CEO và hội đồng quản trị (Phần 2) - Phạm Trí Hùng

Nội dung text: CEO và hội đồng quản trị (Phần 2) - Phạm Trí Hùng

1. Chương VI. Một số vấn đề về quản trị công ty cổ phần 1. Khái niệm quản trị công ty Vụ CEO kiêm Chủ tịch HĐQT Công ty cổ phần mía đường La Ngà đem 17,7 tỷ đồng của Công ty đầu tư mua cổ phiếu của 10 công ty đang niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán, vụ lãnh đạo Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu thủy sản Hà Nội (Seaprodex HaNoi) dùng 16,360 tỷ đồng tiền vốn kinh doanh mua cổ phiếu trên thị trường OTC như những tiếng chuông báo động, cảnh báo về tình trạng quản trị công ty (corporate governance) còn nhiều thiếu sót. Ở Việt Nam hiện nay, những vi phạm trong quản trị công ty có rất nhiều, từ việc Chủ tịch HĐQT bỏ qua ý kiến cổ đông, Đại hội đồng cổ đông được tổ chức qua loa, hình thức đến chuyện Chủ tịch HĐQT, CEO lấy tiền của công ty chi dùng cá nhân, đầu tư vào những dự án có lợi cho gia đình mình Điều đáng nói là, trong khi ở nhiều nước trên thế giới như Mỹ, các nước trong Liên minh châu Âu và cả Trung Quốc đã có những quy định riêng về các chuẩn mực quản trị công ty để hạn chế bớt vấn đề vi phạm lợi ích của cổ đông thì pháp luật Việt Nam hầu như không có một điều luật nào quy định rõ ràng về chế tài đối với các hành vi vi phạm lợi ích cổ đông. Vấn đề cơ bản trong quản trị công ty ở Việt Nam, theo các nghiên cứu cho thấy, nằm ở sự mâu thuẫn lợi ích của người đại diện cho toàn bộ cổ đông (Chủ tịch HĐQT , các thành viên HĐQT , Tổng giám đốc) với chính các cổ đông trong công ty. Nhưng người này có thể hành động vì lợi ích của bản thân mình, gia đình mình hay vì lợi ích của một bộ phận cổ đông có thế lực nào đó mà phương hại đến quyền lợi của một số cổ đông hay toàn bộ cổ đông trong công ty. Những nghiên cứu mới đây của McKinsey & Company, Credit Lyonnais Securities Asia và Ngân hàng Thế giới cho thấy có sự tương quan chặt chẽ giữa việc thực hiện quản trị công ty với giá cổ phiếu và kết quả hoạt động của công ty nói chung. Theo đó, quản trị tốt sẽ mang lại hiệu quả cao cho nhà đầu tư, nhiều lợi ích hơn cho các thành viên khác trong công ty. Ngược lại, quản trị không tốt thường dẫn đến những hậu quả xấu, thậm chí phá sản công ty. Sự sụp đổ của một số công ty lớn trên thế giới như Enron, WorldCom, Tyco International, Daewoo hay những vụ bê bối ở các Tổng công ty nhà nước của Việt Nam đều có nguyên nhân sâu xa từ việc thực hiện quản trị doanh nghiệp không tốt. Ở Việt Nam, đề tài quản trị công ty đang trở thành vấn đề thời sự nóng hổi, thu hút sự quan tâm của các nhà nghiên cứu, những nhà quản lý doanh nghiệp, của nhà đầu tư và cổ đông. Tuy đang ngày càng thu hút sự quan tâm từ nhiều phía, khái niệm quản trị công ty còn rất mới mẻ. Theo một cuộc điều tra dành cho lãnh đạo 85 doanh nghiệp lớn ở Việt Nam do IFC/MPDF thực hiện, chỉ có 23% số người được hỏi đã hiểu khái niệm và nguyên tắc cơ bản của “quản trị công ty”. Nhiều giám đốc được phỏng vấn vẫn còn lẫn lộn giữa quản trị công ty với quản lý tác nghiệp (bao gồm điều hành sản xuất, quản lý marketing, quản lý nhân sự, v.v ) Có rất nhiều định nghĩa về quản trị công ty đã được đưa ra tùy mức độ, bối cảnh, mục tiêu nghiên cứu vấn đề này. Các công ty niêm yết chịu sự điều chỉnh của các quy định về quản trị công ty theo Luật Doanh nghiệp năm 2005, Luật Chứng khoán năm 2006 và Quyết định 12 /2007/QĐ-BTC ngày 13 tháng 3 năm 2007 về việc ban hành Quy chế quản trị công ty áp dụng cho các công ty niêm yết trên Sở Giao dịch Chứng khoán/ Trung tâm Giao dịch Chứng khoán (“Quyết định 12”) và Quyết định 15/2007/QĐ-BTC ngày 19 tháng 3 năm 2007 về việc ban hành Điều lệ mẫu áp dụng cho các công ty niêm yết trên Sở Giao dịch Chứng khoán/ Trung tâm Giao dịch Chứng khoán (“Quyết định 15”). Theo chúng tôi, các doanh nghiệp Việt Nam chưa phải là công ty niêm yết cũng nên bắt đầu nghiên cứu áp dụng những nguyên tắc quản trị công ty để góp phần làm tăng hiệu quả hoạt động, tăng giá trị phần vốn góp và nâng cao uy tín đối với nhà đầu tư.
2. Theo Quyết định 12, “quản trị công ty” là hệ thống các quy tắc để đảm bảo cho công ty được định hướng điều hành và được kiểm soát một cách có hiệu quả vì quyền lợi của cổ đông và những người liên quan đến công ty. Như vậy ở Việt Nam, định nghĩa chính thống nhấn mạnh quản trị công ty là hệ thống quy tắc, đòi hỏi phải thiết lập các quy tắc cho tất cả các hoạt động của công ty với Bộ quy tắc quản trị công ty. Trong định nghĩa cũng nhấn mạnh đến mục tiêu cân đối giữa định hướng, kiểm soát (trách nhiệm của HĐQT ) và điều hành, quản lý các hoạt động kinh doanh của công ty (trách nhiệm của Ban giám đốc) một cách hiệu quả. Sứ mệnh cao nhất của quản trị công ty được đưa ra là vì quyền lợi của cổ đông và những người có quyền lợi liên quan. HĐQT và Ban giám đốc có trách nhiệm tạo ra những giá trị bền vững cho các cổ đông và đại diện của những người có quyền lợi liên quan đến công ty. Dưới góc độ khác, quản trị công ty được định nghĩa như một hệ thống thông qua đó công ty được định hướng, điều hành và kiểm soát nhằm đáp ứng quyền lợi của nhà đầu tư, của người lao động trong công ty và những người điều hành công ty. Governance có gốc từ tiếng Hy Lạp nghĩa là lèo lái. Người ta hình dung corporate – công ty như một con tàu cần phải được lèo lái để đến bến thành công với thuyền trưởng và đoàn thuỷ thủ là những người điều hành và người lao động trong công ty. Công ty là của chủ sở hữu (nhà đầu tư , cổ đông ) nhưng để công ty tồn tại và phát triển phải có sự dẫn dắt của HĐQT (HĐQT), sự điều hành của CEO (CEO) và sự đóng góp của người lao động trong công ty mà những người này không phải lúc nào cũng có chung ý chí và quyền lợi. Rõ ràng cần phải có một cơ chế để điều hành và kiểm soát công ty để nhà đầu tư, cổ đông có thể kiểm soát HĐQT, kiểm soát việc điều hành công ty để đem lại hiệu quả cao nhất. Nếu so sánh công ty như một chiếc bánh thì quản trị công ty chính là cách thức để chiếc bánh đó trong tầm kiểm soát và trở nên to hơn, chất lượng hơn. Tiêu chuẩn để đánh giá hệ thống quản trị công ty chính là việc tạo ra chiếc bánh to nhất có thể để sau đó phân bổ cho những người đầu tư nguyên liệu làm bánh và những người trực tiếp làm bánh. Quản trị công ty đề ra cách phân chia quyền hạn và nghĩa vụ giữa các nhóm lợi ích trong một công ty bao gồm cổ đông, HĐQT, CEO và các bên có lợi ích liên quan như người lao động, nhà cung cấp (đặc biệt là nhà cung cấp tài chính). Mục đích chính của quản trị công ty cần được xác định là để bảo vệ quyền lợi của nhà đầu tư, cổ đông và để đảm bảo mối liên hệ giữa các nhóm lợi ích trong công ty. Khi quản trị công ty tốt, giá trị của công ty sẽ tăng và như vậy sẽ có lợi trước hết cho nhà đầu tư, cổ đông. Các quy định của quản trị công ty chủ yếu liên quan đến HĐQT, các thành viên HĐQT và CEO chứ không liên quan đến việc điều hành công việc hàng ngày của công ty. Quản trị công ty tốt sẽ có tác dụng làm cho các quyết định và hành động của CEO thể hiện đúng ý chí và đảm bảo lợi ích của nhà đầu tư, cổ đông và những người có lợi ích liên quan. Cần phân biệt rõ khái niệm quản trị công ty (corporate governance) và quản trị kinh doanh (business management). Quản trị kinh doanh là điều hành quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp do CEO và Ban giám đốc thực hiện. Quản trị công ty (QTCT) là một quá trình giám sát và kiểm soát được thực hiện để bảo đảm cho việc thực thi quản trị kinh doanh phù hợp với lợi ích của các cổ đông. QTCT ở nghĩa rộng còn hướng đến đảm bảo quyền lợi của những người liên quan (stakeholders) không chỉ là cổ đông mà còn bao gồm cả các nhân viên, khách hàng, nhà cung cấp, môi trường và các cơ quan nhà nước. . QTCT được đặt trên cơ cở của sự tách biệt giữa quản lý và sở hữu doanh nghiệp. Công ty là của chủ sở hữu (nhà đầu tư, cổ đông ), nhưng để công ty tồn tại và phát triển phải có sự dẫn dắt của HĐQT, sự điều hành của CEO và sự đóng góp của người lao động, mà những người này không phải lúc nào cũng có chung ý chí và quyền lợi. QTCT tập trung xử lý các vấn đề thường phát sinh trong mối quan hệ ủy quyền (principle-agent) trong công ty, ngăn ngừa, hạn chế những người quản lý lạm dụng quyền và nhiệm vụ được giao sử dụng tài sản, cơ hội kinh doanh của công ty phục vụ cho lợi ích riêng của bản thân hoặc của người khác hoặc làm thất thoát nguồn lực do công ty kiểm soát.
3. Tóm lại QTCT là mô hình cân bằng và kiềm chế quyền lực giữa các bên liên quan của công ty, nhằm vào sự phát triển dài hạn của công ty. Tổ chức Hợp tác và phát triển kinh tế (OECD) đã đưa ra Các nguyên tắc quản trị công ty bao gồm nguyên tắc về quyền của các cổ đông, đối xử công bằng giữa các cổ đông, nguyên tắc về vai trò của các bên có lợi ích liên quan, nguyên tắc công khai và minh bạch thông tin, nguyên tắc về trách nhiệm của HĐQT . Các nguyên tắc quản trị công ty theo quy định của pháp luật Việt Nam bao gồm: Đảm bảo một cơ cấu quản trị hiệu quả; Đảm bảo quyền lợi của cổ đông; Đối xử công bằng giữa các cổ đông; Đảm bảo vai trò của những người có quyền lợi liên quan đến công ty; Minh bạch trong hoạt động của công ty; HĐQT và BKS lãnh đạo và kiểm soát công ty có hiệu quả. Nhìn vào hoạt động của công ty, có thể thấy có một số giao dịch giữa công ty và một số đối tượng nhất định có thể gây thiệt hại cho công ty và cổ đông, vì vậy quản trị công ty cần đặc biệt chú trọng vào điều chỉnh các giao dịch: - Khi công ty cho những người có liên quan (thành viên HĐQT , Ban giám đốc, cổ đông lớn ) vay mượn. - Khi công ty vay mượn của những người có liên quan. - Khi công ty đứng ra bảo lãnh cho những người có liên quan. - Khi công ty bán tài sản cho những người có liên quan. - Khi công ty mua tài sản từ cổ đông. - Khi công ty ký hợp đồng với các bên có liên quan. - Khi công ty bán cổ phần cho cổ đông với giá thấp hơn giá thị trường. - Khi công ty mua lại cổ phần từ cổ đông với giá cao hơn giá thị trường. - Khi có gian lận trong chuyển nhượng tài sản của công ty. - Khi những người quản lý công ty nhận tiền hoa hồng. Những vấn đề như cung cấp thông tin về tình trạng chung và tình trạng tài chính của công ty, vấn đề thủ tục để đưa ra các quyết định quan trọng trong công ty cũng cần được điều chỉnh một cách rõ ràng trong khuôn khổ của quản trị công ty . Thực hiện các nguyên tắc quản trị công ty chủ yếu là công việc của HĐQT và CEO, tuy nhiên ở đây chúng tôi cũng muốn nhấn mạnh đến vai trò của BKS như một cơ chế đảm bảo, đối trọng với HĐQT và CEO. Vai trò của BKS trong đảm bảo một cơ cấu quản trị hiệu quả: Các nguyên tắc quản trị công ty đặc biệt chú ý đến việc xây dựng cơ cấu quản trị đạt kết quả đích thực với khung quy định trách nhiệm rõ ràng, trong đó ĐHĐCĐ là cơ quan quyết định cao nhất, HĐQT là cơ quan quản lý công ty, CEO là người điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của công ty, BKS thực hiện việc giám sát HĐQT và CEO trong quản lý, điều hành công ty. BKS không can thiệp vào hoạt động quản lý, điều hành; khi thực hiện việc kiểm tra theo yêu cầu của cổ đông hoặc nhóm cổ đông sở hữu trên 10% tổng số cổ phần phổ thông trong thời hạn liên tục ít nhất sáu tháng hoặc một tỷ lệ khác nhỏ hơn quy định tại Điều lệ công ty “không được cản trở hoạt động bình thường của HĐQT, không gây gián đoạn điều hành hoạt động kinh doanh của công ty” .
