Đề cương môn Quản trị kinh doanh

doc 26 trang ngocly 27/05/2021 1170
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Đề cương môn Quản trị kinh doanh", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • docde_cuong_mon_quan_tri_kinh_doanh.doc

Nội dung text: Đề cương môn Quản trị kinh doanh

  1. CÂU HỎI ÔN TẬP QTKD Câu 1. Khái niệm quản trị và các chức năng của hoạt động quản trị? Theo anh (chị) chức năng nào là quan trọng nhất? 1. Khái niệm quản trị Quản trị là sự tác động có tổ chức của chủ thể quản trị lên đối tượng bị quản trị nhằm đạt được mục tiêu chung của tổ chức. Quản trị phải bao gồm các yếu tố sau: - Phải có một chủ thể quản trị là tác nhân tạo ra tác động quản trị và một đối tượng bị quản trị. Đối tượng bị quản trị phải tiếp nhận và thực hiện tác động quản trị. Tác động quản trị có thể chỉ là một lần mà cũng có thể là liên tục nhiều lần. - Phải có mục tiêu đặt ra cho cả chủ thể và đối tượng. Mục tiêu này là căn cứ chủ yếu để tạo ra các tác động. 2. Các chức năng quản trị - Lập kế hoạch - Tổ chức - Lãnh đạo - Kiểm tra Câu 2. Chứng minh rằng quản trị vừa có tính khoa học vừa có tính nghệ thuật. Để nâng cao tính nghệ thuật trong quản trị, các nhà quản trị cần lưu ý vấn đề gì trong thực tiễn công tác quản trị? a/ Quản trị kinh doanh mang tính khoa học Tính khoa học của quản trị kinh doanh xuất phát từ tính qui luật của các quan hệ quản trị trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm những qui luật về kinh tế, kinh doanh, kỹ thuật, xã hội Những qui luật này nếu được các nhà quản trị nhận thức và vận dụng trong quá trình quản trị doanh nghiệp sẽ giúp họ đạt kết quả mong muốn, ngược lại sẽ gánh chịu những hậu quả khôn lường Tính khoa học của quản trị kinh doanh đòi hỏi các nhà quản trị trước hết phải nắm vững những qui luật liên quan đến quá trình họat động của doanh nghiệp. Đó không chỉ là những qui luật kinh tế và kinh doanh mà còn là hàng loạt những qui luật khác như qui luật tâm lý – xã hội, qui luật kỹ thuật, đặc biệt là những qui luật quản trị b/ Quản trị kinh doanh mang tính nghệ thuật Tính nghệ thuật của quản trị kinh doanh xuất phát từ tính đa dạng, tính muôn hình muôn vẻ của các sự vật và hiện tượng trong kinh tế, kinh doanh và trong quản trị. Không phải mọi hiện tượng đều mang tính qui luật và cũng không phải mọi qui luật có liên quan đến hoạt động kinh doanh đều đã được nhận thức thành lý luận. Tính nghệ thuật của quản trị kinh doanh còn xuất phát từ bản chất của quản trị kinh doanh, suy cho cùng là tác động tới con người với những nhu cầu hết sức đa dạng, phong phú, với những toan tính, tâm tư, tình cảm khó có thể cân đo, đong đếm được. những mối quan hệ con người luôn luôn đòi hỏi nhà quản trị phải xư lý khéo léo, linh hoạt “nhu’ hay “cương”, và khó có thể trả lời một cách chung nhất thế nào là tốt hơn? Câu 3. Trình bày khái niệm quản trị kinh doanh. Tại sao nói thực chất của QTKD là quản trị con người? Khái niệm Một doanh nghiệp cần được quản trị. Quản trị này được gọi là quản trị kinh doanh. Quản trị kinh doanh là quá trình tác động liên tục, có tổ chức, có hướng đích của chủ doanh nghiệp lên tập thể những người lao động trong doanh nghiệp, sử dụng một cách tốt nhất mọi tiềm năng và cơ hội để thực hiện một cách tốt nhất mọi hoạt động sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp, nhằm đạt được mục tiêu đề ra theo đúng luật định và thông lệ xã hội. Thực chất của quản trị kinh doanh Xét về mặt tổ chức và kỹ thuật của hoạt động quản trị, quản trị chính là sự kết hợp mọi nỗ lực của con người trong doanh nghiệp để đạt tới mục đích chung của doanh nghiệp và mục tiêu riêng của mỗi người một cách khôn khéo và có hiệu quả nhất. Quản trị ra đời chính là để tạo ra hiệu quả hoạt động cao hơn hẳn so với lao động của từng cá nhân riêng rẽ trong một nhóm người, khi họ tiến hành các hoạt động lao động chung. Nói một cách khác, thực chất của quản trị kinh doanh là quản trị con người trong doanh nghiệp, thông qua đó, sử dụng có hiệu quả nhất mọi tiềm năng và cơ hội của doanh nghiệp để thực hiện các hoạt động kinh doanh theo mục tiêu đã định.
  2. Câu 4. Khái niệm quy luật, cho VD. Trình bày đặc điểm các quy luật và cơ chế sử dụng quy luật. 1. Khái niệm qui luật Qui luật là những mối liên hệ tất nhiên, phổ biến, bản chất của sự vật và hiện tượng trong những điều kiện nhất định. Chẳng hạn trong kinh tế thị trường tất yếu phải có các qui luật cạnh tranh, cung cầu hoạt động. Hoặc ở các nước nhiệt đới không thể nào có tuyết nếu không có diễn biến đột xuất của thời tiết Khi xem xét qui luật, điều quan trọng là phải tính đến điều kiện của nó. Chẳng hạn đun nước đến 100 độ C là sôi, đó là điều kiện ở dưới mặt đất, còn đưa lên cao, cứ 1 km so với mặt đất thì nhiệt độ sôi lại giảm đi 1 độ. 2. Đặc điểm của các qui luật Qui luật do con người gọi tên ra, nhưng không phải con người tạo ra, nó có điều kiện khách quan của nó. - Con người không thể tạo ra qui luật nếu điều kiện của qui luật chưa có, ngược lại, khi điều kiện xuất hiện của qui luật vẫn còn thì con người không thể xóa bỏ qui luật. - Các qui luật tồn tại và hoạt động không lệ thuộc vào việc con người có nhận biết được hay không, yêu thích nó hay ghét bỏ nó. - Các qui luật đan xen vào nhau tạo thành một hệ thống thống nhất, nhưng khi xư lý cụ thể thì thường chỉ có một hoặc một số qui luật chi phối (tùy điều kiện cụ thể của môi trường). 3.Cơ chế sử dụng các qui luật - Phải nhận biết được qui luật. Quá trình nhận thức qui luật bao gồm hai giai đoạn: nhận biết qua các hiện tượng thực tiễn và qua các phân tích bằng khoa học và lý luận. Đây là một quá trình tùy thuộc vào trình độ mẫn cảm, nhạy bén của con người. - Tổ chức các điều kiện chủ quan của doanh nghiệp để cho doanh nghiệp xuất hiện các điều kiện khách quan mà nhờ đó, qui luật phát sinh tác dụng. Chẳng hạn, để cho các qui luật của thị trường như cạnh tranh, cung cầu phát huy tác dụng, các cơ quan quản lý vĩ mô của nhà nước phải soát xét lại các chức năng của mình để tạo điều kiện môi trường thuận lợi cho hoạt động của các doanh nghiệp. - Tổ chức thu thập các thông tin sai phạm ách tắc do việc không tuân thủ các đòi hỏi của các qui luật khách quan gây ra. Câu 5. Hãy kể tên một số quy luật kinh tế chủ yếu trong QTKD. Trình bày tóm tắt quy luật giá trị và quy luật cạnh tranh. - Qui luật giá trị - Qui luật cung cầu giá cả - Qui luật cạnh tranh - Nhu cầu của thị trường được hình thành theo các cấp bậc khác nhau - Nhu cầu thường xuyên có xu hướng biến đổi * Qui luật giá trị Là qui luật kinh tế của nền kinh tế thị trường, yêu cầu của qui luật này là sản phẩm và trao đổi hàng hóa được tiến hành phù hợp với hao phí lao động xã hội cần thiết tạo ra hàng hóa. Qui luật giá trị được thể hiện như là qui luật của giá cả và giá cả thì luôn luôn biến động xoay quanh giá trị. Do qui luật giá trị (biểu hiện thông qua giá cả) làm cho người bán hàng hóa mở rộng hoặc thu hẹp bớt qui mô sản xuất loại hàng hóa có giá cả thấp hơn giá trị để dồn vào sản xuất loại hàng hóa nào có giá cả cao hơn giá trị. * Qui luật cạnh tranh Cũng là một qui luật kinh tế của nền kinh tế thị trường, yêu cầu của qui luật cạnh tranh là các chủ thể tham gia cạnh tranh phải dùng mọi biện pháp để độc chiếm hoặc chiếm hữu ưu thế thị trường về sản phẩm cạnh tranh, nhờ đó thu được lợi nhuận kinh tế cao nhất trong phạm vi cho phép. Các phương pháp cơ bản để cạnh tranh là: - Thu nhỏ chi phí lao động cá biệt của doanh nghiệp mình dưới mức chi phí lao động xã hội trung bình tạo ra sản phẩm. - Sử dụng tích cực các yếu tố về thị hiếu, tâm lý khách hàng để đưa ra sớm các sản phẩm mà người tiêu dùng chấp nhận. - Sử dụng sức ép phi kinh tế (bạo lực, hành chính) để độc chiếm hoặc chiếm ưu thế trên thị trường. Hậu quả của cạnh tranh rất to lớn trong đó phải kể đến các kết cục như: - Sự sắp xếp lại trật tự trên thị trường.
