nào? Doanh nghiệp chắc chắn cần xây dựng cơ sở dữ liệu đầy đủ hay hồ sơ về khách hàng – cơ sở để đưa ra các quyết định về xây dựng và duy trì quan hệ với các khách hàng. Hồ sơ Dịch vụ khách hàng/bán hàng sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện được 3 cơng việc sau: 22
23. Thứ nhất, hồ sơ sẽ chỉ cho doanh nghiệp biết loại mối quan hệ khách hàng nào họ đang cố gắng thiết lập. Liệu cĩ phải sự thành cơng của doanh nghiệp dựa trên giao dịch đầu tiên và riêng lẻ khơng? Hay bản thân sản phẩm hoặc dịch vụ của doanh nghiệp đặt khách hàng vào mối quan hệ với họ theo thời gian trải nghiệm và hài lịng. Tầm quan trọng của loại quan hệ khách hàng đối với doanh nghiệp thật lớn khi cĩ những khách hàng thân thiết luơn ủng hộ doanh nghiệp trên thị trường. Thứ hai, hồ sơ này sẽ giúp doanh nghiệp nhận biết các điểm mạnh trong cách quản trị quan hệ khách hàng hiện tại. Thậm chí trong trường hợp những nơi khơng cĩ chiến lược quản trị quan hệ khách hàng một cỏch chính thức, khi doanh nghiệp tham gia kinh doanh thỡ doanh nghiệp vẫn phải thực hiện cụng việc một cỏch đúng đắn. Việc dần dần nắm bắt các cỏch làm đúng sẽ giúp doanh nghiệp tạo ra các cải tiến lớn với chi phí thấp nhất. Thứ ba, bởi quá trình này tạo lập nên hình ảnh thị giác của quan hệ khách hàng, doanh nghiệp sẽ thấy nĩ hữu ích khi truyền thụng cho những người khác trong nội bộ doanh nghiệp. Nắm bắt được hồ sơ khách hàng hiện tại và hồ sơ khách hàng mong muốn của doanh nghiệp sẽ giúp họ tập trung mọi sức lực và sự chú ý vào những nhĩm khách hàng mục tiêu mà họ lựa chọn. Sai lầm. Đừng để ngơn ngữ ngăn cản bạn Bạn làm việc trong lĩnh vực cơng cộng hay cho một tổ chức phi lợi nhuận? Bạn cĩ thể muốn “thay” từ “thành viên” hoặc “cơng dân” cho từ “khách hàng”. Hoặc nếu bạn dựa vào các khoản nộp thuế, cho tặng, tài trợ để làm vốn hoạt động thì bạn cĩ thể muốn sử dụng các từ như “sự bảo trợ” hoặc “ủng hộ” thay cho từ “bán hàng”. Vấn đề vẫn giống nhau: bạn phải gia tăng giá trị cho các cá nhân hoặc tổ chức sử dụng dịch vụ của bạn, mua sản phẩm của bạn, ủng hộ tài chính cho bạn. Vì sao lại gọi là Hồ sơ Dịch vụ Khách hàng/Bán hàng? Chúng tơi gọi Mơ hình của chúng tơi là Hồ sơ Dịch vụ khách hàng/bán hàng vì mọi hoạt động kinh doanh đều được đánh giá xem chúng đã phục vụ khách hàng như thế nào. Thậm chí nếu doanh nghiệp và các nhà quản trị chưa bao giờ tận mắt chứng kiến khách trả tiền trực tiếp, thì đĩng gĩp nhà quản trị tạo ra phải cĩ những ảnh hưởng tích cực đến những mối quan hệ khách hàng bên ngồi hoặc bạn cần đặt câu hỏi xác đáng về giá trị và mục đích của nĩ. Chúng tơi dùng cụm từ " Dịch vụ/ Bán hàng" để nhắc nhở các bạn 3 sự thật quan trọng sau: 1.Sự thật 1: Bán hàng khơng cĩ nghĩa là quan hệ kinh doanh theo từng thương vụ. Trở lại quá khứ năm 1983, Theodore Lewitt đã viết một bài báo trên tạp chí Kinh doanh Harvard với nhan đề " Sau bán hàng là sự kết thúc?". Trong đĩ ơng đã giải thích rằng bán hàng chỉ là bắt đầu mối quan hệ với khách hàng- một mối quan hệ cĩ thể so sánh với mối quan hệ hơn nhân hơn là quan hệ gặp gỡ ngẫu nhiên. Và các nhà tư vấn, nhà nghiên cứu và các tác giả đang xây dựng quan hệ với khách hàng dựa trên tư tưởng này. Vâng, việc bán hàng là một điểm quan trọng trong mối quan hệ khách hàng, Tuy nhiên, việc bán hàng được phân nhĩm bởi chất lượng dịch vụ doanh nghiệp sẵn lịng cung cấp, cĩ thể thực hiện và được tớn nhiệm với việc cung cấp cho khách hàng của họ. 2. Sự thật 2: Dịch vụ mở rộng thơng qua người mua Cho dù doanh nghiệp bán hàng qua mạng hay qua các hình thức khác, tạo lập mối quan hệ khách hàng, duy trì các quan hệ này và mở rộng cơ hội kinh doanh cĩ ý nghĩa tốt hơn việc cố gắng làm cho một khách hàng trả tiền hoặc ký hợp đồng. Doanh nghiệp cần cân nhắc đến tất cả 23
24. mọi người cĩ sử dụng sản phẩm, dịch vụ của họ để nghĩ đến xây dựng và phát triển quan hệ lâu dài với họ. 3. Sự thật 3: Dịch vụ và bán hàng ở trong cùng một nhĩm Chúng tơi rất thường xuyên gặp trường hợp bộ phận bán hàng hoặc dịch vụ khách hàng phàn nàn rằng mọi thứ sẽ tốt hơn nếu những người thuộc bộ phận “bán hàng hoặc dịch vụ” thẳng thắn và phối hợp hành động cùng nhau. Những người bán hàng thường than phiền rằng những người làm dịch vụ khách hàng chỉ biết phàn nàn, phàn nàn và phàn nàn về những chi tiết nhỏ nhặt như một vài lời hứa phĩng đại hoặc một vài thời hạn giao hàng quá chặt chẽ. "Họ cú biết rằng chúng tụi phải hứa với khách hàng những điều đĩ để bán được hàng?" Những người làm dịch vụ khách hàng nhỡn vấn đề với viễn cảnh bỏn hàng kiểu câu lạc bộ đánh gơn, họ đưa ra tới tấp những lời hứa khơng thực tế và đảm bảo rằng "Nhĩm dịch vụ khách hàng sẽ rất vui lũng di chuyển trái núi cho quý khách". " Họ cú biết rằng chúng ta cĩ các chính sách? Nếu chúng ta đã thực hiện những điều đĩ cho khách hàng này, thì chúng ta phải thực hiện những ngoại lệ giống hệt nhau cho các khách hàng khác" Sự thật là, để thắng trên thương trường, bán hàng và dịch vụ phải được hoạt động trong cùng một nhĩm. Cụm từ " Dịch vụ/ Bán hàng" cĩ thể giống như lời nhắc nhở các nhĩm rằng doanh nghiệp chỉ chiến thắng khi những người bán hàng và cung cấp dịch vụ khách hàng làm việc cùng nhau. Ví dụ. Nuơi dưỡng kinh nghiệm Cửa hàng sách Wild Rumpus ở Minnepolis, Minnesota thường được đưa vào danh sách 10 cửa hàng sách độc lập lớn nhất tại Hoa Kỳ. Người