4. Vai trò của BKS trong đảm bảo quyền lợi của cổ đông: Bên cạnh quyền tham gia quản lý công ty thông qua ĐHĐCĐ, cổ đông có quyền cơ bản là quyền được nhận cổ tức và quyền được nhận một phần tài sản còn lại tương ứng với số cổ phần góp vốn vào công ty khi công ty giải thể hoặc phá sản. BKS thực hiện việc giám sát HĐQT, CEO; đảm bảo chống các giao dịch tư lợi để công ty làm ăn có lãi, tài sản công ty không bị thất thoát. Đặc biệt, BKS có thể “kiến nghị HĐQT hoặc ĐHĐCĐ các biện pháp sửa đổi, bổ sung, cải tiến cơ cấu tổ chức quản lý, điều hành hoạt động kinh doanh của công ty” . Cổ đông hoặc nhóm cổ đông sở hữu trên 10% tổng số cổ phần phổ thông trong thời hạn liên tục ít nhất sáu tháng hoặc một tỷ lệ khác nhỏ hơn quy định tại Điều lệ công ty có các quyền như “xem xét và trích lục sổ biên bản và các nghị quyết của HĐQT, báo cáo tài chính giữa năm và hằng năm theo mẫu của hệ thống kế toán Việt Nam và các báo cáo của BKS”. Như vậy, BKS phải đảm bảo cung cấp các báo cáo cho cổ đông và nhóm cổ đông trên khi có yêu cầu. Cổ đông hoặc nhóm cổ đông này còn có quyền “Yêu cầu BKS kiểm tra từng vấn đề cụ thể liên quan đến quản lý, điều hành hoạt động của công ty khi xét thấy cần thiết” . Việc thực hiện nhiệm vụ kiểm tra này cũng thể hiện vai trò của BKS trong đảm bảo quyền lợi của cổ đông. Đảm bảo đối xử công bằng giữa các cổ đông và đảm bảo vai trò của những người có quyền lợi liên quan đến công ty chủ yếu là nhiệm vụ của CEO và HĐQT trong điều hành, quản lý công ty. BKS chỉ có vai trò giám sát việc thực hiện nhiệm vụ này. Vai trò của BKS trong đảm bảo minh bạch trong hoạt động của công ty: Các nguyên tắc quản trị công ty cũng đặc biệt chú ý đến việc công bố thông tin đầy đủ và kịp thời vì thiếu rõ ràng, thiếu minh bạch trong quản trị công ty có thể dẫn đến những hậu quả tai hại như cổ phiếu mất giá, khủng hoảng lòng tin, nhà đầu tư rút vốn Trong ba nhiệm vụ cụ thể của BKS theo quy định của Luật Doanh nghiệp không có nhiệm vụ đảm bảo minh bạch trong hoạt động của công ty. Công bố thông tin đầy đủ là nhiệm vụ của CEO, theo quyết định của HĐQT và HĐQT sẽ giám sát, chỉ đạo CEO trong việc thực hiện công bố thông tin. Tuy nhiên, xuất phát từ vai trò giám sát của mình, khi phát hiện HĐQT hoặc CEO vi phạm nghĩa vụ công bố thông tin, BKS phải thông báo ngay bằng văn bản, yêu cầu chấm dứt hành vi vi phạm và có giải pháp khắc phục hậu quả. Vai trò của BKS trong đảm bảo kiểm soát công ty có hiệu quả: Vai trò này của BKS được đặt cạnh vai trò đảm bảo quản lý công ty có hiệu quả của HĐQT. HĐQT và BKS là hai cơ quan của ĐHĐCĐ với các chức năng, nhiệm vụ rõ ràng. HĐQT có nhiệm vụ giám sát, chỉ đạo CEO và người quản lý khác trong điều hành công việc kinh doanh hàng ngày của công ty và BKS sẽ giám sát HĐQT trong việc thực hiện nhiệm vụ này. 2. Kiểm soát xung đột trong công ty Kiểm soát xung đột trong công ty là việc xác định và thực hiện cơ chế trong đó những người trực tiếp tham gia quản trị và điều hành được thúc đẩy làm việc vì lợi ích của công ty. Điều 23 Quyết định 12 nhấn mạnh về xung đột quyền lợi với nguyên tắc cơ bản là thành viên HĐQT, Tổng giám đốc và những người có liên quan không được phép sử dụng những cơ hội kinh doanh để giành lấy cho bản thân những lợi ích lẽ ra là của công ty, không được sử dụng thông tin có được nhờ chức vụ của mình để tư lợi cá nhân hay phục vụ lợi ích của tổ chức hoặc cá nhân khác. Phần lớn các doanh nghiệp hàng đầu Việt Nam đã triển khai xây dựng hệ thống và các quy trình quản trị công ty ở các mức độ khác nhau. Tuy nhiên, nhiều nội dung trong hệ thống quản trị công ty cần được cải thiện vì các hệ thống và quy trình này luôn có xu hướng lạc hậu so với sự tăng trưởng và những thay đổi về quy mô, phương thức hoạt động của công ty. Các doanh nghiệp có thể đánh giá hệ thống quản trị công ty một cách tổng quát để xác định những bất cập và chỉnh sửa để phù hợp với các chuẩn mực quốc tế. Các lĩnh vực cần tập trung xem xét bao gồm: việc xây dựng, thẩm định chiến lược của công ty; quy trình đề cử thành viên HĐQT; quy trình hoạt động và đánh giá kết quả hoạt động của HĐQT; chương trình minh bạch thông tin với cổ đông và kết quả của chương trình này; việc thực hiện chức năng quản trị rủi ro và kiểm toán nội bộ, quy trình báo cáo tài chính. Thực tế ở Việt Nam cho
5. thấy, các doanh nghiệp sau cổ phần hoá tuy đã chuyển sang mô hình doanh nghiệp cổ phần nhưng phương thức quản trị doanh nghiệp vẫn chưa đạt những tiêu chuẩn theo thông lệ quốc tế. Một trong các bất cập nổi lên hiện nay là vai trò HĐQT (HĐQT) còn mờ nhạt và mang nặng tính hình thức, việc kiểm soát nội bộ doanh nghiệp còn nhiều hạn chế. Xét ở góc độ quản lý doanh nghiệp, bên cạnh một tinh thần doanh nghiệp thì việc nắm bắt các kỹ năng quản trị đóng vai trò thiết yếu. Cùng với việc xây dựng chiến lược cho doanh nghiệp, các nhà quản lý doanh nghiệp cần có khả năng tiến hành các điều chỉnh và thay đổi kịp thời đối với doanh nghiệp mình, bao gồm cả các vấn đề như tái cấu trúc, xử lý khủng hoảng Trên thực tế, do nhận thức không đầy đủ về quyền hạn của cổ đông, của HĐQT, BKS, CEO cũng như thủ tục trình tự ĐHĐCĐ, đặc biệt là ĐHĐCĐ bất thường, nên dẫn đến việc cổ đông lạm quyền và can thiệp quá sâu vào công tác quản lý, điều hành công ty, gây nên những xung đột nội bộ không đáng có. Trong những trường hợp ngược lại, do không hiểu biết nên cổ đông quá e dè, không sử dụng hết các quyền hạn chính đáng của mình đối với người quản lý và điều hành công ty, dẫn đến hậu quả là đại hội đồng cổ đông trở thành hình thức, bản thân các cổ đông từ vị trí là “chủ sở hữu vốn” trở thành “người cho vay vốn thuần tuý”. Trong hoạt động công ty cổ phần, việc đảm bảo hài hoà lợi ích giữa chủ sở hữu doanh nghiệp với người quản lý là một trong những nội dung cơ bản của quản trị công ty. Xu thế phổ biến ngày nay là sự tách rời giữa những người đại diện chủ sở hữu vốn (HĐQT) với những người điều hành doanh nghiệp (CEO) và có thể là những lao động trong doanh nghiệp (mà không phải là cổ đông) dẫn đến cần hiểu rõ quyền hạn và nghĩa vụ và việc giám sát của các bên tham gia trong mối quan hệ này. Nếu HĐQT nói chung và chủ doanh nghiệp nói riêng nắm được quy luật “quyền đi liền với nghĩa vụ” thì mọi việc đều có hướng giải quyết khả thi. Hiện tại, có một số ý kiến cho rằng các doanh nghiệp Việt Nam chưa nhận thức rõ tầm quan trọng của kiểm soát nội bộ, hoặc chưa xây dựng cho mình những hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu. Điều này cũng dễ hiểu bởi nhiều doanh nghiệp đang trong giai đoạn chuyển đổi sang một hệ thống vận hành mới hoặc như nhiều doanh nghiệp mới hoạt động đang phải lo toan vật lộn với cuộc sống hàng ngày của doanh nghiệp trong một môi trường tồn tại thách thức nhiều hơn cơ hội. Với nguồn lực có hạn, doanh nghiệp phải dành cho mình những ưu tiên mang tính thiết yếu hơn. Hơn nữa, việc thiết lập những thiết kế hệ thống trong đó có kiểm soát nội bộ hoàn toàn thuộc trách nhiệm của doanh nghiệp. Những đòi hỏi của những đối tác bên trong doanh nghiệp như cổ đông hay cán bộ nhân viên cũng như những đối tác bên ngoài của doanh nghiệp như khách hàng, nhà cung cấp hay công chúng là những cổ đông tiềm năng cũng là những sức ép buộc doanh nghiệp phải có những thiết kế hữu hiệu. Hội đồng các tổ chức tài trợ Uỷ ban Treadway (COSO) xây dựng mô hình đánh giá hệ thống kiểm soát nội bộ được thừa nhận và áp dụng rộng rãi trên thế giới. Theo mô hình này, kiểm soát nội bộ được định nghĩa là “Quy trình do HĐQT, ban điều hành và các cá nhân thực thi, được xây dựng nhằm đưa ra sự đảm bảo ở mức độ hợp lý đối với mục đích đạt được của những nội dung như: tính hiệu quả và hiệu năng của quá trình hoạt động; mức độ tin cậy của các báo cáo tài chính; và tính tuân thủ các quy định và luật pháp hiện hành”. Một hệ thống kiểm soát nội bộ hữu hiệu sẽ bao gồm: môi trường kiểm soát; đánh giá rủi ro; những hoạt động kiểm soát; thông tin và trao đổi thông tin; giám sát. Chúng ta đều biết, trong tất cả các mô hình DN, CEO là người đại diện pháp nhân và điều hành doanh nghiệp theo sự ủy quyền của những người chủ doanh nghiệp (thường là HĐQT). Hiểu một cách đơn
6. giản, CEO là người có khả năng, chuyên môn được các chủ DN thuê để điều hành DN hoạt động theo những mục tiêu của họ. Xin nhấn mạnh, CEO chỉ là người làm thuê, được trả lương. Khi một doanh nghiệp thuê một CEO luôn xảy ra vấn đề mâu thuẫn giữa người sở hữu và người điều hành. Nếu có thể thiết kế hợp đồng hoàn chỉnh (phân định và chia sẻ hợp lý quyền lợi và trách nhiệm của người thừa hành) sẽ loại bỏ khả năng xảy ra mâu thuẫn giữa người chủ và người thừa hành, hay xung đột giữa những người có liên quan trong một tổ chức. Tuy nhiên giả định nêu trên là không thực tế vì người thừa hành không phải lúc nào cũng hành động vì lợi ích cao nhất của người chủ. Do đó, người chủ phải theo dõi người thừa hành và phải tốn chi phí cho việc theo dõi. Với cơ chế phân quyền và chế tài trách nhiệm rất không rõ ràng làm cho những người điều hành doanh nghiệp có lợi ích và quyền lực rất lớn, ngược lại trách nhiệm và nghĩa vụ rất mù mờ với tính khả thi không cao. Hay nói cách khác: lợi ích thì các cấp điều hành doanh nghiệp có rất nhiều, trách nhiệm thì chung chung, có thể cho là do nguyên nhân khách quan. Kết quả là rất nhiều người điều hành doanh nghiệp chỉ tập trung làm lợi cho cá nhân, thay vì làm lợi cho doanh nghiệp. Họ chỉ lo chạy các dự án mới để có phần lợi ích của mình. Việc xử lý những rủi ro, tổn thất của những dự án trước đó, nhất là những dự án do những người điều hành trước đó để lại là rất hạn chế, trừ trường hợp có sức ép từ những người đã từng điều hành doanh nghiệp hiện tại đã được đề bạt vào vị trí cao hơn, có nhiều ảnh hưởng đối với họ. Có thể nhận thấy, cơ chế quản trị doanh nghiệp nhà nước của Việt Nam còn rất lỏng lẻo, bởi vì mỗi thành viên trong đó đều không có cơ chế giám sát, tức là không ai được giám sát và bị giám sát đến mức buộc anh phải tuân thủ. 3. Xây dựng quy chế quản trị công ty Sau những vụ việc như xung đột quyền lợi giữa cổ đông nắm 51% và các cổ đông nắm giữ 49% vốn điều lệ ở Công ty cổ phần Dầu Tường An, náo loạn ở Đại hội đồng cổ đông Công ty cổ phần Bông Bạch Tuyết , các doanh nghiệp thấy rằng đã đến lúc cần phải nhận thức rõ vai trò của quản trị công ty như một vấn đề cấp thiết, đã đến lúc phải rà soát lại hệ thống quản trị công ty của doanh nghiệp mình và nghiêm túc thực hiện việc xây dựng và ban hành Quy chế quản trị nội bộ công ty. Theo Quyết định 12/2007/QĐ-BTC ngày 13/3/2007 về việc ban hành Quy chế quản trị công ty áp dụng cho các công ty niêm yết trên Sở Giao dịch Chứng khoán/ Trung tâm Giao dịch Chứng khoán (“Quyết định 12”), “quản trị công ty” là hệ thống các quy tắc để đảm bảo cho công ty được định hướng điều hành và được kiểm soát một cách có hiệu quả vì quyền lợi của cổ đông và những người liên quan đến công ty. Các nguyên tắc quản trị công ty bao gồm: Đảm bảo một cơ cấu quản trị hiệu quả; Đảm bảo quyền lợi của cổ đông; Đối xử công bằng giữa các cổ đông; Đảm bảo vai trò của những người có quyền lợi liên quan đến công ty; Minh bạch trong hoạt động của công ty; HĐQT và Ban kiểm soát lãnh đạo và kiểm soát công ty có hiệu quả. Quy chế quản trị công ty quy định những nguyên tắc cơ bản về quản trị công ty để bảo vệ quyền và lợi ích hợp pháp của cổ đông, thiết lập những chuẩn mực về hành vi, đạo đức nghề nghiệp của các thành viên HĐQT , Ban giám đốc, Ban kiểm soát và cán bộ quản lý của các công ty niêm yết. Các công ty niêm yết cổ phiếu trên Sở Giao dịch Chứng khoán/ Trung tâm Giao dịch Chứng khoán (sau đây gọi là các công ty niêm yết) có trách nhiệm xây dựng và ban hành Quy chế quản trị nội bộ công ty. Tuy nhiên, do tầm quan trọng của quản trị công ty đối với sức khoẻ của doanh nghiệp nói riêng và sự lành mạnh của xã hội nói chung, theo chúng tôi không chỉ các công ty niêm yết mà tất cả
