Bài thuyết trình Quản trị học - Chương IV: Chức năng hoạch định

Nội dung text: Bài thuyết trình Quản trị học - Chương IV: Chức năng hoạch định

1. QUẢN TRỊ HỌC Chương IV – Chức năng hoạch định Nhóm 30mins: • Đào Kim Tùng • Lê Hoàng Thạch • Nguyễn Ngô Xuân Phương • Phạm Phương Thảo • Phạm Trần Hạ Thuyên
2. I - Các vấn đề chính 1) Khái niệm Thiết lập các mục tiêu Xây dựng chiến lược tổng quát Phát triển hệ thống kế hoạch để phối hợp và kết hợp các hoạt động
3. I - Các vấn đề chính 1) Khái niệm Lưu ý: Khi nhắc đến Hoạch định, có nghĩa là Hoạch định Chính thức! Không chính thức Chính thức + Mọi thứ không được + Các mục tiêu cụ thể, viết ra xác định và được viết ra + Ít có hoặc không có sự + Mọi thành viên trong chia sẽ các mục tiêu trong tổ chức đều được biết tổ chức và chia sẻ. + Chung chung và thiếu + Chương trình hành tính liên tục động rõ ràng nhằm đạt được mục tiêu.
4. I - Các vấn đề chính 2) Tầm quan trọng của hoạch định Thiết lập nỗ lực được điều phối Hạn chế sự bất ổn định Hoạch định Ngăn ngừa trùng lắp và lãng phí Thiết lập hệ thống mục tiêu và chuẩn mực cho kiểm soát
5. I - Các vấn đề chính 3) Hoạch định và hiệu quả hoạt động Liệu việc hoạch định có giúp tổ chức hoạt động tốt hơn? Trên lý thuyết, việc hoạch định chắc chắn sẽ mang lại kết quả tốt hơn cho tổ chức. Hoạch định chu đáo kết hợp với thực hiện chính xác các kế hoạch đã đề ra sẽ nâng cao hiệu quả hoạt động và mang lại nhiều kết quả khả quan. Tuy nhiên, nhiều trường hợp dù đã hoạch định chi li nhưng vẫn không có kết quả tốt. Những trường hợp này thì đa phần là do yếu tố bên ngoài tác động và mối quan hệ giữ hoạt định và kết quả còn phụ thuộc vào khoảng thời gian hoạch định.
6. I - Các vấn đề chính 4) Phân loại kế hoạch: (Theo J. Stoner) Mục tiêu Kê hoạch chiến lược Kế hoạch tác nghiệp Không lặp lại Lặp lại Kế hoạch đơn dụng Kế hoạch thường xuyên Ngân sách Chính sách Chương trình Thủ tục Dự án Quy định
7. I - Các vấn đề chính 5) Quy trình lập kế hoạch Nhận thức cơ hội Thiết lập mục tiêu Xác định các tiền đề hoạch định Xây dựng các phương án Đánh giá các phương án Lựa chọn phương án tối ưu Hoạch định kế hoạch phụ trợ Hoạch định ngân quỹ
8. I - Các vấn đề chính 5) Quy trình lập kế hoạch Nhận thức cơ hội Tìm hiểu cơ hội là điểm bắt đầu thực sự của hoạch định. Cơ hội có thể có trong hiện tại và tương lai. Khi xem xét phải có cách nhìn toàn diện, chính xác về ngoại cảnh và nội lực và về mục đích phải đạt trong tương lai. Việc hoạch định đòi hỏi phải thực hiện dự đoán về khả năng xuất hiện cơ hội. Cơ hội có thể lớn hoặc nhỏ, có thể đáng giá với nơi này mà không đáng giá với nơi kia. Quan trọng là phải sớm dự đoán và phát hiện được cơ hội quan trọng.
9. I - Các vấn đề chính 5) Quy trình lập kế hoạch Thiết lập mục tiêu Bước này đòi hỏi phải xác định được các mục tiêu với các kết quả cụ thể cần đạt được tại từng thời điểm cụ thể nhất định. Từ đó cần xác định các công việc cần làm, khi nào sẽ bắt đầu thực hiện và kết thúc hoàn thành, nơi nào cần phải chú trọng ưu tiên. .
