Chuyên đề Kỹ năng làm việc nhóm - Trương Minh Đức

pdf 87 trang ngocly 25/05/2021 100
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Chuyên đề Kỹ năng làm việc nhóm - Trương Minh Đức", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfchuyen_de_ky_nang_lam_viec_nhom_truong_minh_duc.pdf

Nội dung text: Chuyên đề Kỹ năng làm việc nhóm - Trương Minh Đức

  1. BỘ KẾ HOẠCH VÀ ĐẦU TƢ CỤC PHÁT TRIỂN DOANH NGHIỆP Chuyên đề KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM (Tài liệu dành cho đào tạo, bồi dƣỡng nguồn nhân lực cho các doanh nghiệp nhỏ và vừa) Biên soạn: TS. Trương Minh Đức HÀ NỘI - 2012
  2. MỤC LỤC CHƢƠNG 1: BẢN CHẤT VÀ CÁC ĐẶC TRƢNG CỦA NHÓM 4 1.1.1. Khái niệm nhóm và nhóm làm việc. 4 1.1.2. Phân loại nhóm. 6 1.2. Vai trò cá nhân trong nhóm. 7 1.3. Đặc điểm tâm lý của nhóm. 8 1.3.1. Sự lan truyền tâm lý. 8 1.3.2. Tâm trạng nhóm. 9 1.3.3. Dư luận nhóm. 9 1.3.4. Hiện tượng a dua theo số đông. 9 1.3.5. Mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm. 9 1.3.6. Sự tương hợp nhóm. 9 1.4. Các đặc trƣng của nhóm làm việc hiệu quả. 10 1.4.1. Mục tiêu của nhóm: mục tiêu của nhóm phải đảm bảo SMART đó là: 10 1.4.2. Các thành viên tận tụy với mục tiêu chung của nhóm. 10 1.4.3. Tất cả các thành viên trong nhóm đều phải tham gia hoạt động của nhóm và đều được hưởng lợi từ kết quả của nhóm. 11 1.4.4. Có môi trường khuyến khích hoạt động của nhóm. 11 1.4.5. Mục tiêu nhóm phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức. 11 1.5. Các giai đoạn hình thành và phát triển nhóm. 11 1.5.1. Giai đoạn hình thành nhóm. 11 1.5.2. Giai đoạn xung đột. 12 1.5.3. Giai đoạn bình thường hóa. 12 1.5.4. Giai đoạn hoạt động trôi chảy. 12 1.5.5. Giai đoạn kết thúc. 12 1.6. Lợi ích của làm việc nhóm. 12 CHƢƠNG 2- THÀNH LẬP NHÓM 18 2.1. Cơ sở thành lập nhóm. 18 2.1.1. Xác định lý do thành lập nhóm. 18 2.1.2. Xác định các kỳ vọng ở nhóm. 19 2.1.3. Kiểm tra điều kiện thành lập nhóm 19 2.2. Các bƣớc thành lập nhóm 20 2.2.1. Xác định mục đích và lựa chọn các mục tiêu cho nhóm. 20 2.2.2. Xác định phạm vi hoạt động của nhóm. 20 2.2.3. Lụa chọn các thành viên nhóm và xác định vị trí của nhóm: 22 2.2.4. Xác định quy mô phù hợp với nhóm. 23 CHƢƠNG 3- LÃNH ĐẠO NHÓM. 30 3.1. Những tố chất cần thiết của ngƣời lãnh đạo nhóm. 30 3.2. Các vai trò của lãnh đạo nhóm. 31 3.3. Các phong cách nhà lãnh đạo. 33
  3. 3.3.1. Tiếp cận theo hành vi 33 3.3.2. Tiếp cận theo năng lực 34 3.3.3. Tiếp cận theo tình huống. 34 3.4. Lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp. 36 3.4.1. Lựa chọn phong cách lãnh đạo đối với từng cá nhân. 37 3.4.2. Lựa chọn phong cách lãnh đạo đối với tập thể. 38 3.4.3. Lựa chon phong cách lãnh đạo phù hợp với tình huống. 38 3.5. Một số vấn đề ngƣời lãnh đạo nhóm thƣờng gặp nên tránh 39 CHƢƠNG 4- PHÁT TRIỂN NHÓM VÀ XÂY DỰNG SỰ ĐỒNG THUẬN TRONG NHÓM 47 4.1. Khái niệm về phát triển nhóm 47 4.2. Mục đích và vai trò của việc phát triển nhóm 47 4.3. Nhƣng nội dung cơ bản phát triển nhóm. 48 4.3.1. Xác định các vấn đề cốt lõi của nhóm. 48 4.3.2. Nhiệm vụ của người lãnh dạo nhóm 48 4.3.3. Đào tạo và phát triển các thành viên trong nhóm. 49 4.4. Đảm bảo sự đồng thuận trong nhóm. 50 4.4.1. Tạo môi trường làm việc thân thiện. 51 4.4.2. Huy động nguồn nhân lực 51 4.4.3. Nâng cao trình độ của các thành viên và hoạt động của toàn tổ chức 52 CHƢƠNG 5- KỸ NĂNG LÀM VIỆC NHÓM 57 5.1. Kỹ năng giao tiếp hiệu quả . 57 5.1.1. Kỹ năng lắng nghe. 57 5.1.2. Kỹ năng nói và kỹ năng truyền đạt thông tin. 59 5.2. Kỹ năng đóng góp ý kiến và tiếp nhận ý kiến của ngƣời khác. 60 5.3. Giải quyết các xung đột cá nhân. 62 5.4. Kỹ năng thuyết phục đồng nghiệp. 64 CHƢƠNG 6- KỸ NĂNG ĐIỀU HÀNH NHÓM 69 6.1. Kỹ năng tổ chức các cuộc họp nhóm hiệu quả 69 6.1.1. Vai trò của họp nhóm. 69 6.1.2. Chuẩn bị cuộc họp. 70 6.1.3. Điều hành cuộc họp. 71 6.2. Kỹ năng giả quyết mâu thuẫn và xung đột trong nhóm 72 6.2.1. Xác định nguyên nhân sâu xa của xung đột 72 6.2.2. Các phương pháp giải xung đột. 73 6.2.3. Giải quyết các xung đột cá nhân giữa các thành viên trong nhóm. 75 6.3. Kỹ năng phân giao công việc trong nhóm 75 6.3.1. Lợi ích của việc phân công nhiệm vụ 75 6.3.2. Phân công nhiệm vụ hiệu quả 77 6.4. Kỹ năng hƣớng dẫn các thành viên trong nhóm làm việc hiệu quả 79 6.4.1. Khái niệm 79 6.4.2. Quy trình hướng dẫn. 81 1
  4. 6.5. Một số lời khuyên nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động nhóm. 82 TÀI LIỆU THAM LIỆU THAM KHẢO 85 2
  5. CHƢƠNG 1: BẢN CHẤT VÀ CÁC ĐẶC TRƢNG CỦA NHÓM Mục đích chương 1. Sau khi hoàn thành chương 1 người học nắm được: - Khái niệm về nhóm và bản chất của nhóm làm việc. Các cách phân loại nhóm - Phân tích được ý nghĩa, vai trò của các cá nhân đối với hoạt động nhóm - Đặc điểm tâm lý của một nhóm làm việc - Các đặc trưng cơ bản của một nhóm làm việc hiệu quả. - Hiểu rõ được lợi ích của làm việc theo nhóm. 1.1. Khái niệm nhóm và phân loại nhóm. 1.1.1. Khái niệm nhóm và nhóm làm việc. Nhóm được hiểu là một tập hợp từ hai người trở lên có mối liên hệ với nhau, có cùng chung một mục đích, cùng sở thích thực hiện một số công việc nào đó thì được gọi là nhóm. Nhóm tồn tại khi các thành viên trong nhóm tự nguyện tham gia vàò nhóm và được đối xử bình đẳng như nhau. Giữa họ đều có nhu cầu được trao đổi, liên hệ với nhau và cùng theo đuổi một mục đích chung. Trong nhóm, mỗi thành viên đều đảm nhiệm lấy một vị trí, vai trò với một tinh thần tự nguyện. Ví dụ về nhóm du lich: Các thành viên trong nhóm đều có chung một mục đích du lịch để được thưởng thức phong cảnh một vùng miền nào đó hoặc tìm hiểu về văn hóa, lịch sử con người mà mình sẽ tới. Trong nhóm sẽ có sự phân công nhiệm vụ cụ thể cho mỗi thành viên đảm nhiệm để phục vụ cho cuộc du lịch đó, và mọi người đều tự nguyện đảm nhiệm vai trò của mình. Nhóm thành lập có thể tồn tài lâu dài hoặc ngắn hạn phụ thuộc vào mục đích của nhóm. Khi mục tiêu của nhóm được thực hiện xong thì nhóm có thể tự giải tán, hoặc chuyển sang một mục tiêu, nhiệm vụ mới. Nhóm làm việc. Nhóm làm việc là chủ đề chính sẽ được bàn nhiều trong cuốn sách này. Khái niệm về nhóm làm việc theo các tác giả của trường Harvard Business School cho rằng: “. Một nhóm người với kỹ năng bổ sung cùng hoạt động để đạt một mục đích chung. Một nhóm người cam kết vì một mục đích chung, có mục tiêu hoạt động chung và phương thức tiếp cận mà họ cùng nhau chịu trách nhiệm”. 4
  6. Chức năng, nhiệm vụ các thành viên trong nhóm được J. Richard Hackman cho rằng : “Nhiệm vụ và ranh giới của nhóm được xác định rõ ràng, quyền hạn được phân chia cụ thể để quản lý các quy trình làm việc, và cần phải có một sự ổn định về các thành viên của nhóm trong một khoảng thời gian nhất định". Xét về mặt hình thức, nhóm làm việc cũng không khác nhiều với nhóm thông thường nhưng xét về bản chất thì nhóm làm việc có một số khác biệt như sau: - Thứ nhất, nhóm làm việc được hình thành trong một tổ chức, do vậy nó phải chịu sự chi phối về mục tiêu, nhiệm vụ chung của tổ chức đó. Bất kỳ một sự khác biệt hoặc đối nghịch với mục tiêu và nhiệm vụ của tổ chức thì nhóm làm việc đó không thể tồn tại hoặc rất khó tồn tại trong tổ chức đó. - Thứ hai, nhóm làm việc chủ yếu quan tâm đến tính hiệu quả hoạt động chung của cả nhóm. Bởi vì nhóm được hình thành với mục tiêulà tạo nên sự hiệu quả cao nhất thông qua sự phối hợp hoạt động chặt chẽ của các thành viên trong nhóm, và khai thác tối đa tiềm năng của họ để đạt được mục tiêu chung cao nhất. - Thứ ba, các thành viên trong nhóm ngoài những hiểu biết sâu sắc lĩnh vực mình phụ trách họ còn có khả năng hỗ trợ, giúp đỡ các thành viên khác trong nhóm khi cần thiết. Điều này đỏi hỏi các thành viên trong nhóm phải có khả năng hiểu biết công việc của nhau và phải chia sẻ thông tin cho nhau vì mục đích chung của cả nhóm. - Thứ tư, nhóm chỉ hình thành khi các thành viên trong nhóm được đối xử thật sự bình đẳng với nhau. Họ thấy sự cần thiết phải liên hệ, phối hợp và chia sẻ thông tin với nhau để thực hiện công việc được tốt hơn. Tổ làm việc Ngoài ra, chúng ta cũng cần phân biệt khái niệm giữa nhóm làm việc với tổ làm việc. Tổ làm việc được hình thành trong một tổ chức có thể do nhu cầu của tổ chức đòi hỏi hoặc có thể do người đứng đầu tổ chức thấy sự cần thiết cần phải thành lập mà đưa ra quyết định thành lập. Các thành viên trong tổ làm việc không nhất thiết phải tự nguyện mà nhiều khi do quyết định điều động của tổ chức yêu cầu. Do không mang tính chất tự nguyện mà bắt buộc, các thành viên có thể cảm nhận thấy không nhất thiết, hoặc không thấy có nhu cầu cần phải hợp tác, chia sẻ thông tin, kinh nghiệm với nhau trong quá trình làm việc. Công việc của mỗi thành viên đã được quy định rõ về chức năng và nhiệm vụ. Họ thực hiện nhiệm vụ của mình dưới sự chỉ đạo của người quản lý. Trong tổ làm việc chỉ có sự hợp tác giữa người quản lý với nhân viên (nhiều khi sự hợp tác này mang tính chất mệnh lệnh hành chính bắt buộc, giữa cấp trên- cấp dưới mà không mang tính chất tự nguyện). Giữa các nhân viên với nhau ít có tính hợp tác. 5
  7. Ví dụ: trong các bộ phận phòng ban có hình thành nhiều tổ khác nhau để giải quyết các mảng công việc của phòng. Trong phòng vật tư có thể có tổ khai thác vật tư, tổ bảo quản và lưu giữ vật tư, tổ vận chuyển vật tư, tổ làm kế hoạch vật tư, . Hoạt động theo tổ làm việc có một số ưu điểm nhất định: Thứ nhất, thông thường trong một tổ có đủ một số kỹ năng cần thiết nhất định để thực hiện một số mục tiêu do tổ chức đề ra cho tổ. Thứ hai, nhiệm vụ công việc đề ra cho tổ thực hiện là hợp lý Thứ ba, người đứng đầu tổ nắm vững được mọi yêu cầu cần thiết để đạt được các mục tiêu của tổ. Thứ tư, các quyết định của tổ được thông qua nhanh chóng và được truyền đạt đến mọi thành viên của tổ kịp thời. Trong thực tế, hiếm khi có sự phân định rõ ràng về nhóm làm việc và tổ làm việc mà có sự đan xen giữa hai loại hình này. Tùy theo đặc điểm công việc, vào tình hình tổ chức mà người ta có thể sử dụng mô hình nhóm làm việc hoặc tổ làm việc hoặc kết hợp cả hai sao cho hoạt động hiệu quả nhất. 1.1.2. Phân loại nhóm. Phụ thuộc vào đặc điểm của các thành viên, các mục tiêu mà nhóm theo đuổi và yêu cầu của tổ chức mà nhóm được thành lập sẽ có những tính chất khác nhau. Nhìn chung nhóm có thể được phân ra hai loại chính: * Các nhóm chính thức Các nhóm chính thức là những nhóm có tổ chức. Chúng thường cố định, thực hiện các công việc có tính ổn định và có sự phân công rõ ràng. Những người trong nhóm thường có cùng chung nghề nghiệp chuyên môn và cùng giải quyết các vấn đề đã được xác định. Các nhóm chính thức có ở mọi cấp độ và được tổ chức ổn định lâu dài theo chuyên môn nhằm giải quyết các vấn đề chuyên biệt. * Các nhóm không chính thức. Đó là những nhóm người tự nguyện tổ chức lại với nhau để giải quyết các vụ việc có đặc biệt có tính chất tạm thời. Ví dụ: các nhóm thực hiện dự án theo thời vụ, nhóm bàn thảo về chiến lược công ty, . Nhóm không chính thức tồn tại trong thời gian ngắn và thường không ổn định, nhân sự có thể thay đổi thường xuyên tùy thuộc vào yêu cầu công việc Ngoài cách phân loại trên, nhóm còn có các cách phân loại khác, dưới đây có thể kể ra một số cách phân loại nhóm điển hình: * Nhóm chức năng: đó là một nhóm người được thành lập để thực hiện một chức năng nhiệm vụ nào đó của tổ chức giao phó. Hoạt động của nhóm chức năng chỉ chịu sự quản lý trực tiếp của một người quản lý chức năng đó mà thôi. 6
  8. * Nhóm chức năng chéo: Nhóm được thành lập từ những thành viên đang hoạt động trong các chức năng khác nhau của tổ chức. Những thành viên trong nhóm chỉ sử dụng một phần thời gian của họ hoạt động phục vụ cho nhóm, còn thời gian còn lại họ vần hoạt động phục vụ cho những công việc thuộc nhóm của họ trước kia. * Nhóm con hổ (Tiger): Nhóm được thành lập từ những thành viên đang hoạt động trong các chức năng khác nhau của tổ chức nhưng toàn bộ thời gian của họ được dành cho hoạt động nhóm. Mục tiêu hoạt động của nhóm là phải đưa ra giải quyết một vấn đề nào đó của tổ chức bằng mọi giá. . * Nhóm chuyên nhiệm: Là một nhóm được tổ chức tạm thời với những thành viên được tập hợp lại để giải quyết một vấn đề cụ thể hoặc khám phá những cơ hội mới. * Ủy ban: Là một nhóm đương nhiệm có trách nhiệm xây dựng và điều hành những tư tưởng, chính sách nhất định hoặc thiết lập các thông lệ. * Nhóm làm việc tự quản: Nhóm làm việc tự quản là một nhóm nhỏ bao gồm các nhân viên được trao quyền giải quyết một nhiệm vụ diễn ra liên tục. Trong một số trường hợp, nhóm bầu chọn trưởng nhóm cùng các thành viên mới và thậm chí có thể loại bỏ những thành viên không thể đóng góp hay không đáp ứng được tiêu chuẩn của nhóm. Hình thức nhóm này nhất thiết các thành viên phải cùng làm việc với nhau trong một thời gian tương đối dài. Các thành viên trong nhóm có quyền tự do nhất định khi quyết định phương pháp làm việc hiệu quả nhất và tất cả mọi người đều được khuyến khích tự tìm kiếm các quy trình làm việc tối ưu cũng như liên tục cải thiện quy trình làm việc của mình. Nhóm dự án: Khác với nhóm làm việc tự quản, nhóm dự án được tổ chức xoay quanh một nhiệm vụ đột xuất trong một khoảng thời gian giới hạn. Nhiệm vụ này có thể mất một tuần, một năm, cũng có thể lâu hơn thế. Sau khi công việc hoàn tất, nhóm sẽ giải tán. Những dự án có quy mô lớn và lâu dài thường cần đến nhiều thành viên, có trưởng nhóm lẫn nhà quản lý dự án làm việc toàn thời gian. 1.2. Vai trò cá nhân trong nhóm. Nhóm được hình thành từ các thành viên tự nguyện tham gia, do vậy tính hiệu quả của nhóm phụ thuộc phần lớn vào các thành viên của nhóm. Vậy chất lượng hoạt động của nhóm sẽ phụ thuộc vào: + Năng lực của các thành viên trong nhóm. Năng lực của mỗi cá nhân sẽ tạo nên năng lực chung của cả nhóm. Để tạo nên một nhóm mạnh, người đứng đầu nhóm phải tập hợp được các thành viên có những năng lực, những điểm mạnh riêng mà nhóm cần có. + Sự đoàn kết nhất trí trong nhóm. 7