7. các công ty không phải là công ty gia đình, các công ty có sự tham gia của nhà đầu tư từ bên ngoài đều phải xây dựng Quy chế quản trị nội bộ công ty. Tuy nhiên trên thực tế, nhiều công ty niêm yết thực hiện việc xây dựng Quy chế quản trị nội bộ công ty một cách hình thức, chiếu lệ và không chú ý thực hiện Quy chế này dẫn đến những hậu quả đáng tiếc có thể xảy ra. Ở Công ty cổ phần Bông Bạch Tuyết các cổ đông cho rằng, điều đáng trách là HĐQT của Công ty đã không minh bạch công khai thông tin. Mặc dù Bông Bạch Tuyết hai năm làm ăn thua lỗ lên đến hơn 15 tỷ đồng, nhưng vẫn báo cáo lãi (Cụ thể Báo cáo kiểm toán năm 2007 do Công ty Kiểm toán và dịch vụ Tin học AISC thực hiện thông báo lãi 2,25 tỷ đồng nhưng sau đó cũng chính công ty kiểm toán này làm lại Báo cáo đưa ra con số lỗ 6,8 tỷ đồng. Năm 2006 Bông Bạch Tuyết cũng bị lỗ gần 8,5 tỷ). Nếu thực hiện tốt Quy chế quản trị nội bộ công ty với quy định về Báo cáo của HĐQT, của BKS; về trách nhiệm và nghĩa vụ của HĐQT và BKS; về công bố thông tin mà minh bạch chắc chắn đã không xảy ra tình trạng “cháy nhà mới ra mặt chuột”. Có câu hỏi đặt ra là liệu Quy chế quản trị nội bộ công ty có giải quyết được xung đột quyền lợi ví dụ giữa cổ đông nắm 51% và các cổ đông nắm giữ 49% vốn điều lệ như ở Công ty cổ phần Dầu Tường An? Theo Điều 5 Quyết định 12, “Cổ đông lớn không được lợi dụng ưu thế của mình gây tổn hại đến các quyền và lợi ích của công ty và của các cổ đông khác”, khi xây dựng Quy chế quản trị nội bộ công ty của riêng mình, doanh nghiệp có thể cụ thể hoá quy định này, đưa ra cơ chế điều chỉnh phù hợp. Trong nhiều trường hợp, khi có thể có mâu thuẫn, xung đột quyền lợi giữa các nhóm cổ đông trong công ty, ngoài việc dựa vào Quy chế quản trị nội bộ công ty, có thể ký kết Thoả thuận cổ đông để xác định rõ quyền lợi và nghĩa vụ, ghi nhận những thoả thuận giữa các nhóm cổ đông này nhằm mục đích đưa doanh nghiệp phát triển. Trong Quy chế quản trị nội bộ công ty, doanh nghiệp có thể làm rõ trách nhiệm của HĐQT đối với công ty và các cổ đông trong việc đưa ra các định hướng chiến lược phát triển của công ty, bổ sung thành viên HĐQT độc lập và đưa ra cơ chế phản biện trong HĐQT tránh rủi ro khi HĐQT đưa ra định hướng đầu tư tràn lan dẫn đến lỗ nặng như trường hợp của Công ty cổ phần Cơ điện lạnh Ree (Cáo bạch của Ree cho thấy, trong Quý 1-2008, doanh số của Ree đạt 275,26 tỷ đồng và đã lỗ 106 tỷ đồng, kể cả sau khi đã đưa Quỹ dự phòng 160,68 tỷ đồng vào xử lý các danh mục chứng khoán giảm). Quy chế quản trị nội bộ công ty và việc tuân thủ Quy chế này chính là cơ sở để đánh giá việc thực hiện quản trị công ty của doanh nghiệp. Đánh giá này rất quan trọng không chỉ đối với các cơ quan quản lý Nhà nước mà còn đặc biệt quan trọng đối với nhà đầu tư. Nghiên cứu của McKinsey & Company, Credit Lyonnais Securities Asia và Ngân hàng Thế giới cho thấy nhà đầu tư đặt đánh giá về quản trị doanh nghiệp thậm chí cao hơn đánh giá về chỉ số doanh thu và lợi nhuận. Rõ ràng có sự tương quan chặt chẽ giữa việc thực hiện quản trị công ty với giá cổ phiếu và kết quả hoạt động của công ty nói chung. Theo đó, quản trị tốt sẽ mang lại hiệu quả cao cho nhà đầu tư, nhiều lợi ích hơn cho các thành viên khác trong công ty. Kết quả là các nhà đầu tư sẽ sẵn sàng trả giá cao hơn cho cổ phiếu của những công ty quản trị tốt. Các ngân hàng cũng sẵn sàng cho vay, thậm chí với lãi suất thấp hơn, vì quản trị tốt sẽ làm giảm khả năng các khoản vay sẽ được sử dụng không đúng mục đích và tăng khả năng công ty sẽ trả các khoản vay đầy đủ và đúng hạn. Ngược lại, quản trị không tốt thường dẫn đến những hậu quả xấu, thậm chí phá sản công ty. Sau khi nhận thức rõ vai trò của quản trị công ty như một vấn đề cấp thiết, lãnh đạo doanh nghiệp có thể bắt tay ngay vào việc rà soát lại hệ thống quản trị công ty của doanh nghiệp mình. Như đã nhấn mạnh ở trên, không chỉ các công ty niêm yết mà các công ty sắp niêm yết hay các công ty muốn thu hút nhà đầu tư đều nên xây dựng và tuân thủ Quy chế quản trị nội bộ công ty. Khi rà soát phát hiện vấn đề, doanh nghiệp có thể sửa đổi bổ sung Quy chế quản trị nội bộ công ty đã có sẵn hoặc xây dựng Quy chế quản trị nội bộ công ty mới phù hợp với tương quan cổ đông, điều kiện cụ thể của doanh nghiệp. Việc rà soát hệ thống quản trị công ty và sửa đổi, xây dựng mới Quy chế quản trị nội bộ công ty này có thể do doanh nghiệp tự thực hiện hoặc dưới sự trợ giúp của các chuyên gia, công ty tư vấn. Trong hoạt động kinh doanh, doanh nghiệp có thể mong đợi “một vốn bốn lời” nhưng đầu tư xây dựng hệ
8. thống quản trị công ty tốt ngoài việc giảm thiểu rủi ro còn có thể đem lại hiệu quả “một vốn mười lời”. Tải thêm ebook:
9. Chương VII. Quản trị công ty ở một số loại hình doanh nghiệp đặc thù 1. Quản trị công ty nhà nước chuyển đổi Đến 1/7/2010, các công ty nhà nước chưa cổ phần hóa hoặc đang tiến hành cổ phần hóa nhưng chưa có quyết định công nhận giá trị doanh nghiệp của cấp có thẩm quyền thì được chuyển thành công ty TNHH một thành viên theo quy định của Nghị định 25/2010/NĐ-CP ngày 19/3/2010 của Chính phủ về chuyển đổi công ty nhà nước thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên (TNHH MTV) và tổ chức quản lý công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu (Nghị định 25) . Các đối tượng chuyển đổi gồm: 1. Công ty nhà nước độc lập. 2. Công ty nhà nước là công ty mẹ tập đoàn kinh tế nhà nước; công ty mẹ trong tổng công ty nhà nước; công ty mẹ trong tổng công ty thuộc tập đoàn kinh tế nhà nước; công ty mẹ trong mô hình công ty mẹ - công ty con (gọi chung là công ty mẹ). 3. Công ty thành viên hạch toán độc lập của tổng công ty nhà nước, tập đoàn kinh tế nhà nước. 4. Đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc tổng công ty nhà nước, công ty mẹ của tập đoàn kinh tế nhà nước, công ty mẹ của tổng công ty nhà nước. 5. Công ty nông nghiệp, công ty lâm nghiệp, nông trường quốc doanh, lâm trường quốc doanh . GHI CHÚ THỰC TIỄN Chuyển đổi Agribank thành công ty TNHH một thành viên Ngày 30/1/2011, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (NHNN) đã có Quyết định số 214/QĐ-NHNN chuyển đổi Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam (Agribank) thành công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên (TNHH MTV) do Nhà nước làm chủ sở hữu. Theo đó, về hình thức pháp lý, Agribank là Công ty TNHH MTV do Nhà nước sở hữu 100% vốn điều lệ.Cơ cấu tổ chức quản lý của Agribank bao gồm Hội đồng thành viên, Ban kiểm soát, Tổng Giám đốc. Agribank có tư cách pháp nhân theo pháp luật Việt Nam; có con dấu và tài khoản riêng; tổ chức và hoạt động theo quy định của Luật các Tổ chức tín dụng, các quy định của pháp luật có liên quan và Điều lệ tổ chức và hoạt động của Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam. Theo Quyết định này Agribank có vốn điều lệ là 20.708.736.216.715 đồng. (hơn 20.708 tỷ đồng). Việc điều chỉnh, bổ sung vốn điều lệ Agribank sẽ phải thực hiện theo quy định của pháp luật. Về việc thực hiện các quyền, nghĩa vụ của chủ sở hữu, Thủ tướng Chính phủ và các Bộ theo sự uỷ quyền của Chính phủ thực hiện các quyền, nghĩa vụ của chủ sở hữu nhà nước đối với Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam. Sau khi chuyển đổi thành công ty TNHH MTV, Agribank kế thừa các quyền, nghĩa vụ và lợi ích hợp pháp và xử lý các vấn đề tồn tại, phát sinh của Agribank trước khi chuyển đổi. Việc chuyển đổi công ty nhà nước thành công ty TNHH MTV nhằm đến hai mục tiêu lớn là tạo ra một sân chơi bình đẳng cho mọi doanh nghiệp, không kể thành phần kinh tế, chủ sở hữu, trên cơ sở Luật Doanh nghiệp năm 2005; và khắc phục tình trạng làm ăn kém hiệu quả của các công ty nhà nước.
10. Việc chuyển đổi phải tạo được sự chuyển biến trong quản lý, điều hành doanh nghiệp, và tính hiệu quả và chất lượng của công tác chuyển đổi phải được đặt lên hàng đầu. Sau khi chuyển đổi công ty nhà nước sẽ thực sự tự chủ trong kinh doanh và quyền của công ty cũng được mở rộng như quyền định đoạt tài sản, được quyết định các dự án đầu tư có giá trị dưới 50% tổng giá trị tài sản công ty Điều quan trọng nữa là, sau khi chuyển đổi, công ty chỉ có một chủ sở hữu cụ thể và chỉ chịu trách nhiệm trước ông chủ này. Như vậy tình trạng “cha chung không ai khóc” ở các công ty nhà nước hiện nay sẽ không còn. Theo Điều 3 của Nghị định 25, mỗi công ty TNHH MTV được chuyển đổi từ công ty nhà nước hoặc thành lập mới chỉ có một chủ sở hữu theo sự phân cấp như sau: • Đối với các công ty TNHH MTV được chuyển đổi từ công ty mẹ của tập đoàn kinh tế nhà nước, tổng công ty nhà nước, công ty nhà nước quy mô lớn, quan trọng do Thủ tướng Chính phủ quyết định thành lập, thì sẽ do Thủ tướng Chính phủ hoặc một tổ chức chuyên trách được Chính phủ phân công thực hiện các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu . • Các Bộ, UBND cấp tỉnh, thành phố trực thuộc trung ương được phân cấp thực hiện các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu đối với công ty TNHH MTV chuyển đổi từ: - Công ty nhà nước trực tiếp phục vụ quốc phòng, an ninh; thực hiện nhiệm vụ công ích do Bộ, UBND cấp tỉnh quyết định thành lập; - Công ty mẹ trong tổng công ty nhà nước, công ty nhà nước trong mô hình công ty mẹ - công ty con; công ty nhà nước độc lập; công ty nông nghiệp, công ty lâm nghiệp, nông trường quốc doanh, lâm trường quốc doanh do Bộ, UBND cấp tỉnh quyết định thành lập thuộc diện cổ phần hóa nhưng chưa thực hiện chuyển đổi được trước ngày 1-7-2010 . - Công ty mẹ trong mô hình công ty mẹ - công ty con, công ty mẹ của tập đoàn kinh tế nhà nước là chủ sở hữu đối với các công ty thành viên hạch toán độc lập, đơn vị thành viên hạch toán phụ thuộc sau khi chuyển đổi - Tổng công ty đầu tư và kinh doanh vốn nhà nước là chủ sở hữu công ty TNHH một thành viên chuyển đổi từ các công ty nhà nước độc lập và các trường hợp khác do Thủ tướng quyết định. Việc xác định chủ sở hữu nhà nước cho các công ty nhà nước sau khi chuyển đổi như quy định của Nghị định 25 đã dọn dẹp bớt rất nhiều những “ông chủ hờ” ở các doanh nghiệp nhà nước (DNNN) hiện nay. Thực tiễn ở các công ty nhà nước sau khi chuyển đổi, hầu hết các cán bộ quản lý doanh nghiệp vẫn giữ nguyên, mọi việc hầu như vẫn như trước khi chuyển đổi trừ cái tên đã trở thành công ty TNHH MTV. Ở một vài doanh nghiệp, có sự thay đổi nhất định về cơ cấu tổ chức quản lý, HĐQT được thay bằng Hội đồng thành viên (HĐTV), chức danh Chủ tịch HĐQT được thay bằng Chủ tịch HĐTV theo đúng mô hình quản trị công ty TNHH MTV là tổ chức do Luật Doanh nghiệp năm 2005 qui định. Ở một số công ty, có thêm chức danh mới là Chủ tịch công ty nhưng chức danh này thường được giao luôn cho Giám đốc kiêm nhiệm bởi vì người ta vẫn e ngại sự xung đột, mâu thuẫn giữa 2 con người giữ 2 chức vụ sẽ ảnh hưởng xấu đến doanh nghiệp; và như vậy, thật là khó thấy sự đổi mới và sự “thay máu” trong công ty nhà nước sau chuyển đổi. Hầu hết các công ty nhà nước sau khi chuyển đổi chỉ là “bình mới rượu cũ” mà thôi. Việc phân định rõ việc thực hiện các quyền và nghĩa vụ của chủ sở hữu công ty TNHH MTV chuyển đổi từ công ty nhà nước với việc thực hiện chức năng quản lý nhà nước không phải là việc dễ dàng. Với tư cách là một “ông chủ” đặc biệt – Nhà nước hoàn toàn có quyền ban hành những quy định
11. hướng dẫn cụ thể những quy định của Luật Doanh nghiệp năm 2005 về quản trị, quản lý tài sản, tài chính, tiền lương, lao động dành cho các công ty thuộc sở hữu của mình – trên nguyên tắc phù hợp với Luật Doanh nghiệp năm 2005 và không được tạo sự bất bình đẳng giữa các doanh nghiệp. Thực tiễn cũng đòi hỏi các cơ quan, tổ chức đại diện chủ sở hữu nhà nước, các lãnh đạo của công ty nhà nước sau khi chuyển đổi cần hiểu rõ ý nghĩa của việc chuyển đối, các qui định về địa vị pháp lý của công ty sau khi được chuyển đổi để có thể thay đổi cách thức và lề lối quản trị, kinh doanh nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Điều lo ngại lớn nhất khi chuyển đổi hơn 1.500 công ty nhà nước sang công ty TNHH MTV là không có đủ đội ngũ cán bộ quản trị doanh nghiệp phù hợp. Theo Nghị định 25, những người là Chủ tịch, thành viên của HĐTV hoặc Chủ tịch công ty của các công ty TNHH MTV 100% vốn nhà nước được trao quyền hạn khá rộng, tất nhiên đi kèm nó là với những trách nhiệm, nghĩa vụ tương ứng. GHI CHÚ THỰC TIỄN Một người muốn trở thành Giám đốc công ty là doanh nghiệp nhà nước (DNNN), cần phải hội đủ các yếu tố nào? Trước hết người ấy phải là một Đảng viên lâu năm, có quá trình công tác/kinh nghiệm trong doanh nghiệp, có bằng cấp và/hoặc trình độ chuyên môn trong lĩnh vực cần thiết, có mối quan hệ tốt với lãnh đạo của cấp trên chủ quản doanh nghiệp, có sự hậu thuẫn cần thiết của các quan chức và nhân viên trong doanh nghiệp mẹ - con và bên trong doanh nghiệp , hoặc giả có sự bổ nhiệm từ trên xuống bằng một quyết định hành chính không liên quan đến quá trình bầu cử hay đề cử từ bên trong doanh nghiệp. Nói cách khác, các yếu tố về "quan hệ chính trị" ảnh hưởng lớn đến quá trình thăng tiến lên chức giám đốc quản lý DNNN. Ngoài ra, mối quan hệ "hôm nay tôi giúp anh", mai sau "anh giúp cháu nó" là rất phổ biến. Tình trạng “chạy chức”, “mua chức” không chỉ có trong các cơ quan tổ chức chính quyền mà báo chí thường nhắc đến mà còn hiện diện khá phổ biến ở các DNNN. Tại các DNNN, vào các ngày Lễ, Tết là dịp cấp dưới phải đi biếu quà cho cấp trên để "chứng tỏ tấm lòng", để đảm bảo một vị trí cũ hay mới trong DNNN, để xây dựng hay vun đắp các mối quan hệ gắn bó với cấp trên Trong khi đó, tại các doanh nghiệp tư nhân, đây là dịp mà chủ doanh nghiệp phải mua quà, thưởng thêm cho nhân viên vì thành tích lao động vượt trội. Giám đốc DNNN đại diện quyền lợi của ai? Một người khi được bổ nhiệm vào vị trí giám đốc DNNN sẽ làm gì? Công tác chuyên môn - thúc đẩy công việc kinh doanh của doanh nghiệp; hay công tác chính trị - duy trì và phát triển mối quan hệ "quyền lợi nhóm" - cái nào quan trọng hơn? Có ba khả năng: Thứ nhất, nếu là người giỏi chuyên môn/giỏi phát triển công việc kinh doanh của doanh nghiệp, người ấy sẽ dồn trí tuệ và sức lực cho việc làm kinh doanh, mang lại hiệu quả cho doanh nghiệp, công ty có doanh số và lợi nhuận tăng, lợi ích của DNNN tăng. Tuy nhiên, người ấy sẽ gặp rủi ro vì không giỏi "quan hệ thân hữu" và không duy trì được khả năng phục vụ "quyền lợi nhóm" và có nguy cơ mất việc – không được tiếp tục bổ nhiệm vì không làm tốt việc quan hệ này. Thứ hai, nếu là người giỏi duy trì "quyền lợi nhóm" và mối quan hệ thân hữu trong hệ thống DNNN, người ấy sẽ tập trung công sức để mang lại lợi ích tối đa cho nhóm thân hữu của mình. Khi đó, doanh nghiệp có nguy cơ sẽ không phát triển, phát triển cầm chừng, hoặc phát triển không tương xứng với quy mô đầu tư vốn của Nhà nước và nhân dân, không tương xứng với các ưu đãi về tài nguyên đất đai,
