Chuyên đề Quản trị nhân sự - Trương Minh Đức

Nội dung text: Chuyên đề Quản trị nhân sự - Trương Minh Đức

1. BỘ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƢ CỤC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP Chuyên đề QUẢN TRỊ NHÂN SỰ (Tài liệu dành cho đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa) Biên soạn: TS. Trương Minh Đức HÀ NỘI - 2012
2. MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU 2 CHƢƠNG 1: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 4 1.1. Hoạch định nguồn nhân lực (HĐNNL) và vai trò của HĐNNL 4 1.1.1. Khái niệm về hoạch định nguồn nhân lực. 4 1.1.2. Vai trò 4 1.2. Quy trình của HĐNNL 4 1.2.1. Quy trình chung cho HĐNNL. 4 1.2.2. Nội dung cụ thể HĐNNL. 5 1.3. Tuyển dụng nhân sự 10 1.3.1. Tuyển mộ nhân sự 10 1.3.2. Quá trình tuyển chọn nhân viên 14 1.3.3. Tuyển chọn các nhà quản trị điều hành hoặc cán bộ cấp trung. 16 1.3.4. Tuyển chọn các nhà quản trị cấp cơ sở. 18 1.3.5. Hoạt động hội nhập doanh nghiệp. 19 2.1. Khái quát về công tác bố trí sử dụng nhân sự trong doanh nghiệp. 25 2.1.1. Khái niệm về bố trí sử dụng lao động hiệu quả trong doanh nghiệp. 25 2.1.2. Tầm quan trọng của việc bố trí sử dụng lao động hiệu quả: 26 2.1.3. Mục tiêu và nguyên tắc bố trí, sử dụng lao động hiệu quả 26 2.2. Thực hiện các biện pháp để bố trí giao việc hiệu quả cho cấp dƣới. 29 2.2.1. Phân quyền cho cấp dưới hợp lý. 29 2.2.2. Đào tạo, huấn luyện trước khi giao việc. 30 2.2.3. Biết khuyến khích động viên kịp thời. 30 2.2.4. Biết cách giao việc hiệu quả. 30 2.2.5. Cung cấp thông tin đây đủ về công việc cho cấp dưới trước khi giao việc 31 2.2.6. Cho phép cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết định đối với công việc họ được giao. 31 2.2.7. Xác định quyền hạn và trách nhiệm phải tương xứng với công việc được giao. 31 2.2.8. Xây dựng các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức. 32 2.3. Tổ chức chức và phân công cho công nhân lao động. 32 2.3.1. Tổ chức lao động cho người lao động. 32 2.3.2. Phân công lao động trong doanh nghiệp. 32 2.3.3. Các hình thức phân công lao động sản xuất trong doanh nghiệp. 33
3. CHƢƠNG 3- PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC. 35 3.1. Phân tích công việc 35 3.1.1. Khái niệm và ý nghĩa của việc phân tích công việc: 35 3.1.2. Các thông tin để thực hiện phân tích công việc. 36 3.1.3. Các phương pháp phân tích công việc. 38 3.1.4. Kết quả của phân tích công việc 39 3.1.5. Những ứng dụng của kết quả phân tích công việc 41 3.1.6. Trình tự tiến hành phân tích công việc 42 3.2. Đánh giá thực hiện kết quả công việc. 43 3.2.1. Tầm quan trọng của đánh giá kết quả công việc 43 3.2.2. Phát triển chương trình đánh giá kết quả 44 3.2.3. Các phương pháp đánh giá 45 3.2.4. Phổ biến kết quả đánh giá 46 CHƢƠNG 4- ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 53 4.1. Vai trò của đào tạo và phát triển nhân lực 53 4.1.1. Khái niệm đào tạo và phát triển. 53 4.1.2 Các lý do cần phải đào tạo và mục tiêu của đào tạo và phát triển. 54 4.2. Nội dung của công tác đào tạo phát triển 55 4.2.1. Xác định nhu cầu đào tạo 55 4.2.2. Thiết lập mục tiêu đào tạo 57 4.2.3. Lựa chọn người dạy, người học và bên cung cấp chương trình 58 4.2.4. Các phương pháp đào tạo. 61 CHƢƠNG 5- THÙ LAO CHO NGƢỜI LAO ĐỘNG. 71 5.1. Tổng quan chung về hệ thống thù lao lao động 71 5.1.1. Khái niệm và cơ cấu của thù lao lao động 71 5.1.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến thù lao lao động 72 5.2. Tiền công và tiền lƣơng. 74 5.2.1. Các yêu cầu cơ bản của hệ thống tiền lương và các hình thức trả lương. 74 5.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng tới mức lương. 75 5.2.3. Đánh giá giá trị công việc 77 5.2.4. Kỹ thuật xây dựng hệ thống thang bảng lương. 79 5.2.5. Các hình thức trả công 82 5.3. Các khuyến khích tài chính và phúc lợi xã hội 86 5.3.1. Các khuyến khích về tài chính 86 5.3.2. Các phúc lợi cho người lao động 87 1
4. TÀI LIỆU THAM LIỆU THAM KHẢO 91 2
5. CHƢƠNG 1: HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC VÀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC 1.1.Hoạch định nguồn nhân lực (HĐNNL) và vai trò của HĐNNL 1.1.1. Khái niệm về hoạch định nguồn nhân lực. Hoach định nguồn nhân lực (HĐNNL) đó là quá trình dự đoán nhu cầu nhân sự, đề ra các chính sách, các biện pháp và các bước thực hiện nhằm đảm bảo cho Doanh nghiệp có đủ số lượng nhân sự với các kỹ năng và phẩm chất cần thiết đáp ứng yêu cầu từng hoạt động và đem lại hiệu quả cao cho tổ chức. Như vậy HĐNNL bao gồm: - Xác định số lượng, phẩm chất nhân sự cần thiết cho Doanh nghiệp ở các bộ phận và các ngành nghề để có thể thực hiện các mục tiêu dã đề ra. (cầu về nhân lực) - Ước tính khả năng cung cấp nhân sự theo nhu cầu của Doanh nghiệp (Cung về nhân lực) - Đưa ra các chính sách, biện pháp để có thể cân đối cung- cầu về nhân lực cho Doanh nghiệp trong các thời điểm tương lai. Mối quan hệ giữa HĐNNL với các hoạt động quản lý khác trong tổ chức. HĐNNL không phải là một hoạt động độc lập mà có mối quan hệ chặt chẽ với các hoạt động chức năng quản lý nhân sự khác trong tổ chức như: công tác tuyển dụng, công tác đào tạovà phát triển nhân sự, đánh giá và quản lý nhân sự, chế độ trả thù lao cho người lao động. 1.1.2. Vai trò - HHĐNNL đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ số lượng nhân sự cùng với những phẩm chất năng lực nhất định vào đúng thời điểm. - HĐNNL là cơ sở giúp cho doanh nghiệp xác định được phương hướng, cách thức quản trị nhân sự đảm bảo cho doanh nghiệp bố trí đúng người đúng việc, đúng thời điểm và linh hoạt đối phó những thay đổi của môi trường kinh doanh. - Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn hiệu quả hoạt động của tổ chức thông qua việc liên kết với các hoạt động quản lý khác trong tổ chức. Kế hoạch nhân lực giúp cho Doanh nghiệp thực hiện bố trí nhân lực một cách tốt nhất để giúp cho người lao động phát huy hiệu quả tiềm năng của họ. - Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở thực hiện các kế hoạch nhân sự khác của doanh nghiệp như: kế hoạch tuyển dụng, đào tạo phát triển, kế hoạch về trả thù lao cho người lao động 1.2. Quy trình của HĐNNL 1.2.1. Quy trình chung cho HĐNNL. 4
6. Quá trình HĐNNL cần được xem xét trong các mối lien hệ với các hoạt động quản lý khác của doanh nghiệp như kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh, các kế hoạch tài chính và các kế hoạch về tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự, kế hoạch đãi ngộ nhân sự, Các vấn đề cơ bản cần xem xét trong quá trình lập kế hoạch nhân lực như sau: 1. Phân tích và dự báo nhu cầu và khả năng đáp ứng nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp trong tương lai. 2. Đánh giá thực trạng và khả năng đáp ứng nhu cầu nhân sự của đội ngũ nhân sự hiện có của Doanh nghiệp. 3. Phân tích, cân đối mối quan hệ cung- cầu nhân sự. 4. Đưa ra các chính sách, biện pháp để cân đối cung- cầu nhân sự. Xây dựng kế hoạch và triển khai thực hiện. 5. Kiểm soát và đánh giá nhân sự và hiệu chỉnh. 1.2.2. Nội dung cụ thể HĐNNL. a.Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng đến kế hoạch nhân lực. Mức độ sử dụng nhân lực của doanh nghiệp chịu tác động của nhiều nhân tố thuộc môi trường bên trong và môi trường bên ngoài., do vậy bước đầu tiên chúng ta cần phân tích sự ảnh hưởng môi trường đến kế hoạch hoá nhân lực: 1. Các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài: _ Yếu tố về kinh tế: sự phát triển hay suy thoái kinh tế trong từng giai đoạn đều có thể ảnh hưởng đến nguồn cung và nhu cầu nhân sự của doanh nghiệp. Khi nền kinh tế đáng ở giai đoạn suy thoái, thì sản xuất có xu hướng bị co hẹp. Cầu lao động trong mỗi doanh nghiệp có xu hướng giảm sút. Các doanh nghiệp có xu hướng sa thải bớt người do vậy số lượng lao động thất nghiệp có xu hướng gia tăng. Nguồn cung lao động trên thị trường lao động tăng lên, các doanh nghiệp có nhiều lựa chọn nhân lực hơn với giá rẻ. Khi nền kinh tế có xu hướng tăng trưởng thì tình hình ngược lại.Nhu cầu lao động của các doanh nghiệp tăng lên, tỉ lệ thất ngiệp có xu hướng giảm bớt. Trên thị trường lao động, nguồn cung cấp lao động sẽ trở nên khan hiếm hơn, doanh nghiệp muốn tuyển được nhân lực có trình độ cao cần phải tăng chi phí tiền lương cho người lao động. - Những biến động về chính trị, luật pháp đều có ảnh hưởng đến nhu cầu lao động của các doanh nghiệp. Ví dụ: tình hình bất ổn về chính trị, các doanh nghiệp có xu hướng giảm đâu tư, co hẹp sản xuất dẫn đến nhu cầu lao động giảm, - Nhân tố về kỹ thuật- công nghệ: sự tiến bộ về khoa học -kỹthuật và công nghệ có ảnh hưởng phức tạp đến nhu cầu nhân lực của các doanh nghiệp. Một mặt, sự tiến 5
7. bộ khoa học-kỹ thuật giúp cho năng suất lao động gia tăng, doanh nghiệp có điều kiện tiết giảm lao động, nhu cầu nhân lực giảm, nhưng bên cạnh đó, sự phát triển về khoa học- kỹ thuật và công nghệ cũng sẽ tạo nên những sản phẩm mới và ngành nghề mới, điều này lại dẫn đến nhu cầu lao đông của các ngành nghề mới gia tăng trên thị trường lao động. - Sự cạnh tranh của các đối thủ: mức độ cạnh tranh của các đối thủ trong ngành đều có ảnh hưởng khả năng tuyển dụng của các doanh nghiệp. Khi mức độ cạnh tranh gia tăng, doanh nghiệp muốn tuyển nhân lực có trình độ cao đều phải tăng mức tiền lương và chi phí nhân sự cao hơn các đối thủ của mình, và ngược lại. 1. Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp: Các yếu tố sau đều có ảnh hưởng đến kế hoach nhân lực của doanh nghiệp: - Sản phẩm và dịch vụ: mỗi loại sản phẩm và dịch vụ đòi hỏi những yêu cầu lao động khác nhau về số lượng, chất lượng lao động, trình độ lao động và kết cấu ngành nghề do vậy điều này có ảnh hưởng đến khi lập kế hoạch nhân lực của doanh nghiệp. - Các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp: các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp đề ra trong tương lai như: mức độ tăng trưởng, sự đầu tư mở rộng sản xuất, thay đổi sản phẩm hoặc ngành nghề kinh doanh .đều liên quan đến nhu cầu sử dụng nhân lực. Do vậy, nó đều có ảnh hưởng đến kế hoạch nhân lực doanh nghiệp. - Dự án đầu tư mới về công nghệ hoặc khả năng phải thu hẹp về chi tiêu tài chính. - Khả năng bán hang , mở rộng thị phần của doanh nghiệp, và mức tiêu thụ sản phẩm. - Độ dài thời gian kế hoạch hoá nguồn nhân lực: kế hoạch ngắn hạn xác định nhu cầu nhân lực khác với kế hoạch dài hạn. - Sự thay đổi tự nhiên của doanh nghiệp: số lượng người nghỉ hưu, sự thay đổi nghề nghiệp, thuyên chuyển công tác, kết thúc hợp đồng, b. Dự báo nhu cầu nhân sự cho Doanh nghiệp. Dự báo cầu nhân sự là xác định số lượng, cơ cấu nhân lực , yêu cầu các trình độ, kỹ năng cần thiết để đảm bảo đội ngũ nhân sự có thể đáp ứng được yêu cầu công việc cho từng thời kỳ sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp: Để dự báo nhu cầu cầu nhân sự trong tương lai đòi hỏi doanh nghiệp xác định một số vấn đề sau: - Nhu cầu về các loại nhân sự cụ thể tại từng thời điểm trong tương lai để thực hiện các vai trò và chức năng khác nhau của doanh nghiệp. - Yêu cầu về trình độ về trình độ, kỹ năng, các tiêu chuẩn lao động được sử dụng trong tương lai. 6
8. - Trình độ trang thiết bị kỹ thuật và sự thay đổi về công nghệ - Sự thay đổi cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp trong tương lai, và sự thay đổi về năng suất lao động dự kiến. - Dự báo về sự phát triển về năng lực của các nhân sự trong tương lai. - Tỉ lệ nghỉ việc, thuyên chuyển công tác, nghỉ hưu trong thời gian tới. - Khả năng tài chính của doanh nghiệp để có thể thu hút lao động lành nghề từ bên ngoài. Dự báo nhu cầu nhân sự được chia làm 2 loại: ngắn hạn và dài hạn *. Dự đoán nhu cầu ngắn hạn: Cơ sở để xác định nhu cầu ngắn hạn là: + Dựa vào việc phân tích nhiệm vụ/ khối lượng công việc cần phải thực hiện + Sử dụng hệ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biện để xác định số giờ lao động cần thiết + Quy đổi giờ lao động ra số nhân lực cho mỗi ngành nghề. + Tính theo lượng lao động hao phí: n åtiSLi i=1 Nhu cầu lao động trong năm kế hoạch: D= TnKm Trong đó : D cầu lao động năm kế hoạch ti : lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm i SLi: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất năm kế hoạch Tn: quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch. Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính trong năm kế hoạch N: Số loại sản phẩm + Phương pháp tính theo năng suất lao động: D= Q/W Trong đó : D: nhu cầu lao động năm kế hoạch Q: Tổng sản lượng năm kế hoạch W: năng suất lao động bình quân trong năm kế hoạch + Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên. Tiêu chuẩn định biên của 1 đơn vị được xác định bằng khối lượng công việc (hoặc nhiệm vụ) mà đơn vị đó đảm nhiệm / khối lượng công việc (hoặc nhiệm vụ) mà một người phải làm. Muốn xác định được định mức công việc (nhiệm vụ) một người phải đảm nhiệm, thì đơn vị đó cần phải có một bản mô tả công việc rõ ràng, bản định mức lao động cần thực hiện. 7