chủ cửa hàng biết rằng cha mẹ kiểm sốt những gì các đứa con trẻ của họ đọc, số tiền chúng cĩ thể chi để mua sách, và thậm chí là việc chúng đến Wild Rumpus. Cha mẹ là những người mua, tuy nhiên kinh nghiệm mà Wild Rumpus tạo ra cho những đưa trẻ chính là nguyên nhân chính khiến họ thành cơng. Tất cả mọi thứ trong cửa hàng – bể cá phía sau gương trong nhà tắm; những con chuột sống dưới ván sàn; những con gà, mèo, bị sát đang sống; những chiếc ghế tiện nghi để ngồi đọc sách – được thiết kế để phục vụ cho cả cha mẹ và các đứa trẻ. 2.2 Ba cấp độ của dịch vụ khách hàng/ bán hàng Đây là 3 cấp độ của dịch vụ/ bán hàng đối với mơ hình Hồ sơ Dịch vụ/ Bán hàng Cấp 3 Khách hàng trung thành Cấp 2 Những khách hàng mua lặp lại Cấp 1 Những giao dịch đầu tiên 2.2.1 Cấp độ 1 – những khách hàng mua lần đầu hay những giao dịch ban đầu, Tại cấp độ này, doanh nghiệp tập trung vào những giao dịch ban đầu, riêng biệt hoặc những bán hàng đơn lẻ. Đây là nền tảng cho sự xuất hiện và tồn tại của mỗi một doanh nghiệp hoặc tổ 24
25. chức. Tuy nhiờn, doanh nghiệp biết rằng, họ đầu tư càng nhiều năng lượng, thời gian và tiền bạc để thu hút khách hàng đến với doanh nghiệp, thì họ càng vất vả bấy nhiêu để thu được lợi nhuận tại cấp độ này. Như chúng ta đã biết trong Chương 1, khơng cĩ gì là bất thường cho khách hàng nếu họ làm doanh nghiệp tốn kém tiền trong lần đầu họ giao dịch (mua hàng) với doanh nghiệp. Hãy xem xét các chi phí để giành khách hàng như sau: * Chi phí truyền thống giành khỏch hàng Chi phí giành khỏch hàng = Chi phí của chiến dịch marketing/Số lượng khách hàng giành được Ví dụ: Một trung tâm kinh doanh cĩ thể tính chi phớ giành khỏch hàng như sau: In quảng cáo + Quảng cáo trên đài + Trang Web = 30 USD / 1 khách hàng Số lượng khách hàng đầu tiên trong chiến dịch quảng cáo * Chi phí giành khỏch hàng thực tế Chi phí chiến dịch + chi phí thời gian nhân viên + chi phí dịch vụ Số lượng khách hàng thu được + Số lượng khách hàng bị mất trong thời gian này (In Quảng cáo + Quảng cáo trên đài + Trang Web + Chi phí cho nhân viên đi tour, giải thích, trả lời câu hỏi + chi phí khắc phục các trục trặc về dịch vụ và hiểu lầm)/ (Số lượng những khách hàng lần đầu + số lượng những khách hàng bị mất) = 220 USD/1 khách hàng Như vậy cĩ thể thấy, để trung tâm kinh doanh trên cĩ được lợi nhuận ở mức 1, doanh nghiệp cần: * Xác định các khách hàng cĩ nguy cơ bỏ đi, khơng bao giờ trở lại và tìm cách để thu hút họ quay lại. * Tìm ra cách để truyền đạt cho những khách hàng mới nhiều hơn về những thứ mà Trung tâm cung cấp và cơ chế hoạt động của nĩ, để hạn chế bớt các vấn đề rắc rối trong dịch vụ. * Giao cho nhân viên những cơng cụ và huấn luyện họ những cách để biến những giao tiếp của họ với khách hàng thành cơ hội tạo ra lợi nhuận, đồng thời làm cho khách hàng cảm thấy được phục vụ tốt. Việc tập trung vào những cải tiến này là rất quan trọng cho Trung tâm. Khi những giao dịch đầu tiên diễn ra trơi chảy, với rất ít sai sĩt và phiền lịng, nĩ sẽ cung cấp nền tảng vững chắc cho việc kinh doanh trong tương lai. 2.2.2 Cấp độ 2 - các khách hàng mua lặp lại. Ở cấp độ này, doanh nghiệp sẽ tập trung vào việc đưa khách hàng đã giáo dịch lần đầu quay trở lại cho lần mua thứ 2, 3 hoặc 4. Các khách hàng cĩ thể trở lại để mua các mĩn đồ giống nhau, giống như khách hàng trung thành của Cafê Caribou, thực sự được biết bởi nhân viên giống như "thêm nhiều cà phê, tách mỡ và chất béo với bánh quy Caribou". Hoặc khách hàng cĩ thể đến với doanh nghiệp vì nhiều loại sản phẩm và dịch vụ- giống như khách hàng mua bảo hiểm ơtơ từ một cơng ty bảo hiểm, họ sẽ quay lại để mua tiếp bảo hiểm thân thể, bảo hiểm thương tật Những khách hàng mua lặp lại hỡnh thành những ràng buộc chặt chẽ hơn về kinh tế và tình cảm với doanh nghiệp. Và họ luơn hy vọng doanh nghiệp đánh giá cao mối quan hệ chặt chẽ này. Ví dụ, khách hàng của hãng Cà phê Caribou cĩ thể hy vọng doanh nghiệp dành cho họ 25
26. những chiếc bánh quy Caribou cuối cùng. Và những người mua bảo hiểm mong đợi sự giảm giá cho họ khi mua bảo hiểm xe, nhà, bảo hiểm thân thể từ cựng một nhà cung cấp. Hãy thận trọng: Cỏnh cửa quay hai phớa Đừng tập trung vào việc thu hỳt khách hàng và lờ đi những thứ cĩ thể giữ chân họ. Một người bạn thõn bước vào một cửa hàng in ấn địa phương để in danh thiếp. Chủ cửa hàng là một người hoạt động tích cực trong cộng đồng, đĩ quảng cáo trên tuần báo địa phương, với rất nhiều lời đề nghị làm ăn "Tiết kiệm cho lần mua sau của bạn". Khi người khách nhận tập danh thiếp đầu tiên, cơ phát hiện ra một lỗi in, một chữ cái bị thiếu ở dịng trên cùng. Cửa hàng đã xin lỗi và vội vã in lại danh thiếp. Đến lần in thứ hai, họ lại mắc lỗi. "Sau lần thứ 3, tơi phân vân cú phải Keystone Kops đang điều hành xưởng in ", người khách giải thớch. "Họ đã muốn tơi quay lại để in giấy viết thư và các nhu cầu in ấn khác, nhưng tơi đã khơng quay lại nữa" Chúng tơi ngờ rằng nếu nhà in cố gắng làm tốt việc in ấn như họ đĩ làm trong quan hệ cộng đồng, thì họ đã duy trì được quan hệ làm ăn bạn bè với chỳng tụi. Chiến lược quản trị quan hệ khách hàng của doanh nghiệp sẽ cho thấy tầm quan trọng khi dựa vào các khách hàng mua lặp lại. Cỏc cơng cụ quản trị quan hệ khách hàng sẽ giúp doanh nghiệp phân biệt được các thành viên quý giá trong một nhĩm các khách hàng và chỉ dẫn cho các nhân viên của doanh nghiệp chú ý và quý trọng mối quan hệ mở rộng của các khách hàng đĩ với doanh nghiệp. 