  3. - Hàng loạt sản phẩm mới ra đời. - Sản xuất phát triển đi đôi với việc phá sản các doanh nghiệp làm ăn thua kém. - Và nếu không kiểm sóat thận trọng có thể đưa các yếu tố xấu, phi đạo đức vào sản xuất và xã hội. Câu 6. Nguyên tắc QTKD là gì? Hãy nêu các quy tắc QTKD cơ bản. Nguyên tắc nào là quan trọng nhất? 1. Khái niệm Các nguyên tắc quản trị kinh doanh là các qui tắc chỉ đạo nhưng tiêu chuẩn hành vi mà chủ doanh nghiệp và các nhà quản lý phải tuân thủ trong quá trình quản trị kinh doanh. 2. Các nguyên tắc quản trị kinh doanh cơ bản a. Phải bảo đảm cho doanh nghiệp luôn tồn tại vững mạnh Đây là nguyên tắc đòi hỏi doanh nghiệp phải được tồn tại vững mạnh, ổn định và phát triển ổn định, nhanh chóng. b. Phân cấp Nội dung của nguyên tắc: phải đảm bảo mối quan hệ chặt chẽ và tối ưu giữa tập trung và dân chủ trong quản lý. Tập trung phải trên cơ sở dân chủ, dân chủ phải được thực hiện trong khuôn khổ tập trung. - Biểu hiện của tập trung: 1) Phải có đường lối chủ trương, kế hoạch phát triển của doanh nghiệp, 2) Thống nhất các qui chế quản trị kinh doanh, 3) Thự hiện chế độ một thủ trưởng ở tất cả các cấp. - Biểu hiện của dân chủ: 1) Xác định rõ vị trí, trách nhiệm, quyền hạn của các cấp, 2) Chấp nhận cạnh tranh, chấp nhận mở cửa doanh nghiệp để phát triển. c. Tuân thủ luật pháp và thông lệ kinh doanh Luật pháp là những ràng buộc của nhà nước đối với mọi doanh nghiệp theo định hướng của sự phát triển xã hội, nếu chủ doanh nghiệp vi phạm sẽ bị xử lý bằng các biện pháp hành chính và kinh tế. Đây còn là các thông lệ kinh doanh của xã hội mang tính bắt buộc đối với các chủ thể kinh doanh. Có hai điểm đáng lưu ý: - Nó không thể hoàn thiện và không có tính cập nhật. - Đội ngũ các nhà hành pháp thường có không ít người xấu, họ có thể vi phạm luật pháp để kiếm lời, mà chủ doanh nghiệp với động co trục lợi có thể cấu kết với họ để làm giàu bất chính cho mình. d. Xuất phát từ khách hàng Kinh doanh theo cơ chế thị trường ngày nay, kết quả cuối cùng tùy thuộc gần như vào quyết định của người mua: mọi chủ doanh nghiệp phải tạo cho mình một khối lượng khách hàng cần có để tồn tại và phát triển. e. Hiệu quả và tiết kiệm Nguyên tắc này đòi hỏi mọi tính toán và hoạt động của doanh nghiệp phải đạt được các mục tiêu đề ra một cách thiết thực và an toàn, thể hiện ở các chỉ tiêu hiệu quả kinh tế cao. Nguyên tắc này còn đòi hỏi các chủ doanh nghiệp phải hạn chế tới mức thấp nhất các rủi ro có thể xảy ra cho doanh nghiệp. f. Chuyên môn hóa Là nguyên tắc đòi hỏi việc quản trị doanh nghiệp phải được những người có chuyên môn, được đào tạo, có kinh nghiệm và tay nghề theo đúng vị trí trong guồng máy sản xuất và quản trị của doanh nghiệp thực hiện. Đây là cơ sở của việc nâng cao hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp. Một mặt, những người hoạt động trong guồng máy doanh nghiệp phải nắm vững chuyên môn nghề nghiệp ở vị trí công tác của mình, mặt khác, họ phải ý thức được mối quan hệ của họ với những người khác và bộ phận khác thuộc guồng máy chung của doanh nghiệp. g. Kết hợp hài hòa các loại lợi ích Nguyên tắc này đòi hỏi chủ doanh nghiệp phải xử lý thỏa đáng mối quan hệ biện chứng hữu cơ giữa các loại lợi ích có liên quan đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp, bao gồm: - Lợi ích của người lao động trong doanh nghiệp - Lợi ích của khách hàng - Lợi ích của Nhà nước và xã hội - Lợi ích của bạn hàng h. Bí mật trong kinh doanh Đó là nguyên tắc đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn luôn biết giấu kín ý đồ và tiềm năng kinh doanh của mình. i. Tận dụng thời cơ và môi trường kinh doanh
  4. Mọi doanh nghiệp dù có qui mô và tiềm năng to lớn đến đâu thì cũng đếu có những mặt hạn chế và những điểm yếu nhất định. Để khắc phục được các tồn tại này, các chủ doanh nghiệp phải nắm vững nguyên tắc biết tận dụng thời cơ và mội trường kinh doanh đột biến. Phải biết khai thác thông tin có lợi từ mọi nguồn, đặc biết là thông tin về công nghệ mới và sự biến động trong chính sách quản lý có ảnh hưởng tới doanh nghiệp do các nhà chức trách dự định đưa ra. j. Biết dừng lại đúng lúc Nguyên tắc này đòi hỏi chủ doanh nghiệp thực thi một giải pháp nào đó cũng chỉ nên có mức độ. Lúc đầu giải pháp có kết quả, rồi kết quả đạt mức cao độ, nhưng đến điểm ngưỡng thì nó lại chững lại và nếu còn tiếp tục sử dụng giải pháp đó sẽ đem lại hậu quả xấu. k. Dám mạo hiểm Nguyên tắc này đòi hỏi các chủ doanh nghiệp phải biết tìm ra các hiải pháp độc đáo để tăng sức cạnh tranh của sản phẩm. Câu 7. Phương pháp QTKD là gì? Trình bày nội dung của các phưong pháp kinh tế a. Khái niệm Các phương pháp quản trị kinh doanh là tổng thể các cách thức tác động có thể có và có chủ đích của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị và khách thể quản trị để đạt được các mục tiêu kinh doanh đề ra, trong điều kiện môi trường kinh doanh thực tế. b/ Các phương pháp kinh tế Các phương pháp kinh tế tác động vào đối tượng quản lý thông qua các lợi ích kinh tế, để cho đối tượng bị quản trị tự lựa chọn phương án hoạt động có hiệu quả nhất trong phạm vi hoạt động của họ. Mọi hoạt động sản xuất, kinh doanh của con người đều tuân theo các qui luật kinh tế khách quan. Sự chi phối của các qui luật đối với hoạt động của con người đều thống qua lợi ích kinh tế. Các phương pháp kinh tế tác động thông qua các lợi ích kinh tế, nghĩa là, thông qua sự vận dụng các phạm trù kinh tế, các đòn bẩy kích thích kinh tế, các định mức kinh tế kỹ thuật. Đó thực chất là sự vận dụng các qui luật kinh tế. Mặt mạnh của phương pháp kinh tế chính là ở chỗ nó tác động vào lợi ích kinh tế của đối tượng quản trị, xuất phát từ đó mà họ lựa chọn phương án hoạt động bảo đảm cho lợi ích chung cũng được thực hiện. Vì vậy, thực chất của các phương pháp kinh tế là đặt mỗi người lao động, mỗi tập thể lao động vào những điều kiện kinh tế để họ có khả năng kết hợp đúng đắn lợi ích của mình và lợi ích của doanh nghiệp. Đặc điểm của các phương pháp kinh tế là tác động lên đối tượng quản trị không bằng cưỡng bức hành chính mà bằng lợi ích, tức là nêu mục tiêu nhiệm vụ phải đạt được, đưa ra những điều kiện khuyến khích về kinh tế, những phương tiện vật chất có thể huy động để thực hiện nhiệm vụ. Các phương pháp kinh tế tạo ra sự quan tâm vật chất thiết than của đối tượng quản trị, chứa đựng nhiều yếu tố kích thích kinh tế, cho nên tác động nhạy bén, linh hoạt, phát huy được tính chủ động, sáng tạo của người lao động và các tập thể lao động. Ngày nay, xu hướng chung của các nước là mở rộng việc áp dụng các phương pháp kinh tế. Để làm việc đó, cần chú ý một số vấn đề quan trọng sau: - Một là, việc áp dụng các phương pháp kinh tế luôn luôn gắn liền với việc sử dụng các đòn bẩy kinh tế như giá cả, lợi nhuân, tín dụng, lãi suất, tiền lương, tiền thưởng Nói chung, việc sử dụng các phương pháp kinh tế có liên quan chặt chẽ đến việc sử dụng các quan hệ hàng hóa – tiền tệ. Để nâng cao hiệu qủa sử dụng các phương pháp kinh tế, phải hoàn thiện hệ thống các đòn bẩy kinh tế, nâng cao năng lực vận dụng các các quan hệ hàng hóa – tiền tệ, quan hệ thị trường. - Hai là, để áp dụng các phương pháp kinh tế phải thực hiện sự phân cấp đúng đắn giữa các cấp quản lý. - Ba là, sử dụng các phương pháp kinh tế đòi hỏi cán bộ quản trị phải có đủ trình độ và năng lực về nhiều mặt. Bởi vì, sử dụng các phương pháp kinh tế còn là điều kienẹ mới mẻ, đòi hỏi cán bộ quản trị phải hiểu biết và thông thạo kinh doanh, dồng thời phải có phẩm chất kinh doanh vững vàng. Câu 8. Phương pháp QTKD là gì? Có những phương pháp QTKD nào? Theo anh (chị), trong quá trình QTKD cần áp dụng rõ ràng từng phương pháp riêng biệt hay kết hợp sử dụng đồng thời các phương pháp? Phân tích để làm rõ quan điểm của mình. 3.1. Khái niệm
  5. Các phương pháp quản trị kinh doanh là tổng thể các cách thức tác động có thể có và có chủ đích của chủ thể quản trị lên đối tượng quản trị và khách thể quản trị để đạt được các mục tiêu kinh doanh đề ra, trong điều kiện môi trường kinh doanh thực tế. 3.2. Các phương pháp quản trị trong nội bộ doanh nghiệp 3.2.1. Các phương pháp tác động lên con người a/ Các phương pháp hành chính b/ Các phương pháp kinh tế c/ Các phương pháp giáo dục, tâm lý 3.2.2. Các phương pháp tác động lên các yếu tố khác của doanh nghiệp 3.3. Các phương pháp quản trị bên ngoài doanh nghiệp 3.3.1. Các phương pháp tác động lên khách hàng a/ Các yếu tố tác động lên nhu cầu của khách hàng (người tiêu dùng) b/ Thực hiện các hoạt động chiêu thị 3.3.2. Các phương pháp sử dụng đối với các đối tủ cạnh tranh Các phương pháp sử dụng chủ yếu là: a/ Các phương pháp cạnh tranh: là các phương pháp tính toán tất cả các khả năng, các yếu tố, các thủ đoạn để tạo lợi thế cho sản phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. b/ Các phương pháp thương lượng: đó là việc thỏa thuận giữa các chủ doanh nghiệp để chia sẻ thị trường một cách ôn hòa (hơn là cạnh tranh cùng gây bất lợi), đó là việc sử dụng các kỹ thuật tính của lý thuyết trò chơi. c/ Các phương pháp né tránh: đó là cách rút lui khỏi cuộc cạnh tranh bằng việc tìm một thị trường khác (xa hơn, ít hiệu quả hơn ) để đem hàng tới bán, thậm chí phải từ bỏ mặt hàng mà doanh nghiệp không thể trụ được sang một mặt hàng khác. 3.3.3. Các phương pháp sử dụng đối với bạn hàng 3.3.4. Các phương pháp sử dụng đối với các cơ quan và viên chức Nhà nước Câu 1. Anh (chị) hãy nêu định nghĩa thông tin trong QTKD. Phân tích vai trò của th«ng tin trong QTKD? Lấy VD và phân tích. 1.2.1. Định nghĩa thông tin trong quản trị kinh doanh Thông tin là những tin tức mới, được thu nhận, được cảm thụ và được đánh giá là có ích cho việc ra quyết định hoặc giải quyết một nhiệm vụ nào đó trong quản trị kinh doanh. 1.2.2. Vai trò của thông tin trong quản trị kinh doanh Cũng giống như các hoạt động khác, quản trị kinh doanh cần nắm vững tình hình một cách chính xác, kịp thời bằng những con số cụ thể, muốn vậy phải có thông tin, thông tin trở thành khâu đầu tiên, có tính cơ bản của quản trị kinh doanh. a/ Thông tin là đối tượng lao động của cán bộ quản trị nói chung và người lãnh đạo nói riêng. Hệ thống quản trị chỉ tác động có hiệu quả lên đối tượng quản trị khi có đủ những thông tin cần thiết. Muốn tiến hành quản trị kinh doanh có hiệu quả phải có 3 loại thông tin: thông tin đầu vào; thông tin ngược từ đầu ra và thông tin từ môi trường.