9. * Dự báo nhu cầu dài hạn: (kế hoạch hoá nhân lực dài hạn có thời gian > 1năm, thường từ 1-5 năm) Dự đoán nhu cầu dài hạn là nhiệm vụ của các chuyên gia quản lý nhân lực. Để dự đoán nhu cầu dài hạn thường người ta phải căn cứ vào các mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trong tương lai, dự đoán những thay đổi về khoa học-kỹ thuật công nghệ, dựa vào sự phân tích sự tác động của môi trương kinh doanh .để dự đoán cầu nhân lực ở các bộ phận chính hoặc dự đoán nhu cầu nhân lực cho từng loại công việc, ngành nghề, từng loại sản phẩm. Các phương pháp dự đoán nhu cầu dài hạn: Các phương pháp định lượng: + Phân tích xu hướng: phương pháp dự đoán nhu cầu nhân lực trong doanh nghiệp dựa trên cơ sở số liệu thống kê, với giả định rằng nhu cầu nhân lực chịu ảnh hưởng các nhân tố phụ thuộc vào thời gian. xã hội, Ví dụ: về bán hàng: Dự đoán nhu cầu nhân lực cần tuyển nhân viên bán hàng của một tập đoàn X. Nhu cầu nhân lực về nhân viên bán hàng sẽ được xem xét dựa trên các số liệu quá khứ về số lượng sản phẩm hàng hoá được tiêu thụ trên thị trường, dự đoán nhu cầu tiêu thụ của các năm tiếp theo từ đó chúng ta có thể dự doán nhu cầu nhân sự về nhân viên bán hàng cho các năm tiếp theo. + Phương pháp ước lượng trung bình: với phương pháp này nhu cầu nhân lực trong kỳ kế hoạch được xác định bằng cầu nhân lực bình quân hàng năm của doanh nghiệp trong thời kỳ trước đó. n åDi i=1 Nhu cầu nhân lực trong thời kỳ kế hoạch: DKH = n Trong đó: DKH: là nhu cầu nhân lực dự báo hàng năm trong thời kỳ kế hoạch. Di: nhu cầu nhân lực của năm thứ i của thời kỳ trước đó n: số năm của thời kỳ trước đó + Phương pháp hồi quy tuyến tính: sử dụng hàm toán học phản ánh mối liên hệ giữa nhu cầu nhân lực của doanh nghiệp với các nhân tố khác (biến số) như: sản lượng sẽ sản xuất trong kỳ kế hoạch, năng suất lao động dự kiến, mức thu nhập của dân chúng dự kiến trong kỳ kế hoạch, . Hàm số: y = f(X1 , X2, X3, ) Các biến số được thu thập dựa trên các kết quả thống kê trong một giai đoạn quá khứ. Phương pháp định tính: 8
10. - Phương pháp chuyên gia: dựa vào ý kiến của các chuyên gia, các nhà quản trị có uy tín và kinh nghiệm trong từng lĩnh vực để đưa ra những dự đoán về cầu nhân lực trong tương lai. - Kỹ thuật Delphi: kỹ thuật này là chọn mẫu điển hình để điều tra, sau đó thảo luận và đưa ra kết luận của nhóm điều tra. Phương pháp này hạn chế được tính chủ quan của con người. c. Dự báo khả năng cung nhân lực. Dự báo khả năng cung nguồn nhân lực là một trong những yếu tố quyết định sự thành công HĐNNL, đảm bảo cho kế hoạch nhân lực trở nên khả thi. Để dự báo mức cung nhân lực, doanh nghiệp cần phân tích mức cung nội bộ và phân tích mức cung ở thị trường lao động bên ngoài. 1. Phân tích mức cung nội bộ: Phân tích mức cung nội bộ đó là việc xem xét điều chuyển nhân sự ở bộ phận thừa sang bộ phận thiếu. Muốn vậy, doanh nghiệp cần phải thực hiện hai bước chính sau: - Xác định lại mức định biên nhân sự ở mỗi bộ phận có thể đáp ứng được công việc trong hiện tại và trong tương lai từ đó phát hiện mức dôi dư nhân sự cần được điều chuyển đi các bộ phận khác. - Xác định ở mỗi vị trí công việc có bao nhiêu người sẽ ở lại, bao nhiêu người sẽ rời bỏ doanh nghiệp. 2. Phân tích mức cung ở thị trường lao động bên ngoài. - Để dự đoán chính xác mức cung trên thị trường lao động, doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố liên quan đến khả năng cung lao động trên thị trường: tình hình phát triển kinh tế-xã hội, tỉ lệ thất nghiệp, sự phát triển khoa học- kỹ thuật của ngành mà doanh nghiệp đang tham gia và các đối thủ cạnh tranh. Các yếu tố này có ảnh hưởng rất lớn đến khả năng cung nhân lực trên thị trường lao động. d.Phân tích thực trạng nhân lực của doanh nghiệp. Phân tích thực trạng nhân lực của doanh nghiệp nhằm phát hiện những điểm mạnh và điểm yếu nhân lực của doanh nghiệp. Phân tích thực trang nhân lực bao gồm phân tích các vấn đề sau: - Phân tích về cơ cấu tuổi, tỉ lệ về giới tính nam/nữ để đánh giá mức độ phù hợp với công việc. - Phân tích kết cấu trình độ, nghề nghiệp .Trong doanh nghiệp có nhiều ngành nghề khác nhau, việc phân tích kết cấu trình độ, nghề nghiệp để xác định việc phân bổ nguồn lực như vậy đã hợp lý chưa? Làm cơ sở cho doanh nghiệp có thể điều chỉnh bố trí nhân sự hợp lý hơn. 9
11. - Phân tích tình hình sử dụng lực lượng lao động theo trình độ lành nghề, giúp cho doanh nghiệp sử dụng nhân lực có hiệu quả hơn. - Xem xét về tình hình nghỉ hưu, thay đổi , thuyên chuyển và kết quả đánh giá việc sử dụng nguồn nhân lực trong vài năm gần đây. e. Cân đối cung - cầu và điều chỉnh Dựa trên cơ sở dự đoán cung – cầu nhân lực, thực trạng nhân lực hiện có của doanh nghiệp, và căn cứ chiến lược phát triển sản xuất, doanh nghiệp tiến hành lập kế hoạch cân đối nhân lực. Việc cân đối cung-cầu nhân lực sẽ xảy ra 3 trường hợp sau: - Cung nhân lực> cầu nhân lực (thừa nhân lực) - Cung nhân lực < cầu nhân lực (thiều nhân lực) - Cung nhân lực = cầu nhân lực. Các giải pháp cân bằng cung cầu: - Trong ngắn hạn: + Trong trường hợp thiếu nhân lực: doanh nghiệp có thể tiến hành giãn ca làm thêm giờ, thêm ngày. Tuy nhiên giải pháp này bị hạn chế do luật lao động có quy định mức làm thêm giờ và thêm ngày trong tuần và trong năm. Doanh nghiệp có thể hạn chế nghỉ phép, + Trong trường hợp thừa nhân lực: doanh nghiệp có thể khuyến khích lao động tranh thủ nghỉ phép, hoặc khuyến khích nghỉ chế độ sớm cho những người đến độ tuổi về hưu. Có thể tiến hành san sẻ công việc trong nhóm để nghỉ luân phiên và cho phép nghỉ sớm. - Trong dài hạn: doanh nghiệp phải có kế hoạch về nhân lực, có thể sử dụng outsourcing, hoặc hợp động theo thời vụ, 1.3. Tuyển dụng nhân sự Tiếp theo công tác HĐNNL và đưa ra các giải pháp cân đối cung –cầu nhân lực thì công tác tuyển dụng nhân sự góp phần đảm bảo cân đối cung- cầu nhân sự của doanh nghiệp. Quá trình tuyển dụng nhân sự bao gồm 2 giai đoạn: tuyển mộ và tuyển chọn nhân sự 1.3.1.Tuyển mộ nhân sự Tuyển mộ nhân sự còn được gọi là quá trình thu hút nhân sự có trình độ từ các lực lượng lao động bên ngoài xã hội và bên trong của tổ chức tham gia tuyển chọn vào các vị trí của doanh nghiệp. Quá trình thu hút nhân sự chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc cả môi trường bên trong lẫn môi trường bên ngoài doanh nghiệp. Có thể khái quát thành một số yếu tố cơ bản ảnh hưởng đến quá trình thu hút nhân sự của doanh nghiệp. a. Các yếu tố ảnh hưởng đến quá trình thu hút nhân sự. 10
12. 1. Các yếu tố thuộc bên trong doanh nghiệp: * Công việc không hấp dẫn: Những công việc có tính chất nhàm chán, đơn điệu, thu nhập thấp, ít có cơ hội thăng tiến, nguy hiểm, vị trí được đánh giá là thấp trong xã hội, là những công việc rất khó thu hút được các nhân sự có trình độ, có kinh nghiệm và tay nghề cao. * Doanh nghiệp không hấp dẫn. Bản thân những doanh nghiệp có thương hiệu thấp, không hấp dẫn cũng ảnh hưởng đến quá trình thu hút nhân sự của nó. Nhiều doanh nghiệp bị các ứng viên đánh giá thấp, chưa có thương hiệu trên thị trường thường rất khó tuyển dụng được các ứng viên giỏi vào làm, đặc biệt với các doanh nghiệp mới thành lập. Trong các trường hợp này các doanh nghiệp thường tiến hành các chương trình quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng và có các hoạt động xã hội để tạo ra các mối quan hệ xã hội tốt nhằm tạo nên hình ảnh hấp dẫn để thu hút nhân sự vào doanh nghiệp. * Chính sách nhân sự của doanh nghiệp: Chính sách nhân sự của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng đến quá trình thu hút nhân sự. Đối với những doanh nghiệp có chính sách chỉ đề bạt trong nội bộ đặc biệt đối với những vị trí quan trọng cũng sẽ hạn chế các ứng viên bên ngoài tham gia vào quá trình tuyển chọn. Ngược lại khi doanh nghiệp có chính sách thông thoáng, cầu người hiền tài, tạo điều kiện và sẵn sàng đề bạt những người giỏi và có ý thức tốt bất kể là người bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp thì sẽ thu hút được nhiều ứng cử viên tham gia. * Văn hoá doanh nghiệp: yếu tố văn hoá doanh nghiệp, môi trường làm việc, không khí đoàn kết đều có ảnh hưởng đến quá trình thu hút nhân sự. Một số người biết đến doanh nghiệp thông qua bạn bè, người thân đã từng làm việc trong doanh nghiệp. Do vậy, phong cách lãnh đạo, quan điểm và cách ứng xử giữa cấp trên với cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau đều có ảnh hưởng mạnh đến quá trình quyết định tham gia tuyển chọn của các ứng viên. * Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Khả năng tài chính của doanh nghiệp có ảnh hưởng lớn đến khả năng chi trả mức thù lao cho người lao động. Với mức trả lương cao sẽ có khả năng thu hút được nhiều ứng viên giỏi tham gia tuyển chọn. Bởi vì, tiền lương là một trong những công cụ quan trọng để khuyến khích nhân viên làm việc hăng say, tích cực sáng tạo, đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp. Trong thực tế, có những doanh nghiệp khó khăn về tài chính không đủ khả năng trả lương cao nhưng vẫn có thể thu hút được các nhân sự giỏi từ bên ngoài khi có chính sách đãi ngộ nhân sự phi tài chính tốt như: môi trường làm việc tốt, có cơ hội thăng tiến, quan hệ đối xử giữa cấp trên và cấp dưới, giữa các đồng nghiệp với nhau tốt, . 11
13. 2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp: Môi trường bên ngoài doanh nghiệp cũng ảnh hưởng lớn quá trình thu hút các ứng cử viên đến với doanh nghiệp * Tình hình kinh tế- xã hội: Tình hình kinh tế- xã hội có ảnh hưởng lớn đến tình hình cung- cầu của thị trường lao động qua đó có ảnh hưởng quá trình thu hút của doanh nghiệp. Trong trường hợp nền kinh tế đình trệ, khó khăn, nhiều doanh nghiệp phải đóng cửa tỉ lệ thất nghiệp gia tăng, nhiều người khó kiếm được việc làm thì đó là cơ hội cho doanh nghiệp có thể tuyển dụng được nhiều ứng viên có trình độ vào làm với chi phí lương không cao và ngược lại. * Mức độ cạnh tranh của các đối thủ trong ngành. Đối với các ngành kinh tế khác nhau mức độ cạnh tranh có khác nhau. Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra các mức lương, các chính sách ưu đãi cho người lao động cao sẽ là rào cản cho quá trình thu hút lao động bên ngoài của doanh nghiệp. * Quan điểm của xã hội đối với các ngành nghề: quan điểm của xã hội đối với các ngành nghề cũng ảnh hưởng đến khả năng cung cấp nhân sự cho doanh nghiệp. Với những ngành nghề được xã hội trọng vọng, hoặc đang trong thời kỳ phát triển thì sẽ dễ dàng thu hút được nhiều người tham gia hơn. * Những chính sách của chính quyền: những chính sách, quy định của chính quyền đều là nhân tố có ảnh hưởng đến quá trình tuyển dụng. Ví dụ: các quy định về hộ khẩu, quy định về mức lương tối thiểu, độ tuổi lao động, . b.Thu hút nhân viên trong nội bộ doanh nghiệp Tuyển dụng bên trong đó là bố trí nhân sự trong nội bộ doanh nghiệp vào những vị trí công việc còn trống với cương vị cao hơn. Tuyển dụng bên trong thường đem lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp như: - Đây là một trong những biện pháp khuyến khích người lao động làm việc tốt hơn. Với những người có trình độ tay nghề cao, có ý thức trách nhiệm và kỷ luật tốt được đề bạt sẽ là động lực khuyến khích mọi người phấn đấu. - Tạo sự gắn bó giữa người lao động với doanh nghiệp - Những người được tuyển dụng từ trong nội bộ doanh nghiệp thường dễ dàng thích nghi với công việc ở cương vị mới, và quá trình làm quen công việc mới được rút ngắn. Do vậy, chi phí và thời gian đào tạo giảm đáng kể. - Lực lượng lao động trong doanh nghiệp dễ đồng nhất về văn hoá, do vậy thuận lợi cho công tác quản lý. Tuy nhiên, bên cạnh những ưu điểm kẻ trên, việc tuyển dụng bên trong nội bộ doanh nghiệp cũng còn có một số bất cập: 12
14. - Không phải lúc nào doanh nghiệp cũng có thể tìm được ứng cử viên phù hợp cho vị trí cần tuyển. Việc lưu chuyển vị trí công tác của nhân viên từ vị trí này sang vị trí khác cũng sẽ kéo theo nhiều vấn đề phức tạp khác nhau như chế độ tiền lương, xáo trộn công việc của nơi làm việc cũ,vv - Những người được tuyển dụng trong doanh nghiệp thường dễ mắc phải những lỗi của người đi trước, dễ sơ cứng thiếu tính sáng tạo do quen với cách làm cũ. Đặc biệt đối với những doanh nghiệp cần có sự đổi mới đột phá cần cách suy nghĩ khác lạ thì họ ít có khả năng đáp ứng được yêu cầu này. - Trong một số trường hợp, khi đề bạt từ bên trong, nội bộ thường hay gây mất đoàn kết do một số người cùng làm có thể không nể phục nhau sẽ tìm cách ngăn cản. Có ba phương pháp thường được sử dụng cho việc thu hút các ứng cử viên từ bên trong doanh nghiệp vào các vị trí khác nhau: 1-Thông báo toàn doanh nghiệp: Doanh nghiệp có thể thông báo về nhu cầu công việc ở các vị trí cần tuyển dụng cho toàn thể các cán bố công nhân viên biết để ai có nhu cầu, quan tâm có thể làm đơn đăng ký tham gia tuyển chọn. Trong thông báo cần nêu rõ các yêu cầu về nhiệm vụ, trách nhiệm, yêu cầu về trình độ năng lực cho từng vị trí công tác cần tuyển. 2-Tham khảo ý kiến nhân viên: Phương pháp thứ hai đó là thông qua sự đề cử của các nhân viên từ các bộ phận khác nhau, sau đó ban tuyển dụng của doanh nghiệp tập hợp xem xét để tuyển dụng. Ưu điểm của biện pháp này là các nhân viên đề cử những người mà họ đã biết rõ được khả năng, năng lực của những người đó hơn so với cán bộ quản lý. 3-Lưu trữ các kỹ năng: Phương pháp này hiện nay đã được nhiều doanh nghiệp ứng dụng do sự tiến bộ của ngành công nghệ tin học cho phép máy tính hoá hồ sơ lưu trữ các cán bộ nhân viên trong doanh nghiệp về trình độ, kinh nghiệm, các kỹ năng đặc biệt của từng người. Khi cần thiết cán bộ quản lý có thể dễ dàng tìm kiếm được những người có trình độ phù hợp với từng vị trí công việc đang thiếu. c .Thu hút từ bên ngoài doanh nghiệp Thu hút nhân sự từ bên ngoài có thể được thực hiện theo một số kênh sau đây: - Cá nhân trực tiếp: các cá nhân biết đến doanh nghiệp qua một số thông tin nào đó tự tìm đến xin tham gia tuyển dụng. - Thông qua sự giới thiệu của các cán bộ nhân viên đã hoặc đang làm trong doanh nghiệp mà họ biết đến doanh nghiệp - Thông qua sự quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như: đài, báo chí, trên các tạp san, ti vi, 13