2.2.3 Cấp độ 3 – những khách hàng trung thành Cấp độ trên cùng của mơ hình này là khách hàng trung thành. Cấp độ 3 là những khách hàng khụng chỉ hài lịng và cịn mong muốn làm ăn tiếp với doanh nghiệp. Những khách hàng này chủ động nĩi với những người khác về những kinh nghiệm tốt đẹp của họ. Họ luơn truyền đạt những lời nĩi tốt đẹp về doanh nghiệp. Doanh nghiệp cĩ thể coi họ như những thành viên tích cực trong nhĩm marketing của họ. Như vậy, mỗi cấp độ quan hệ với khách hàng được hỡnh thành dựa trờn cấp độ trước đĩ. Nếu khơng cĩ những giao dịch cĩ chất lượng tốt thỡ khỏch hàng sẽ khơng muốn tiếp tục làm ăn với doanh nghiệp. và chớnh những khỏch hàng cú quan hệ tốt với doanh nghiệp sẽ là người trung thành với doanh nghiệp cũng như sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp . Mẹo kinh doanh : Ai sẵn sàng trở thành người ủng hộ doanh nghiệp Các cuộc điều tra mức độ hài lịng của khách hàng thường phân nhĩm các câu trả lời, báo cáo lại là 90% khách hàng của họ hài lịng hoặc rất hài lịng. Cả 2 loại khách hàng trên đều cĩ nhiều khả năng cộng tác với bạn lần sau, nhưng chỉ cĩ khách hàng rất hài lịng mới chắc chắn trở thành người trung thành với bạn. Hĩy đảm bảo rằng các báo cáo điều tra sự hài lũng của khỏch hàng giúp bạn thấy được sự khác nhau. 2.3 Lựa chọn hình thức dịch vụ khách hàng/Bỏn hàng của doanh nghiệp Hình thức Hồ sơ Dịch vụ Khách hàng/Bán hàng của doanh nghiệp phản ánh mối quan hệ trong số 3 cấp độ ở trên. Nĩ bị chi phối bởi bản chất của sản phẩm và dịch vụ mà doanh nghiệp cung cấp, những hy vọng của khách hàng và sức ép cạnh tranh trên thị trường. Các doanh nghiệp cĩ thể nghiên cứu để lựa chọn 1 trong 3 loại cơ bản của Hồ sơ Dịch vụ Khách hàng/Bán hàng, đĩ là Pyramid, Hourglass và Hexagon. Hồ sơ Pyramid. Pyramid là một cách truyền thống để thấy mối liên hệ giữa 3 cấp độ. Nĩ được áp dụng cho phần lớn hoạt động kinh doanh. Hãy xem xét 1 cửa hàng bán lẻ tổng hợp, như cỏc cửa hàng 26
27. Target cú trụ sở tại Minneapolis. Mỗi ngày hàng trăm khách hàng bước qua cửa tại một cửa hàng nào đĩ của Target. Và cũng rất nhiều người truy cập vào địa chỉ Target.com để mua hàng. Chính những khách hàng này là đại diện cho cấp độ cơ bản - những giao dịch đầu tiên. Một phần trong số khách hàng trên trung thành với Target, thường xuyên tìm kiếm sản phẩm Target, thích dùng sản phẩm này hơn sản phẩm của các đối thủ, tạo nờn cấp độ 2. Tại cấp độ trên cùng là những khách hàng tích cực giới thiệu cho bạn bè, gia đình của họ và thậm chí các đối tác đến với Target. Họ sẽ kể những thơng tin tích cực về các nhân viên và dịch vụ của Target. Quản lý mối quan hệ khách hàng Mức 3: Khách hàng trung thành Mức 2: Khách hàng mua lặp lại Mức 1: Giao dịch ban đầu Chỳng ta cĩ thể hình dung, khơng phải tất cả các Pyramid đều trơng giống như 1 hình tam giác cõn. Ví dụ, một số mơ hình kinh doanh, cĩ sự nhấn mạnh hơn vào khách hàng mua lặp lại chứ khụng phải vào khách hàng trung thành. Một người bán hàng ở một cơng ty máy tính lớn nĩi với chúng tơi: “Vâng, tơi nghĩ khách hàng của chúng tơi đủ hài lịng để tiếp tục làm ăn với tơi. Và tơi đã làm việc hết mình để họ được vui. Nhưng, khơng, tơi khơng muốn để những khách hàng hiện tại của tơi gặp gỡ với những khách hàng tiềm năng của tơi. Nếu doanh nghiệp khơng tin vào những khách hàng mua lặp lại cĩ thể giúp doanh nghiệp bán hàng cho những khách hàng tiềm năng, thì doanh nghiệp sẽ tạo ra mơ hình tam giác với phần giữa phình to và phần đỉnh thu nhỏ. Cĩ thể gợi ý việc nhõn viờn bán hàng đi tìm kiếm thêm khách hàng trung thành. Việc này cĩ thể trở thành sự chuyển đổi nguy hiểm nếu doanh nghiệp mất đi sự tập trung vào các khách hàng mua lặp lại. Trong Hồ sơ Pyramid, khách hàng trung thành sẽ hỡnh thành trực tiếp từ những khỏch hàng mua lặp lại rất hài lịng. 2.3.1 Hồ sơ Hourglass Hồ sơ này ít phổ biến hơn. Trong Hồ sơ Hourglass doanh nghiệp cĩ nhiều giao dịch ban đầu, chỉ cĩ một số ít trong số họ trở thành khách hàng mua lặp lại. Tuy nhiên, doanh nghiệp tìm kiếm để tạo lập khách hàng trung thành từ những giao dịch ban đầu càng nhiều càng tốt. Xem xét những mối quan hệ giữa một đại lý bất động sản và khách hàng của cụ ta. Diane, 1 đại lý hoạt động hơn 15 năm trong lĩnh vực này, nĩi rằng, thỉnh thoảng cơ cĩ đựơc những khách hàng quay trở lại lần 2, nhưng hiếm những khách quay lại lần 3. Tơi cĩ được lần bán hàng thứ 2 khi nhà đầu tiên khách hàng đang ở là nhà ở tạm. Sau 2 hoặc 5 năm, họ sẵn sàng chuyển đổi nhà. Nhiều khách hàng của tơi đang bán nhà vì họ muốn chuyển sang khu vực khác. Tơi khơng cịn cơ hội lần thứ 2 với họ. Mức 3: Khách hàng trung thành 27