  6. Thông tin từ ngoài Chủ thể quản trị kinh doanh Thông Thông tin tin thực quyết hiện định Đối tượng quản trị Đầu vào Đầu ra b/ Thông tin là công cụ của quản trị kinh doanh Xây dựng hệ thống thông tin kinh doanh để đảm bảo yêu cầu của quản trị kinh doanh là một vấn đề hết sức quan trọng: - Thông tin là căn cứ để tiến hành xây dựng chiến lược của doanh nghiệp: Trong quá trình xác định các chỉ tiêu chiến lược, cần thiết tiến hành các tính toán dựa trên những thông tin xác thực về số lượng sức lao động, cơ sở vật chất kỹ thuật, vật tư, tiền vốn và sự kết hợp tối ưu giữa sức sản xuất với tư liệu sản xuất, để làm ra sản phẩm lớn nhất bằng chi phí nhỏ nhất. - Thông tin là cơ sở để thực hiện hạch toán kinh tế: Trong nền kinh tế thị trường, hạch toán kế toán được coi là công cụ để tiến hành theo dõi, ghi chép, tổng hợp phân tích, kiểm tra một cách có tổ chức, có kế hoạch các hiện tượng và các quá trình kinh tế. - Thông tin trực tiếp tác động đến các khâu của quá trình quản trị kinh doanh: Hiệu quả của quản trị kinh doanh trên mức độ lớn phụ thuộc vào trình độ và chất lượng của thông tin. Nói chung, muốn tiến hành quản trị kinh doanh phải có đủ các thông tin. Xét về mặt công nghệ: quá trình quản trị là quá trình thông tin. Chỉ có thể đề ra được quyết định đúng đắn khi làm tốt công tác thông tin. c/ Những nhân tố làm tăng vai trò của thông tin trong quản trị kinh doanh Để có thể tiến hành công tác kinh doanh, cán bộ quản trị yêu cầu phải có 2 yếu tố cơ bản: + Một là, kỹ thuật ra quyết định. + Hai là, thông tin cần thiết cho việc ra quyết định. Ngày nay, khoa học quản lý quan niệm rằng: thông tin là một dạng tiềm năng khác. Bên cạnh các dạng tiềm năng về lao động, thiết bị máy móc, nguyên vật liệu và bán thành phẩm, tiền vốn có dạng tiềm năng mới là thông tin. Những nhân tố làm tăng vai trò của thông tin kinh tế chủ yếu có: + Thứ nhất, do sự bùng nổ về thông tin, yêu cầu có phương pháp khoa học để thu thập xử lý một khối lượng lớn thông tin.
  7. + Thứ hai, sự ra đời của máy tính điện tử và những ngành khoa học quan trọng mới – điều khiển học, lý thuyết thông tin, lý thuyết hệ thống Câu 2. Anh (chị) hãy nêu định nghĩa thông tin trong QTKD. Phân tích mối quan hệ giữa thông tin và quyết định trong QTKD. Lấy VD minh hoạ. 1.2.1. Định nghĩa thông tin trong quản trị kinh doanh Thông tin là những tin tức mới, được thu nhận, được cảm thụ và được đánh giá là có ích cho việc ra quyết định hoặc giải quyết một nhiệm vụ nào đó trong quản trị kinh doanh. Mối quan hệ giữa thông tin và quyết định trong kinh doanh C©u 3. QuyÕt ®Þnh trong QTKD lµ g×? Tr×nh bµy c¸c yªu cÇu chñ yÕu ®èi víi quyÕt ®Þnh trong QTKD. Theo anh (chÞ), t¹i sao trong qu¸ tr×nh QTKD c¸c nhµ qu¶n trÞ ®«i lóc cÇn ph¶i thay ®æi c¸c quyÕt ®Þnh? LÊy Vd vµ ph©n tÝch. 2.1. Khái niệm Quyết định quản trị kinh doanh là hành vi sáng tạo của chủ doanh nghiệp nhằm định ra mục tiêu, chương trình và tính chất hoạt động của doanh nghiệp, để giải quyếy một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các qui luật vận động khách quan của hệ thống và việc phân tích các thông tin vè hiện trạng của hệ thống và môi trường. Từ khái niệm này có thể xác định nội dung của một quyết định là nhằm để trả lời được các câu hỏi sau đây: phải làm gì? Không làm hoặc làm khác đi có được hay không? Làm như thế nào? Ai làm? Khi nào làm? Làm trong bao lâu? Làm ở đâu? Điều kiện vật chất để thực hiện là gì? Khó khăn nào sẽ xảy ra và cách khắc phục, triển vọng của việc thực hiện quyết định? Hiệu quả của việc ra quyết định? 2.3. Các yêu cầu đối với quyết định quản trị kinh doanh 2.3.1. Tính khách quan và khoa học Các quyết định là những cơ sở cho việc bảo đảm tính hiện thực và hiệu quả của việc thực hiện chúng, cho nên các quyết định không được chủ quan tùy tiện thoát ly thực tế. Vì quyết định là sản phẩm chủ quan sáng tạo của con người, do đó việc bảo đảm tính khách quan không đơn giản, nhất là trong những trường hợp việc thực hiện các quyết định có liên quan đến lợi ích của người ra quyết định. Tính khoa học của các quyết định là sự thể hiện của những cơ sở, căn cứ, thông tin, nhận thức, kinh nghiệm của nhà quản trị trong việc xử lý, giải quyết những tình huống cụ thể, đòi hỏi có sự can thiệp bằng các quyết định của nhà quản trị. Ngoài ra, các quyết định phải tuân thủ đòi hỏi của các qui luật khách quan. 2.3.2. Tính tối ưu Trước mỗi vấn đề đặt ra cho doanh nghiệp thường có thể xây dựng được nhiều phương án khác nhau cùng nhằm đạt tới mục tiêu. Yêu cầu phải bảo đảm tính tối ưu có nghĩa là phương án quyết định sẽ đưa ra để thực hiện phải tốt hơn những phương án quyết định khác và trong trường hợp có thể thì đó phải là phương án quyết định tốt nhất. 2.3.3. Tính cô đọng dễ hiểu
  8. Dù được biểu hiện dưới hình thức nào các quyết định đều phải ngắn gọn, dễ hiểu, để một mặt tiết kiệm được thông tin tiện lợi cho việc bảo mật và di chuyển, mặt khác, làm cho người thực hiện không thể hiểu sai lệch về mục tiêu, phương tiện và cách thức thực hiện. 2.3.4. Tính pháp lý Đòi hỏi các quyết định đưa ra phải hợp pháp và các cấp thực hiện phải thực hiện nghiêm chỉnh. 2.3.5. Tính có độ đa dạng hợp lý Trong nhiều trường hợp, các quyết định có thể phải được điều chỉnh trong quá trình thực hiện. Những quyết định quá cứng nhắc sẽ khó thực hiện khi có biến động của môi trường. 2.3.6. Tính cụ thể về thời gian thực hiện Trong mỗi quyết định cần bảo đảm những qui định về mặt thời gian triển khai, thực hiện và hoàn thành để cấp thực hiện không được kéo dài thời gian thực hiện. C©u 4. QuyÕt ®Þnh lµ g×? Anh (chÞ) h·y tr×nh bµy qu¸ tr×nh ra quyÕt ®Þnh. Theo anh (chÞ) b­íc nµo lµ quan träng nhÊt trong qu¸ tr×nh ra quyÕt ®Þnh? 2.1. Khái niệm Quyết định quản trị kinh doanh là hành vi sáng tạo của chủ doanh nghiệp nhằm định ra mục tiêu, chương trình và tính chất hoạt động của doanh nghiệp, để giải quyếy một vấn đề đã chín muồi trên cơ sở hiểu biết các qui luật vận động khách quan của hệ thống và việc phân tích các thông tin vè hiện trạng của hệ thống và môi trường. Từ khái niệm này có thể xác định nội dung của một quyết định là nhằm để trả lời được các câu hỏi sau đây: phải làm gì? Không làm hoặc làm khác đi có được hay không? Làm như thế nào? Ai làm? Khi nào làm? Làm trong bao lâu? Làm ở đâu? Điều kiện vật chất để thực hiện là gì? Khó khăn nào sẽ xảy ra và cách khắc phục, triển vọng của việc thực hiện quyết định? Hiệu quả của việc ra quyết định? 2.5. Quá trình ra quyết định Quá trình ra quyết định bao gồm các bước sau: 2.5.1. Sơ bộ đề ra nhiệm vụ Quá trình ra quyết định phải được bắt đầu từ việc đề ra nhiệm vụ, nhưng không phải bao giờ cũng đề ra được ngay nhiẹm vụ một cách chính xác. Tùy theo mức độ nghiên cứu những vấn đề mới xuất hiện việc giải quyết những vấn đề này có ảnh hưởng nhiều hay ít đến kết quả của quyết định. Vì thế, trong quá trình đề ra quyết định, phải làm rõ thêm nhiệm vụ đã đề ra và đôi khi phải thay đổi nhiệm vụ Muốn đề ra nhiệm vụ, trước hết cần phải xác định: - Vì sao phải đề ra nhiệm vụ, nhiệm vụ đó thuộc loại nào, tính cấp bách của nó. - Tình huống nào trong sản xuất – kinh doanh có liên quan đến nhiệm vụ đề ra, những nhân tố ảnh hưởng đến nhiệm vụ. - Khối lượng thông tin cần thiết đã có để đề ra nhiệm vụ, cách thu thập những thông tin còn thiếu. 2.5.2. Chọn tiêu chuẩn đánh giá các phương án