  9. Sức mạnh của nhóm được hình thành từ sự nhất trí đồng lòng của tập thể nhóm. Nhóm có nhiều cá nhân có năng lực cao nhưng không đoàn kết thì nhóm cũng không thể trở thành nhóm mạnh. Sự thống nhất, đoàn kết nhất trí trong nội bộ nhóm sẽ giúp cho nhóm tập hợp sức mạnh của mỗi cá nhân thành sức mạnh cộng hưởng của cả nhóm. + Hiệu quả hoạt động nhóm sẽ được nâng cao hơn khi vai trò cá nhân của mỗi thành viên được đề cao, và phát huy. Để phát huy khả năng của mỗi cá nhân người lãnh đạo nhóm cần có các hoạt động thu hút các thành viên tham gia sôi nổi vào các hoạt động nhóm, khuyến khích mọi người động não tham gia các hoạt động thảo luận, đề xuất ý kiến, trân trọng các ý kiến đóng góp của các thành viên cho nhóm. Mỗi cá nhân cần dược phân công giao việc phù hợp với sở trường của họ. + Tính hiệu quả của nhóm còn phụ thuộc vào tính đa dạng các thành viên trong nhóm. Sự đa dạng các thành viên trong nhóm đảm bảo cho nhóm có thể đảm nhiệm được nhiều công việc phức tạp và đa dạng. Sự đa dạng này giúp cho hoạt động của nhóm trở nên mềm dẻo và linh hoạt hơn dễ thích ứng với sự biến động của môi trường làm việc nhóm. + Vai trò cá nhân có thể trở thành nhân tố cản trở hoạt động nhóm Khi các thành viên trong nhóm không thấy có lợi ích hoặc cảm thấy lợi ích của bản thân bị vi phạm khi tham gia nhóm, họ sẽ thờ ơ hoặc có những hành động gây ra cản trở các hoạt động nhóm. Người lãnh đạo nhóm cần phải phát hiện và ngăn chặn sớm những thành viên có những biểu hiện thờ ơ, hoặc cản trở phá quấy nhóm. + Các cá nhân có thái độ đề cao bản thân, Tính tự kiêu tự đại thích thể hiện cái tôi không lắng nghe người khác đều là những yếu tố làm cản trở hoạt động nhóm. 1.3. Đặc điểm tâm lý của nhóm. Sự hình thành tâm lý nhóm xuất phát từ sự tổng hợp tâm lý cá thể của từng thành viên trong nhóm sẽ tạo nên những nhận thức chung của cả nhóm, xúc cảm của nhóm, tâm trạng nhóm, nhu cầu hứng thú, nguyện vọng chung của cả nhóm. Tâm lý nhóm thường rất phức tạp, đa dạng không đồng nhất với những hiện tượng tâm lý tương ứng với từng thành viên trong nhóm. Các hiện tượng xì xào bán tán, nghi ngờ gây ra sự đố kỵ khi thông tin không rõ ràng cũng rất dễ xảy ra. Các hiện tượng tâm lý nhóm xuất hiện một số dạng cơ bản sau: 1.3.1. Sự lan truyền tâm lý. 8
  10. Đó là những hiện tượng tâm lý như vui , buồn, lo lắng nghi ngờ lan truyền từ người này sang người khác qua giao tiếp trong nhóm. 1.3.2. Tâm trạng nhóm. Đó là trạng thái tâm lý- xã hội của nhóm, nó phản ánh tính chất, nội dung và xu hướng tâm lý thực tế của các thành viên trong nhóm đó. Tâm trạng của nhóm có các dấu hiệu quan trọng mà người lãnh đạo nhóm cần quan tâm: + Sự hài lòng hay không hài lòng của các thành viên trong nhóm đối với công việc chung của nhóm + Sự hiểu biết lẫn nhau giữa các thành viên và uy tìn người đứng đầu nhóm. + Tình đoàn kết giữa các thành viên trong nhóm. + Mức độ tham gia của các thành viên đối với nhóm. + Tính tự nguyện của mỗi cá nhân đối với nhóm. 1.3.3. Dư luận nhóm. Dư luận nhóm là toàn bộ những phán đoán, đánh gia, biểu lộ thái độ của các thành viên đối với các sự kiện khác nhau trong đời sống nhóm, với các hành vi, cử chỉ và hoạt động của cả nhóm và cũng như của mỗi thành viên trong nhóm. Dư luận bao gồm dư luận chính thức và dư luận không chính thức. Dư luận chính thức được những người có trách nhiệm lan truyền và được đồng tình ủng hộ của đa số. Dư luận không chính thức thường được hình thành một cách tự phát, ngấm ngầm không công khai. 1.3.4. Hiện tượng a dua theo số đông. Mỗi cá nhân thường bị chi phối theo ý kiến của số đông trong nhóm. Ý kiến của mỗi cá nhân bị ảnh hưởng mạnh phụ thuộc vào số lượng các thành viên trong nhóm, sự thống nhất của các thành viên trong nhóm, ý kiến của người có uy tín trong nhóm và bản lĩnh, lập trường của cá nhân đó. 1.3.5. Mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm. Trong nhóm, mỗi thành viên sẽ hình thành nên hai mối quan hệ: quan hệ công việc (quan hệ chính thức) và quan hệ cá nhân (không chính thức). Quan hệ công việc và quan hệ cá nhân sẽ tạo nên hệ thống quan hệ trong nhóm. Quan hệ cá nhân được nảy sinh trên cơ sở phù hợp về tính cách như cùng sở thích, thiện cảm (ác cảm) về hình thức bên ngoài, cùng quan điểm, Quan hệ cá nhân trong chừng mực nào đó có ảnh hưởng đến quan hệ công việc và có ảnh hưởng chung đến quan hệ nhóm. 1.3.6. Sự tương hợp nhóm. Sự tương hợp nhóm là sự kết hợp thuận lợi nhất những phẩm chất và năng lực của các thành viên trong nhóm vừa đảm bảo sự hài lòng cá nhân cũng như hiệu quả hoạt động chung của nhóm cao. Sự tương hợp nhóm bao gồm: + Tương hợp về năng lực, tư duy: 9
  11. Nhóm bao gồm những người có năng lực chuyên môn gần tương đương nhau hoặc có khả năng bổ xung hỗ trợ nhau. + Sự tương hợp về thể chất, phẩm chất tâm lý. Phẩm chất tâm lý như khí chất, tính cách, xu hướng quan điểm, Thể chất có thể là chiều cao, sức khỏe, giới tính. Sự tương hợp về thể chất , tâm lý sẽ giúp cho nững người hoạt động cùng với nhau thuận lợi hơn, dễ dàng chia sẻ quan điểm, tình cảm và những sự hỗ trợ khác trong công việc. Sự tương hợp nhóm có vai trò quan trọng quyết định đến năng suất, chất lượng và hiệu quả công việc của nhóm. Nó tạo nên tâm lý thoải mái, thân mật và sự hài lòng cho các thành viên trong nhóm. Nhóm có sự tương hợp cao được gọi là nhóm đồng tính. 1.4. Các đặc trƣng của nhóm làm việc hiệu quả. Nhóm làm việc hiệu quả khi nó phát huy được toàn bộ sức mạnh của mỗi thành viên trong nhóm. Nhóm không phải là phép cộng đơn thuần của các cá nhân riêng lẻ, mà là phép cộng hưởng sức mạnh của cá nhân. Nhờ hoạt động nhóm mà sức mạnh của mỗi cá nhân được tăng lên gấp bội lần nhờ sự hỗ trợ của các thành viên khác trong nhóm. Để nhóm làm việc hiệu quả đòi hỏi có một số điều kiện sau đây: 1.4.1. Mục tiêu của nhóm: mục tiêu của nhóm phải đảm bảo SMART đó là: S: specific: có tính cụ thể, rõ ràng. Tính cụ thể, rõ ràng ở đây được thể hiện ở chỗ mục tiêu không mơ hồ và mọi thành viên hiểu được mục tiêu của nhóm giống nhau, và dễ dàng xác định được mục tiêu đó là gì. M: measure : đo lường được. Các mục tiêu được đề ra cần phải được lượng hóa cụ thể bằng con số qua các phương pháp: cân đong, đo đếm A: Agreement: tính đồng thuận. Mục tiêu đề ra cho nhóm phải được sự đồng thuận chung của cả nhóm. R: realation: tình phù hợp thực tế, tính khả thi. Điều này nó đảm bảo cho mục tiêu của nhóm có thể trở thành hiện thực. Một mục tiêu được đề ra có thể rất đẹp, có nhiều ý nghĩa với cuộc sống nhưng nếu không thực tế, không khả thi thì nó cũng sẽ trở nên vô dụng T: Time có giới hạn về thời gian. Bất kỳ một mục tiêu nào được đề ra cần phải có yếu tố thời gian, nó đảm bảo mục tiêu đáp ứng được yêu cầu và cơ hội của nhóm. 1.4.2. Các thành viên tận tụy với mục tiêu chung của nhóm. Tính hiệu quả của nhóm phụ thuộc rất nhiều vào sự tận tâm của mỗi thành viên trong nhóm. Ngoài việc hiểu biết rõ công việc,thì việc nhiệt tình, ý thức trách nhiệm cao của mỗi thành viên sẽ tạo nên sức mạnh và tính hiệu quả của cả nhóm. Để tăng cường sự tận tâm của mỗi thành viên đối với nhóm cần: + Xác định quy mô của nhóm phù hợp. 10
  12. + Hoạt động các thành viên trong nhóm cần có sự tương tác cùng nhau. Điều này có nghĩa là các thành viên cần có mối liên hệ thường xuyên với nhau, trao đổi với nhau về công việc, để gắn kết họ lại thành một khối thống nhất. + Đảm bảo sự ghi nhận cống hiến của các thành viên đối với nhóm. 1.4.3. Tất cả các thành viên trong nhóm đều phải tham gia hoạt động của nhóm và đều được hưởng lợi từ kết quả của nhóm. Điều này có ý nghĩa rằng mọi thành viên trong nhóm đều phải có ý thức coi việc tham gia hoạt động nhóm như là trách nhiệm, nghĩa vụ của bản thân mình, không ai được quyền từ chối nghĩa vụ đóng góp cho nhóm. Tuy nhiên, thời gian hoạt động cho nhóm của mỗi thành viên có thể là khác nhau phụ thuộc vào đặc điểm, tính chất công việc của mỗi thành viên đảm nhiệm. Vai trò của người trưởng nhóm ngoài việc phụ trách điều phói các hoạt động của các thành viên trong nhóm, họ có thể phụ trách đảm nhiệm một công việc cụ thể nào đó trong nhóm tùy theo sự thỏa thuận chung của cả nhóm. Việc gắn lợi ích với các kết quả hoạt động đóng góp của các thành viên là lẽ đương nhiên, có như vậy nó mới khuyến khích sự đóng góp của các thành viên. Những lợi ích này có thể là những phần thưởng về tinh thần, những kinh nghiệm được tích lũy trong công việc hoặc có thể là lợi ích vật chất. Thiếu vắng lợi ích khuyến khích sẽ làm mất đi động lực phấn đấu của các thành viên. 1.4.4. Có môi trường khuyến khích hoạt động của nhóm. Nhóm tồn tại không độc lập đơn lẻ mà nó gắn kết chặt chẽ môi trường hoạt động của nó. Bởi vậy, tính hiệu quả hoạt động của nó không thể tách rời khỏi sự hỗ trợ của môi trường. Những ủng hộ, hỗ trợ có thể là về cung cấp các nguồn lực cho nhóm như: tạo điều kiện cho nhóm có thể tìm kiếm, tuyển dụng người phù hợp, hỗ trợ về mặt tài chính, vật chất, hoặc hỗ trợ về thông tin,vv hoặc có cơ chế khen thưởng phù hợp cho nhóm khi nó đạt hiệu quả cao. 1.4.5. Mục tiêu nhóm phải phù hợp với mục tiêu của tổ chức. Nhóm là một bộ phận không thể tách rời của tổ chức do vậy mục tiêu của nhóm phải thống nhất với mục tiêu chung của tổ chức. Bất kỳ một khác biệt, thậm chí đối nghịch với mục tiêu của tổ chức, nhóm sẽ không nhân được sự ủng hộ, thậm chí có thể bị cản trở mọi hoạt động của mình từ tổ chức. 1.5. Các giai đoạn hình thành và phát triển nhóm. 1.5.1. Giai đoạn hình thành nhóm. Ban đầu khi hình thành nhóm, các thành viên trong nhóm thường có thái độ thăm dò, chưa bộc lộ rõ các quan điểm, thái độ của mình. Họ thường rụt rè, giữ gìn trong lời ăn tiếng nói, và thái độ của mình. Trong giai đoạn mới này hiếm khi xuất hiện các xung đột. Trong nhóm có xu hướng cản trở những người nổi trội thích trở thành người lãnh đạo. Mỗi cá nhân khi phát ngôn đều rất hạn chế đưa ra các ý kiến riêng của mình mà thường đề cập chung chung đến các vấn đề, chủ yếu mang tính thăm dò các thành viên khác. 11
  13. 1.5.2. Giai đoạn xung đột. Sau giai đoạn hình thành là giai đoạn dễ hình thành các xung đột trong nhóm. Do sau khi các thành viên trong nhóm đã làm quen với nhau, sẽ hình thành các nhóm nhỏ hơn thường 2-3 người phù hợp với nhau về sở thích, tính cách và quan điểm sống. Các nhóm nhỏ này thường hay va chạm với nhau về quan điểm và tính cách. Vì thời gian tiếp xúc nhau còn ít nên họ thực sự chưa hiểu hết về nhau, chưa thực sự cởi mở trong giao tiếp. Thậm chí trong một số vấn đề họ cũng chưa nhận thấy được hết lợi ích của hoạt động nhóm, thường đề cao lợi ích cá nhân của bản thân hoặc nhóm nhỏ của mình. Đây là giai đoạn rất dễ đổ vỡ trong hoạt động nhóm. Chính vì vậy, vai trò của người lãnh đạo nhóm trong giai đoạn này là rất quan trọng. Họ có trách nhiệm kết nối được các thành viên trong nhóm và làm nhiệm vụ trung gian để giải quyết những mâu thuẫn nảy sinh trong nhóm. 1.5.3. Giai đoạn bình thường hóa. Đây là giai đoạn mà các thành viên trong nhóm đã bắt đầu nhận thức được lợi ích từ việc hợp tác cùng nhau trong công việc để giải quyết các vấn đề. Các mối xung đột trong nhóm bắt đầu giảm đi. Các thành viên trong nhóm đã có thời gian tìm hiểu và hiểu rõ về nhau qua việc trao đổi công việc và tiếp xúc thường xuyên. Một tinh thần hợp tác mới bắt đầu xuất hiện. Họ thoải mái trao đổi quan điểm, và không còn giữ thái độ thủ thế như trước. Điều quan trọng nhất trong giai đoạn này là các thành viên đã bắt đầu lắng nghe ý kiến của nhau, mạnh dạn trao đổi quan điểm và sẵn sàng chia sẻ thông tin và kinh nghiệm với các đồng nghiệp. 1.5.4. Giai đoạn hoạt động trôi chảy. Đây là giai đoạn mang lại hiệu quả cao nhất trong hoạt động nhóm. Khi nhóm làm việc đã ổn định, sự phân công giữa các thành viên trong nhóm đã đi vào quy trình cho phép các thành viên của nhóm có thể trao đổi, chia sẻ và hỗ trợ nhau một cách dễ dàng. Các quyết định của nhóm dễ dàng được thông qua với sự nhất trí cao trong nhóm. Các ý tưởng mới của các thành viên dễ dàng được đưa ra thảo luận một cách cởi mở, ít có sự dèm pha, và cản trở. 1.5.5. Giai đoạn kết thúc. Đây là thời kỳ mà các mục tiêu của nhóm đã được thực hiện xong. Nhóm có thể tự giải tán hoặc chuyển sang hoạt động một lĩnh vực khác với các mục tiêu mới. Các thành viên của nhóm sẽ thay đổi để phù hợp với yêu cầu của công việc mới. Kết quả hoạt động của nhóm sẽ được đánh giá lại để rút kinh nghiệm cho các nhóm khác. 1.6. Lợi ích của làm việc nhóm. Khi hình thành nên nhóm làm việc và bước vào giai đoạn hoạt động trôi chảy thì làm việc theo nhóm sẽ đem lại một số lợi ích cơ bản mà chúng ta dễ dàng nhận thấy như sau. 1. Hoạt động nhóm là một môi trường thuận lợi giúp cho các thành viên hướng tới mục tiêu chung của tổ chức, nỗ lực phấn đấu vì thành công của nhóm và của tổ 12
