Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức

Nội dung text: Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức

1. Giáo trình Quản trị hành vi tổ chức
2. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH CHƯƠNG I QUẢN LÝ MỘT CÁCH TIẾP CẬN ỨNG DỤNG CÁC KHOA HỌC VỀ HÀNH VI Đây là một giai đoạn cực kỳ lý thú để hiểu thấu đáo và thực hành công tác lãnh đạo và quản lý. Hiện nay, đang diễn ra quá trình nhận thức ngày càng sâu sắc rằng, thành công của các tổ chức phụ thuộc trực tiếp vào việc sử dụng có hiệu quả các nguồn nhân lực dựa trên việc ứng dụng các khoa học hành vi. Khi xem xét các vấn đề thách thức trong quản lý của các tổ chức - doanh nghiệp - doanh nghiệp, chính phủ tổ chức phi lợi nhuận, trường học và gia đình - chúng ta phải thấy rằng, thử thách thực sự đối với năng lực của các nhà lãnh đạo và quản lý làm thế nào để xây dựng và duy trì có hiệu quả các tổ chức con người. Để đương đầu với những thách thức này, chúng ta cần nhưng công cụ đặc biệt và kỹ năng sử dụng các công cụ đó. Đây là tất cả những gì mà cuốn sách này đề cập. ở đây không chỉ giới thiệu những khái niệm và cơ sở lý thuyết của khoa học về hành vi mà còn đưa ra những công cụ dễ sử dụng đã được kiểm chứng dựa trên các k hoa học và hành vi. Bản thân một số khái niệm trong các khoa học về hành vi đã có chủ đích nhưng không để lại dấu ân. Các khái niệm này mang đến cho bạn những ý tưởng tốt để suy nghĩ nhưng không phải lúc nào chúng cũng mách bảo phải làm thế nào hoặc khi nào thì đưa các ý tưởng đó vào vận dụng. Woody Allen - nghệ sĩ kiêm đạo diễn nổi tiếng, nói rằng thành công trong cuộc đời là " hai mươi phần trăm nghệ thuật và tám mươi phần trăm thể hiện". Tất cả chúng ta đều đã thấy người ta thể hiện trong các tình huống lãnh đạo và quản lý. Nhưng chúng ta tin rằng thành công còn do những yếu tố khác, chứ không phải chỉ do thể hiện. Tri thức và việc áp dụng các khái niệm đã được thể nghiệm của khoa học về hành vi cộng với các kỹ năng "nghệ thuật" sẽ đưa đến những thành công. Cuốn sách này không những giúp bạn về tri thức, mà còn giúp bạn phát triển những kỹ năng cần thiết để trở thành người lãnh đạo có năng lực cao. Không nên coi lãnh đạo - việc gây ảnh hưởng đến hành vi của người khác là một sự kiện đơn lẻ. Lãnh đạo và quản lý là những trách nhiệm thường xuyên phải được thực hành liên tục. Một phút cũng phải được sử dụng một cách khôn ngoan. Dĩ nhiên điều này không dễ. Do gắn với sự phức tạp của con người, lãnh đạo và quản lý hầu như không tuân theo sự mô tả và hiểu biết. Như đã biết, có những người dũng cảm đã nhìn thấy được và làm cho sự việc tiến triển trong những tình huống khó khăn. Nhưng rồi thậm chí sau nhiều thập kỷ nghiên cứu, chúng ta vẫn không thể xác định chắc chắn đâu là 1 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
3. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH nhân tố đích thực quyết định thành công về quản lý tại một thời điểm và địa điểm nhất định. Nguyên nhân là các tình huống của đời sống hiện thực không bao giờ cố định mà luôn thay đổi với nhiều yếu tố, hoặc biến thiên hoặc tương tác đồng thời. Chính vì điều này, các khoa học về hành vi - khác các khoa học vật lý - luôn đề cập tới các khả năng. Mục đích của chúng tôi là giúp các bạn năng động trong suy nghĩ chứ không phải đề ra các quy tắc. Trong lĩnh vực khoa học về hành vi không có các quy tắc. Điều mãi mãi chúng ta cần đến là cách tiếp cận công tác lãnh đạo và quản lý, cả về lý luận lẫn thực hành. Qua công trình nghiên cứu và chuyên luận của mình, trao đổi với các nhà quản lý trên thế giới qua công việc cố vấn và hội thảo, chúng tôi thấy rằng hầu hết mọi người đều mong muốn có một phương pháp tiếp cận dễ dàng lĩnh hội được nhưng đủ rộng để cho phép ứng dụng đối với một số tổ chức và tình huống. Một phương pháp tiếp cận như vậy sẽ tăng cường hiểu biết và là tiếng nói chung làm cho các nhà quản lý có thể làm việc cùng nhau và giải quyết những vấn đề về quản lý các nguồn nhân lực của họ. Trong việc phát triển các ý tưởng và kỹ năng này, chúng ta muốn khôi phục di sản đáng chú ý của các khoa học về hành vi bằng cách sử dụng một ngôn ngữ chúng để giúp các nhà quản lý có thể làm chủ ngay được các ý tưởng và kỹ năng then chốt. "Lãnh đạo theo tình huống" sẽ đưa lại một ngôn ngữ chung như vậy để giúp giải quyết các vấn đề năng lực. Nó cung cấp một ngôn ngữ có giá trị có thể áp dụng ở nơi làm việc, ở nhà trong mọi tình huống lãnh đạo. Nó cung cấp một ngôn ngữ chung có thể dùng để phán đoán các vấn đề lãnh đạo, điều chỉnh hành vi nhằm giải quyết các vấn đề này. "Lãnh đạo theo tình huống" là một công cụ để giải quyết các vấn đề năng lực một cách hữu hiệu tập trung vào những vấn đề then chốt có liên quan, chứ không phải là phản ứng lại các vấn đề theo cảm tính Chúng ta cũng cần nắm phương pháp tiếp cận có căn cứ và dựa trên những bằng chứng thực nghiệm. Thực tiễn hơn hai mươi năm qua đã chỉ cho chúng ta thấy rằng phương pháp tiếp cận này dễ hiểu, chấp nhận được và triển khai được ở mọi tổ chức. Đây là một phương pháp tiếp cận cơ bản cho quản lý hành vi tổ chức. NHÌN LẠI LỊCH SỬ Từ đầu thế kỷ này, xã hội Mỹ biến đổi rất mạnh mẽ. Từ một xã hội về cơ bản là nông nghiệp, nước Mỹ đã trở thành một xã hội công nghiệp năng động với mức sống và nền giáo dục cao. Ngoài ra, tiến bộ về mặt khoa học kỹ thuật ngoài sức tưởng tượng. 2 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
4. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH Song tiến bộ này không phải là không có mặt trái của nó. Vào lúc chúng ta có thể hân hoan trong thời đại hoàng kim giàu có thì đồng thời chúng ta lại thấy mình đắm chìm trong những xung đột - xung đột giữa các bộ tộc, xung đột giữa các chủng tộc, xung đột giữa giới quản lý và công nhân, thậm chí xung đột giữa hàng xóm láng giềng. Những vấn đề mà chúng ta đang phải đương đầu này không thể được giải quyết đơn thuần bằng các kỹ năng khoa học và kỹ thuật, mà chúng còn đòi hỏi phải được giải quyết bằng các kỹ năng xã hội. Nhiều vấn đề gay cấn nhất của chúng ta không nằm trong thế giới các sự vật, mà nằm trong thế giới con người. Thất bại lớn nhất của chúng ta với tư cách con người là đã không bảo đảm được sự hợp tác và thông cảm với những người khác. Ngay sau Chiến tranh thế giới thứ hai, Elton Mayo đã nhận ra vấn đề này, ông nhận xét rằng "Hâịu quả đối với xã hội do sự mất cân bằng giữa phát triển kỹ năng kỹ thuật và kỹ năng xã hội rất thảm khốc". Sự trái ngược của các khoa học thành công với các khoa học không thành công Trong khi tìm nguyên nhân gây ra sự mất cân bằng này. Mayo cho rằng, một phần đáng kể của vấn đề có thể do sự khác biệt giữa cái mà ông gọi là các khoa học thành công (tâm lý học, xã hội học và khoa học chính trị) ông gắn nhãn hiệu "các khoa học thành công" vì khi nghiên cứu các khoa học này có cả lý thuyết và thực nghiệm. Tri thức thuần tuý sẽ không có giá trị nếu không được ứng dụng trong những tình huống thực tế. Chẳng hạn, khi học môn hoá học hay vật lý, sinh viên hoặc nhà thực nghiệm có được kinh nghiệm trực tiếp sử dụng những kỹ năng kỹ thuật mới của mình trong phòng thí nghiệm nhưng trái lại, theo Mayo, các môn khoa học "không thành công". Có vẻ như không tạo riêng cho sinh viên một kỹ năng xã hội để có thể sử dụng trong các tình huống nhân bảng thông thường, không có liên hệ trực tiếp và liên tục với các sự kiện xã hội dành cho sinh viên. Sinh viên học trong sách vở, sử dụng nhiều thời gian trong thư viện, kiểm định các công thức cổ điển nhưng lại không được kiểm tra bằng sự phát triển vững chắc các kỹ năng thực nghiệm, giống như qua thực hành ở bệnh viện, phòng thí nghiệm. Thay đổi Những đóng góp ban đầu của các khoa học về hành vi, như Mayo nêu ra dường như mới chỉ mang lại tri thức mà không ảnh hưởng đến những thay đổi trong hành vi. Cuốn sách này tập trung vào bốn cấp độ thay đổi trong con người: 1) Những thay đổi về tri thức, 2) những thay đổi về thái độ, 3) những thay đổi về hành vi và 4) những thay đổi về sự vận hanhgf nhóm hay tổ chức Quan hệ thời gian và mức độ tương ứng khi thực hiện các cấp độ thay đổi này, khi không có sự bắt buộc hoặc phục tùng, được minh hoạ qua hình 1-1: 3 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
5. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH H×nh 1-1: Thêi gian vμ møc ®é khã trong viÖc thùc hiÖn c¸c thay ®æi (Cao) Hμnh vi nhãm Hμnh vi c¸ nh©n Th¸i ®é Tri Møc ®é khã liªn quan thøc ThÊp (Ng¾n)  thêi gian liªn quan -> Các thay đổi về tri th(Dứμci) dễ thực hiện nhất sau đó là các thay đổi về thái độ. Các cấu trúc thái độ khác nhau các cấu trúc tri thức ở chỗ, các cấu trúc này nặng về tình cảm theo lối tích cực hay tiêu cực. Các thay đổi về hành vi khó hơn và tốn nhiều thời gian hơn rất nhiều so với hai cấp độ nói trên. Nhưng có lẽ thực hiện thay đổi sự vận hàng nhóm hay tổ chức mới là khó khăn và tốn thời gian nhất. Vận may của chúng ta thực ra phụ thuộc vào mức độ nói trên. Nhưng có lẽ thực hiện thay đổi sự vận hành nhóm hay tổ chức mới là khó khăn và tốn thời gian nhất. Vận may của chúng ta phụ thuộc vào mức độ các khoa học về hành vi giải quyết xung dột thông qua sự am hiểu và thực hiện thay đổi. Vấn đề đầu tư Khó khăn chính đối với việc ứng dụng thực tế các khoa học về hành vi là số tiền mà chính phủ, các doanh nghiệp và các hãng dành cho nghiên cứu trong lĩn vực này quá ít. ậ Mỹ, chỉ có một đôla trong số ba mươi đôla dành cho nghiên cứ và phát triển được chi cho lĩnh vực khoa học về hành vi. Phần còn lại dành cho nghiên cứu trong lĩnh vực khoa học về hành vi. Phần còn lại dành cho nghiên cứu trong các "khoa học nặng", được dùng trong việc phát triển các "đồ vật". Tuy nhiên, cần phải làm nhiều, hơn là chỉ biết tiêu tiền cho nghiên cứu trong lĩnh vực các khoa học về hành vi. Tất nhiên cũng cần phải dành tiền cho việc ứng dụng thực tế các công trình nghiên cứu này. Điều này đặc biệt quan trọng vì các nhà quản lý - những người sẽ đạt được hiệu quả bất kể ở loại tổ chức nào mà họ điều hành, cần phát triển kiến thức thực tế về kỹ năng con người phụ trợ cho tri thức của họ về các kỹ thuật khía cạnh kỹ thuật của công việc của họ ĐỊNH NGHĨA VỀ QUẢN LÝ 4 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
6. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH Nghiên cứu sách vở cho thấy hầu như có bao nhiêu tác giả trong lĩnh vực này thì có bấy nhiêu định nghĩa về quản lý. Điểm chung thể hiện trong các định nghĩa này là sự quan tâm của nhà quản lý đối với việc hoàn thành các mục đích hoặc mục tiêu tổ chức. Chúng tôi định nghĩa quản lý như là quá trình làm việc cùng và thông qua các cá nhân, các nhóm cũng như những nguồn lực khác để hoàn thành các mục đích tổ chức. Cần lưu ý rằng định nghĩa này không ám chỉ doanh nghiệp hoặc các tổ chức công nghiệp. Quản lý như đã định nghĩa áp dụng cho các tổ chức bất kể đó là doanh nghiệp, trường học, bệnh viện, tổ chức chính trị hay thậm chí các gia đình. Để đạt được thành công các tổ chức này đòi hỏi cán bộ quản lý của mình phải có các kỹ năng quan hệ cá nhân. Thành quả đạt được các mục đích tổ chức thông quan lãnh đạo chính là quản lý. Như vậy ai cũng là nhà quản lý trong ít nhất một số hoạt động nào đó. Phân biệt giữa quản lý và lãnh đạo Một số người nghĩa rằng quản lý và lãnh đạo chỉ là một và như nhau. Nhưng giữa hai khái niệm này có một sự khác biệt quan trọng. Về cơ bản lãnh đạo (Leadership) là khái niệm rộng hơn quản lý (management).Quản lý được coi là một loại lãnh đạo đặc biệt trong đso việc đạt được các mục đích tổ chức là tối quan trọng. Do vậy sự khác nhau căn bản giữa hai khái niệm là ở vấn đề tổ chức. Lãnh đạo xuất hiện bất kỳ lúc nào khi người ta muốn gây ảnh hưởng đến hành vi của một cá nhân hay một nhóm người, bất kể vì lý do gì. Do có thể vì mục đích riêng của một người hoặc vì mục đích của những người khác và những mục đích này có thể tương hợp với các mục đích tổ chức. BA KHẢ NĂNG LÃNH ĐẠO Trong lãnh đạo có ba kỹ năng hoặc khả năng chung: a) chẩn đoán - có khả năng hiểu được tình huống bạn đang cố gắng gây ảnh hưởng, b) thích ứng hành vi của bạn và những nguồn lực khác bạn sản có để đáp ứng được những bất ngờ của tình huống và c) giao tiếp- có khả năng giao tiếp theo lối mà mọi người có thể dễ dàng và chấp nhận Các chương trình sau sẽ đề cập chi tiết từng khả năng, ở đây chỉ nêu tóm tắt từng khả năng. Chẩn đoán là khả năng về nhận thức hoặc lý trí Nó giúp ta hiểu được tình huống hiện tại và nhận thức những gì có thể hy vọng xảy ra trong tương 5 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
7. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH lai. Sự khác biệt giữa chúng là vấn đề phải được giải quyết đây là điều mà các khả năng khác khác nhằm vào để làm thay đổi. Thích ứng là khả năng thuộc về hành vi nó bao hàm việc thích ứng các hành vi và các nguồn lực khác của bạn sao cho có thể giảm bớt sự cách biệt giữa tình huống hiện tại và điều mà muốn đạt được. Giao tiếp là khả năng xử lý: ngay cả khi bạn có thể hiểu được tình huống và cả khi bạncó thể chấp nhận hành vi và các nguòn lực để đáp ứng tình huống, bạn vẫn cần giao tiếp một cách hữu hiệu, Nếu b ạn không thể giao tiếp theo một cách thức mà người ta có thể hiểu và chấp nhận thì toàn bộ quá trình sẽ không có tác dụng như bạn mong muốn. QUÁ TRÌNH QUẢN LÝ Nhiều tác giả coi các chức năng quản lý về lập kế hoạch, tổ chứ thúc đẩy và kiểm tra là trung tâm của các cuộc bàn luận về quản lý. Những chức năng hợp thành quá trình quản lý này - quá trình được hợp thành một cách từ từ để làm một việc nào đó - liên quan đến quản lý bất kể theo kiểu tổ chức hay ở cấp quản lý nào. Harold Koontz và Cyril O'Donnell nói: "Khi hành đọng theo khả năng quản lý của mình, các chủ tích trưởng phòng, đốc công, giám thị, trưởng khoa, giám mục và những người đứng đầu các cơ quan của chính phủ đều làm việc cùng một việc. Với tư cách là nhà quản lý, tất cả những người này phần nào tiến hành làm cho công việc được hoàn thành cùng với con người và thông qua con người. Với tư cách nhà quản lý, mỗi người trong số học lúc này hay lúc khác đều phải thực hiện những nhiệm vụ đặc trưng của các nhà quản lý. Thậm chí một người quản gia cũng được việc cũng sử dụng các chức năng quản lý này, mặc dù trong nhiều trường hợp các chức năng đó được sử dụng theo trực giác. Nhiệm vụ đặc trưng của các nhà quản lý "thậm chí, một người quản gia được việc cũng sử dụng các chức năng quản lý này, mặc dù trong nhiều trường hợp các chức năng đó được sử dụng theo trực giác. Lập kế hoạch bao hàm việc thiết lập các mục tiêu và đối tượng đối với tổ chức và phát triển các "biểu đồ công việc", cho thấy những mục tiêu và đối tượng đó được hoàn thành như thế nào. Khi kế hoạch đã được thực hiện thì việc tổ chức trở nên quan trọng. Chức năng này bao hàm việc kết hợp các nguồn lực với nhau - con người, vốn và thiết bị - một cách hữu hiệu nhất để hoàn thành mục tiêu. Do vậy, tổ chức bao hàm việc kết hợp các nguồn lực. 6 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
8. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH Cùng với lập kế hoạch và tổ chức, thúc đẩy là một bộ phận quan trọng trong việc quyết định mức độ thực thi của các nhân viên ảnh hưởng đến kết quả đạt các mục tiêu tổ chức. Thúc đẩy đôi khi là một yếu tố của việc chỉ đạo bên cạnh các yếu tố giao tiếp và lãnh đạo. Trong công trình nghiên cứu về sự thúc đẩy. W lliam James ở Trường đại học Harvard đã cho thấy người làm công có thể duy trì chỗ làm việc của họ (nghĩa là phòng bị sa thải) khi làm việc ở mức độ 20 đến 30 phần trăm khả năng. Người làm công sẽ làm việc ở mức 80 đến 90% khả năng của họ nếu có sự thúc đẩy cao độ. Hình 1-2 minh họa thức tối thiểu mà người làm công có thể làm và vẫn giữ được việc làm của mình và mức mà họ có thể hy vọng thực hiện khi được thúc đẩy đúng mức. H×nh 1 - 2. ¶nh h−ëng tiÒm tμng cña sù thóc ®Èy ®èi víi n¨ng lùc Ng−êi lμm c«ng 80 - 90% Ph¹m vi ¶nh h−ëng bëi sù thóc ®Èy 20 - 30% Mặc dù những chức nâng quàn lý này được nếu tách biệt, và như đã trình bày dường như theo một trình tự nhất định, người ta hẳn nhớ rằng chúng cố sự liên quan qua lại với nhau, như minh họa qua hình 1-3. Trong khi các chức năng này liên quan qua lại với nhau, tại mỗi thời điểm, một hoặc một số chức năng có thể trở nên quan trọng hơn. H×nh 1 - 3: C¸c chøc n¨ng qu¶n lý liªn quan qua l¹i víi nhau LËp kÕ ho¹ch KiÓm tra Tæ chøc Thóc ®Èy CÁC CHỨC NĂNG CỦA MỘT NHÀ QUÁN LÝ 7 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
9. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH Nhìn chung, mọi người đều đồng ý rằng, có ít nhất ba lĩnh vực kỹ năng cần thiết để thực hiện quá trình quản lý: kỹ năng kỹ thuật, kỹ năng làm việc với con người và kỹ năng lý luận. Kỹ năng kỹ thuật là khả năng sử dụng tri thức, các phương pháp, kỹ thuật và thết bị cần thiết cho việc thực hiện các nhiệm vụ nhất định có được từ kinh nghiệm, giáo dục và đào tạo. Kỹ năng làm việc với con người (human skill) là năng lực và cách nhìn khi làm việc với con người và thông qua con người, bao gồm cả cách thức động viên thúc đẩy và áp dụng phương pháp lãnh đạo hữu hiệu. Kỹ năng lý luận là khả năng hiểu được sự phức tạp của toàn thể tổ chức và biết được vị trí mà hoạt động riêng của nó phù hợp với tổ chức. Tri thức này cho phép người ta hoạt động theo các mục tiêu của toàn thể tổ chức chứ không phải chỉ trên cơ sở mục đích và nhu cầu của một nhóm nhất thời. Khi tiến từ cấp quản lý thấp nhất tới các chức vụ cao nhất, một cá nhân cần có các kỹ năng này theo tỷ lệ pha trộn khác nhau. Điều này được minh họa trên hình 1-4. Để quản lý có hiệu quả, cấp quản lý càng cao có xu hướng càng ít cần đến kỹ năng kỹ thuật nhưng cần nhiều kỹ năng lý luận. Các cán bộ điều hành ở cấp thấp có thể cần nhiều kỹ năng kỹ thuật vì họ thường phải đào tạo và hỗ trợ các cán bộ kỹ thuật và nhân viên dưới quyền. Ngược lại, các cán bộ quản lý cấp cao trong một tổ chức doanh nghiệp lại thường không cần biết làm thế nào để thực hiện tất cả các nhiệm vụ cụ thể ở mức vận hành. Tuy nhiên, họ phải có khả năng theo dõi để các - chức năng này tác động lẫn nhau nhằm hoàn thành các mục tiêu của toàn thể tổ chức. Trong khi ở mỗi cấp quản lý có sự khác nhau về mức độ cần có kỹ năng kỹ thuật và kỹ năng lý luận, thì kỹ năng làm việc với con người ở mọi cấp quản lý đều dường như cần thiết như nhau. Nhấn mạnh vào các kỹ năng làm việc với con người Trước kia các kỹ năng làm việc với con người đã được coi là quan trọng, nhưng ngày nay nó được coi có tầm quan trọng thiết yếu. Một trong những nhà doanh nghiệp lớn nhất là John D.Rockefeller đã nói: "Tôi sẽ trả công cho khả năng làm việc với con người nhiều hơn bất kỳ khả năng nào trên thế gian này" (những lời này của Rockefeller thường được nhắc đi nhắc lại). H×nh 1-4. C¸c kü n¨ng qu¶n lý cÇn thiÕt ë c¾c cÊp kh¾c nhau cña mét tæ chøc 8 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
10. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH Kü n¨ng cÇn thiÕt C¸c cÊp qu¶n lý Lý Qu¶n lý cÊp cao luËn Qu¶n lý cÊp trung Con ng−êi Gi¸m s¸t viªn Kü thuËt Theo một báo cáo của Hội quản lý Mỹ, phần lớn trong hai trăm nhà quản lý tham gia điều tra đều đồng ý rằng, kỹ năng đặc trưng quan trọng nhất của một người điều hành là khá năng thân thiện với con người. Trong cuộc điều tra này, giới quản lý đánh giá khả năng này cao hơn rất nhiều so với sự thông minh, quyết đoán, tri thức hoặc các kỹ năng công việc. CÁC TỔ CHỨC VỚI TƯ CÁCH LÀ CÁC HỆ THỐNG XÃ HỘI Mặc dù cuốn sách này nhấn mạnh việc phát triển các kỹ năng làm việc với con người, nhưng vẫn phải thừa nhận rằng, các tổ chức, mà trong đó hầu hết các nhà quản lý hoạt động, là các hệ thống xã hội tổ hợp của nhiều hệ thống con liên quan, trong đó chỉ có một hệ thống là hệ thống con người/xã hội. Những hệ thống khác bao gồm hệ thống con cơ cấu hành chính, hệ thống con thông tin ra quyết định, hệ thống con công nghệ kinh tế. Trọng tâm của hệ thống con cơ cấu hành chính là quyền hạn, cơ cấu và trách nhiệm trong tổ chức: "ai làm cái gì cho ai" và "ai bảo ai làm cái gì, khi nào và vì sao". Hệ thống con thông tin ra quyết định chú trọng đến các quyết định then chốt và các nhu cầu về thông tin bảo đảm cho hệ thống hoạt động. Mối quan tâm chính của hệ thống con công nghệ/kinh tế là nhằm vào công việc được hoàn thành và hiệu quả về mặt chi phí của công việc đó trong các mục tiêu đã định của tổ chức. Mặc dù hệ thống xã hội con người nhằm vào việc động viên thúc đẩy và các nhu cầu của các thành viên trong tổ chức, nhằm vào công tác lãnh đạo có được hoặc cần phải có (sự chú trọng chính của cuốn sách này), vẫn cần phải nhấn mạnh rằng, theo phương pháp tiếp cận hệ thống, mỗi thay đổi trong một hệ thống con sẽ dẫn đến những thayđổi khác của toàn bộ hệ thống. Minh họa trên hình 1-5 cho thấy, nếu toàn bộ hệ thống mạnh và hoạt động tốt thì mỗi bộ 9 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
11. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH phận hoặc hệ thống con của nó sẽ tương tác hữu hiệu với nhau. Do vậy, một tổ chức ở một giai đoạn hoạt động nhất định không thể chi chú trọng đến một hệ thống con mà coi nhẹ các hệ thống con khác. Đồng thời, quản lý nội bộ của tổ chức cũng không thể bỏ qua các nhu cầu và áp lực của môi trường bên ngoài. Các vai trò quản lý trong một hệ thống xã hội Theo Ichak Adizes, một tổ chức hoạt động hữu hiệu phải thực hiện được bốn vai trò quản lý: tạo lập, triển khai, đổi mới và kết hợp. Mỗi vai trò quản lý này đều liên quan rõ rệt tới một trong bốn hệ thống con xã hội của một tổ chức. Nhà quản lý trong vai trò tạo lập kỳ vọng sẽ đạt được kết quả bằng hoặc tốt hơn đối thủ cạnh tranh, "Đánh giá về mặt nguyên tắc đối với một người thành đạt là anh ta nắm vững được các kiến thức cần có về chuyên môn của mình cho dù đó là tiếp thị kỹ thuật, kế toán hoặc bất kỳ lĩnh vực nào khác". Vai trò tạo lập chú trọng đến các hoạt động trong hệ thống con công nghệ kinh tế. H×nh 1-5: C¸c hÖ thèng con liªn quan cña mét tæ chøc HÖ thèng con HÖ thèng con C¬ cÊu C«ng nghÖ/ hμnh kinh tÕ chÝnh Môc tiªu HÖ thèng con HÖ thèng con Th«ng tin X· héi/ ra quyÕt ®Þnh con ng−êii ¸p lùc bªn ngoμi Người quản lý năng động và có các kỹ năng kỹ thuật chưa chắc đã thành đạt khi phải làm việc với một nhón người. Như đã nêu ở trên, nhà quản lý phải có nhiều kỹ năng. Các nhà quản lý phải hơn từng người sản xuất. Họ phải có khả năng quản lý những người cùng làm việc với họ, phải giám sát 10 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
12. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH những người này cùng với kết quả sản xuất. Với vai trò người triển khai thực hiện, các nhà quản lý phải có chương trình làm việc phối hợp, quản lý và duy trì kỷ luật. Nếu các nhà quản lý là những người triển khai thực hiện thì họ sẽ theo dõi xem hệ thống có làm việc như đã được thiết kế hay không. Việc triển khai thực hiện nhấn mạnh đến hệ thống con cơ cấu/ hành chính. Trong khi vai trò tạo lập và triển khai thực hiện là quan trọng, thì trong một môi trường biến động, các nhà quản lý phải tự phán xét và thận trọng thay đổi các mục tiêu và các hệ thống thực hiện các mục tiêu đó. Trong vai trò này, các nhà quản lý phải là nhà kinh doanh, người đồi mới có tổ chức, vì khác những nhà quản trị được giao kế hoạch thực hiện và các quyết định để triển khai thực hiện, các nhà kinh doanh phải sáng tạo kế hoạch hành động của mình; họ phải là những người tự khởi động. Vai trò đổi mới này nhấn mạnh vào hệ thống con thông tin/ra quyết định. Theo Adizes, ba vai trò tạo lập, triển khai thực hiện và đổi mới phối hợp với nhau vẫn không đủ để thực hiện hoạt động quản lý. Ông nêu rõ: "Nhiều khi một tổ chức được quản lý bởi một nhà kinh doanh - nhà quản trị - nhà thiết kế (thường là người sáng lập ra nó) xuống cấp nhanh chóng khi nhân vật then chốt này chết hoặc bị thay thế vì lý do nào đó. Để cho một tồ chức liên tục thành công, phải có - một ai trò phụ trợ được kết hợp thực hiện ". Kết hợp là quá trình hợp nhất các chiến lược của các cá nhân thành một chiến lược của nhóm, các rủi ro cá nhân trở thành rủi ro của nhóm, các mục đích cá nhân hài hòa với các mục đích của nhóm. Rút cuộc, khả năng kinh doanh của các cá nhân hợp thành khả năng kinh doanh của nhóm. "Khi một nhóm có thể tự hoạt động với một hướng rõ ràng và có thể chọn hướng riêng cho nó qua thời gian mà không phụ thuộc vào bất kỳ cá nhân nào để hoạt động thành công, thì chúng ta biết rằng vai trò kết hợp đã được thực hiện một cách đầy đủ. Nó đòi hỏi một cá nhân nhạy cảm với các nhu cầu của con người. Một cá nhân như vậy thống nhất với toàn thể tổ chức ủng hộ các mục đích và chiến lược của tổ chức. Chức năng kết hợp nhấn mạnh hệ thống xã hội con người. Adizes cho rằng, bất cứ khi nào một trong bốn vai trò - quản lý không được thực hiện trong một tổ chức thì quản lý có thể sẽ bị sai lệch. Ít có nhà quản lý thực hiện đầy đủ những vai trò này và vậy ít có nhà quản lý không thể hiện phong cách quản lý sai vì để đạt được điều này cùng một lúc họ phải là nhà kỹ thuật, nhà điều hành, nhà kinh doanh và là người kết hợp tài giỏi. Do đó, thảo luận về vai trò của một quản lý như vậy, như đã 11 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
13. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH được thực hiện trong các sách báo về quản lý sẽ là một sai lầm về lý thuyết. Không một nhà quản lý nào có thể một mình thực hiện tất cả các vai trò quản lý. Để thực hiện quá trình này một cách đầy đủ, cần có một vài người thực hiện những vai trò dường như mâu thuẫn nhưng thực sự lại bổ sung cho nhau. Sẽ có những cá nhân có năng lực kinh doanh và kết hợp có thể chỉ đạo một tổ chức thống nhất theo những hướng mới. Có những nhà điều hành có thể biến những ý tưởng mới này thành các hệ thống hoạt động có thể đem lại kết quả. Và sẽ có những người thực hiện có thể đưa hệ thống vào hoạt động và tạo ra hoạt động có hiệu quả. Trong khi tất cả các vai trò trên dường như cần thiết cho vận hành một tổ chức cổ hiệu quả, Adizes cho rằng một trong bốn vai trò quảnlý thực sự cần thiết cho bất kỳ hành động nào là vai trò kết hợp . Nếu các nhà quản lý không tự thực hiện được các vai trò còn lại, có thể sẽ có các nhà quản lý khác thực hiện các vai trò đó, nhưng khả năng kết hợp để các chức năng khác diễn ra một cách tích cực thì bất kỳ nhà quàn lý nào cũng phải có. Nếu vai trò này không được thực hiện đầy đủ nhà kinh- doanh sẽ trở thành "người gây khủng hoảng" , nhà điều hành sẽ là "người quan liêu', và người sản xuất sẽ là người lẻ loi. NHỮNG YẾU TỐ ĐỂ CÓ CÁC KỸ NĂNG LÀM VIỆC CÓ HIỆU QUẢ VỚI CON NGƯỜI Nếu chấp nhận một thực tế rằng, sự phát triển kỹ năng làm việc với con người là quan trọng, người ta có thể hỏi : các nhà quản lý và lãnh đạo cần có những khả năng chuyên môn gì để tác động được tới hành vi của người khác? Chúng tôi cho rằng, các nhà quản lý cần ba loại khả năng chuyên môn sau: Hiểu hành vi quá khứ Trước hết, các nhà quản lý cần hiểu lý do đẫn đến hành vi của mọi người. Nếu bạn sắp nhờ người khác: làm một việc gì bạn phải biết tại sao những người đó lại có xu hướng hành động theo tính cách của họ. Vì vậy, hiểu hành vi quá khứ là lĩnh vực đầu tiên mà các nhà quản lý cần phải nắm . Điều gì thúc đẩy con người? Cái gì tạo ra các mẫu hành vi mang các đặc điểm của các cá nhân hoặc các nhóm? Hầu hết các tài liệu đều đề cập đến vấn đề này. Phần lớn các công trình khoa học về hành vi đều tập trung nghiên cứu lý do dẫn đến hành động của con người. Trong những cuốn sách kinh điển và tạp chí định kỳ phổ biến, có hàng trăm cách phân loại khác nhau nhằm nêu ra các mẫu hành vi thể hiện quá trình tương tác giữa cá nhân và nhóm. Người ta có thể nói người này mắc bệnh tâm thần hoặc bệnh hoang tưởng, người kia 12 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
14. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH phải chịu trách nhiệm về một công việc hoặc lãnh đạo một đội và v.v. . Đó là những phân loại có ích giúp ta hiểu tính cách và hành vi của một cá nhân hoặc một nhóm. Dự đoán hành vi tương lai Hiểu hành vi quá khứ là rất quan trọng đối với việc phát triển kỹ năng làm việc với con người một cách có hiệu quả. Song điều đó chưa đủ. Nếu bạn đang giám sát những người khác tất nhiên bạn phải hiểu tại sao họ làm thế và hôm qua họ đã làm gì, nhưng điều quan trọng hơn, bạn phải có khả năng dự đoán hôm nay, ngày mai, tuần sau, tháng sau họ sẽ xử sự ra sao, cũng như phải dự đoán được cả những thay đổi của điều kiện môi trường. Rõ ràng, mức độ chuyên môn thứ hai mà các nhà quản lý cần là phải dự đoán hành vi tương lai. Hướng dẫn, thay đổi và điều khiển hành vi Muốn là nhà quản lý hoặc nhà lãnh đạo thành công, cần hành động nhiều hơn chứ không phải chỉ hiểu và dự đoán hành vi. Bạn cần phát 'triển các kỹ năng trong việc hướng dẫn, thay đổi và điều khiển hành vi phải gây được ảnh hưởng tới hành vi của những người khác trong việc hoàn thành nhiệm vụ và đạt được mục đích. Những kỹ năng này quyết định thành công hay thất bại, có hiệu quả hay không có hiệu quả trong công tác lãnh đạo. Hiểu được động cơ thúc đấy người ta hành động, và hướng dẫn hành vi của họ cũng rất cần thiết để lãnh đạo có hiệu quả. Cần lưu ý rằng, hai kỹ năng đầu tiên về bản chất là thụ động. Bởi vì hiểu và dự đoán không đòi hỏi các hành động từ phía người khác. Vấn đề chủ chốt để đạt được kết quả là hướng dẫn, thay đổi và điều khiển mọi cố gắng của con người nhằm hoàn thành các mục đích tổ chức. Làm được như vậy người lãnh đạo mới biến những suy nghĩ và ý định thành kết quả cuối cùng. Điều khiển con người Khi nghe thấy từ điều khiển, người ta thường hỏi "có phải điều đó nghĩa là chúng ta chỉ đạo những người khác? Những từ điều khiển và chỉ đạo đôi khi cũng có nghĩa tiêu cực đối với nhiều người. Tuy nhiên, khi chấp thuận vai trò lãnh đạo đương nhiên bạn phải chấp nhận trách nhiệm gây ảnh hưởng đến hành vi của những người khác- hướng các hành vi của người khác tới chỗ đạt 13 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
15. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH được kết quả. Điều đó đúng với các trường hợp ở cơ quan bạn muốn cố gắng đạt được sự chấp thuận của các đồng nghiệp hay ở nhà bạn cố gắng giúp con cái phát triển các chân giá trị của chúng. Từ ngữ đơn thuần là sự ghép nối ý t- ưởng và thường bị diễn giải không đầy đủ. Nếu chỉ đạo có nghĩa là chiếm lấy sự thuận lợi không chính đáng, lừa dối và gây ảnh hưởng đến những người khác chỉ vì mình thì nó có ý nghĩa tiêu cực. Nhưng nếu chỉ đạo có nghĩa là vận dụng các chiến lược ảnh hưởng một cách thành thạo và quản lý con người một cách đúng đắn nhằm động viên họ đạt các mục đích sản xuất thì đó là một phương tiện thích hợp và cần thiết để đạt được mục đích. Nếu bạn vẫn quan tâm về các từ như điều khiển hoặc chỉ đạo thì thay vào đó bạn hãy nghĩ về việc đào tạo hoặc tạo điều kiện. Cho dù bạn chọn từ nào, toàn bộ ảnh hưởng của bạn phụ thuộc vào việc hiểu, dự đoán và gây ảnh hưởng đến hành vi của những người khác. Một cái búa không phải lúc nào cũng được việc Mỗi công việc có một dụng cụ thích hợp. Búa rất thích hợp cho việc đóng đinh. Bạn có thể dùng búa để cắt hai mảnh thành bốn nhưng sẽ để lại các cạnh xù xì . Dối với công việc đặc biệt đó, phải có một dụng cụ tốt .hơn. Để xây dựng một cách có hiệu quả, bạn cần một loạt dụng cụ và tri thức về cái mà chúng được thiết kế để thực hiện. Đối với công tác lãnh đạo và quản lý cũng vậy. Thật không đúng khi nghĩ rằng một công cụ đơn giản sẽ làm được tất cả những gì cần thiết để quản lý có hiệu quả. Nhiều người sa lầy vì đã quá tin vào sở thích cuối cùng để giải quyết tất cả các vấn đề về quản lý. Họ dường như phát triển một giả định phi thực tế về những gì mà số công cụ đó sẽ mạng lại cho họ. Nhiều công cụ quản lý có ích đã được phát triển trong nhiều năm. Nhưng bạn phải biết mình hy vọng gì ở đó, và quan trọng là không hy vọng gì ở đó. Bạn cần hiểu và có khả năng sử dụng các công cụ khác nhau khi nghiên cứu và quản lý con người. Nghiên cứu dễ ứng dụng lý thuyết khoa học hành vi. Nghiên cứu để ứng dụng lý thuyết khoa học hành vi rất giống việc nghiên cứu bất kỳ điều gì, ví dụ nghiên cứu cách đánh bóng chày thế nào? Bạn học đánh bóng chày bằng cách chạy tới đó và đánh thử - học thông qua việc thực tập, thông qua việc làm đi làm lại cái bạn đang cố gắng học. Sẽ không phải là cách để bạn học chơi bóng chày chỉ qua việc đơn thuần đọc sách (thậm chí những cuốn sách đó là của các tác giả được coi là chuyên gia trong lĩnh vực này) hoặc chỉ theo dõi (người chơi hoặc qua phim quay chậm) 14 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
16. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH các cầu thủ giỏi? Tất cả những cái đó chỉ mang lại cho bạn tri thức khái niệm về cách chơi bóng chày. Các nhà tâm lý học định nghĩa học như là một sự thay đồi hành vi - có thể làm một điều gì đó khác với điều bạn có thể làm trước đó. Vì vậy, trong việc đọc và xem những người khác, tất cả những gì chúng ta có thể đạt được có lẽ là một sự thay đổi trong tri thức hoặc trong quan điểm của chúng ta. Nhưng nếu thực sự muốn học một điều gì đó chúng ta phải "thử làm" hoặc luyện tập để biến nó thành một phần của hành vi thích hợp của chúng ta. Một điều khác cần chú ý khi học là bạn càng thấy việc học một điều mới như thế nào. Bạn cảm thấy như thế nào khi lần đầu tiên thử chơi bóng chày? Tất nhiên lúc đầu bạn sẽ lúng túng, lo lắng và không được tự nhiên. Đây là diều mà mọi người đều thấy khi thử làm một việc gì mới: một cái có ý nghĩa khác với những điều chúng ta đã làm trong hành vi của chúng ta. Việc học cách ứng dụng khoa học về hành vi cũng giống như vậy. Những điều bạn đọc trong cuốn sách này có thể có ảnh hưởng tới tri thức và quan điểm của bạn, nhưng cuốn sách này sẽ thích hợp nếu bạn tự nguyện "thử" một vài hành vi mới. Nếu bạn sẵn sàng, bạn sẽ nhận ra rằng, trong việc thử nghiệm lý thuyết khoa học về hành vi, lần đầu tiên "thử" một mẫu hành vi mới bạn sẽ cảm thấy khó và không thuận tiện. Nếu muốn học, chúng ta phải vượt qua trở ngại khó khăn này. Một nguyên nhân nữa là lòng kiên nhẫn để có thời gian cho hành vi mới hòa nhập. Trong lần thử đầu tiên chơi bóng chày xác suất bạn nhận được quả bóng đầu tiên mà các cầu thủ chuyền cho ra sao? Xác suất đó sẽ thấp. Trong việc học lý thuyết khoa học hành vi cũng xảy ra tương tự. Lần đầu tiên bạn cố gắng xử sự theo một cách khác dựa trên cơ sở lý thuyết, chúng ta có thể dự đoán có lẽ bạn ứng dụng loại hành vi cu sẽ có hiệu quả hơn là hành vi mới (mặc dù về lâu dài kiểu mới có thể có khà năng thành công cao hơn) . Đây cũng là lý do ma những người thực tập thấy rằng, khi "thử" một vài hành vi mới trong lần đầu tiên, sẽ không thành công mặc dù đã qua một khóa đào tạo cả về tri thức cúng như quan điểm mới. Kết quả là họ phản ứng một cách tiêu cực toàn bộ kinh nghiệm đào tạo, đại loại như "làm sao mà chúng ta có thể chấp nhận những thứ này?", "chúng không ứng dụng được", "chúng không vận hành trên thực tể. Loại quan điểm này đã cản trở các nhà quản lý trong việc cố gắng ứng dụng lý thuyết khoa học hành vi vào thực tế quản lý một cách có hiệu quả. Phải thừa nhận rằng giống như chơi bóng chày, chúng ta cần phải luyện tập. Trong một vài lần đầu, khả năng thành công là rất thấp. 15 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
17. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH Nhưng nếu luyện tập nhiều thì càng phát triển và khả năng thành công sẽ tăng lên. CÁC KHOA HỌC HÀNH VI ỨNG DỤNG Nếu các nhà quản lý có thể hiểu được, dự đoán và hướng đẫn thay đổi điều khiển hành vi, thì về cơ bản họ là các nhà khoa học hành vi ứng dụng. Thế nào là nhà khoa học hành vi? Một cách trả lời câu hỏi này là: nhà khoa học hành vi là một nhà khoa học cố gắng kết hợp các loại nguyên tắc, những khái niệm, lý thuyết và những nghiên cứu có thể có ích cho những người ra quyết định về hành vi của các cá nhân hoặc các nhóm. Điều này có nghĩa là, nhà khoa học hành vi hợp nhất những khái niệm và lý thuyết và những kết quả của những nghiên cứu thực nghiệm từ các lĩnh vực về nhân chủng học, văn hóa, kinh tế, khoa học chính trị, tâm lý, xã hội học và tâm lý xã hội. Đồng thời, nhà khoa học hành vi cũng vay mượn từ những lĩnh vực khác như kỹ thuật, vật lý, phân tích định lượng và thống kê. Ví dụ, sự phân tích trường tác dụng của Krt Lewin, mà chúng ta sẽ đề cập dưới đây trong cuốn sách này , liên quan trực tiếp tới những khái niệm trong vật lý. Cho nên, có lẽ cách tốt nhất để xem xét lĩnh vực này là nói rằng nhà khoa học hành vi cố gắng kết hợp tất cả những lĩnh vực này hoặc rèn luyện - điều này có thể có lợi đối với chúng ta nh những nhà thực nghiệm để tiên đoán, hiểu biết rõ hơn, và tác động đến hành vi của những cá nhân và những nhóm. Cuốn sách này nhấn mạnh về khoa học hành vi ứng dụng. Những lý luận được khái quát từ khoa học hành vi có thể tác động giúp các nhà khoa học quản lý hoạt động có hiệu quả hơn dù họ là các nhà quản lý, người giám sát, giáo viên hay phụ huynh. Điều mà cuốn sách này hy vọng là ứng dụng các khái niệm khoa học hành vi theo cách làm cho các khái niệm này từ chỗ mang tính chất lý thuyết và mô tả trở thành có tính ứng dụng và gợi tả nhiều hơn Tuy nhiên cần nhớ rằng, khoa học hành vi ứng dụng không phải là một. môn khoa học chính xác như vật lý: hóa học và sinh học. Nó không có nguyên tắc hay chân lý phổ biến khi ứng dụng vào công tác quản lý. Rất khó dự đoán về con người . Tất cả những gì mà khoa học hành vi có thể mang lại là các phương pháp làm tăng mức độ trung bình thực hiện hành vi. Nói cách khác, khoa học hành vi là khoa học xác suất, không có bất kỳ nguyên tắc quản lý nào, chỉ có những quyển sách mang tiêu đề Các nguyên tắc của quản lý. THIẾT KẾ CUỐN SÁCH NÀY 16 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
18. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH Trong các chương tiếp theo, chúng tôi sê cố gắng giúp các bạn hiểu rõ hơn lĩnh vực khoa học hành vi ứng dụng. Như chúng tôi đã lưu ý trong cuốn Thay đổi tổ chức thông qua việc lãnh đạo có hiệu quả: qua việc chia sẻ những hiểu biết của những người đã nghiên cứu sự thay đổi có tổ chức và liên hệ nhưng điều đã quan sát được với một tình thế hữu quan: chúng tôi hy vọng rằng, các nhà quản lý có thề tìm thấy trong các sách báo về hành vi tổ chức, các khái niệm và khuôn mẫu có thề giúp họ làm việc tốt hơn. Chúng tôi tin tưởng rằng, những đóng góp của khoa học về hành vi cố thể giúp các nhà quản lý trong việc thiết kế, sắp xếp tổ chức để nâng cao các kỹ năng chẩn đoán và phát triển các chiến lược thay đổi thích hợp. Tóm lại, họ có thể dựa trên trực giác, kinh nghiệm bản thân để nhận thức tốt hơn các khả năng về những hành động nào sẽ có kết quả và những hành động nào không có kết quả. Chương 2 và chương 3 đề cập vấn đề động cơ thúc đẩy, được thiết kế để cung cấp thông tin giúp bạn hiểu và dự đoán vì sao con người hành động như vậy và hành động như thế nào. Từ chương 4 đến chương 12 đề cập sự phát triển của các thuyết lãnh đạo hiện đại và giới thiệu "Lãnh đạo theo tình huống". Từ chương 13 đến chương 19 tập trung vào khoa học hành vi ứng dụng với việc chú ý đặc biệt "Một phút quản lý" và mối quan hệ của nó với "Lãnh đạo theo tình huống" chương 17 và 18). Chương 20 cố gắng kết hợp tất cả các khái niệm về việc hiểu, dự đoán và kiểm soát hành vi mà chúng tôi tin rằng sẽ giúp bạn rất nhiều trong việc nâng cao năng suất tồ chức. Thiết nghĩ, các bạn sẽ tình thấy ở các chương còn lại sự thú vị, nhiều thông tin và điều quan trọng nhất là giá trị thực tế. 17 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
19. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH CHƯƠNG II ĐỘNG CƠ THÚC ĐẨY VÀ HÀNH VI Nghiên cứu động cơ thúc đẩy và hành vi là vấn đề hết sức cần thiết để hiểu bản chất con người. Nhận thức được tầm quan trọng của yếu tố con người trong các tổ chức, chúng ta sẽ cố gắng tìm hiểu về mặt lý thuyết có thể giúp các nhà quản lý hiểu được hành vi của con người, không những để xác định được những lý do của hành vi trước đó, mà trong chừng mực nào đó còn dự đoán những thay đổi, thậm chỉ khống chế hành vi sau này . HÀNH VI Hành vi về cơ bản là có hướng đích. Nói cách khác, hành vi của chúng ta nói chung là do mong muốn đạt được một mục đích nào đó thúc đẩy. Mỗi cá nhân không phải lúc nào cũng hiểu biết một cách có ý thức mục đích đó. Tất 18 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
20. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH cả chúng ta đã nhiều lần tự hỏi "Tại sao mình lại làm như thế ?". Lý do cho hành vi của chúng ta không phải lúc nào cũng rõ ràng trong trí óc. Những động cơ đã thúc đẩy những kiểu hành vi cá nhân bản năng ("cá tính") là hướng tới một tiềm thức với mức độ đáng kể, và vì vậy, không thể dễ dàng kiểm tra, đánh giá. Sigmund Freud là một trong những người đầu tiên nhận ra tầm quan trọng của sự thúc đẩy thuộc về tiềm thức. ông cho rằng, không phải lúc nào con người cũng nhận thức được mọi điều họ muốn, do đó nhiều hành động của họ chịu ảnh hưởng của các động cơ tiềm thức hoặc các nhu câu. Thực tế, qua nghiên cứu, Freud đã nhận ra rằng giữa động cơ của hầu hết mọi người và kết cấu của một núi bảng trôi người ẩn dưới vẻ bề ngoài, nghĩa là không phải luôn luôn rô ràng đối với cá nhân. Nhiều khi chỉ một lần nhỏ của động cơ của một người là có thể thấy rõ được hoặc chính bản thân người đó nhận thức được. Điều đó có thể là do cá nhân thiếu sự nhận thức nội tâm của mình. Thậm chí ngay cả trường hợp có: sự tham gia của chuyên môn, ví dụ như liệu pháp tâm lý, thì tự hiểu được bản thân vẫn là một quá trình khó khăn và mức độ thành công không giống nhau . Đơn vị cơ sở của hành vi là một hành dộng. Toàn bộ hành vi là một chuỗi hành động. Là con người, chúng ta luôn có sự hoạt động: đi bộ, nói chuyện, ăn, ngủ, làm việc Trong nhiều trường hợp cụ thể, chúng ta thường thực hiện nhiều hành động cùng một lúc như nói chuyện trong khi đi bộ hoặc lái xe đến nơi làm việc. Bất cứ lúc nào chúng ta đều có thể quyết định thay đổi hành động hoặc tổ hợp hành động, và bắt đầu làm việc khác: Điều này dẫn đến một vài câu hỏi quan trọng. Tại sao người ta lại làm việc này, chứ không làm việc khác? Tại sao họ lại thay đổi hành động? Với tư cách nhà quản lý, chúng ta làm thế nào để có thể dự đoán và thậm chí kiểm soát được hành động hoặc biết được những hành động gì mà một người có thể thực hiện vào một lúc nào đó. Để dự đoán hành vi, các nhà quản lý phải biết động cơ hoặc nhu cầu nào sẽ dẫn đến một hành động nhất định tại một thời điểm nhất định. Động cơ thúc đẩy Con người không chỉ khác nhau về khả năng hành động, mà còn khác nhau cả về ý chí hành động hoặc sự thúc đẩy. Sự thúc đẩy phụ thuộc vào sức mạnh của động cơ. Động cơ đôi khi được xác định như là nhu cầu, ý muốn, 19 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
21. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH nghị lực hoặc sự thồi thúc của cá nhân. Động cơ hướng tới mục đích - cái mục đích có thể là có ý thức hoặc chỉ trong tiềm thức . Động cơ là những nguyên nhân của hành vi. Chúng thức tỉnh và duy trì hành động, định hướng hành vi chung của cá nhân. Thực chất, các động cơ hoặc nhu cầu là những yếu tố chính của hành động. Ở đây chúng ta sẽ dùng hai thuật ngữ - động cơ và nhu cầu - để thay thế cho nhau. Thuật ngữ nhu cầu trong trường hợp này không liên quan tới sự khẩn cấp hoặc bất kỳ một sự mong muốn cấp thiết nào về một cái gì đó. Nó chỉ có nghĩa một cái gì đó trong một cá nhân thúc đẩy cá nhân đó hành động. Mục đích Mục đích là những cái bên ngoài cá nhân. Dôi khi mục đích ngụ ý như là "hy vọng" đạt được phần thưởng mà các động cơ hướng tới. Những mục đích này thường được các nhà tâm lý gọi là các tác nhân kích thích. Tuy nhiên, chúng ta không sử dụng thuật ngữ này vì nhiều người có xu hướng đánh đồng các tác nhân với các phần thưởng tài chính, chẳng hạn nh tăng lơng, và trên thực tế còn có nhiều giải thưởng vô hình' khác nh lời khen là thứ giải. thưởng cũng quan trọng trong việc gây ra hành vi. Các nhà quản lý có những thành công trong việc khuyến khích nhân viên thường tạo ra một môi trường có những mục đích thích hợp (tác nhân kích thích) để thỏa mãn nhu cầu (xem hình 2-1). H×nh 2 - 1. C¸c ®éng c¬ h−íng tíi môc ®Ých §éng c¬ Môc ®Ých Sức mạnh của động cơ Chúng ta đã nói, động cơ hoặc nhu cầu là những nguyên nhân gây ra hành vi. Mọi cá nhân đều có hàng trăm nhu cầu. Tất cả các nhu cầu này cạnh tranh với hành vi của họ. Vậy, cái gì quyết định động cơ nào trong số các động cơ này của một người nhằm cố gắng thỏa mãn thông qua hành động) Nhu cầu mạnh nhất tại một thời điểm nhất định sẽ dẫn tới hành động, như được minh họa ở hình 2-2. Các nhu cầu đã được thỏa mãn sẽ bớt căng thằng và thông thường không còn thúc đẩy cá nhân tìm kiếm mục đích để thỏa mãn' chúng. 20 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
22. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH Trong hình 2-2, động cơ B có nhu cầu mạnh nhất, bởi vậy đó chính là nhu cầu quyết định hành vi. Điều gì có thể xảy ra để thay đồi tình huống này? Thay đổi sức mạnh của động cơ Một động cơ có xu hướng yếu đi nếu nó đã được thỏa mãn hoặc bị hạn chế sự thỏa mãn. H×nh 2 - 2: §éng c¬ m¹nh nhÊt quyÕt ®Þnh hμnh vi (®éng c¬ B lμ m¹nh nhÊt trong minh ho¹ nμy) A B C D N C¸c ®éng c¬ (ThÊp) Søc m¹nh®éng c¬ (Cao) Sự thóa mãn nhu cầu. Theo Abraham Maslow, khi một nhu cầu được thỏa mãn, thì nó không còn . là yếu tố tạo ra động cơ của hành vi nữa. Các nhu cầu mạnh đã được đáp ứng, đôi khi được coi như đã "thỏa mãn", nghĩa là nhu cầu đã được thỏa mãn tới mức một nhu cầu cạnh tranh khác, lúc đó lại trở nên mạnh hơn. Nếu một nhu cầu mạnh là khát nước, thì việc uống nước sẽ làm giảm mức cấp thiết của nhầu này, và khi đó các nhu cầu khác lại trở nên quan trọng hơn. Cản trở việc thoả mãn nhu cầu. Việc thỏa mãn một nhu cầu có thể bị cản trở. Đôi lúc nhu cầu có thể trở nên yếu, song không phải lúc nào điều đó cũng xảy ra ngay từ đầu mà có thể có xu hướng con người lặp lại hành vi. Đây là một cố gắng để vợt qua trở ngại thông qua việc giải quyết vấn đề bằng cách thử và sửa sai. Người đó có thể thử các loại hành vi khác nhau đề tìm ra hành vi có thể thỏa mãn mục đích hoặc làm giảm sức ép do trở ngại, như minh họa qua hình 2-3. Đầu tiên, việc lặp lại hành vi này có thể hoàn toàn hợp lý. Có lẽ người đó thậm chí có thể thử làm theo hướng 1 trước khi sang hướng 3, tại đó cuối cùng đã đạt được mục đích và phần nào đã thành công. Nếu vì một lý do nào đó mà không thành công, họ có thể thay đổi mục đích, miễn sao mục đích ấy đảm bảo thỏa mãn nhu cầu. Ví dụ, nếu một cậu bé rất muốn được chơi 21 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
23. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH bóng rỗ ở trường đại học nhưng cậu luôn bị đuổi ra khỏi sân, thì cậu có thể tự giải quyết nhu cầu của mình bằng cách chơi trong đội bóng của thành phố. Hình 2 - 3: Lặp lại hành vi khi có sự cản trở trong quá trình cố gắng đạt một mục đích nào đó Sự bất hởa có nhận thức. Những động cơ bị cản trở và sự thất bại liên tục trong việc lặp lại hành vi có thể dẫn đến việc lặp lại hành vi một cách bất hợp lý. Lon Festinger đã phân tích hiện tượng này. Lý thuyết của ông về sự bất hòa có nhận thức đầu tiên liên quan đến các mối quan hệ tồn tại giữa các nhận thức của con người về chính mình và môi trường mình đang sống. Khi nhận thức cá nhân không có gì chung, chúng được coi là không liên quan với nhau. Nếu sự nhận thức cá nhân này hỗ trợ cho sự nhận thức cá nhân khác: chúng được coi là có mối quan hệ hòa hợp. Sự bất hòa xảy ra khi có sự xung đột giữa hai nhận thức liên quan với nhau. Điều này gây ra sự căng thăng không thuận lợi về tâm lý và làm cho cá nhân đó phải cố thay đổi một trong những tri thức không phù hợp để giảm căng thẳng hoặc sự bất hòa. Thực chất, người đó thực hiện lặp lại hành vi để lấy lại tình trạng hòa hợp hoặc cân bằng. Ví dụ, Festinger đã thực hiện công trình nghiên cứu cho thấy những người nghiện thuốc lá nặng ít tin có mối quan hệ giữa việc hút thuốc và bệnh ung th- ư phổi hơn là những người không hút thuốc. Nói cách khác, nếu họ không thể bỏ thuốc lá thì ít nhất họ có thể vẫn giữ sự nghi ngờ công trình nghiên cứu công bố những tác hại của thuốc lá Sự vỡ mộng. Ngăn chặn hoặc cản trớ việc đạt mục đích được coi là việc tạo ra sự vỡ mộng. Hiện tượng này được xác định về mặt điều kiện của cá nhân chứ không phải về môi trường bên ngoài. Một người có thể bị vỡ mộng do một vật cản tưởng tượng và có thể không bị vỡ mộng bởi một vật cản thực. . Như đã đề cập, hành vi lặp lại hợp lý có thể dẫn tới việc hình thành mục đích thay thế hoặc giảm sức mạnh của nhu cầu. Hành vi phi lý có thể xảy ra 22 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
24. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH dưới một vài hình thức khi bị cản trở việc đạt mục tiêu vẫn tiếp tục diễn ra vô sự vỡ mộng tăng lên. Sự vỡ mộng có thể tăng lên tới mức cá nhân đó nhắc phải những hành vi ngỗ ngược. Sự ngỗ ngược có thể dẫn tới hành vi phá hủy như gây sự và đập phá. Freud là một trong những người đầu tiên chứng minh rằng một cá nhân bộc lộ hành vi phá hủy hay nổi xung theo nhiều cách khác nhau. Nếu có thể, các cá nhân sẽ hướng sự thù hằn của họ chống lại đối tượng hoặc người mà họ cảm thấy là nguyên nhân làm họ vỡ mộng. Người công nhân tức giận có thể xúc phạm ông chủ hoặc có thể làm tổn hại tới công việc hoặc thanh danh của ông chủ qua hành động ngồi lê đôi mách và các hành động hiểm độc khác. Tuy nhiên, thông thường con người không thể trực tiếp tấn công nguyên nhân vỡ mộng và họ có thể tìm một cái bung xung như là một mục đích cho hành vi phá hoại của mình. Ví dụ, một công nhân có thể sợ ông chủ vì ông ta. nam số mệnh của mình. Trong trường hợp này, người công nhân phẫn uất có thể "giận cá chém thớt như cãi nhau với vợ, đá mèo, đánh con hoặc lành mạnh hơn, đi chẻ củi; nguyền rủa và thề thốt, hoặc thực hiện những bài thể dục mạnh hay phóng ngựa thật nhanh để làm dịu cơn bực bội". Như Noman R.F. Maier đã nói: sự ngỗ ngược chỉ là một cách thể hiện sự vỡ mộng. Các hình thức khác của hành vi bị vỡ mộng như sự lý giải duy lý, thoái lui tính cố hữu và sự cam chịu- có thể phát triển nếu các áp lực cứ tiếp tục hoặc tăng lên. Sự lý giải duy lý đơn giản nghĩa là đa ra lý do bào chữa. Ví dụ, một người có thể đổ lỗi cho người khác vì người đó không hoàn thành mục đích được giao - "đó là lỗi của ông chủ chứ tôi không hên can gì". Hoặc người đó tự nhủ đó là những vấn đề ngoài mục đích- "tôi không muốn làm việc đó". Thoái lui, chủ yếu là không chống đối lại. "Những người vỡ mộng. có xu hướng từ bỏ mọi cố gắng tích cực để giải quyết vấn đề của mình và thoái lui trở về hành vi thô thiển và trễ con hơn". Một người không thể khởi động được ôtô, tức giận đá chiếc ôtô"đó là thể hiện hành vi thoái lui . Cũng như vậy, ông chủ sẽ rất tức giận khi ông ta bị quấy rầy hay vỡ mộng. Bằng thực nghiệm, Barker, Dembo và Lewin đã chỉ ra rằng, khi trẻ em ở tình trạng hơi bị vỡ mộng, hành động của chúng có thể giống hành động của đứa trẻ nhỏ hơn chúng hai hoặc nhiều tuổi. Tính cố hữu xảy ra khi một người liên tục thể hiện những hành vi tương tự lặp đi lặp lại mặc dù kinh nghiệm cho thấy điều đo sẽ không đạt được kết quả gì. Do đó, sự vỡ mộng có thể làm đông cứng các phản ứng cũ, quen thuộc và cản trở việc ứng dụng các hành vi mới và có hiệu quả hơn". Maier đã chứng minh rằng, mặc dù các thói quen thường bị bỏ đi khi chúng không đem 23 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
25. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH lại sự thỏa mãn hoặc dẫn tới sự trừng phạt, khi đó tính cố hữu thực sự trớ nên mạnh mẽ hơn. Thực chất ông lập luận rằng trừng phạt quá nhiều có thể biến một thói quen thành một cố tật. Hiện tượng này được thấy rõ Ở những đứa trẻ vẫn tiếp tục mù quáng xử sự một cách chướng .tai gai mắt sau khi bị trừng phạt nặng. Do đó, Maier kết luận là hình phạt có thể có hai ảnh hưởng tới hành vi. Nó có thể loại bỏ hành vi không mong muốn hoặc dẫn tới cố tật và các dấu hiệu vỡ mộng khác. Tiếp theo đó: sự trừng phạt có thể là một công cụ quản lý nguy hiểm vì rất khó dự đoán được tác động của nó. Theo J.A.C. Brown, dấu hiệu chung của tính cố hữu trong công nghiệp là "không có khả năng chấp nhận thay đổi, từ chối bướng bỉnh và mù quáng không chịu chấp nhận sự thật mới khi kinh nghiệm đã cho thấy những cái cũ là không thể biện hộ được, và đó là loại hành vi quản lý con người hằng biện pháp tăng cường các hình phạt", thậm chí cả khi điều này chỉ làm cho điều kiện trở nên tồi tệ. Sự cam chịu hoặc sự hờ hững xảy ra sau khi vỡ mộng kéo dài, người ta mất hết hy vọng đạt được mục đích trong một hoàn cảnh đặc biệt và rút lùi khỏi sự thật và nguồn gốc gây cho họ vỡ mộng. Hiện tượng này là đặc điểm của những người làm những công việc đơn điệu, buồn tẻ, Ở đó họ thường cam chịu thực tế có rất ít hy vọng để cải thiện môi trường của mình. Một nhà quản lý phải nhớ rằng sự ngỗ ngược, sự lý giải duy lý, thoái lui, tính cố hữu và sự cam chịu điều là những triệu chứng vỡ mộng và có thể là những đấu hiệu tồn tại tình trạng vỡ mộng. Tăng cường sức mạnh của động cơ. Hành vi có thể thay đồi nếu một nhu cầu hiện tại trở nên mạnh tới mức giờ đây trở thành động lực mạnh. Một số nhu cầu có xu hướng mạnh lên hoặc yếu đi theo chu kỳ. Ví dụ, nhu cầu thức ăn có xu hướng trở lại không kể việc nó được thỏa mãn tốt như thế nào tại một thời điểm nhất định. Người ta có thể tăng hoặc trì hoãn tốc độ của mô hình chu kỳ này bằng cách tác động tới môi trường. Ví dụ, nhu cầu thức ăn của một người không thể rất mạnh trừ phi môi trường hiện thời thay đổi đến mức người ta nhìn thấy và ngửi thấy mùi thơm của món ăn hấp dẫn. Con người có một loạt nhu cầu ở bất cứ thời điểm nào, họ có thể đói khát và mệt mỏi, nhưng nhu cầu mạnh nhất sẽ quyết định họ phải làm gì. Ví dụ, họ có thể ăn, uống và ngủ, theo thứ tự thể hiện trong hình 2-4 . Tất cả những điều này có xu hướng thay đổi theo chu kỳ thời gian. CÁC PHẠM TRÙ HÀNH ĐỘNG 24 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
26. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH Các hành động xuất hiện do có nhu cầu mạnh nói chung có thể được phân loại theo hai phạm trù: hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích. Những khái niệm này rất quan trọng đối với những người đng thực tập vỉ ảnh hưởng bất đồng của họ tới cường độ nhu cầu có thể có ích để hiểu hành vi của con người. Hành dộng hướng đích, về cơ bản, là hành vi được hướng vào việc đạt tới một mục đích. Nếu nhủ cầu có cường độ mạnh nhất tại một thời điểm là đói, các hành động khác như tìm chỗ để ăn, mua thức ăn hoặc chuẩn bị đồ ăn sẽ được coi là hành động hướng đích. Mặt khác, hành động thực hiện thục đích sẽ' diễn ra vì chính mục đích đó. Trong trường hợp đói, thức ăn là mục đích, do đó, ăn là hành động của mục đích. Hình 2-4. Nhu cầu đa dạng Một sự khác biệt quan trọng giữa hai loại hành động này là ảnh hưởng của chúng tới cường độ của nhu cầu. Trong hành động hướng đích, cường độ của nhu cầu có xu hướng tăng khi có một hành động cho tới khi hành vi mục đích đạt được hoặc tan vỡ. Như đã đề cập, sự vỡ mộng tăng khi việc phấn đấu đạt mục đích liên tục bị cản trở. Nếu sự vỡ mộng đủ mạnh, cường độ của nhu cầu đối với mục đích đó có thể giảm thể giăm cho tới khỉ không đủ sức để gây ảnh hưởng tới hành vi nữa, lúc đó người ta sẽ từ bỏ nhu cầu đó. Cường độ của nhu cầu có xu hướng tăng khi người ta thực hiện hành động hướng đích; tuy nhiên, khi hành động thực hiện mục đích bắt đầu, cường độ nhu cầu giảm xuống khi người ta thực hiện hành động đó. Ví dụ, khi một người ăn ngày càng nhiều, cường độ nhu cầu thức ăn sẽ giảm xuống trong thời gian cụ thể đó. Tại thời điểm này khi nhu cầu khác trở nên mạnh hơn nhu cầu hiện tại, hành vi sẽ thay đổi Ví dụ, vào Ngày lễ tạ ơn Chúa, thức ăn được chuẩn bị từ buồi sáng (hành động hướng đích), nhu cầu thức ăn tăng lên đến mức hầu như không thể đợi tới khi bữa ăn được dọn lên bàn. Khi chúng ta bắt đầu ăn (hành động thực hiện mục đích), cường độ nhu cầu này 25 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
27. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH giảm bớt tới mức các nhu cầu khác trở nên quan trọng hơn. Khi chúng ta rời khỏi bàn, nhu cầu thức ăn đã hoàn toàn thỏa mãn. Hành động của chúng ta thay đổi sang việc xem bóng đá. Nhu cầu giải trí thụ động này trở nên cần thiết nhất, và chúng ta tìm tới máy thu hình. Nhưng dần dần nhu cầu này cung giảm xuống. Sau khi xem vài hiệp, thậm chí cả những trận đấu gay cấn, nhu cầu giải trí cũng có thể giảm xuống tới chừng mực các nhu cầu khác trở nên quan trọng hơn, có thể là nhu cầu dạo chơi và hít thở không khí trong lành hoặc tốt hơn cả là nhấm nháp một miếng mứt. Trước đó một vài giờ, chúng ta thề sẽ không ăn gì trong một tuần, nhưng bây giờ thì miếng mứt đó trông rất hấp dẫn. Vì thế, một lần nữa đói lại là nhu cầu mạnh nhất. Do đó, cần phải nhớ là chúng ta không bao giờ thỏa mãn hoàn toàn một nhu cầu. Chúng ta chỉ thỏa mãn nhu cầu đó trong một thời gian nhất định. TÌNH HUỐNG THÚC ĐẨY Mối quan hệ giữa động cơ, mục đích và hành động được thể hiện trong sơ đồ đơn giản sau đây (hình 2 - 5). H×nh 2-5. T×nh huèng thóc ®Èy Hμnh ®éng §éng c¬ h−íng ®Ých Hμnh vi Môc Hμnh ®éng thùc ®Ý h hiÖn môc ®Ých Minh họa trên hình này thể hiện một tình huống .thúc đẩy, trong đó các động cơ của một cá nhân hướng tới việc đạt được mục đích. Động cơ mạnh nhất đã tạo ra hành vi, hành vi này hoặc là hành động hướng đích hoặc là hành động thực hiện mục đích. Vì không thể đạt được tất cả các mục đích, các cá nhân không phải lúc nào cũng đạt tới hành động thực hiện mục đích, dù có động cơ mạnh. Vì vậy, hành động thực hiện mục đích được thể hiện trên sơ đồ bị bao bởi những vạch đứt quãng. Hình 2-6 minh họa một ví dụ về mục đích hữu hình được sử dụng để ảnh hưởng tới hành vi. Với một mục đích lớn như thức ăn, người ta nhận ra là loại thức ăn thỏa mãn động cơ đói thay đổi tùy từng hoàn cảnh . Khi sắp chết đói người ta có 26 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
28. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH thể ăn bất cứ thứ gì; vào lúc khác, họ có thể thay đổi mục đích và chỉ có một miếng bít tết mới thỏa mãn động cơ đói của họ . Có thể đa ra một minh họa tương tự về một mục đích vô hình. Nếu cá nhân có nhu cầu được nhận biết - nhu cầu được coi là những người eổ đóng góp, tích cực - thì khen ngợi là một sự khích lệ để giúp thỏa mãn nhu cầu này. Trong một tình huống công việc, nếu nhu cầu được nhận biết đủ mạnh, lời khen của người quản lý hoặc cấp trên của họ có thể là tác nhân kích thích có hiệu lực tác động làm mọi người tiếp tục làm việc tốt. Phân tích hai ví dụ này, cần nhớ rằng, nếu muốn gây ảnh hưởng tới hành vi của một người khác, trước hết phải hiểu động cơ hoặc nhu cầu gì là quan trọng nhất đối với người đó vào lúc đó . Một mục đích có hiệu lực phải phù hợp với cấu trúc nhu cầu của người có liên quan. Vấn đề cần quan tâm là nên thực hiện hành động hướng đích hay hành động thực hiện mục đích. Thực sự, việc giữ mỗi một hành động sẽ làm nảy sinh nhiều vấn đề. Nếu người ta có các hành động hướng đích quá lâu, sự vỡ mộng sẽ xuất hiện tới mức người đó có thể từ bỏ hoặc có những hành động vô lý khác. Mặt khác, nếu một người chỉ có hành động thực hiện mục đích và mục đích đó không thay đổi thì sự thích thú sẽ mất đi và tính lãnh đạm sê tăng song song với xu hướng giảm động cơ thúc đẩy. Một kiểu hành vi thích hợp và có kết quả hơn có thể là thực hiện tuần hoàn liên tục hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích. Hình 2-6. Sử dụng một tác nhân kích thích hữu hình trong một tình huống có động cơ thúc đẩy. Một mục đích thích hợp đối với một cô bé 6 tuổi có thể không phải là mục đích có ý nghĩa đối với đứa trẻ 7 tuổi. Khi đứa trẻ có khả năng đạt được một mục đích nào đó, bố mẹ nên tạo cơ hội cho nó đánh giá và đặt ra những mục đích mới. Tương tự, một mục đích thích hợp cho một người làm công mới có thể không có ý nghĩa đối với người làm công khác đã làm việc tại một công ty sáu tháng hay một năm. Và còn có thể có sự khác biệt giữa những người làm công làm việc trong tổ chức mới chỉ có vài năm và những người đã làm việc lâu năm. Quá trình diễn ra giữa hành động hướng đích và hành động thực hiện mục đích theo chu kỳ này là sự thách đố liên tục đối với bố mẹ hoặc người quản ]ý. Khi người làm công tăng được khả năng để đạt mục đích, thì cấp trên phải đánh giá lại và tạo môi trường cho phép thay đổi liên tục các mục đích 27 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
29. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH và tạo ra cơ hội tăng trưởng và phát triển. Quá trình nhận biết và phát triển không phải là hiện tượng hạn chế trong một giai đoạn của một đời người. Trong quá trình này, người quản lý không phải luôn luôn tạo mục đích cho công nhân của họ, mà quan trọng hơn là phải tạo được môi trường thuận lại cho cấp dưới có thể thiết lập mục đích của riêng họ. Việc nghiên cứu chỉ ra rằng: khi con người tham gia vào việc thiết lập mục đích riêng, họ sẽ gắn bó với công việc hơn. Nếu các cá nhân đều tham gia vào việc này, họ sẽ cố gắng nhiều hơn để thực hiện các hành động huớng đích trước khi họ bị vỡ mộng và từ bỏ nó. Mặt khác: nếu ông chủ thiết lập mục đích cho người làm công người làm công có thể từ bỏ mục đích đó một cách dễ dàng vì họ hiểu rằng những mục đích này là của ông chủ chứ không phải của riêng họ. Các mục đích này phải được thiết lập ở mức vừa đủ cao để người ta phải cố gắng mới đạt tới nhưng lại phải đủ thấp để có thể đạt tới được. Nói cách khác, mục đích phải thực tế để một người thực sự cố gắng sẽ đạt được. J. Sterling - Livingston đã tuyên bố rất đúng đắn rằng: Cấp dưới sẽ không được thúc đẩy để đạt năng suất cao trừ phi họ coi mong muốn của ông chủ là hiện thực và có thể đạt được. Nếu đã đạt được khuyến khích nhưng những mục đích đề ra quá cao có cố gắng cũng không thực đạt được, thì họ sẽ không cố gắng nữa là chỉ đạt tới những kết quả thấp hèn mức họ có thể đạt được. Kinh nghiệm của một công ty sản xuất điện lực lớn đã chứng tỏ điều này: công ty đó đã phát hiện ra rằng sản phẩm thực sự giảm xuống nếu định mức sản lượng quá cao: bởi vì đơn giản là công nhân sẽ không cố gắng đáp ứng những yêu cầu đó nữa. Nói cách khác việc "dùng cà rốt để nhử cừu đến" mà nhiều nhà quản lý tán dương không phải là một phương pháp thúc đẩy tốt. H×nh 2.7. Chøc n¨ng chu kú cña hμnh ®éng h−íng ®Ých vμ hμnh ®éng thùc hiÖn môc ®Ých Hμnh ®éng h−íng ®Ých Hμnh ®éng thùc hiÖn môc ®Ých David C.McClenand và John W.Atkinson đã minh họa trong nghiên cứu của thình là sức mạnh của động cơ và cố gắng tăng lên cho tới khi khả năng thành công đạt tới 50%, sau đó bắt đầu hạ xuống, mặc dù khả năng thành công vẫn tiếp tục tăng lên. Mối quan hệ này có thể mô tả bằng một đường cong có dạng hình chuông, như hình 2-8. 28 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
30. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH H×nh 2- 8: Mèi quan hÖ cña ®éng c¬ víi kh¶ n¨ng thμnh c«ng c¬ ®éng cña Søc m¹nh 0,0 0,50 1,00 Kh¶ n¨ng thμnh c«ng Hình 2-8 cho thấy, con người không được thúc đẩy cao nếu mục đích có vẻ hầu như không thể đạt được hoặc gần như chắc chắn đạt được. Một vấn đề khác nữa là, các mục đích cuối cùng thường được thiết lập và người đó chỉ được phán xét căn cứ vào việc đạt các mục đích cuối cùng này. Ví dụ, một sinh viên học kém ở trường và bố mẹ cô ta muốn con mình phải học tốt để được điểm cao tới mức B: giả dụ sau một học kỳ sáu tháng, cô ta chi đạt điểm ở mức C. Kết quả là bố mẹ cô ta quở trách; nếu điều này tiếp tục diễn ra, có nhiều khả năng cô ta không cố gắng nữa. Kết quả học tập của cô ta chẳng những không tăng lên, mà còn thụt lùi. Một phương án khác mà bố mẹ cô ta có thể lựa chọn là đặt ra những mục đích tạm thời - những mục đích thực tế rồi chuyển dần sang mục đích cuối cùng. Khi có sự thay đổi theo hướng mong muốn thì dù chỉ ở mức độ vừa phải, có thể động viên tích cực chứ không nên quở trách. THUYẾT KỲ VỌNG Chúng ta đã từng nói tới độ mạnh của nhu cầu. Vậy những yếu tố bổ sung nào ảnh hưởng đến độ mạnh của nhu cầu? Victor Vroom đã đa ra một cách tiếp cận trong thuyết kỳ vọng nhằm cố gắng trả lời câu hỏi này. Hơn nữa, thuyết của ông phù hợp với điều khẳng địnhtrước đây của chúng ta là, nhu cầu được cảm nhận tạo nên hành vi của con người. Dưới hình thức đơn giản hóa, nhu cầu được cảm nhận tạo nên hành vi, và việc tạo lập hành vi được thúc đẩy này trong một công việc sẽ tăng lên, nếu một người nhận thức được mối quan hệ tích cực giữa cố gắng và thực 29 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
31. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH hiện. Hành vi được thúc đấy tiếp tục tăng lên, nếu có mối tương quan thuận giữa việc thực hiện tốt công việc và kết quả hoặc giải thưởng, đặc biệt nếu kết quả hoặc giải thưởng được đánh giá cao. Do đó, có ba mối quan hệ nâng cao hành vi được thúc đẩy: một mối quan hệ tích cực giữa cố gắng và thực hiện, một mối quan hệ tích cực giữa thực hiện tốt và giải thưởng vô sự phân phát hoặc đạt được các kết quả hoặc giải thưởng được đánh giá cao. Hãy xem xét một ví dụ. Có một nhà quản lý mới hiểu rõ tuần làm việc 60 giờ là điều kiện sống còn để thực hiện tốt công việc. Hơn nữa, nhà quản lý cũng hiểu được là việc thực hiện tốt một công việc có thể sẽ là điều kiện để thăng tiến sớm, và đi liền với điều này là sự tăng lương thêm 10%. Nếu chuỗi sự kiện này xảy ra, người quản lý sẽ sẵn sàng làm việc tích cực hơn, củng cố thêm lòng tin vào kiểu hành vi đó. "Thành công nuôi dưỡng thành công". Nhưng nếu tình hình thực hiện công việc được cải thiện, nhà quản lý không được thăng chức hoặc lương tăng ít hơn mức hy vọng thỉ động cơ thúc đẩy, sự tự nguyện và lòng tin của anh ta sẽ giảm xuống. Mối liên kết giữa cố gắng với tình hình thực hiện, giữa tình hình thực hiện với kết quả là điều hết sức quan trọng. Nó không chỉ giúp chúng ta hiểu động cơ, mà còn giúp chúng ta nắm được một loạt các thuyết chủ đạo đặc biệt là Thuyết Con đường - Mục đích sẽ được đề cập ở chương 5). TRIỂN VỌNG VÀ KHẢ NĂNG SẴN CÓ Chúng ta đã nghiên cứu về sức mạnh của nhu cầu. Hai yếu tố quan trọng ảnh hưởng tới sức mạnh của nhu cầu là triển vọng và khả năng sẵn có. Mặc dù hai khái niệm này liên quan với nhau, nhưng triển vọng có xu hưởng ảnh hưởng tới động cơ hoặc nhu cầu, còn khả năng sẵn có ảnh hưởng nhiều tới việc linh hội các mục đích. Triển vọng được hiểu là khà năng làm thỏa mãn một nhu cầu nhất định của một cá nhân dựa trên kinh nghiệm cũ. Nó là một thuật ngữ kỹ thuật được các nhà tâm lý sử dụng, liên quan trực tiếp tới toàn bộ kinh nghiệm cũ. Kinh nghiệm ở đây có thể hoặc là thực có hoặc do người khác truyền cho. Kinh nghiệm do truyền lại có từ nhiều nguồn, ví dụ từ bố mẹ, từ nhóm cùng địa vị xã hội, từ các thầy cô giáo, từ sách vở hoặc từ báo chí. Để minh họa ánh hưởng mà kinh nghiệm cũ có thể tác động đến hành vi, chúng ta hãy xem một ví dụ. Giả dụ bố một cậu bé là một "ngôi sao" bóng rổ và cậu ta muốn theo chân bố. Như vậy triển vọng của cậu con trai có thể trở thành cầu thủ bóng rổ là tương đối cao, bởi vậy sức mạnh nhu cầu là cao. Song nếu cậu ta bị loại ra khỏi đội bóng của lớp thì thật khó xác định liệu sự việc này có làm cậu bé thất vọng hay không? Vì sự thất bại nhỏ thường không đủ để làm nhụt ý chí của con người thực ra, đôi khi nó còn làm tăng hành động). Người ta dự đoán 30 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
32. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH rằng sẽ có ít thay đổi trong điều kỳ vọng của cậu ta. Nhưng nếu cậu ta cứ tiếp tục bị loại ra khỏi đội hết năm này sang năm khác, thì cuối cùng động cơ này sẽ không còn đủ mạnh hay được dành quyền ưu tiên cao nữa. Thực tế là sau khi đã đủ những kinh nghiệm không thành đạt, cậu ta có thể hoàn toàn từ bỏ mục đích. Khả năng sẵn có phản ánh những giới hạn môi trường đã được nhận thức. Nó được xác định bởi một cá nhân nhận thức như thế nào để có thể tiếp cận những mục đích có thể làm thỏa mãn một nhu cầu nhất định. Ví dụ, nếu mất điện trong một cơn bão, người ta không thể xem truyền hình hay đọc sách. Những hành động thực hiện mục đích này không thể có được nữa do hạn chế của môi trường. Một người có thể rất muốn đọc nhưng nếu không có gì thấp sáng thì người đó sẽ mau chóng chán ngán không muốn cố gắng tìm cách thỏa mãn mong muốn này và sẽ làm việc khác: chẳng hạn như đi ngủ. Do đó, khả năng sẵn có là một yếu tố biến đổi theo môi trường. Tuy nhiên, cũng không nên quan tâm nhiều tới việc các mục đích làm thỏa mãn một nhu cầu có thực sự tồn tại hay không. Đó là sự nhận thức hoặc sự diễn giải e ái thực tế có ảnh hưởng tới hành vi thực sự của con người. Nói cách khác, thực tế là điều ột người nhận thức được. Thí nghiệm đối với loài cá đã minh họa sâu sắc về sự ảnh hưởng của khả năng lĩnh hội đến hành vi như thế nào. Một con cá chó được đặt trong một bể cô nhiều cá tuế (họ cá chép bơi quanh nó. Sau khi cá quen với việc cung cấp nhiều thức ăn, người ta đặt một tấm kính ở giữa con cá chó và các con cá tuế. Khi cá chó đói, nó cố gắng với tới ăn những con cá tuế, nhưng liên tục bị đập đầu vào kính. Lúc đầu, sức mạnh của nhu cầu về thức ăn tăng và chú cá chó cố gắng hơn bao giờ hết để bắt được cá tuế. Nhưng sự thất bại liên tiếp đã làm nó chán nản đến mức từ bỏ ý định ăn cá tuế. Ngay cả khi tấm kính được bỏ đi, cá tuế lại bơi quanh cá chó như lúc đầu, nhưng cá chó không có hành động huớng đích ăn những con cá tuế. Cuối cùng, cá chó chết đói trong khi xung quanh nó rất nhiều thức ăn. Trong cả hai trường hợp, cá hành động theo cách nó hiểu được thực tế và không căn cứ vào thực tế. Sơ đồ mở rộng của một trường hợp có động cơ bao gồm triển vọng và khả năng sẵn có được giới thiệu ở hình 2-9. Hình 2.9. Sơ đồ mở rộng của một trường hợp có động cơ Các động cơ, nhu cầu của một cá nhân được hướng tới những mục đích là những khát vọng trong môi trường đó. Những mục đích này được cá nhân 31 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
33. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH đó hiểu là có thể tồn tại hoặc không tồn tại. Điều này ảnh hưởng tới triển vọng. Nếu triển vọng cao, sức mạnh động cơ sẽ tăng. Sự vận động này có xu hướng diễn ra theo kiểu chu kỳ chuyển động theo hướng các mũi tên chính. Tuy nhiên, đến một chẳng nào đó các động cơ và nhu cầu này lại là các biến số có tác động lẫn nhau và được chỉ ra bằng các mũi tên phụ. Ví dụ, kinh nghiệm có thể ảnh hưởng tới cách nhận biết cảm giác của chúng ta về khả năng sẵn có. Sự tồn tại các mục đích trong môi trường đó có thể ảnh hưởng tới sức mạnh nhất định của các động cơ v.v PHÁT TRIỂN TÍNH CÁCH Trong quá trình trưởng thành, con người có thói quen hoặc phản ứng có điều kiện đối với các tác nhân kích thích khác nhau. Toàn bộ những thói quen này quyết định tỉnh cách của họ. thói quen a, thói quen b, thói quen c thói quen n = tính cách. Khi cá nhân bất đầu hành động theo cách tương tự với những điều kiện tương tự, thì đó chỉnh là tính cách của họ. Dựa vào đó, người ta hy vọng và thậm chí có thể dự đoán những loại hành vi nhất định của những người này. Thay đồi tính cách Nhiều nhà tâm lý kết luận rằng, cấu trúc tính cách về cơ bản được phát triển ngay từ khi còn nhỏ. Một số người khác cho rằng, tính cách được thay đổi rất ít và chỉ có thể thay đổi sau 7 hoặc 8 tuổi. Hình 2-9 cho thấy tại sao tính cách lại có xu hướng trở nên khó thay đổi hơn, khi con người nhiều tuổi. Hãy lưu ý là, theo mô hình này chúng ta sẽ sử dụng toàn bộ kinh nghiệm quá khứ thay thế cho thuật 'ngữ triển vọng mà chúng ta dùng trong mô hình trước. Những thuật ngữ này có thể sử dụng thay thế cho nhau. Khi một cá nhân xử sự trong luộc tình huống thúc đẩy, hành vi đó trở thành một chất liệu mới được người ta tiếp nhận, trở thành kinh nghiệm quá khứ của người đó (như mạch liên hệ phản hồi thể hiện trên hình 2-10). Chất liệu đó được đưa vào càng sớm thì ảnh hưởng của nó đối với hành vi sau này càng lớn. Bởi vì, trong tổng số những kinh nghiệm đã qua của một thanh niên, vào quãng đầu cuộc đời, những hành vi đó chiếm tỷ trọng lớn hơn là những hành vi giống như vậy diễn ra sau này. Hơn nữa, hành vi cũng được củng cố lâu thì càng trở thành đậm nét và khó thay đổi. Đó là nguyên nhân vì sao người ít tuổi dễ thay đổi tính cách hơn người nhiều tuổi. Người càng lớn tuổi càng cần có nhiều thời gian và kinh nghiệm cần thiết để ảnh hưởng tới sự 32 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
34. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH thay đổi hành vi. Có thể sử dụng một ví dụ minh họa: Đưa một chất liệu mới, một giọt nớc màu đỏ, vào một lọ chứa 1/4 lít chất lỏng trong suốt có thể làm cho cả lượng chất lỏng trong chai đổi màu rô rệt. Cùng một lượng chất liệu như vậy, một giọt nước màu đỏ đưa vào một bình chứa khoảng 4 lít chất lỏng tương tự có thể làm cho bình chất lỏng đó đổi màu nhưng cũng chỉ đổi màu chút ít. Ví dụ này minh họa mối quan hệ giữa số lượng kinh nghiệm quá khứ và ảnh hưởng của bất kỳ kinh nghiệm mới nào. Mặc dù có thể thay đổi hành vi ở những người lớn tuổi, song điều này rất khó thực hiện, trừ phi phải mất một thời gian dài trong điều Hình 2-10: Mô hình liên hệ phản hồi Kiện nhất định. Nó gần như trở thành vấn đề kinh tế - nguồn tài chính có hạn trong khi lòng mong muốn của con người lại vô hạn- liệu chúng ta sẽ đầu tư bao nhiêu vào việc thực hiện thay đổi này? Có lẽ đối với những người trẻ tuổi không chỉ ít tốn kém hơn trong việc dành thời gian đào tạo mà thời gian hoàn vốn cũng nhanh hơn . HỆ THỐNG PHÂN CẤP CÁC NHU CẦU Chúng ta đã lập luận rằng, hành vi của cá nhân tại một thời điểm nào đó thường được quyết định bởi nhu cầu mạnh nhất của họ. Bởi vậy, điều quan trọng đối với các nhà quản lý là phải biết được những nhu cầu thông thường quan trọng nhất. Abraham Maslow đã triển khai một sơ đồ rất thú vị có tác dụng lý giải Theo Maslow, dường như có một hệ thống phân cấp trong đó nhu cầu của con người được sắp xếp nh đã minh họa qua hình 2-1 1 . Hình 2.11. Hệ thống phân cấp các nhu cầu của Maslow 33 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
35. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH Theo hình 2 - 1 1, nhu cầu sinh lý được đặt ở đỉnh hệ thống phân cấp vì chúng có xu hướng, có sức mạnh cao nhất cho tới khi chúng được thỏa mãn. Đây là những nhu cầu cơ bản của con người: thức ăn, quần áo mặc, nơi ăn chốn ở. Cho tới khi các nhu cầu này chưa được đáp ứng đủ đến mức cần thiết cho cơ thế con người hoạt động, phần lớn các hoạt động của con người có lẽ sẽ ở mức này và các nhu cầu khác sẽ ít có động cơ thúc đẩy. Nhưng điều gì sê xảy ra đối với động cơ thúc đẩy của một người khi những nhu cầu cơ bản này bắt đầu được đáp ứng đầy đủ. Khi các nhu cầu sinh lý được đáp ứng đầy đủ, các nhu cầu khác sẽ trở nên quan trọng, chúng thúc đẩy và khống chế hành vi của cá nhân. Và khi những nhu cầu này được đáp ứng tới một mức độ nào đó, những nhu cầu khác lại xuất hiện và tiếp tục như vậy tiến xuống phía dưới hệ thống phân cấp. Khi các nhu cầu sinh lý được đáp ứng, các nhu cầu an toàn hoặc an ninh trở nên trội hơn (xem hình 2-12) . Những nhu cầu này chủ yếu là nhu cầu không bị đe dọa thân thể và bị tước mất các nhu cầu sinh lý cơ bản . Nói cách khác, đây là một nhu cầu tự duy trì. Ngoài ra, người ta còn lo lắng tới tương lai như có thể duy trì của cải hoặc công việc để có thể cung cấp thức ăn và nơi ở cho ngày mai không). Nếu sự an toàn hay an ninh của một cá nhân bị đe dọa thì những điều khác dường như không quan trọng. Hình 2.12. Nhu cầu an toàn khi trở nên nồi trội trong cấu trúc nhu cầu. 34 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
36. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH Khi các nhu cầu sinh lý và an toàn đã được thỏa mãn khá tốt thì nhu cầu xã hội hoặc hội nhập ( 1iên kết, giao tiếp sẽ xuất hiện với tư cách là các nhu cầu nổi trội trong cấu trúc nhu cầu, như minh họa qua hình 2- 13. Vì mọi người là thành viên của xã hội, họ có một nhu cầu được thuộc về các nhóm khác nhau và được các nhóm chấp thuận. Khi nhu cầu xã hội trở nên nổi trội, một người sẽ cố gắng có được các quan hệ tốt đẹp với người khác. Hình 2.13. Nhu cầu xã hội khi trở nên nổi trội trong cấu trúc nhu cầu. Xã hội Tôn trọng An toàn Tự khẳng định Sinh lý mình Sau khi các cá nhân bắt đầu tưhỏa mãn nhu cầu nhập cuộc của họ, nói chung họ muốn nhiều thứ khác nữa chứ không phải chỉ trở thành thành viên trong nhóm . Khi đó họ có nhu cầu được tôn trọng- cả tự trọng và sự nhận biết từ người khác, như thể hiện qua hình 2-14. Hầu hết mọi người có một nhu cầu được đánh giá cao dựa trên cơ sở thực tế - sự nhận biết và tôn trọng từ phía những người khác. Việc thỏa mãn những nhu cầu được tôn trọng này tạo ra cảm giác tự tin, uy tín, quyền lực và sự kiềm chế. Con người bắt đầu cảm thấy họ có ích và có chút ảnh hưởng đối với môi trường xung quanh. Thế nhưng cũng có những trường hợp con người không thể thỏa mãn nhu cầu được tôn trọng của họ bằng hành vi có tính xây dựng. Khi nhu cầu này trở nên mạnh thì một cá nhân có thể sử dụng những hành vi phá hoại hoặc không chín chắn để thoả mãn mong muốn được chú ý - chẳng hạn một đứa trê có thể tức giận, các công nhân có thể giảm bớt giờ làm việc hoặc tranh luận với 35 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
37. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH công nhân khác hoặc với chủ. Vì vậy, sự nhận biết không phải lúc nào cũng đạt được thông qua hành vi chín chắn hoặc hành vi thích hợp. Dôi khi nó có thể có được do những hành động mang tính phá hoại hoặc vô trách nhiệm. Thực tế, một vài vấn đề xã hội mà chúng ta đang gặp phải hiện nay có thể có nguồn gốc sâu xa do sự vỡ mộng về các nhu cầu được tôn trọng. Khi các nhu cầu được tôn trọng bắt đầu được thỏa mãn đầy đủ, nhu cầu tự khẳng định tính trở nên mạnh hơn, như thể hiện qua hình 2-13. Tự khẳng định mình là nhu cầu để tăng đến mức tối đa tiềm năng của một người . Một nhạc sĩ phải chơi nhạc, một nhà thơ phải sáng tác, một vị tướng phải cầm quân, một giáo sư phải giảng dạy. Maslow nói: "Một con người có thể là gì, thì anh ta sẽ phải là cái đó. Vì vậy, tự khẳng định mình là một mong muốn làm cái đi mà người ta có thể đạt được. Các cá nhân thỏa mãn nhu cầu này theo các cách khác nhau. Ó người này nó được thể hiện dưới dạng mong muốn trở thành một bà mẹ lý tưởng: người khác nó lại được thể hiện trong việc quản lý một tổ chức; hoặc Ở người khác nữa nó có thể là nhà thể thao, còn ở người tiếp theo là nghệ sĩ chơi piano Hình 2.14. Nhu cầu được tôn trọng khi trở nên nổi trội trong cấu trúc nhu cầu Xã Tôn An toàn Tự khẳng định Sinh lý mình Trong chiến đấu, một người lính có thể xông vào nơi có súng để tìm cách phá hủy dù biết rõ ở hành động này sự sống rất mỏng manh. Hành động dũng cảm này không phải được thực hiện vì nhu cầu liên kết hoặc được nhận biết, mà chủ yếu vì người lính đó cho điều đó là quan trọng. Trong trường hợp này, có thể coi người lính đó đã tự khẳng định mình đã tối đa hóa tiềm năng quan trọng vào thời điểm này. Hình 2-/5: Nhu cầu tự khẳng định mình khi trở nên nổi trội trong cấu trúc nhu cầu. Tự khẳng định mình Xã hội An toàn 36 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC Sinh lý
38. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH Cách thể hiện nhu cầu tự khẳng định mình có thể thay đổi trong một vòng đời. Ví dụ, một vận động viên điền kinh đã tự khẳng định được mình cuối cùng có thể tìm kiếm các lĩnh vực khác để phát huy khả năng tối đa của mình khi đặc điểm có tltể thay đổi qua thời gian hoặc khi có điều kiện thuận lợi. Tuy nhiên, cấu trúc trên không nhất thiết phải theo các phần như Maslow đã miêu tả . Ông không có ý định nói rằng cấu trúc này có thể áp dụng một cách phố biến . Maslow thấy đây là một mô hình đặc trưng hầu như luôn vận hành. Đồng thời, ông cũng nhận ra rằng, có rất nhiều ngoại lệ đối với xu hướng chung này. Ví dụ, nhà lãnh đạo Ấn Độ Mahatma Gandhi thường xuyên hy sinh nhu cầu sinh lý và an toàn để đáp ứng các nhu cầu khác, khi Ấn Độ đang đấu tranh giành độc lập, thoát khỏi chế độ thực dân Anh Trong các sự kiện lịch sử của ông, Gandhi đã đi hàng tuần mà không ăn uống để phản đối sự bất công của chính phủ Anh. Ông đã hành động ở mức tự giác trong khi một số nhu cầu khác của ông không được thỏa mãn. Khi thảo luận về xu thế của một nhu cầu so với nhu cầu khác, chúng ta đã thận trọng khi nói rằng: Nếu một nhu cầu được thỏa mãn một phần nào đó, thì các nhu cầu khác mới nối trội hẳn". Đó là vì chúng ta không muốn nhấn mạnh và đòi hỏi một nhu cầu nào đó phải được thỏa mãn hoàn toàn trước khi nhu cầu khác trở nên quan trọng nhất. Thực ra, hầu hết mọi người trong xã hội Mỹ đều có hướng đã được thỏa mãn phần nào và không thỏa mặn phần nào tại mỗi cấp nhu cầu, và ở cấp nhu cầu sinh lý và nhu cầu an toàn có xu hướng được thỏa mãn nhiều hơn so với ở cấp nhu cầu về xã hội, được tôn trọng và tự khẳng định mình. Ngược lại, trong một xã hội mới phát triển, nơi nhiều hành vi được thực hiện có xu hướng nhằm vào việc thoả mãn các nhu cầu sinh lý và an toàn, với một mức độ nào đó con người vẫn có các nhu cầu khác nữa . Bởi vậy, hệ thống phân cấp các nhu cầu của Maslow không nhằm vào việc xác định một hệ thống cho tất cả mà là một hệ thống có thể hữu ích trong việc dự đoán hành ví trên cơ sở xác suất cao hoặc thấp. Hình 2-16 cố mô tả con người trong một dân tộc mới phát triển có thể được phân loại như thế nào. 37 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
39. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH Hiện nay, nhiều người trong xã hội Mỹ có thể có đặc điểm là các nhu cầu xã hội hoặc giao tiếp rất mạnh, các nhu cầu an toàn và tôn trọng tương đối mạnh, còn các nhu cầu sinh lý và tự khảng định mình thì ít quan trọng hơn (xem hình 2-1 7). Hình 2.17. Hỗn hợp các nhu cầu khi các nhu cầu xã hội mạnh nhất, các nhu cầu tự khẳng định mình mà nhu cầu sinh lý ít quan trọng hơn Hình 2.18. Hỗn hợp các nhu cầu khi nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình trở nên nổi trội. Tuy nhiên, một số người có thể có đặc điểm là khi đã được thoả mãn phần lớn các nhu cầu xã hội, an toàn và sinh lý thì hành vi của họ có xu hướng bi khống chế bởi các hoạt động tự khẳng định mình và được tôn trọng, như được thể hiện trong lình 2-l8. Điều này sẽ có xu hướng trở thành đặc trưng nếu các mức sống và trình độ học vấn tiếp tục tăng. Những điều trên chi được xem như là những ví dụ. Đối với các cá nhân khác nhau có thể nên có sự biến động trong phân loại tính cách. Trên thực tế, họ có thể được xếp vào các nhóm tích cực rất khác biệt nhau. 38 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
40. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH Clare W.Graves đã phát triển một thuyết dường như có vẻ phù hợp với hệ thống phân cấp các nhu cầu của Maslow. Con người tồn tại ở các cấp bậc tồn tại khác nhau. Ở một cấp bậc nhất định, một cá nhân thể hiện hành vi và giá trị đặc trưng của con người ở cấp bậc đó; một người thuộc cấp bậc thấp thậm chí không thể hiểu người ở cấp bậc cao hơn. Theo Graves, "hầu hết con người đều bị hạn chế ở các cấp bậc tồn tại mức sống thấp, Ở các cấp bậc đó, họ được thúc đẩy bằng các nhu cầu giống như các động vật. Hiện nay, con người ở các nước phát triển có vê nh đang vơn tới một cấp bậc tồn tại cao hơn, một mức mang tính nhân văn rõ rệt hơn . Khi điều này xảy ra, chắc sẽ có một sự biến đổi lớn về các thể chế của con người." NGHIÊN CỨU ĐỘNG CÓ THÚC ĐẨY . Sau khi thảo luận về hệ 'thống phân cấp các nhu cầu của Maslow, chúng ta có thể kiểm tra xem các nhà nghiên cứu phát biểu gì về các động cơ thúc đẩy của chúng ta và các tác nhân kích thích có xu hướng thỏa mãn cắc động cơ đó. Các nhu cầu sinh lý Trong xã hội chúng ta, việc thỏa mãn nhu cầu sinh lý (ở, ăn. mặc) thường liên quan tới vấn đề tiền . Rõ ràng là hầu hết mọi người đều không quan tâm tới bản thân đồng đô la, mà chỉ quan tâm tới nó khi nó được sử dụng như một phương tiện để thỏa mãn các nhu cầu khác. Những gì mà tiền có thể mua, không phải do chính bản thân nó là để thỏa mãn các nhu cầu sinh lý của con người. Tuy nhiên, sẽ thiển cận nếu cho rằng, tiền là một công cụ chỉ có ích khi làm thỏa mãn các nhu cầu sinh lý, vì tiền có thể đóng vai trò trong việc làm thỏa mãn các nhu cầu ở mọi cấp. Việc nghiên cứu mở rộng về ảnh hưởng của tiền cho thấy nó là một tác nhân kích thích quá phức tạp liên quan tới tất cả các loại nhu cầu bên cạnh các nhu cầu sinh lý và khó nhận thức chắc chắn tầm quan trọng của nó. Chúng ta sẽ thảo luận về động cơ của tiền trong một phần riêng của chương này. Tuy nhiên, rõ ràng là khả năng thỏa - mặn của một lượng tiền nhất định dường như cũng sẽ giảm khi người ta chuyển từ nhu cầu sinh lý và an toàn sang các nhu cầu khác trong hệ thống phân cấp. Trong nhiều trường hợp, tiền có thể mua được sự thỏa mãn về nhu cầu sinh lý và an toàn, thậm chí cà nhu cầu xã hội nếu, ví dụ, nó đảm bảo cho việc gia nhập một nhóm mong muốn, chẳng hạn nh một câu lạc bộ. Nhưng khi người ta quan tâm về các nhu cầu được tôn trọng, được nhận biết và tự khẳng định mình, tiền trở thành một công cụ không thích hợp làm để thỏa mãn những nhu cầu này,. và do đó, ít có hiệu quả. Càng nhiều người quan tâm tới nhu cầu được tôn trọng và tự khẳng định mình thì họ sẽ càng phải trực tiếp 39 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
41. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH tìm kiếm sự thỏa mãn nhiều hơn, do đó, tiền càng trở nên ít quan trọng hơn để đạt được các nhu cầu đó. Các nhu cầu an toàn (nhu cầu an ninh) Trước đây, chúng ta đã nói rằng các động cơ không phải lúc nào cũng rõ ràng đối với mỗi cá nhân. Mặc dù một vài động cơ xuất hiện ở bề nổi nhưng động cơ chủ yếu chỉ có trong tiềm thức và không rõ ràng hoặc không dễ nhận biết. Theo Sau W.Gellerman, nhu cầu an toàn xuất hiện dưới dạng cả hai hình thức trên. Nhu cầu an toàn có ý thức được thấy rõ một cách hiển nhiên và rất phố biến đối với phần lớn mọi người . Tất cả chúng ta đều mong muốn thoát khỏi những rủi ro của cuộc sống - tai nạn, chiến tranh, bệnh tật và sự bấp bênh về kinh tế. Do đó, các cá nhân và các tổ chức quan tâm tới việc bảo đảm sự chắc chắn nào đó rằng các tai họa này sẽ được tránh khỏi nếu có thể. Gellerman cho rằng, nhiều tổ chức có xu hướng quá nhấn mạnh động cơ an toàn bằng cách đa ra những chương trình phức tạp dề các phụ cấp như bảo hiểm sức khỏe, tai nạn và cuộc sống, và các kế hoạch hưu trí. Nhấn mạnh vào nhu cầu an toàn có thể làm cho con người dễ phục tùng hơn và có thể dự đoán được những điều đó không có nghĩa là họ sẽ làm việc có hiệu suất cao hơn. Thực tế, nếu trong công việc của họ cần sự sáng tạo và phát kiến, thì nhấn mạnh quá mức vào nhu cầu an toàn có thể cản trở hành vi mong muốn của họ. Mặc đù sự quan tâm đến an toàn có thể ảnh hưởng tới các quyết định chính , như ở lại hoặc đi khỏi một tổ chức, Gellerman chỉ ra rằng nhu cầu an toàn chưa chắc đã là động cơ thống trị của một cá nhân. Các nhu cầu an toàn có ý thức luôn luôn đóng vai trò nền tảng, thường cản trở hoặc hạn chế sự thúc đẩy hơn là tạo ra hành vi. Ví dụ, nếu một hành động nào đó nh coi thường pháp luật hoặc thể hiện một tư thế không phổ biến, có thể gây nguy hiểm tới công việc của người đó, thì sự cân nhắc an toàn thúc đẩy con người không thực hiện quá trình hành động này. Các tổ chức có thể gây ảnh hưởng tới những nhu cầu an toàn này, hoặc là tích cực thông qua các kế hoạch hưu trí, chương trình bảo hiểm, hoặc là tiêu cực bằng cách khơi dậy sự sợ hãi bị cúp lương, cho thôi việc, hạ bậc, thải hồi. Trong cả hai trường hợp, ảnh hưởng có thể là làm cho hành vi trở nên quá thận trọng và bảo thủ. Peter F. Drucker đa ra ý kiến cho rằng con người thường có xu hướng coi trọng nhu cầu an toàn khi chọn nghề. ông đã đa ra một vài câu hỏi thú vị. Bạn có làm một việc mà yêu cầu tiên quyết là phải trung thành thực hiện các công việc đơn điệu và cam kết giữ bí mật không? Bạn có tìm thấy sự thỏa 40 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
42. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH mãn thực sự về độ chính xác, trật tự và hệ thống của một công việc đã bố trí rõ ràng không? Có phải bạn thích sự an toàn không chỉ để biết công việc của bạn hôm nay gì và ngày mai là gì mà còn là sự an toàn trong công việc của bạn, trong mối quan hệ của bạn đối với người trên, người dưới và đồng sự không? Hay bạn có làrn một công việc mang đến sự thách thức trí tưởng tư- ợng và mưu mẹo và sẽ bị phạt khi thất bại? Bạn có phải là một trong những người có xu hướng thiếu kiên nhẫn với bất kỳ việc gì kiểu như một công việc "đơn điệu" không trả lời những câu hỏi này không dễ dàng, mặc dù chúng ta đều hiểu mình tới một mức độ nào đó. Song những câu trả lời đều nói đến động cơ an toàn quan trọng như thế nào đối với từng cá nhân. Xin nhắc lại, các nhu cầu an toàn có thể là có ý thức hoặc tiềm thức. Một định hướng tiêm thức mạnh hướng tới an toàn được phát triển sớm từ thời trẻ. Generman đã đề cập vài cách trong đó nó có thể được in sâu. Một cách thông thường là qua sự đồng cảm với các bậc phụ huynh có t tưởng an phận, tự nguyện chấp nhận bất cứ số phận nào. Điều này thường xảy ra ở những khu vực kinh tế sa sút, nơi ít có triển vọng phát triển. Đối với những người sinh ra trong một gia đình có tư tưởng an phận thì thế giới dường như không chắc chắn và không thể kiểm soát được Kết quả là, những người như vậy có lẽ không cảm thấy mình có đủ khả năng có thể gây ảnh hưởng tới môi trường xung quanh. Người có tư tưởng an phận mà chúng ta đã miêu tà thường rất dễ xiêu lòng. Họ không cạnh tranh, và do đó, không đặt mọi người vào thế phòng thủ. Những người khác có xu hướng ít nhiều thích họ và do đó ít khi phê bình công việc của họ. Điều này kết hợp với thực tế là họ hài lòng với xung quanh, thường làm cho họ có thể đạt được vị trí an toàn, không bị đe đọa trong một tổ chức. Các động cơ an phận tiềm thức cũng có thể phát triển ở trẻ em thông qua giao tiếp với các bậc phụ huynh quá thận trọng. Những bậc phụ huynh như vậy thường cố gắng che chở cho con mình khỏi bị xúc động, thất vọng hay thất bại. Xu hướng giúp đỡ của các ông bố bà mẹ này, trong nhiều ví dụ, đã cho phép con cái họ hành động theo cách riêng của chúng. Xung đột được né tránh với bất cứ giá nào. Kết quả là những đứa trẻ này bị người ta đa ra một bức tranh bì bóp méo về thực tế và hiểu biết rát ít vê những gì mà chúng có thể hy vọng ở người khác, cũng như những gì mà người khác hy vọng ở chúng. Trong một số trường hợp, chúng trở nên lạc quan phi thực tế về cuộc sống. Thậm chí trước thảm họa, khi chúng bị đe đọa, dường như chúng vẫn tin rằng tất cả vẫn tốt đẹp cho tới lúc đã quá muộn để hiểu được vấn đề . 41 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
43. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH Khi những người có tư tưởng an phận rời khỏi nhà sau khi học xong để lập nghiệp trong thế giới bao la, họ nhanh chóng được thứ tinh. Thường thường, họ tự thấy mình chưa được trang bị để đương đầu với những khó khăn trong cuộc sống vì họ không được phép có cơ hội để phát triển khả năng xử trí thất bại, căng thẳng và sự lo lắng. Kết quả là, ngay cả một sự thất bại nhỏ cũng có thể làm cho họ chao đảo. Drucker cho rằng, bị đuổi ngay từ công việc đầu tiên có thể là điều tốt nhất có thể xảy ra đối với thanh niên thuộc loại đó. Anh ta cảm thấy bị đuổi ngay từ công việc đầu là cách ít đau đớn nhất và ít nguy hiểm nhất để nếm mùi thất bại và đó là bài học tốt đáng giá. Nếu con người biết cách hồi phục từ những cái coi như là thất bại lúc họ còn trẻ, họ sẽ được trang bị tốt hơn để tiếp nhận số phận hẩm hiu hơn khi họ trưởng thành. Đối với nhiều người, động cơ an toàn thường có ý nghĩa tiêu cực. Một nhu cầu an toàn mạnh vì một lý do gì đó không được đáp ứng, như thể nó ít được coi trọng hơn các động cơ khác. Điều này dường như là bất công, đặc biệt vì hầu như ai cũng có một số động cơ an phận có ý thức và tiềm thức. Cuộc sống không bao giờ quá đơn giản hoặc rõ ràng đến mức người ta không phải lo lắng về sự an toàn. Hơn nữa, nhiều bộ phận xã hội chúng ta thường thỏa mãn những nhu cầu này tới mức loại trừ các nhu cầu quan trọng, như nhu cầu giao tiếp và tự khẳng. định mình. Chúng ta đã đề cập đến cách thức các ngành công nghiệp chú trọng đến các nhu cầu an toàn bằng cách bảo đảm các loại phụ cấp tinh vi. Các nghiệp đoàn cũng có hiệu quả như vậy khi họ nhấn mạnh tới nhu cầu, an toàn và chính phủ thực hiện nhiều điều tương tự bằng phúc lợi và các chương trình hỗ trợ. Các nhu cầu xã hội (nhu cầu giao tiếp) Khi các nhu cầu sinh lý và an toàn được thỏa mãn tới mức nào đó các nhu cầu xã hội có thể trở nên chiếm ưu thế. Vì con người là sinh vật xã hội , hầu hết mọi người đều muốn có tác động quan hệ qua lại và chung sống với những người khác trong những hoàn cảnh mà ở đó họ cảm thấy hoàn cảnh thuộc về mình và họ được chấp nhận. Mặc dù đây là một nhu cầu chung, nhu cầu này có xu hướng trở nên mạnh hơn đối với một vài người so với những người khác và mạnh hơn trong một số hoàn cảnh nhất định. Ngay cả một nhu cầu xã hội thông thường như tham gia một cuộc thi cũng hết sức phức tạp. Trong quá trình nghiên cứu để hiểu rõ hơn nhu cầu của chúng thuộc về một hoàn cảnh nào đó, Stanley Schachter ở Trường đại học Minnesota đã có một đóng góp quan trọng. Những cố gắng của ông đặc biệt hướng vào việc nghiên cứu mong muốn xã hội hóa như một cứu cánh tự thân đó là khi con 42 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
44. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH người tác động tới nhau đơn giản là vì họ thích điều đó. Trong một số hoàn cảnh như vậy, việc hội nhập không nhận được phần thưởng gì rõ ràng như tiền hoặc sự bảo vệ. Schachter đã phát hiện ra rằng, không phải lúc nào cũng chỉ là quan hệ tốt đẹp đã thúc đẩy sự hội nhập. Trong nhiều ví dụ, con người tìm kiếm sự hội nhập vì họ muốn người khác khẳng định niềm tin của họ. Những người có niềm tin giống nhau có xu hướng kết bạn với nhau, đặc biệt nếu một niềm tin vốn rất sâu sắc đã bị tan vỡ. Trong trường hợp này, họ có xu hướng tụ họp và cố gắng đạt tới một sự hiểu biết chung nào đó về điều đã xảy ra và điều họ phải tin tưởng (ngay cả khi niềm tin giống như trước). Trong ví dụ này, nhu cầu hội nhập được thúc đẩy bởi mong muốn tạo lập cuộc đời có vé ít chịu sự kiểm soát hơn. Khi chỉ có một mình, thế giới dường như êm đềm nhưng khi người ta tìm thấy một môi trường có những người có cùng niềm tin thì sẽ có một trật tự thế giới mới từ tình trạng hỗn độn. Xu hướng này ẩn náu sau một số vấn đề tồn tại trong bất cứ cuộc thay đổi nào. Thảo luận vấn đề này kỹ hơn, người ta thấy rằng? khi con người bị kích động, bối rối hoặc bất hạnh, họ không tìm kiếm một người bất kỳ mà có xu hướng muốn ở bên cạnh những người "cùng hội cùng thuyền". Người đang đau khổ thường cảm thông với bạn bè đang đau khổ khác. Những kết luận này gợi ra rằng, các nhóm làm việc thân nhau mà Elton May phát hiện hình thành trong các nhà máy, có thể là phản ứng đối với sự chán nản, vô nghĩa và thiếu thứ năng lực mà các công nhân cảm nhận được. Như vậy, các công nhân đã tập hợp lại vì cảm giác chung là bị chế độ đó hành hạ. Khi quan sát những người cô đơn và những người lập dị trong các hoàn cành nhà máy tương tự người tà thấy rõ ràng là không có nhu cầu chung nào đối với việc hội nhập nh một cứu cánh tự thân. Tuy nhiên, người ta thấy các loại người đạc biệt là những ngoại lệ đối với xu hướng hội nhập. Họ có xu hướng không tham gia các nhóm làm việc thân nhau vì họ nghi ngờ hoặc coi thường các nhóm này, và cũng có thể họ an phận và hài lòng với chính bản thân họ. Giới quản lý thường nghi ngờ các nhóm thân nhau hình thành trong công việc bởi vì năng lực tiềm tàng của những nhóm này sẽ làm hạ thấp năng suất Schachter thấy các nhóm hạn chế công việc nh vậy đôi khi được hình thành như một phản ứng đối với sự vô nghĩa và bất lực mà công nhân có xu hướng cảm thấy khi họ không kiểm soát được môi trường làm việc của mình. Những môi trường như vậy hình thành và phát triển khi công việc nhàm chán, thiếu hấp dẫn và quá đơn điệu. Tình trạng này còn trở nên xấu hơn khi công nhân vừa bị giám sát và kiểm soát một cách chặt chẽ vừa không có kênh thông tin rõ ràng với ban quản lý. 43 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
45. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH Trong loại môi trường này, những công nhân nào không thể chịu được sự thiếu kiểm soát đối với môi trường làm việc của mình phụ thuộc vào nhóm thân nhau để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn như nhu cầu hội nhập hoặc thành đạt. Hạn chế về công việc diễn ra sau đó không phải xuất phát từ sự không ưa thích vốn có đối với ban quản- lý, rnà như là một phương tiện để bảo tồn sự xác nhận các cá nhân trong nhóm và bản thân nhóm đó. Những người lập dị không được gia nhập nhóm vì họ đã làm yếu nhóm đó và sức mạnh của nó đối với ban quản lý, và làm yếu cà nhóm, phá hủy sự vững chắc, an toàn và tầm quan trọng duy nhất mà những công nhân cảm nhận họ có được. Giảm năng suất không phải luôn luôn là kết quả của các nhóm làm việc thân nhau. 'Thực tế, các, nhóm thân nhau có thể là một tài sản to lớn cho ban quản lý nếu tổ chức nội bộ của chúng được nhận thức và sử dụng một cách đầy đủ. Năng suất của một nhóm làm việc dường như phụ thuộc vào việc các thành viên của nhóm đánh giá mục đích riêng của họ trong mối quan hệ vôi các mục đích của tổ chức đó như thế nào. Ví dụ, nếu họ nhận thức rằng, các mục đích riêng của họ mâu thuẫn với các mục đích của tổ chức, thì năng suất sẽ có xu hướng giảm xuống. Tuy nhiên, nếu những công nhân này thấy mục đích riêng năng suất sẽ có xu hướng tăng lên : Do vậy, hạn chế về công việc không phải là khía cạnh nhất thiết tồn tại ở các nhóm làm việc thân nhau. Nhu cầu được tôn trọng Nhu cầu được tôn trọng hoặc nhận biết xuất hiện dưới một số hình thức. Trong phần này, chúng ta sẽ đề cập hai động cơ có liên quan tới nhu cầu được tôn trọng là uy tín và quyền lực. Uy tín. Ngày nay, trong xã hội, động cơ uy tín đang trở nên nổi bật hơn, đặc biệt khi chúng ta hướng về một xã hội trung lu. Con người có quan tâm về uy tín không những muốn "không thua chúng bạn", mà họ côn muốn "cưỡi lên đầu chúng bạn." . Vanee Packard và David Riesman có lẽ đã có ảnh hưởng lớn nhất trong việc khám phá động cơ uy tín. Packard viết về những người săn lùng tình thế và các động cơ của họ trong khi Riesman mô tả các cá nhân "bị người khác chỉ đạo" những người là một bộ phận của "đám đông cô đơn". Uy tín thực chất là gì? Gellerman miêu tả nó là "một kiểu định nghĩa không thành văn của tất cả các cách cư xử mà người ta mong những người khác thể hiện với sự .hiện diện của người đó: mức độ tôn trọng hoặc không tôn trọng, lễ nghi hay thông thường, dè dặt hay lộ liễu". Uy tín dường như có 44 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
46. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH ảnh hưởng tới mức độ thuận tiện và thoải mái mà người ta có thể hy vọng trong cuộc sống . Uy tín là một cái gì đó vô hình do xã hội dành cho một cá nhân nào đó. Thực tế là ngay từ khi ra đời trẻ em đã thừa kế vị trí của cha mẹ. Trong một số trường hợp, điều này đủ đảm bảo cho họ cả đời sống trên "một làn sóng được phủ bằng uy tín". Ví dụ, một Rockefellel con hay một Ford con thừa kế uy tín sẵn có tức thì của nền tảng gia đình mình . Con người tìm được uy tín qua cuộc sống bằng nhiều cách khác nhau. Nhiều người có xu hướng chỉ tìm các dấu hiệu về địa vị vật chất, trong khi đó những người khác cố gắng đạt những thành tựu cá nhân hay những gì tự thực hiện được, điều này có thể hàm chứa uy tín trong chính bản thân nó. Cho dù uy tín được thể hiện bằng cách nào thì có vẻ có nhiều người muốn có vị trí quan trọng nhất định, và thực tế, tầm quan trọng đó được thiết lập ở một cấp bậc mà mỗi người đều cảm thấy xứng đáng. Như đã thảo luận, thông thường con người muốn có sự đánh giá cao về bản thân mình, điều này chắc chắn dựa trên cơ sở thực tế như đã được biểu lộ thông qua sự nhận biết và tôn trọng từ phía những người khác. Nhu cầu uy tín dù nhiều hay ít cũng có tự giới hạn. Người ta có xu hướng tìm uy tín chỉ tới mức nhận thức được. Khi con người cảm thấy đã đạt được mức độ này thì sức mạnh nhu cầu này có xu hướng giảm xuống và uy tín trở thành vấn đề duy trì hơn là tiến xa hơn nữa. Một vài người có thể hài lòng với mức độ quan trọng của họ trong công ty và trong cộng đồng. Theo sự đánh giá riêng của họ, "họ đã tới đích". Chỉ có những người ngoại lệ mới tìm kiếm sự công nhận ở tầm cỡ dân tộc hay quốc tế. Động cơ uy tín thường xuất hiện ở những thanh niên có xu hướng chưa thỏa mãn với vị trí trong cuộc sống của mình. Người lớn tuổi hơn có xu hướng cố gắng đạt tới mức uy tín mà họ cảm thấy thỏa mãn hoặc cũng có thể cam chịu một thực tế là họ chỉ có thể làm được rất ít để nâng cao địa vị của họ. Quyề lực. Quyền Lực là ngu.ồn làm cho một người có thể đem lại sự bằng lòng từ hoặc tới các ảnh hưởng khác. Đó là tiềm năng ảnh hưởng của một người. Có hai loại quyền lực: quyền lực địa vị và quyền lực cá nhân. Các cá nhân cổ thể gây ra quyền lực đối với những người khác nhờ địa vị của họ trong tổ chức thì đó là những người có quyền lực địa vị, còn các cá nhân gây ảnh hưởng từ tính cách và hành vi của họ thì đó là những người có quyền lực cá nhân. Cũng có một số người gây ảnh hưởng bằng cả quyền lực địa vị và quyền lực cá nhân. 45 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC
47. VIỆN NGHIÊN CỨU, ĐÀO TẠO KINH TẾ - TÀI CHÍNH Alfred Adler, một thời từng là đồng nghiệp của Freud, rất quan tâm tới vấn đề động cơ quyền lực. Về quyền lực, Adler chủ yếu định nghĩa là khả năng nhân lên hoặc điều khiển các hoạt động của người khác để phù hợp với mục đích riêng của mình ông thấy rằng, khả năng này bắt đầu ở con người ngay từ bé. Trẻ em nhận ra rằng, nếu chúng khỏe nghĩa là chúng đã gây ảnh hưởng tới hành vi của bố mẹ. vị trí của trẻ con đã tạo cho chúng quyền lực đáng kể đối với bố mẹ chúng. Theo Adler, khả năng nhân bội này vốn là làm vừa lòng. Ví dụ, trẻ em . thường có một thời gian vất vả điều chỉnh để giảm quyền lực địa vị của chúng. Thực ra, chúng đã có thể dành một số thời gian khi lớn cố gắng lấy lại quyền lực của chúng với tư cách là trẻ con. Tuy nhiên, Adler không cho rằng trẻ em tìm quyền lực cho chính mục đích riêng của chúng thường xuyên như chúng vẫn làm ngay cả khi không cần thiết. Đối với trẻ em, quyền lực thường là vấn đề sống còn vì chúng chưa có khả năng chống đỡ và cần sự để tâm của cha mẹ. Cha mẹ là dây an toàn của đứa trẻ. Vì vậy, quyền lực là đòi hỏi quan trọng đối với trẻ em, dù thế nào cũng không bao giờ đề mất thậm chí cả sau khi chúng có thể tự bảo vệ được mình. Sau thời niên thiếu; động cơ quyền lực lại trở nên rất tiềm tàng ở các cá nhân cảm thấy phải bằng cách này hay cách khác chiếm được sự tôn trọng và sự công nhận của những người khác. Những người này đi theo cách của họ để tìm kiếm sự chú ý, để vượt qua sự yếu đuối mà thường họ chỉ cảm thấy chứ không nhận biết được. Trong mối liên kết này, Adler giới thiệu hai khái niệm thú vị và rất nổi tiếng hiện nay trong khảo luận của ông là phức cảm tự ti và sự đền bù. Một người có phức cảm tự ti luôn sợ hãi về sự không toàn vẹn có thể có hoặc không có cơ sở thực tế. Trong một số trường hợp, các cá nhân đền bù cho phức cảm tự ti bằng cách cố gắng cao độ để đạt tới mục đích hoặc mục tiêu mà (họ cảm thấy) sự không toàn vẹn sẽ không thể đáp ứng. Trong nhiều trường hợp, cố gắng cao độ dường như là một sự đền bù quá mức cho một cái gì đó không lĩnh hội được một cách rõ ràng, cho dù chi là cảm nhận. Khi đã lĩnh hội chính xác, khung tham khảo có thể được sắp xếp lại theo thực tế và có thể tạo ra hành vi thực tế hơn. Adler phát hiền một điều thú vị khác. Nếu trẻ em không gặp qua nhiều cảng thẳng khi trưởng thành, nhu cầu về quyền lực tự chuyển thành mong muốn để hoàn thiện mối quan hệ xã hội của chúng. Chúng muốn eo thể tiếp xúc được với người khác mà không phải sợ hãi hoặc nghi ngờ trong một 46 CHUYÊN ĐỀ: HOẠT ĐỘNG TỔ CHỨC