12. khoáng sản, công nghệ, nguồn lực tài chính mà Nhà nước và nhân dân giao phó. Nhà nước và nhân dân sẽ thiệt thòi về lâu dài. Để làm tốt cả hai việc vừa phát triển doanh nghiệp vừa duy trì “quyền lợi nhóm”, thật vô cùng khó khăn vì đối với doanh nghiệp tư nhân, để phát triển doanh nghiệp là đã đủ mướt mồ hôi. Để giải quyết mâu thuẫn quyền lợi giữa Công (quyền lợi của nhà nước và nhân dân nói chung và của bản thân DNNN nói riêng) và Tư (đại diện cho "quyền lợi nhóm" của bản thân người giám đốc DNNN - chưa kể quyền lợi riêng tư, có tính cá nhân của người giám đốc này) đòi hỏi Giám đốc DNNN phải là "siêu nhân". Vậy giám đốc DNNN sẽ suy nghĩ và hành động ra sao? Anh ta đại diện cho ai? Đại diện cho quyền lợi của ai? Anh ta làm việc và mang lại lợi nhuận cho Nhà nước (và nhân dân) hay cho DNNN hoặc cho "quyền lợi nhóm" hay cho cá nhân mình? Một thách thức khác là liệu văn hóa và lối làm việc theo chế độ tập thể như lâu nay ở các DNNN có thay đổi kịp để thích nghi với lề lối làm việc mới theo quy định của pháp luật không. Rõ ràng mô hình chia quyền cho nhiều người nhưng không có ai quyết và không ai dám chịu trách nhiệm sẽ không còn “đất sống” trong mô hình công ty TNHH MTV. Nhưng liệu có bao nhiêu Giám đốc, thành viên HĐTV sẽ kịp thay đổi để thích ứng với yêu cầu mới? Những khó khăn được nêu ra ở phần trên đều có thể được hóa giải, dù là toàn bộ hay chỉ một phần, nếu như Chính phủ thực sự có quyết tâm chính trị phải cải cách và nâng cao hiệu quả của khu vực DNNN; đồng thời việc chỉ đạo thực hiện phải nghiêm khắc, kiên quyết, tránh tình trạng nửa vời, không dứt khoát như tiến trình cổ phần hóa DNNN mấy năm vừa qua. Một trong những công cụ hiệu quả để đảm bảo quyền lợi của “ông chủ” Nhà nước ở các DNNN là đảm bảo công tác quản trị công ty. Quản trị công ty tại Việt Nam thể hiện trên giấy tờ tương đối tốt nhưng trên thực tế phần lớn tiến bộ trong quản trị công ty thể hiện ở khu vực các công ty niêm yết trên thị trường chứng khoán, khái niệm này gần như chưa hiện diện ở DNNN. Sự việc xảy ra ở Vinashin đã thể hiện sự thất bại của quản trị công ty trong khu vực nhà nước và thất bại này trước hết do thiếu nhận thức và hiểu biết về quản trị. Vì DNNN ở Việt Nam vẫn chiếm tỷ trọng rất lớn trong nên kinh tế, cho nên, nếu nâng được hiệu lực quản trị công ty ở khu vực này thì không những làm cho các giao dịch của khối này sẽ mang tính thị trường hơn, cạnh tranh hơn, minh bạch hơn, bớt đi những giao dịch thiếu kiểm soát mà còn kéo theo những hiệu ứng tích cực cho nền kinh tế. Nghị định số 25 đã có những quy định nhằm nâng cao hơn tính độc lập và quyền hạn của kiểm soát viên trong công ty nhà nước chuyển đổi. Tuy nhiên, quy định về quyền hạn và trách nhiệm của kiểm soát viên thì rất lớn nhưng điều kiện (và cả năng lực) để thực hiện quyền hạn, trách nhiệm ấy lại rất ít. Khoản 2 Điều 25, Nghị định 25 quy định: “2. Kiểm soát viên có nhiệm vụ, quyền hạn, trách nhiệm, tiêu chuẩn và điều kiện quy định tại Điều 71 Luật Doanh nghiệp và Điều lệ của công ty”. Từ quy định này, Điều lệ của nhiều công ty TNHH một thành viên do Nhà nước làm chủ sở hữu đã quy định những nhiệm vụ khá nặng nề cho kiểm soát viên, ví dụ: “các kiểm soát viên bị bãi miễn nếu không đáp ứng được các tiêu chuẩn theo quy định hoặc không hoàn thành nhiệm vụ được giao, bao gồm các trường hợp: 1. Để sót, không phát hiện được các sai phạm, có hành vi thông đồng bao che cho các hành vi vi phạm nghĩa vụ quản lý công ty của hội đồng thành viên, các cán bộ trong bộ máy điều hành dẫn đến gây thiệt hại cho công ty và lợi ích của Nhà nước; 2. Hoạt động không mẫn cán, không đánh giá được tính hợp lý, hợp pháp của các chứng từ, hoá đơn sổ sách kế toán, các hợp đồng kinh tế và các văn bản hành chính cần kiểm soát ”. Nhưng làm thế nào để kiểm soát viên không để sót, tức là phải phát hiện được tất cả các sai phạm
13. trong công ty? Làm thế nào để kiểm soát viên phải “đánh giá được tính hợp lý, hợp pháp của các chứng từ, hoá đơn, sổ sách kế toán, các hợp đồng kinh tế và các văn bản hành chính của công ty”? Đó là những vấn đề không thể một cá nhân hay cả ba kiểm soát viên có thể làm được. Bởi với một doanh nghiệp quy mô lớn, doanh thu hàng năm tới hàng trăm tỉ đồng thì phát hiện những sai phạm như quy định trên phải là Thanh tra Nhà nước hoặc cơ quan điều tra với trình độ chuyên sâu, điều kiện làm việc đầy đủ và trong thời gian dài. Khoản 3 Điều 71 Luật Doanh nghiệp quy định: “3. Kiểm soát viên có quyền xem xét bất kỳ hồ sơ, tài liệu nào của công ty tại trụ sở chính hoặc chi nhánh, văn phòng đại diện của công ty. Thành viên hội đồng thành viên, chủ tịch công ty, giám đốc hoặc tổng giám đốc và người quản lý khác có nghĩa vụ cung cấp đầy đủ, kịp thời các thông tin về thực hiện quyền chủ sở hữu, về quản lý, điều hành và hoạt động kinh doanh của công ty theo yêu cầu của kiểm soát viên”. Quy định này tưởng chừng sẽ tạo cho kiểm soát viên một quyền hạn rất lớn về việc tiếp cận thông tin nhưng trên thực tế nó lại bị hạn chế khá nhiều do cụm từ “theo yêu cầu của kiểm soát viên”. Điều lệ của khá nhiều công ty đã sửa cụm từ trên lại là “nếu có yêu cầu”, nghĩa là người quản lý, điều hành doanh nghiệp không có nghĩa vụ đương nhiên phải cung cấp các thông tin về quản lý, điều hành, sản xuất, kinh doanh, đầu tư của doanh nghiệp cho kiểm soát viên mà chỉ cung cấp “nếu kiểm soát viên có yêu cầu”. Trong khi đó, hoạt động kinh doanh, đầu tư của doanh nghiệp diễn ra thường xuyên, liên tục và trên nhiều địa bàn, làm thế nào kiểm soát viên có thể biết hết để yêu cầu? Khoản 1 Điều 25 Nghị định 25 quy định: “1. Chủ sở hữu công ty bổ nhiệm từ một đến ba kiểm soát viên với nhiệm kỳ không quá ba năm; ( ) Trường hợp bổ nhiệm từ hai kiểm soát viên trở lên thì chủ sở hữu cử một người phụ trách chung để lập kế hoạch công tác, phân công, điều phối công việc của các kiểm soát viên”. Các kiểm soát viên đều cho rằng, nhiệm kỳ ba năm là quá ngắn vì để thực hiện được nhiệm vụ kiểm soát theo đúng quy định của pháp luật, kiểm soát viên phải am hiểu tường tận về công ty. Nếu kiểm soát viên được chủ sở hữu điều từ nơi khác về đảm nhiệm là kiểm soát viên chuyên trách của một công ty thì đến khi tìm hiểu được thực trạng quản lý và đội ngũ cán bộ quản lý của đơn vị cần kiểm soát thì đã hết nhiệm kỳ. Hơn nữa, khi có một kiểm soát viên “phụ trách chung” thì người đó có quyền hạn, nhiệm vụ gì? Đó không phải là Trưởng ban kiểm soát như quy định về BKS của công ty cổ phần. Vậy, các kiểm soát viên khác có chịu sự chi phối, có phải báo cáo với người phụ trách chung hay không? Những vấn đề cần kết luận có phải họp và biểu quyết trong các kiểm soát viên hay không? Khoản 2 Điều 26 Nghị định 25 quy định: “Hàng tháng, các thành viên chuyên trách của hội đồng thành viên, kiểm soát viên chuyên trách, tổng giám đốc, các phó tổng giám đốc (giám đốc lĩnh vực), kế toán trưởng được tạm ứng 70% của số tiền lương tạm tính cho tháng đó; số 30% còn lại chỉ được quyết toán và chi trả vào cuối năm. Hàng năm, các thành viên hội đồng thành viên, kiểm soát viên, tổng giám đốc, phó tổng giám đốc (giám đốc lĩnh vực), kế toán trưởng được tạm ứng 70% tổng số tiền thưởng của năm; số 30% còn lại chỉ được quyết toán và chi trả sau khi kết thúc nhiệm kỳ. Trường hợp kết quả xếp loại doanh nghiệp và kết quả đánh giá về quản lý, điều hành hoặc kiểm soát của HĐTV và từng thành viên HĐTV, kiểm soát viên, tổng giám đốc, phó tổng giám đốc (giám đốc lĩnh vực), kế toán trưởng không đáp ứng yêu cầu theo quy định tại quy chế quản lý tài chính và quy chế giám sát, đánh giá, thì những thành viên hội đồng thành viên, kiểm soát viên, tổng giám đốc, phó tổng giám đốc (giám đốc lĩnh vực), kế toán trưởng không đáp ứng yêu cầu sẽ không được quyết toán 30% số tiền lương năm (đối với các đối tượng hưởng lương) và không được hưởng 30% số tiền thưởng còn lại của nhiệm kỳ”. Quy định nêu trên có thể đúng đối với các thành viên chuyên trách của hội đồng thành viên, tổng giám đốc, các phó tổng giám đốc, kế toán trưởng song không phù hợp đối với kiểm soát viên chuyên trách. Bởi lẽ, việc hoàn thành nhiệm vụ hay không của kiểm soát viên chuyên trách không gắn liền với việc
14. hoàn thành các chỉ tiêu của sản xuất, kinh doanh như doanh thu, lợi nhuận, hệ số bảo toàn vốn Hơn nữa, thu nhập của phần lớn kiểm soát viên chuyên trách không thể bằng tổng giám đốc, phó tổng giám đốc, kế toán trưởng nên nếu chỉ được lĩnh 70% lương hàng tháng, làm sao họ có thể toàn tâm toàn ý thực hiện nhiệm vụ . 2. Quản trị công ty gia đình Một tỷ lệ lớn các doanh nghiệp tư nhân thành công của Việt Nam, có tên trong Bảng xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất Việt Nam VNR500 là các doanh nghiệp gia đình. Điều này không phải là ngoại lệ trên thế giới. Ở những nền kinh tế đang phát triển, nhiều công ty thành công cũng có nguồn gốc từ các doanh nghiệp gia đình, điển hình là Wal-Mart, Bertelsmann và Bombardier ở Bắc Mỹ và châu Âu; các “chaebol” (tập đoàn kinh tế đa ngành nghề) ở Hàn Quốc và “grupo” ở châu Mỹ La Tinh. Có rất nhiều công ty gia đình thành công và lọt vào Bảng xếp hạng 500 doanh nghiệp lớn nhất Hoa Kỳ Fortune 500. Tuy nhiên, theo số liệu điều tra, đại đa số (95%) các công ty gia đình đã suy giảm mạnh sau thế hệ thứ ba. Bí quyết của 5% doanh nghiệp thành công còn lại là gì? Câu trả lời là “hệ thống quản trị công ty tốt”. Công ty gia đình là công ty trong đó các thành viên trong một gia đình nắm mức sở hữu đủ để giữ quyền kiểm soát trong công ty, quyết định cơ cấu thành viên HĐQT. Thông thường, ở công ty gia đình, đại diện của gia đình sẽ nắm giữ chức vụ Chủ tịch Hội đồng quản trị, Chủ tịch Hội đồng thành viên hoặc Giám đốc/Tổng giám đốc. Các thành viên của gia đình có thể vừa là chủ sở hữu, vừa là cổ đông, vừa người quản lý, điều hành công ty. GHI CHÚ THỰC TIỄN Khi gia đình ông Trần Kim Thành ra định cư ở nước ngoài, để lại cơ sở buôn bán bánh kẹo Đô Thành, ông và em trai là Trần Lệ Nguyên, mỗi người có một tiệm bánh đã góp lại lập ra Công ty TNHH Xây dựng và chế biến thực phẩm Kinh Đô. Bắt đầu từ ngày 01/10/2002, Công ty chuyển sang hình thức công ty cổ phần do ông Trần Kim Thành là Chủ tịch Hội đồng quản trị, em trai ông là Phó Chủ tịch thường trực Hội đồng quản trị kiêm Tổng giám đốc. Năm 2010, doanh thu của Kinh Đô đạt gần 2000 tỷ đồng. 2.1 Điểm mạnh và điểm yếu về mặt quản trị của công ty gia đình Vì quyền sở hữu nằm trong tay một hoặc một vài thành viên trong gia đình, nên công ty gia đình có xu hướng "cá nhân hoá", thống nhất quyền lực vào tay người chủ gia đình. Quyền lực này cho phép công ty gia đình có thể thực thi một tầm nhìn dài hạn, tập trung đầu tư tạo ra những ưu thế cạnh tranh dài hạn mà những công ty chỉ chạy theo kết quả ngắn hạn trên thị trường chứng khoán không thể đạt được. Việc giám sát, kiểm soát nội bộ trong công ty gia đình không chỉ thông qua cơ chế "quyền sở hữu", mà còn thông qua hàng loạt các quy tắc xã hội khác, nhất là huyết thống, truyền thống, quan niệm về trật tự gia đình, dòng họ Quản trị công ty gia đình tạo thuận lợi cho việc ra quyết định, làm giảm chi phí quản lý, tập trung vào phối hợp giữa các bộ phận trong hệ thống. Công ty gia đình có thể xây dựng một chiến lược phát triển độc đáo, không theo cách tư duy tầm thường; nhanh chóng vượt qua những đối kháng của quản trị công ty thông thường do không phải phải lo thiết lập các ranh giới và phân chia quyền ra quyết định. Các công ty gia đình thường có xu hướng tiết kiệm và cẩn trọng trong chi tiêu. Sự thống nhất giữa quyền sở hữu và quyền quản lý làm giảm nhẹ quy mô và mức độ của vấn đề đại diện. Tóm lại, điểm mạnh của công ty gia đình là quan hệ “hợp tác” giữa các thành viên chủ chốt. Tuy