  14. chức. Khi hoạt động tập thể, họ có điều kiện thảo luận cùng nhau tìm ra phương pháp tốt nhất để thực hiện các mục tiêu đề ra. 2. Hoạt động nhóm, các thành viên sẽ có cảm giác mình được đối xử tốt hơn, bình đẳng và được tôn trọng. 3. Khi các thành viên khi cùng góp sức giải quyết một vấn đề chung, họ học hỏi được nhiều về cách xử lý mọi nhiệm vụ đơn giản hay khó khăn; họ học hỏi từ những thành viên khác và cả người lãnh đạo. Thúc đẩy quản lý theo nhóm là cách tốt nhất để phát huy năng lực của các nhân viên 4. Hoạt động theo nhóm các thành viên có nhiều cơ hội phát triển năng lực của bản thân, thông qua việc học hỏi từ đồng nghiệp bàn bè trong nhóm, từ các chương trình đào tạo huấn luyện của nhóm và ngay cả chính quá trình thực hiện các công việc họ đang đảm nhiệm. 5. Hoạt động nhóm tạo mối liên kết gắn bó giữa các thành viên trong tổ chức lại với nhau, xóa bỏ các hàng rào ngăn cách. 6. Thông qua việc quản lý theo nhóm, các thành viên có thể học hỏi và vận dụng phong cách lãnh đạo từ cấp trên của mình. Điều đó tạo sự thống nhất về cách quản lý trong tổ chức. 7. Hoạt động theo nhóm giúp phát huy khả năng phối hợp những bộ óc sáng tạo để đưa các quyết định đúng đắn 13
  15. CÂU HỎI ÔN TẬP Chọn các câu trả lời đúng nhất và giải thích tại sao 1/ Ba nhân viên từ các phòng ban khác nhau trong tổ chức cùng đi ăn trưathì có được coi là nhóm chính thức không? a. Đúng. b. Sai. 2/ Điều gì quan trọng đối với các thành viên trong nhóm để đảm bảo những hành động giao tiếp tích cực của họ? a. Tình bạn giữa các cá nhân. b. Sự tin tưởng. c. Sự chịu đựng 3/ làm việc theo nhóm đóng vai trò rất quan trọng trong việc loại bỏ các rào cản . Đúng hay sai? a. Đúng. b. Sai. 4/ Hành động nào sau đây sẽ tạo ra cơ hội tốt nhất để xây dựng các mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm? a. Tổ chức một cuộc họp chính thức cho nhóm. b. Gửi thư điện tử giới thiệu đến nhóm của bạn từ lúc bắt đầu dự án c. Mời các thành viên trong nhóm một buổi ăn trưa picnic. d. Tập làm quen với tên của các thành viên trong nhóm. 5/ Một nhóm làm việc hiệu quả khi các thành viên trong nhóm a. Hướng tới những mục tiêu khác nhau trong công việc. b. Hoàn thành các mục tiêu của nhóm một cách hoàn hảo c. Hiểu lầm về các nhiệm vụ mà nhóm được giao d. Thấy khó chịu khi không đạt được những kỳ vọng 14
  16. BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Trong xu thế cạnh tranh ngày càng khốc liệt, công ty A đã thực hiện chính sách kinh doanh tổng hợp với nhiều dự án khác nhau. Một trong những dự án mới được thành lập để đáp nhu cầu mở rộng kinh doanh của công ty đó là dự án mở rộng thị trường, tìm kiếm thêm khách hàng mới tiềm năng cho công ty. Anh Mạnh đã được ban giám đốc công ty chỉ định làm nhóm trưởng của dự án này. Theo điều động phân công của công ty, nhóm bao gồm 5 thành viên có 3 nam và 2 nữ với các lứa tuổi khác nhau: anh Mạnh (40 tuổi) trưởng nhóm, chi Mai (42 tuổi)- người đã có 18 năm làm việc tại công ty, chị Yên (25 tuổi) người mới vào làm công ty sau 2 năm tốt nghiệp trường Đại học Kinh tế Quốc dân, anh Ngà (53 tuổi) người có kinh nghiệm lâu năm làm việc về marketing của công ty X mới chuyển về, anh Nam (27 tuổi) mới tốt nghiệp đại học được tuyển về công ty 6 tháng gần đây. Cũng như các cán bộ khác của công ty, khi được giao nhiệm vụ mới quan trọng, anh Mạnh rất phấn khởi và hiểu rằng đây là sự tin cậy của ban giám đốc công ty đối với anh, và đây cũng là dịp để anh thể hiện năng lực của mình. Sau khi nhận nhiệm vụ trưởng nhóm, anh Mạnh liền bắt tay vào công việc. Việc đầu tiên anh hình dung ra các công việc phải làm, sau đó anh trực tiếp giao nhiệm vụ cho từng thành viên trong nhóm. Quan niệm của anh Mạnh cho rằng: “ Nếu một người có năng lực thì phải chứng minh bằng kết quả cụ thể đó là tìm kiếm lôi kéo được nhiều khách hàng về cho công ty”. Riêng bản thân anh Mạnh, anh luôn cố gắng chứng minh cho mọi người trong nhóm thấy năng lực tìm kiếm khách hàng của mình. Số khách hàng của anh cư nhích dần lên và giá trị các hợp đồng của mỗi khách hàng cũng lớn hơn. Anh cảm thấy rất hài lòng , và thường xuyên thông báo tin vui cho mọi người trong nhóm mỗi khi có khách hàng mới. Lúc đầu mọi người trong nhóm còn háo hức nghe anh thông báo về khách hàng mới của mình, nhưng lâu dần mọi người cũng cảm thấy nhàm chán và cho rằng anh chỉ thích “huyênh hoang” và “thể hiện”. Một vài lần Nam và Yến đã mời anh Mạnh đi tiếp khách hàng của họ nhưng cứ sau những lần như vậy, khách hàng của họ càng nhận thấy điểm yếu của Yến và Nam trước Mạnh. Họ cảm thấy tin tưởng hơn nếu được làm khách hàng trực tiếp của Mạnh mặc dù ai cũng hiểu rằng dù làm việc với ai thì họ cũng là khách hàng của công ty A. Yến cũng thấy rằng Mạnh có nhiều ưu điểm thật nhưng cô cũng hiểu rằng có một số điều dù cố gắng cô cũng không học và làm theo anh Mạnh được một mặt do hạn chế của phái nữ và mặt khác cô chưa thể có gương mặt cứng rắn và sự từng trải như Mạnh. Cô hy vọng thời gian sẽ cho cô sự từng trải của anh. Còn Nam thì lúc đầu luôn khen Mạnh trước mọi người và luôn ao ước học và làm theo những gì mà anh Mạnh đã và đang làm. Tuy nhiên, gần đây Nam thực sự chán nản vì anh Mạnh luôn vạch ra các điểm yếu của Nam để yêu cầu mọi người thảo luận và rút kinh nghiệm trong các cuộc họp phòng. Nhiều lúc Nam giải thích rằng đó là sơ xuất vô tình, em không định làm như thế 15
  17. nhưng Mạnh chỉ kết luận rằng dù thế nào thì đó cũng là sai sót và cần đưa ra để mọi người rút kinh nghiệm tránh mắc phải và làm phật ý khách hàng. Nam ngày càng chán nản và có cảm giác như năng lực của mình khó có thể được phát huy tại nhóm này. Chị Mai và anh Ngà thì có vẻ trầm tĩnh hơn và không bao giờ mời Mạnh đi gặp khách hàng cùng. Họ luôn cho rằng họ có đủ bản lĩnh và kiến thức để có thể tiếp cận khách hàng. Tuy nhiên, khách hàng của họ cũng không nhiều, chủ yếu là những khách hàng truyền thống, lâu năm của công ty. Mỗi khi Mạnh phê bình họ về việc không năng động tìm khách hàng thì Anh Ngà luôn giải thích rằng có người đi tìm và khai thác khách hàng bên ngoài thì cũng phải có người ở lại nhóm để kịp thời giải thích các vấn đề về nghiệp vụ chứ. Đặc biệt trong cơ chế kinh doanh tổng hợp hiện nay, nhóm dự án mở rộng và khai thác khách hàng liên quan tới nhiều nghiệp vụ khác nhau, không phải mỗi việc là tìm khách hàng, trao đổi với khách. Mọi người nên hợp tác và hỗ trợ nhau trong các công việc thì hiệu quả chung của nhóm mới tốt lên. Mỗi lần như vậy, anh Mạnh chỉ nhắc rằng có lẽ anh cần xem lại cách làm việc và sắp xếp thời gian cho hiệu quả hơn vì kết quả chung của cả nhóm được tạo nên từ các kết quả của mỗi thành viên. Đôi khi anh Ngà nói với các đồng nghiệp trong công ty rằng anh Mạnh không thể có nhiều kinh nghiệm bằng ông trong lĩnh vực này. Lẽ ra vị trí trưởng nhóm dự án phải là của ông chứ không phải của Mạnh. Và Mạnh không thể lãnh đạo ông được. Ông sẽ chỉ làm những gì ông thích và đừng nên nghĩ là cải tạo và chỉ đạo ông. Hơn nữa, ông luôn cho rằng việc theo đuổi doanh thu của Mạnh chỉ là việc làm của một người chỉ biết lợi nhuận trước mắt mà quên đi mục tiêu lâu dài của dự án. Mạnh đôi lần cũng nghe được các thông tin phản hồi như vậy nhưng anh không thể nói gì ông Ngà vì anh không có bằng chứng. Anh không biết nên phải làm việc với ông Ngà thế nào nên đành im lặng và cho qua. Nhưng tâm trạng của anh thì hết sức nặng nề mỗi khi phải bàn việc gì đó với ông Ngà và trong các cuộc họp nhóm, Anh biết mình phải làm gì đó nhưng dường như anh cũng ít có thời gian để nghĩ nhiều về điều này. Khác với ông Ngà, Chị Mai thường chẳng giải thích gì mỗi khi bị phê bình mà chỉ nhỏ nhẹ nói rằng tôi sẽ cố gắng và rút kinh nghiệm. Nhưng tháng nào cũng thế, chị Mai kết quả của chị bao giờ cũng kém. Chị ít khi nói chuyện với các thành viên trong nhóm. Không khí trong nhóm ngày càng buồn tẻ và mọi người có xu hướng xa nhau hơn, việc ai nguời nấy làm . Mạnh càng ít họp nhóm hơn và vẫn cố gắng theo đuổi mục tiêu tăng doanh số và hiệu quả của mình. Anh cho rằng mọi vấn đề sẽ qua đi nếu doanh số của nhóm anh luôn tăng trưởng. Do đó, anh vẫn làm việc cần mẫn và siêng năng nhằm theo đuổi mục tiêu của mình. 16
  18. CÂU HỎI THẢO LUẬN 1.Nhóm dự án của anh Mạnh thuộc loại nhóm nào? Nhóm chính thức hay không chính thức? giải thích thích tại sao? Ngoài cách phân loại trên có thể xếp nhóm của anh Mạnh thuộc loại gì? 2.Nhóm của anh Mạnh hoạt động có hiệu quả không? Giải thích tại sao? 3.Nhóm của anh Mạnh có những điểm mạnh và điểm yếu gì? 4.Các bài học rút ra 17
  19. CHƢƠNG 2- THÀNH LẬP NHÓM Mục đích chƣơng 2 Sau khi hoàn thành chương 2 người học nắm được: - Cơ sở của việc thành lập nhóm - Các bước thành lập nhóm - Nội dung quan trọng của các bước thành lập nhóm nhằm đảm bảo cho nhóm làm việc hiệu quả. Thực tế đã cho thấy trong một số lĩnh vực, làm việc theo nhóm đã đem lại hiệu quả cao cho tổ chức. Tuy nhiên không phải lúc nào chúng ta cũng có thể làm việc theo nhóm mà nó phụ thuộc vào đặc điểm của từng tổ chức cũng như lĩnh vực hoạt động của tổ chức đó. Do vậy, trước khi thành lập nhóm, chúng ta cần phải cân nhắc cẩn thận. Qua khảo sát thực tế cho thấy nhóm làm việc có hiệu quả khi hội tụ một số điều kiện tối thiểu sau đây: Mụctiêucôngviệcrõràng Công việc nàykhôngthể hoànthành nếu mọi người khônglàm việc chungvới nhau Cócácphần thưởng chonhómxứng đáng. Nguồntàinguyêndồidào Nhóm cóthẩm quyền Nhóm sẽ không làm việc hiệu quả khi: Mụctiêucôngviệckhôngrõràng Công việc nàycóthểthực hiệnđộclập Chỉ cócác phần thưởngdànhchocánhân Nguồntàinguyênkhan hiếm Kiểmsoát quảnlý 2.1. Cơ sở thành lập nhóm. 2.1.1. Xác định lý do thành lập nhóm. Nhóm thực chất là một tổ chức thu nhỏ nên trước khi xây dựng một nhóm, người lãnh đạo nhóm phải trả lời cho được các câu hỏi sau nhằm xác định lý do thành lập nhóm: Nhóm được thành lập để làm gì? Với mục đích gì? Nếu không phải là nhóm 18
  20. mà một tổ chức khác có được không? Nhóm được thành lập thuộc loại nhóm nào? Việc thành lập nhóm có tránh cho nhóm khỏi lãng phí nguồn lực khi mọi người có thể làm việc độc lập thay cho việc mọi người phải phân tán năng lực vào các lĩnh vực khác khi phải làm việc theo nhóm không? vàcông việc của nhóm có vượt quá sức của nhóm không?. 2.1.2. Xác định các kỳ vọng ở nhóm. Nhà quản lý bao giờ cũng đều kỳ vọng mình sẽ đạt được gì sau khi xây dựng các nhóm làm việc của mình. Các kỳ vọng đó có thể là năng suất cao hơn? Chất lượng tốt hơn? Chi phí thấp hơn? Các lợi ích nhóm có thể thu được? Từ đó sẽ đưa ra mục tiêu của nhóm và cân nhắc có nên thành lập nhóm hay không? Nhóm hoạt động không có mục đích rõ ràngthì sẽ rất khó đánh giá hiệu quả hoạt động của nó nếunhư mọi việc hoạt động của nhóm vẫn diễn ra bình thường không tốt cũng không xấu. Do vậy, muốn nhóm hoạt động có hiệu quả nhóm cần phải có các mục tiêu rõ ràng. Mục tiêu rõ ràng sẽ giúp cho lãnh đạo nhóm xây dựng kế hoạch hành động cho nhóm một cách hiệu quả. Mục tiêu của nhóm được xây dựng trên nền tảng các kỳ vọng của nhóm. 2.1.3. Kiểm tra điều kiện thành lập nhóm Trưởng nhóm với vai trò trung gian giữa các thành viên với cấp trên hay với khách hàng, đòi hỏi người lãnh đạo nhóm phải xem xét cẩn thận một số điều kiện do cấp trên hay khách hàng đưa ra trước khi thành lập nhóm. Hay xem xét nhóm có khả năng đáp ứng được các yêu cầu đó hay không. Sau đó tiếp tục xác định lại một số vấn đề có ảnh hưởng đến hoạt động của nhóm sau này: - Mục đích hoạt động của nhóm có rõ ràng không? - Ngân sách và thời hạn hoạt động nhóm có thực tế không? - Các nguồn lực có phù hợp với yêu cầu để hoàn thành công việc không? - Nhóm có quyền hạn và những hỗ trợ cần thiết nào khác để hoàn thành công việc không? * Hãy chứng tỏ các thành viên hiểu rõ công việc của nhóm. Các thành viên trong nhóm khi hiểu rõ các công việc của nhóm mình được biểu hiện qua các hành động như: Thứ nhất, trưởng nhóm đảm bảo cho các thành viên trong nhóm hiểu rõ các mục tiêu của nhóm và tầm quan trọng của việc hoàn thành các mục tiêu đó. Chỉ có nắm rõ được các mục tiêu chung cần đạt được thì nhóm mới có thể đưa ra các phương án để thực hiện chúng. Trên cơ sở các phương án, nhóm có thể tiến hành thảo luận để lựa chọn một phương án tốt nhất phù hợp với công việc của nhóm. . Thứ hai, trên cơ sở thống nhất lựa chọn được phương án nhóm cần có biện pháp để thúc đẩy các thành viên hoàn thành công việc của mình. Các thành viên trong nhóm 19