15. - Thông qua các tổ chức giới thiệu việc làm của chính phủ - Qua tổ chức môi giới việc làm của tổ chức tư nhân - Các tổ chức nghề nghiệp, hiệp hội - Các trường đại học, cao đẳng, trường dạy nghề - Tổ chức công đoàn. 1.3.2. Quá trình tuyển chọn nhân viên Quá trình tuyển mộ chỉ là bước đầu tiên của quá trình tuyển dụng của doanh nghiệp. Bước tiếp theo là quá trình lựa chọn những người tốt nhất từ trong số những người tham gia dự tuyển cho những công việc cụ thể. Để có thể tuyển chọn được đúng người phù hợp với công việc đòi hỏi ban tuyển dụng phải xây dựng được các tiêu chuẩn yêu cầu cho từng vị trí công việc như: trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm công tác, sức khoẻ, Để làm việc này, doanh nghiệp phải dựa vào một số các phương pháp, các công cụ lựa chọn, như các mẫu đơn xin việc, khảo sát, kiểm tra, khám sức khỏe, phỏng vấn Bất kỳ phương pháp nào trong số các phương pháp trên phải thỏa mãn các yêu cầu nghiêm ngặt về tính hợp lý, công khai và chính thức. Đồng thời, sự ảnh hưởng của các phương pháp đến cá nhân người xin việc cũng như đối với bản thân doanh nghiệp phải được xem xét một cách thận trọng. a.Xác định các tiêu chuẩn lựa chọn Bộ tiêu chuẩn phục vụ lựa chọn cho các vị trí công việc đòi hỏi phải đảm bảo ba yêu cầu cơ bản: độ tin cậy, sự phù hợp và sự liên quan đến công việc. 1- Độ tin cậy: đó là đảm bảo sự nhất quán về tiêu chuẩn đánh giá. Với mỗi ứng cử viên, các kết quả được đánh giá ở những thời điểm khác nhau và những người đánh giá khác nhau là gần giống nhau. Nếu các kết quả đánh giá khác xa nhau thì phương pháp lựa chọn là không đáng tin cậy. Để xác định mức độ tin cậy, người ta thường dung một trong ba cách đây: - Phương pháp lặp lại: đối tượng được kiểm tra lặp đi lặp lại nhiều lần với các thời điểm khác nhau hoặc người kiểm tra khác nhau. Nếu các kết quả gần giống nhau thì phương pháp đánh giá đó đảm bảo độ tin cậy, nếu không cần phải xem xét lại. - Sử dụng nhiều hình thức khác nhau để kiểm tra. Ví dụ kiểm tra tay nghề có thể kiểm tra tại nơi thi hoặc cho người thợ đó làm việc bình thường tại nơi làm việc của họ. - Chia nhỏ phương pháp, ví dụ như một bài kiểm tra có thể được chia làm hai phần khác nhau: phần lý thuyết và phần thực hành. Ở mỗi phương pháp, độ tin cậy sẽ được đánh giá cao khi có sự nhất quán về kết quả giữa các lần kiển tra hay giữa các bộ phận khác nhau. 14
16. 2- Sự phù hợp (giá trị xác thực): Độ tin cậy có quan hệ chặt chẽ với sự phù hợp của các phương pháp tuyển chọn. Sự phù hợp (giá trị xác thực của kết quả kiểm tra) là mức độ phản ánh sự phù hợp giữa kết quả kiểm tra hay phỏng vấn với việc thực hiện công việc trong thực tế. Có các cách sau đây để xác định sự phù hợp của các phương pháp khác nhau: - Phù hợp với tiêu chuẩn: thể hiện mối quan hệ giữa kết quả từ các phương pháp kiểm tra với tiêu chuẩn cụ thể của việc thực hiện công việc. Người ta thường thể hiện sự phù hợp này dưới dạng hệ số phù hợp. - Phù hợp về nôi dung: thể hiện sự tương ứng giữa các hành vi, các hành động thu được từ kiểm tra, hay phỏng vấn với các hành vi, các hành động trong công việc cụ thể. - Phù hợp về phong cách: liên quan đến các phẩm chất, các đặc tính của đương sự trong mối quan hệ với các đặc điểm của công việc mà họ sẽ làm. 3- Mức độ liên quan đến công việc: Tiêu chuẩn thứ ba cần phải xem xét đó là sự liên quan của các kết quả thu được từ các tuyển chọn với công việc thực tế. Ví dụ, nếu doanh nghiệp cần tuyển thợ cơ khí thì việc kiểm tra trình độ tay nghề của người thợ là tiêu chuẩn cần đặt ra, còn các tiêu chuẩn khác như trình độ ngoại ngữ, khả năng lãnh đạo là không cần thiết. b- Các nguồn thông tin về các ứng cử viên Dựa vào các phương pháp tuyển chọn mà doanh nghiệp có thể tìm kiếm các nguồn thông tin về các ứng cử viên khác nhau. Dưới đây là những cách mà doanh nghiệp có thể tìm kiếm các thông tin về các ứng cử viên cần tuyển: 1- Hồ sơ xin việc: hồ sơ xin việc của các ứng viên sẽ cung cấp cho chúng ta những thông tin cơ bản về các ứng viên như: tên tuổi, nghề nghiệp, trình độ, kinh nghiệm, quá trình công tác, thói quen, Những thông tin quan trọng này sẽ giúp cho cán bộ tuyển dụng nắm sơ bộ về đối tượng xin được tuyển dụng. 2- Quá trình thẩm tra lại hồ sơ: đó là quá trình thẩm tra lại thông tin bằng cách tiếp xúc với những người quản lý cũ hoặc “ông chủ cũ” của đương sự đã từng làm đề nghị họ cung cấp thông tin về đương sự. Việc thẩm tra này nhằm kiểm tra lại thông tin mà đương sự đã cung cấp và thu thập thêm thông tin vẫn còn thiếu phục vụ cho việc ra quyết định có nên tuyển hay không tuyển đương sự vào làm. 3- Kiểm tra sức khỏe: Sức khỏe là một trong các yếu tố không thể thiếu của mọi công việc. Thông tin về sức khoẻ của đương sự có được thông qua xác nhận của phiếu khám sức khoẻ ở những trung tâm, bệnh viện có uy tín. Thông tin về sức khoẻ có thể là chiều cao, cân nặng, tim mạch, 15
17. 4- Kiểm tra lựa chọn: Kiểm tra lựa chọn thường là bước thực hiện trước khi có phỏng vấn chính thức đương sự và ra quyết định tuyển lựa. Các kết quả của quá trình kiểm tra là thông tin rất hữu ích cho quá trình phỏng vấn. Thường có các loại kiểm tra sau đây: - Kiểm tra về trình độ, kỹ năng và khả năng đạt thành tích của đương sự - Kiểm tra về quan điểm và các năng lực tiềm tàng - Kiểm tra về độ thông minh - Kiểm tra cá nhân, như thói quen, sự tự tin, tình cảm - Kiểm tra sự quan tâm của đương sự, tức phát hiện ra những cái thích và không thích của ứng viên - Kiểm tra khả năng thể chất, và các thói xấu nếu có. 5- Phỏng vấn lựa chọn: Phỏng vấn lựa chọn sẽ cung cấp cho cán bộ quản lý những thông tin về đương sự trước khi họ ra quyết đinh cuối cùng về tuyển lựa nhân viên. Qua phỏng vấn, các ứng cử viên cũng thu hút được những thông tin về doanh nghiệp và con người trong tổ chức mà họ đang xin vào làm việc. Đây là bước khởi đầu quan trọng cho việc xây dựng sự nhiệt tình của nhân viên. Phỏng vấn có nhiều phương pháp khác nhau. Việc lựa chọn kiểu loại phỏng vấn sẽ phụ thuộc vào yêu cầu công việc, vào hoàn cảnh và tuỳ thuộc vào từng doanh nghiệp. Dưới đay là một số loại phóng vấn chính: - Phỏng vấn cá nhân trực tiếp - Phỏng vấn theo nhóm - Phỏng vấn có ghi bang video - Phỏng vấn qua máy tính - Phỏng vấn qua điện thoại. Tóm lại, phỏng vấn là giai đoạn mang tính chủ quan nhất nhưng nó cũng là giai đoạn hữu ích nhất. Với một cuộc phỏng vấn hiệu quả thì các thông tin, các tư tưởng cũng như quan điểm của người được phỏng vấn sẽ được khai thác một cách đầy đủ hơn bất kỳ một giai đoạn nào khác. Đối với những ứng cử viên thành công thì đây là giai đoạn để họ hiểu doanh nghiệp và chuẩn bị cho các công việc của họ sau này. 1.3.3. Tuyển chọn các nhà quản trị điều hành hoặc cán bộ cấp trung. a. Yêu cầu chung đối với nhà quản trị Nhà quản trị là những nhà lãnh đạo và quản lý các hoạt động trong một tổ chức, họ là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công hay thất bại của một doanh nghiệp do vậy việc tuyển chọn các nhà quản trị sẽ có những điểm khác biệt so với tuyển chọn nhân viên. Những người chỉ thừa hành nhiệm vụ của các nhà quản lý giao phó. Các yêu cầu chính đối với nhà quản trị như sau: 16
18. 1. Phẩm chất chính trị: là những người có phẩm chất chính trị vững vàng, tuân thủ đường lối chính sách của Đảng và Chính Phủ, tuân thủ pháp luật. Luôn ủng hộ các chính của Đảng và Nhà nước đề ra. 2. Phẩm chất cá nhân: những nhà quản trị được tuyển chọn phải có những phẩm chất quan trọng: tính trung thực, công bằng, năng động sang tạo, có ý thức vì tập thể, biết quan tâm đến mọi người, có khả năng thuyết phục, biết tập hợp mọi người. 3. Năng lực tổ chức, lãnh đạo và chuyên môn: nhà quản trị là nhà quản lý, hướng dẫn và lãnh đạo mọi người thực hiện các công việc của tổ chức, do vậy năng lực tổ chức, lãnh đạo của một nhà quản trị là hết sức quan trọng. Bên cạnh đó đòi hỏi người quản lý cần phải có một trình độ chuyên môn nhất định thì mới có thể kiểm tra, giám sát và hướng dẫn người khác. b. Phương pháp tuyển chọn nhà quản trị điều hành và các cán bộ cấp trung. Thông thường các ứng cử viên vào các vị trí nhà quản trị điều hành hoặc cán bộ cấp trung thường là những người đã trải qua một quá trình công tác, họ có những kinh nghiệm nhất định. Nếu là những sinh viên mới ra trường thì thường là nhưng sinh viên xuất sắc và đã qua khoá đào tạo quản lý nhất định, có hiểu biết nhát định về quản lý. Phương pháp tuyển chọn thường sử dụng là làm các bài tập tổng hợp, làm bài tập tình huống, đóng vai, trò chơi quản trị. Một số phương pháp chính. 1.Làm bài tập tổng hợp: bài tập tổng hợp đòi hỏi ứng viên phải giải quyết nhiều vấn đề cùng một lúc mà trên thực tế nó có thể diễn ra thường ngày. VD: tiến hành tổ chức một cuộc hội thảo, tổ chức một cuộc họp về một chuyên đề nào đó, giao trách nhiệm giải quyết các bản báo cáo, các bản ghi nhớ thu thập tóm tắt và trình bày báo cáo lại, 2. Hội thảo nhóm mà không chỉ định người đứng đầu: tất cả các ứng viên sẽ được đưa vào một nhóm và không có người đứng đầu. Nhóm ứng viên sẽ được yêu cầu thảo luận một số vấn đề nào đó theo yêu cầu của hội đồng và đưa ra được quyết nghị chung của cả nhóm. Do không có người đứng đầu để phân công công việc cho từng người, buộc các ứng viên phải có khả năng giao tiếp, khả năng thuyết phục người khác, khả năng nhân nhượng để có thể đưa đến một ý kiến thống nhất. Hội đồng sẽ đánh giá khả năng giao tiếp, khả năng lãnh đạo của mỗi cá nhân và khả năng thuyết phục để từ đó có thể tuyển được người có đủ năng lực vào vị trị quản lý điều hành. 3. Thực hiện trò chơi quản trị. Các ứng viên sẽ được tham gia vào trò chơi có tính thực tiễn. Họ có thể đóng vai là giám đốc, các nhà quản trị cấp cao của các công ty để đưa ra các quyết định thường ngày của các doanh nghiệp. Hội đồng sẽ đưa ra các tình huống và đánh giá các quyết định của các ứng viên đưa ra. 17
19. 4. Trình bày cá nhân. Các ứng viên có thể phải thuyết trình một vấn đề nào đó trước hội đồng. Thông qua đó, hội đồng sẽ đánh giá khả năng thuyết trình, khả năng lập luận chặt chẽ, rõ ràng rành mạch của ứng viên trước đông người. 5. Trắc nghiệm có mục đích. Bao gồm các trắc nghiệm về cá nhân: tính cách, khả năng phản xạ, sở thích, sự hững thú, 6. Phỏng vấn: thường đây là vòng cuối cùng. Hội đồng sẽ phỏng vấn các ứng viên để tìm hiểu kỹ hơn về sở thích, tính cách, kiến thức cơ bản và kinh nghiệm trước khi ra quyết định tuyển chọn hay không. 1.3.4. Tuyển chọn các nhà quản trị cấp cơ sở. Thường là các vị trí như tổ trưởng hoặc nhóm trưởng của một số công việc nào đó. Họ chính là nguồn cung cấp cán bộ kế cạn tương lai cho Doanh nghiêp. Quá trình tuyển chọn không đòi hỏi cao như tuyển chọn các nhà quản trị điều hành hoặc cán bộ cấp trung ở trên. .a Yêu câu chung. 1. Tham vọng làm quản trị: Công tác quản trị cũng là một nghề, nó vừa có tính khoa học và tính nghệ thuật. Do vậy muốn làm quản trị tốt đầu tiên phải đam mê với nghề. Hơn nữa, những nhà quản trị cấp cơ sở sẽ là nguồn cung cấp cán bộ kế cận trong tương lai, do vậy yêu cầu đầu tiên đối với đối tượng này là có tham vọng làm công tác quản trị. Đây là một trong các yếu tố quyết định sự thành công của một nhà quản trị. Hội đồng sẽ xem xét nguyên nhân, động lực thúc đẩy ứng cử viên đam mê làm công tác quản trị để đánh giá xét tuyển. 2. Tính thông minh: yêu cầu này có thể được xem xét thông qua việc xem xét hồ sơ và các bài kiểm tra trắc nghiệm, 3. Khả năng phân tích và giao tiếp: đây cũng là yêu cầu đối với nhà quản trị cấp cơ sở vì họ phải làm việc với nhiều người trong nhóm và với khách hàng. Việc đánh giá khả năng giao tiếp của ứng viên có được xem xét thông qua các thư từ trao đổi, qua thuyết trình của ứng viên, qua các thảo luận của ứng viên với hội đồng, . .b. Các yêu cầu khác Ngoài yêu cầu chung ra, tuỳ theo mỗi ngành nghề khác nhau có thể đòi hỏi mức độ của các ứng viên cũng khác nhau. 1. Cá tính. Tuỳ theo từng lĩnh vực mà hội đồng có thể lựa chọn những ứng viên có cá tính phù hợp với ngành nghề. Cá tính của ứng viên có thể được xem xét qua các bài kiểm tra trắc nghiệm tâm lý, quan sát phong cách sinh hoạt làm việc của ứng viên, cách giao tiếp với bạn bè, 18