15. nhiên, khi quyền sở hữu công ty gia đình được truyền lại qua các thế hệ sau, những người thừa kế phải chia sẻ quyền sở hữu công ty trên tinh thần quan hệ “đối tác”. Họ phải cùng nhau quyết định cách thức quản trị và điều hành công ty như tài sản chung. Đại đa số các công ty gia đình gặp khó khăn trong việc giải quyết các vấn đề quản trị công ty . Hầu hết các công ty gia đình bắt đầu với một người đặt nền móng - sáng lập kiêm luôn việc quản trị, là chủ sở hữu toàn quyền và là người điều hành doanh nghiệp. Sáng lập viên của công ty gia đình đôi khi sử dụng ý kiến tư vấn nhưng thường giữ toàn quyền ra quyết định. Trong nhiều trường hợp, thách thức chủ yếu đối với sáng lập viên là quyết định làm thế nào để duy trì công ty gia đình đời này qua đời khác. Mặt hạn chế là sáng lập viên của công ty gia đình thường quản trị và điều hành công ty một cách gia trưởng. Khi quyền sở hữu công ty gia đình được truyền lại qua các thế hệ sau lúc đầu có thể có hợp tác giữa những người trong gia đình nhưng sau đó, những người thừa kế phải chia sẻ quyền sở hữu công ty trên tinh thần quan hệ đối tác. Họ phải cùng nhau quyết định cách thức quản trị và điều hành công ty như tài sản chung. Vai trò của mỗi người được tách bạch, một số người tích cực tham gia vào hoạt động quản trị và điều hành công ty gia đình còn một số khác lại không tham gia. Mức độ tin tưởng nhau trong gia đình sẽ quyết định hình thức quản trị công ty. Với mỗi thế hệ kế tục hoặc thay đổi về quy mô kinh doanh, các công ty gia đình thường đối mặt với yêu cầu phải cải tổ hệ thống quản trị công ty. Một công ty gia đình phát triển sẽ ngày càng trở nên phức tạp, đòi hỏi phải có cơ cấu tổ chức và quản trị chuẩn mực hơn. Khi doanh nghiệp gia đình trở thành một công ty cổ phần, nảy sinh nhu cầu cần phải có một HĐQT chuyên nghiệp có thể hoạch định chiến lược và kiểm soát có hiệu quả hoạt động của bộ máy điều hành công ty. Mặt khác, các công ty gia đình do số ít người kiểm soát, không phải chịu sức ép từ bên ngoài và thiếu cơ chế phản biện hợp lý có nguy cơ trì trệ về mặt tổ chức, nguy cơ đưa ra chiến lược kinh doanh không phù hợp thực tiễn thị trường. Một số chủ công ty gia đình ở Việt Nam đã rút ra kết luận là quản trị công ty kiểu gia đình có cái lợi là đoàn kết, ổn định nhưng về lâu dài cần phải thay đổi. 2.2 Kinh nghiệm thành công của các công ty gia đình lớn Muốn công ty trở thành doanh nghiệp lớn thì không có cách nào khác là phải thoát khỏi cung cách quản lý gia đình. Sự khác biệt giữa một công ty gia đình không khắc phục được hạn chế của mình và một công ty gia đình biết khai thác những thế mạnh để thành công thể hiện ở hệ thống quản trị công ty. Quản trị công ty tốt là yếu tố quyết định thành công dài hạn của các công ty gia đình. Kinh nghiệm các công ty gia đình thành công ở trên thế giới và ở Việt Nam cho thấy ở các công ty này có sự tách biệt rõ ràng giữa quyền sở hữu và quyền điều hành, thừa nhận vai trò của một HĐQT độc lập và xác định rõ ràng trách nhiệm của chủ sở hữu với HĐQT và bộ máy điều hành. Ngoài ra có thể thấy một số yếu tố quyết định sự thành công của công ty gia đình, đó là: HĐQT giỏi và Ban điều hành chuyên nghiệp với việc xây dựng những chuẩn mực không thể bị thoả hiệp trong quyết định nhân sự chủ chốt, phân tán rủi ro và quản trị một cách năng động vốn đầu tư của doanh nghiệp. 2.3 Tách biệt rõ ràng giữa quyền sở hữu và quyền điều hành Các thành viên gia đình thường có nhiều vai trò: lúc thì là chủ sở hữu lúc lại là thành viên HĐQT, Tổng giám đốc. Trong mọi trường hợp cần xác định rõ ràng lúc nào thành viên gia đình đóng vai trò gì, tránh lẫn lộn. Chìa khoá để công ty gia đình tồn tại và thành công là sự tận tuỵ tuyệt đối với những giá trị được
16. truyền qua các thế hệ và sự nhận thức nhạy bén về ý nghĩa của việc làm chủ. Một số những vấn đề cốt lõi của quản trị công ty cần được thể chế hóa bằng hoạt động và hoạt động giống như “Hiến pháp” của công ty gia đình, như: Thỏa thuận gia đình về thành phần HĐQT và cách để bầu cử thành viên HĐQT; những điều kiện khi nào các thành viên gia đình có thể tham gia kinh doanh; số lượng cổ phiếu có thể được bán trong và ngoài gia đình; giới hạn cho các chiến lược của công ty cũng như giới hạn tài chính. Những thoả thuận này thường được xây dựng qua nhiều năm sẽ giúp đặt nền tảng cho việc đáp ứng hai điều kiện chính cho thành công dài hạn của bất cứ một công ty gia đình nào: (1) quản lý một cách chuyên nghiệp và (2) sự tận lực của gia đình trong việc tiếp tục làm chủ. Dựa vào cái neo là những thoả thuận và quy định nội bộ rõ ràng những bất đồng giữa các thành viên trong gia đình được giải quyết ổn thoả, công ty có thể tập trung cho những chiến lược nhằm tới thành công dài hạn của mình. 2.4 HĐQT giỏi và Ban điều hành chuyên nghiệp Những thành viên trong gia đình tham gia vào hoạt động của công ty cần phải nhận thức rằng họ phải là những chuyên gia xuất sắc trong quản trị doanh nghiệp. Ngay cả khi gia đình nắm giữ tất cả cổ phần trong công ty, HĐQT cũng có thể bao gồm một lượng lớn các thành viên không thuộc gia đình. Có công ty gia đình thành công đã tự đưa ra quy định là một nửa số ghế trong HĐQT và Ban điều hành phải được nắm giữ các thành viên không thuộc gia đình và đặt ra tiêu chuẩn là phải cần đưa vào HĐQT những người đã tham gia quản trị và điều hành các công ty lớn gấp 3 lần công ty của gia đình. Một công ty gia đình thành công khác đã lập riêng một ban độc lập chuyên đề cử và bầu chọn 1/3 số thành viên HĐQT và Ban điều hành với phương châm là thuê những người giỏi nhất tham gia quản trị và điều hành công ty. 2.5 Phân tán rủi ro Các công ty gia đình thành công thường được tổ chức dưới dạng tập đoàn với các công ty độc lập tương đối lớn. Các công ty độc lập này có thể được niêm yết trên sàn giao dịch chứng khoán trong khi công ty hạt nhân của gia đình thì khép kín và gia đình cử người trực tiếp điều hành những công ty quan trọng trong tập đoàn. Bằng việc giữ quyền sở hữu công ty hạt nhân, các gia đình tránh được áp lực từ phía các cổ đông bên ngoài đòi hỏi lợi nhuận cao trong thời gian ngắn, do vậy có thể theo đuổi các chiến lược làm đa dạng hoá đầu tư để đạt được lợi nhuận ổn định và vượt qua được những biến đổi theo các chu kỳ kinh tế. Nhiều công ty gia đình không bảo đảm nợ cho các công ty họ nắm giữ phần vốn và tuyên bố công khai nguyên tắc này. Việc công ty gia đình không đứng ra bảo lãnh làm công ty độc lập có thể phải chị lãi suất và chi phí cao hơn khi vay nợ nhưng việc phân tán rủi ro sẽ giúp bảo vệ tài sản của gia đình. 2.6 Tập trung vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của gia đình Các công ty gia đình thành công đều là các công ty kinh doanh đa ngành nghề, một vài gia đình có một mạng lưới các công ty có lĩnh vực hoạt động không liên quan tới nhau, nhưng tập trung vào từ hai đến bốn lĩnh vực kinh doanh chính với sự pha trộn giữa các hoạt động có mức độ rủi ro cao và các hoạt động có thu nhập ổn định. Rất nhiều gia đình bổ sung lĩnh vực kinh doanh truyền thống thông qua việc sáp nhập, mua lại (M&A) hoặc đầu tư khoảng 10 đến 20% vốn điều lệ cho các doanh nghiệp hoạt động trong các lĩnh vực mới. Bí quyết của tăng trưởng nằm ở chỗ kết hợp hài hòa giữa táo bạo thay đổi danh mục đầu tư với chuyển đổi dần dần từ khu vực đã phát triển sang khu vực đang tăng trưởng để bảo toàn tài sản của gia đình. Nhiều công ty gia đình đã rời bỏ ngành kinh doanh chính và đó luôn là một quyết định gây hậu quả tai hại. Để công ty gia đình tồn tại và phát triển, cần phải tập trung vào toàn bộ cả nhóm công ty với chiến lược tổng thể và không quá chú tâm vào từng công ty con. Ngoài những kinh nghiệm chiến lược kể trên, có thể kể ra một số cách thức để tăng cường hiệu quả hoạt động của công ty gia đình:
17. - Bên cạnh các cuộc họp của công ty, có thể tổ chức các cuộc họp gia đình để bàn về các vấn đề kinh doanh với sự tham gia của tất cả thành viên. - Có thể xây dựng một quy chế nghiêm túc, được viết thành văn bản rõ ràng để điều tiết hành vi của từng thành viên trong gia đình có tham gia vào công việc kinh doanh của công ty. - Đánh giá kết quả, thành tích làm việc của từng thành viên trong gia đình là điều cần thiết. - Công khai việc phân chia quyền sở hữu, thẩm quyền quyết định trong kinh doanh với sự đồng ý của đa số các thành viên trong gia đình. Thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp nhà nước và công ty gia đình cho thấy có những vấn đề nổi cộm như có mâu thuẫn giữa CEO và Chủ tịch HĐQT, việc tách biệt vai trò quản trị và điều hành không rõ ràng, dẫn đến xảy ra xung đột trong quản trị và điều hành doanh nghiệp hay khi CEO thế hệ đầu (Founder) muốn rút lui, thường có tranh chấp quyền lực và người kế vị.Giải pháp đề xuất cho những vấn đề trên là xây dựng và ban hành Quy chế quản trị công ty với việc xác định rõ ràng chức năng và nhiệm vụ của CEO và HĐQT; đồng thời tăng cường thành viên HĐQT độc lập như những người trung gian để dung hòa các mâu thuẫn. 3. Quản trị công ty đại chúng Quản trị công ty đặc biệt quan trọng đối với các công ty đại chúng. Theo Điều 25 Luật Chứng khoán năm 2006 của Việt nam, công ty đại chúng là công ty đã thực hiện chào bán cổ phiếu ra công chúng; công ty có cổ phiếu được niêm yết tại Sở giao dịch chứng khoán hoặc Trung tâm giao dịch chứng khoán; công ty có cổ phiếu được ít nhất một trăm nhà đầu tư sở hữu, không kể nhà đầu tư chứng khoán chuyên nghiệp và có vốn điều lệ đã góp từ mười tỷ đồng Việt Nam trở lên. Nét đặc trưng của các công ty đại chúng là có sự tham gia của nguồn vốn từ bên ngoài với rất nhiều những nhà đầu tư, do đó đặt ra yêu cầu quản trị công ty (corporate governance) như là yếu tố khác biệt với vấn đề quản lý công ty (management). Khi bỏ vốn vào công ty, nhà đầu tư quan tâm đến việc mình sẽ thu được gì và có gì đảm bảo cho khoản đầu tư đó. Nếu như khi đem tiền cho vay với hợp đồng vay nợ, người ta biết chắc chắc mình sẽ được trả nợ hay sẽ có quyền đòi nợ nhưng khi đầu tư mua cổ phiếu, nhà đầu tư đại chúng chỉ có các cổ phiếu với cổ tức phụ thuộc vào kết quả và chiến lược của công ty, không có quy định cụ thể về mức và thời gian chia cổ tức cho cổ đông. Trong công ty đại chúng luôn có sự tách biệt giữa quyền sở hữu và quyền điều hành và nhà đầu tư hiểu rằng sẽ có ai đó đưa ra những quyết định ảnh hưởng đến giá trị của khoản đầu tư của họ. Nhà đầu tư chỉ còn biết hy vọng rằng những người ra quyết định - những người quản lý công ty sẽ thực hiện đúng nghĩa vụ của mình trong đó có nghĩa vụ phải thận trọng, nghĩa vụ trung thành. Ở đây nổi lên vai trò của quản trị công ty như một công cụ, như một đảm bảo để nhà đầu tư có thể kiểm soát, có thể tin tưởng rằng những người quản lý công ty sẽ không đưa ra những quyết định có lợi cho riêng họ. Quản trị công ty được hiểu như một quy trình, một tiêu chuẩn chung về hành vi, thay thế cho các nghĩa vụ cụ thể của hợp đồng vay nợ. Nếu quản trị công ty không đem lại nhiều bảo đảm cho nhà đầu tư, nhà đầu tư sẽ trả giá thấp cho cổ phần của công ty. Hầu hết các công ty đại chúng ở Việt Nam đều có nhà đầu tư , cổ đông chi phối, đặc biệt các công ty hình thành từ cổ phần hoá doanh nghiệp Nhà nước thường có Nhà nước thông qua đại diện của mình nắm giữ số cổ phần chi phối. Điểm lợi ở đây là cổ đông chi phối có thể kiểm soát tốt hơn nghĩa vụ thận trọng và trung thành của người quản lý công ty, các khoản đầu tư lớn sẽ gắn kết lợi ích của cổ đông chi phối và nhà đầu tư đại chúng. Tuy nhiên, có một hạn chế là lợi ích cho cổ đông chi phối không phải bao giờ cũng được chia sẻ cho nhà đầu tư công chúng, nếu cơ chế cổ đông chi phối hoạt động kém hiệu quả giá trị của công ty sẽ giảm nghiêm trọng. Các công ty đại chúng có nhiều lợi thế trong nắm bắt được các cơ hội, huy động các nguồn lực sản xuất kinh doanh, nâng cao thương hiệu và chia sẻ rủi ro cho nhiều người. Tuy nhiên, bên cạnh sự điều
18. chỉnh của pháp luật về doanh nghiệp, các công ty đại chúng còn phải chịu sự điều chỉnh của Luật Chứng khoán và phải tuân thủ luật này để đảm bảo tính công bằng, minh bạch, công khai và bảo vệ được lợi ích hợp pháp của nhà đầu tư đồng thời để đảm bảo sự phát triển bền vững của công ty. Công ty cổ phần có cổ phiếu được ít nhất một trăm nhà đầu tư sở hữu và có vốn điều lệ đã góp từ mười tỷ đồng Việt Nam trở lên phải nộp hồ sơ công ty đại chúng cho Uỷ ban Chứng khoán Nhà nước (UBCKNN) trong thời hạn chín mươi ngày, kể từ ngày trở thành công ty đại chúng. Như vậy, gần như tất cả các doanh nghiệp và ngân hàng đang có cổ phiếu giao dịch phổ biến trên thị trường tự do (OTC) đều là công ty đại chúng. Trên thực tế ở Việt Nam trong khoảng 3.000 công ty đủ điều kiện, tính đến ngày 1.3.2011 mới chỉ có 967 công ty cổ phần đăng ký công ty đại chúng với Uỷ ban Chứng khoán nhà nước . Nhiều công ty đã đăng ký công ty đại chúng mà vẫn chưa tuân thủ nghiêm túc Luật Chứng khoán, gây không ít thiệt thòi cho nhà đầu tư. Câu hỏi đặt ra là pháp luật điều chỉnh hoạt động công ty đại chúng như thế nào và công ty đại chúng có những quyền và nghĩa vụ gì khác với những công ty không phải là đại chúng. Công ty đại chúng có các quyền theo quy định của Luật doanh nghiệp và các quy định khác của pháp luật có liên quan. Các công ty đại chúng có nghĩa vụ phải công bố thông tin định kỳ và bất thường theo quy định. Theo quy định tại Điều 101 Luật Chứng khoán và Thông tư số 38/2007/TT-BTC ngày 18/4/2007 của Bộ Tài chính hướng dẫn về việc công bố thông tin trên thị trường chứng khoán, công ty đại chúng phải thực hiện nghĩa vụ: - Công bố Báo cáo tài chính năm trên ba (03) số báo liên tiếp của một (01) tờ báo Trung ương và một (01) tờ báo địa phương nơi công ty đóng trụ sở chính hoặc thông qua phương tiện công bố thông tin của Ủy ban Chứng khoán Nhà nước. - Công bố thông tin bất thường trên các ấn phẩm, trang thông tin điện tử của công ty và trên trang thông tin điện tử của Ủy ban Chứng khoán Nhà nước và phải nêu rõ sự kiện xảy ra, nguyên nhân, kế hoạch và các giải pháp khắc phục (nếu có). - Công bố thông tin theo quy định trong thời hạn hai mươi bốn (24) giờ kể từ khi nhận được yêu cầu của Ủy ban Chứng khoán Nhà nước thông qua các ấn phẩm, trang thông tin điện tử của công ty, qua phương tiện thông tin đại chúng hoặc phương tiện công bố thông tin của Ủy ban Chứng khoán Nhà nước. Các công ty đại chúng phải xin phép khi phát hành cổ phiếu, phải tổ chức lưu ký chứng khoán tại Trung tâm lưu ký. Quy định như vậy là phù hợp với thông lệ quốc tế về đăng ký và lưu ký tập trung, khắc phục được tình trạng các nhà đầu tư nắm giữ trực tiếp chứng chỉ chứng khoán. Điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc theo dõi biến động sở hữu, cũng như thuận tiện cho việc giao dịch, thanh toán và tiến tới thực hiện chính sách phi vật chất chứng khoán như một số nước đã tiến hành. Vấn đề phải lưu ký cổ phiếu qua Trung tâm lưu ký có nghĩa là việc quản lý chuyển nhượng do chính công ty thực hiện, hoặc nhờ các công ty chứng khoán làm đại lý chuyển nhượng sẽ không còn hợp lệ. Các cổ phiếu chỉ được chuyển nhượng khi đã được lưu ký, quyền sở hữu của người mua chỉ hợp lệ khi được Trung tâm lưu ký ghi nhận. Tổ chức, cá nhân trở thành cổ đông lớn của công ty đại chúng phải báo cáo công ty đại chúng, Uỷ ban Chứng khoán Nhà nước và Sở giao dịch chứng khoán hoặc Trung tâm giao dịch chứng khoán nơi cổ phiếu của công ty đại chúng đó được niêm yết trong thời hạn bảy ngày, kể từ ngày trở thành cổ đông lớn. Các cổ đông lớn nắm trên 5% cổ phần phải báo cáo khi giao dịch làm tỷ lệ sở hữu thay đổi quá 1%. Thành viên HĐQT , Giám đốc hoặc Tổng giám đốc, Phó giám đốc hoặc Phó tổng giám đốc, người phụ trách tài chính, phụ trách kế toán và người quản lý khác trong bộ máy quản lý khi mua rồi bán hoặc bán rồi mua cổ phiếu của công ty trong thời hạn 6 tháng sẽ phải nộp lại cho công ty khoản chênh lệch