  21. cần phải có tình thần giúp đỡ nhau về chuyên môn và thống nhất với nhau về các bước thực hiện công việc của nhóm. Trong quá trình thực hiện có thể tiến hành đánh giá và điều chỉnh dựa vào kết quả đánh giá và phân tích. 2.2. Các bƣớc thành lập nhóm 2.2.1. Xác định mục đích và lựa chọn các mục tiêu cho nhóm. Tương tự như khi xây dựng một tổ chức, trước khi thành lập nhóm những người tham gia nhóm cần phải hiểu rõ mục đích hoạt động của nhóm và các mục tiêu là gì. Điều này hết sức cần thiết, bởi nó sẽ định hướng mọi hoạt động của nhóm và là cơ sở để gắn kết các thành viên có cùng chung mục đích, ý tưởng lại với nhau trong cùng một nhóm. Sự hòa hợp giữa mục đích của nhóm với mục đích của các thành viên trong nhóm sẽ tạo nên động lực thúc đẩy mọi hoạt động, tạo nên sức mạnh cộng hưởng nhóm. Nếu nhóm có mục đích mơ hồ, các thành viên trong nhóm theo đuổi những mục đích khác nhau sẽ dẫn đến phân tán nguồn lực,suy giảm sức mạnh cộng hưởng của nhóm và dễ gây nên sự xung đột trong nhóm. Các yêu cầu xác định mục đích và mục tiêu của nhóm: - Thứ nhất: Nhóm được thành lập để làm gì? Và sẽ làm được gì cho tổ chức. Hoạt động của nhóm sẽ đi đến đâu? Thời gian bao lâu - Thứ hai: Mụctiêu của cả nhóm phảiđượccụthểhóavàmangtínhkhảthi. Khi xác định các mục tiêu của nhóm cần phải tính đến sựđónggópvà tráchnhiệmcủatấtcảcác cánhântrongnhóm. Có như vậy, nhóm mới có thể huy động được mọi nguồn lực của các thành viên vào các hoạt động của nhóm. - Thứ ba: hãy phân chia các mục tiêu lớn thành các mục tiêu nhỏ, các nhiệm vụ nhỏ hơn để mỗi thành viên có thể dễ dàng xác định rõ trách nhiệm và nhiệm vụ của mình trong việc thực thi các hoạt động của nhóm. Trong quá trình xác định nhiệm vụ cụ thể, mỗi thành viên có thể đưa ra những quan điểm riêng của họ. Trong trường hợp này người trưởng nhóm không nên vội vã bác bỏ ngay mà nên có sự thảo luận cẩn thận xác định xem nó có mâu thuẫn với mục tiêu chung của cả nhóm hay không để tạo nên sự đồng thuận trong nhóm. - Thứ tư: khi có sự thống nhất về mục đích và mục tiêu chung của cả nhóm, các thành viên cần có sự cam kết và hỗ trợ nhau cùng thực hiện nhiệm vụ chung, cùng nhau chia sẻ chiến thắng cũng như thất bại. 2.2.2. Xác định phạm vi hoạt động của nhóm. Xác định phạm vi hoạt động của nhóm, sẽ giúp cho nhóm xác định được rõ quyền hạn và trách nhiệm của nhóm trong suốt quá trình hoạt động. Lĩnh vực hoạt động nhóm thì đa dạng có thể hoạt động trong lĩnh vực kinh tế- văn hóa xã hội, lĩnh vực công hoặc lĩnh vực tư nhân, .cùng với nhiều mục đích khác nhau.Với một nguồn 20
  22. lực có hạn, nhóm cần giới hạn phạm vi hoạt động của mình để có thể tập trung nguồn lực vào giải quyết các vấn đề chính một cách có hiệu quả nhất, tránh dàn trải nguồn lực. Các yếu tố sau có thể là những nhân tố có ảnh hưởng đến phạm vi hoạt động của nhóm: + Giới hạn về mặt tài chính. Nhóm có thể đưa ra những sáng kiến hoặc phạm vi hoạt động nhóm có thể là rộng hay hẹp hoàn toàn phụ thuộc vào vấn đề tài chính mà cấp trên xét duyệt + Giới hạn về mặt nhân sự, đặc biệt là nhân sự của những nhóm có cùng chung một số chức năng. + Giới hạn định mức chi tiêu của nhóm + Những thay đổi chương trình của nhóm + Những quyết định mà nhóm có quyền đưa ra + Những quyết định nằm ngoài quyền hạn của nhóm. Hơn thế nữa, xác định lĩnh vực hoạt động nhóm giúp cho người trưởng nhóm tìm kiếm các thành viên phù hợp với nhóm, xác định các mối quan hệ hoạt động của nhóm cả bên trong và bên ngoài nhóm, xác định các nguồn lực cần thiết phục vụ cho nhóm hoạt động Những phạm vi sau nhóm cần cân nhắc: - Nhóm sẽ tham gia vào hoạt động lĩnh vực nào, mức độ tham gia của nhóm đến đâu và chịu sự kiểm soát của những cán bộ cấp trên nào. Đây là những vấn đề nhóm cần xác định rõ trước khi thành lập nhóm. - Tổ chức nhóm có quyền xem xét quyết định về nhân sự của nhóm hay không cả về số lượng cũng như chất lượng chuyên môn. - Ngân quỹ dành cho hoạt động nhóm. - Quyền hạn của nhóm khi đưa ra các quyết định vượt ra ngoài tổ chức nhóm có liên quan tới các tổ chức khác, hoặc các cá nhân khác ngoài nhóm. Nhóm có quyền thay đổi lại chương trình hoạt động đã định ban đầu của nhóm không? Ngoài ra, những câu hỏi sau có thể giúp cho người trưởng nhóm lựa chọn lĩnh vực mà nhóm có ưu thế: + Trong nhóm của bạn, những người có kinh nghiệm, những người trực tiếp làm việc với khách hàng có phải là những người có thể đề ra các quyết định tốt nhất không? + Có cần đào tạo chéo và đa kỹ năng để khi bất kỳ ai cũng có thể làm tất cả mọi việc tại vị trí làm việc đó ? + Mọi người trong nhóm dự định thành lập có yêu quý và tôn trọng nhau không? 21
  23. + Các thành viên trong nhóm dự định của bạn có hay chia sẻ thông tin, giải quyết các vấn đề, tư duy công việc có phù hợp với lĩnh vực nhóm mà bạn dự định lựa chọn không? Nếu các câu trả lời cho những câu hỏi trên là có thì việc thành lập nhóm ở lĩnh vực đó là có thể khả thi nhưng nó vẫn chưa đảm bảo cho nhóm sẽ hoạt động tốt. Để đảm bảo cho nhóm hoạt động tốt cần phải có mối quan hệ dựa trên sự tin tưởng giữa các thành viên trong nhóm và người trưởng nhóm. 2.2.3. Lụa chọn các thành viên nhóm và xác định vị trí của nhóm: Lựa chọn các thành viên: Nhóm không phải là phép tính cộng đơn thuần của nhiều người, mà là sự tập hợp của nhiều thành viên trong đó các thành viên trong nhóm đều giữ một vị trí quan trọng quyết định đến hiệu quả công việc chung của nhóm. Ý thức, thái độ của các thành viên tham nhóm có vai trò rất quan trọng không kém gì các yêu cầu kỹ năng cần có khi được tuyển dụng vào nhóm. Các thành viên khi tự nguyện tham gia vào nhóm có xu hướng tận tụy với công việc của nhóm hơn các thành viên được chỉ định. Sự tận tâm của họ còn mạnh mẽ hơn khi họ nhận thức được mục đích quan trọng sau những nỗ lực của nhóm. Ngoài ra, hoạt động nhóm là hoạt động trên tình thần hợp tác, tương trợ giữa các thành viên trong nhóm biết chia sẻ thông tin, kiến thức và kinh nghiệm. Do vậy, khi lựa chọn các thành viên hãy cố gắng đảm bảo nhóm tuyển dụng được những cá nhân có thể bù trừ những kỹ năng còn thiếu cho các thành viên khác trong nhóm. Những thành viên được tuyển vào trong nhóm không chỉ đơn giản là có kỹ năng làm việc nhóm mà họ còn phải có khả năng phát triển những kỹ năng khác. Một tập hợp những kỹ năng cần thiêt khác nhau sẽ tạo nên sức mạnh tổng hợp của cả nhóm. Ngoài những kỹ năng chuyên môn, các thành viên trong nhóm đòi hỏi phải có thêm một số kỹ năng sau: - Kỹ năng giải quyêt vấn đề và ra quyết định - Kỹ năng giao tiếp cá nhân - Kỹ năng làm việc nhóm. - Hãy tìm kiếm những người coi đây là cơ hội để kêt hợp kỹ năng và trí tuệ của mình với những người khác. Xác định vai trò các thành viên trong nhóm Vai trò của các thành viên là những khả nang chia sẻ của các thành viên trong nhómnhằm hoàn thành các yêu cầu công việc của họ. Mỗi nguời thuờng phát triển vai trò dựa trên mong muốn riêng của họ, mong muốn của nhóm và mong muốn của tổ chức. Khi các nhân viên tiếp thu duợc mong muốn này thì họ sẽ có cơ hội dể phát triển 22
  24. vai trò của mình. Hoạt dộng trong một nhóm, các cá nhân sẽ phải hoàn thành nhiều vai trò khác nhau. Vai trò của các thành viên có thể duợc phân thành ba loại: - Vai trò huớng dến công việc: Vai trò này tập trung vào những cách cu xử liên quan trực tiếp dến việc thiết lập và dạt duợc các mục tiêu của nhóm. - Vai trò huớng dến các mối quan hệ: Vai trò này thể hiện bởi cách cu xử tốt và phát triển quan hệ cộng dồng trong nhóm. - Vai trò huớng tới bản thân: Những thành viên theo duổi vai trò này có khuynhhuớng tìm kiếm sự dáp ứng nhu cầu và mục tiêu của cá nhân mà không tính dến các nhu cầu của cả nhóm. Chúng thuờng có ảnh huởng tiêu cực dến hiệu quả hoạt động nhóm. * Xác định vị trí nhóm trong tổ chức Vị trí nhóm không phải đơn thuần là vị trí địa lý “ở đây” hay “ ở kia”. Vị trí nhóm trong tổ chức của bạn nó có vai trò như thế nào và tầm quan trong của nó đối với hoạt động của tổ chức. Việc thành lập nhóm không phải là việc làm ngẫu nhiên tùy hứng mà cần có sự suy nghĩ cẩn thận về các thành viên tham gia và lĩnh vực hoạt động trước khi quyết định. 2.2.4. Xác định quy mô phù hợp với nhóm. Nếu một nhóm có quá nhiều thành viên so với yêu cầu thì hiêu suất, chất lượng công việc có thể giảm sút, việc giữ sự đoàn kết nội bộ, cũng như việc điều hành nhóm sẽ rất khó khăn. Ngược lại, nếu ít quá, nhóm sẽ đứng trước nguy cơ không đủ nguồn lực để hoàn thành các mục tiêu của nhóm. Quy mô nhóm phụ thuộc vào năng lực quản lý của người đứng đầu nhóm và vào năng lực và sự phối hợp hoạt động của các thành viên trong nhóm với nhau. Năng lực của người trưởng nhóm hạn chế sẽ rất khó điều hành các nhóm có quy mô lớn. Các nhóm phức tạp với nhiều thành viên có quan điểm khác nhau, thậm chí trái ngược nhau nếu có quy mô lớn rất dễ bị tan vỡ. Do vậy, cần phải cân nhắc quy mô nhóm một cách cẩn thận đảm bảo cho nhóm hoạt động hiệu quả nhất. 2.2.5. Xây dựng điều lệ nhóm Việc thành lập một nhóm thường bắt đầu với điều lệ nhóm. Điều lệ nhóm chính là sợi dây liên kết các thành viên trong nhóm lại với nhau. Không có sự liên kết, các thành viên của nhóm có thể sẽ làm việc cho những mục tiêu khác nhau, hiểu lầm về những công việc mà nhóm được giao, hoặc thấy bực tức khi các kỳ vọng không đựợc đáp ứng. Điều lệ nhóm nêu ra mục đích của nhóm, phương pháp hoạt động, mục tiêu, và mô tả phương pháp đạt được thành công của nhóm cũng như phạm vi trách 23
  25. nhiệm và quyền hạn của nhóm. Nó sẽ nêu rõ các cách giải quyết các vấn đề có thể xảy ra đối với nhóm của mình. Bước đầu tiên điều lệ nhóm cần nêu rõ các nhiệm vụ cụ thể mà mọi người trong nhóm cần thực hiện. Nếu mọi người không cùng hướng đến một mục đích chung, chắc chắn rất ít khả năng nhóm có thể phát triển tốt đượcKhi xác định những nhiệm vụ của nhóm, việc thảo luận về những nhiệm vụ không cần thiết cũng rất hữu ích. Hãy chắc chắn xác định rõ những hoạt động nằm ngoài phạm vi trách nhiệm của nhóm. Điều này cũng nên ghi rõ trong điều lệ nhóm. Ngoài ra, đừng quên xác định cả phạm vi quyền hạn của nhóm. Nếu không có định nghĩa rõ ràng về những nhiệm vụ cần làm và không cần làm, hầu hết các thành viên trong nhóm sẽ phản ứng lại sự không chắc chắn đó bằng các hoạt động rụt rè. Như vậy, họ sẽ kém sáng tạo hơn khi họ cảm thấy tự tin rằng mình đã hiểu rõ các yêu cầu của công việc và trách nhiệm của mình. 24
  26. CÂU HỎI ÔN TẬP Chọn các câu trả lời đúng nhất và giải thích tại sao 1/ Điều lệ nhóm sẽ giúp bạn làm rõ điều gì cho bạn và nhóm của bạn? a. Vai trò của các thành viên trong nhóm b. Các vấn đề mà nhóm đang quan tâm c. Thời gian làm việc của các thành viên d. Những nhiệm vụ cụ thể mà nhóm phải hoàn thành 2/ Bạn vừa mới thành lập một nhóm cho mình . Điều lệ nhóm sẽ giúp bạn làm rõ điều gì cho bạn và nhóm của bạn? a. Vai trò của các thành viên trong nhóm b. Các vấn đề mà nhóm đang quan tâm c. Thời gian làm việc của các thành viên d. Những nhiệm vụ cụ thể mà nhóm phải hoàn thành 3/ Bạn đang quá trình xác định những nhiệm vụ của nhóm . bạn phải làm gì để xác định được rõ rang? a. Liên kết các thành viên trong nhóm lại. b. Hỏi ý kiến giám đốc của bạn. c. Xác định những nhiệm vụ ngoài phạm vi trách nhiệm và quyền hạn của nhóm d. So sánh nhiệm vụ đó với những công việc trước đây của nhóm. 4/ Quy trình báo cáo của nhóm nên được nêu ra ở đâu? a. Trong một bức thư điện tử gửi đến các thành viên trong nhóm. b. Trong đièu lệ nhóm. c. Thư ký của nhóm phải nêu ra quy trình đó khi lập các biên bản họp 5/ Điều gì giúp bạn đảm bảo rằng quy mô của nhóm phù hợp với nhiệm vụ được giao? a. Tất cả các thành viên trong nhóm hợp tác với nhau. b. Bạn hoàn toàn có thể kiểm soát tình hình và sự phát triển của nhóm mình. c. Tất cả các thành viên đều được phân chia đều các nguồn lực d. Nhóm của bạn có thể đưa ra các quyết định hiệu quả. 6/ Khi nhóm của bạn đã hiểu về mục tiêu mà họ cần phải đạt được , bạn phải làm gì tiếp theo? a. Xác định vai trò của các thành viên trong nhóm. b. Xin ý kiến phê duyết của ban giám đốc cho những mục tiêu của nhóm bạn. c. Xác định rõ và tổ chức các công việc để đạt được các mục tiêu của nhóm. d. Dừng lại nghỉ ngơi để làm rõ các ý tưởng của mình và tổ chức lại nhóm 25