20. 2. Khả năng chuyên môn: Vì là nhà quản trị cấp cơ sở nên lĩnh vực chuyên môn của ứng cử viên sẽ được xem trọng. Khả năng chuyên môn có thể được xem xét qua hồ sơ, qua các bài kiểm tra đánh giá . 3. Các yêu cầu khác: tinh thần công tác, khả năng lãnh đạo, tính mạo hiểm, tính sang tạo, 1.3.5.Hoạt động hội nhập doanh nghiệp. .a. Khái niệm chung về hoạt động hội nhập Trong những ngày đầu tiên với các công việc mới, những nhân viên vừa được tuyển dụng sẽ phải đương đầu với tình trạng mới lạ, với những lo lắng và cần phải có thời gian để điều chỉnh. Do vậy, hầu hết các công ty đều tổ chức các hoạt động được gọi là các “ chương trình định hướng” – là các chương trình được thiết kế giúp nhân viên mới làm quen với công ty và công việc của họ. Các hoạt động định hướng có thể được tổ chức chính thức hoặc không chính thức. Các chương trình chính thức là những hoạt động được bố trí theo lịch thời gian, được xây dựng kế hoạch trước và có những nội dung xác định. Các hoạt động định hướng không chính thức có thể là sự chủ động tiếp xúc của cán bộ quản lý, của nhân viên cũ đối với nhân viên mới, hướng dẫn họ, trao đổi với họ những thông tin cần thiết nhất. Hoạt động định hướng hay còn được gọi là các chương trình “ xã hội hóa nhân viên” có ý nghĩa rất quan trọng. Chúng góp phần làm giảm sự lo lắng của nhân viên mới, giúp họ hiểu về tập quán văn hóa, con người và các vấn đề kỹ thuật ở nơi làm việc, và qua đó tạo nên sự nhiệt tình, sáng tạo cũng như năng suất cao cho nhân viên. b. Những nội dung của chương trình định hướng: Những chương trình định hướng trong các doanh nghiệp thường bao gồm việc giới thiệu cho nhân viên mới những vấn đề chủ yếu sau đây: 1. Những vấn đề của doanh nghiệp, gồm: - Lịch sử và quá trình phát triển - Tôn chỉ, mục đích và các “ chân giá trị” của doanh nghiệp - Cơ cấu tổ chức, sản phẩm, thị trường hiện tại - Chiến lươc phát triển của doanh nghiệp - Các chính sách, quy định, quy chế của doanh nghiệp - Vị trí của các phòng ban - Tên và cá tính của cán bộ lãnh đạo - Các quy định về an toàn, bảo hộ . 2. Những vấn đề về quyền lợi của nhân viên, gồm: - Chính sách về tiền công, tiền lương 19
21. - Quy định về nghỉ phép, lễ, Tết - Khả năng đào tạo phát triển - Chế độ bảo hiểm - Nghỉ hưu - Các dịch vụ khác 3. Giới thiệu cán bộ: Giới thiệu những cán bộ mà nhân viên mới sẽ trực tiếp làm việc như quản đốc, trưởng phòng, tổ trưởng, người giúp đỡ, người đào tạo, người phối hợp 4. Giới thiệu nhiệm vụ, công việc, gồm: - Mục đích, yêu cầu của công việc - Các nhiệm vụ cụ thể - Thời gian - Các yêu cầu về an toàn - Mối quan hệ với người khác Các chương trình định hướng có thể được tổ chức dưới nhiều hình thức khác nhau: có thể dưới dạng một cuốn sách hướng dẫn, hoặc một cuộc hội thảo, một buổi nói chuyện, một lớp học hoặc theo nững cách không chính thức như đã giới thiêu ở trên. Dù dưới bất kỳ hình thức nào, các chương trình định hướng vẫn nên được tổ chức một cách thường xuyên trong doanh nghiệp khi có các nhân viên mới. Câu hỏi ôn tập chương 1/ Nêu khái niệm về hoạch định nguồn nhân lực? và vai trò của nó đối với hoạt động của Doanh nghiệp.? 2/ Nêu quy trình chung của HĐNNL? 3/ Phân tích các nhân tố ảnh hưởng tới kế hoạch hoá NNL của doanh nghiệp? 4/ Nêu quy trình cụ thể của việc HHĐNNL? 4/ Trình bày khái niệm, mục đích của tuyển dụng nhân lực? 5/. Nêu tác dụng và ý nghĩa của tuyển dụng nhân lực? 6./ Phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới công tác tuyển dụng nhân lực? 7/. Phân tích quá trình tuyển dụng nhân lực? 8/. Trình bày một số vấn đề cần quan tâm khi thực hiện công tác tuyển chọn nhân lực? 9/. Trình bày nội dung đánh giá hiệu quả hoạt động tuyển dụng? 20
22. Bài tập tình huống Bài 1: Doanh nghiÖp s¶n xuÊt ®å néi thÊt Nam S¬n. ¤ng §µo lµ ngưêi qu¶n lý DN s¶n xuÊt ®å néi thÊt Nam S¬n. ViÖc kinh doanh cña «ng ®ang ph¸t triÓn vµ «ng cho r»ng b©y giê lµ lóc «ng cÇn ph¶i gi·n mét phần c«ng viÖc cña m×nh cho ngưêi kh¸c. HiÖn nay «ng ®ang t×m kiÕm mét trưëng phßng nh©n sù vµ ®ây lµ lÇn ®Çu tiªn «ng thuª mét ngưêi ngoµigi÷ vÞ trÝ nµy. ¤ng ®· nghiªn cøu vµ x¸c ®Þnh r»ng vÞ trÝ nµy yªu cÇu ph¶i cã 10 n¨m kinh nghiÖm lµm viÖc vµ b»ng cÊp vÒ kinh doanh. Trong sè c¸c øng viªn cã anh Xu©n lµ em hä cña «ng Dòng – mét ®èi t¸c kinh doanh cña «ng §µo. HiÖn t¹i Xu©n lµ c¸nh tay ph¶i cña trưëng phßng nh©n sù thuéc mét trong c¸c ®èi thñ c¹nh tranh trùc tiÕp cña DN Nam S¬n. §ối t¸c kinh doanh cña «ng §µo ®· gîi ý Xu©n xin vµo vÞ trÝ nµy vµ mong r»ng «ng §µo sÏ chÞu tr¸ch nhiÖm pháng vÊn vµ quyÕt ®Þnh cuèi cïng. Anh Xu©n chØ cã b»ng qu¶n trÞ kinh doanh sơ cấpchương trình hai n¨m, nhưng cã 8 n¨m kinh nghiÖm trong viÖc xö lý c¸c nhiÖm vô qu¶n lý nh©n lùc kh¸c nhau t¹i doanh nghiÖp hiÖn t¹i. §èi t¸c kinh doanh cña «ng §µo ®· lưu ý r»ng em hä cña «ng ®¸ng cã ý ®Þnh chuyÓn sang mét DN kh¸c v× anh kh«ng hµi lßng víi viÖc lµm hiÖn t¹i . Xu©n hy väng ®ưîc ®Ò b¹t lªn trưëng phßng nh©n sù khi vÞ trÝ nµy bÞ khuyÕt 3 th¸ng tr- ưíc. Tuy vËy chñ DN ®ång thêi lµ ngưêi qu¶n lý l¹i cho ngưêi chÞ kh«ng cã kinh nghiÖm vµ b»ng cÊp n¾m gi÷ vÞ trÝ ®ã. Xu©n kh«ng cßn ®éng c¬ lµm viÖc kh«ng chØ v× anh kh«ng ®ưîc ®Ò b¹t mµ chñ yÕu lµ do trưëng phßng míi b¸c bá phÇn lín hÖ thèng quy tr×nh c«ng viÖc mµ anh ®· thiÕt kÕ cho c«ng ty. ¤ng §µo ®· chuÈn bÞ mét lo¹t c¸c c©u hái cho vÞ trÝ nµy vµ ®· pháng vÊn c¸c øng viªn kh¸c. Xin h·y cïng tham gia vµo cuéc pháng vÊn cña «ng §µo víi trưêng hîp anh Xu©n. ¤ng §µo (ngưêi pháng vÊn): chµo anh Xu©n. ¤. Xu©n ( ngưßi ®ưîc pháng vÊn): Chµo «ng. ¤. §µo: t«i rÊt vui ®ưîc trao ®æi víi anh. T«i sÏ ghi l¹i mét sè th«ng tin trong cuéc pháng vÊn nµy, hy väng r»ng ®iÒu nµy kh«ng lµm anh rèi trÝ. Như vËy, anh lµ em hä cña ¤ Dòng. ¤. Xu©n: §óng vËy, thưa «ng. MÑ t«i vµ mÑ anh Êy lµ hai chÞ em. ¤. §µo: t«i ch¾c r»ng ¤. Dòng ®· nãi víi anh t¹i sao chóng t«i cÇn mét trưëng phßng nh©n sù. §©y lµ lÇn ®Çu tiªn chóng t«i thuª mét ngưêi ngoµi gióp t«i qu¶n lý nh©n viªn. ¤. Xu©n: t«i hy väng r»ng «ng sÏ cho t«i cã c¬ héi ®Ó lµm viÖc víi «ng. 21
23. ¤. §µo: hiÖn tËi anh ®ang lµm viÖc cho DN Trµng TiÒn, ®èi thñ c¹nh tranh cña chóng t«i. t¹i sao anh l¹i øng tuyÓn vµo vÞ trÝ nµy? ¤. Xu©n: DN Trµng TiÒn ®· kinh doanh ®ưîc h¬n 12 n¨m , trưíc DN «ng kho¶ng 8 n¨m . T«i ®· hiÓu biÕt thùc sù vÒ ho¹t ®éng cña Trµng TiÒn, vµ t«i biÕt râ vÒ c¸c yªu cÇu trong ngµnh. T«i ch¾c ch¾n cã thÓ ®¶m ®ư¬ng vÞ trÝ nµy vµ sÏ cã lîi cho DN cña «ng. ¤ §µo: anh sÏ hoµn toµn cã lîi cho chóng t«i. Tuy vËy lµm thÕ nµo t«i cã thÓ ch¾c r»ng anh sÏ kh«ng tõ bá chóng t«i vµ tíi lµm viÖc cho mét ®èi thñ c¹nh tranh kh¸c sau 8 n¨m? ¤. Xu©n: Thưa «ng §µo, thø nhÊt anh cña t«i lµ ®èi t¸c kinh doanh cña «ng. T«i sÏ kh«ng lµm bÊt cø viÖc g× g©y ra sù bÊt ®ång trong gia ®×nh t«i. T«i muèn t×m viÖc kh¸c chØ v× t«i thÊy r©t kh«ng hµi lßng víi c¸ch ngưêi ta ®èi xö víi t«i ë Trµng TiÒn. T«i ®· ph¶i chê ®îi r¸t l©u ®Ó ®ưîc ®Ò b¹t lªn vÞ trÝ trưëng phßng nhan sù mµ l¹i kh«ng cã ®ưîc c¬ h«i ®ã. H¬n n÷a, c¸c chÕ ®é vµ quy tr×nh lµm viÖc mµ t«i ®· thiÕt kÕ l¹i bÞ b¸c bá. T«i thÊy cã lÏ DN Trµng tiÒn hä kh«ng cÇn ®Õn t«i n÷a. ¤. §µo: T¹i sao anh l¹i muèn chuyÓn ®Õn ®©ychø kh«ng ph¶I lµ tíi c¸c DN s¶n xuÊt ®å néi thÊt kh¸c lín h¬n? ¤. Xu©n: t«I chưa cã ®iÒu kiÖn ®Ó xin vµo c¸c DN kh¸c . Bªn c¹nh ®ã t«i thÝch lµm viÖc cho anh t«i bëi v× t«i ch¾c ch¾n r»ng anh Êy sÏ ®¶m b¶o c¸c quyÒn lîi cho t«i. ¤. §µo: khi anh lµ trî lý cña trưëng phßng nh©n sù, cô thÓ anh ®· lµm viÖc g×? anh ®· thiÕt kÕ c¸c hÖ thèng vµ c¸c quy tr×nh lµm viÖc g×? Chóng cã ph¸t huy t¸c dông vµ cã hiÖu qu¶ kh«ng? ¤. Xu©n: m« t¶ mét vµi hÖ thèng qu¶n lý nh©n lùc mµ anh ®· thùc hiÖn vµ nãi vÒ thµnh c«ng vµ mét sè khã kh¨n ®· gÆp ph¶i. ¤. §µo: ViÖc lµm cña anh nghe rÊt hay, nhưng mét trong nh÷ng yªu cÇu c¬ b¶n cña vÞ trÝ nµy lµ 10 n¨m kinh nghiÖm trong lÜnh vùc qu¶n lý nh©n lùc. Vµ ®iÒu rÊt quan träng lµ trưëng phßng nh©n sù cña t«i ph¶i cã b»ng ®¹i häc vÒ kinh doanh. Hai trong sè nh©n viªn qu¶n lý cña t«i ®· cã b»ng §H vÒ kinh doanh do ®ã trưëng phßng nh©n sù kh«ng thÓ thua kÐm hä vÒ b»ng cÊp. ¤. Xu©n: t«i hiÓu râ nh÷ng yªu cÇu cña «ng . Tuy vËy t«i muèn «ng xem xÐt kinh nghiÖm cña t«i. ¤ng ®· nãi r»ng nh÷ng thµnh tÝch trưíc ®©y cña t«i lµ rÊt ®¸ng kÓ. ¤. §µo: anh Xu©n, t«I nhÊt ®Þnh sÏ lưu ý ®Õn kinh nghiÖm lµm viÖc cña anh. Tuy vËy còng cßn cã c¸c øng viªn kh¸c mµ t«I ph¶i c©n nh¾c. T«i sÏ th«ng b¸o víi «ng quyÕt ®Þnh cña t«I sau khi ®¸nh gi¸ xong c¸c øng viªn kh¸c. [ §øng lªn b¾t tay]. ¤. Xu©n: t«I sÏ ®îi «ng gäi ®iÖn tho¹i. c¸m ¬n «ng [®ưa tay ra b¾t]. Sau khi anh Xu©n ®I ra. ¤ §µo suy nghÜ vÒ cuéc pháng vÊn vµ b¾t ®Çu ®iÒn th«ng tin vµo phiÕu øng viªn. 22
24. Ph©n tÝch bµi tËp t×nh huèng Sö dông b¶ng kª dưíi , ghi l¹i Ên tưîng cña b¹n vÒ kü n¨ng cña ngưêi pháng vÊn. Giíi thiÖu: Ngưêi pháng vÊn cã vËn dông phư¬ng ph¸p pháng vÊn theo cÊu tróc ®Þnh trưíc kh«ng? Cã kh«ng. Ngưêi pháng vÊn cã t¹o ra ®ưîc m«I trưêng pháng vÊn tho¶I m¸I kh«ng? Cã kh«ng. Ngưêi pháng vÊn cã ®I vµo phÇn chÝnh cña cuéc pháng vÊn mét c¸ch tù nhiªn ? Cã Kh«ng. * Thu thËp thong tin. Ngư¬× pháng vÊn cã hái c¸c c©u hái gîi më ®Ó kh¬I th«ng tin kh«ng? Cã Kh«ng. Ngưêi pháng vÊn cã xo¸y s©u vµo c¸c c©u tr¶ lêi kh«ng? Cã Kh«ng. Ngưêi pháng vÊn cã tr¸nh “mím” c©u tr¶ lêi kh«ng? Cã Kh«ng. Ngưêi pháng vÊn cã kiÓm so¸t ®ưîc cuéc pháng vÊn kh«ng? Cã Kh«ng. Ngưêi pháng vÊn cã lµm cho øng viªn nãi mét c¸ch tho¶I m¸I kh«ng? Cã Kh«ng. Ngưêi pháng vÊn cã thùc sù l¾ng nghe kh«ng? Cã Kh«ng. Ngưêi pháng vÊn cã thu thËp ®ñ th«ng tin vÒ yÕu tè c«ng viÖc kh«ng? Cã Kh«ng. Ngưêi pháng vÊn cã thu thËp ®ñ th«ng tin vÒ yÕu tè v« h×nh kh«ng? Cã Kh«ng. Cung cÊp th«ng tin. Ngưêi pháng vÊn cã m« t¶ ®Çy ®ñ c«ng viÖc kh«ng? Cã Kh«ng. Ngưêi pháng vÊn cã cung cÊp th«ng tin chung vÒ DN cho øng viªn kh«ng? Cã Kh«ng. Ngưêi pháng vÊn cã “qu¶ng c¸o” c«ng viÖc vµ DN cho øng viªn kh«ng? Cã Kh«ng. Ngưêi pháng vÊn cã khuyÕn khÝch øng viªn ®Æt c©u hái kh«ng? Cã Kh«ng. KÕt thóc cuéc pháng vÊn. 23
25. Ngưêi pháng vÊn cã chñ ®éng thêi ®iÓm kÕt thóc kh«ng? Cã Kh«ng Ngưêi pháng vÊn cã th«ng b¸o cho øng viªn vÒ bưíc tiÕp theo trong quy tr×nh kh«ng ( liÖu øng viªn cã ®ưîc tiÕp tôc xem xÐt kh«ng?). Cã Kh«ng. Ngưêi pháng vÊn cã ®Ó l¹i cho øng viªn mét Ên tưîng tèt ®Ñp vÒ DN kh«ng? Cã Kh«ng. Ngưêi pháng vÊn cã ghi chÐp sau khi øng viªn ®I ra ngoµi kh«ng. Cã Kh«ng. 24
26. Chƣơng 2- Bố trí sử dụng nhân sự trong doanh nghiệp. 2.1. Khái quát về công tác bố trí sử dụng nhân sự trong doanh nghiệp. 2.1.1. Khái niệm về bố trí sử dụng lao động hiệu quả trong doanh nghiệp. Khái niệm về lao động: Trong doanh nghiệp, lao động là một trong 3 những yếu tố đầu vào quan trọng của quá trình sản xuất: tư liệu lao động, đối tượng lao động và sức lao động. Thiếu một trong 3 yếu tố đó quá trình sản xuất không thể tiến hành được. Tuy nhiên ngày nay, yếu tố con người đang được đặt lên vị trí hàng đầu bởi vì con người một mặt với tư cách là cung cấp sức lao động cho quá trình sản xuất để tạo ra sản phẩm, mặt khác con người với tư cách là chủ thể của quá trình sản xuất, quyết định đến quá trình sản xuất, quyết định đến năng suất và chất lượng sản phẩm. Trong lao động, con người sử dụng các công cụ lao động, vận hành các thiết bị để tác động đến đối tượng lao động làm biến đổi đối tượng lao động thành của cải vật chất xã hội. Mối quan hệ giữa con người- đối tượng lao động- tư liệu lao động và môi trường xung quanh được diễn ra như sau: - Mối quan hệ giữa tư liệu lao động và sức lao động: con người sử dụng các công cụ và máy móc thiết bị để tác động đến đối tượng lao động nhằm tạo ra sản phẩm. Với mỗi loại thiết bị, máy móc có những yêu cầu về kỹ thuật và công nghệ khác nhau đều đòi hỏi người lao động có những trình độ, kỹ năng nhất định cả về tâm sinh lý và sức khoẻ. Yêu cầu về sự tương thích giữa số lượng công cụ, thiết bị với số lượng lao động. - Mối quan hệ giữa con người với đối tượng lao động: ở đây cũng có mối quan hệ tương tự như trên, đặc biệt là mối quan hệ giữa kỹ năng, hiệu suất lao động, khối lượng, chủng loại lao động yêu cầu và thời gian các đối tượng lao động được cung cấp phù hợp với quy trình công nghệ và các bước sản xuất. - Mối quan hệ giữa con người với con người trong quá trình lao động: đó là quan hệ giữa người quản lý với người lao động sản xuất, quan hệ hợp tác giữa người với người trong quá trình lao động trong cùng bộ phận sản xuất và và ở các bộ phận sản xuất khác nhau. -Mối quan hệ giữa con người lao động với môi trường xung quanh: đó là mối quan hệ giữa con người với môi trường xung quanh được diễn ra trong suốt quá trình sản xuất như: không gian sản xuất, nhiệt độ, vệ sinh an toàn lao động, Như vậy, Con người với tư cách chủ thể, làm chủ về kỹ thuật-công nghệ, sáng tạo ra sản phẩm mới sẽ quyết định đến năng suất, chất lượng của sản phẩm và hiệu quả sản xuất. Con người không đơn giản chỉ cung cấp sức lao động, vận hành các thiết bị, mà còn có giá trị tiềm năng vô cùng to lớn nếu chúng ta biết sử dụng, khai thác và phát 25