28. Mức 2: Khách hàng mua lặp lại Mức 1: Giao dịch ban đầu Nhưng việc kinh doanh của Diana đang phát triển rực rỡ. Cơng ty của cơ ấy nhận xét cơ ấy là một người bán hàng xuất sắc trong nhiều năm. "Tơi nghĩ bí quyết của tơi khơng cĩ gì là bí mật cả. Khách hàng của tơi là lực lượng bán hàng lớn nhất. Họ liên tục giới thiệu về tơi cho những người mà họ biết những người này đang định mua hoặc bán nhà. Mơ hình Hourglass ổn định nhất khi nĩ cĩ nền tảng vững chắc của những giao dịch ban đầu và những giao dịch này được xử lý rất tốt để khách hàng luơn muốn kể cho những người khác về kinh nghiệm tốt đẹp của họ. Khi điều này xảy ra, Hồ sơ tạo ra năng lượng tự làm mới bản thân. Diane là 1 ví dụ, cơ ấy đã dành nhiều nỗ lực và thời gian của mình vào việc duy trì liên lạc với khách hàng trước đây, gửi tặng họ lịch và các vật dụng khác cĩ tính chất nhắc nhở, gửi danh thiếp và số điện thoại của cơ ấy để họ dễ dàng liên lạc mỗi khi cú nhu cầu. Nhưng Diane cũng thú nhận rằng cách làm việc như trên dễ dàng và trơi chảy hơn so với những năm đầu tiên trong kinh doanh, khi cơ ấy cịn thiếu tự tin và khơng chắc chắn những việc sẽ làm hài lịng khách hàng. Quản trị thơng minh. Hãy biết cái gì phù hợp với kiểu của bạn. Nếu bạn cĩ Hồ sơ Pyramid, việc truyền thụng với các khách hàng hiện tại sẽ tập trung vào việc kinh doanh lặp lại, tạo ra lần bán hàng sau. Nếu bạn cĩ Hồ sơ Hourglass, việc truyền thụng với các khách hàng hiện tại sẽ tập trung vào việc giới thiệu, làm cho khỏch hàng giới thiệu người khác cho việc bán hàng lần sau. Cả 2 đều quan trọng, nhưng cái nào quan trọng hơn cho thành cơng của bạn: lặp lại hay giới thiệu? 2.3.2 Hồ sơ Hexagon: Hồ sơ này miêu tả việc kinh doanh rất ổn định. Trong đĩ nĩ cĩ tất cả những kinh doanh lặp lại mà nĩ cĩ thể quản lý hoặc mong muốn, vì vậy nĩ cĩ rất ớt động lực để tích cực tìm kiếm cho mức 3, khách hàng trung thành. Nĩ khơng cĩ động lực mạnh mẽ để tập trung vào giao dịch ban đầu, khi mà đã cĩ quá nhiều khách hàng thường xuyên hiện thời. Đây là 1 hồ sơ nhiều nhược điểm. Nếu cú bất cứ thứ gỡ phỏ vỡ nhúm khỏch hàng mua lặp lại, doanh nghiệp sẽ rất khĩ khăn để tỡm người thay thế họ. Mức 3: Khách hàng trung thành Mức 2: Khách hàng mua lặp lại Mức 1: Giao dịch ban đầu Hồ sơ Hexagon cĩ thể tự phá vỡ khi cung cầu khơng cân bằng và khơng thuận lợi cho doanh nghiệp. Chúng tơi đã theo dõi thấy một cơng ty quảng cáo nhỏ làm ăn đi xuống vì cơng ty hoạt động dựa theo mơ hình này. Yên ổn với 3 khách hàng chính và một tập hợp cỏc cụng việc nhỏ ổn định “lấp chỗ trống”, cỏc nhân viên tập trung vào thực hiện cơng việc của họ. Họ chú ý rất ít 28
29. đến việc phát triển cỏc cơng việc “lấp chỗ trống” thành cỏi gỡ đĩ lớn hơn hoặc làm cho tên tuổi của họ được các khách hàng mới biết đến, thậm chí khuyến khích các khách hàng hiện tại giới thiệu họ. Khi khách hàng thứ 1 và sau đĩ là khách hàng thứ 2 rời bỏ cơng ty, nhĩm nhân viên khơng thể nhanh chĩng tìm khách hàng mới thay thế. "Chúng tơi đã từ lâu khơng làm cơng tác marketing, bây giờ khơng biết phải bắt đầu từ đâu"- một người chủ của cơng ty thở dài. Sẽ dễ dàng cho họ biết bao nhiêu nếu từ vài tháng trước họ chủ động xin thư giới thiệu từ những khách của họ lúc đĩ đang tích cực và hài lịng. Quản trị thơng minh. Nếu bạn hết bít tết, hãy bán tiếng kêu sizzle Hồ sơ tự nhiên của xe máy Harley-Davison là Hourglass. Những người mua xe chiếc xe máy quí giá nhanh chĩng trở thành khách hàng trung thành. Thực tế là họ rất nĩng lịng để trở thành một phần của gia đình Harley-Davison thậm chí ngay cả trước khi họ sở hữu chiếc xe mới. Khi nhu cầu cho những chiếc xe cổ điển này vượt quá cung, cơng ty tránh việc chuyển sang Hồ sơ Hexagon bằng việc thiết lập một cộng đồng đặc biệt những người muốn đi xe máy. Cộng đồng này bao gồm những người mua lần đầu – thậm chí cĩ thể mất 2 năm để họ nhận được chiếc xe của họ. Cơng cụ. Chỉ cần hỏi Sử dụng các nghiên cứu sự thỏa mãn của khách hàng và phỏng vấn nhĩm để xác định cái gì làm khách hàng hài lịng và thất vọng. Nếu bạn khơng nhận được lời phàn nàn nào thì tức là bạn chưa hỏi đúng câu hỏi hoặc chưa hỏi đúng người. 2.4 Cạm bẫy của Hồ sơ Dịch vụ Khách hàng/Bán hàng Cĩ 2 loại cạm bẫy phổ biến đã làm các cá nhân và tổ chức định hướng sai vị trí xung quanh Hồ sơ Dịch vụ Khách hàngBán hàng của họ. 1. Tập trung vào phần đỉnh. Làm hài lịng khách hàng 1 cách chuyên nghiệp để cĩ được khách hàng trung thành. Bản chất của con người là mong muốn những khẳng định tích cực. Hãy cảnh giác với những lời ca ngợi quá nhiều làm doanh nghiệp bắt đầu nghĩ rằng những khách hàng khơng trung thành thật quá khĩ tính và khĩ chiều. 2. Tập trung vào cửa trước. Những giao dịch đầu tiên rất quan trọng, nhưng nĩ chỉ là bước đầu tiên trong mối quan hệ khách hàng. Khi cĩ nhiều hoạt động xảy ra, và đặc biệt khi các hoạt động đĩ tiếp tục được duy trỡ, vẫn dễ dàng xử lý khách hàng nhanh chúng - "Đừng lo lắng nếu nĩ khơng hồn hảo, cĩ khách hàng khác đang đợi được phục vụ." Nhưng, khi khụng cũn nhiều hoạt động nữa, doanh nghiệp lại đợi chờ trong vơ vọng những khách hàng mới, tất cả những giao dịch ban đầu sẽ tìm kiếm khách hàng khác đang cĩ định hướng sử dụng dịch vụ, cho những giao dịch tiếp theo của họ. Ví dụ. Khơng đối xử với tất cả các khách hàng như nhau Một người chủ của một đại lý du lịch, mà chúng tơi biết, đã chia sẻ một bài học mà anh ta cĩ được trong giai đoạn cuộc chiến giá vé hàng khơng. “Các khách hàng gọi điện đến cả ngày lẫn đêm, chờ đợi 30, 40 phút hoặc hơn để nĩi chuyện với đại lý. Các nhân viên của tơi đã rất bền bỉ làm việc để phục vụ tất cả mọi người. Hầu hết trong số họ là những người chưa bao giờ gọi đến chúng tơi trước đây, và cĩ lẽ sẽ khơng gọi lại trong tương lai. Và trong khi chúng tơi bận rộn với họ thì nhiều khách hàng thường xuyên của chúng tơi đã bực tức, và một số đã rời bỏ chúng tơi. Họ cho rằng chúng tơi cần ưu tiên phục vụ họ 29