  27. 7/ Bạn phải làm gì để kế hoạch của bạn linh hoạt với những thay đổi không lường trước được? a. Đánh giá việc thực hiện kế hoạch theo từng ngày. b. Luôn giữ cho quy trình kiểm soát thay đổi được đơn giản. c. Để nhóm của bạn tự lập ra kế hoạch cho họ. d. Đề nghị khách hàng của bạn cho thêm thời gian để hoàn thành công việc. 8/ Với tư cách là trưởng nhóm bạn phải chuẩn bị những điều gì khi nhóm của bạn trở nên lớn mạnh? a. Thay đổi các thành viên trong nhóm b. Bạn dành nhiều thời gian cho các dự án của mình. c. Quan tâm nhiều hơn với nhóm d. Khả năng những nhiệm vụ hiện tại sẽ thay đổi và phát sinh nhiệm vụ mới. 26
  28. BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Trong xu thế cạnh tranh ngày càng khốc liệt, công ty A đã thực hiện chính sách kinh doanh tổng hợp với nhiều dự án khác nhau. Một trong những dự án mới được thành lập để đáp nhu cầu mở rộng kinh doanh của công ty đó là dự án mở rộng thị trường, tìm kiếm thêm khách hàng mới tiềm năng cho công ty. Anh Mạnh đã được ban giám đốc công ty chỉ định làm nhóm trưởng của dự án này. Theo điều động phân công của công ty, nhóm bao gồm 5 thành viên có 3 nam và 2 nữ với các lứa tuổi khác nhau: anh Mạnh (40 tuổi) trưởng nhóm, chi Mai (42 tuổi)- người đã có 18 năm làm việc tại công ty, chị Yên (25 tuổi) người mới vào làm công ty sau 2 năm tốt nghiệp trường Đại học Kinh tế Quốc dân, anh Ngà (53 tuổi) người có kinh nghiệm lâu năm làm việc về marketing của công ty X mới chuyển về, anh Nam (27 tuổi) mới tốt nghiệp đại học được tuyển về công ty 6 tháng gần đây. Cũng như các cán bộ khác của công ty, khi được giao nhiệm vụ mới quan trọng, anh Mạnh rất phấn khởi và hiểu rằng đây là sự tin cậy của ban giám đốc công ty đối với anh, và đây cũng là dịp để anh thể hiện năng lực của mình. Sauk hi nhận nhiệm vụ trưởng nhóm, anh Mạnh liền bắt tay vào công việc. Việc đầu tiên anh hình dung ra các công việc phải làm, sau đó anh trực tiếp giao nhiệm vụ cho từng thành viên trong nhóm. Quan niệm của anh Mạnh cho rằng: “ Nếu một người có năng lực thì phải chứng minh bằng kết quả cụ thể đó là tìm kiếm lôi kéo được nhiều khách hàng về cho công ty”. Riêng bản thân anh Mạnh, anh luôn cố gắng chứng minh cho mọi người trong nhóm thấy năng lực tìm kiếm khách hàng của mình. Số khách hàng của anh cư nhích dần lên và giá trị các hợp đồng của mỗi khách hàng cũng lớn hơn. Anh cảm thấy rất hài lòng , và thường xuyên thông báo tin vui cho mọi người trong nhóm mỗi khi có khách hàng mới. Lúc đầu mọi người trong nhóm còn háo hức nghe anh thông báo về khách hàng mới của mình, nhưng lâu dần mọi người cũng cảm thấy nhàm chán và cho rằng anh chỉ thích “huyênh hoang” và “thể hiện”. Một vài lần Nam và Yến đã mời anh Mạnh đi tiếp khách hàng của họ nhưng cứ sau những lần như vậy, khách hàng của họ càng nhận thấy điểm yếu của Yến và Nam trước Mạnh. Họ cảm thấy tin tưởng hơn nếu được làm khách hàng trực tiếp của Mạnh mặc dù ai cũng hiểu rằng dù làm việc với ai thì họ cũng là khách hàng của công ty A. Yến cũng thấy rằng Mạnh có nhiều ưu điểm thật nhưng cô cũng hiểu rằng có một số điều dù cố gắng cô cũng không học và làm theo anh Mạnh được một mặt do hạn chế của phái nữ và mặt khác cô chưa thể có gương mặt cứng rắn và sự từng trải như Mạnh. Cô hy vọng thời gian sẽ cho cô sự từng trải của anh. Còn Nam thì lúc đầu luôn khen Mạnh trước mọi người và luôn ao ước học và làm theo những gì mà anh Mạnh đã và đang làm. Tuy nhiên, gần đây Nam thực sự chán nản vì anh Mạnh luôn vạch ra các điểm yếu của 27
  29. Nam để yêu cầu mọi người thảo luận và rút kinh nghiệm trong các cuộc họp phòng. Nhiều lúc Nam giải thích rằng đó là sơ xuất vô tình, em không định làm như thế nhưng Mạnh chỉ kết luận rằng dù thế nào thì đó cũng là sai sót và cần đưa ra để mọi người rút kinh nghiệm tránh mắc phải và làm phật ý khách hàng. Nam ngày càng chán nản và có cảm giác như năng lực của mình khó có thể được phát huy tại nhóm này. Chị Mai và anh Ngà thì có vẻ trầm tĩnh hơn và không bao giờ mời Mạnh đi gặp khách hàng cùng. Họ luôn cho rằng họ có đủ bản lĩnh và kiến thức để có thể tiếp cận khách hàng. Tuy nhiên, khách hàng của họ cũng không nhiều, chủ yếu là những khách hàng truyền thống, lâu năm của công ty. Mỗi khi Mạnh phê bình họ về việc không năng động tìm khách hàng thì Anh Ngà luôn giải thích rằng có người đi tìm và khai thác khách hàng bên ngoài thì cũng phải có người ở lại nhóm để kịp thời giải thích các vấn đề về nghiệp vụ chứ. Đặc biệt trong cơ chế kinh doanh tổng hợp hiện nay, nhóm dự án mở rộng và khai thác khách hàng liên quan tới nhiều nghiệp vụ khác nhau, không phải mỗi việc là tìm khách hàng, trao đổi với khách. Mọi người nên hợp tác và hỗ trợ nhau trong các công việc thì hiệu quả chung của nhóm mới tốt lên. Mỗi lần như vậy, anh Mạnh chỉ nhắc rằng có lẽ anh cần xem lại cách làm việc và sắp xếp thời gian cho hiệu quả hơn vì kết quả chung của cả nhóm được tạo nên từ các kết quả của mỗi thành viên. Đôi khi anh Ngà nói với các đồng nghiệp trong công ty rằng anh Mạnh không thể có nhiều kinh nghiệm bằng ông trong lĩnh vực này. Lẽ ra vị trí trưởng nhóm dự án phải là của ông chứ không phải của Mạnh. Và Mạnh không thể lãnh đạo ông được. Ông sẽ chỉ làm những gì ông thích và đừng nên nghĩ là cải tạo và chỉ đạo ông. Hơn nữa, ông luôn cho rằng việc theo đuổi doanh thu của Mạnh chỉ là việc làm của một người chỉ biết lợi nhuận trước mắt mà quên đi mục tiêu lâu dài của dự án. Mạnh đôi lần cũng nghe được các thông tin phản hồi như vậy nhưng anh không thể nói gì ông Ngà vì anh không có bằng chứng. Anh không biết nên phải làm việc với ông Ngà thế nào nên đành im lặng và cho qua. Nhưng tâm trạng của anh thì hết sức nặng nề mỗi khi phải bàn việc gì đó với ông Ngà và trong các cuộc họp nhóm, Anh biết mình phải làm gì đó nhưng dường như anh cũng ít có thời gian để nghĩ nhiều về điều này. Khác với ông Ngà, Chị Mai thường chẳng giải thích gì mỗi khi bị phê bình mà chỉ nhỏ nhẹ nói rằng tôi sẽ cố gắng và rút kinh nghiệm. Nhưng tháng nào cũng thế, chị Mai kết quả của chị bao giờ cũng kém. Chị ít khi nói chuyện với các thành viên trong nhóm. Không khí trong nhóm ngày càng buồn tẻ và mọi người có xu hướng xa nhau hơn, việc ai nguời nấy làm . Mạnh càng ít họp nhóm hơn và vẫn cố gắng theo đuổi mục tiêu tăng doanh số và hiệu quả của mình. Anh cho rằng mọi vấn đề sẽ qua đi nếu doanh số của nhóm anh luôn tăng trưởng. Do đó, anh vẫn làm việc cần mẫn và siêng năng nhằm theo đuổi mục tiêu của mình. 28
  30. CÂU HỎI THẢO LUẬN 1. Anh (chị) đánh giá như thế nào việc tổ chức nhóm của anh Mạnh? 2. Xác định mục tiêu của nhóm 3. Quy chế nhóm 4. Lựa chọn các thành viên trong nhóm 5. Sự phối hợp các mối quan hệ trong và ngoài nhóm 6. Nhóm của anh Mạnh nên được tổ chức như thế nào cho hiệu quả? 7. Những bài học kinh nghiệm rút ra từ tình huống này ? 29
  31. CHƢƠNG 3- LÃNH ĐẠO NHÓM. Mục đích của chƣơng 3 Sau khi hoàn thành chương, người học nắm được: - Các tố chất cần thiết của một người lãnh đạo nhóm. - Hiểu được vai trò quan trọng của người lãnh đạo đối với hoạt động nhóm - Các phong cách của người lãnh đạo và các hình thức lựa chọn thích hợp phong cách lãnh đạo với các tình huống khác nhau. - Một số vấn đề người lãnh nhóm thường gặp nên tránh. “Nghệ thuật lãnh đạo nhóm là thuyết phục một người không có mục đích (từng người có trình độ cao đến những người có trình độ vừa phải) thực hiện, công việc của mình. Nếu không bắt đầu với nền tảng hợp lý cho những gì bạn đang làm tôi sẽ không có được kết quả như mong muốn. Bạn phải có sức thuyết phục và luôn luôn bày tỏ rằng bạn đánh giá cao từng thành viên trong nhóm. Bạn phải biết cảm ơn người mở cửa cho mình, dù là họ làm việc đó một cách lịch thiệp hay thông thường. Cảm ơn vì đã viết ra những quy định hoàn chỉnh; cảm ơn vì đã tìm được một tài liệu pháp lý. Bạn đã từng làm việc với một người không bao giờ biết nói cảm ơn chưa ? Như vậy thực sự mỗi ngày sẽ là một sự trừng phạt . Không có cà rốt; chỉ có một cái gậy. Và đó là cách sống không dễ chịu. “ - Timothy Omeara - 3.1. Những tố chất cần thiết của ngƣời lãnh đạo nhóm. Người lãnh đạo nhóm là người có khả năng lôi cuốn mọi người tham gia các hoạt động của nhóm, khuyến khích động viên và hướng dẫn mọi người thực hiện các mục tiêu chung của nhóm. Muốn vậy người lãnh đạo nhóm cần có một số tố nhất nhất định của người lãnh đạo. Theo Gareth R.Jones và Jennifer M.George, người lãnh đạo cần thiết cần có một số tố chất nhất định sau: - Thông minh: Tố chất này giúp cho người lãnh đạo hiểu được những vấn đề phức tạp trong nhóm và giải quyết được những vấn đề này. - Có kiến thức chuyên môn: 30
  32. Giúp cho người lãnh đạo nhóm có khả năng ra những quyết định chính xác và có khả năng phát hiện ra những phương pháp giải quyết vấn đề một cách hiệu quả - Có cá tính mạnh mẽ: Giúp cho người lãnh đạo có ảnh hưởng đến mọi người để hoàn thành các mục tiêu chung của nhóm. - Tự tin:Tính tự tin có ảnh hưởng mạnh đến mọi người trong nhóm, giúp mọi người tin tưởng vào mình. Tính tự tin giúp cho người lãnh đạo nhóm có tính kiên trì khi phải đối phó với những khó khắn phức tạp xuất hiện. - Có năng lực cao: Giúp cho người lãnh đạo đáp ứng được yêu cầu công việc. - Không bị áp lực: Khả năng này giúp cho người lãnh đạo có khả năng đối phí những bất trắc và có thể bình tĩnh đưa ra những quyết định trong hoàn cảnh khó khăn. - Trong sạch và lương thiện: Phẩm chất này giúp cho người lãnh đạo có những hành động phù hợp với đạo đức và pháp luật và được mọi người tin tưởng. - Trưởng thành: Giúp cho người lãnh đạo tránh được các hành động ích kỷ, biết kiềm chế cảm xúc và biết nhận ra sai lầm không cố chấp. Các tố chất có một số có yếu tố bẩm sinh nhưng cũng có tố chất được hình thành qua quá trình rèn luyện học hỏi mà có. 3.2. Các vai trò của lãnh đạo nhóm. Xu hướng hiện nay làm việc nhóm đang ngày càng phổ biến nên vai trò của lãnh đạo nhóm trong việc hướng dẫn các thành viên trong nhóm càng trở nên quan trọng. Để lãnh đạo nhóm hiệu quả, người lãnh đạo cần phải có một số kỹ năng cơ bản như khả năng kiên nhẫn để có thể chia sẻ thông tin, kỹ năng ủy quyền công việc đòi hỏi người lãnh đạo phải tin tưởng người khác để giao quyền và giao việc, và có khả năng hiểu được trong trường hợp nào cần thiết phải can thiệp, Một cách tiếp cận nghiên cứu vai trò của lãnh đạo nhóm cuả nhóm nghiên cứu Stephen P.Robbins, Mary Coulter, Rolf Bergman và Lan Stagg cho rằng lãnh đạo nhóm có 4 vai trò quan trọng: - Quản trị sự xung đột trong nhóm - Huấn luyện nhân viên trong nhóm - Là đầu mối liên lạc với bên ngoài - Là người giải quyết các vấn đề phát sinh trong nhóm. Khác với lãnh đạo truyền thống là những người giám sát, kiểm tra người lãnh đạo nhóm còn phải là người huấn luyện nhân viên. Họ cần làm rõ các kỳ vọng của các 31
  33. thành viên trong nhóm có trách nhiệm dạy, hỗ trợ, cổ vũ và làm những thứ cần thiết để giúp cho các thành viên hoàn thành công việc ở mức độ cao. Người lãnh đạo không những là người huấn luyện còn là hòa giải, giải quyết các xung đột trong nhóm. Khi có những tranh chấp, gây ra các xung đột họ cần phải giải quyết các mâu thuẫn đó. Tìm kiếm phát hiện nguồn gốc của mâu thuẫn, ai liên quan đến vấn đề tìm kiếm các phương án giải quyết và lựa chọn phương án tốt nhất cho nhóm. Tiếp theo, người lãnh đạo nhóm là người giải quyết các vấn đề phát sinh. Trong các loại vấn đề, vấn đề về kỹ thuật chuyên môn thường được các thành viên trong nhóm chủ động giải quyết bởi đó là chuyên môn sâu của họ, người lãnh đạo nhóm không thể bao quát tất cả lĩnh vực nhưng họ có thể đóng góp bằng các câu hỏi đi sâu vào vấn đề và là cầu nối để nhóm nhận được sự hỗ trợ các nguồn lực cần thiết từ bên ngoài. Còn các vấn đề khác người lãnh đạo nhóm sẽ cùng ngồi họp định hướng cho nhóm tìm kiếm phương án giải quyết. Người lãnh đạo nhóm là người cầu nối với bên ngoài. Các nhân tố bên ngoài có thể là những nhà quản trị cấp trên, các nhóm khác trong doanh nghiệp, các khách hàng hay những nhà cung cấp. lãnh đạo nhóm còn là người đại diện nhóm trước các định chế khác, đảm bảo đủ nguồn lực cần thiết cho nhóm, thu thập thông tin bên ngoài và chia sẻ với các thành viên trong nhóm. 32