27. huy trí tuệ mỗi người lao động. Vấn đề quan trọng ở chỗ mỗi người cán bộ quản lý cần phải biết khuyến khích, bố trí, sử dụng hợp lý người lao động. Khái niệm bố trí sử dụng lao động hiệu quả. Bố trí, sử dụng lao động hiệu quả đó là quá trình sắp đặt nhân lực vào các vị trí của tổ chức để khai thác, phát huy hiệu quả năng lực làm việc của người lao động sao cho đạt kết quả lao động cao nhất. Như vậy bố trí sử dụng lao động hiệu quả là cần phải biết sắp xếp hợp lý các mối quan hệ như đã được nêu trên, cần phải biết tổ chức quá trình lao động một cách khoa học và ứng dụng được các thành tựu khoa học và kinh nghiệm tiên tiến vào trong hệ thống quản lý sản xuất. 2.1.2. Tầm quan trọng của việc bố trí sử dụng lao động hiệu quả: Bố trí sử dụng lao động có ảnh hưởng đến các vấn đề như sau: - Ảnh hưởng đến năng suất lao động cao hay thấp trong toàn bộ doanh nghiệp. - Ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng và giá thành sản phẩm điều đó có ảnh hưởng đến khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. - Ảnh hưởngđến khả năng thực hiện kế hoạch sản xuất của doanh nghiệp. - Có ảnh hưởng đến các mối quan hệ trong doanh nghiệp 2.1.3. Mục tiêu và nguyên tắc bố trí, sử dụng lao động hiệu quả a. Mục tiêu của việc bố trí và sử dụng lao động hiệu quả. Trong bất kỳ các doanh nghiệp nào muốn hoạt động sản xuất kinh doanh có hiệu quả thì công tác bố trí và sử dụng lao động cần phải đạt được các mục tiêu chính sau: Đảm bảo bố trí lao động đúng người, đúng số lượng yêu cầu. Bố trí sử dụng lao động đúng người, đúng số lượng yêu cầu là công việc quan trọng đảm bảo cho quá trình sản xuất kinh doanh được diễn ra trôi chảy. + Bất kỳ hình thức nào số lượng lớn hơn yêu cầu hoặc thấp hơn yêu cầu đều có thể làm cho quá trình sản xuất bị gián đoạn, hoặc không hiệu quả. + Việc bố trí không đúng người, đúng số lượng vào các vị trí công việc sẽ ảnh hưởng đến chất lượng công việc, đến năng suất và thời gian hoàn thành tiến độ công việc theo như kế hoạch đã định. + Hơn thế nữa, nếu bố trí lao động không phù hợp với sở trường người lao động, chúng ta sẽ không phát huy được khả năng năng lực của mỗi người lao động. Điều này có thể dẫn đến làm cho người lao động có tâm lý chán nản, không gắn bó với công việc. + Bố trí không đúng người, đúng việc còn tạo nên những tiềm ẩn những rủi ro trong các mối quan hệ giữa người với người trong quan hệ sản xuất. Nó có thể gây ra 26
28. những mâu thuẫn trong tổ chức, gây khó khăn cho việc chi trả thù lao cho người lao động. + Để bố trí sử dụng đúng người, đúng số lượng phù hợp yêu cầu công việc, Muốn vậy, người cán bộ quản lý cần hiểu đặc điểm công việc, quy trình công việc. Nói khác đi, người cán bộ quản lý cần phải biết phân tích công việc để xác định công việc đó cần trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm gì? Phẩm chất gì là phù hợp? Số lượng người bao nhiêu là vừa đủ? Bố trí vượt quá yêu cầu sẽ làm năng suất lao động giảm và có thể dẫn dến các mói bất hoà về tị nạnh trong nhóm làm việc. Nếu bố trí thiếu có thể dẫn đến công việc bị gián đoạn và không thực hiện đúng tiến độ yêu cầu dề ra. Đảm bảo bố trí lao động đúng nơi đúng chỗ, đúng thời điểm. Bố trí lao động còn phải đảm bảo việc đúng thời điểm công việc yêu cầu mới đảm bảo được hiệu quả của sản xuất. Trong những trường hợp lao động được bố trí sớm quá cũng chưa chắc đã tốt, gây ra sự lãng phí nguồn lực không cần thiết. Trái lại, bố trí muộn hơn yêu cầu có thể gây ra ách tắc sản xuất, không đáp ứng được yêu cầu sản xuất. Tóm lại, trong việc bố trí nhân lực cần phải đảm bảo bố trí đúng nơi, đúng chỗ, đúng thời điểm mới đem lại hiệu quả cao. b. Các nguyên tắc bố trí và sử dụng lao động. Để đảm bảo bố trí và sử dụng lao động có hiệu quả cao, đòi hỏi doanh nghiệp phải tuân thủ một số nguyên tắc cơ bản sau: Việc bố trí sử dụng lao động cần phải có kế hoạch trước: Để sử dụng lao động hiệu quả, chúng ta không thể bố trí sử dụng lao động mang tính tuỳ hứng nhất thời, mang tính đối phó mà cần phải có trù liệu tính toán từ trước. Có như vậy, việc sử dụng lao động mới mang tính chủ động và hiệu quả. Tính kế hoạch trong việc sử dụng lao động hiệu quả được thể hiện những đặc điểm sau: + Kế hoạch sử dụng lao động giúp cho ta xác định nguồn lao động để bổ xung vào vị trí công việc sẽ được lấy từ nguồn nào? Bên trong hay bên ngoài doanh nghiệp. Có cần bổ xung thêm nhân lực hay chỉ cần khuyên khích động viên mọi người làm thêm giờ, thêm ngày? Nhu cầu lao động cần bổ xung thêm trong ngắn hạn hay dài hạn. + Mục đích bổ xung lao động để làm gì? Nhằm thực hiện đúng tiến độ giao hàng, hay chỉ để ổn định lao động trong thời gian dài? Bố trí lao động mới mang tính luân chuyển nhân sự để đào tạo nâng cao nghiệp vụ, để thực hiện đào tạo cán bố kế cận hay nhằm đáp ứng yêu cầu của công việc bổ xung nhân lực thiếu hụt? + Kế hoạch sử dụng lao động cần phải thể hiện số lượng lao động và chất lượng lao động được sử dụng ở mỗi vị trí công việc, đáp ứng yêu cầu về trình độ, kỹ năng, kinh nghiệm và các phẩm chất cá nhân khác như: sức khoẻ, tính cách, khả năng làm việc nhóm, 27
29. Phải đảm bảo tính hiệu quả. Tính hiệu quả trong việc bố trí sử dụng lao động thể hiện ở những điểm cơ bản sau đây: + Khi bố trí sử dung lao động, chúng ta căn cứ vào mục đích hiệu quả công việc làm trọng. Nói khác đi, khi bố trí lao động trong doanh nghiệp cần thực hiện theo phương châm “từ việc mới đi tìm người phù hợp” , không phải “từ người mới tìm việc thích hợp” . Những tình trạng vì nể nang, vì giải quyết các mối quan hệ để bố trí người vào những vị trí công việc không phù hợp đều làm cho hiệu quả công việc bị giảm sút và gây ra những hệ luỵ không tốt khác như bè cánh, bất hoà trong tổ chức, + Tính hiệu quả của việc bố trí sử dụng lao động còn được thể hiện ở chỗ bố trí đúng người, đúng việc và tạo ra ê kíp làm việc (nhóm làm việc)phù hợp. Một ê kíp làm việc tốt sẽ đảm bảo mỗi người trong nhóm có khả năng phát huy được năng lực của mình nhất, điều đó sẽ tạo ra công việc chung có tính hiệu quả cao nhất. Tính làm việc nhóm tốt thể hiện ở chỗ mọi người có thể hỗ trợ nhau, hợp tác với nhau trong công việc và khả năng phát huy sở trường của mình tốt nhất. + Trong bố trí lao động, bố trí các nhóm không những cần quan tâm đến sự hợp tác giữa các thành viên trong nhóm mà còn khả năng hợp tác giữa các nhóm làm việc với nhau. Có như vậy hiệu quả công việc chung mới nâng cao. + Bố trí cần quan tâm đến tầm hạn quản trị. Tầm hạn quản trị đó là khả năng kiểm soát số lượng các thành viên trong nhóm của người đứng đầu nhóm. Mỗi người có tầm hạn quản trị khác nhau. Do vậy, khi bố trí số lượng các thành viên trong nhóm làm việc, chúng ta cần quan tâm khả năng tầm hạn quản trị của người đứng đầu nhóm để bố trí số lượng thành viên thích hợp. Số lượng lớn quá hoặc ít quá đều không đem lại hiệu quả làm việc chung cho cả nhóm. + Việc bố trí công việc cần phải gắn trách nhiệm với quyền hạn của người được bố trí vào từng vị trí công việc. Có như vậy họ mới có trách nhiệm với công việc được giao và đồng thời phát huy được tính chủ động để xử lý các vấn đề nảy sinh khi thực hiện. + Cuối cùng để đảm bảo tính hiệu quả, việc bố trí phải căn cứ vào sở trường và các tố chất cá nhân của người được giao việc. Bố trí phải đảm bảo phát triển cá nhân và làm giàu công việc. Ngoài mục tiêu cơ bản đảm bảo tính hiệu quả trong công việc, việc bố trí nhân lực còn phải đảm bảo phát triển năng lực cá nhân cho người lao động. muốn vậy, trong quá trình bố trí sử dụng lao động cần tuân thủ một số nguyên tắc sau: - Các kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm làm việc có được ngoài việc học hỏi trên lớp, qua sách vở, qua trao đổi với đồng nghiệp còn được tích luỹ qua quá trình 28
30. làm việc. Tuy nhiên trong quá trình thực hiện, người lao động có thể có những thành công và thất bại do nhiều nguyên nhân khác nhau. Nếu chỉ lấy những thành công và thất bại để đánh giá năng lực cá nhân, làm cơ sở cho công tác thưởng phạt thì sẽ dẫn đến người lao động e ngại, thụ động, không dám đảm nhiệm những công việc mới, khó khăn, phức tạp và hạn chế đi tính sáng tạo, học hỏi của họ. Do vậy, việc xem xét đánh giá một con người cần phải xem xét cả một quá trình làm việc của họ, không nên căn cứ vào một vài sự kiện, một vài kết quả để đánh giá một người có khả năng hay không có khả năng để bố trí công việc. - Cần thực hiện nguyên tắc “sử dụng người không quá cầu toàn”, và theo nguyên tắc “ tin thì dùng, không tin thì không dùng” nên mạnh dạn giao việc khó cho người dưới quyền. - Cấp trên sẵn sàng làm người cố vấn cho cấp dưới khi cần, biết kiểm tra theo dõi ở những khâu, những điểm quan trọng và sẵn sàng ngăn chặn những sai hỏng có thể xảy ra. - Giúp nhân viên hứng thú trong công việc bằng cách làm giàu công việc. làm giàu công việc đó là việc phát triển công việc theo chiều sâu. Ví dụ: trong một công việc, người quản lý hãy đề nghị nhân viên mình suy nghĩ có còn cách gì để giải quyết công việc được tốt hơn, nhanh hơn không?. * Bố trí lao động nên căn cứ vào tâm lý và nên tạo những nhóm làm việc hiệu quả. Theo các học thuyết tâm lý, đông cơ làm việc càng cao thì càng thúc đẩy con người làm việc tốt hơn. Con người ai cũng có nhu cầu được thể hiện năng lực bản thân, muốn học hỏi, khám phá những cái mới, do vậy những công việc càng khó (trong tầm khả năng thực hiện của mỗi người), thì càng thúc đẩy người ta vươn lên. Do vậy, người quản lý cần thực hiện những điều sau khi bố trí lao động: - Hãy giao công việc phức tạp phù hợp với đối tượng để thúc đẩy nhu cầu khám phá và thể hiện bản thân của họ. - Biết khích lệ, cổ vũ nhân viên cấp dưới kịp thời. - Biết tạo niềm vui trong công việc cho cấp dưới. Không nên giao những công việc đơn điệu buồn tẻ - Nên luân chuyển công việc - Bố trí công việc phù hợp với tính cách của mỗi cá nhân 2.2. Thực hiện các biện pháp để bố trí giao việc hiệu quả cho cấp dƣới. 2.2.1. Phân quyền cho cấp dưới hợp lý. Người cán bộ quản lý giỏi không phải là người làm giỏi mọi việc, và làm tất cả các công việc của cấp dưới, mà là người biết giao việc và phân quyền cho cấp dưới. 29
31. Việc ôm đồm, làm thay việc cấp dưới sẽ không đem lại hiệu quả cao trong công việc, chỉ tạo nên tính ỉ lại, thụ động cho cấp dưới. Phân quyền hợp lý sẽ có những điểm lợi sau: + Người quản lý sẽ có nhiều thời gian hơn để tập trung vào những công việc quan trọng hơn, không bị sa vào những công việc sự vụ thường ngày. + Cấp dưới sẽ chủ động hơn trong công việc, không phải thường xuyên xin ý kiến giải quyết của cấp trên + Cấp dưới có điều kiện phát huy tính sáng tạo khi giải quyết các công việc của họ. Họ cảm thấy được tôn trọng hơn, có trách nhiệm công việc hơn. + Cấp dưới có điều kiện được học hỏi, tích luỹ kinh nghiệm hơn. 2.2.2 Đào tạo, huấn luyện trước khi giao việc. Trước khi giao việc mới cho cấp dưới, người quản lý cần phải xem xét cấp dưới của mình có biết làm công việc đó chưa? Có hiểu được quy trình làm việc không? Mọi trường hợp khi giao việc cho cấp dưới không cần biết cấp dưới có biết làm hay không và có khả năng thực hiện được công việc đó hay không đều là hình thức khoán trắng công việc cho cấp dưới. Điều này vô cùng nguy hại, sẽ đem lại nhiều hậu quả không tốt: công việc đổ bể, làm nhụt trí cấp dưới, gây thiệt hại cho doanh nghiệp Do vậy trước khi giao việc hãy: + Tìm hiểu cấp dưới có biết làm công việc đó không? Có khả năng thực hiện được công việc không? + Đào tạo, huấn luyện trước khi giao việc + Kiểm tra đánh giá các công việc được giao. Đối với những công việc mới khi giao cho cấp dưới thực hiện thì trong thời gian đầu cần thường xuyên kiểm tra giám sát để kịp thời phát hiện những sai sót. Mức độ kiểm tra sẽ giảm dần theo khả năng của cấp dưới. + Duy trì kiểm tra đánh giá thường xuyên, đặc biệt ở những điểm quan trọng của quá trình thực hiện công việc. 2.2.3 Biết khuyến khích động viên kịp thời. Khuyến khích động viên sẽ tạo động lực làm việc tốt cho người lao động, tránh tình trạng chỉ biết phê bình, chỉ trích sẽ làm cho cấp dưới dễ chán nản khi thực hiện công việc. Khuyến khích động viên có thể khuyến khích bằng lợi ích vật chất hoặc khuyến khích bằng tinh thần như biểu dương khen ngợi trước tập thể, giấy khen, 2.2.4 Biết cách giao việc hiệu quả. Để giao việc hiệu quả, ngoài việc biết khuyến khích động viên người lãnh đạo cần biết những điểm mạnh và điểm yếu của mỗi cá nhân. Trước khi giao việc hãy tìm hiểu: 30