30. trước. Và bạn biết khơng, tơi nghĩ là họ đúng”. Quản trị Quan hệ Khách hµng vµ Hồ sơ kh¸ch hµng Như vậy, Hồ sơ Dịch vụ Khách hàng/Bán hàng của doanh nghiệp là gì? Doanh nghiệp đang vận hành dịch vụ khách hàng theo Hồ sơ Pyramid, Hourglass hay Hexagon? §iều quan trọng doanh nghiệp phải biết là loại mối quan hệ khách hàng nào doanh nghiệp đĩ tạo lập cho đến nay, từ đĩ doanh nghiệp cĩ thể cân nhắc kỹ lưỡng và cĩ tớnh chiến lược trong chọn lựa loại mối quan hệ khách hàng doanh nghiệp muốn tạo ra từ giờ trở đi. Cỏi gỡ phỏt huy trong hồ sơ hiện tại của doanh nghiệp? Doanh nghiệp muốn thay đổi điều gì? Trả lời các câu hỏi trên sẽ giúp doanh nghiệp hình thành chiến lược Quản trị Quan hệ Khách hàng. Doanh nghiệp sẽ thấy dễ dàng hơn khi hướng doanh nghiệp và nhân viên của doanh nghiệp xoay quanh một chiến lược Quản trị Quan hệ Khách hàng rõ ràng và nhất quỏn nếu tất cả những người trong doanh nghiệp cựng chia sẻ tầm nhỡn đối với Hồ sơ Dịch vụ Khách hàng/Bán hàng của họ. Tĩm tắt chương: Lựa chọn khách hàng, lập hồ sơ dịch vụ khách hàng/ bán hàng cĩ vai trị quan trọng là căn cứ để lựa chọn chiến lược CRM. Cĩ 3 mức độ khác nhau về mối quan hệ giữa khách hàng với doanh nghiệp mà họ phải lựa chọn để tập trung phục vụ: mua lần đầu, mua lặp lại, trung thành. Doanh nghiệp cần lựa chọn hình thức hồ sơ cung cấp dịch vụ khách hàng trong 3 loại hình thức. Họ cũng cần phải hiểu cĩ nhiều vấn đề cần xem xét khi lựa chọn hình thức hồ sơ dịch vụ khách hàng và mối quan hệ giữa hồ sơ khách hàng với chiến lược quản trị quan hệ khách hàng. Câu hỏi thảo luận và ơn tập: 1. Quan hệ khách hàng của doanh nghiƯp cÇn nhấn mạnh vào đâu? Nĩ tập trung vào việc tạo ra các giao dịch ban đầu hay riêng lẻ (Cấp độ 1)? Hay vào khách hàng mua lặp lại (Cấp độ 2)? Hoặc khách hàng trung thành (Cấp độ 3) mang đến cho doanh nghiƯp thành cơng? 2. Doanh nghiƯp khơng thể cĩ được mối quan hệ với khách hàng nếu hai bộ phận bán hàng và dịch vụ khơng hợp tác với nhau, tạo ra những kinh nghiệm tích cực cho khách hàng (người trả tiền cho doanh nghiƯp hoặc bất kỳ ai ở phía khách hàng – những người sử dụng sản phẩm của doanh nghiƯp). 3. Hồ sơ Pyramid là phổ biến nhất. Những giao dịch ban đầu một cách tự nhiên sẽ dẫn đến khách hàng mua lặp lại và một phần những khách hàng mua lặp lại trở thành khách hàng trung thành. 4. Hồ sơ Hourglass mơ tả các mối quan hệ với khách hàng trong trường hợp chu kỳ mua hàng kéo dài. Sự tập trung dành cho việc biến các khách hàng thành khách hàng trung thành dựa trên kinh nghiệm ban đầu của họ với doanh nghiƯp. 5. Hồ sơ Hexagon thể hiện cho doanh nghiƯp đang gặp rủi ro. Nĩ cĩ vẻ ổn định, nhưng nĩ thiếu hụt một nền tảng vững chắc là các giao dịch ban đầu và cĩ ít khách hàng trung thành để giúp dẫn dắt các nỗ lực marketing. Chương 3: Chiến lược quản trị quan hệ khách hàng Trong những năm đầu của thập kỷ 90, tại Việt Nam, người sở hữu ơ tơ chủ yếu là các tổ chức, cơ quan nhà nước, số lượng các cá nhân sở hữu xe hầu như khơng đáng kể. Khi đĩ Việt 30
31. Nam chưa cĩ xe ơ tơ sản xuất, lắp ráp trong nước. Những xe nhập về Việt Nam trước năm 1986 chủ yếu là xe của Liên Xơ cũ. Từ năm 1986, hầu hết các cơ quan nhà nước chuyển sang sử dụng xe ơ tơ nhập khẩu cĩ xuất xứ từ Nhật, Hàn Quốc. Trong những năm cuối của thập kỷ 80 và những năm đầu của thập kỷ 90, dịch vụ bảo dưỡng sửa chữa ơ tơ được cung cấp bởi một số doanh nghiệp nhà nước. Tuy nhiên, các doanh nghiệp này lại khơng cĩ kinh nghiệm trong trong việc sử chữa các loại xe ơ tơ của Nhật và Hàn Quốc. Hơn nữa, các doanh nghiệp nhà nước trong giai đoạn chuyển đổi cơ chế đã khơng bắt kịp được nhu cầu thị trường. Cơng ty LH chuyên cung cấp dịch vụ bảo dưỡng, sửa chữa xe ơ tơ xuất xứ từ Nhật, Hàn Quốc được thành lập năm 1994 tại Hà Nội, đã dễ dàng thu hút khách khơng chỉ ở Hà Nội mà ở các tỉnh miền Bắc. Từ năm 1994 đến 2000, Cơng ty LH hầu như khơng phải cạnh tranh và cũng khơng phải thực hiện hoạt động Marketing nào ngoại trừ việc cố gắng cung cấp dịch vụ cĩ chất lượng. Cơng ty hoạt động rất cĩ hiệu quả trong thời gian này. Tuy nhiên, từ năm 2000, cùng với sự phát triển của thị trường ơ tơ, nhiều doanh nghiệp cung ứng dịch vụ ra đời với quy mơ lớn hơn, hoạt động chuyên nghiệp hơn, cạnh tranh trở nên găy gắt. Các doanh nghiệp mới ra đời, đặc biệt là các doanh nghiệp liên doanh với các hãng sản xuất ơ tơ thực hiện các hoạt động Marketing một cách rất chuyên nghiệp như là gửi thư cảm ơn khách hàng đã sử dụng dịch vụ, gửi thư nhắc nhở khách hàng về việc thực hiện lịch trình bảo dưỡng xe, thực hiện các chiến dịch chăm sĩc khách hàng, chiến dịch kiểm tra xe miễn phí Trong thời gian này, Cơng ty LH đã bị mất khá nhiều khách hàng. Trước tình hình đĩ, Ban Giám đốc Cơng ty LH đã họp và quyết định: bên cạnh việc duy trì và nâng cao chất lượng dịch vụ, Cơng ty cần phải thực hiện các hoạt động Marketing nhằm duy trì và phát triển khách hàng như sau: Thứ nhất, đối với khách hàng hiện cĩ, Cơng ty cần tổ chức tốt việc chăm sĩc khách hàng thơng qua gửi thư, thăm hỏi, tặng quà, tìm hiểu và cố gắng đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Thứ hai, Cơng ty cần triển khai các chương trình Marketing nhằm tìm kiếm và thiết lập mối quan hệ với các khách hàng mới. Để làm được điều này, Cơng ty LH quyết định tập trung xây dựng chiến lược CRM. Trong chương này chúng ta sẽ tìm hiểu: Bản chất của chiến lược CRM và mối quan hệ giữa chiến lược