  34. 3.3. Các phong cách nhà lãnh đạo. 3.3.1. Tiếp cận theo hành vi Với cách tiếp cận này thì có một số phong cách lãnh đạo sau: Phong cách quan tâm cao * Lý thuyết về ô bàn cờ: đến công việc ít quan tâm đến con người (9,1). Người lãnh đạo ít quan tâm đến nhu cầu cá nhân, đến tâm lý Phong cách câu lạc bộ , nhưng chú ý sử dụng (1,9) Quan tâm chu đáo đến 1,9 9,9 quyền lực để ép buộc nhân nhu cầu của nhân viên, nhằm thỏa mãn các mối viên hoàn thành công việc quan hệ sẽ dẫn đến không khí làm việc thân thiện Phong cách trung dung trong tổ chức (5,5). Sự quan tâm đến công việc vừa đủ và 5,5 quan tâm đến sự thỏa mãn nhu cầu nhân viên con ngƣời Quan tâm đến vừa đủ để dạt được sự cân bằng giữa công việc Phong cách bỏ mặc và con người. (1,1) Người lãnh đạo ít quan tâm đến nhân viên và ít quan tâm đến công 1,1 9,1 Phong cách lãnh đạo việc. Họ chỉ nỗ lực ở vừa quan tâm đến con mức tối thiểu để duy trì người vừa quan tâm tổ chức Quan tâm đến công việc đến công việc (9,9). Người lãnh đạo chú trọng đến tạo dựng tinh thần đoàn kết, tạo dựng môi trường làm việc để tăng năng suất lao động và hiệu quả công việc Nguồn: Nguyễn Anh Tài - Quản trị học. NXB Đại học Quốc gia Hà Nội Lý thuyết 5 mô hình về phong cách lãnh đạo được đưa ra bởi Blake và Mouton. Nó được sử dụng dựa trên hai hướng hành vi của các nhà lãnh đạo: hành vi quan tâm đến con người và hành vi quan tâm đến công việc Theo Blake và Mouton thì người lãnh đạo đạt hiệu quả cao nhất khi sử dụng phong cách lãnh đạo (9,9). * Lý thuyết 3 kiểu người lãnh đạo. - Kiểu người lãnh đạo chuyên quyền độc tài. Đây là phong cách mà người lãnh đạo thích ra lệnh cho cấp dưới và cấp dưới phải phục tùng. Phong cách này đòi hỏi người lãnh đạo là người quyết đoán, có khả 33
  35. năng dứt khoát đồng ý hay từ chối. Người lãnh đạo phải am hiểu tốt các công việc cụ thể thì chất lượng quyết định được đưa ra mới dảm bảo. - Kiểu người lãnh đạo dân chủ. Với phong cách này, người lãnh đạo thường tham khảo ý kiến cấp dưới và khuyến khích mọi người cùng tham gia quá trình ra quyết định của tổ chức. - Kiểu người lãnh đạo dành cho cấp dưới mức độ độc lập cao. Với phong cách này người lãnh đạo thường không tham gia vào các hoạt động tập thể mà chủ yếu là cung cấp các thông tin, dữ kiện cho cấp dưới làm việc. Sử dụng phong cách lãnh đạo độc tài, dân chủ hay độc lập tùy thuộc vào tình hình thực tế mà sử dụng sao cho hiệu quả công việc của tổ chức là cao nhất. 3.3.2. Tiếp cận theo năng lực Đây là cách tiếp cận chú trọng việc tìm ra những phẩm chất và năng lực cá nhân của người lãnh đạo. Quan điểm của Yukl đưa ra những năng lực và phẩm chất thường có của người lãnh đạo: + Có khả năng thích ứng với môi trường + Có hoài bão và hướng tới thành công + Có tình quyết đoán + Tự tin, đáng tin cậy + Có năng lực làm chủ bản thân. + Có nghị lực + Sẵn sàng chịu trách nhiệm + Chịu được áp lực công việc Những người có tố chất lãnh đạo, họ có những phong cách lãnh đạo sau, tùy thuộc vào sự lựa chọn của mỗi người: - Quản lý bằng sự chú ý: Sử dụng khả năng truyền đạt và khả năng thu hút mọi người thực hiện. - Quản lý bằng ý nghĩa: Có khả năng lý giải các vấn đề một cách rõ ràng để thuyết phục mọi người thực hiện. - Quản lý bằng uy tín: Tỏ rõ khả năng năng lực để mọi người tin tưởng vào mình - Quản lý bằng gương mẫu: Người lãnh đạo làm tấm gương cho mọi người noi theo. 3.3.3. Tiếp cận theo tình huống. Lý thuyết về phong cách nhà lãnh đạo thì có nhiều, nhưng ở đây chúng ta sẽ tập trung nghiên cứu về lý thuyết sự lãnh đạo tình huống của Hersey & Blanchard. Lý thuyết này cho rằng sự thành công của lãnh đạo phụ thuộc vào 2 yếu tố cơ bản: đó là 34
  36. sự sẵn sàng của các thành viên trong nhóm và việc lựa chọn đúng phong cách lãnh đạo trên cơ sở sự sẵn sàng của các thành viên. Lý thuyết này nhấn mạnh vào nhân viên trong mối quan hệ hiệu quả giữa lãnh đạo-nhân viên. Nói cách khác đó là nhấn mạnh đến kết quả hoạt động cuối cùng của nhân viên cho dù phong cách hoạt động của lãnh đạo như thế nào đi nữa. Bốn phong cách lãnh dạo cơ bản: - Chỉ đạo (nhiệm vụ cao- quan hệ thấp): Người lãnh đạo định ra vai trò và yêu cầu nhân viên phải làm những gì, khi nào làm, làm như thế nào và ở đâu cho những nhiệm vụ khác nhau. - Bán (nhiệm vụ cao-quan hệ cao). Người lãnh đưa ra cả những lời chỉ dẫn và hỗ trợ. - Tham gia (nhiệm vụ thấp- Quan hệ cao). Người lãnh đạo cùng nhân viên bàn bạc và đưa ra quyết định. Vai trò chính của người lãnh đạo là tạo điều kiện thuận lợi và truyền tải thông tin. - Ủy quyền (Nhiệm vụ thấp- quan hệ thấp). Người lãnh đạo cung cấp ít lời chỉ dẫn và sự hỗ trợ. Sự sẵn sàng của nhân viên theo Hersey & Blanchard có 4 giai đoạn:. - R1: con người không có khả năng và không sẵn sàng làm việc. Trình độ của họ kém và thiếu tự tin - R2: con người không thể nhưng sẵn lòng thực hiện những nhiệm vụ cần thiết. Họ được khuyến khích nhưng hiện tại lại thiếu những kỹ năng thích hợp - R3: con người có khả năng nhưng không sẵn lòng để làm những gì mà nhà lãnh đạo muốn. - R4: con người có khả năng và sẵn sàng làm những gì họ được yêu cầu Lựa chọn phong cách lãnh đạo thích hợp là sự kết hợp 2 yếu tố này. Bảng mức độ sẵn sàng Cao Vừa phải Thấp R4 R3 R2 R1 Có khả năng & Có khả năng & Không có khả Không có khả năng sẵn sang Không sẵn sàng năng & Sẵn sàng & Không sẵn sang 35
  37. Quan hệ cao Quan hệ cao Nhiệm vụ cao Nhiệm vụ thấp Các phong cách lãnh đạo Cao Tham gia Bán Hành vi quan hệHànhquan vi Ủy quyền Chỉ đạo Thấp Hành vi nhiệm vụ Cao Quan hệ thấp - Quan hệ thấp – Nhiệm vụ thấp Nhiệm vụ cao Nguồn: Nguyễn Anh Tài- Quản trị học. NXB Đại học Quốc gia Hà nội Sự két hợp mức độ hành vi sẵn sàng của nhân viên trong nhóm với hành vi nhiệm vụ sẽ cho biết người lãnh đạo có thể chọn phong cách lãnh đạo của mình phù hợp nhất với từng tình huống. 3.4. Lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp. Lãnh đạo vừa có tính khoa học và vừa có tình nghệ thuật, do vậy tài năng của người lãnh đạo không chỉ phụ thuộc vào việc am hiểu về mặt lý thuyết mà còn đòi hỏi nghệ thuật vận dụng lý thuyết vào trong cuộc sống. Lựa chọn phong cách lãnh đạo phụ 36
  38. thuộc rất nhiều vào kinh nghiệm sống, vào khả năng sang tạo và tính linh hoạt ứng phó với tình hình của người lãnh đạo. 3.4.1. Lựa chọn phong cách lãnh đạo đối với từng cá nhân. Trong hoạt động tổ chức thường ngày, người lãnh đạo có thể phải làm việc trực tiếp với các cá nhân riêng lẻ. Đối tượng bị quản lý có thể rất đa dạng về lứa tuổi, giới tính, kinh nghiệm làm việc và các thành phần khác nhau. Lựa chọn phong cách lãnh đạo phù hợp đối với từng đối tượng là rất quan trọng, quyết định tới hiệu quả của công việc. Một số vấn đề người lãnh đạo cần lưu ý dưới đây khi làm việc với cấp dưới của mình. - Tuổi tác, kinh nghiệm và giới tình: Đối với những người nhiều tuổi, hoặc có kinh nghiệm lâu năm trong lĩnh vực hoạt động của tổ chức, người lãnh đạo nên sử dụng phương pháp tự do. Hãy để cho cấp dưới hoạt động có mức độ độc lập cao trong lĩnh vực của họ, Người lãnh đạo ít tham gia chỉ đạo trực tiếp, cụ thể công việc, mà chủ yếu chỉ mang tính chất kiểm tra, đánh giá theo từng chu kỳ kết quả công việc. Trái lại, với những người ít tuổi, hoặc ít kinh nghiệm thì người lãnh dạo có thể sử dụng phương pháp độc tài. Thường phái nữ thì thích sự độc tài hơn nam giới. - Cá tính của cấp dưới: Trong nghiên cứu xã hội học cho thấy, có những cá nhân thích lãnh đạo độc tài, có người thích lãnh đạo dân chủ. Có người thích làm việc độc lập một mình, có người thích làm việc tập thể, Những cá nhân không có khả năng làm việc độc lập, họ thường phải hay dựa vào người khác để đưa ra các quyết định, đặc biệt là những quyết định quan trọng. Trong số những người này thường rơi vào những người ít có kinh nghiệm làm việc hoặc những người thuộc “khí chất ưu tư”. Họ luôn ủng hộ lãnh đạo và phục tùng tuyệt đối. Ngược lại có những người thích lãnh đạo kiểu dân chủ. Họ không muốn bị đối xử bất công và cũng không muốn nhìn thấy người khác bị đối xử như vậy. Họ thích được thích được tham gia bàn bạc tập thể, muốn được ghi nhận sự đóng góp của họ. Họ sẽ là những người có thể đưa ra nhiều ý kiến hay cho tập thể nếu biết khơi gợi tính sang tạo của họ. Có những người thích làm việc độc lập một mình, tự tìm ra các giải pháp của vấn đề. Họ là những người có tính tự tin cao, không muốn làm việc theo một khuôn phép nào cả. Đối với những loại người này, người lãnh đạo nên sử dụng phong cách tự do thì có hiệu quả. - Hành vi của các nhân viên dưới quyền: 37
  39. Việc lựa chọn phong cách lãnh đạo của người trưởng nhóm còn phụ thuộc vào thái độ của nhân viên cấp dưới. Đối với những người có thái độ chống đối, tính ngang tang hay gây gổ với mọi người xung quanh thì người lãnh đạo nên sử dụng phương pháp độc tài. Đối với những người không có tính tự chủ, thiếu tự tin, thiếu ý chí và nghị lực thì người lãnh đạo cũng nên sử dung phương pháp độc tài để tạo niềm tin cho họ. Đối với những người này, thái độ của người lãnh đạo mạnh mẽ, dứt khoát, quyết đoán sẽ làm họ tin tưởng tuân theo tuyệt đối. Đối với những người có tinh thần hợp tác, có tính xây dựng và luôn luôn có sáng kiến thì nên sử dụng phương pháp dân chủ. Phong cách này sẽ phát huy được năng lực cao nhất của họ, sẽ lôi cuốn được họ vào các công việc của tổ chức. Những cá nhân vừa có năng lực, vừa có tinh thần hợp tác xây dựng người lãnh đạo chỉ nên định hướng và kiểm tra đánh giá kết quả theo từng giai đoạn công việc tùy thuộc vào tính chất của nó, không nên can thiệp quá sâu sẽ làm mất đi tính sang tạo của nhân viên. Đối với những người có xu hướng làm việc độc lập, không thích giao tiếp với xã hội nên để họ tự hành động. Những người này sẽ phát huy được năng lực cao nhất nếu sử dụng phương pháp tự do miễn là họ hiểu được công việc và biết phải làm cái gì. 3.4.2. Lựa chọn phong cách lãnh đạo đối với tập thể. Tương tự như với cá nhân, nếu người lãnh đạo không có phong cách lãnh đạo phù hợp với tập thể họ sẽ phải nhận lấy với những phản ứng tiêu cực từ mọi người. Trong tập thể tồn tại nhiều nhóm người có cá tính khác nhau. Mỗi nhóm lại ưa thích phong cách lãnh đạo khác nhau. Có nhóm ưa kiểu lãnh đạo dân chủ, có nhóm thích kiểu lãnh đạo tự do, Vấn đề đặt ra cho người lãnh đạo phải chọn được phong cách lãnh đạo phù hợp với tập thể có thể dung hòa được những yêu cầu của các nhóm. Để xác định một cách lãnh đạo phù hợp người lãnh đạo cần phải làm những công việc sau: + Tìm hiểu và xem xét kỹ toàn diện phẩm chất của một tập thể, xem xét phẩm chất nào là quan trọng nhất đối với mục đích của công việc để chọn ra một phong cách phù hợp. Hãy đặt ra các câu hỏi như: Nhóm nhân viên này cần làm việc đến mức độ nào để thực hiện được các mục tiêu đặt ra cho nó? Khả năng của các thành viên của nhóm có hiểu được các mục tiêu đặt ra không? Tính hiệu quả của nhóm trong nỗ lực hoàn thành những mục tiêu đặt ra cho nhóm như thế nào? Sự hăng hái của mọi người đối với mục tiêu chung như thế nào? 3.4.3. Lựa chon phong cách lãnh đạo phù hợp với tình huống. Những tình huống khác nhau cần phải có những phong cách lãnh đạo phù hợp với nó. Sau đây là một số tình huống mà người lãnh đạo cần phải cân nhắc để lựa chọn phong cách lãnh đạo: 38
  40. - Các tình huống bất trắc: Những tình huống xảy ra không nằm trong dự kiến, đòi hỏi phải giải quyết khẩn chương, nhanh nhạy thì người lãnh đạo nên sử dụng phong cách lãnh đạo độc tài. Ví dụ: cháy nổ, lũ lụt, người lãnh đạo cần phải ra các mệnh lệnh yêu cầu mọi người phải thực hiện. Chất lượng các quyết định hoàn toàn phụ thuộc vào người lãnh đạo. - Bất đồng trong nhóm: Tùy theo mức độ mà người lãnh đạo có thể lựa chọn phong cách phù hợp. Nói chung, khi xuất hiện những bất đồng trong nhóm người lãnh đạo có thể sử dụng phong cách dân chủ để mọi người đưa ra ý kiến, tìm kiếm nguyên nhân và đưa ra các giải pháp phù hợp trên cơ sở sự đồng tình của cả đa số. Trong trường hợp, những bất đồng nghiêm trọng có nguy cơ phá vỡ tổ chức, ảnh hưởng nghiêm trọng đến mục tiêu chung của tập thể thì người lãnh đạo có thể lựa chọn phong cách độc tài . - Tình huống gây hoang mang, có sự xáo trộn trong tổ chức: Trường hợp này người lãnh đạo chọn phong cách độc tài là phù hợp để nhanh chóng ổn định tổ chức, dẹp bỏ những tin đồn đang lan truyền. 3.5. Một số vấn đề ngƣời lãnh đạo nhóm thƣờng gặp nên tránh Khả năng làm việc nhóm đối với mỗi cá nhân là một sự nỗ lực chung của tập thể để đảm bảo cho nhóm phát triển thành công. Đây không chỉ là yêu cầu chung của mỗi thành viên mà còn là sự nỗ lực rất lớn của người trưởng nhóm. Trong thực tế có nhiều người lãnh đạo nhóm chưa ý thức được hết vị trí quan trọng của họ trong hoạt động nhóm. Một số lãnh đạo nhóm có thể mắc một số sai lầm sau: 1. Sự mơ hồ về vai trò Một số lãnh đạo nhóm còn mơ hồ về vai trò của mình trong nhóm, cho rằng người lãnh đạo nhóm đơn thuần chỉ là người quản lý nhóm, phụ trách phân công công việc cho các thành viên trong nhóm. Trách nhiệm của người lãnh đạo nhóm không chỉ đơn thuần là quản lý, phân công công việc mà họ chính là người tập hợp, đoàn kết các thành viên trong nhóm, huấn luyện, khuyến khích động viên, dẫn dắt mọi người đi theo hướng đã định mà nhóm đã đề ra. 2. Mâu thuẫn trong vai trò Trong nhiều trường hợp, lãnh đạo nhóm có những mâu thuẫn trong vai trò của mình. Có lúc họ đóng vai trò như là một thành viên trong nhóm, có lúc họ là người lãnh đạo tập hợp chỉ huy tất cả mọi người. Có trường hợp sự nhầm lẫn về vai trò người lãnh đạo với vai trò người quản lý nhóm. Những điều này thường đem đến sự lung túng khó xử trong việc thực thi vai trò lãnh đạo của họ trong nhóm. 3. Sự không tương thích trong vai trò 39