32. + Cấp dưới có biết làm công việc đó không + Họ có nhiệt tình với công việc đó không? + Họ có đủ điều kiện về thời gian để thực hiện không? + Công việc được giao có nâng cao năng lực của cấp dưới không + Công việc có phù hợp với các kiến thức, kỹ năng mà họ được đã được đào tạo không + Công việc có phù hợp với tính cách và những phẩm chất cá nhân của họ không như: đòi hỏi sự khéo léo, sức khoẻ, tính kiên nhẫn, + Công việc đó có phù hợp với điều kiện hoàn cảnh của họ không? Ví dụ: điều kiện gia đình không cho phép họ thường xuyên xa nhà, làm đêm, + Cấp dưới có cùng chuẩn mực giá trị, quan điểm không? 2.2.5.Cung cấp thông tin đây đủ về công việc cho cấp dưới trước khi giao việc. Cấp dưới chỉ có thể thực hiện tốt công việc được giao khi họ có đầy đủ các thông tin cần thiết về công việc. Do vậy khi giao việc cho cấp dưới, người quản lý cần cung cấp các thông tin sau về công việc: + Nội dung công việc cần thực hiện là gì và giới hạn phạm vi công việc được giao để tránh việc trùng lắp với công việc của các nhân viên khác. + Kết quả cần đạt được và thời gian cho phép thực hiện công việc đó. Đây là yếu tố cơ bản để đánh giá chất lượng công việc của người dưới quyền. + Điều kiện về nguồn lực cho công việc + Các thông tin liên quan đến công việc. 2.2.6.Cho phép cấp dưới tham gia vào quá trình ra quyết định đối với công việc họ được giao. Khi cấp dưới được phép tham gia vào quá trình giao việc sẽ giúp họ hiểu rõ công việc hơn. Trong nhiều trường hợp, cấp trên không thể nắm rõ công việc cụ thể bằng cấp dưới là người trực tiếp thực thi công việc, do vậy ý kiến bổ xung của họ sẽ có giá trị giúp cho việc thực hiện công việc được tốt hơn. Khi giao việc, cấp dưới cần phải biết, và được tham gia góp ý: + Địa điểm công việc sẽ diễn ra + Thời hạn hoàn thành + Công việc đó là gì? + Được phép tham gia thảo luận khi ra quyết định có lien quan đến công việc được giao. 2.2.7.Xác định quyền hạn và trách nhiệm phải tương xứng với công việc được giao. + Tuân thủ theo cơ cấu tổ chức. + Mọi người liên quan đến công việc nên được thông báo trước. 31
33. + Tập trung vào quản lý kết quả công việc hơn là tập trung xem xét đánh giá quá trình thực hiện. Điều này khác với đánh giá nhận định về một con người cụ thể: xem xét cả quá trình làm việc chứ không xem xét đánh giá chỉ dựa trên một số kết quả, sự kiện. + Giao việc, và quản lý kiểm tra phải nhất quán 2.2.8.Xây dựng các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức. Xây dựng các mối quan hệ tốt đẹp trong tổ chức sẽ tạo ra môi trường làm việc tốt cho người lao động từ đó giúp họ làm việc có hiệu quả hơn và gắn bó với công việc và với doanh nghiệp hơn. 2.3.Tổ chức chức và phân công cho công nhân lao động. 2.3.1.Tổ chức lao động cho người lao động. a. Khái niệm: Tổ chức lao động là qúa trình sắp xếp một cách hợp lý giữa 3 yếu tố của sản xuất nhằm tạo ra một khối lượng sản phẩm nhất định và chất lượng sản phẩm theo ý muốn. b. Nguyên tắc tổ chức lao động. Những người công nhân sản xuất trực tiếp là những người lao động trực tiếp sử dụng các công cụ lao động tác động trực tiếp đến đối tượng lao động nên có những đặc thù khác so với lao động trí óc hoặc lao động quản lý. Để nâng cao năng suất hiệu quả lao động, việc tổ chức lao động cần tuân thủ một số nguyên tắc sau: + Nguyên tắc tiết kiệm các động tác, giảm bớt tối đa các động tác thừa. + Làm việc theo một trình tự hợp lý trên cơ sở quy trình công nghệ hợp lý, không gian làm việc hợp lý, các thiết bị công nghệ hợp lý. + Có sự tính toán hợp lý giữa các thao tác, động tác lao động với các đặc điểm giải phẫu sinh lý cơ thể người lao động. Điều này đòi hỏi việc bố trí thiết bị hợp lý, để các dụng cụ tại nơi sản xuất hợp lý. Tránh để tầm bới quá xa hoặc quá gần đều có ảnh hưởng tới năng suất lao động. + Có quy định tối ưu chế độ phục vụ nơi làm việc: thông gió, thoáng, nước uống, nghỉ giải lao giữa giờ, bữa ăn giữa ca, + Bố trí phù hợp giữa trình độ người lao động với tính chất công việc được giao. + Định mức lao động cho người lao động cần phải được xây dựng có căn cứ kỹ thuật và tâm sinh lý lao động. Định mức lao động phải phù hợp với điều kiện kỹ thuật tổ chức sản xuất 2.3.2.Phân công lao động trong doanh nghiệp. - Phân công lao động thực chất là chia quá trình sản xuất thành các bộ phận khác nhau, bố trí lao động vào các bộ phận đó theo năng lực sở trường và ngành nghề mà người công nhân được đào tạo phù hợp với yêu cầu của từng vị trí. Phân công lao 32
34. động là cơ sở tạo tiền đề cho việc nângcao năng suất lao động. Sự phân công lao động tất yếu dẫn đến sự hiệp tác trong lao động. - Hiệp tác lao động là một quá trình mà ở đó nhiều người cùng làm một việc trong một quá trình sản xuất hay ở nhiều quá trình sản xuất khác nhau, có cùng mối liên hệ mật thiết với nhau. Mối quan hệ giữa phân công lao động hợp tác lao động là hết sức chặt chẽ. Phân công lao động càng sâu bao nhiêu thì hiệp tác lao động càng chặt chẽ bấy nhiêu. 2.3.3.Các hình thức phân công lao động sản xuất trong doanh nghiệp. a. Phân công lao động theo công nghệ (theo ngành nghề). Đây là hình thức phân công dựa theo tính chất quy trình công nghệ để bố trí lao động sản xuất. Theo hình thức phân công này có các cách phân công chủ yếu sau đây + Phân công dựa theo ngành nghề: Ví dụ: phân công bố trí vào các ngành: gia công cơ khí nguội, ngành đúc , ngành điện, + Căn cứ vào các giai đoạn công nghệ chủ yếu để phân công: công nghệ tiện, phay, bào, + Các nguyên công + Các sản phẩm chi tiết b. Phân công theo mức độ phức tạp công việc. Hình thức căn cứ vào độ phức tạp công việc để bố trí nhân lực có ngành nghề tương ứng. Ví dụ: trong sản xuất người ta dựa vào cấp bạc kỹ thuật để xác định mức độ phức tạp của công việc để bố trí lao động có cấp bậc tương ứng như công nhân bậc 1, bậc 2, bậc 3, đến bậc 7. 33
35. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Khái niệm về bố trí sử dụng nhân sự trong doanh nghiệp? Tầm quan trọng của bố trí sử dụng nhân sự hiệu quả? 2. Hãy nêu các nguyên tắc bố trí sử dụng nhân sự hiệu quả? 3. Làm thế nào có thể giao việc hiệu quả? 4. Thế nào được gọi là tổ chức lao động? Phân công lao động? Phân biệt sự khác nhau giữa hai khái niệm này? 5. Hãy nêu các hình thức phân công lao động sản xuất trong doanh nghiệp? 34
36. CHƢƠNG 3- PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC VÀ ĐÁNH GIÁ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC. Mục đích yêu cầu của chƣơng: Sau khi học xong chương này học viên cần nắm được các nội dung chính sau: - Khái niệm và ý nghĩa của việc phân tích công việc. - Các nội dung chính của phân tích công việc - Các phương pháp phân tích công việc - Kết quả của việc phân tích công việc và ứng dụng nó trong quản lý của doanh nghiệp. - Tầm quan trọng của việc đánh giá thực hiện kết quả công việc - Các phương pháp đánh giá. Phân tích công việc và đánh giá thực hiện công việc là một trong những chức năng quan trọng của công tác quản trị nhân sự trong doanh nghiệp, bởi vì nó là cơ sở cho việc bố trí và sử dụng nhân sự hiệu quả, là cơ sở cho việc chi trả tiền lương cho người lao động. 3.1. Phân tích công việc 3.1.1. Khái niệm và ý nghĩa của việc phân tích công việc: Khái niệm về phân tích thực hiện công việc. Phân tích công việc bao gồm: xác định các nội dung, các bước, các thủ tục , các quyền hạn, trách nhiệm, và kỹ năng cần thiết để thực hiện công việc một cách tốt nhất. Nói cách khác, phân tích công việc là việc thu thập thông tin về một công việc nào đó và phân tích nó một cách có hệ thống để xác định các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó, cùng với các kỹ năng, các năng lực cần phải có để thực hiện thành công. Phân tích công việc là cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn thực hiện công việc từ đó xây dựng các định mức cho việc thực hiện công việc. Ý nghỉa của việc phân tích công việc. - Phân tích công việc sẽ cung cấp những thông tin quan trọng khi tiến hành thực hiện công việc như: yêu cầu, đặc điểm công việc, các hành dộng nào cần được tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào, các công cụ thiết bị nào cần thiết để thực hiện; 35
37. các mối quan hệ trong quá trình thực hiện công việc: cấp trên- cấp dưới, quan hệ với đồng nghiệp, - Nếu xem xét các yếu tố cấu thành nên công việc thì phân tích công việc sẽ giúp cho chúng ta xem xét các bước công việc, các thao tác, động tác, chuyển động để loại bớt các động tác và thao tác thừa nhằm tìm ra cách thực hiện công việc tốt nhất, tiết kiệm thời gian nhất. - Phân tích công việc làm cơ sở cho việc định mức lao động, xác định khối lượng công việc giao cho mỗi cá nhân. - Phân tích công việc là một bộ phận quan trọng của công tác quản lý nhân lực trong doanh nghiệp. + Đối với những nhà quản trị và làm tham mưu thì phân tích công việc giúp cho họ xem xét các vấn đề và ra quyết định tốt hơn. + Đối với các nhân viên thì phân tích công việc lại chú trọng đến trách nhiệm và quan hệ giao dịch trong công việc. + Đối với công nhân sản xuất, lao động trực tiếp thì phân tích công việc chú trọng xem xét khả năng sử dụng máy móc, thiết bị, về yêu cầu thể lực, điều kiện làm việc, số lượng sản phẩm sản xuất. 3.1.2. Các thông tin để thực hiện phân tích công việc. a. Các thông tin cần thiết để phân tích công việc. 1. Thông tin về tình hình thực hiện công việc: các thong tin được thu thập trên cơ sở thực tế công việc đã được thực hiện như: phương pháp làm việc, thời gian hao phí đã được thực hiện, và các yếu tố cấu thành nên công việc. 2. Thông tin về yêu cầu nhân sự: bao gồm tất cả các yêu cầu về trình độ, học vấn, kỹ năng , kinh nghiệm, sức khoẻ, phẩm chất cá nhân có lien quan đến việc thực hiện công việc. 3. Các thông tin liên quan đến công cụ, thiết bị để thực hiện công việc: yếu cầu về đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng loại được sử dụng trong quá trình thực hiện công việc. 4. Thông tin về tiêu chuẩn mẫu thực hiện công việc: tiêu chuẩn, định mức, thời gian, số lượng, chất lượng của sản phẩm hoặc của công việc. Đây chính là cơ sở cho việc đánh giá thực hiện công việc. 5. các thong tin về điều kiện thực hiện: bao gồm thong tin lien quan đến điều kiện làm việc, điều kiện vệ sinh lao động, điều kiện về tổ chức lao động và các chế độ mà người lao động được hưởng. b. Các phương pháp thu thập thong tin để phân tích công việc. 1. Phương pháp phỏng vấn.Phỏng vấn để thu thập thông tin bao gồm: 36
38. + Phỏng vấn đối với từng cá nhân người lao động + Phỏng vấn với nhóm người lao động + Phỏng vấn với các cán bộ quản lý. - Nội dung phỏng vấn: liên quan đến các vấn đề sau: nhiệm vụ của công việc được giao, quyền hạn và trách nhiệm khi thực hiện công việc, và đặc điểm công việc. - Những chú ý khi thực hiện để phỏng vấn có hiệu quả: + Lựa chọn đối tượng phỏng vấn. Ở đây nên lựa chọn những người đã thực hiện công việc tốt nhất và những người có khả năng mô tả công việc, mô tả quyền hạn, trách nhiệm, và cách thực hiện công việc tốt nhất. Họ chính là những người hiểu rõ về tình hình, đặc điểm công việc do vậy sẽ cung cấp cho chúng ta những thong tin giá trị về công việc. + Nên giải thích cho những người được phỏng vấn hiểu rõ mục đích cuộc phỏng vấn là gì và lý do vì sao chọn họ tham gia phỏng vấn, có như vậy giúp cho người được phỏng vẩn yên tâm, không còn thái độ e ngại, rụt rè. + Nên có bảng chỉ dẫn phỏng vấn trước để chủ động phỏng vấn. đi theo hướng mục đích đã định Trước khi phỏng vấn nên xem lại các câu hỏi phỏng vấn đã chuẩn bị, và xác định những chủ đề chính, các thông tin cần thiết để hỏi, bổ xung những điều bị bỏ sót. + Đề nghị người được phỏng vấn hãy liệt kê các nhiệm vụ mà họ phải thực hiện không theo quy định thong thường về tầm quan trọng và mức độ thường xuyên xảy ra. Ngoài việc phỏng vấn ra còn có việc sử dụng bảng khảo sát điều tra survey để thu thập dữ liệu thong tin. Khi xây dựng bảng khảo sát điều tra cần lưu ý một số vấn đề sau: + Các câu hỏi đưa ra nhằm tìm kiếm những thông gì về công việc? Câu hỏi cần ngắn gọn, dễ hiểu và hiểu theo một nghĩa duy nhất. Tránh đưa ra những câu hỏi mà người trả lời có thể hiểu hoặc tra lời theo nhiều nghĩa khác nhau. + Cơ cấu của bộ câu hỏi được đưa ra để cho người đánh giá trả lời . + Các câu hỏi đưa ra cần có thang mức độ cho điểm từ kém nhất (1điểm) đến điểm cao nhất (5 điểm). 2. Phương pháp quan sát: - Phương pháp quan sát được thực hiện bằng hình thức quan sát một chu kỳ công việc hoàn chỉnh bao gồm: về thời gian, các bước thực hiện công việc, các động tác thực hiện từ lúc bắt đầu cho đến khi kết thúc một công việc - Phương pháp quan sát có ưu điểm là khách quan, dễ thực hiện và chi phí thấp. Tuy nhiên phương pháp này chỉ có thể áp dụng cho những công việc được thực hiện bằng tay, hoặc đòi hỏi sự cố gắng bằng thể lực của người lao động. 37
39. Phương pháp này không thể áp dụng được đối với những công việc lao động trí óc hoặc những công việc đòi hỏi có tính chất nghệ thuật, những kỹ năng đặc biệt do nó không mô tả được đầy đủ và sâu sắc công việc. 3. Bấm giờ: Bấm giờ thực chất là một phương pháp quan sát đặc biệt có sử dụng đồng hồ bấm giây để nghiên cứu thời gian hao phí khi thực hiện các bước công việc, các động tác và thao tác được lặp đi lặp lại nhiều lần. Mục tieu của việc bấm giờ là làm cơ sở tài liệu cho việc xây dựng định mức lao động, nghiên cứu loại bỏ các lãng phí không nhìn thấy, cải tiếnphwowng pháp lao động để nâng cao năng suất. Bấm giờ có hai hình thức: + Bấm giờ lien tục: nhằm nghiên cứu hao phí thời gian thực hiện toàn bộ các bước công việc từ lúc bắt đầu cho đến kết thúc + Bấm giờ gián đoạn: lựa chọn một số bước công việc để thực hiện. 4. Chụp ảnh: Thực chất chụp ảnh cũng là phương pháp quan sát. Chụp ảnh làm việc là việc khảo sát tất cả các loại hao phí thời gian khi thực hiện công việc trong cả ngày hoặc thực hiện một khói lượng công việc. Ưu điểm: phương pháp này cho thấy toàn cảnh khi thực hiện công việc cả ngày hoặc thực hiện một khối lượng công việc mà phương pháp quan sát bình thường không ghi nhân lại được. 3.1.3. Các phương pháp phân tích công việc. a. Phân tích công việc dựa trên cơ sở đánh giá thực hiện các chức năng Đây là phương pháp phân tích dựa trên ba yếu tố chủ yếu để đánh giá: dữ liệu, con người và vật dụng. b. Phương pháp sử dụng bảng hỏi phân tích chức vụ. Phương pháp này nhằm mục đích thu thập các thông tin định lượng, đánh giá mức độ trách nhiệm của những người thực hiện các công viêc được giao. Người phân tích công việc phải xác định các vấn đề của công việc được giao và đối với mỗi vấn đề thì: vai trò của vấn đề đối với công việc được giao, phạm vi và mức độ áp dụng của nó theo cách phân loại: 1. Rất ít áp dụng 2. Thỉnh thoảng 3. Bình thường 4. Đáng kể 5. Thường xuyên 38
40. Tấ cả các công việc đều được đánh giá cho điểm trên cơ sở xem xét các công việc được đánh giá thực hiện như thế nào theo 5 nhóm cơ bản sau: 1. Ra quyết định, giao dịch và trách nhiệm xã hội 2. Thực hiện các công việc mang tính chất hành nghề, đòi hỏi kỹ năng cao 3. Công việc đòi hỏi về thể lực 4. Công việc đòi hỏi phải điều khiển máy móc thiết bị 5. Xử lý thông tin. Sử dụng kết quả bảng đánh giá câu hỏi phân tích chức vụ để so sánh công việc này với công việc khác để làm cơ sở trả lương cho nhân viên. c. Phương pháp phân tích công việc theo chức vụ kỹ thuật. Phương pháp này chủ yếu áp dụng cho công nhân nhằm xác định cấp bậc hoặc mức độ phức tạp của công việc. - Xác định những chức năng chủ yếu để thực hiện công việc - Tính điểm cho các chức năng, Mỗi chức năng được chia thành 4 cấp độ phức tạp: đơn gian, bình thường, phức tạp và rất phức tạp. Mỗi cấp độ có thể cho điểm từ tối thiểu đến tối đa. - Xác định số điểm của mỗi công việc. Nó được tính bằng tổng số điểm của tất cả các chức năng của công việc. - Chuyển điểm sang bậc 3.1.4. Kết quả của phân tích công việc a. Bản mô tả công việc: Bản mô tả công việc là một tài liệu cung cấp các thông tin liên quan đến những hoạt động cụ thể, các nhiệm vụ và trách nhiệm của một loại công việc cụ thể trong tổ chức. Bản mô tả công việc có thể được tóm tắt từ 1-2 trang. Một bản mô tả công việc bao gồm các nội dung: Phần 1: Các thông tin chung - Tên công việc - Thời gian - Tên người thực hiện - Bộ phận của công việc trong doanh nghiệp - Tên cán bộ quản lý giám sát Phần 2: Tóm tắt công việc và các nhiệm vụ cụ thể: - Tóm tắt ngắn gọn về công việc - Các nhiệm vụ cụ thể - Những trách nhiệm kèm theo Phần 3: Các điều kiện làm việc cần thiết 39
41. Phần 4: Sự xác nhận của người có trách nhiệm b. Bản yêu cầu tiêu chuẩn trình độ của công việc Đây chính là bảng trình bày các điều kiện tiêu chuẩn tối thiểu cần phải có để hoàn thành công việc.Những nội dung cơ bản của bản yêu cầu tiêu chuẩn công việc gồm: - Những thông tin chung về công việc - Yêu cầu về trình độ học vấn, chuyên môn, nghiệp vụ được đào tạo. - Yêu cầu về kiến thức, kỹ năng. - Yêu cầu về kinh nghiệm công tác - Yêu cầu về thể lực và tâm sinh lý - Những yêu cầu khác. c.Bản định mức lao động . Khái niệm: Định mức lao động là xác định mức độ hao phí thời gian lao động cần thiết để hoàn thành một công việc hoặc một đơn vị sản phẩm theo đúng tiêu chuẩn chất lượng trong những điều kiện nhất định . Mức lao động có 2 loại: mức thời gian và mức sản phẩm. Mức thời gian: lượng thời gian cần thiết để một người hoặc một nhóm người lao động hoàn thành một đơn vị sản phẩm hoặc một khối lượng công việc nhất định theo đúng yêu cầu kỹ thuật phù hợp ngành nghề, trình độ trong điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định. Mức sản phẩm: khối lượng sản phẩm hoặc khối lượng công việc được thực hiện trong một đơn vị thời gian trong điều kiện tổ chức kỹ thuật nhất định Vai trò của định mức công việc: - Định mức lao động là cơ sở cho phép xác định chính xác nhu cầu lao động trong mỗi đơn vị bộ phận - Giúp cho việc thực hiện phân công công việc - Đánh giá khách quan về thái độ, trách nhiệm của mỗi người thực hiện công việc - Đánh giá trình độ lành nghề của người lao động. 40
42. 3.1.5. Những ứng dụng của kết quả phân tích công việc Hình 5.1. Sơ đồ thể hiện việc ứng dụng kết quả của phân tích công việc. Thu hút phỏng vấn và lựa Thiết kế chọn bảng Định hướng và đào tạo Tiêu chẩn Phụ trách định mức công việc Bản mô tả công việc và bản yêu cầu Đánh giá trình độ kết quả Đánh giá công việc Phần loại và phân đinh trách nhiệm Các bậc thang phát triển nghề nghiệp Từ những ứng dụng trên, có thể rút ra những tác dụng cơ bản của việc phân tích công việc như sau: - Từ việc phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc nó chỉ ra loại nhân công cần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo. - Loại bỏ một số yêu cầu không cần thiết đối với công việc. - Phát hiện các yếu tố có thể tạo điều kiện để nâng cao hay hạn chế chất lượng của công việc 41
43. - Xây dựng kế hoạch về những yêu cầu cho nguồn lao động trong tương lai. - So sánh trình độ người lao động với những yêu cầu của công việc. - Xác định các nhu cầu đào tạo cho doanh nghiệp - Xây dựng kế hoạch để phát triển nguồn nhân lực tiềm tàng. - Đặt ra các định mức thực hiện thực tế. - Bố trí sắp xếp đúng người lao động vào những vị trí thích hợp. - Là cơ sở cho việc thanh toán được công bằng. 3.1.6. Trình tự tiến hành phân tích công việc Người phân tích công việc tiến hành thu thập thông tin về các đặc điểm của công việc và người thực hiện công việc. Trước khi thu thập thông tin về các công việc cụ thể, người phân tích nên hiểu rõ về doanh nghiệp, cũng như các yếu tố môi trường mà trong đó doanh nghiệp đang hoạt động. Các yếu tố như mục đich, chiến lược của công ty, sản phẩm đang sản xuất, nguyên vật liệu, công nghệ đang sử dụng, và các yếu tố về đặc điểm của ngành, các quy định liên quan của chính phủ nên được xác định rõ trước khi người phân tích thực hiện các bước cụ thể. Những bước phân tích cụ thể này bào gồm: - Xác định số lượng ( hay phân loại) công việc cần phân tích - Xây dựng và phát phiếu điều tra phân tích công việc - Thu thập thông tin về công việc. Bước 1- Xác định số công việc cần phân tích Danh mục các công việc cần phân tích được xác định tuỳ thuộc vào mục đích và nhu cầu phân tích công việc của doanh nghiệp. Việc phân tích công việc không phải thực hiện cho tất cả mọi người, mà chỉ thực hiện phân tích các công việc có tính điển hình đại diện cho các nhóm công việc trong công ty. Do vậy bước đầu tiên ta cần phải xác định các loại công việc điển hình này. Đối với các doanh nghiệp nhỏ việc xác định số lượng công việc cần phân tích không nhiều. Đối với các doanh nghiệp lớn, cán bộ phân tích phải xây dựng một danh sách các loại công việc dựa vào bảng lương, vào sơ đồ cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp và đôi khi phải thảo luận với công nhân, cán bộ quản lý để có được thông tin này. Bước 2- Xây dựng và phát phiếu điều tra phân tích công việc Để có thông tin phân tích các nhà quản lý có thể tiến hành khảo sát bằng cách phát phiếu điều tra và đề nghị những người đang làm trả lời các câu hỏi nêu ra trong phiếu. Đây là một trong những nguồn thông tin quan trọng để các nhà quản lý phân tích xây dựng được bản mô tả công việc và bản yêu cầu tiêu chuẩn trình độ chuyên môn cho từng vi trí công việc. Đối với mỗi loại công việc khác nhau thì phiếu điều tra 42
44. cũng sẽ khác nhau. Thông thường với một phiếu điều tra mẫu thường bao gồm các thông tin sau: - Các thông tin chung ban đầu: gồm các câu hỏi về tên, công việc, bộ phận trong doanh nghiệp, tên người quản lý, ngày thực hiện phân tích gần nhất và cuối cùng là đề nghị người được phỏng vấn tóm tắt ngắn gọn về bản chất của công việc - Các nhiệm vụ và trách nhiệm: phần này gồm những câu hỏi đề nghị người được điều tra liệt kê các nhiệm vụ cụ thể của họ khi thực hiện công việc, các trách nhiệm gắn liền với công việc đó. Trách nhiệm của cán bộ quản lý thường thiên về việc ra quyết định, xây dựng kế hoạch, tổ chức thực hiện, giám sát - Yêu cầu trình độ và điều kiện làm việc: phần này trong phiếu điều tra gồm các câu hỏi về các yêu cầu cần thiết để thực hiện công việc, như học vấn, kinh nghiệm, các khóa đào tạo phải trải qua, các điều kiện làm việc và thường cả các câu hỏi về suy nghĩ của người thực hiện công việc về các điều kiện lý tưởng để có thể đạt năng suất, chất lượng công việc cao nhất. - Các định mức tiêu chuẩn: phiếu điều tra cũng tìm kiếm các thông tin về các định mức tiêu chuẩn của công việc để làm căn cứ cho sự đánh giá kết quả thực hiện. Các câu hỏi thường dùng như: công việc của anh ( chị) đang được đánh giá như thế nào? Dựa trên những tiêu chuẩn gì? Theo anh ( chị) những tiêu chuẩn nên dựa vào là gì? Bước 3- Thu thập thông tin Sau khi đã có phiếu câu hỏi, bước tiếp theo là tiến hành thu thập các thông tin cần thiết và sau đó tổng hợp phân tích. Cán bộ phân tích phải biết cân đối các yếu tố về thời gian, chi phí, và độ chính xác của thông tin khi lựa chọn các phương pháp thu thập thông tin sau đây: - Phỏng vấn trực tiếp - Nhóm các chuyên gia thảo luận - Quan sát, bấm giờ - Các phương pháp kết hợp 3.2. Đánh giá thực hiện kết quả công việc. 3.2.1. Tầm quan trọng của đánh giá kết quả công việc Đánh giá kết qủa công việc là hết sức quan trọng vì những mục dích cũng như những ảnh hưởng của nó đến các cá nhân và các tổ chức a. Các mục đích của đánh giá kết quả Quá trình đánh giá kết quả công việc trong doanh nghiệp nhằm nhiều mục đích khác nhau, song tựu chung lại có thể phân thành hai mục tiêu cơ bản là: đánh giá và hướng dẫn phát triển. 43
45. - Mục tiêu đánh giá: bao gồm việc cung cấp các thông tin phản hồi cho nhân viên biết họ đang đứng ở vị trí nào, cũng như các thông tin cho việc trả lương, thưởng, phạt, đề bạt, giáng cấp, cho thôi việc - Mục tiêu hướng dẫn và phát triển: làm căn cứ cho nhân viên hoàn thiện hơn nữa kết quả trong tương lai, khuyến khích nhân viên làm việc tốt hơn có tinh thần nhiệt tình hơn và nhiệt huyết với doanh nghiệp hơn. Đồng thời, qua việc đánh giá kết quả sẽ phát hiện được những vấn đề tồn tại trong doanh nghiệp và đối với từng cá nhân. b. Ảnh hưởng của đánh giá kết quả đối với cá nhân Các phương pháp được sử dụng trong đánh giá kết quả cũng như các cách thức để truyền đạt các kết quả đó sẽ có ảnh hưởng tích cực hoặc tiêu cực đến đạo đức và sự nhiệt tình của nhân viên. Khi kết quả đánh giá được sử dụng cho việc kỷ luật, tăng lương, đề bạt, thải hồi hay buộc thôi việc, thì thường có những thắc mắc hoặc băn khoăn trong số những nhân viên được đánh giá thấp, có năng suất lao động thấp, hoặc những người cảm thấy sự đánh giá là tùy tiện và không công bằng. Những cảm giác tuơng tự sẽ xảy ra khi nhân viên không biết và không hiểu về các tiêu chuẩn được sử dụng để đánh giá các kết quả của họ. Do vậy, nhân viên càng hiểu rõ về quá trình đánh giá, càng tạo ra các cơ hội để các kết quả đánh giá thực hiện mục tiêu hướng dẫn và phát triển, chứ không chỉ đơn thuần là đánh giá để chỉ trích, để phê phán. c.Ảnh hưởng của đánh giá kết quả đối với doanh nghiệp Hệ thống đánh giá kết quả ở mức độ rộng là sự phát triển của quá trình thiết kế công việc, và có ảnh hưởng đến doanh nghiệp nói chung. Bên cạnh đó việc đánh giá là cơ sở cho các vấn đề như trả lương, thưởng, đề bạt kết quả của quá trình đánh giá còn cung cấp các thông tin quan trọng cho các hoạt động quản trị nhân sự khác như lựa chọn nhân viên, định hướng, đào tạo 3.2.2. Phát triển chương trình đánh giá kết quả Trong quá trình thiết kế các chương trình đánh giá kết quả cho doanh nghiệp, cần xem xét những quy định quy chế của chính phủ, lựa chọn đúng người đánh giá xác định vai trò của phòng quản trị nhân sự và đảm bảo sự phù hợp cũng như độ tin cậy của các phương pháp đánh giá. a. Các quy định của chính phủ: Thường là các quy định liên quan đến các vấn đề bảo đảm sự công bằng trong quá trình đánh giá, đề bạt, thưởng phạt, thuyên chuyển công tác, sa thải nhân viên b. Lựa chọn người đánh giá: Ai là người sẽ thực hiện việc đánh giá là một câu hỏi quan trọng. Trong thực tế có thể có những lựa chọn sau đây về người đánh giá: - Quản đốc hay người giám sát đánh giá 44