  9. Muốn so sánh các phương án một cách khách quan để lựa chọn phương án tốt nhất cũng như thấy rõ khả năng thực hiện mục đích đề ra cần phải có tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả. Tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả có thể được thể hiện bằng số lượng và chất lượng, phản ánh đầy đủ những kết quả dự tính sẽ đạt. Tiêu chuẩn phải cụ thể, dễ hiểu và đơn giản. Thường các tiêu chuẩn được chọn từ các chỉ tiêu: chi phí nhỏ nhất, năng suất cao nhất, sử dụng thiết bị nhiều nhất, sử dụng vốn sản xuất tốt nhất tùy theo mục tiêu của nhiệm vụ được đề ra. Ngoài ra còn có các chỉ tiêu như: chất lượng sản phẩm làm ra, sức cạnh tranh của sản phẩm trên thị trường Việc lựa chọn các tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả là quá trình quan trọng và phức tạp. Nếu không chú ý đến điều này, khi đề ra nhiệm vụ dễ nêu ra những mục đích chung chung, do đó dẫn tới khó khăn lớn khi chọn quyết định. 2.5.3. Thu thập thông tin để làm rõ nhiệm vụ đề ra Chỉ có thể giải quyết đúng đắn một vấn đề nào đó nếu như có thông tin đầy đủ và chinh xác. Lượng thông tin cần thiết phụ thuộc vào tính phức tạp của nhiệm vụ được xét và phụ thuộc vào trình độ thành thạo, kinh nghiệm khi giải quyết những vấn đề thường gặp, có thể bổ sung những tin đã nhận được, xuất phát từ kinh nghiệm của mình trong những tình huống tương tự. Nhưng cần thiết phải thu thập mọi thông tin, nếu điều kiện cho phép, về tình huống nhất định. Nếu thông tin chưa đủ quyết định vấn đề một cách chắc chắn, phải có biện pháp bổ sung thông tin. Không phải tất cả thông tin thu lượm được là luôn luôn chính xác và đầy đủ. Trong một số trường hợp, thông tin bị sai lệch đi một cách có ý thức do xuất phát từ các lợi ích cục bộ hoặc do phải truyền đạt qua quá nhiều cấp bậc. Cho nên, người lãnh đạo phải chú ý tất cả những điều đó khi đánh giá các nguồn thông tin. 2.5.4. Chính thức đề ra nhiệm vụ Bước này có ý nghĩa rất quan trọng để đề ra quyết định đúng đắn. Chỉ có thể chính thức đề ra nhiệm vụ sau khi đã xử lý các thông tin thu được do kết quả nghiên cứu về tính chất của việc giải quyết nhiệm vụ đó, tình huống phát sinh, việc xác định mục đích và tiêu chuẩn đánh giá hiệu quả. 2.5.5. Dự kiến các phương án có thể Nêu những phương án quyết định sơ bộ trình bày dưới dạng kiến nghị. Những phương án sơ bộ này thường xuất hiện ngay ở bước đề ra nhiệm vụ. Cần xem xét kỹ lưỡng mọi quyết định có thể có, ngay cả đối với những phương án mà mới nhìn tưởng không thực hiện được. Có thể dùng phương pháp lập luận lô-gic và trực giác của người lãnh đạo để lựa chọn phương án. Cần xác định xem xây dựng phướng án nào thì có lợi, còn phương án nào khó thực hiện do nguyên nhân nào đó. Để lựa chọn lần cuối thì chỉ nên để lại những phương án quyết định thiết thực nhất, bởi vì số lượng các phương án càng nhiều thì càng khó phân tích, đánh giá hiệu quả của chúng. 2.5.6. Xây dựng mô hình ra quyết định Các phương án của những quyết định phức tạp được nghiên cứu bằng các mô hình. Mô hình phản ánh hoặc tái tạo đối tượng, thay thế đối tượng để sau khi nghiên cứu mô hình thu được những thông tin về đối tượng
  10. đó. Mô hình của đối tượng đơn giản hơn và chỉ phản ánh những mặt cơ bản để đạt mục tiêu. Các mô hình cho phép nghiên cứu các phương án của quyết định với hao phí về sức lự, phương tiện và thời gian ít nhất. 2.5.7. Đề ra quyết định Sau khi đánh giá những kết quả dự tính của quyết định và lựa chọn phương án tốt nhất, ban quản lý doanh nghiệp phải trực tiếp đề ra quyết định và chịu trách nhiệm trực tiếp về quyết định đó. Ch­¬ng 4. LËp kÕ ho¹ch C©u 1. LËp kÕ ho¹ch lµ g×? vai trß cña lËp kÕ ho¹ch. H·y ph©n biÖt kÕ ho¹ch chiÕn l­îc vµ kÕ ho¹ch t¸c nghiÖp. Cho VD kÕ ho¹ch t¸c nghiÖp. 1.1. Khái niệm và vai trò của lập kế hoạch Khái niệm Một chương trình quản trị sẽ không còn ý nghĩa nếu không đề cập đến việc xây dựng kế hoạch. Sau khi đã xác định được hệ thống mục tiêu và chiến lược kinh doanh, kế hoạch được coi là con đường để thực hiện các mục tiêu đã đề ra. Kế hoạch là một nội dung và là một chức năng quan trọng nhất của quản lý. Bởi lẽ, kế hoạch gắn liền với việc lựa chọn và tiến hành các chương trình hoạt động trong tương lai của một tổ chức, của một doanh nghiệp. Kế hoạch hóa cũng là việc lựa chọn phương pháp tiếp cận hợp lý các mục tiêu định trước. Kế hoạch là xác định mục tiêu và quyết định cách tốt nhất để đạt được mục tiêu. Kế hoạch bao gồm việc lựa chọn một đường lối hành động mà một công ty hoặc cơ sở nào đó, và mọi bộ phận của nó sẽ tuân theo. Kế hoạch có nghĩa là xác định trước phải làm gì, làm như thế nào, vào khi nào và ai sẽ làm. Việc làm kế hoạch là bắc một nhip cầu từ trạng thái hiện tại của ta tới chỗ mà chúng ta muốn có trong tương lai Vai trò - Kế hoạch hóa là cần thiết để có thể ứng phó với những yếu tố bất định và những thay đổi của môi trường bên ngoài và bên trong của một tổ chức hoặc một doanh nghiệp. - Kế hoạch hóa sẽ chú trọng vào việc thực hiện các mục tiêu, vì kế hoạch hóa bao gồm xác định công việc, phối hợp hoạt động của các bộ phân trong hệ thống nhằm thực hiện mục tiêu chung của toàn hệ thống. Nếu muốn nỗ lực của tập thể có hiệu quả, mọi người cần biết mình phải hoàn thành những nhiệm vụ cụ thể nào. - Kế hoạch hóa có vai trò to lớn làm cơ sở quan trọng cho công tác kiểm tra và điều chỉnh toàn bộ hoạt động của cả hệ thống nói chung cũng như các bộ phần trong hệ thống nói riêng. H·y ph©n biÖt kÕ ho¹ch chiÕn l­îc vµ kÕ ho¹ch t¸c nghiÖp. Cho VD kÕ ho¹ch t¸c nghiÖp. C©u 2. Tr×nh bµy nh÷ng yÕu tè ¶nh h­ëng ®Õn lËp kÕ ho¹ch. Theo anh chÞ yÕu tè nµo ¶nh h­ëng ®Õn lËp kÕ ho¹ch nhiÒu nhÊt? 1.2. Những yếu tố ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch
  11. 1.2.1. Cấp quản lý Các cấp quản lý là những người trực tiếp đặt ra chiến lược và kế hoạch của doanh nghiệp, vì vậy mà trình độ năng lực cũng như quan điểm của các cấp quản lý ảnh hưởng đến việc lập kế hoạch. 1.2.2. Chu kỳ kinh doanh của doanh nghiệp Mỗi hoạt động kinh doanh hoặc mỗi doanh nghiệp đều phải trải qua một chu kỳ từ lúc hình thành tới kúc suy thoái gồm 4 giai đoạn: ra đời, phát triển, trưởng thành và suy thoái. Việc hoạch định không đồng nhất qua các giai đoạn thể hiện ở thời gian và tính cụ thể của các kế hoạch là khác nhau qua các giai đoạn khác nhau. Vì vậy, nhà quản trị phải tiên đoán được vị trí của hoạt động hoặc doanh nghiệp đang ở giai đoạn nào để có giải pháp thích hợp. 1.2.3. Độ bất ổn định của môi trường Môi trường càng bất ổn định thì hoạc định càng mang tính định hướng và ngắn hạn. Những doanh nghiệp hoạt động trong môi trường tương đối ổn định thường hoạch định dài hạn, tổng hợp và phức tạp. 1.2.4. Thời gian của mục tiêu đề ra Thời gian hoạch định phải đủ dài để có thể thực hiện được những cam kết có liên quan đến việc đưa ra các quyết định ngày hôm nay. Nói cách khác, kế hoạch này dài hay ngắn là phụ thuộc vào kế hoạch đó nhằm thực hiện mục tiêu gì. Kế hoạch cho một thời gian quá dài hay quá ngắn đều phi hiệu suất. . Theo anh chÞ yÕu tè nµo ¶nh h­ëng ®Õn lËp kÕ ho¹ch nhiÒu nhÊt? C©u 3. H·y tr×nh bµy kh¸i niÖm vÒ môc tiªu lËp kÕ ho¹ch. Ph©n biÖt môc tiªu thùc víi môc tiªu ph¸t biÓu. Trong thùc tÕ, môc tiªu nµo quan träng h¬n? 1.3. Mục tiêu của việc lập kế hoạch Thông thường, mục tiêu được coi như kết quả của các quyết định. Nó là sự diễn tả một tình trạng mong muốn trong tương lai của doanh nghiệp. 1.3.1. Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp Việc xác định hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp được tiếp cận theo nhiều cách: - Theo cách tiếp cận có tính chất thứ bậc, người ta cho rằng DN có các mục tiêu: mục tiêu bao trùm, mục tiêu trung gian và mục tiêu điều kiện. - Theo cách tiếp cận với thời gian, mục tiêu DN gồm: mục tiêu dài hạn (từ 3 năm trở lên), mục tiêu trung hạn (từ 1-3 năm) và mục tiêu ngắn hạn (dưới 1 năm). - Theo cách tiếp cận với nội dung của một quá trình kinh doanh, người ta có thể phân loại mục tiêu của DN một cách cụ thể hơn:
  12. Các loại mục tiêu của DN Các mục tiêu mang tính chất Các mục tiêu không mang tính chất tiền tệ: tiền tệ: - Tăng lợi nhuận - Tăng tỷ trọng thị phần - Tăng doanh thu - Sự phát triển của DN - Hạ chi phí - Sức mạnh và uy lực của DN - Tăng khả năng chi trả - Sự độc lập - Bảo toàn vốn kinh doanh - Phục vụ khách hàng - Cải tiến chất lượng - Theo cách tiếp cận các lĩnh vực, ta có các loại mục tiêu sau: mục tiê kinh tế, mục tiêu xã hội, mục tiêu tiết kiệm tài nguyên, bảo vệ môi trường và mục tiêu chính trị. + Mục tiêu kinh tế của DN: DN phải phân đấu đạt 3 mục tiêu kinh tế cơ bản như sau Mục tiêu lợi nhuận. Đây là mục tiêu hàng đầu của DN. Đã đi vào kinh doanh, Dn phải phân đấu đạt lợi nhuận tối đa. Lợi nhuận tối đa sẽ tạo mọi điều kiện cho DN phát triển sản xuất kinh doanh, làm tốt nghĩa vụ đóng góp theo luật định và tạo nguồn tăng thu nhập cho những người lao động. Tuy nhiên không phải mọi Dn đều có thể đạt lợi nhuận tối đa, mà có DN đặt mục tiêu có lợi nhuận hoặc đạt lợi nhuận hợp lý. Mục tiêu phát triển DN. Nhiều Dn ở các nước trên thế giới coi đây là mục tiêu kinh tế lâu dài, thậm chí họ coi lợi nhuận cao nhất cũng chỉ là mục tiêu phát triển DN. Tuy nhiên, mục tiêu lợi nhuận và mục tiêu phát triển gắn chặt với nhau tạo điều kiện tăng thu nhập về lâu dài. Mục tiêu sản xuất khối lượng hàng hoá và dịch vụ tối đa thoả mãn các yêu cầu của XH. Đây vừa là mục tiêu vừa là phương tiện để đạt được hai mục tiêu trên. Tuy nhiên ở những DN không được và không thể đặt mục tiêu lợi nhuận là cơ bản thì mục tiêu này lại trở nên quan trọng hàng đầu. + Mục tiêu xã hội (mục tiêu không kinh tế): Mục tiêu xã hội bao gồm những lĩnh vực chủ yếu sau: Bảo vệ và thoả mãn nhu cầu về quyền lợi của mọi thành viên trong DN mình như thu nhập, khát vọng cá biệt về uy thế, thăng tiến, tự lập, ổn định việc làm Bảo vệ quyền lợi của bạn hàng, của người tiêu dùng. Thể hiện công tác chăm lo xã hội, từ thiện, an ninh
  13. Bảo vệ môi trường, dử dụng tiết kiệm các nguồn tài nguyên thiên nhiên. Đây là mục tiêu rất quan trọng. Tuy nhiên, nó là một vấn đề mới và khó khăn đối với DN. Phần lớn các DN ở ta chưa được làm quen. Hơn nữa, để thực hiện mục tiêu này đòi hỏi phải có đầu tư, thậm chí đầu tư lớn để xử lý những nhu cầu nước thải, độc hại, hệ thống xả khói bụi + Mục tiêu chính trị: Các DN, đặc biệt các DN nhà nước phải bảo đảm xây dựng được một đội ngũ những người lao động có phẩm chất, tư cách đạo đức, có giác ngộ chính trị, có phong cách và thói quen lao động công nghiệp để xứng đáng là lực lượng lao động tiên tiến, có tổ chức, có kỷ luật, có trình độ khoa học phục vụ chủ trương công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước. Tóm lại, nhà kinh doanh phải biết kết hợp tất cả các mục tiêu trên và hoàn thành một cách đồng bộ. Tuy nhiên, xung quanh từng điều kiện cụ thể có thể phải xác định mục tiêu ưu tiên. 1.3.2. Phân tích hệ thống mục tiêu Khi họch định mục tiêu cho hoạt động kinh doanh, nhà quản trị phải phân tích các yếu tố ngoại lai tác động. Ngoài ra, bản thân các mục tiêu đề ra cũng có nhưũng mối quan hệ tác động lẫn nhau. Có 3 xu hướng tác động giữa các mục tiêu: a/ Khuynh hướng đồng thuận Tức là việc thực hiện một mục tiêu nào đó sẽ dẫn đến đạt được các mục tiêu khác. Loại mục tiêu này DN cần nỗ lực để khai thác. Chẳng hạn, nếu đạt mục tiêu hạ thấp chi phí sẽ dẫn đến việc đạt mục tiêu lợi nhuận. b/ Khuynh hướng đối nghịch Tức là viẹc theo đuổi mục tiêu này có thể làm thất bại các mục tiêu khác. Chẳng hạn, nếu đặt mục tiêu hạ thấp chi phí sẽ ảnh hưởng đến mục tiêu tăng thu nhập cho người lao động. c/ Khuynh hướng vô can Có những mục tiêu mà khi thựuc hiện nó không ảnh hưởng đến việc thực hiện các mục tiêu khác. 1.3.3. Hoạch định mục tiêu Khi hoạch định mục tiêu DN cần lưu ý: - Phân tích các yếu tố khách quan tác động đến tình hình kinh doanh. - Xác định số lượng mục tiêu phù hợp với thời kỳ kinh doanh, phân tích mối quan hệ giữa các mục tiêu. - Đề ra thứ bậc các mục tiêu. - Xác định đúng đắn các mục tiêu bao trùm, mục tiêu trung gian và mục tiêu điều kiện. - Để ra các thời hạn cụ thể cho từng mục tiêu để có kế hoạch thực hiện. - Cần cụ thể hoá các mục tiêu để dễ so sánh, phân tích tình hình thực hiện. Hệ thống mục tiêu hay còn gọi là một bộ mục tiêu của DN trong một thời kỳ nhất định không chỉ là căn cứ cho các quyết định ngắn hạn mà còn la cơ sở để hoạch định chiến lược. Ph©n biÖt môc tiªu thùc víi môc tiªu ph¸t biÓu. Trong thùc tÕ, môc tiªu nµo quan träng h¬n?
  14. C©u 4. Nªu kh¸i niÖm, tÇm quan träng vµ c¸c cÊp chiÕn l­îc cña lËp kÕ ho¹ch chiÕn l­îc. Trong c¸c chiÕn l­îc nµy chiÕn l­îc nµo lµ quan träng? V× sao? 1.4. Lập kế hoạch chiến lược Các bước lập kế hoạch chiến lược Bước 1: xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức Sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức được xác định thông qua việc trả lời câu hỏi “chúng ta là ai ?”, “Mục tiêu định hướng cho chúng ta là gì?” Những mục tiêu chung này tạo ra những phương hướng rộng lớn cho việc ra quyết định và nó không thay đổi trong nhiều năm. Bước 2: Phân tích những đe dọa và cơ hội, những điểm mạnh và điểm yếu Chúng ta phải phân tích được các yếu tố của môi trường kinh doanh, đánh giá các cơ hội và đe dọa có thể có trong tương lai. Nhờ xem xét một cách toàn diện và rõ ràng, chúng ta có thể biết được ta đang đứng ở đâu trên cơ sở điểm mạnh và điểm yếu gì, hiểu rõ tại sao chúng ta phải giải quyết những điều không chắc chắn, và biết được chúng ta hy vọng thu được những gì. Bước 3: Xác định các tiền đề cho kế hoạch Bước 4: Xây dựng các phương án chiến lược Sau khi phân tích, đánh giá doanh nghiệp một cách toàn diện, những người tham gia hoạch định cần vạch ra các chiến lược dự thảo để lựa chọn một chiến lược thích hợp nhất đối với tổ chức. Bước 5: Đánh giá các phương án Sau khi xây dựng được các phương án, tiến hành đánh giá các phương án. Bước 6. Chọn phương án tối ưu Phương án nào cho chúng ta cơ hội tốt nhất để đạt được mục tiêu đã đề ra với chi phí thấp nhất hoặc với lợi nhuận cao nhất là phương án sẽ được chọn Bước 7: Xây dựng các kế hoạch phụ trợ để thực hiện kế hoạch chính Một kế hoạch chính cần phải có các kế hoạch phụ trợ. Ví dụ, bên cạnh kế hoạch sản xuất chính của công ty đã đề ra là sản xuất sản phẩm A, cần có rất nhiều các kế hoạch phụ trợ như kế hoạch cung cấp vật tư, kế hoạch lao động tiền lượng, kế hoạch sửa chữa thiết bị, kế hoạch cung cấp năng lượng, kế hoạch quảng cáo và khuyến mãi Bước 8: Lượng hóa các kế hoạch bằng việc lập kế hoạch ngân quỹ
  15. Sau khi quyết định đã được công bố. kế hoạch đã được xây dựng xong, bước cuối cùng làm cho các kế hoạch có ý nghĩa đó là lượng hóa chúng bằng cách chuyển chúng sang dạng các chỉ tiêu về tài chính (các khoản thu, chi, lợi nhuận ) và nguồn vốn để thực hiện kế hoạch đã đề ra. 1.5. Những kỹ thuật và công cụ lập kế hoạch Ma trận SWOT Đánh giá về các điểm mạnh (strengths) và các điểm yếu (weaknesses) hay còn gọi là phân tích bên trong trên các giác độ như nhân sự, tài chính, công nghệ, uy tín, tiếng tăm, mối quan hệ, văn hoá, truyền thống của tổ chức Việc đánh giá này chỉ mang tính tương đối, chủ yếu có sự so sánh với mặt bằng chung trong ngành. Phân tích các cơ hội (opportunities) và những mối đe doạ, nguy cơ (threats) hay còn gọi là phân tích bên ngoài vì những yếu tố đó đến từ môi trường bên ngoài. Trên thực tế, mô hình SWOT được sử dụng khá rộng rãi và được coi là một công cụ phân tích chiến lược hiệu quả. Việc phân tích ma trận SWOT sẽ đưa ra các gợi ý cho các doanh nghiệp về các giải pháp chiến lược. O T S SO ST W WO WT - SO: phát huy các điểm mạnh để tận dụng cơ hội. - ST: phát huy các điểm mạnh ngăn chặn các mối đe doạ. - WT: biết được các điểm yếu có thể hạn chế ra sao trong việc nắm bắt cơ hội. - WT: các điểm yếu tạo ra sự khó khăn như thế nào trong việc chống đỡ các mối đe doạ. Ma trận BCG Đây là một trong những cách tiếp cận phổ biến nhất trong việc xác định chiến lược cấp doanh nghiệp và cũng là một trong những công cụ chiến lược quan trọng chỉ đạo việc phân phối nguồn lực do nhóm tư vấn Boston đưa ra vào đầu những năm 1970. Cao Ngôi sao Nghi vấn Tốc độ (Stars) (Questions) tăng trưởng thị phần Con bò sữa Chó ốm Thấp (Cash cows) (Dogs) Cao 1 Thấp Thị phần tương đối