CRM với các loại chiến lược khác. Nội dung của chiến lược CRM và các loại chiến lược CRM chủ yếu. Các yếu tố cần phân tích trong quá trình xây dựng chiến lược CRM. Các hướng dịch chuyển chiến lược CRM của doanh nghiệp. Cần tổ chức quá trình xây dựng chiến lược CRM như thế nào? Về phương diện lý thuyết, tất cả các doanh nghiệp, thậm chí các bộ phận trong doanh nghiệp đều cần cĩ một chiến lược CRM. Việc làm hài lịng khách hàng một cách cĩ hiệu quả chính là cơ sở cho sự thành cơng của doanh nghiệp. Nếu các nhân viên làm việc trong một doanh nghiệp cĩ chiến lược CRM rõ ràng, thì họ sẽ rất thuận lợi trong cơng việc. Nếu bạn khơng biết chắc chắn doanh nghiệp cĩ chiến lược CRM hay chưa thì bạn phải tìm kiếm xem chiến lược CRM đang được giữ ở đâu, bộ phận nào đang chịu trách nhiệm xây dựng và quản lý nĩ. Trên thực tế, cĩ những doanh nghiệp đã cĩ chiến lược CRM nhưng nhiều nhân viên trong doanh nghiệp thậm chí là cán bộ quản lý bộ phận cũng khơng biết về chiến lược này. Chính vì lẽ đĩ, doanh nghiệp cần truyền thơng đến các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp để họ nắm được chiến lược CRM của doanh nghiệp. Nếu doanh nghiệp thực sự chưa cĩ một chiến lược CRM, bạn sẽ cĩ hai sự lựa chọn. Thứ nhất, bạn cĩ thể là người tiên phong trong việc xây dựng một chiến lược CRM cho tồn doanh nghiệp. Đây là một việc làm khĩ khăn nhưng rất thú vị và cĩ ý nghĩa. Thứ hai, bạn cĩ thể tập trung xây dựng một chiến lược CRM riêng cho bộ phận hoặc lĩnh vực mà bạn đang làm việc. Trong trường hợp, bạn lựa chọn việc sáng tạo ra một chiến lược CRM riêng cho bộ phận của 31
32. bạn trong khi khơng cĩ chiếc lược CRM chung của tồn cơng ty, bạn cần chú ý hơn để đảm bảo một cách chắc chắn rằng chiến lược CRM mà bạn xây dựng sẽ hỗ trợ mục tiêu kinh doanh và những nỗ lực của các bộ phận chức năng khác trong việc giành được sự ủng hộ và giữ chân khách hàng. Trên thực tế, quy trình xây dựng chiến lược CRM của một doanh nghiệp hay một bộ phận trong doanh nghiệp tương đối giống nhau, sự khác nhau chỉ về mặt nội dung và phạm vi ứng dụng của chiến lược đĩ mà thơi. Sau đây, chúng tơi xin giới thiệu những nội dung cơ bản của quá trình xây dựng chiến lược CRM. 1 Những phân tích làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược CRM 1.1 Phân tích chiến lược kinh doanh Chiến lược kinh doanh tổng thể của tồn doanh nghiệp đĩng vai trị định hướng cao nhất cho mọi hoạt động của doanh nghiệp; nĩ bao gồm việc xác định tương lai của doanh nghiệp cũng như là quản trị sự kết hợp một cách sáng tạo giữa các bộ phận chức năng quản trị trong doanh nghiệp như là marketing, tài chính, nhân sự, sản xuất. Chiến lược kinh doanh vừa là một quy trình vừa là một tập hợp định hướng, nĩ chi phối việc phát triển của một loạt các chiến lược chức năng trợ giúp hoạt động kinh doanh nhằm đạt được những mục tiêu phối hợp. Hầu như tất cả các cơng ty đều cĩ chiến lược kinh doanh, tuy nhiên, chiến lược này cĩ thể ngầm định hoặc cơng khai. Một số cơng ty thành cơng với một chiến lược ngầm định chi phối việc ra quyết định kinh doanh của giám đốc và ban lãnh đạo doanh nghiệp. Kinh nghiệm của chúng tơi cho thấy, những cơng ty phát triển một chiến lược kinh doanh rõ ràng thì thường giành được thành cơng trong dài hạn. Hầu hết các cơng ty lớn khi phát triển chiến lược CRM thì thường đã xây dựng một chiến lược kinh doanh rõ ràng. Sự thành cơng của doanh nghiệp cĩ thể là kết quả của sự tồn tại một chiến lược ngầm định được phát triển dựa trên sự sáng tạo và thấu hiểu cơng ty hoặc đĩ là kết quả của việc nắm bắt những cơ hội trong ngắn hạn. Một nhân tố nữa cĩ thể ảnh hưởng tới sự thành cơng của doanh nghiệp đĩ là sự may mắn – yếu tố đĩng vai trị quan trọng trong thành cơng. Tuy nhiên, chúng ta khơng thể chỉ dựa trên sự may mắn để tạo ra những kết quả trong dài hạn. Trong khi may mắn cĩ thể mang lại những kết quả thành cơng bước đầu cho cơng ty, thì phát triển một chiến lược kinh doanh hợp lý sẽ tạo ra cơ hội giành được thành cơng bền vững trong dài hạn. Những cơng ty mong muốn giành được sự phát triển bền vững trong dài hạn cần xác định rõ tầm nhìn và trình bày rõ ràng một chiến lược kinh doanh đảm bảo khả năng cạnh tranh trong khu vực mà doanh nghiệp lựa chọn. Chiến lược kinh doanh sẽ đưa ra định hướng chiến lược chung cho tồn doanh nghiệp do đĩ nĩ chi phối chiến lược CRM. Người xây dựng chiến lược CRM cĩ thể coi chiến lược kinh doanh là một tiền đề để xây dựng chiến lược CRM. Mặt khác việc xây dựng và thực hiện chiến lược CRM một cách thơng minh và hiệu quả sẽ gĩp phần làm lên sự thành cơng của chiến lược kinh doanh. Phân tích chiến lược khách hàng Nếu việc xây dựng chiến lược kinh doanh là nhiệm vụ của lãnh đạo tối cao trong doanh nghiệp thì việc xây dựng chiến lược khách hàng là nhiệm vụ của bộ phận Marketing. Tuy nhiên, chúng ta biết rằng cả CRM và Marketing đều cĩ thể xem xét như là một chức năng quản trị và là các hoạt động chi phối đến tồn bộ doanh nghiệp. Trên thực tế, trong hầu hết các doanh nghiệp, Marketing vẫn chỉ là một hoạt động chức năng được thực hiện bởi phịng Marketing, CRM cũng chỉ được coi là một hoạt động chức năng được giao cho hai bộ phận Marketing và IT, mặc dù ngày càng nhiều doanh nghiệp ứng dụng cách tiếp cận của CRM và Marketing trên tồn cơng ty. Sự liên kết và hội nhập giữa chiến lược chiến lược kinh doanh và chiến lược khách hàng được ưu tiên hàng đầu ở tất cả các doanh nghiệp. Tuy nhiên, điều quan trọng hơn là phải đặt sự chú ý đặc biệt vào sự liên kết các phịng 32