  41. Khi những người khác nhau có những mong đợi khác nhau ở người lãnh đạo nhóm trongcùng một vai trò nào đó thì có sự không tương thích trong vai trò. Ví dụ: các thành viên trong nhóm mong muốn lãnh đạo là người cấp trên dễ tính, trong khi cấp trên hoặc tổ chức nhóm thì lại muốn họ là người cứng rắn, có tính quyết đoán, không nể nang và không khoan nhượng vô nguyên tắc với bất cứ ai, lúc đó người lãnh đạo nhóm rất khó thỏa mãn được tất cả các ý muốn khác nhau. Sự không tương thích trong vai trò cũng có thể xảy ra khi những tiêu chuẩnvà mục đích của riêng nhóm không thống nhất với những tiêu chuẩn và mục đích của doanh nghiệp. Hướng giải quyết: Để giảm căng thẳng do sự xung đột hay sự không tương thích trong vai trò gây ra, người lãnh đạo nhóm có thể: - Luôn tuân theo những quy tắc do nhóm đặt ra và đừng cho phép mình rơi vào tình trạng thỏa hiệp. - Luôn là chính mình - những người khác dần sẽ hiểu họ có thể mong đợi ởbạn điều gì qua chính cách thể hiện của bạn. 4. Tình trạng "quá tải" Phải đảm trách quá nhiều vai trò có thể dẫn đến tình trạng quá tải, đây là một dạng thái quá của sự xung đột trong vai trò. Là lãnh đạo nhóm, chắc hẳn bạn đã từng đảm trách nhiều vai trò khác nhau, mà trong đó có những vai trò mâu thuẫn nhau. Bạn có thể: - Quyết định mức độ ưu tiên, bằng cách đánh giá tầm quan trọng. - Ủy thác một số vai trò cho người khác. - Trao đổi với cấp quản lý của bạn về việc giảm bớt một số vai trò trong bản miêu tả công việc của bạn. 5. Tình trạng "bị thiếu tải" Ngược lại với việc bị quá tải là lãnh đạo nhóm cũng có thể rơi vào tình trạng "thiếu tải". Điều này xảy ra khi một cá nhân cảm thấy rằng thực ra mình có thể đảm nhận nhiều vai trò hơn hoặc một vài vai trò lớn hơn.Việc "thiếu tải" cũng sẽ gây ra tình trạng căng thẳng bởi vì nó sẽ ảnh hưởng đến hình ảnh cá nhân của người lãnh đạo. Một người sẽ cảm thấy không được tin cậy, không được tôn trọng và đánh giá đúng mức, chán nản và làm việc không hiệu quả khi phải làm những việc mà họ cảm thấy quá thấp so với năng lực của mình. 40
  42. CÂU HỎI ÔN TẬP. Chọn các câu trả lời đúng nhất và giải thích tại sao 1/ Với tư cách là trưởng nhóm bạn cần có kiến thức về lĩnh vực nào sau đây khi xây dựng các yêu cầu về kết quả làm việc a. Hiểu rõ về các kỹ năng giao tiếp hiệu quả. b. Ngân sách phân bổ cho nhóm c. Hiểu rõ về lĩnh vực chuyên môn của nhóm d. Thời hạn cho nhóm 2/ Khi hoàn thành xong dự án, nhóm của bạn chính là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả. Đúng hay sai? a. Đúng. b. Sai. 3/ Với tư cách là trưởng nhóm , bạn nên cố gắng nhận ra điều gì giúp bạn đưa ra những phản hồi hiệu quả cho các thành viên trong nhóm. a. Hành động cư xử mà bạn nghĩ là sẽ nhận được từ các thành viên trong nhóm. b. Hành động cư xử mà bạn muốn các thành viên trong nhóm nên tránh. c. Hành động cư xử của chính bạn. d. Cách bạn giao tiếp với các thành viên trong nhóm. 4/ Phong cách lãnh đạo dân chủ là hiệu quả nhất trong: a. Mọi trường hợp. b. Không có trường hợp nào c. Trong một số trường hợp. 5/ Phong cách lãnh đạo độc tài là hiệu quả nhât trong: a. Tất cả mọi trường hợp b. Không có trờng hợp nào c. Trong một số trường hợp nhất định. 6/ Phong cách lãnh đạo dân chủ phù hợp nhất khi: a. Mọi người trong nhóm đều có ý thức được quyền lợi và nghĩa vụ của mình trong nhóm. b. Mỗi người chỉ quan tâm đến lợi ích riêng của mình c. Trong nhóm mọi người không đoàn kết, có nhiều bè phái. 7/ Đối với nhân viên trong nhóm làm việc vừa có khả năng vừa có tình thần trách nhiệm công việc cao thì người lãnh đạo nhóm có thể sử dụng phong cách lãnh đạo: a. Ủy quyền b. Chỉ đạo cụ thể 41
  43. c. Cùng tham gia với nhân viên 8/ Phong cách độc tài không phù hợp với các tình huống: a. Tình huống gây hoang mang, có sự xáo trộn trong tổ chức b. Có những sự bất đồng lớn trong nhóm. c. Có các tình huống bât trắc xảy ra trong nhóm d. Tổ chức hoạt động ổn định. 42
  44. BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Dù ¸n hÖ thèng truyÒn th«ng néi bé t¹i c«ng ty XD Th¨ng Long C«ng ty Th¨ng Long thµnh lËp n¨m 1976. Tõ mét doanh nghiÖp qui m« nhá ®Õn nay Th¨ng Long ®· trë thµnh mét c«ng ty lín víi doanh sè ngµy cµng t¨ng vµ m¹ng l•íi kh¸ch hµng ngµy cµng ®•îc më réng trong vïng. Sè l•îng nh©n viªn trong biªn chÕ chÝnh thøc cña c«ng ty ®· t¨ng h¬n 3 lÇn. Trong mét cuéc häp gÇn ®©y cña ban Gi¸m §èc, vÊn ®Ò vÒ hiÖu qu¶ cña giao tiÕp vµ truyÒn th«ng néi bé ®•îc nªu lªn. Tr•íc ®©y, khi doanh nghiÖp cßn nhá th× mäi ng•êi cã thÓ truyÒn th«ng trùc tiÕp víi nhau mét c¸ch dÔ dµng vµ tÊt c¶ nh©n viªn ®Òu hiÓu râ c¸c qui tr×nh vËn hµnh. Tuy nhiªn, gÇn ®©y cã nhiÒu ý kiÕn phµn nµn vÒ viÖc thiÕu th«ng tin hoÆc th«ng tin kh«ng ®Õn tay ng•êi cÇn kÞp thêi. §Ó gi¶i quyÕt t×nh tr¹ng nµy, ban Gi¸m §èc ®Ò nghÞ thùc hiÖn dù ¸n x©y dùng vµ hoµn thiÖn 1 hÖ thèng th«ng tin hîp nhÊt trong toµn bé c«ng ty. HiÖn nay, hÇu hÕt c¸c bé phËn cña c«ng ty ®· ®•îc trang bÞ m¸y tÝnh vµ chñ yÕu dïng chñ yÕu ®Ó so¹n th¶o v¨n b¶n vµ kÕt nèi vµo m¹ng ®Ó dïng th• ®iÖn tö. C¸c c¸n bé qu¶n lÝ cÊp cao míi ®©y còng ®•îc trang bÞ m¸y tÝnh x¸ch tay. Tuy nhiªn, nh÷ng m¸y tÝnh nµy còng ®· ®•îc nèi m¹ng víi nhau ®Ó chuyÓn v¨n b¶n chø c¸c bé phËn kh¸c nhau còng ch•a truy cËp ®•îc th«ng tin chÐo phôc vô cho c«ng viÖc kinh doanh. Mét sè phÇn mÒm ®•îc sö dông trong c¸c phßng ban kh¸c nhau chØ thùc sù phôc vô cho nghiÖp vô cña phßng ®ã vµ kh«ng quan t©m ®Õn sù t•¬ng thÝch víi c¸c phÇn mÒm cña nh÷ng bé phËn kh¸c nªn viÖc chia sÎ th«ng tin gi÷a c¸c phßng ban còng hÕt søc khã kh¨n. §øc lµ mét c¸n bé trÎ tèt nghiÖp §¹i Häc B¸ch Khoa, khoa Tin Häc. Anh lµm viÖc ë c«ng ty ®· ®•îc vµi n¨m vµ hiÖn ®ang lµ phã phßng c«ng nghÖ th«ng tin cña c«ng ty. Ban Gi¸m §èc chØ ®Þnh §øc phô tr¸ch nhómdù ¸n x©y dùng vµ hoµn thiÖn hÖ thèng th«ng tin néi bé hîp nhÊt cho toµn c«ng ty nµy. Tin ®ã lµm §øc hÕt søc vui mõng. Anh mong muèn th«ng qua dù ¸n nµy cã thÓ kh¼ng ®Þnh ®•îc kh¶ n¨ng kü thuËt cña m×nh. Vµ nÕu dù ¸n thµnh c«ng th× rÊt cã kh¶ n¨ng anh sÏ ®•îc ®Ò b¹t lªn vÞ trÝ cao h¬n vµ cã thÓ cã c¬ héi thùc hiÖn nh÷ng hoµi b·o lín h¬n trong t•¬ng lai. ViÖc ®Çu tiªn §øc lµm lµ lùa chän nh÷ng thµnh viªn kh¸c nhau vào nhãm. Anh nghÜ r»ng nh÷ng thµnh viªn cña ®éi døt kho¸t ph¶i cã kiÕn thøc vµ hiÓu biÕt vÒ m¸y tÝnh vµ HTTT. Anh quyÕt ®Þnh thµnh lËp mét nhãm gåm 7 ng•êi trong ®ã cã §øc vµ 2 ng•êi cña phßng c«ng nghÖ th«ng tin, 1 ng•êi phßng kinh doanh cã kiÕn thøc vÒ c«ng nghÖ th«ng tin, mét chuyªn viªn cña phßng tæ chøc hµnh chÝnh, vµ mét nh©n viªn cña phßng tµi chÝnh kÕ to¸n, mét chuyªn viªn phßng kü thuËt hµng ho¸, vµ mét chuyªn viªn phßng kü thuËt ®Çu t•. LÝ do khiÕn anh lùa chän hai ng•êi cña phßng công nghệ thông tingiỏi vÒ c«ng nghÖ th«ng tin lµ v× ®©y lµ dù ¸n vÒ c«ng nghÖ th«ng tin nªn kinh nghiÖm vµ hiÓu 43
  45. biÕt vÒ m¹ng vµ hÖ thèng th«ng tin lµ hÕt søc quan träng. Anh chän mét ng•êi cña phßng tæ chøc hµnh chÝnh v× phßng nµy phµn nµn nhiÒu nhÊt vÒ t×nh h×nh truyÒn th«ng néi bé vµ h¬n n÷a, anh nghÜ r»ng phßng nµy lµ nguån cung cÊp th«ng tin ®Çu vµo chÝnh cho c«ng ty. §øc chän 1 nh©n viªn cña phßng tµi chÝnh-kÕ to¸n tham gia dù ¸n nµy lµ do anh nhËn thÊy râ mèi quan hÖ mËt thiÕt trong viÖc chia xÎ th«ng tin cña phßng nµy víi c¸c phßng kh¸c trong c«ng ty. Sau khi ban gi¸m ®èc phª duyÖt vµ ra quyÕt ®Þnh thµnh lËp nhãm, §øc tËp hîp c¸c thµnh viªn l¹i ®Ó x¸c ®Þnh môc tiªu nh• sau: X¸c ®Þnh râ luång th«ng tin gi÷a c¸c phßng ban trong c«ng ty vµ m¸y tÝnh ho¸ chóng theo thø tù ®Ó lµm cho qu¸ tr×nh truyÒn th«ng néi bé trë nªn cã hiÖu qu¶ h¬n. Tuú biÕn (customise) phÇn mÒm ®Ó gióp mäi ng•êi trao ®æi vµ truy cËp vµo mét nguån d÷ liÖu chung. §øc th«ng b¸o víi nhãm cña m×nh r»ng nhiÖm vô cña nhãm lµ th¶o luËn víi c¸c nh©n viªn tõ c¸c phßng ban kh¸c nhau ®Ó t×m hiÓu mèi quan hÖ gi÷a hä, tõ ®ã vÏ ra mét l•u ®å th«ng tin, Mua c¸c thiÕt bÞ vµ cµi ®Æt, lùa chän phÇn mÒm ®Ó mua hoÆc viÕt phÇn mÒm vµ thiÕt lËp hÖ thèng c¬ së d÷ liÖu Tr¸ch nhiÖm chÝnh cña tõng thµnh viªn nh• sau: §øc cã nhiÖm vô qu¶n lÝ vµ phèi hîp toµn bé c¸c ho¹t ®éng, th¶o luËn víi mäi ng•êi, vÏ l•u ®å vµ lùa chän phÇn mÒm t•¬ng thÝch cho c¸c bé phËn. Nh©n viªn tõ phßng kÕ to¸n vµ tæ chøc hµnh chÝnh cã tr¸ch nhiÖm phèi hîp, chia sÎ th«ng tin cho §øc trong viÖc x¸c ®Þnh luång th«ng tin, vÏ l•u ®å vµ lùa chän phÇn mÒm Hai ng•êi tõ phßng kinh doanh phu tr¸ch c«ng nghÖ th«ng tin cã tr¸ch nhiÖm viÕt phÇn mÒm, cµi ®Æt m¹ng, tuú biÕn vµ cµi ®Æt phÇn mÒm. Dù ¸n nµy dù ®Þnh sÏ kÐo dµi trong ba th¸ng. Trong qu¸ tr×nh thùc thi, §øc quyÕt ®Þnh kh«ng cÇn ph¶i b¸o c¸o th•êng xuyªn cho ban Gi¸m §èc. Dï sao th× anh còng lµ chuyªn gia cßn ban l·nh ®¹o th× ch¼ng biÕt g× vÒ m¸y tÝnh vµ c«ng nghÖ th«ng tin. H¬n n÷a, anh hy väng sÏ g©y Ên t•îng tèt ®Ñp ®èi víi hä b»ng c¸ch hoµn thµnh tr•íc thêi h¹n. §øc lµm viÖc rÊt ch¨m chØ cho dù ¸n nµy – thØnh tho¶ng anh lµm 18 giê mét ngµy. Nh•ng c«ng viÖc diÔn ra kh«ng ®•îc su«n sÎ nh• mong ®îi. ViÖc cung øng trang thiÕt bÞ cã chót chËm trÔ vµ tr•íc khi hoµn thµnh b•íc cµi ®Æt phÇn mÒm vµ kiÓm so¸t hÖ thèng th× mét thµnh viªn cña nhãm trong phßng kinh doanh – phô tr¸ch c«ng nghÖ th«ng tin l¹i bÞ ®iÒu ®éng ®i lµm viÖc kh¸c ë c¬ së. Dù ¸n thèng nhÊt hÖ thèng truyÒn th«ng néi bé do vËy kh«ng thÓ hoµn thµnh ®óng kÕ ho¹ch. Khi §øc ®i t×m hiÓu vµ th¶o luËn víi c¸c nh©n viªn của nhóm, anh c¶m thÊy rÊt khã chÞu vµ tøc giËn v× mäi ng•êi d•êng nh• kh«ng chÞu hîp t¸c. Hä nãi r»ng hä ®· 44
  46. qu¸ bËn víi nh÷ng c«ng viÖc th•êng ngµy cña m×nh vµ do ®ã kh«ng kiÕm ®©u ra thêi gian ®Ó tr¶ lêi c¸c c©u hái cña §øc.Hơn nữa sự hợp tác của các bộ phận phòng ban trong công ty với nhóm của Đức không được ổn lắm, các nhân viên của nhóm thường kêu ca là khó làm việc với các phòng ban. Cuèi cïng th× toµn bé m¸y tÝnh cña c«ng ty ®· ®•îc nèi m¹ng, mét hÖ thèng c¬ së d÷ liÖu chung ®•îc cµi ®Æt nh•ng muén h¬n 1 th¸ng so víi lÞch tr×nh. §iÒu quan träng h¬n lµ viÖc truyÒn th«ng néi bé trong c«ng ty Th¨ng Long ch¼ng tèt h¬n tÝ nµo. Lóc ®Çu cã mét vµi nh©n viªn c¶m thÊy thÝch thó víi ý nghÜ lµ sö dông hÖ thèng d÷ liÖu vµ chia sÎ th«ng tin sÏ dÔ dµng h¬n nh•ng khi nhãm dù ¸n kªu gäi mäi ng•êi ®i häc c¸ch sö dông c«ng nghÖ míi th× nhiÒu ng•êi bá v× hä qóa bËn. Nhãm dù ¸n ®µnh ph¶i ®Õn gÆp tõng nh©n viªn t¹i n¬i lµm viÖc cña hä nh•ng kÕt qu¶ ch¼ng kh¸ h¬n lµ mÊy v× mäi ng•êi còng ch¼ng mÊy khi ngåi t¹i bµn lµm viÖc. Hä ph¶i tham gia vµo nhiÒu c«ng viÖc kh¸c nh• gÆp gì b¹n hµng, héi häp v.v V¶ l¹i, viÖc ®Õn giíi thiÖu cho tõng ng•êi còng tèn qu¸ nhiÒu thêi gian. VÊn ®Ò l¹i cµng trë nªn trÇm träng h¬n khi mét vµi lçi kü thuËt vµ phiÒn phøc ®· xuÊt hiÖn trong nh÷ng tuÇn ®Çu cña hÖ thèng. Ch¼ng h¹n nh• viÖc ph¶i cËp nhËt l¹i hÖ thèng d÷ liÖu cña mét sè phßng chuyÓn tõ hÖ thèng cò vµ phÇn mÒm cò sang hÖ thèng míi mÊt rÊt nhiÒu thêi gian vµ c«ng søc mµ ch¼ng ai nhiÖt t×nh lµm viÖc nµy, trong khi c¸c th«ng tin míi ®ßi hái cËp nhËt hµng ngµy còng ®· qu¸ nhiÒu. §óng lóc ®ã viÖc vËn hµnh hÖ thèng míi kh«ng ph¶i su«n sÎ do lçi phÇn mÒm ®ßi hái c¸n bé trong phßng c«ng nghÖ th«ng tin ph¶i dµnh nhiÒu thêi gian ®Ó hoµn thiÖn hÖ thèng vµ söa phÇn mÒm, duy tr× hÖ thèng míi ho¹t ®éng phôc vô nhu cÇu kinh doanh. ChÝnh s¸ch míi qui ®Þnh r»ng toµn bé d÷ liÖu ph¶i ®•îc cËp nhËt cµng nhanh cµng tèt vµo hÖ thèng míi Tuy nhiªn, chÝnh s¸ch nµy bÞ l·ng quªn sau vµi lÇn trôc trÆc kü thuËt khiÕn cho mäi ng•êi bá mÊt mét sè kh¸ch hµng quan träng hoÆc lµm cho kh¸ch hµng kh«ng hµi lßng v× ph¶i chê ®îi l©u vµ nã chØ ®•îc h©m nãng mçi khi c¸c bé phËn kh¸c nhau cã nhu cÇu vÒ c¸c nguån th«ng tin cò ch•a ®•îc cËp nhËt T×nh thÕ thËt lµ khã cho §øc, trong khi nhãm dù ¸n ®· tù ®éng gi¶i t¸n ngay khi hÖ thèng míi ®•îc cµi ®Æt. Phßng c«ng nghÖ th«ng tin cña §øc ®ang chÞu mét søc Ðp nÆng nÒ ®Ó gi¶i quyÕt c¸c sù cè 45