  16. Cách tiếp cận này xuất phát từ thực trạng hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp: trong số các sản phẩm kinh doanh (hay các hoạt động) có những sản phẩm đầy triển vọng, có những sản phẩm bình thường lại có những sản phẩm nếu duy trì việc sản xuất sẽ ảh hưởng đến sự tồn tại khiến doanh nghiệp chưa biết xử sự như thế nào. Từ đó căn cứ vào thị phần từng loại sản phẩm của DN và tốc độ tăng trưởng dự đoán của thị trường đối với từng loại sản phẩm đó, BCG đã đưa ra cách phân đoạn các vị thế của sản phẩm (hay nhóm sản phẩm) được gọi là ma trận tăng trưởng thị phần với các chiến lược thích hợp tương ứng với từng vị thế đó. - Sản phẩm “dấu hỏi”: là những sản phẩm có tốc độ tăng trưởng thị trường lớn (nhu cầu về sản phẩm tăng nhanh) nhưng thị phần lại thấp. Lý do có thể là khi doanh nghiệp đi vào kinh doanh loại sản phẩm này thì thị trường đã có các đối thủ khác chiếm lĩnh nên khó thâm nhập. đây là nhũng sản phẩm có độ mạo hiểm lớn vì việc mở rộng sản xuất đòi hỏi vốn lớn. Đối với những sản phẩm này, một số doanh nghiệp có thể mạnh dạn đầu tư để tăng thị phần, trong khi những doanh nghiệp khác đầu tư theo kiểu ăn chắc thì lại cho qua. Nếu việc đầu tư vào sản phẩm này thành công nó sẽ trở thành sản phẩm “ngôi sao”. - Sản phẩm “ngôi sao”: là nhưũng sản phẩm vừa có tốc độ tăng trưởng thị trường lớn vừa có thị phần cao, là người dẫn đầu trong thị trường. Tuy nhiên ngôi sao đang lên có thể chưa mang lại lợi nhuận lớn vì đòi hỏi phải đầu tư nhiều và liên tục để giữ vị trí của nó. Đối với loại sản phẩm này doanh nghiệp tiếp tục đầu tư để chiếm lĩnh thị trường. Khi thị phần của sản phẩm tăng lên và tỷ lệ tăng trưởng hàng năm của thị trường giảm xuống, “ngôi sao” sẽ trở thành “con bò sữa”. - Sản phẩm “con bò sữa”: là những sản phẩm có thị phần tương đối lớn nhưng lại nằm trong ngành đã chín muồi hay tăng trưởng chậm. Vì đã chín muồi nên việc đầu tư lớn vào thiết bị và quảng cáo sẽ không cần nữa, kết quả là loại sản phẩm này tạo ra lượng tiền mặt lớn. Chiến lược của doanh nghiệp với loại sản phẩm này là “vắt” tiền mặt ở sản phẩm “con bò sữa” càng nhiều càng tốt, hạn chế đầu tư và giữ ở mức duy trì có thể. - Sản phẩm “con chó”: là những sản phẩm có thị phần thấp trong một thị trường trì trệ (nhu cầu rất thấp) hoặc tăng trưởng chậm. Thông thường đối với sản phẩm loại này doanh nghiệp chỉ bị thua thiệt thêm vì doanh thu không đủ bù cho chi phí. Chiến lược đối với sản phẩm này là dần dần loại bỏ. Phương pháp ma trận này nói lên, nếu doanh nghiệp chịu hy sinh những lợi nhuận ngắn hạn để có thị phần thì sẽ có được lợi nhuận dài hạn hơn. “Ngôi sao” sau này cũng sẽ trở thành “con bò sữa” khi thị trường tiêu thụ của nó bước sang giai đoạn chín muồi. Khó quyết nhất vẫn là những sản phẩm “dấu hỏi”. Một số cần phải giải thể, trong khi số khác phải biến thành “ngôi sao”, còn sản phẩm “con chó” thì không nghi ngờ gì nữa là phải thanh lý và lấy số tiền đó cho vào sản phẩm “ngôi sao” hay “dấu hỏi”. Những sai lầm thường mắc phải khi xử lý là đầu tư không thích đáng cho các “con bò sữa”, cố gắng tập trung nuôi dưỡng các “con chó” nhưng lại thất bại, duy trì quá nhiều hoạt động ở ô “dấu hỏi” nhưng lại không đủ sức đầu tư để chúng trở thành “ngôi sao”. C©u 5. Ph¸t biÓu qu¸ tr×nh qu¶n trÞ chiÕn l­îc. Nªu sø mÖnh cña tr­êng §H SPKT. C©u 6. Tr×nh bµy kn, c¬ cÊu qu¶n trÞ DN, nh÷ng yªu cÇu ®èi víi c¬ cÊu tæ chøc vµ nh÷ng nh©n tè ¶nh h­ëng ®èi víi c¬ cÊu tæ chøc. Trong nh©n tè nµy theo anh (chÞ) nh©n tè nµo ¶nh h­ëng trùc tiÕp, v× sao? 2.2.1. Khái niệm cơ cấu tổ chức quản trị
  17. Cơ cấu tổ chức bộ máy doanh nghiệp là tổng hợp các bộ phận khác nhau, có mối liên hệ và quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hoá và có những trách nhiệm, quyền hạn nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác nhau nhằm bảo đảm thực hiện các chức năng quản trị và phục vụ mục đích chung đã xác định của doanh nghiệp. 2.2.2. Những yêu cầu đối với cơ cấu tổ chức quản trị - Tính tối ưu - Tính linh hoạt - Tính tin cậy lớn - Tính kinh tế 2.2.3. Những nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị Có thể quy thành 2 loại nhóm nhân tố ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức quản trị của doanh nghiệp. Nhóm các nhân tố thuộc đối tượng quản trị: - Tình trạng và trình độ phát triển của công nghệ sản xuất của doanh nghiệp. - Tính chất và đặc điểm sản xuất: chủng loại sản phẩm, quy mô sản xuất, loại hình sản xuất. Nhóm những nhân tố thuộc lĩnh vực quản trị: - Quan hệ sở hữu tồn tại trong doanh nghiệp. - Mức độ chuyên môn hoá và tập trung hoá các hoạt động quản trị. - Trình độ cơ giới hóa và tự động hóa các hoạt động quản trị, trình độ kiến thức tay nghề của cán bộ quản lý, hiệu suất lao động của họ. - Quan hệ phụ thuộc giữa số lượng người bị lãnh đạo, khả năng kiểm tra của người lãnh đạo đối với hoạt động của những người cấp dưới. - Chính sách đãi ngộ của doanh nghiệp đối với đội ngũ cán bộ quản trị 2.2.4. Cơ cấu chính thức của tổ chức Cơ cấu chính thức của tổ chức thể hiện qua sơ đồ: Tổng giám đốc Phó tổng giám Phó tổng giám Phó tổng giám Phó tổng giám đốc phát triển đốc sản xuất đốc Marketing đốc tài chính Người phụ Người phụ Người phụ trách trách sản xuất trách dụng cụ sản xuất các sản dược phẩm an toàn cá nhân phẩm vệ sinh 2.2.5. Các kiểu cơ cấu tổ chức quản trị cơ bản
  18. a/ Cơ cấu đơn giản kiểu doanh nghiệp cá nhân Đây là cấu trúc đơn giản nhất. Mọi việc nói chung phụ thuộc vào người chủ doanh nghiệp. Người chủ ra các quyết định và làm mọi công việc quản trị. Những người nhân công đợc tuyển để thực hiện những nhiệm vụ cụ thể. Không có hoặc rất ít cấu trúc các phòng ban rõ ràng. Đó là những tổ chức linh hoạt. Các công ty buôn bán thường có cấu trúc linh hoạt này. b/ Cơ cấu chức năng Sự phát triển thường dẫn tới một cấu trúc chức năng, ở đây các hoạt động tương tự được phân nhóm thành các phòng ban: nhân sự, marketing, tài chính, điều hành sản xuất Ưu điểm: Cơ cấu phân chia các nhiệm vụ rất rõ ràng thích hợp với những lĩnh vực cá nhân được đào tạo. Các cá nhân có thể dễ dàng được đào tạo trên kiến thức và kinh nghiệm của người khác trong cùng ban. Đối đầu với các vấn đề quen thuộc và có sự đào tạo tương tự cho việc giải quyết vấn đề kỹ thuật tương tự. Cơ cấu cung cấp một nền đào tạo tốt cho các nhà phụ trách mới, chuyển dịch từ cái họ học vào hành động của tổ chức. Với cơ cấu này, công việc dễ giải thích. Phần lớn các nhân viên có thể hiểu vai trò của từng đơn vị, mặc dù nhiều người có thể không biết các cá nhân trong mỗi chức năng làm gì. Nhược điểm Cơ cấu có thể thúc đẩy sự đào tạo hẹp cho các cá nhân và dẫn tới các công việc nhàm chán ở một tuyến, đồng thời, việc liên lạc qua các lĩnh vực kỹ thuật khó khăn và xung đột giữa các đơn vị có thể tăng. Các đường liên lạc qua tổ chức có thể trở nên phức tạp. Các kênh liên lạc phức tạp có thể dẫn tới tình trạng “quản lý chóp bu quá tải”. Các cá nhân có thể chỉ nhìn lên hệ thống cấp bậc tổ chức để có hướng đi và mệnh lệnh hơn là tập trung vào sản phẩm, dịch vụ, hoặc khách hàng. Sự hướng dẫn cơ bản được tìm kiếm từ các đồng nghiệp hoặc người chỉ đạo chức năng. c/ Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm/khách hàng/thị trường Cơ cấu này phân nhóm các cá nhân và nguồn lực theo sản phẩm, dịch vụ, khách hàng hoặc thị trường. * Ưu điểm 1. Cơ cấu này cung cấp sự thích nghi và linh động trong việc thoả mãn các nhu cầu của những nhóm bên ngoài quan trọng. 2. Cơ cấu này cho phép nhận ra những thay đổi bên ngoài. 3. Cơ cấu tạo ra sự liên kết độ sâu nhân sự chuyên môn hoá trong hệ thống thứ bậc. 4. Cơ cấu tập trung vào sự thành công hoặc thất bại của những sản phẩm, dịch vụ, khách hàng hoặc lãnh thổ đặc biệt. 5. Hình mẫu này tạo ra các đơn vị kinh doanh khác biệt nhau. Quản lý chóp bu có thể để một bộ phận này đối chọi với một bộ phận khác.
