Bài giảng Quản trị Marketing (Mới nhất)

Nội dung text: Bài giảng Quản trị Marketing (Mới nhất)

1. BỘ CÔNG THƯƠNG TRƯỜNG CAO ĐẲNG CÔNG NGHIỆP TUY HÒA KHOA KINH TẾ BÀI GIẢNG MÔN HỌC QUẢN TRỊ MARKETING (DÀNH CHO SINH VIÊN BẬC CAO ĐẲNG KHỐI NGÀNH KINH TẾ) TUY HÒA, NĂM 2010
2. CHƢƠNG 1: TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ MARKETING 1.1. Quản trị marketing 1.1.1. Khái niệm Theo Hiệp hội marketing Hoa Kì: Quản trị marketing là quá trình thiết lập và thực hiện kế hoạch, định giá, khuyến mãi và phân phối sản phẩm, dịch vụ và ý tƣởng để tạo ra sự trao đổi, thỏa mãn những mục tiêu của khách hàng và tổ chức. Theo Philip Kotler: Quản trị marketing là phân tích, lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra việc thi hành các biện pháp nhằm thiết lập, củng cố và duy trì những cuộc trao đổi có lợi với những ngƣời mua đã đƣợc lựa chọn để đạt đƣợc những mục tiêu đã định của doanh nghiệp. 1.1.2. Các quan điểm của marketing Chúng ta đã mô tả môn quản trị marketing nhƣ là ý thức nỗ lực để đạt đƣợc kết quả trao đổi mong muốn với thị trƣờng tiêu thụ. Vậy những quan điểm nào chỉ đạo cho những nỗ lực đó? 1.1.2.1. Quan điểm hƣớng theo sản xuất Quan điểm hƣớng theo sản xuất chủ trƣơng rằng ngƣời tiêu thụ sẽ ƣu chuộng những sản phẩm có sẵn để dùng và công bố rộng rãi với giá thấp. Vì vậy, việc quản trị marketing nên tập trung vào việc quản trị sản xuất cũng nhƣ việc phân phối sản phẩm. 1.1.2.2. Quan điểm hƣớng theo sản phẩm Những ngƣời ủng hộ quan điểm này cho rằng ngƣời tiêu dùng ƣu thích những sản phẩm có chất lƣợng tốt, kiểu dáng độc đáo,và do vậy quản trị marketing cần tập trung các nổ lực của mình để có đƣợc những sản phẩm cải tiến liên tục. Ghi chú: Khi thực hiện quan điểm hƣớng theo sản phẩm có thể làm cho ban quản trị chỉ chú ý đến sản phẩm và cải tiến nó theo quan điểm của mình mà không xem xét một cách đúng mức những nhu cầu và đòi hỏi của khách hàng. Ngoài ra quan điểm này sẽ gặp phải khó khăn trong thực hiện. Đó là nguy cơ từ sự xuất hiện sản phẩm thay thế tăng lên, vì vậy ngƣời tiêu dùng sẽ lựa chọn sản phẩm thay thế có công dụng và lợi ích mang lại tốt hơn, thay vì lựa chọn sản phẩm có chất lƣợng tuyệt hảo nhƣng hiệu năng sử dụng kém hơn. 1.1.2.3. Quan điểm hƣớng theo bán hàng Những ngƣời theo quan điểm bán hàng cho rằng ngƣời tiêu dùng sẽ không mua hết các sản phẩm của doanh nghiệp nếu doanh nghiệp thiếu các nỗ lực bán hàng và khuyến mãi mạnh mẽ. Quan điểm hƣớng theo bán hàng đƣợc áp dụng cả trong các lĩnh vực phi lợi nhận, nhƣ gây quỹ, tuyển sinh vào các trƣờng đại học Số đông các doanh nghiệp thƣờng triển khai hoạt động kinh doanh của mình theo quan điểm hƣớng theo bán hàng khi họ dƣ thừa năng lực sản xuất và muốn khai thác hết năng lực đó. Mục đích của họ là bán đƣợc những gì đã làm ra, chứ không phải làm ra những gì có thể bán đƣợc. Trong những nền kinh tế phát triển, năng lực sản Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 1