33. chức năng thực hiện hai chiến lược này. Chiến lược kinh doanh được ưu tiên xem như là một phương tiện để đạt được tầm nhìn hướng tới vào khách hàng. Tuy nhiên, doanh nghiệp cũng cần xác định cụ thể hơn trong việc lựa chọn khách hàng và đặc tính khách hàng. Đây chính là vai trị của chiến lược khách hàng. Chiến lược khách hàng bao gồm việc đánh giá khách hàng hiện tại, tiềm năng và xác định đoạn thị trường thích hợp nhất đối với doanh nghiệp. Doanh nghiệp cũng cần xác định đặc tính của các khách hàng, các đoạn thị trường. Điều này cĩ thể địi hỏi người xây dựng chiến lược phải phân tích một lượng đáng kể những thơng tin về khách hàng, nĩ liên quan chặt chẽ đến việc thu thập và lưu trữ dữ liệu một cách khoa học, hợp lý, thậm chí cĩ thể phải xây dựng cả kho dữ liệu. Trong quá trình lựa chọn thị trường, doanh nghiệp cũng cần đánh giá mức độ thích hợp của từng nhĩm khách hàng trong các đoạn thị trường và đặc biệt phải quan tâm đến đoạn thị trường trung tâm hay tiềm năng nhất. Quá trình này cũng bao gồm cả việc quyết định lựa chọn số đoạn thị trường và lựa chọn những đoạn thị trường mà doanh nghiệp cho là thích hợp nhất. Chiến lược khách hàng sẽ cho chúng ta biết doanh nghiệp lựa chọn đoạn thị trường nào, cĩ bao nhiêu đoạn thị trường lựa chọn, đặc tính của các đoạn thị trường đĩ. Nhiệm vụ của CRM là phải thiết lập, duy trì các mối quan hệ với khách hàng được chỉ ra ở chiến lược khách hàng. Việc phân tích chiến lược khách hàng giúp người xây dựng chiến lược CRM nắm rõ chiến lược CRM của doanh nghiệp cần phải hướng tới nhĩm khách hàng nào, đặc tính của nhĩm khách hàng đĩ là gì? Nếu chiến lược khách hàng cho biết những nhĩm khách hàng mà doanh nghiệp phải hướng tới thì chiến lược CRM sẽ phải xác định phải thiết lập và duy trì mối quan hệ với các nhĩm khách hàng đĩ như thế nào để cĩ thể thoả mãn nhu cầu và ước muốn một cách hiệu quả nhất. Chiến lược khách hàng đĩng vai trị chi phối chiến lược CRM. Phân tích ngành và mơi trường cạnh tranh Hoạt động cạnh tranh trong ngành ảnh hưởng nhiều đến hoạt động kinh doanh và phương thức quản trị quan hệ khách hàng của doanh nghiệp. Chính vì vậy, việc phân tích cạnh tranh trong ngành cần được thực hiện một cách nghiêm túc khi xây dựng chiến lược CRM. Thơng thường, người ta sử dụng mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter để đánh giá áp lực cạnh tranh của doanh nghiệp khi kinh doanh trong một ngành nhất định. Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter giúp phân tích và hiểu được đặc điểm cạnh tranh, xác định chìa khố dẫn thành cơng và mức lợi nhuận tiềm năng trong ngành. Theo mơ hình này khi đánh giá mức độ cạnh tranh trong một ngành, cần phân tích năm yếu tố: mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành, rào cản gia nhập ngành, sức ép của các hàng hố thay thế, sức ép của người mua và sức ép của các nhà cung ứng. Hai giáo sư người Mỹ, Stanley Slater và Erich Olson cho rằng ngày nay, quá trình tồn cầu hố hoạt động kinh tế là xu thế tất yếu, cơng nghệ thay đổi một cách nhanh chĩng và bất ngờ, các quy định, rào cản đang được tháo gỡ tạo điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp, Internet đã gĩp phần làm thay đổi phương thức tiến hành hoạt động kinh doanh. Điều này ảnh hưởng lớn đến cục diện cạnh tranh, vì vậy theo họ cần thêm vào mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của Michael Porter một số yếu tố đĩ là sức ép của những cơng nghệ thay thế, sức ép từ phía mơi trường, mạng lưới cạnh tranh – hợp tác. Việc đánh giá tám lực lượng ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh sẽ giúp chúng ta hiểu được cả những cơ hội và thách thức cũng như là biết được bí quyết giúp cho việc chiến thắng trong cạnh tranh trong ngành. 33
34. Mơ hình đánh giá tám lực lượng cạnh tranh: Sức ép của người cung ứng Những cơng Cạnh tranh nghệ thay thế trong ngành Phân tích Sự đe doạ của Cạnh tranh – cạnh tranh hợp tác và hàng hố thay thế mạng lưới ĐTCT tiềm ẩn Sức ép từ phía mơi trường Sức ép của người mua 1.3.1 Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Hai yếu tố ảnh hưởng đến sức mạnh của lực lượng này là: rào cản gia nhập ngành và mức độ mạnh mẽ về khả năng phản ứng cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh cĩ uy tín. Sự đe doạ của các đối thủ cạnh trạnh tiềm ẩn cĩ xu hướng yếu nếu rào cản gia nhập ngành cao và/hoặc phản ứng chống trả của các doanh nghiệp trong ngành mạnh mẽ. Nếu sự đe doạ gia nhập ngành thấp thì lợi nhuận cĩ xu hướng cao. 1.3.2 Sức ép của người mua Quyền thương lượng của người mua sẽ lớn trong các trường hợp sau: lượng hàng mà khách hàng đĩ mua chiếm tỷ trọng lớn về mặt giá trị hay số lượng, hoặc nhĩm khách hàng của doanh nghiệp kinh doanh trong những ngành cĩ tỷ suất lợi nhuận thấp, hoặc hàng hố cung ứng khơng cĩ sự khác biệt và người mua cĩ thể dễ dàng chuyển đổi nhà cung cấp với chi phí chuyển đổi thấp, hoặc người mua mua hàng với khối lượng lớn, hoặc người mua cĩ thể áp dụng chiến lược phát triển tiến tới việc cung ứng hàng hố. Nếu quyền thương lượng của người mua lớn sẽ dẫn đến kết quả là lợi nhuận trong ngành sẽ thấp. 1.3.3 Sức ép của nhà cung ứng Thơng thường thì sức ép từ phía nhà cung ứng sẽ lớn nếu cĩ ít nhà cung ứng, hoặc các khách hàng trong ngành khơng phải là những khách hàng quan trọng của các nhà cung ứng, hoặc nhà cung ứng cĩ khả năng áp dụng chiến lược phát triển theo hướng cung ứng loại hàng hố mà doanh nghiệp đang cung ứng, hoặc trên thị trường chỉ cĩ một số ít nhà cung ứng, hoặc cĩ một vài nhà cung ứng chiếm lĩnh hầu hết thị trường, hoặc sản phẩm của nhà cung ứng cĩ sự khác biệt rõ rệt mà doanh nghiệp khơng thể chuyển đổi nhà cung ứng hoặc chi phí chuyển đổi nhà cung ứng quá lớn. Nếu sức ép từ phía nhà cung ứng càng lớn thì lợi nhuận trong ngành cĩ xu hướng càng giảm. 1.3.4 Đe doạ của các hàng hố thay thế Trong nhiều ngành kinh doanh, cĩ nhiều sản phẩm cĩ thể thay thế.Sự đe doạ của các hàng hố thay thế càng lớn thì lợi nhuận của các doanh nghiệp kinh doanh trong ngành càng thấp vì các hàng hố thay thế sẽ thiết lập lên một mức giới hạn mức giá mà doanh nghiệp cĩ thể thay đổi. Yếu tố ảnh hưởng đến sức ép của hàng hố thay thế là giá của hàng hố thay thế và chi phí chuyển đổi từ nhà cung ứng hiện tại sang nhà cung cứng hàng hố thay thế. Nếu sự đe doạ của hàng hố thay thế thấp thì lợi nhuận cĩ xu hướng cao và ngược lại. 34
35. 1.3.5 Cạnh tranh trong nội bộ ngành Mức độ cạnh tranh trong nội bộ ngành được thể hiện bởi số doanh nghiệp trong ngành. Điều này chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố và nĩ khơng nhất thiết luơn luơn chịu chi phối bởi việc lợi nhuận kinh doanh trong ngành cao hay thấp. Cạnh tranh trong ngành sẽ mãnh liệt nếu tốc độ phát triển của ngành thấp, hoặc các đối thủ cạnh tranh trong ngành cĩ quy mơ và năng lực ngang bằng nhau, hoặc kinh doanh trong ngành cĩ chi phí cố định cao và doanh nghiệp cần cĩ doanh số bán lớn mới đạt điểm hồ vốn và kinh doanh cĩ lãi, hoặc hàng rào rút lui khỏi ngành lớn, hoặc trong ngành cĩ những cơng ty kinh doanh khơng cĩ lợi nhuận nhưng vẫn tiếp tục duy trì kinh doanh, hoặc các đối thủ cạnh tranh cĩ các chiến lược khác nhau và các đối thủ cạnh tranh lựa chọn việc cạnh tranh đối đầu. Thơng thường, tình trạng cạnh tranh này sẽ phát sinh kèm theo những cuộc chiến về giá và kết quả của nĩ là lợi nhuận trong ngành bị giảm sút. 1.3.6 Sức ép từ phía mơi trường kinh doanh Khi phân tích ảnh hưởng của mơi trường kinh doanh người ta thường xem xét các yếu tố: chính trị, kinh tế, xã hội, các vấn đề về mơi trường và cơng nghệ. Các nhà quản lý cần nghiên cứu và xây dựng danh sách các yếu tố cụ thể trong các yếu tố mơi trường nĩi trên xem xét ảnh hưởng của chúng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Những phân tích về mơi trường cho phép các nhà quản lý xem xét những ảnh hưởng rộng lớn của mơi trường đến doanh nghiệp. Thơng qua phân tích mơi trường chúng ta cĩ thể hiểu được động lực cạnh tranh trong ngành, nguồn gốc của các cơ hội và rủi ro đối với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 1.3.7 Sức ép của cơng nghệ thay thế Những phân tích về mơi trường giúp chúng ta hiểu được xu hướng ảnh hưởng của yếu tố cơng nghệ đến hoạt động kinh doanh. Những doanh nghiệp thành cơng thường giỏi trong việc phản ứng lại với những thay đổi trên thị trường nhưng thường phải đối mặt với những vấn đề của người khởi xướng trong việc thay đổi cơng nghệ tồn diện hoặc là cải tiến cơng nghệ. Một cơng nghệ tiên tiến ra đời cĩ thể làm thay đổi nhu cầu của khách hàng hiện tại, nĩ cĩ thể làm mất thị trường hiện cĩ nhưng cũng cĩ thể tạo ra một thị trường hồn tồn mới. Ngày nay, khoa học cơng nghệ phát triển rất nhanh chĩng, các cơng nghệ thay thế và cơng nghệ mới cải tiến đối luơn luơn gây áp lực đối với các doanh nghiệp như tăng chi phí khấu hao, giảm thời gian sống của sản phẩm, thay đổi quan niệm của khách hàng về giá trị và chất lượng sản phẩm Đứng trước sự phát triển của các cơng nghệ thay thế, doanh nghiệp nào cĩ cách phản ứng phù hợp sẽ tạo ra được lợi thế cạnh tranh, các doanh nghiệp khơng cĩ những phản ứng phù hợp, kịp thời sẽ đối mặt với những rủi ro khơn lường. 1.3.8 Cạnh tranh – hợp tác và mạng lưới Sự tăng lên của hệ thống mạng lưới của các cơng ty đang phát triển xu hướng kết hợp đồng thời của cạnh tranh và hợp tác. Cạnh tranh – hợp tác được thể hiện rất rõ trong cơng nghệ thơng tin và hoạt động CRM. Mặc dù cạnh tranh giữa các doanh nghiệp tăng lên nhưng những hoạt động hợp tác giữa các doanh nghiệp này cũng khơng ngừng tăng lên. Khái niệm cạnh tranh - hợp tác do giáo sư Adam Brandenburger và Bary Nalebuff xây dựng để chỉ ra rằng: trong một nền kinh tế mạng lưới phát triển, các doanh nghiệp cạnh tranh và hợp tác với nhau như thế nào trong cùng một thời điểm để tối đa hố khả năng sáng tạo giá trị cho khách hàng và doanh nghiệp. Sự thay đổi tư duy kinh doanh địi hỏi sự hợp tác giữa các đối thủ cạnh tranh càng trở nên cần thiết. Các cơng ty cần tự đặt ra yêu cầu đối với mình để phát triển kinh doanh bằng cách khởi xướng, thúc đẩy và đánh giá lại mối quan hệ với các đối thủ cạnh tranh khác để sáng tạo và nắm giữ giá trị. Mục tiêu của việc phân tích các lực lượng cạnh tranh là giúp cho nhà quản lý xác định được vị thế của doanh nghiệp trong ngành, vị thế nào doanh nghiệp cĩ thể giành được tốt nhất hoặc tự bảo vệ mình chống lại những lực lượng này. Những phân tích này cĩ thể được thức hiện bởi các nhĩm những nhà quản lý khác nhau trong nội bộ doanh nghiệp nhằm hiểu một 35