10. I - Các vấn đề chính 5) Quy trình lập kế hoạch Xác định các tiền đề hoạch định Đó là các dự báo, các giả thiết về môi trường, các chính sách cơ bản có thể áp dụng, các kế hoạch hiện có Quan trọng là sự đánh giá chính xác các điều kiện tiền đề trên và dự đoán được sự biến động và phát triển của nó. Trong thực tế, nếu người lập kế hoạch càng hiểu biết về các tiền đề và càng đánh giá đúng nó, thì việc hoạch định nói chung và hoạch định chiến lược nói riêng sẽ càng được thực hiện và phối hợp chặt chẽ hơn. Để những người lập kế hoạch hiểu và đánh giá đúng các điều kiện tiền đề của hoạch định, đòi hỏi các nhà quản trị từ cấp cao nhất trong tổ chức phải có trách nhiệm giải thích và tạo điều kiện cho những người dưới quyền hiểu rõ chúng. Với ý nghĩa đó, việc bàn bạc kỹ lưỡng trong tập thể để xây dựng và lựa chọn các tiên đề thích hợp rất cần thiết.
11. I - Các vấn đề chính 5) Quy trình lập kế hoạch Xây dựng các phương án Bước này đòi hỏi phải nghiên cứu và xây dựng được các phương án hành động khác nhau. Khi các kế hoạch càng lớn thì việc tìm kiếm và xây dựng các phương án kế hoạch càng phức tạp.
12. I - Các vấn đề chính 5) Quy trình lập kế hoạch Đánh giá các phương án Sau khi xây dựng được các phương án thực hiện mục tiêu khác nhau, cần phải xem xét những điểm mạnh (ưu điểm) và điểm yếu (nhược điểm) của từng phương án trên cơ sở các tiền đề và mục tiêu phải thực hiện. Trong trường hợp có một mục tiêu duy nhất, và hầu hết các yếu tố để so sánh có thể lượng hóa được, thì việc đánh giá và so sánh của các phương án sẽ tương đối dễ dàng. Nhưng trên thực tế lại thường gặp những hoạch định có chứa nhiều biến động, nhiều mục tiêu và nhiều yếu tố so sánh không lượng hóa được. Trong những trường hợp như vậy việc đánh giá và so sánh các phương án thường gặp nhiều khó khăn.
13. I - Các vấn đề chính 5) Quy trình lập kế hoạch Lựa chọn phương án tối ưu Sau khi so sánh các phương án, người ta sẽ chọn phương án tối ưu. Đôi khi, việc phân tích và đánh giá các phương án cho thấy rằng, có hai hoặc nhiều phương án thích hợp và nhà quản trị có thể quyết định thực hiện một số phương án, chứ không chỉ đúng một phương án tối ưu. Trên thực tế, để chọn được phương án tối ưu người ta thường dựa vào các phương pháp cơ bản như: (a) Dựa vào kinh nghiệm; (b) Phương pháp thực nghiệm; (c) Phương pháp nghiên cứu và phân tích và (d) Phương pháp mô hình hóa.
14. I - Các vấn đề chính 5) Quy trình lập kế hoạch Hoạch định kế hoạch phụ trợ Trên thực tế phần lớn các kế hoạch chính đều cần các kế hoạch phụ trợ (bổ sung) để đảm bảo kế hoạch được thực hiện tốt. Hoạch định ngân quỹ Sau khi kế hoạch đã được xây dựng xong, đòi hỏi các mục tiêu, các thông số cần lượng hóa chúng như: tổng hợp thu nhập; chi phí; lợi nhuận Các ngân quỹ này sẽ là các tiêu chuẩn quan trọng để đánh giá hiệu quả kinh tế và chất lượng của các kế hoạch đã xây dựng.
15. II – Mục tiêu – nền tảng của việc lập kế hoạch 1) Khái niệm Mục tiêu là kết quả mà những nhà quản trị muốn đạt được trong tương lai cho tổ chức của họ. Không có mục tiêu hoặc mục tiêu không rõ ràng thì kế hoạch sẽ mất phương hướng. Các tổ chức thông thường không phải chỉ hướng tới một mục tiêu, mà thường là một hệ thống các mục tiêu phụ thuộc và ràng buộc lẫn nhau.
16. II – Mục tiêu – nền tảng của việc lập kế hoạch 2) Sự đa dạng của mục tiêu Thoạt tiên, có vẻ các tổ chức chỉ có một mục tiêu duy nhất: với tổ chức kinh doanh thì mục tiêu là lợi nhuận, với các tổ chức phi lợi nhuận thì là thỏa mãn nhu cầu các thành viên. Trên thực tế, mọi tổ chức đều có những mục tiêu khác nhau vì tập trung vào một mục tiêu duy nhất (VD như lợi nhuận) sẽ bỏ qua những mục tiêu lâu dài cần thiết khác.
17. II – Mục tiêu – nền tảng của việc lập kế hoạch 3) Phân loại: + Mục tiêu thật và mục tiêu tuyên bố: Các mục tiêu tuyên bố tùy theo đối tượng mà sẽ được diễn đạt khác nhau. Mục tiêu tuyên bố có thể khác với mục tiêu thật nhưng chúng đều chứa đựng sự thật. Nếu không như vậy tất nhiên mục tiêu đó khó có thể thuyết phục.