  47. C©u hái th¶o luËn 1. Anh chÞ cã nhËn xÐt g× vÒ ­u nh­îc ®iÓm trong nhãm dù ¸n “Thèng nhÊt hÖ thèng truyÒn th«ng néi bé” cña c«ng ty Th¨ng Long? §©y cã ph¶i lµ mét nhãm lµm viÖc tèt kh«ng? V× sao? 2. H·y ®•a ra nhËn xÐt vÒ c¸ch lµm viÖc cña §øc víi t• c¸ch lµ ng•êi l·nh ®¹o nhãm dù ¸n nµy (ChØ râ •u vµ nh•îc ®iÓm)? NÕu Anh/chÞ lµ §øc th× Anh/chÞ sÏ lµm g× ®Ó cã kÕt qu¶ lµm viÖc tèt h¬n? 3. H·y chØ ra c¸c yÕu tè t¸c ®éng ®Õn kÕt qu¶ lµm viÖc cña nhãm dù ¸n trong t×nh huèng nµy. YÕu tè nµo sÏ dÉn nhãm ®Õn thµnh c«ng vµ yÕu tè nµo dÉn nhãm ®Õn thÊt b¹i? Ng•êi l·nh ®¹o nhãm cã thÓ lµm g× ®Ó ph¸t huy c¸c yÕu tè thµnh c«ng nµy? 4. Phong cách lãnh đạo nhóm của Đức có vấn đề gì không ổn cần phải thay đổi để giúp cho nhóm làm việc hiệu quả hơn? 5. C¸c bµi häc g× cã thÓ rót ra tõ t×nh huèng nµy? NÕu Anh chÞ lµ c¸c thµnh viªn trong nhãm lµm viÖc, anh chÞ cã thÓ lµm g× trong t×nh huèng nµy ®Ó gióp dù ¸n thµnh c«ng? 46
  48. CHƢƠNG 4- PHÁT TRIỂN NHÓM VÀ XÂY DỰNG SỰ ĐỒNG THUẬN TRONG NHÓM Mục đích chƣơng 4 Sau khi hoàn thành chương, người học nắm được các vấn đề sau: - Hiểu được khái niệm về phát triển nhóm - Ý nghĩa vai trò của việc phát triển nhóm - Những nội dung cơ bản của việc phát triển nhóm - Những nội dung cơ bản của việc xây dựng sự đồng thuận trong nhóm 4.1. Khái niệm về phát triển nhóm Phát triển nhóm là một nhiệm vụ quan trọng không những đảm bảo cho nhóm thực thi các nhiệm vụ trước mắt mà còn đáp ứng nhiệm vụ lâu dài của nhóm, đảm bảo cho nhóm hoạt động có hiệu quả hơn. Phát triển nhóm không chỉ mở rộng về quy mô mà còn phát triển cả về chất lượng. Mọi thành viên trong nhóm phải được tạo mọi điều kiện tốt nhất để có thể phát triển năng lực của mình thông qua việc hỗ trợ thông tin, cung cấp các kiến thức, các kỹ năng thực hiện công việc mà nhóm đang đảm nhiệm. Phát triển nhóm đảm bảo cho các thành viên đáp ứng được các yêu cầu nhiệm vụ hiện tại và nhiệm vụ tương lai lâu dài của nhóm. Vấn đề đặt ra phát triển nhóm như thế nào? 4.2. Mục đích và vai trò của việc phát triển nhóm Mục tiêu chung của phát triển nhóm nhằm đảm bảo cho nhóm sử dụng hiệu quả tối đa các nguồn lực hiện có của nhóm, đảm đương và hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao đồng thời thông qua đó giúp mọi thành viên có cơ hội phát triển kỹ năng nghề nghiệp của bản thân. Phát triển nhóm có ý nghĩa quan trọng đối với nhóm và với các thành viên của nhóm - Đối với nhóm: + Phát triển nhóm là cơ sở đảm bảo cho nhóm đảm đương được nhiều công việc từ đơn giản đến phức tạp, dáp ứng được các yêu cầu của các công việc hiện tại và tương lai của nhóm. + Phát triển nhóm đảm bảo cho nhóm hoạt động ổn định lâu dài và thích ứng với sự biến động của môi trường kinh doanh. + Giải quyết các vấn đề của tổ chức. Phát triển nhóm giúp cho người lãnh đạo nhóm giải quyết được các vấn đề mâu thuẫn thường nảy sinh trong nhóm, đảm bảo các quy chế hoạt động nhóm được thực hiện nghiêm túc. Nhờ đào tạo và phát triển, năng 47
  49. lực làm việc của các thành viên trong nhóm được nâng lên và khả năng hợp tác giữa các thành viên sẽ tốt hơn. + Phát triển nhóm là một trong những yếu tố cơ bản để tạo nên sự gắn kết chặt chẽ các thành viên trong nhóm, tăng tính hợp tác và chủ động trong công việc. - Đối với các thành viên trong nhóm. + Thông qua các hoạt động phát triển nhóm, các thành viên sẽ được hưởng lợi từ quá trình đào tạo và phát triển của nhóm nhờ đó năng lực của các thành viên được nâng lên đáng kể + Tính làm việc chuyên nghiệp của các thành viên được cải thiện: phát triển nhóm chú trọng cả hai mặt cả về quy mô số lượng và chất lượng làm việc của các thành viên trong nhóm. Thông qua hoạt động đào tạo và tự đào tạo sẽ giúp cho các thành viên có kiến thức có khả năng làm việc có tính chuyên nghiệp và tinh thần làm việc hợp tác, đảm đương được các công việc phức tạp của nhóm + Phát triển nhóm sẽ đáp ứng được nhu cầu và nguyện vọng của các thành viên trong nhóm được học hỏi, được hợp tác làm việc và được phát triển các kỹ năng làm việc nhóm. + Thông qua quá trình đào tạo và phát triển, các thành viên trong nhóm sẽ có cách nhìn nhận mới, cách tư duy mới và giải quyết vấn đề một cách sáng tạo. 4.3. Nhƣng nội dung cơ bản phát triển nhóm. 4.3.1. Xác định các vấn đề cốt lõi của nhóm. Để phát triển nhóm, điều quan trọng nhóm cần phải xác định được các vấn đề cốt lõi của nhóm là những vấn đề gì? Đâu là những ưu thế của nhóm mà nhóm có thể phát huy được trong tương lai. Những ưu thế đó sẽ được phát triển như thế nào? Điểm yếu của nhóm là gì? Có các biện pháp gì để hạn chế những điểm yếu của nhóm. Mục tiêu hoạt động của nhóm. Môi trường hoạt động của nhóm như thế nào? 4.3.2. Nhiệm vụ của người lãnh dạo nhóm Người lãnh đạo nhóm giỏi cần hiểu rõ rằng sự thành đạt của nhóm tùy thuộc hoàn toàn vào việcphát triển của các thành viên ra sao. Do vậy, với vai trò của người trưởng nhóm, hãy quan tâm đến việc bồi dưỡng và đào tạo các thành viên của nhóm. Hãy giúp họ thăng tiến tay nghề bằng cách phát triển các tài năng tự nhiên và tăng cường việc đào tạo, đưa ra những thử thách, cùng những mục tiêu thiết thực. * Tạo điều kiện cho các thành viên trong nhóm có cơ hội phát triển. Nhóm càng lớn thì càng dễ hoán chuyển, các thành viên càng có nhiều cơ hội phát triển nghề nghiệp do việc thay đổi các vai trò và được thăng tiến. Mặc dù sự thăng tiến thường theo chiều thẳng, nhưng tay nghề trong nhóm lại thường tăng tiến 48
  50. theo chiều ngang, nghĩa là học hỏi lẫn nhau. Hãy để các thành viên đựơc quyền tìm hướng phát triển chứ đừng cản trở họ. * Giúp cho các thành viên trong nhóm có điều kiện xây dựng sự nghiệp của họ. Dù các thành viên được tạo điều kiện làm việc đến đâu, nhưng vấn đề cốt lõi là họ phải hiểu được các công việc họ làm và có trách nhiệm với sự nghiệp mà họ đang theo đuổi.Hãy giúp các thành viên trong nhóm nhận thức được rằng hoạt động nhóm như là một phần của cơ hội thăng tiến, cơ hội để học hỏi và phát triển nghề nghiệp của họ, giúp họ phát triển sự nghiệp – dù họ có thuyên chuyển đi đâu chăng nữa. Hoạt động nhóm là một môi trường hiệu quả giúp cho những ai có ý thức cầu tiến sẽ thành công trong sự nghiệp. 4.3.3. Đào tạo và phát triển các thành viên trong nhóm. Phát triển nhóm hiệu quả nhất đó là huấn luyện và đào tạo các thành viên trong nhóm để mọi người có khả năng làm việc theo nhóm và đảm đương được các công việc được giao trong nhóm. Để đào tạo trước hết trong nhóm cân phải xác định rõ những nội dung cần được đào tạo trong nhóm: đào tạo cái gì? Ai cần được đào tạo? và ai sẽ là người đào tạo. Tính toán chi phí đào tạo: Mặc dù việc đào tạo là tốn kém và mất nhiều thời gian, nhưng như vậy sẽ đỡ tốn kém hơn nếu cứ giữ mãi tình trạng trì trệ gây tổn hại cho việc thực hiện kế hoạch của nhóm. Chi phí đào tạo bao gồm nhiều khoản, có những chi phí có thể lượng hóa cụ thể nhưng cũng có nhưng chi phi không thể lượng hóa được. Những chi phí có thể tính toán cụ thể như: học phí, tiền thuê giáo viên giảng dạy, tiền thuê phòng học, tiền tài liệu . Hãy cân nhắc những lợi ích đạt được sau khi đào tạo để quyết định mức độ và chương trình đào tạo cho nhóm. - Người đào tạo: Đào tạo nhóm không chỉ là nhiệm vụ của người lãnh đạo nhóm là chủ yếu mà bao gồm cả các thành viên trong nhóm tự đào tạo lẫn nhau và đôi khi chính họ lại đào tạo chính người lãnh đạo nhóm. Người đào tạo có thể là những thành viên trong nhóm là chuyên gia về lĩnh vực nào đó. Họ sẽ là người thầy dạy lại những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm về lĩnh vực của họ cho mọi người. - Những nội dung cơ bản của huấn luyện đào tạo: + Những nội dung đào tạo nhóm: Đào tạo nhóm có thể chia ra làm 3 loại hoạt động chính: đào tạo kiến thức, đào tạo kỹ năng thực hiện công việc và đào tạo về kỹ năng làm việc theo nhóm. Chương trình đào tạo cần có mục tiêu cụ thể, rõ ràng, xác định rõ những nội dung cần đào tạo dựa trên những yêu cầu nhiệm vụ cụ thể mà nhóm đang và sẽ thực hiện trong tương lai. Trong chương trình đào tạo cần xác định rõ thời 49
  51. gian đào tạo, ai đào tạo và ai sẽ được đào tạo. Quy trình đào tạo từ đơn gian đến phức tạp phù hợp với mục đích yêu cầu phát triển nhóm. * Đào tạo kỹ năng thực hiện các công việc chuyên môn của nhóm: đây là loại hình đào tạo đơn gian nhất. Để đào tạo kỹ năng, những người trong nhóm có thể tự đào tạo lẫn nhau hoặc thuê chuyên gia từ bên ngoài vào đào tạo. Để đảm bảo quá trình đào tạo có hiệu quả, nhóm cần có bản mô tả các công việc mà nhóm đang thực hiện. Phân tích rõ yêu cầu nhiệm vụ cụ thể, phân tích năng lực của các thành viên đang đảm nhiệm cụ thể các công việc đó để từ đó xác dịnh được cần đào tạo thêm cho họ những kiến thức và kỹ năng nào, ai cần được đào tạo và mức độ đào tạo. Quy trinh chung cho việc đào tạo kỹ năng đó là: + Đánh giá lại kỹ năng của người cần được đào tạo. Đề nghị người học thực hiện lại những nhiệm vụ công việc được yêu cầu, và quan sát thực hiện việc thực hiện của họ. + Đặt ra các câu hỏi cần thiết để kiểm tra lại nhận thức của họ khi thực hiện công việc + Thảo luận với người học về những kỹ năng mà họ thực hiện, chỉ ra những sai sót mà họ đã phạm phải + Đề nghị người học thực hiện lại để trở nên thuần thục + Chia sẻ những khó khăn và kinh nghiệm và những phương pháp xử lý tình huống thành công cũng như thất bại mà mình đã trải qua với người học. Đào tạo các kỹ năng làm việc nhóm. Các kỹ năng làm việc theo nhóm có nhiều, nhóm cần lựa chọn ra các kỹ năng nào là quan trọng chủ yếu để trang bị cho các thành viên trong nhóm. Việc lựa chọn các kỹ năng hoàn toàn phụ thuộc vào dặc điểm từng nhóm, và các thành viên trong nhóm. Một số loại lỹ năng mà nhóm nên cân nhắc + Kỹ năng giải quyết các vấn đề + Kỹ năng giải quyết mâu thuẫn và các xung đột trong nhóm + Kỹ năng giao tiếp + Kỹ năng làm chủ bản thân + Kỹ năng hội họp 4.4. Đảm bảo sự đồng thuận trong nhóm. Tính độc lập của mỗi cá nhân về tư duy sáng tao, về khả năng xử lý công việc một cách độc lập thường được coi đó là năng lực cá nhân, tuy nhiên để làm tốt công việc trong một số tình huống nào đó đòi phải có sự phối hợp nỗ lực của nhiều người cho cùng một mục đích chung. Khi các cá nhân làm việc có sự phối hợp ăn ý sẽ tạo ra 50
  52. năng suất cao hơn so với từng cá nhân. Khả năng phối hợp làm việc giữa các cá nhân được gọi là năng lực làm việc nhóm được coi là rất cần thiết cho nhóm làm việc. Để tạo nên sự đồng thuận trong nhóm hãy bắt đầu từ các hoạt động cơ bản nhất của nhóm. 4.4.1.Tạo môi trường làm việc thân thiện. a. Cải thiện hành vi giao tiếp: Nâng cao năng lực sự giao tiếp của nhóm bằng việc thông qua các hoạt động trao đổi thường xuyên diễn ra trong nhóm giúp mọi người trở nên thân thiện hơn, từ đó tạo điều kiện cho bầu không khí học tập, lao động trở nên sôi động hơn. Mọi người dần giảm bớt chủ nghĩa cá nhân để hướng đến công việc tập thể, cùng nhau giải quyết các vấn đề lớn mà một người hoặc một nhóm nhỏ làm việc độc lập, riêng rẽ không thể hoàn thành được. Khi bầu không khí làm việc của nhóm thay đổi theo hướng tích cực, thì mọi người sẽ có thái độ thiện chí với nhau và các vấn đề hóc búa sẽ được giải quyết dễ dàng hơn. b. Xây dựng tinh thần đồng đội và hỗ trợ nhau cùng phát triển: Sau một thời gian lao động và học tập, đặc biệt là với những công việc được lặp đi lặp lại nhiều lần, hoặc với các vấn đề cần giải quyết là quá phức tạp cùng với áp lực làm việc quá cao sẽ khiến cho nhiều người thực hiện cảm thấy dễ chán nản, đơn điệu, và buông xuôi. Tham gia vào các hoạt động nhóm sẽ làm cho các thành viên trở nên hưng phấn, họ sẽ chào đón các hoạt động của nhóm. Tham gia vào nhóm, các thành viên nhóm sẽ bị thu hút vào công việc hơn bao giờ hết. Do hoạt động trong nhóm có sự hỗ trợ của đồng đội, có điều kiện thể hiện cá nhân, được chia sẻ kinh nghiệm và hướng dẫn những thành viên khác và mọi việc trước đây được xem là nhàm chán thì giờ đây, dưới cái nhìn từ một góc độ khác từ nhóm, vấn đề trở nên mới và hấp dẫn hơn. c. Mở rộng hợp tác và liên hệ với tất cả các cấp. Khi tham gia nhóm, các thành viên có xu hướng mở rộng hợp tác với nhau để tạo sự thống nhất của tổ chức, giúp xóa bỏ ngăn cách trong các mối quan hệ. Nhóm là một trong những cách kết nối tốt tất cả mọi người lại với nhau không phân biệt chức vụ, cấp bậc. Khi mọi người cùng bắt tay cùng giải quyết các vấn đề đặt ra, lúc đó bức tường ngăn cách bị phá toang, mọi người hòa nhập lại, gần gũi nhau hơn, hỗ trợ nhau cùng tồn tại và phát triển. 4.4.2. Huy động nguồn nhân lực. a. Thu hút mọi người vào công việc. Nội dung sinh hoạt luôn đa dạng sẽ làm cho mối quan hệ giữa các thành viên trong nhóm được củng cố. Vấn đề nhóm thường giải quyết là các vấn đề thường liên quan trực tiếp đến các công việc của mỗi thành viên, vì vậy sự hấp dẫn của 51