46. - Tự đánh giá - Đồng nghiệp đánh giá - Cấp dưới đánh giá - Khách hàng hay những người bên ngoài đánh giá - Nhóm hay hội đồng đánh giá c. Vai trò của phòng quản trị nhân lực: Phòng quản trị nhân sự có vai trò quan trọng trong việc thiết kế và thực hiện các chương trình đánh giá trong doanh nghiệp. Ai là người sẽ đánh giá và sẽ sử dụng phương pháp nào là do phòng quản trị nhân sự xem xét, kết hợp với các cán bộ quản lý khác. Phòng nhân sự cũng sẽ tổ chức các khóa đào tạo cho các thành viên trong doanh nghiệp về cách thức và phương pháp sử dụng hệ thống đánh giá cũng như thực hiện phỏng vấn đánh giá Hơn nữa, phòng nhân sự là người sẽ thực hiện các nghiên cứu về tính phù hợp và công bằng của hệ thống đánh giá hiện tại trong doanh nghiệp. d. Độ tin cậy và tính phù hợp: Quan điểm về độ tin cậy và tính phù hợp như đã đề cập ở bài trước cũng phù hợp với hệ thống đánh giá kết quả. Độ tin cậy trong đánh giá là sự nhất quán của những đánh giá từng người khác nhau, chẳng hạn đánh giá của cấp trên trùng với đánh giá của cấp dưới, đánh giá của các cán bộ giám sát khác nhau phù hợp với nhau Sự phù hợp của đánh giá là mức độ mà kết quả đánh giá ít sai lệch với thực tế hoạt động. Nếu người đánh giá sử dụng càng nhiều các dữ liệu thực tế, thì sự phù hợp của việc đánh giá càng cao. 3.2.3. Các phương pháp đánh giá Có rất nhiều các cách tiếp cận khác nhau được sử dụng để đánh giá kết quả trong doanh nghiệp. Ở đây chúng ta chỉ xem xét các cách thường sử dụng nhất. a. Phân hạng mức độ thực hiện: đây là phương pháp truyền thống và được sử dụng thường xuyên nhất. Có nhiều cách phân hạng các mức độ thực hiện tùy theo bản chất của công việc, có thể cho theo điểm, xếp hạng A, B, C hay sử dụng các từ thể hiện mức độ của kết quả công việc. .b. Phương pháp check list: là cách mà người đánh giá xây dựng một bản liệt kê các nhận định về kết quả công việc của người đang được đánh giá, và đề nghị những người có trách nhiệm đánh dấu vào những nhận định phù hợp. c . Mô tả kết quả: Người đánh giá phải viết một đoạn mô tả kết quả thực hiện của cấp dưới theo các vấn đề như: nhận xét chung về kết quả thực hiện, những công việc mà người nhân viên có thể thực hiện hiện nay, những điểm mạnh yếu, những triển vọng trong tương lai, những kiến thức cần được đào tạo thêm .d. Ghi chép sự kiện quan trọng: là phương pháp mà cán bộ đánh giá ghi chép một cách không thường xuyên và có phần ngẫu nhiên các sự kiện quan trọng cả tiêu 45
47. cực lẫn tích cực xảy ra trong công việc của nhân viên. Sau đó việc đánh giá kết quả sẽ được dựa trên những ghi chép này. e. Quản lý theo mục tiêu ( MBO): đây là hệ thống quản lý đánh giá thể hiện sự thỏa thuận giữa cấp trên và cấp dưới về các mục tiêu công việc mà cấp dưới cần đạt được trong một giai đoạn cụ thể, và theo từng giai đoan họ sẽ cùng nhan xem xét mức độ cấp dưới thực hiện các mực tiêu này. Cán bộ quản lý thường cố gắng định lượng các mục tiêu đề ra, tuy nhiên cần nhận thức rằng không phải bất kỳ mục tiêu nào cũng có thể định lượng được. Nhìn chung hệ thống quản lý theo mục tiêu nên bao gồm các bước cơ bản sau đây: - Cấp trên và cấp dưới đồng ý với nhau về các yếu tố cơ bản của công việccủa cấp dưới. - Cấp trên và cấp dưới đồng ý với nhau về các mục tiêu cụ thể trong các giai đoạn cụ thể. - Cấp dưới xây dựng kế hoạch cần thiết thực hiên các mục tiêu. - Trong khi thực hiện, cấp dưới ( có thể cùng với cấp trên) thường xuyên xem xét sự tiến triển của công việc và có các điều chỉnh phù hợp. - Cuối kỳ, cấp trên và cấp dưới cùng nhau đánh giá kết quả thực hiện theo các mục tiêu đặt ra. Phương pháp này có thể áp dụng dưới hình thức công việc của từng cá nhân cũng như của cả nhóm. Tuy nhiên khi áp dụng cho nhóm cần thu hút sự tham gia xây dựng mục tiêu và kế hoạch của tất cả các thành viên trong nhóm làm việc. Trên đây là các phương pháp thường được sử dụng nhất trong các doanh nghiệp hiên nay, đặc biệt là phương pháp quản lý theo các mục tiêu đề ra. Tuy nhiên, việc lựa chọn phương pháp nào còn phụ thuộc vào việc xem xét các yếu tố tổ chức, về bản chất của các công việc trong từng doanh nghiệp cụ thể. 3.2.4. Phổ biến kết quả đánh giá Hầu hết các hệ thống đánh giá của các doanh nghiệp đều bao gồm việc phổ biến kết quả đánh giá đến những nhân viên liên quan. Quá trình này thường được thực hiện dưới hình thức tiếp xúc giữa người đánh giá và nhân viên. Mục đích quan trọng nhất là để nhân viên biết họ đang ở đâu và đang thực hiện kết quả thế nào. Ngoài ra, còn vì các mục tiêu khác như: - Khuyến khích nhân viên - Giải thích những mong muốn của nhân viên - Truyền đạt các quyết định về lương, về thăng chức - Xây dựng hệ thống hoàn thiện trong tương lai - Củng cố mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới. 46
48. Câu hỏi ôn tập chương 3 1/ Hãy trình bày những nội dung cơ bản của phân tích công việc? Khi xem xét nội dung phân tích công việc người ta cần phải quan tâm đến những yếu tố cơ bản gì? 2/ Phân tích công việc là gì? Vai trò của phân tích công việc đến hoạt động quản trị nhân lực trong tổ chức? 3/ Có những phương pháp phân tích công việc nào? Nêu nội dung của các phương pháp đó? 4/ Vai trò của bản mô tả công việc? Tiêu chuẩn trình độ chuyên môn trong thực hiện công việc ? 5/ Những ứng dụng kết quả của phân tích công việc vào quản lý nhân sự trong tổ chức? 6/. Trình bày mục đích và sự cần thiết phải đánh giá thực hiện công việc của nhân viên ? 7/. Trình bày các nội dung cần đánh giá? 8/ Trình tự đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên? 9/ Nêu các phương pháp đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên? 10/ Nêu rõ các sai lầm cần tránh trong đánh giá thưc hiện công việc? 47
49. BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Bµi : C«ng ty Hoµng Hµ. C« H•¬ng võa ®•îc tuyÓn vµo lµm trî lý vÒ nguån nh©n lùc t¹i c«ng ty Hoµng Hµ, mét c«ng ty cã quy m« trung b×nh vµ lµ nhµ SX hµng ®Çu vÒ thiÕt bÞ ®iÖn tö. Ng•êi qu¶n lý trùc tiÕp cña c« lµ G§ nguån nh©n lùc. NhiÖm vô chÝnh ®Çu tiªn cña c« H•¬ng lµ x©y dùng c¸c b¶n m« t¶ c«ng viÖc vµ b¶n yªu cÇu chuyªn m«n dùa trªn c¬ së b¶ng ph©n tÝch c«ng viÖc cña tõng vÞ trÝ . G§ NNL th«ng b¸o víi c« H•¬ng lµ c« chÞu tr¸ch nhiÖm ®èi víi toµn bé dù ¸n vµ c« ph¶I hoµn thµnh trong vßng 8 tuÇn. C« H•¬ng cã thÈm quyÒn pháng vÊn c¶ ng•êi gi¸m s¸t còng nh• c¸c nh©n viªn. G§ NNL göi mét b¶n th«ng b¸o tíi tÊt c¶ nh÷ng ng•êi gi¸m s¸t ®Ó gi¶I thÝch r»ng cã H•¬ng chÞu tr¸ch nhiÖm hoµn thµnh mét b¶n ph©n tÝch c«ng viÖc cho mçi vÞ trÝ mµ hä gi¸m s¸t. C« H•¬ng ®Ò nghÞ cã sù hîp t¸c chÆt chÏ cña nh÷ng ng•êi gi¸m s¸t vµ nÕu hä cã bÊt cø c©u hái nµo xin liªn hÖ trùc tiÕp víi c« H•¬ng. Sauk hi ®· göi th«ng b¸o , c« H•¬ng b¾t ®µu s¾p xÕp c¸c cuéc pháng vÊn nh÷ng ng•êi gi¸m s¸t . C« cho r»ng nh÷ng ng•ßi gi¸m s¸t sÏ lµ nguån sè liÖu tèt nhÊt cho b¶n m« t¶ c«ng viÖc vµ b¶n yªu cÇu chuyªn m«n, vµ c« dù ®Þnh x©y dùng mét b¶n b/c cã cÊu tróc gièng nh• b¶n m« t¶ c«ng viÖc mÉu ë trong mét quyÓn gi¸o tr×nh vÒ nh©n sù cña c«. Trong phÇn cuãi cïng cña viÖc thu thËp th«ng tin c«ng viÖc, c« H•¬ng q/®Þnh pháng vÊn Ýt nhÊt 1 nh©n viªn cho mçi vÞ trÝ c«ng viÖc mµ c« ph¶I nghiªn cøu. Sau 3 tuÇn c« H•¬ng b¾t ®Çu thÊy n¶n vÒ tiÕn ®é cña c«ng viÖc mµ ban ®Çu c« nghÜ r»ng ®ã chØ lµ mét dù ¸n ®¬n gi¶n. C« chØ cã pháng vÊn ®•îc cã 7 trong sè 20 ng•êi gi¸m s¸t . Nh÷ng ng•êi gi¸m s¸t d•êng nh• kh«ng muèn hîp t¸c víi c« . Hä th•êng kh«ng ®Õn c¸c buæi pháng vÊn vµ cè tr× ho·n ®Ó chuyÓn pháng vÊn sang buæi kh¸c. Tuy ban ®Çu c« H•¬ng dù ®Þnh lµ tr•íc tiªn sÏ nãi chuyÖn víi tÊt c¶ nh÷ng ng•êi gi¸m s¸t , song nh÷ng chem. TrÔn nµy ®· buéc c« ph¶I b¾t ®Çu pháng vÊn nh÷ng ng•êi ®¶m nhiÖm c«ng viÖc. ChØ sau mét vµi cu«c pháng v¸n , c« H•¬ng b¾t ®Çu c¶m thÊy lo l¾ng vÒ chÊt l•îng th«ng tin mµ c« ®ang thu thËp . c¸c nh©n viªn d•êng nh• cung cÊp cho c« c¸c th«ng tin bÞ m©u thuÉn vÒ nhiÖm vô vµ kü n¨ng cÇn cã ®Ó thùc hiÖn c«ng viÖc cña hä . Nh×n chung c¸c nh©n viªn cho r»ng c«ng viÖc cña hä cã møc ®é ®ßi hái cao h¬n, yªu cÇu nhiÒu tr¸ch nhiÖm h¬n vµ ph¶I sö dông nhiÒu kü n¨ng h¬n so víi m« t¶ cña nh÷ng ng•êi gi¸m s¸t . mÆc dï cã nh÷ng m©u thuÉn nµy nh•ng c« H•¬ng quyÕt ®Þnh tiÕp tôc triÓn khai ®Ó cã thÓ tr×nh bµy c¸c b¶n m« t¶ c«ng viÖc vµ b¶n yªu cÇu chuyªn m«n c«ng viÖc hoµn chØnh ®Ó tr×nh lªn gi¸m ®èc NNL cho kÞp víi thêi h¹n ®· tho¶ thuËn. Vµo cuèi tuÇn thø 8 vµ sau vµi ®ªm ph¶I lµm viÖc khuya c« H•¬ng ®· tù hµo tr×nh bµy tËp tµi liÖu m« t¶ c«ng viÖc vµ yªu cÇu chuyªn m«n c«ng viÖc. MÆc dï cã nh÷ng trë ng¹i nh• vËy nh•ng c« H•¬ng tin r»ng « ®· ®¹t ®•îc môc tiªu chÝnh cña dù 48
50. ¸n . sau ®ã G§ NNL ®· ph©n c«ng c« lµm viÖc trong 1 dù ¸n kh¸c. vµi tuÇn sau, d•êng nh• c« H•¬ng ®· quªn c¸c b¶n m« t¶ c«ng viÖc vµ b¶n yªu cÇu chuyªn m«n , G§NNL ®· gÆp c« ®Ó th¶o luËn vÒ vÊn ®Ò khã kh¨n võa n¶y sinh. H×nh nh• cã vµi ng•êi gi¸m s¸t ®· bùc m×nh vÒ sù kh¸c nhau trong quan ®iÓm víi nh©n viªn cÊp d•íi cña hä vÒ c¸c nhiÖm vô c«ng viÖc. C©u hái thảo luận: 1/ ChiÕn l•îc pháng vÊn cña c« H•¬ng cã ph¶I lµ mét chiÕn l•îc tèt kh«ng? gi¶I thÝch t¹i sao? 2/ t¹i sao nh÷ng ng•êi gi¸m s¸t kh«ng muèn hîp t¸c víi c« H•ong? 3/ Khi cã nghi ng¹i vÒ chÊt l•îng sè liÖu , liÖu c« H•¬ng cã nªn thay ®æi ph•¬ng ph¸p hay kh«ng? 4/ Cã cÇn ph¶I viÕt l¹i c¸c b¶n m« t¶ c«ng viÖc vµ yªu cÇu chuyªn m«n kh«ng ? viÕt nh• thÕ nµo? Bài: Công ty kỹ thuật (Công ty E) Công ty E được thành lập năm 2001 bởi hai công ty mẹ: Tập đoàn C (của nước ngoài), Tập đoàn L (của Việt Nam ). Mục tiêu của công E là cung cấp dịch vụ kỹ thuật trong lĩnh vực dầu khí, hoá dầu, năng lượng. Làm việc cho công ty E là nhóm các nhân viên trẻ năng động, được đào tạo bài bản có trình độ cao. Tất cả họ đều có trình độ đại học và trên đại học. Nhân viên trong công ty E làm việc theo các nhóm: Kế toán, hành chính, bán hàng, cơ khí, kiến trúc và xây dựng công nghiệp, thiết bị, nhóm dự án, nhóm đánh giá- triển khai, điện và thiết bị. Để đối mặt với thay đổi nhanh chóng và cạnh tranh khốc liệt trong thị trường trong nước và quốc tế, công ty E phát triển năng lực cạnh tranh với hơn 150 kỹ sư và 3-5 chuyên gia nước ngoài để thực hiện dự án. Năng lực chuyên môn Công ty E nhắm đến việc thoả mãn khoảng trống giữa nhà thầu địa phương và nhà thầu quốc tế. Để thoả mãn các đòi hòi của dự án, công ty luôn luôn cải thiện kỹ năng của các nhân viên bằng cách thuê các giáo viên chuyên nghiệp để huấn luyện cả tiếng anh và chương trình kỹ thuật nhằm giúp cho các kỹ sư làm quen với môi trường làm việc quốc tế, chuẩn mức và thực tiễn và phát triển mối tương tác với các khách hàng. Dịch vụ chính của công ty: Quản trị dự án. Lập kế hoạch và nghiên cứu khả thi Công việc kinh doanh 49
51. Công ty lệ thuộc chủ yếu vào công ty mẹ nước ngoài. Phó giám đốc điều hành nói: “Kỹ thuật trong ngành này là rất khó. Các công ty mới ra đời khó có được các hợp đồng lớn. Vì vậy chúng ta làm việc như là nhà thầu phụ cho công ty mẹ nước ngoài. Một vấn đề với hệ thống này trong hầu hết thời gian, là 30-40% các nhân viên công ty là không có việc làm. Các nhân viên giỏi trẻ tuổi đã rất hứng thú khi được tuyển vào công ty. Sau đó họ nhận thấy chẳng có việc gì cho họ làm cả, chỉ là „đến văn phòng và tiếp tục đọc tài liệu‟. Những nhân viên may mắn hơn được làm việc với các gói thầu nhỏ với công ty mẹ nước ngoài. Tuy nhiên, họ thường được giao cho các công việc kỹ thuật nhàm chán. Thêm vào đó, đi làm việc nước ngoài là một thách thức lớn cho họ bởi vì các trách nhiệm với gia đình. Sơ đồ tổ chức Trong sơ đồ tổ chức, có hai quản lý người nước ngoài: Một tổng giám đốc điều hành và hai là giám đốc kỹ thuật. Phòng bán hàng có hai nhân viên được đào tạo về kỹ thuật. Công việc của hai người bán hàng là “xây dựng quan hệ và thu thập thông tin từ các bộ và tổ chức”. Họ không có khả năng và kỹ năng hợp tác với các phòng kỹ thuật khác, và không phối hợp với nhau để đưa ra các hồ sơ thầu và thực sự tham gia đấu thầu cho các dự án. Công ty này rất hướng kỹ thuật. Tất cả mọi người, từ tổng giám đốc điều hành đến nhân viên kinh doanh đều được đào tạo về kỹ thuật. Công ty luôn tập trung vào nắm bắt các công nghệ tiên tiến trong lĩnh vực. Tuy nhiên mối quan hệ bên ngoài thường bị bỏ quên. Ví dụ, Công ty không có mối quan hệ tốt với công ty Việt Nam mẹ, mà nó có thể là một khách hàng tiềm năng lớn tại Việt Nam . Tổng Giám đốc có lần nói: “Rất khó có thể làm với công ty L, Tôi muốn hợp tác với họ, và họ thì nói chung chung về những từ đầy thiện chí. Nhưng, khi tiến đến các công việc cụ thể, họ có vẻ như không muốn thực hiện” Phó tổng giám đốc, người được chỉ định từ công ty mẹ Việt Nam , thể hiện là người rất có tâm huyết cá nhân với công ty. Tuy vậy, ông là người bảo thủ và tin rằng không thể làm gì được trong một thời gian ngắn: “Các công ty kỹ thuật và kỹ sư cần 10-15 kinh nghiệm, công ty của chúng ta còn trẻ và nhân viên cũng vậy. nên, chúng ta cần chờ đợi”. Các vấn đề liên quan đến nguồn nhân lực hiện tại “Các nhân viên rời bỏ công ty? Đúng thế, nhưng chúng ta có thể làm gì được bây giờ? Công ty khác cho họ mức lương cao hơn. Nên họ ra đi thôi” -Một lãnh đạo phát biểu Hiện nay, ban lãnh đạo cấp cao nhận ra một số vấn đề liên quan đến nhân lực: Tỷ lệ bỏ việc cao: Tỷ lệ bỏ việc cao, theo cả hai nghĩa, phần trăm nhân viên bỏ công ty 50