  19. * Nhược điểm 1. Cơ cấu này không cung cấp một nền chung cho các cá nhân có đào tạo cao với những kinh nghiệm tương tự để giải quyết vấn đề và đào tạo nhân viên mới. 2. Cơ cấu vó thể dẫn tới sự trùng lặp cố gắng ở mỗi bộ phận nhằm giải quyết những vấn đề tương tự. 3. Các mục tiêu của các ụô phận có thể được ưu tiên qua sức mạnh và tiềm năng của toàn bộ tổ chức. Tuy nhiên, các tổ chức có cơ cấu này có thể có khó khăn thích ứng với mối đe doạ toàn công ty. 4. Các vấn đề xung đột có thể xuất hiện khi các bộ phận cố gắng phát triển các dự án chung trao đổi nguồn lực, chia sẻ những con người hoặc qua giá cả chuyển giao tính giá hàng hoá và dịch vụ cần trao đổi lẫn nhau. d/ Cơ cấu ma trận Các cấu trúc đa dạng vừa trình bày là nhằm để phối hợp sự tập trung vào thị trường và chức năng lựa chọn việc tổ chức. Cơ cấu ma trận là một tcơ cấu mà cả hai loại tập trung trên đều được coi là quan trọng trong cơ cấu tổ chức. cơ cấu ma trận thường được sử dụng trong các dự án phát triển ngành xây dựng, máy bay hoặc phần mềm máy tính Khi một tổ chức phải thích ứng hơn với một dự án phức tạp, cần có cả dự án phối hợp phát triển và hoạt động chuyên môn đa dạng. bởi vì cần tới các nhà chuyên môn khác nhau qua vòng đời sản phẩm, chúng ta cần một cơ cấu thúc đẩy cả sự phát triển hiệu quả một dự án khi cần và cả sự đáp ứng các nguồn lực mà có thể dễ dàng chuyển sang cho nhau trong những dự án mới. cơ cấu ma trận xác định cơ cấu quản lý dự án, trách nhiệm cho dự án, cơ cấu chức năng, trách nhiệm cho lĩnh vực hoạt động. * Ưu điểm 1. Kết hợp sức mạnh của cả cơ cấu chức năng và cơ cấu theo sản phẩm/khách hàng/thị trường. 2. Giúp cung cấp sự pha trộn, nhấn mạnh cả về kỹ thuật và thị trường trong các tổ chức hoạt động trong môi trường phức tạp. 3. Tạo ra một chuỗi các nhà quản trị có thể thích ứng với cả nhân sự, kỹ thuật và marketing. * Nhược điểm 1. Rất đắt. 2. Sự thống nhất mệnh lệnh không còn nữa. 3. Quyền lực và trách nhiệm của các nhà quản trị có thể trùng lặp nhau tạo ra các xung đột và khoảng cách trong nỗ lực giữa các đơn vị, và sự không nhất quán. 4. Khó giải thích cho nhân viên. e/ Cơ cấu hỗn hợp Thực tế, các tổ chức thường sử dụng một hỗn hợp các hình thức cơ cấu. Người ta thường mong muốn phân chia con người và nguồn lực bằng 2 phương pháp cùng một lúc để cân bằng những lợi thế và bất lợi của mỗi phương pháp. 2.2.6. Sự phối hợp giữa các bộ phận của cơ cấu tổ chức quản trị Phối hợp là một tập hợp các cơ chế mà tổ chức sử dụng để liên kết những hàng động của các đơn vị thành một khối thống nhất.
  20. Mục đích: - Xây dựng những luồng thông tin hàng ngang và hnàg dọc sao cho không bị tắc nghẽn. - Thống nhất mọi hoạt động của các bộ phận. - Xây dựng các mối liên hệ công tác giữa các bộ phận của doanh nghiệp và trong mỗi bộ phận riêng lẻ. - Duy trì mối quan hệ chặt chẽ giữa doanh nghiệp với các cơ sở bên ngoài có liên hệ trực tiếp hay gián tiếp. - Liên lạc với các cơ quan quản lý vĩ mô, với các cơ quan lập pháp lập quy. Một số lượng phương pháp phối hợp hình thức và phi hình thức được sử dụng trong lĩnh vực này. Những phương pháp phi hình thức bao gồm: các giá trị chung, hệ thống thông tin không chính thức, hội đồng, sự bắt buộc của công việc. Những phương pháp hình thức bao gồm: những quy tắc, chính sách và thủ tục, những bộ phận được chuyên môn hoá, những hệ thống thông tin quản lý. C©u 7. Tr×nh bµy nh÷ng kü n¨ng vµ ®Æc ®iÓm c¸ nh©n cÇn thiÕt ®èi víi nhµ qu¶n trÞ. Kü n¨ng nµo lµ quan träng nhÊt? T¹i sao? 2.3.3. Những kỹ năng và đặc điểm cá nhân cần thiết đối với nhà quản trị Kỹ năng là khả năng chuyển đổi kiến thức về một lĩnh vực nào đó vào thực hiện công việc với kết quả nhất định. Một số kỹ năng và đặc điểm cá nhân được cho là quan trọng đối với nhà quản trị: tư duy phân tích, mềm dẻo trong hành vi, ra quyết định, lãnh đạo, gây ảnh hưởng cá nhân, lập kế hoạch và tổ chức, chịu được căng thẳng, hiểu con người, chấp nhận rủi ro, kỹ năng viết C©u8. tr×nh bµy phong c¸ch vµ uy tÝn cña c¸n bé QTKD. Theo anh (chÞ) trong nh÷ng phong c¸ch trªn, phong c¸ch nµo lµ quan träng nhÊt? Cho VD. 2.3.4. Phong cách và uy tín của cán bộ quản trị kinh doanh Phong cách làm việc của cán bộ quản trị kinh doanh a) Khái niệm Phong cách làm việc của cán bộ quản trị là tổng thể các biện pháp, thói quen, các cách cư xử đặc trưng mà người đó sử dụng trong giải quyết công việc hàng ngày để hoàn thành nhiệm vụ. b) Các phong cách làm việc cơ bản - Phong cách cưỡng bức. - Phong cách dân chủ. - Phong cách tự do. - Phong cách phát hiện vấn đề mặt tổ chức. c) Một số phong cách làm việc xấu - Phong cách “tiểu nhân”. - Phong cách “sản xuất nhỏ”.
  21. - Phong cách “quân phiệt” (gia trưởng). Uy tín của cán bộ quản trị a) Khái niệm Uy tín của cán bộ quản trị là mức độ hiệu quả của sự tác động của họ đối với người khác trong công việc của mình. Uy tín có 3 loại: uy tín quyền lực do địa vị pháp lý ở hệ thống và trong xã hội đem lại; uy tín cá nhân là kết quả của phẩm chất, của sự tín nhiệm cá nhân đem lại và uy tín chức năng do hệ thống văn bằng, trình độ tay nghề, nghiệp vụ mà xã hội đã thừa nhận đối với người cán bộ quản trị. b) Các nguyên tắc tạo lập uy tín - Nhanh chóng tạo được thắng lợi ban đầu cho hệ thống và tạo ra thắng lợi liên tục. - Tạo được sự nhất trí cao độ trong doanh nghiệp. - Đi theo con đường sáng sủa, tránh mọi thủ đoạn đen tối, xấu xa. - Không được dối trá, đã hứa là phải thực hiện. - Biết sử dụng tốt cán bộ giúp việc. - Mẫu mực về đạo đức, được quần chúng tin tưởng và bảo vệ. C©u 9. Kn vµ néi dung cña kiÓm tra trong QTKD. Trong DN, nÕu kh«ng kiÓm tra cã ®­îc kh«ng? t¹i sao? 4.1.1. Khái niệm kiểm tra Kiểm tra là quá trình xem xét, đo lường, đánh giá và chấn chỉnh việc thực hiện nhằm đảm bảo cho các mục tiêu, kế hoạch của doanh nghiệp được hoàn thành một cách có hiệu quả. Như vậy, kiểm tra được thực hiện không phải chỉ nhằm phát hiện các sai sót, ách tắc trong hoạt động của doanh nghiệp để có giải pháp xử lý kịp thời, mà còn nhằm tìm kiếm các cơ hội, tiềm năng có thể khai thác để tận dụng, thúc đẩt doanh nghiệp nhanh chóng đạt tới mục tiêu dự định. a/ Nội dung kiểm tra Nhiệm vụ của kiểm tra trong quản trị kinh doanh là phải xác định, sửa chữa được những sai lệch trong hoạt động của doanh nghiệp so với mục tiêu, kế hoạch và tìm kiếm các cơ hội, tiềm năng có thể khai thác để hoàn thiện, cải tiến, đổi mới không ngừng mọi yếu tố của doanh nghiệp. Việc thiết lập hệ thống kiểm tra có khả năng cung cấp đầy đủ thông tin phản hồi về mọi hoạt động của doanh nghiệp một cách nhanh chóng, kịp thời là công việc rất khó khăn. Các nhà quản trị luôn phải đối mặt với những câu hỏi: cần kiểm tra cái gì? Các cuộc kiểm tra cần tiến hành thường xuyên đến mức nào? Trong hoạt động của doanh nghiệp sai lệch xảy ra ở những đâu sẽ có thể gây tổn hại nghiêm trọng đến kết quả cuối cùng của hệ thống? Xét về nội dung, công tác kiểm tra cần tập trung nỗ lực vào những khu vực, những hoạt động, những con người có ảnh hưởng quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển doanh nghiệp. Đó chính là các khu vực hoạt động thiết yếu và những điểm kiểm tra thiết yếu: - Các khu vực hoạt động thiết yếu là những lĩnh vực, khía cạnh, yếu tố của doanh nghiệp cần phải hoạt động có hiệu quả cao để đảm bảo cho toàn bộ doanh nghiệp thành công.
  22. - Các điểm kiểm tra thiết yếu là những điểm đặc biệt trong doanh nghiệp mà ở đó việc giám sát và thu thập thông tin phản hồi nhất định phải thực hiện. Đó chính là những điểm mà nếu tại đó sai lệch không được đo lường và điều chỉnh kịp thời thì sẽ có ảnh hưởng lớn tới kết quả hoạt động của doanh nghiệp. Bảng: Một số điểm kiểm tra thiết yếu trong những lĩnh vực quan trọng của doanh nghiệp Sản xuất Marketing Quản trị nhân sự Tài chính kế toán - Chủng loại sản phẩm - Doanh số - Năng suất lao động - Tài sản của doanh - Số lượng sản phẩm - Chi phí bán hàng - Mối quan hệ giữa nghiệp - Chất lượng sản phẩm - Chi phí quảng cáo những người lao động - Kết quả sản xuất kinh - Chi phí cho sản phẩm - Việc thực hiện chỉ - Những cá nhân tập doanh - Mức độ hoàn thành tiêu bán hàng đối với thể điển hình - Dự trữ của cá nhân trên dây từng nhân viên - Phát triển lực lượng - Lưu chuyển tiền tệ chuyền sản xuất - Sự thỏa mãn của quản trị viên người tiêu dùng 4.1.2. Vai trò của kiểm tra - Kiểm tra là nhu cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết định trong quản trị kinh doanh. - Kiểm tra đảm bảo cho các kế hoạch được thực hiện với hiệu quả cao. - Kiểm tra đảm bảo thực thi quyền lực quản trị của những người lãnh đạo doanh nghiệp. - Kiểm tra giúp doanh nghiệp theo sát và đối phó với sự thay đổi của môi trường. - Kiểm tra tạo điều kiện cho quá trình hoàn thiện và đổi mới. C©u 10. Tr×nh bµy qu¸ tr×nh kiÓm tra. H·y nªu c¸c h×nh thøc kiÓm tra trong DN. HiÖn nay cã nhiÒu vô tham nhòng g©y hËu qu¶ xÊu, theo anh (chÞ) c«ng t¸c kiÓm tra ®· lµm tèt ch­a? T¹i sao? 4.2.1. Quá trình kiểm tra a/ Xây dựng hệ thống các tiêu chuẩn kiểm tra Khái niệm tiêu chuẩn kiểm tra Tiêu chuẩn kiểm tra là những chuẩn mực mà các cá nhân, tập thể và doanh nghiệp phải thực hiện để đảm bảo cho toàn bộ doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả. Các dạng tiêu chuẩn kiểm tra - Các mục tiêu của doanh nghiệp, lĩnh vực, bộ phận và con người. - Các tiêu chuẩn thực hiện chương trình. - Các chỉ tiêu chất lượng đối với sản phẩm và dịch vụ. - Các định mức kinh tế – kỹ thuật đối với quá trình sản xuất và phân phối sản phẩm. - Các tiêu chuẩn về vốn. - Các tiêu chuẩn thu nhập.