19. phát sinh nếu có. Nếu không công ty đại chúng hoặc cổ đông có quyền kiện để đòi lại. Về hoạt động chào mua công khai, để bảo đảm tính công khai, minh bạch trong việc chào mua thâu tóm doanh nghiệp, tránh việc các công ty đại chúng bị thâu tóm một cách không công bằng, không công khai và bảo vệ các cổ đông thiểu số trong doanh nghiệp bị thâu tóm, Luật Chứng khoán quy định việc chào mua công khai phải báo cáo UBCKNN và chỉ được thực hiện sau khi UBCKNN chấp thuận và đã được công bố trên các phương tiện thông tin đại chúng trước thời điểm dự kiến thực hiện. Đặc biệt công ty đại chúng phải tuân thủ các nguyên tắc quản trị công ty theo đúng quy định của Luật Doanh nghiệp và quy định của Bộ Tài chính. Theo Điều 28 Luật Chứng khoán, Bộ Tài chính quy định cụ thể về quản trị công ty áp dụng đối với công ty đại chúng có cổ phiếu niêm yết tại Sở giao dịch chứng khoán hoặc Trung tâm giao dịch chứng khoán nhưng đến nay quy định này vẫn chưa được đưa ra. Theo Quyết định số 07/2002/QĐ – VPCP ngày 19/11/2002 của Văn phòng Chính phủ, một bản Mẫu Điều lệ công ty áp dụng cho công ty niêm yết đã được đưa ra với một số quy định thể hiện các nguyên tắc của quản trị công ty được áp dụng phổ biến trên thế giới nhưng những nguyên tắc này chưa được phổ biến và áp dụng trong các công ty đại chúng ở Việt Nam. Các quy định về công ty đại chúng và nghĩa vụ công ty đại chúng phải tuân thủ là nội dung mới của Luật Chứng khoán. Việc đặt ra các quy định về công ty đại chúng nhằm đảm bảo tất cả các doanh nghiệp có chứng khoán được công chúng sở hữu rộng rãi (kể cả các doanh nghiệp đã phát hành chứng khoán ra công chúng từ trước khi Luật Chứng khoán có hiệu lực hoặc phát hành riêng lẻ nhiều lần theo quy định của Luật Doanh nghiệp mà trở thành công ty đại chúng) phải tuân thủ nguyên tắc công khai, minh bạch, từ đó có thể bảo vệ được quyền và lợi ích hợp pháp của nhà đầu tư. Do có ý thức thực thi pháp luật, đảm bảo sự phát triển của mình và do có sự giám sát chặt chẽ của cơ quan quản lý nên đa số các công ty đại chúng đã hết sức nghiêm túc trong tuân thủ pháp luật về tổ chức hoạt động và việc công bố thông tin. Tuy nhiên, một số công ty đại chúng vẫn vi phạm pháp luật và các vi phạm phổ biến nhất là trong việc công bố thông tin, phân phối chứng khoán và quản trị công ty. Ngay trong thủ tục đầu tiên để trở thành công ty đại chúng là chào bán chứng khoán lần đầu ra công chúng (IPO), nhiều công ty đã vi phạm quy định về công bố thông tin, công bố thông tin thiếu hay không chính xác. Những vi phạm trên trên đặt ra dấu hỏi về hiểu biết pháp luật của lãnh đạo công ty đại chúng cũng như ý thức tuân thủ pháp luật của họ. Đồng thời cũng phải thấy rằng pháp luật điều chỉnh hoạt động của công ty đại chúng vẫn chưa thực sự hoàn thiện ví dụ như mức phạt đối với vi phạm theo quy định hiện hành chưa đủ sức răn đe, chưa có quy định cụ thể về quản trị công ty đại chúng. 4. Quản trị tập đoàn kinh tế Ngày 8/8/2005, tập đoàn kinh tế nhà nước đầu tiên ở Việt Nam được Thủ tướng Chính phủ chấp thuận phê duyệt đề án thành lập và từ đó đến nay đã có 12 tập đoàn kinh tế nhà nước được thí điểm thành lập. Việc thí điểm hình thành các tập đoàn kinh tế nhà nước hướng đến mục tiêu xây dựng một số tập đoàn kinh tế mạnh, có tầm cỡ khu vực, làm nòng cốt để Việt Nam chủ động và thực hiện có hiệu quả hội nhập kinh tế quốc tế. Bên cạnh các tập đoàn kinh tế nhà nước, ở Việt Nam đã hình thành một số tập đoàn kinh tế tư nhân như Đồng Tâm, FPT, Hòa Phát, Hoàng Anh Gia Lai, Kinh Đô Các tập đoàn này đều có vốn góp, cổ phần chi phối lẫn nhau ở các công ty con, công ty liên kết, ngân hàng, đối tác chiến lược trong và ngoài nước với hàng ngàn cổ đông. Một khung pháp lý cho sự hình thành và phát triển của tập đoàn kinh tế nói chung và cho tập đoàn kinh tế Nhà nước nói riêng đang là nhu cầu cấp bách. Chương VII Luật Doanh nghiệp (LDN) năm 2005 quy định về nhóm công ty như tập hợp các công ty có mối quan hệ gắn bó lâu dài với nhau về lợi ích kinh tế, công nghệ, thị trường và các dịch vụ kinh doanh khác. Điều 149 LDN quy định: “Tập đoàn kinh tế là nhóm công ty có quy mô lớn. Chính phủ quy định, hướng dẫn tiêu chí, tổ chức quản lý và hoạt động của tập đoàn kinh tế”. Nghị định 139/2007/NĐ-CP hướng dẫn bổ sung: “Tập đoàn kinh tế bao gồm nhóm các công ty có tư cách pháp
20. nhân độc lập, được hình thành trên cơ sở tập hợp, liên kết thông qua đầu tư, góp vốn, sáp nhập, mua lại, tổ chức lại hoặc các hình thức liên kết khác; gắn bó lâu dài với nhau về lợi ích kinh tế, công nghệ, thị trường và các dịch vụ kinh doanh khác tạo thành tổ hợp kinh doanh có từ hai cấp doanh nghiệp trở lên dưới hình thức công ty mẹ - công ty con”. Vấn đề đầu tiên đặt ra là liệu có nên quy định riêng về tập đoàn kinh tế nhà nước? Như chúng ta đã biết, chậm nhất trong thời hạn bốn năm kể từ ngày LDN có hiệu lực (tức là đến ngày 1/7/2010) các công ty nhà nước phải chuyển đổi thành công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần. Theo tinh thần cam kết gia nhập WTO của Việt Nam, tập đoàn kinh tế với các doanh nghiệp do nhà nước sở hữu nắm quyền kiểm soát sẽ không được hưởng đặc quyền hay độc quyền mà cũng phải hoạt động theo tiêu chí thương mại để đảm bảo môi trường kinh doanh bình đẳng. Như vậy, nên xây dựng Nghị định về tiêu chí, tổ chức quản lý và hoạt động của tập đoàn kinh tế như Nghị định hướng dẫn thi hành LDN, trong đó có những quy định chung, quy định cụ thể về tập đoàn kinh tế và có quy định riêng về tập đoàn kinh tế nhà nước. Nghị định 139/2007/NĐ-CP cũng đã hướng dẫn chung: Công ty mẹ, công ty con và các công ty khác hợp thành tập đoàn kinh tế có các quyền, nghĩa vụ, cơ cấu tổ chức quản lý và hoạt động phù hợp với hình thức tổ chức doanh nghiệp theo quy định của Luật Doanh nghiệp, pháp luật liên quan và Điều lệ công ty. Bộ Tài chính hướng dẫn chế độ báo cáo tài chính hợp nhất, giám sát hoạt động tài chính của tập đoàn kinh tế, của nhóm công ty mẹ - công ty con thuộc tập đoàn kinh tế. Bộ Công thương hướng dẫn việc giám sát các tập đoàn kinh tế, nhóm công ty mẹ - công ty con thuộc tập đoàn kinh tế thực hiện các quy định về hạn chế cạnh tranh, chống lạm dụng vị thế thống lĩnh thị trường hoặc lạm dụng vị trí độc quyền. Vấn đề tiếp theo cần lưu ý là vấn đề tư cách pháp nhân của tập đoàn kinh tế. Theo Điều 84 Bộ luật Dân sự năm 2005, một tổ chức được công nhận là pháp nhân khi có đủ các điều kiện sau đây: 1. Được thành lập hợp pháp; 2. Có cơ cấu tổ chức chặt chẽ; 3. Có tài sản độc lập với cá nhân, tổ chức khác và tự chịu trách nhiệm bằng tài sản đó; 4. Nhân danh mình tham gia các quan hệ pháp luật một cách độc lập. Nếu tập đoàn kinh tế như hình thức nhóm công ty không có tài sản độc lập với tài sản của các tổ chức khác và không chịu trách nhiệm bằng tài sản đó thì không thể công nhận tư cách pháp nhân cho hình thức nhóm công ty này. Điều 26 Nghị định 139/2007/NĐ-CP quy định: “Tập đoàn kinh tế không có tư cách pháp nhân, không phải đăng ký kinh doanh theo quy định của Luật Doanh nghiệp. Việc tổ chức hoạt động của tập đoàn do các công ty lập thành tập đoàn tự thỏa thuận quyết định”. Có thể thấy danh xưng tập đoàn kinh tế mang tính chất marketing, PR nhiều hơn, dùng để chỉ nhóm các công ty hoạt động dưới cùng “màu cờ sắc áo”, logo và thương hiệu chung, tạo ra hình ảnh tập đoàn kinh tế ấn tượng sâu đậm trong xã hội. Dự thảo Quyết định về ban hành tiêu chí đặt tên tập đoàn, tổng công ty do Bộ Kế hoạch Đầu tư đang được lấy ý kiến rộng rãi trước khi trình Chính phủ ban hành. Theo dự thảo, tiêu chí đặt tên Tập đoàn, Tổng công ty được ban hành để làm cơ sở cho các công ty có quy mô lớn, hoạt động liên kết với nhiều công ty khác dưới hình thức công ty mẹ - công ty con, tạo thành tổ hợp các doanh nghiệp gắn bó chặt chẽ và lâu dài với nhau về lợi ích kinh tế, công nghệ, thị trường và các dịch vụ kinh doanh khác thuộc mọi thành phần kinh tế. Các doanh nghiệp có quyền sử dụng cụm từ “Tập đoàn”, “Tổng công ty” trong việc đặt tên doanh nghiệp. Đối tượng áp dụng tiêu chí là các công ty trách nhiệm hữu hạn, công ty cổ phần được thành lập và hoạt động theo quy định của Luật Doanh nghiệp. Dự thảo cũng đã đưa ra tiêu chí đặt tên cho “Tập đoàn”. Theo đó, doanh nghiệp được sử dụng cụm từ "tập đoàn" để cấu thành tên doanh nghiệp khi đáp ứng đủ các điều kiện: là công ty trách nhiệm hữu hạn hoặc công ty cổ phần; có vốn điều lệ từ 1000 tỷ đồng trở lên và sở hữu trên 50% vốn điều lệ của ít nhất 5 công ty khác; và được Thủ tướng Chính phủ cho phép . Trên thế giới, tập đoàn kinh tế là kết quả của quá trình tích tụ tư bản trong nền kinh tế thị trường và có hai cách thức chính để hình thành các tập đoàn. Cách thứ nhất là các công ty đang tồn tại và hoạt động kết hợp lại với nhau thành tập đoàn khi những người sở hữu từng công ty bán phần vốn góp hay cổ phần cho một công ty mới thành lập để công ty này có thể quyết định các vấn đề quan trọng trong các
21. công ty thành viên tập đoàn. Cách thứ hai là một công ty khi phát triển lớn mạnh lên đầu tư thành lập hay mua phần vốn góp hay cổ phần kiểm soát các công ty con. Ở Việt Nam, các tập đoàn kinh tế nhà nước được thành lập trên cơ sở quyết định hành chính chấp thuận phương án thí điểm, thường là độc quyền, được ưu đãi và có khả năng lũng đoạn thị trường rất lớn, bởi vậy cần có sự kiểm soát thích đáng. Quyền và trách nhiệm giám sát tập đoàn kinh tế nhà nước được trao cho rất nhiều Bộ, ngành khác nhau cùng thực hiện: Bộ Kế hoạch - Đầu tư, Bộ Tài chính, Bộ Nội vụ, Bộ quản lý với ngành nghề kinh doanh chính, cơ quan hoặc tổ chức do Chính phủ thành lập có chức năng chuyên trách thực hiện quyền sở hữu nhà nước với các tập đoàn kinh tế nhà nước, các tổng công ty lớn. Có thể thấy quy định như vậy sẽ rất dễ dẫn đến tình trạng chồng chéo trong việc quản lý về chức năng giữa các bộ - ngành với doanh nghiệp, doanh nghiệp gặp khó khăn trong hoạt động, đặc biệt trong trường hợp không có sự nhất quán giữa các bộ, ngành. Theo chúng tôi, hoạt động của các tập đoàn kinh tế Việt Nam gặp vấn đề không chỉ ở chỗ thiếu khung pháp lý điều chỉnh mà còn ở cả công tác quản trị tập đoàn, quản trị từng công ty trong tập đoàn. Trên thực tế, các tập đoàn kinh tế đang gặp phải những khó khăn trong xác định mối quan hệ và liên kết giữa các doanh nghiệp trong tập đoàn, cơ chế thực hiện liên kết; cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý (thành phần, quyền, trách nhiệm và mối quan hệ giữa các bộ phận quản lý trong bộ máy quản lý tập đoàn) Chưa tìm được cách thức giải quyết được vấn đề quản trị, quen với việc được hướng dẫn cả ở những vấn đề mang tính chất nội bộ như quản trị tập đoàn, doanh nghiệp tin rằng khung pháp lý chính là nguyên do và giải pháp. Sự sụp đổ của các tập đoàn kinh tế hàng đầu thế giới trong thời gian gần đây cho thấy mặt trái của tập đoàn là khi bành trướng rộng vào nhiều ngành nghề khác nhau, quản lý ở cấp cao của tập đoàn mất dần khả năng nắm bắt chuyên ngành sâu, tập đoàn dễ mất phương hướng, không còn mục tiêu rõ ràng và dễ mất khả năng cạnh tranh và khi một phần sụp đổ, nó có thể kéo theo sự sụp đổ của cả tập đoàn. Ở Việt Nam đã có những báo động về chuyện các tập đoàn kinh tế đua nhau đầu tư vào tài chính, ngân hàng, bất động sản Tập đoàn kinh tế không nhất thiết phải phát triển đa ngành, mà cần chuyên sâu vào ngành mũi nhọn. Bởi vì khi nguồn lực còn hạn chế, tập đoàn đầu tư dàn trải sẽ không đủ lực đầu tư phát triển ngành chủ lực. Tuy nhiên, để tác động vào hướng hoạt động kinh doanh của tập đoàn kinh tế, tác động của khung pháp lý không đủ mà rõ ràng cần phải có cơ chế điều chỉnh khác, bắt nguồn từ những chủ trương chính sách lớn của Nhà nước về vấn đề này.