18. II – Mục tiêu – nền tảng của việc lập kế hoạch 3) Phân loại: + Mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn: Mục tiêu ngắn hạn là những mục tiêu mà tổ chức cần đạt được trong ngắn hạn (thời hạn dưới 1 năm), mục tiêu trung hạn đòi hỏi thời gian từ 1 đến 5 năm, và mục tiêu dài hạn có tính chất chiến lược dài hạn (dài hơn 5 năm). + Mục tiêu định tính và mục tiêu định lượng: Mục tiêu định tính thì không thể hoặc rất khó đo lường được. Mục tiêu định lượng chỉ ra rõ ràng những kết quả có thể đo lường được.
19. II – Mục tiêu – nền tảng của việc lập kế hoạch 4) Đặc điểm một mục tiêu được thiết lập tốt:
20. II – Mục tiêu – nền tảng của việc lập kế hoạch 5) Thiết lập mục tiêu theo quan điểm truyền thống: + Nguyên tắc trọng tâm: Các mục tiêu sẽ được đưa ra ở cấp cao nhất và sau đó sẽ được phân chia thành các mục tiêu nhỏ hơn phân bổ cho cấp dưới trong tổ chức. + Ưu điểm: Khi thứ tự các mục tiêu trong tổ chức được xác lập một cách rõ ràng, nó sẽ tạo nên một hệ thống mục tiêu thống nhất với nhau, hay dây chuyền phương tiện – mục tiêu. Giúp tạo sự xuyên suốt giữa các cấp độ của tổ chức. + Vấn đề phát sinh: Nếu các nhà quản trị cấp cao đưa ra mục tiêu một cách chung chung thì các mục tiêu này sẽ được các nhà quản trị cấp thấp hơn cụ thể hóa theo cách nghĩ của cá nhân, khiến các mục tiêu mất tính khách quan và tính đồng nhất xuyên suốt.
21. II – Mục tiêu – nền tảng của việc lập kế hoạch 5) Thiết lập mục tiêu theo quan điểm truyền thống: Ban điều hành cấp Cải thiện hiệu quả hoạt động Quản trị Muốn cải thiện lợi nhuận ban ban Ban Quản trị Tăng lợi nhuận bất kể cấp Ko phải quan tâm tới Từng nhân viên chất lượng, chỉ cần nhanh
22. II – Mục tiêu – nền tảng của việc lập kế hoạch 6) Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO): Quản trị theo mục tiêu là phương pháp quản trị trong đó nhà quản trị và thuộc cấp cùng nhau thiết lập mục tiêu rõ ràng. Những mục tiêu này được các thành viên tự cam kết thực hiện và kiểm soát.
23. II – Mục tiêu – nền tảng của việc lập kế hoạch 6) Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO): Sự cam kết của các quản trị viên cao cấp với hệ thống MBO Tổ chức kiểm soát Sự hợp tác của các định kỳ việc thực thành viên trong tổ hiện kế hoạch chức để xây dựng mục tiêu chung Sự tự nguyện tự giác với tinh thần tự quản của họ để thi hành kế hoạch chung Bốn yếu tố cơ bản của quản trị theo mục tiêu – MBO
24. II – Mục tiêu – nền tảng của việc lập kế hoạch 6) Phương pháp quản trị theo mục tiêu (MBO): Hệ thống quản trị theo mục tiêu sẽ có những mặt lợi: + MBO có thể giúp nhà quản trị xác định mục tiêu của tổ chức xác đáng hơn. MBO làm cho mục tiêu của tổ chức và mục tiêu cá nhân đạt được sự thống nhất. + MBO có thể tạo ra sự kích thích tinh thần hăng hái và nâng cao trách nhiệm của các thành viên, các bộ phận tham gia việc quản trị. Nhờ vào điều này, các thành viên sẽ hiểu rõ hơn mục tiêu của toàn tổ chức. + MBO tạo điều kiện cho mọi thành viên trong tổ chức phát triển năng lực, được tham gia thực sự vào việc đề ra mục tiêu cho họ. Họ có cơ hội đưa ra những ý kiến đóng góp vào các chương trình kế hoạch. Họ hiểu được quyền hạn tự do sáng tạo và phát huy tính năng động và có thể nhận được sự giúp đỡ của cấp trên để hoàn thành mục. + MBO giúp kiểm tra hiệu quả. Thật vậy, việc xác định hệ thống mục tiêu rõ ràng sẽ làm cho công việc kiểm tra thuận lợi – đo lường các kết quả và điều chỉnh các sai lệch so với kế hoạch để đảm bảo đạt mục tiêu.