  23. b/ Đo lường và đánh giá sự thực hiện Đo lường sự thực hiện - Việc đo lường được tiến hành tại các khu vực hoạt động thiết yếu và các điểm kiểm tra thiết yếu trên cơ sở nội dung đã được xác định. - Để dự báo được những sai lệch trước khi chúng trở nên trầm trọng, việc đo lường nhiều khi phải được thực hiện đối với đầu vào của hoạt động, kết quả của từng giai đoạn hoạt động, những dấu hiệu và thay đổi có thể ảnh hưởng đến kết quả hoạt động nhằm có tác động điều chỉnh kịp thời. - Việc đo lường được lặp đi lặp lại bằng những công cụ hợp lý. Tần số của sự đo lường phụ thuộc vào dạng hoạt động bị kiểm tr.a Đánh giá sự thực hiện các hoạt động Nếu sự thực hiện phù hợp với các tiêu chuẩn, nhà quản trị có thể kết luận mọi việc vẫn diễn ra theo đúng kế hoạch và không cần sự điều chỉnh. Nếu kết quả thực hiện không phù hợp với các tiêu chuẩn thì sự điều chỉnh sẽ có thể là cần thiết. c/ Điều chỉnh các hoạt động Điều chỉnh là sự tác động bổ sung trong quá trình quản trị để khắc phục những sai lệch giữa sự thực hiện hoạt động so với mục tiêu, kế hoạch nhằm không ngừng cải tiến hoạt động. Quá trình điều chỉnh phải tuân thủ những nguyên tắc: - Chỉ điều chỉnh khi thật sự cần thiết. - Điều chỉnh đúng mức độ, tránh tuỳ tiện, tránh gây tác dụng xấu. - Phải tính tới hiệu quả sau khi điều chỉnh. - Tránh để lỡ thời cơ, tránh bảo thủ. - Tuỳ điều kiện mà kết hợp các phương pháp điều chỉnh cho hợp lý. 4.2.2. Các hình thức kiểm tra Các hình thức kiểm tra xem xét theo quá trình hoạt động: Các dạng cơ bản: - Kiểm tra trước hoạt động - Kiểm tra kết quả của từng giai đoạn hoạt động - Kiểm duyệt (kiểm tra được hoặc không) - Kiểm tra sau hoạt động Bốn dạng kiểm tra trên đều là cần thiết và được áp dụng tổng hợp để thực hiện các mục tiêu của doanh nghiệp. Tuy nhiên hiện nay người ta đặc biệt nhấn mạnh tới tầm quan trọng của những dạng kiểm tra lường trước. Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm tra: Các hình thức kiểm tra cơ bản: - Kiểm tra toàn bộ - Kiểm tra bộ phận
  24. - Kiểm tra cá nhân Theo tần suất của các cuộc kiểm tra: - Kiểm tra đột xuất - Kiểm tra định kỳ - Kiểm tra liên tục Theo mối quan hệ giữa chủ thể và đối tượng kiểm tra: - Kiểm tra - Tự kiểm tra Ch­¬ng 5. §æi míi trong QTKD Nh÷ng nh©n tè thóc ®Èy ®æi míi QTKD lµ g×? Theo anh (chÞ) nh÷ng nguyªn nh©n nµo lµm cho c¸c DN nhµ n­íc lµm ¨n kÐm hiÖu qu¶? 2. NHỮNG NHÂN TỐ THÚC ĐẨY ĐỔI MỚI QUẢN TRỊ KINH DOANH 2.1. Thị trường hiện đại đòi hỏi doanh nghiệp phải thích ứng Doanh nghiệp luôn phải thích ứng với thị trường trong và ngoài nước không phải chỉ đơn thuần dựa vào mưu kế mà cần phải phụ thuộc vào cơ chế quản trị doanh nghiệp có cơ sở khoa học. 2.1.1. Đặc trưng cơ bản của nền kinh tế thị trường hiện đại Ngoài những đặc điểm chung trong các giai đoạn phát triển trước đây còn nhiều đặc điểm mới, chủ yếu biểu hiện ở những điểm sau: - Về phạm vi: phạm vi quốc tế hóa tăng lên, thị trường trong nước gắn với thị trường thế giới trong mọi khía cạnh và chịu sự chế ước của thị trường thế giới. Điều đó buộc các doanh nghiệp phải lấy trình độ quốc tế làm thước đo, làm chuẩn mực cho hoạt động của mình nếu không muốn thua thiệt, mất sức mạnh cạnh tranh. - Về kỹ thuật: lực lượng sản xuất hiện đại mà cốt lõi là kỹ thuật cao. Trình độ lực lượng sản xuất trên thế giới đã phá vỡ cơ sở kỹ thuật truyền thống, bước vào iai đoạn mới mà máy tính điện tử là tiêu chí chủ yếu, kỹ thuật cao, mới là trụ cột cơ bản của lực lượng sản xuất hiện đại, hơn nữa có xu hướng đổi mới nhanh và gia tăng. Muốn theo kịp thời đại, các doanh nghiệp phải dựa vào nền kỹ thuật cao trên thế giới, xây dựng cơ chế có thể đẩy nhanh tiến bộ kỹ thuật. - Về cạnh tranh: cạnh tranh diễn ra gay gắt và ở tầm cao hơn trong phạm vi thế giới. Tính đa phương hóa thị trường tăng lên, phạm vi và mức độ cạnh tranh tăng lên rất nhiều so với trước kia. Các doanh nghiệp phải nâng cao năng lực thích ứng, cho nên phạm vi kinh doanh, hình thức tổ chức, sự kết hợp của yếu tố sản xuất và các chế độ có liên quan của doanh nghiệp phải có sự thay đổi. - Về thông tin: lượng thông tin nhiều, tốc độ truyền nhanh, được xủ lý có hệ thống. Có thể nói kinh tế thị truờng hiện đại là kinh tế thông tin. - Về giao dịch: hình thức giao dịch ngày càng trở nên hiện đại hơn, không những có giao dịch hàng có sẵn mà còn có cả hình thức giao dịch hàng hóa theo hẹn và ngày càng nhiều. Do vậy, nạn đầu cơ và độ mạo hiểm tăng lên nhiều.
  25. - Về chuẩn mực: thực hiện chuẩn mực hóa quản lý thị trường hoạt động giao dịch và cạnh tranh, hơn nữa còn dần dần thống nhất với pháp chế thị trường thế giới. - Về phân phối nguồn lực: phân phối nguồn lực đã vượt ra ngoài biên giới các quốc gia, tính khả biến về tính di chuyển và phối hợp các yếu tố sản xuất tăng lên, tài chính trở thành trụ cột của các quan hệ kinh tế. 2.1.2. Đặc trưng của doanh nghiệp hiện đại Doanh nghiệp hiện đại ra đời là đòi hỏi của nền kinh tế thị trường hiện đại. Ngoài các đặc trưng chung cho các doanh nghiệp ra, còn có các đặc điểm mới: - Lực lượng sản xuất có trình độ kỹ thuật cao, qui mô lớn, tham gia cạnh tranh kỹ thuật cao, mới trên thế giới, có các tổ chức nghiên cứu khoa học hùng hậu, có tổ chức cao và đội ngũ cán bộ kỹ thuật làm hậu chuẩn, kinh doanh theo chiều sâu. - Đa dạng hóa nghiệp vụ kinh doanh, sản xuất nhiều loại sản phẩm, kinh doanh rộng rãi nhiều ngành nghề, hình thành các “công ty tổng hợp” để thích ứng với tính đa dạng nhiều thay đổi trên thị trường trong và ngoài nước. - Ngày càng tách quyền sở hữu khỏi quyền quản trị kinh doanh, chuyên môn hóa, tri thức hóa chức năng quản lý. Người sở hữu về pháp luật không trực tiếp điều hành doanh nghiệp, phạm vi chức trách rõ ràng, không can thiệp vào các quyết định kinh doanh. - Hình thức công ty cổ phần là cơ bản. Thông qua thị trường cổ phiếu và thị trường khác về quyền tài sản để nhập và tách quyền tài sản, thực hiện mối liên kết nhiều chiều. - Thực hiện công ty hóa, các công ty có vai trò pháp nhân độc lập. - Trong doanh nghiệp áp dụng chế độ quản lý theo cấp, tức có hai cấp quyết định trở lên, giữa các cấp hình thành hệ thống quan hệ vừa phối hợp với nhau vừa chế ước nhau. - Nêu bật yêu cầu về văn hóa doanh nghiệp và quản lý con người làm gốc. Văn hóa trở thành biểu tượng của một doanh nghiệp hiện đại, ns tượng trưng doanh nghiệp đã thoát khỏi trình độ thấp, tổ chức kém, tiến lên trình độ cao. - Tập đoàn doanh nghiệp và công ty xuyên quốc gia ngày càng trở thành hình thức chủ đạo thị trường quốc tế, chẳng những giúp cho tổ chức nội bộ doanh nghiệp trở nên tốt hơn, đồng thời còn cơ cấu tổ chức giữa các doanh nghiệp trở nên hợp lý hơn, có lợi hơn cho việc phân phối nguồn lực. 2.2. Những biến đổi nhanh chóng và không ngừng của môi trường doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải không ngừng thích nghi Ngày nay tốc độ thích nghi với sự thay đổi của môi trường đã trở thành vũ khí cạnh tranh của các doanh nghiệp. Nhưng thay đổi nhanh chóng và không ngừng của môi trường doanh nghiệp là nguyên nhân cơ bản làm cho vòng đời của các giải pháp trong doanh nghiệp ngắn lại, các giải pháp nhanh chóng trở nên lạc hậu, đẩy doanh nghiệp đến chỗ khó khăn, bế tắc, phá sản. Do đó, để phát triển không còn con đường nào khác doanh nghiệp cần đổi mới không ngừng nhằm thích ứng với môi trường đã biến đổi.
  26. 2.3. Đổi mới quản trị doanh nghiệp là tiền đề nâng cao hiệu quả hoạt động doanh nghiệp Quản trị doanh nghiệp là một nguồn lực đặc biệt. Họat động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp không những cần có nguồn lực: vật lực, nhân lực và tài lực mà còn phải có nguồn lực thứ tư nữa, đó là quản trị. So với ba nguồn lực trên, nguồn lực quản trị có đặc điểm là nguồn lực vô hình và ở hình thái tiềm năng, nó cũng thuộc lực lượng sản xuất.