22. Chương VIII. CEO, HĐQT và vai trò dẫn dắt sự thay đổi Chưa bao giờ khái niệm lãnh đạo (leadership) lại trở nên nóng bỏng như thế trong ngành quản trị, bao gồm cả giới học thuật lẫn các nhà quản lý cấp cao. Cơn khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế đầu Thiên niên kỷ thứ Ba này đã tác động đến hầu hết tất cả các doanh nghiệp trên toàn cầu. Môi trường kinh doanh thay đổi dẫn đến doanh nghiệp phải thay đổi là quy luật tất nhiên, tuy nhiên không phải sự thay đổi nào cũng thành công, thậm chí các thay đổi của doanh nghiệp có tỷ lệ thất bại cao. Dẫn dắt sự thay đổi là một trong những chủ đề đang được giới CEO & HĐQT đặc biệt quan tâm của trong những năm đầu thế kỷ 21. Đặc biệt, ở các doanh nghiệp Việt Nam, sự thay đổi không chỉ xuất phát từ môi trường biến động mà còn xuất phát từ chính nhu cầu nội tại của các doanh nghiệp, ví dụ như sự bắt buộc phải chuyển đổi của các công ty nhà nước, cổ phần hóa doanh nghiệp nhà nước hoặc chủ động cổ phần hóa của các doanh nghiệp tư nhân. Tại chương này chúng tôi muốn bàn luận về những vấn đề liên quan đến khả năng lãnh đạo và dẫn dắt sự thay đổi của CEO và HĐQT trong bối cảnh biến động của môi trường kinh doanh ngày nay. 1. Nhà lãnh đạo và nhà quản lý Có rất nhiều định nghĩa về lãnh đạo (leadership) và quản lý (management) khác nhau, nhưng tựu trung lại thì phần lớn các định nghĩa và khái niệm đều thống nhất rằng lãnh đạo là khả năng tác động và dẫn dắt tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đề ra, trong khi quản lý tập trung vào công tác lập kế hoạch tổ chức thực hiện và đo lường hoạt động của tổ chức. So sánh sự khác biệt giữa nhà quản lý và nhà lãnh đạo có thể được tóm tắt như sau: Trong rất nhiều định nghĩa và khái niệm, chúng tôi chọn phát biểu của Drucker và Hechinger “quản lý là làm đúng những điều đã được chọn, trong khi lãnh đạo là chọn làm điều đúng” là tư tưởng chủ đạo trong suốt các bàn luận sau đây. Qua đây, có thể hiểu gần đúng rằng người lãnh đạo tạo nên tầm nhìn và chiến lược, còn nhà quản lý thì lập kế hoạch và ngân sách. Như đã bàn về vai trò của CEO và HĐQT trong các chương trước, chúng ta có thể dễ nhận ra vai HĐQT chủ yếu đóng vai trò lãnh đạo tổ chức, câu hỏi đặt ra là CEO là nhà lãnh đạo hay nhà quản lý?
23. Theo chúng tôi mô hình quản trị truyền thống thì các CEO cổ điển chủ yếu làm công tác quản lý, còn HĐQT đóng vai trò lãnh đạo. Tuy nhiên sự thất bại của rất nhiều thương hiệu toàn cầu như Genral Motor trong những ngày đầu của Thế kỷ 21 cho thấy, khả năng quản lý tốt của CEO không đủ để thích ứng được với sự biến động chóng mặt của môi trường kinh doanh ngày nay. CEO trong Thế kỷ 21 ngoài năng lực quản lý tốt cũng cần phải là những nhà lãnh đạo xuất sắc, có thể cảm nhận, dự báo và đánh giá những biến động của môi trường kinh doanh bên ngoài và cả những mầm mống vấn đề bên trong tổ chức để chủ động đề xuất những thay đổi lên HĐQT và trực tiếp dẫn dắt những quá trình thay đổi này. CEO A.G. Lafley của P&G và Jach Welch của GE là những ví dụ tiêu biểu của vai trò chủ động tham gia lãnh đạo của CEO. Xu hướng này cũng không hiếm tại Việt Nam. Ông Trương Đình Anh - CEO mới của FPT đã phát biểu: “ FPT mong muốn phát triển vượt ra ngoài phạm vi của một quốc gia, muốn trở thành một tập đoàn công nghệ toàn cầu, hiện diện ở nhiều nơi trên thế giới. Đó cũng là lộ trình phát triển thông thường của tất cả các tập đoàn công nghệ trên thế giới FPT phải trở lại tốc độ tăng trưởng trên 30%. Bên cạnh đó tỷ trọng công nghệ và dịch vụ phải cao hơn nữa. FPT là tập đoàn công nghệ, vì vậy phải sáng tạo ra những sản phẩm công nghệ, sản phẩm đấy phải được triển khai trên quy mô quốc gia hoặc hơn thế, phải được sự mến mộ của người tiêu dùng cũng như nhà đầu tư.” Ở đây chúng tôi không bàn đến tính đúng/sai của chiến lược trong phát biểu trên mà chỉ muốn nhấn mạnh khả năng chủ động tham gia lãnh đạo của CEO trong Thế kỷ 21. Khảo sát 157 nhà lãnh đạo và quản lý về những kỹ năng lãnh đạo trong Thế kỷ 21 của Martin và Ernst về những khác biệt để thích ứng với sự biến động quá nhanh của môi trường kinh doanh đã khẳng định: quản trị sự thay đổi là một trong những kỹ năng cần thiết của CEO.
24. Có thể kể ra các thay đổi mà CEO phải thường xuyên dẫn dắt công ty là: - Bố trí lại công việc, cắt giảm nhân sự - Tái cấu trúc, tái cơ cấu - Sáp nhập và mua lại doanh nghiệp (M&A) - Thay đổi chiến lược công ty - Thay đổi văn hóa công ty Một câu hỏi đặt ra là khả năng lãnh đạo liệu có thể học được không hay là tố chất bẩm sinh? Có rất nhiều quan điểm khác nhau về vấn đề này. John Maxwell - một trong những chuyên gia hàng đầu thế giới về thuật lãnh đạo đưa ra nhận định “không thể gửi vịt vào trường học của đại bàng” – qua đây, có thể hiểu rằng tố chất lãnh đạo của mỗi người hình thành từ khi mới sinh ra. Trong một tọa đàm về thuật lãnh đạo của CEO các doanh nghiệp lớn Việt Nam nhiều ý kiến đưa ra cũng ủng hộ quan điểm nêu trên. Tuy nhiên, trong hội thảo “Ngày nhân sự Việt Nam” (HR Day 2010) nhiều CEO và Giám đốc nhân sự của doanh nghiệp vừa và nhỏ lại có ý kiến khác. Nhiều nhà nghiên cứu, chuyên gia về quản trị cũng cho rằng có thể học nghệ thuật lãnh đạo. John P. Kotter - Giáo sư của Đại học Harvard đã xây dựng riêng một mô hình về mối liên quan giữa sự học hỏi và khả năng lãnh đạo. Bằng trải nghiệm trong qua trình tư vấn và tiếp xúc với các CEO, chúng tôi cho rằng tố chất lãnh đạo của cá nhân là quan trọng. Có những người có nhiều tố chất, khả năng lãnh đạo bẩm sinh và sự học hỏi sẽ giúp năng lực này thăng hoa. Đồng thời sự học hỏi và trải nghiệm cũng sẽ giúp tạo dựng khả năng, nâng cao năng lực cho những lãnh đạo không có tố chất bẩm sinh. Tất nhiên tùy từng trường hợp sẽ đòi hỏi CEO phải có ý chí, kiên nhẫn học hỏi và cần nhiều thời gian hơn. Không có mô hình lãnh đạo chuẩn, điều quan trọng là tùy thuộc vào tố chất cá nhân, mỗi người sẽ chọn phong cách lãnh đạo riêng của mình, sao có thể tác động dẫn dắt tố chức và môi trường liên quan bên ngoài nhằm đạt được những mục tiêu đề ra. 2. Tại sao phải thay đổi? Chúng ta đang sống trong một thế giới đầy biến động đầu Thiên niên kỷ thứ Ba với nhiều tai họa do con người gây nên như thảm họa phóng xạ hạt nhân tại Nhật Bản, chiến tranh tại Trung Đông và mới đây là hàng loạt xung đột chính trị trong làn sóng của “cách mạng hoa nhài” tại Bắc Phi, rồi ô nhiễm tràn dầu tại Mỹ bên cạnh những thảm họa do thiên nhiên gây nên như như thảm họa động đất, sóng thần Rồi sự suy thoái của kinh tế thế giới, tốc độ thay đổi chóng mặt của công nghệ và internet,
25. toàn cầu hóa và sự cạnh tranh khốc liệt trong thế giới đang dần trở nên phẳng khiến các nhà kinh tế và chuyên gia phải thống nhất với nhận định là: Sẽ không còn mội môi trường kinh doanh ổn định trong thế kỷ 21 này. Trong bối cảnh kinh tế - chính trị biến động, môi trường kinh doanh thay đổi với tần suất cao hơn, buộc lãnh đạo doanh nghiệp phải luôn phải dự đoán và thực hiện những thay đổi cần thiết để vẫn có thể đáp ứng được mong đợi của các bên liên quan. Một số CEO xuất sắc có thể thích ứng và lãnh đạo doanh nghiệp thành công trong quản trị chuyển đổi. Tuy nhiên không phải CEO nào cũng có thề dễ dàng thích ứng với những biến động và thay đổi. Trong trường hợp này, HĐQT có thể phải bàn đến phương án thay đổi CEO. Trong cả hai tình huống nêu trên, khả năng lãnh đạo dẫn dắt thay đổi của CEO và HĐQT luôn là một trong những ưu tiên hàng đầu để lãnh đạo và quản lý doanh nghiệp thành công. Sự phá sản và suy thoái của hàng loạt các tập đoàn lớn trong cơn suy thoái kinh tế vừa qua như JAL, Ford là một minh chứng cho sự yếu kém của năng lực dẫn dắt chuyển đổi của lãnh đạo. Mặc dù các doanh nghiệp toàn cầu nêu trên có một hệ thống quản lý chuyên nghiệp và phức tạp nhưng trong môi trường kinh doanh ngày nay, chỉ quản lý tốt không đủ để tồn tại. Vai trò của lãnh đạo dẫn dắt thay đổi trong doanh nghiệp đã trở thành là một trong những yếu tố sống còn. Sau đây chúng tôi xin đưa ra những nội hàm của lãnh đạo sự thay đổi. Thứ nhất, lãnh đạo trong việc xác định và truyền đạt lại tầm quan trọng của các nhân tố bên ngoài: Lãnh đạo phải nhận định tình hình biến động/dự báo môi trường kinh doanh để chủ động thay đổi chiến lược của công ty cho thích ứng với những động thái bất ổn của môi trường và cạnh tranh. CEO và các thành viên HĐQT hơn ai hết có được nhiều điều kiện thuận lợi để thực hiện những việc này. Họ không chỉ có nhiều quan hệ với bên ngoài, đối tác, chính quyền, hiệp hội ngành nghề mà còn đủ kiến thức, trải nghiệm cũng như khả năng phân tích tác động đến doanh nghiệp để nắm bắt những thông tin nhanh nhất về biến động của môi trường kinh doanh và đưa ra những dự báo tương lai. CEO phải đặt câu hỏi mình sẽ dẫn dắt doanh nghiệp thế nào khi các nhân tố sau thay đổi: - Sự tác động của kinh tế vĩ mô - Thay đổi chính sách ví dụ như: tín dụng, tỷ giá - Ứng dụng công nghệ mới - Hành vi tiêu dùng thay đổi dẫn đến công ty phải thay đổi cơ cấu sản phẩm định vị - Sự bão hòa của thị trường nội địa dẫn đến chuyển hướng sang thị trường quốc tế - Thiếu nguồn lực lao động địa phương chất lượng cao, cần tích hợp lao động ngoại tỉnh, nước ngoài - Nguồn nguyên liệu tại chỗ cạn kiệt, phải chuyển địa điểm sản xuất - Nguồn vốn trong nước hạn chế, cần chiến lược tiếp cận nguồn đầu tư và niêm yết tại thị trường chứng khoán nước ngoài Peter Drucker - cây đại thụ của quản trị hiện đại đã đúc kết kinh nghiệm nghiên cứu về CEO rằng "CEO là cầu nối giữa các nhân tố bên trong với các nhân tố bên ngoài: xã hội, nền kinh tế, công nghệ, thị trường và khách hàng”. Thứ hai, bắt bệnh và đốc thúc những thay đổi từ bên trong tổ chức: Doanh nghiệp cũng như con người không thoát khỏi quy luật vòng đời Sinh - Lão - Bệnh - Tử. Tuy nhiên, sự khác biệt của tổ chức với con người là chúng ta có thể can thiệp vào để thay đổi một vòng đời mới cho doanh nghiệp. Rất
26. nhiều doanh nghiệp sau khi phát triển và tăng trưởng bắt đầu phát sinh nhiều căn bệnh, trong đó có “bệnh ỳ”. Có rất nhiều nguyên nhân tạo nên căn bệnh này: - Sự nhàm chán của công việc (routine) - Sự già nua của cán bộ quản lý cấp cao - Sự mệt mỏi của chủ doanh nghiệp - Thiếu văn hóa sáng tạo Hơn ai hết, với vai trò tổng điều hành, CEO phải cảm nhận được những triệu chứng của căn bệnh ỳ này và chủ động đề xuất sự thay đổi. Jack Welch - CEO bậc thầy của GE đã từng có đúc kết nổi tiếng dựa trên trải nghiệm điều hành của mình rằng: “Sự sẵn lòng thay đổi là một thế mạnh, thậm chí nó có làm cho tổ chức bị hỗn loạn, tổn thương trong một thời gian”. Thứ ba, thay đổi để vươn tầm: Theo quan sát của chúng tôi trong quá trình tư vấn cho các doanh nghiệp, nhiều CEO Việt Nam đã nhận thức được vai trò này. Chủ tịch HĐQT của một trong những công ty tiêu dùng lớn đã phát biểu: “Hoạt động công ty hiện nay đang tốt, tuy nhiên chúng tôi muốn thay đổi để chuyên nghiệp hóa, làm việc bài bản hơn, năng lực quản trị cao hơn, tăng trưởng cao hơn nữa để không chỉ dẫn đầu thị trường trong nước mà còn vươn ra thị trường quốc tế. Chúng tôi muốn làm việc chuyên nghiệp như những tập đoàn nước ngoài”. Rõ ràng, các doanh nghiệp thành công không tự hài lòng với kết quả hiện có mà chủ động muốn thay đổi để phát triển hơn nữa. Ở cương vị lãnh đạo, CEO có thể nhận thấy “cỗ máy” doanh nghiệp hiện nay đang chạy tốt nhưng vẫn chỉ là một chiếc xe không thể nhanh hơn và xa hơn được nữa. Rõ ràng cần động cơ máy bay thay thế để doanh nghiệp có thể sải cánh rộng hơn và xa hơn chinh phục những tầm cao mới. Kết quả khảo sát của World Economic Forum về khả năng lãnh đạo của các CEO trong bối cảnh toàn cầu hóa cho thấy, những nhân tố quan trọng cần thiết cho việc lãnh đạo thành công ngày nay bao gồm:
27. Một là, khả năng trình bày/chuyển tải những giá trị của tổ chức bên trong và bên ngoài. Với nhân viên: khả năng chuyển tải cho nhân viên nắm bắt được tất cả các giá trị của tổ chức và tác động họ để cùng hướng về những mục tiêu chung, góp phần xây dựng/củng cố văn hóa doanh nghiệp. Với cổ đông: khả năng thông tin và chuyển tải giá trị doanh nghiệp đến cổ đông một cách rõ ràng từ đó cổ đông có thể nhận thức đúng toàn bộ giá trị của công ty, bao gồm cả giá trị hữu hình và vô hình. Hai là, khả năng thu hút sự ủng hộ của tập thể: Mặc dù tố chất cá nhân hết sức quan trọng đối với CEO có khả năng lãnh đạo giỏi, tuy nhiên “một con én không làm nổi mùa xuân” cũng là điều mà các CEO thừa nhận và họ mong đợi sự đồng thuận của tổ chức, các hội đoàn, hiệp hội ngành nghề qua vai trò tác động của họ. Ba là, khả năng kết nối HĐQT và việc quản trị công ty vào vai trò dẫn dắt thay đổi: Đây cũng là là xu hướng được các CEO xuất sắc áp dụng. Bên cạnh đó, CEO cần phải có khả năng thể hiện và dẫn dắt vai trò trách nhiệm với xã hội, bảo vệ danh tiếng doanh nghiệp, xây dựng và phát triển nguồn nhân lực, thay đồi và cải tiến các qui trình nội bộ, kết nối và thường xuyên tương tác với bên liên quan. Khi CEO đặt mục đích thay đổi với tầm nhìn rộng là rất tốt nhưng cách thức thay đổi như thế nào thì dường như còn nhiều vấn đề phải bàn. Câu hỏi đầu tiên đặt ra là có nhất thiết phải thay đổi giống các tập đoàn nước ngoài? Nhiều doanh nghiệp Việt Nam thường lấy mô hình của các tập đoàn đa quốc gia làm chuẩn, trong khi hiệu quả hoạt động của chính các tập đoàn này là một vấn đề còn tranh cãi. Có thể hiểu được xu hướng này khi phần lớn các lãnh đạo doanh nghiệp Việt đều chưa trải nghiệm qua môi trường làm việc quốc tế. Ngoài ra, họ còn chịu ảnh hưởng của sự tâng bốc của giới truyền thông đã tạo nên những ảo tưởng về sự hoàn hảo về mô hình quản trị của những tập đoàn đa quốc gia. Vậy CEO Việt cần học gì và không học gì ở các công ty khổng lồ? Điều này đòi hỏi CEO và HĐQT hoặc cần đủ kiến thức để phân tích hoặc biết sử dụng người tài hoặc biết tích hợp các nguồn lực bên ngoài (thuê tư vấn chẳng hạn) để hiểu và đưa ra hướng đi đúng cho doanh nghiệp. 3. Dẫn đắt thay đổi thành công Gần đây khái niệm tái cấu trúc (restructuring), tái cơ cấu (reengineering) được nhiều doanh nghiệp Việt Nam sử dụng, đôi khi bị lạm dụng. Mặc dù vậy, qua đây cho thấy sự thay đổi đang là một trong những vấn đề nóng bỏng nhất của các doanh nghiệp. Ở đây chúng tôi không đưa ra các định nghĩa, khái niệm, nà chỉ muốn nhận xét là bản chất của cải tiến, tái cấu trúc, tái cơ cấu đều là sự thay đổi để đạt tới hiệu quả hoạt động cao hơn, nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. Tùy thuộc vào mức độ và tính chất thay đổi mà ứng dụng các khái niệm cải tiến, tái cấu trúc, tái cơ cấu cho thích hợp. Chúng tôi muốn nhấn mạnh vai trò lãnh đạo của CEO trong việc dẫn dắt quá trình thay đổi để đạt đến sự mong đợi:
28. Bất cứ sự thay đổi nào cũng không nằm ngoài khuôn khổ “Hiện trạng – Chuyển đổi – Mong đợi tương lai”. Như nguyên tắc vật lý, một tổ chức sẽ có xu hướng chống lại một tác động làm thay đổi trạng thái. Tổ chức càng lớn, tính ỳ càng cao và việc thay đổi sẽ khó khăn hơn. Phần lớn các CEO đều hiểu rõ nguyên tắc này, tuy nhiên họ thường chủ quan và đôi khi quá tự tin, và thực tế cho thấy các chiến lược được đưa ra thường có một tỷ lệ thất bại rất cao, thậm chí đến 90%(!). Bởi vậy, quá trình chuyển đổi cần được CEO phác thảo với một viễn cảnh kết quả tương lai sáng rực và được chuyển tải đến một cách đầy cảm hứng đến các thành viên của tổ chức. A.G. Lafley - cựu CEO của P&G, khi thực hiện chuyển đổi văn hóa tổ chức từ một tổ chức hướng nội sang hướng ngoại, lấy khách hàng làm trọng tâm đã vẽ nên một bức tranh rõ ràng với mục tiêu từ 2 tỷ đến 3,5 tỷ người tiêu dùng toàn cầu sử dụng sản phẩm của P&G. Ông đã chuyển tải thông điệp “khách hàng là ông chủ” đến tất cả nhân viên, cùng với hàng loạt các hoạt động hỗ trợ tuyên truyền cho mục tiêu chuyển đổi này, chẳng hạn như việc thay các bức tranh của danh họa nổi tiếng trong các văn phòng làm việc sang
29. các bức tranh về người tiêu dùng Thay đổi và chọn lựa ngành/danh mục kinh doanh cũng là một trong những quyết định chiến lược mà CEO và HĐQT phải thường xuyên đánh giá và trả lời. Nhiều doanh nghiệp Việt Nam trong thời gian qua có thể vì say mê thành công trong bối cảnh kinh tế thuận lợi đã phát triển đa ngành nghề với rất nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau, đặc biệt là đầu tư bất động sản. Rồi sự suy thoái kinh tế, sự bất ổn của thị trường chứng khoán và thắt chặt của nguồn vốn tính dụng đòi hỏi CEO và HĐQT phải quyết định lại lĩnh vực kinh doanh trong việc ưu tiên nguồn vốn. Ngược lại cũng không ít doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất, lại quá thận trọng trong việc gói gọn trong ngành nghề truyền thống trong khi nguồn lực và vốn có thể dùng để thể đầu tư và tăng trưởng nhiều hơn. Kinh doanh gì và không kinh doanh gì là một thay đổi, một quyết định lớn mà lãnh đạo doanh nghiệp cấp cao nhất phải trả lời. John P. Kotter đã xác định các nguyên nhân thất bại mà lãnh đạo thường gặp trong quá trình thay đổi, từ đó đề xuất một qui trình 8 bước cho bất kỳ thay đổi chiến lược nào mà doanh nghiệp dự định áp dụng: Tạo nên tính cấp bách Thành lập nhóm dẫn đường Phát triển tầm nhìn và chiến lược Truyền đạt tầm nhìn thay đổi Trao quyền cho nhân viên Tạo ra thắng lợi ngắn hạn Củng cố lợi nhuận và tạo ra nhiều thay đổi hơn Gắn chặt phương thức mới vào văn hóa công ty. 4. Lãnh đạo trong quan hệ với cổ đông Như đã đề cập ở Mục 2.3 Chương I, CEO có nhiệm vụ cân bằng và thỏa mãn các nhóm lợi ích, đặc biệt là cổ đông vì thông qua HĐQT, cổ đông chính là người quyết định chiếc ghế của CEO. Khả năng thuyết phục và tác động của CEO đối với các thành viên HĐQT vì thế cực kỳ quan trọng. Ở các công ty đại chúng, giá cổ phiếu là một trong những tiêu chí rất nhạy cảm để đánh giá CEO, mặc dù CEO không hoàn kiểm soát giá nó. Việc này cho thấy ngoài việc tối ưu hóa giá trị công ty thông qua những chiến lược như tối ưu bên trong (nâng cao hiệu quả và hiệu suất vận hành), tối ưu bên ngoài (thông qua sáp nhập và mua lại (M&A), đầu tư tài chính ) CEO của các công ty cổ phần/đại chúng còn phải tối ưu hóa cơ hội thị trường thông qua công tác quan hệ với nhà đầu tư (investors relations – IR).
30. Vì vậy khả năng thông tin và chuyển tải giá trị công ty để các nhà đầu tư có thể hiểu và nhận thức đúng giá trị vốn có (intrinsic value) và nắm bắt giá trị thị trường (market value) hết sức quan trọng đối với CEO. Vai trò lãnh đạo trong việc tác động nhà đầu tư, giới truyền thông tài chính và các chuyên gia phân tích/tổ chức đánh giá tín nhiệm trung gian là điều không thể thiếu ở các công ty đại chúng. Điều này càng trở nên tiêu biểu hơn trong kỳ họp ĐHĐCĐ ở các công ty Việt Nam. Quan sát nhiều kỳ họp của cơ quan quyền lực cao nhất trong công ty cho thấy các CEO và Chủ tịch HĐQT thường gặp những thách thức về: - Kỹ năng trình bày kế hoạch trước công chúng - Bản lĩnh xử lý tình huống khi bị nhà đầu tư truy vấn - Sức thuyết phục tính hiệu quả về dự án tương lai - Khả năng tổng hợp và làm chủ hội nghị Điều này có thể hiểu được do bối cảnh cổ phần hóa của doanh nghiệp Việt Nam, phần lớn các CEO và HĐQT hoặc là chủ doanh nghiệp tư nhân hoặc là cán bộ cấp cao trong các tập đoàn nhà nước, vốn chưa quen với việc bị các cổ đông nhỏ lẻ truy vấn. Xuất phát từ yêu cầu của bối cảnh mới là phải thay đổi, CEO và HĐQT cần thấy rõ vai trò quan trọng của quan hệ với cổ đông, nhà đầu tư để nhận được sự ủng hộ cần thiết trong quá trình thực hiện sự thay đổi này. Ebook miễn phí tại : www.Sachvui.Com
31. Tài liệu tham khảo chính Tiếng Việt 1. Nguyễn Ngọc Bích, Luật doanh nghiệp - Vốn và quản lý trong công ty cổ phần, Nxb. Trẻ, 2004 2. Nguyễn Ngọc Bích, Doanh nhân và vấn đề quản trị doanh nghiệp, Nxb. Trẻ, 2008 3. Nguyễn Ngọc Bích, Nguyễn Đình Cung, Công ty: vốn, quản lý và tranh chấp, Nxb. Tri Thức, 2009 4. Martin Hilb, Quản trị Hội đồng doanh nghiệp kiểu mới, Nxb. Trẻ, 2008 5. Học viện Tài chính, Quản trị doanh nghiệp hiện đại, Nxb. Tài chính, Hà Nội, 2006 6. Phạm Duy Nghĩa, Chuyên khảo Luật Kinh tế (Chương trình sau đại học), Nxb. Đại học Quốc gia, Hà Nội, 2006 7. Lê Tài Triển, Luật thương mại Việt Nam dẫn giải, Quyển II, Kim Lai Ấn quán, Sài Gòn,1973 8. Diễn đàn doanh nghiệp Việt Nam – EU, Quản trị doanh nghiệp - Sổ tay hướng dẫn cho các giám đốc Việt Nam, 2008 9. Nguyễn Thiết Sơn (Chủ biên), Công ty cổ phần ở các nước phát triển, Nxb. Khoa học Xã hội, Hà Nội, 1991 10. Viện Quản lý Kinh tế Trung ương, Quản trị công ty nâng cao năng lực cạnh tranh và tiếp cận nguồn vốn trên thị trường toàn cầu – Báo cáo đệ trình lên Tổ chức Hợp tác và Phát triển kinh tế, Nxb. Giao thông vận tải, 1998 Tiếng Anh 1. Tan Lay Hong, Tan Chong Huat and Long Hsueh Ching, Corporate Governance of Listed Companies in Singapore, Sweet&Maxwell Asia, 2006 2. Franklin A. Gevurtz, Global Issues in Corporate Law,Thomson/West, 2006 3. John P. Kotter, Leading Change, Harvard Business Press, 1996 4. Dave Ulrich, Robert Sutton , Asian Leadership what works, Mc Graw Hill, 2011
32. Phụ lục 1 Quy định của pháp luật về quyền hạn và trách nhiệm của CEO Theo Điều 116 Luật Doanh nghiệp năm 2005 (LDN), CEO là người điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của công ty; chịu sự giám sát của HĐQT và chịu trách nhiệm trước HĐQT và trước pháp luật về việc thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao. CEO là người đại diện theo pháp luật của công ty. CEO có các quyền và nhiệm vụ sau đây: a) Quyết định các vấn đề liên quan đến công việc kinh doanh hằng ngày của công ty mà không cần phải có quyết định của HĐQT; b) Tổ chức thực hiện các quyết định của HĐQT; c) Tổ chức thực hiện kế hoạch kinh doanh và phương án đầu tư của công ty; d) Kiến nghị phương án cơ cấu tổ chức, quy chế quản lý nội bộ công ty; đ) Bổ nhiệm, miễn nhiệm, cách chức các chức danh quản lý trong công ty, trừ các chức danh thuộc thẩm quyền của HĐQT; e) Quyết định lương và phụ cấp (nếu có) đối với người lao động trong công ty kể cả người quản lý thuộc thẩm quyền bổ nhiệm của Giám đốc hoặc Tổng giám đốc; g) Tuyển dụng lao động; h) Kiến nghị phương án trả cổ tức hoặc xử lý lỗ trong kinh doanh; i) Các quyền và nhiệm vụ khác theo quy định của pháp luật, Điều lệ công ty và quyết định của HĐQT. CEO phải điều hành công việc kinh doanh hằng ngày của công ty theo đúng quy định của pháp luật, Điều lệ công ty, hợp đồng lao động ký với công ty và quyết định của HĐQT. Nếu điều hành trái với quy định này mà gây thiệt hại cho công ty thì Giám đốc hoặc CEO phải chịu trách nhiệm trước pháp luật và phải bồi thường thiệt hại cho công ty. Hợp đồng, giao dịch bị vô hiệu và xử lý theo quy định của pháp luật khi được giao kết hoặc thực hiện mà chưa được chấp thuận theo quy địnhcủa pháp luật. CEO nếu có liên quan phải bồi thường thiệt hại phát sinh, hoàn trả cho công ty các khoản lợi thu được từ việc thực hiện hợp đồng, giao dịch đó.
33. Phụ lục 2 Quy định của pháp luật về các nghĩa vụ thành viên HĐQT, chủ tịch HĐQT, CEO phải thực hiện Điều 119 LDN quy định, thành viên HĐQT, CEO có các nghĩa vụ sau đây: - Thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao theo đúng quy định của Luật này, pháp luật có liên quan, Điều lệ công ty, quyết định của Đại hội đồng cổ đông; - Thực hiện các quyền và nhiệm vụ được giao một cách trung thực, cẩn trọng, tốt nhất nhằm bảo đảm lợi ích hợp pháp tối đa của công ty và cổ đông của công ty; - Trung thành với lợi ích của công ty và cổ đông của công ty; không sử dụng thông tin, bí quyết, cơ hội kinh doanh của công ty, lạm dụng địa vị, chức vụ và tài sản của công ty để tư lợi hoặc phục vụ lợi ích của tổ chức, cá nhân khác; - Thông báo kịp thời, đầy đủ, chính xác cho công ty về các doanh nghiệp mà họ và người có liên quan của họ làm chủ hoặc có phần vốn góp, cổ phần chi phối; thông báo này được niêm yết tại trụ sở chính và chi nhánh của công ty. - Thực hiện các nghĩa vụ khác do pháp luật và Điều lệ doanh nghiệp quy định. Theo Điều 118 LDN, thành viên HĐQT, thành viên Ban kiểm soát (BKS), CEO và người quản lý khác của doanh nghiệp phải có trách nhiệm kê khai các lợi ích liên quan của họ với doanh nghiệp, bao gồm: - Tên, địa chỉ trụ sở chính, ngành, nghề kinh doanh, số và ngày cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh, nơi đăng ký kinh doanh của doanh nghiệp mà họ có sở hữu phần vốn góp hoặc cổ phần; tỷ lệ và thời điểm sở hữu phần vốn góp hoặc cổ phần đó; - Tên, địa chỉ trụ sở chính, ngành, nghề kinh doanh, số và ngày cấp Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh, nơi đăng ký kinh doanh của doanh nghiệp mà những người có liên quan của họ cùng sở hữu hoặc sở hữu riêng cổ phần hoặc phần vốn góp trên 35% vốn điều lệ. Thành viên HĐQT, CEO nhân danh cá nhân hoặc nhân danh người khác để thực hiện công việc dưới mọi hình thức trong phạm vi công việc kinh doanh của công ty đều phải giải trình bản chất, nội dung của công việc đó trước HĐQT, BKS và chỉ được thực hiện khi được đa số thành viên còn lại của HĐQT chấp thuận; nếu thực hiện mà không khai báo hoặc không được sự chấp thuận của HĐQT thì tất cả thu nhập có được từ hoạt động đó thuộc về doanh nghiệp. Để quản lý các giao dịch tư lợi, Điều 120 LDN quy định hợp đồng, giao dịch giữa doanh nghiệp với các đối tượng sau đây phải được Đại hội đồng cổ đông hoặc HĐQT chấp thuận: - Cổ đông, người đại diện uỷ quyền của cổ đông sở hữu trên 35% tổng số cổ phần phổ thông của công ty và những người có liên quan của họ; - Thành viên HĐQT, CEO; - Doanh nghiệp có liên quan (quy định tại điểm a và điểm b khoản 1 Điều 118 LDN) và người có liên quan của thành viên HĐQT, CEO HĐQT chấp thuận các hợp đồng và giao dịch có giá trị nhỏ hơn 50% tổng giá trị tài sản doanh nghiệp ghi trong báo cáo tài chính gần nhất hoặc một tỷ lệ khác nhỏ hơn quy định tại Điều lệ doanh nghiệp.