3. xuất đã đạt tới mức hầu hết các thị trƣờng là thị trƣờng của ngƣời mua (tức là ngƣời mua giữ vai trò quyết định), thì ngƣời bán phải cạnh tranh với nhau để có đƣợc khách hàng. Những khách hàng tiềm năng bị bao vây bởi các chƣơng trình quảng cáo, truyền thông, các nhật báo tạp chí Bất kì, ở đâu cũng có ngƣời cố gắng bán một thứ gì đó. Và kết quả là công chúng đồng nhất với việc bán hàng và quảng cáo, mà thực ra bán hàng chỉ là một bộ phận, thậm chí không phải là một bộ phận quan trọng nhất của marketing. Nhƣ vậy, để có thể bán đƣợc hàng, ngƣời làm marketing phải xác dịnh rõ nhu cầu thị trƣờng lựa chọn khách hàng muc tiêu, phát triển những sản phẩm thích hợp, định giá phù hợp, triển khai các hoạt động quảng cáo một cách có hiệu quả. 1.1.2.4. Quan điểm hƣớng theo marketing Đƣợc hình thành chủ yếu vào nhũng năm 1950, quan điểm hƣớng theo marketing nhanh chóng đƣợc chấp nhận và những tƣ tƣởng chủ đạo của nó đã trở thành một trong những nền tảng của các quan điểm kinh doanh hiện đại. Quan điểm hƣớng theo marketing luôn khẳng định rằng, chìa khoá để đạt đƣợc mục tiêu nằm ở việc xác định nhu cầu và mong muốn của ngƣời tiêu dùng và thị trƣờng mục tiêu, đồng thời phân phối sự thoả mãn cách có kết quả hơn các đối thủ cạnh tranh. 1.1.2.5. Marketing xã hội Đây là triết lí mới mẻ hình thành vào những năm 1970 và gây đƣợc nhiều sự chú ý quan tâm của nhiều tầng lớp xã hội. Quan điểm marketing xã hội phải đảm bảo đƣợc quan điểm marketing nhƣng đồng thời nâng cao phúc lợi của ngƣời tiêu dùng và xã hội. Quan điểm marketing xã hội yêu cầu những ngƣời làm marketing phải cân bằng ba mục tiêu khi thiết kế các chính sách marketing: thoả mãn nhu cầu khách hàng, góp phần đạt lợi nhuận của doanh nghiệp và đảm bảo phúc lợi của xã hội. Nhờ vậy hoạt động marketing sẽ đƣợc tiến triển tốt hơn với những lợi ích lâu dài hơn. Tóm tắt các quan điểm: Việc lựa chọn một triết lí marketing nào đó trong thực hành quản trị marketing tuỳ thuộc rất nhiều yếu tố :vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp ,đặc điểm của sản phẩm và dịch vụ ,nhu cầu thị trƣờng mục tiêu ,khả năng đội ngũ marketing của doang nghiệp điều quan trọng là việc thực hiện triết lí marketing đó phải đem lại sự thoả mãn cao nhất cho khách hàng ,góp phần đạt đƣợc các mục tiêu của doanh nghiệp và không làm thiệt hại đến lợi ích của xã hội. 1.2. Tiến trình quản trị marketing 1.2.1. Phân tích cơ hội thị trường Các doanh nghiệp đều phải cố gắng tìm ra đƣợc những cơ hội thị trƣờng mới. Không một doanh nghiệp nào có thể chỉ trông dựa vào những sản phẩm và thị trƣờng hiện có (đã tồn tại) của mình mãi đƣợc. Phân tích các cơ hội thị trƣờng đƣợc tiến hành thông qua phân tích các yếu tố trong môi trƣờng marketing, sự thay đổi của các yếu tố môi trƣờng có thể tạo ra những Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 2
4. cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp hoặc cũng có thể gây ra những nguy cơ đối với hoạt động marketing của doanh nghiệp. Điều cơ bản là phải phân tích và nhận biết đƣợc những biến đổi nào của môi trƣờng có thể tạo thành những nguy cơ và mức độ tác động của các nguy cơ này đối với doanh nghiệp nhƣ thế nào? Giải pháp: Doanh nghiệp cần phải tổ chức tốt công tác nghiên cứu marketing và hệ thống tình báo marketing để thƣờng xuyên phân tích, đánh giá những đổi thay của môi trƣờng, các xu hƣớng trong tiêu dùng, thái độ của khách hàng đối với hoạt động marketing của doanh nghiệp, Có rất nhiêu phƣơng pháp để xác định các cơ hội thị trƣờng, tùy theo đặc điểm hoạt động của mình mà các doanh nghiệp có thể xem xét sử dụng để phân tích thị trƣờng. Chẳng hạn: - Phương pháp “kẻ hở trên thị trường” của tác giả Richard M.White. Theo đó, dựa vào kết quả phân tích thị trƣờng. Từ đó doanh nghiệp có thể phát hiện ra các cơ hội, trong đó có những nhu cầu của khách hàng chƣa đƣợc thỏa mãn để triển khai hoạt động marketing của mình. - Phương pháp phân tích khả năng sinh lời của sản phẩm theo khách hàng của tác giả Thomas M.Petro. Trên ma trận sản phẩm/khách hàng, ơ giao điểm của sản phẩm và khách hàng thể hiện khả năng sinh lời khi bán sản phẩm cho khách hàng đó. Ở hình bên, khách hàng C1 đem lại nhiều lợi nhuận cho doanh nghiệp khi mua 3 sản phẩm và sinh lời là P1, P2 và P4. Khách hàng C3 mua một sản phẩm sinh lời P1và hai sản phẩm gây lỗ P3 và P4. Dựa trên cơ sở phân tích này mà doanh nghiệp đƣa ra các quyết định kinh doanh. Doanh nghiệp có thể tăng giá những sản phẩm sinh lời ít lên hoặc loại bỏ chúng ra khỏi mặt hàng kinh doanh của mình. Doanh nghiệp cũng có thể cố gắng bán những sản phẩm sinh lời cho những khách hàng không đem lại lợi nhuận cho mình hoặc khuyến khích họ chuyển sang mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh. Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 3
5. KHÁCH HÀNG C1 C2 C3 Sản phẩm P1 + + sinh lời cao Sản phẩm P2 + + sinh lời vừa SẢN PHÂM Sản phẩn lỗ P3 - _ Sản phẩm P4 + _ _ vừa sinh lời vừa gây lỗ Khách hàng Khách hàng Khách hàng vừa sinh lời sinh lời cao gây lỗ vừa gây lỗ P: Product C: Custome Phân tích khả năng sinh lời của sản phẩm theo khách hàng - Phƣơng pháp phân tích bằng mạng mở rộng sản phẩm/thị trƣờng. Dựa trên sự phân tích mối quan hệ sản phẩm/thị trƣờng để đánh giá những lợi thế và hạn chế, cũng nhƣ những triển vọng và bế tắc của sản phẩm trên thị trƣờng mục tiêu, rồi từ kết quả phân tích đó mà định dạng các cơ hội thị trƣờng đối với sản phẩm. Sản phẩm Sản phẩm hiện có mới Thị trƣờng 1. Thâm nhập thị 2. Phát triển sản hiện có trƣờng phẩm Thị trƣờng mới 3. Mở rộng thị 4. Đa dạng hóa trƣờng Ma trận Ansoff : mạng lưới phát triển sản phẩm trên thị trường Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 4
6. Tóm tắt vấn đề: Trên cơ sở phân tích và phát hiện các cơ hội thị trƣờng, doanh nghiệp cần đánh giá xem các cơ hội đó có thích hợp đối với hoạt động marketing của mình hay không? Những cơ hội nào đƣợc xem là hấp dẫn nhất đối với doanh nghiệp? Để đánh giá cơ hội, doanh nghiệp cần phải phân tích, lƣợng hóa mức độ phù hợp của cơ hội đó đối với các mục tiêu chiến lƣợc marketing và các khả năng về nguồn lực của mình. 1.2.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu Các doanh nghiệp cần xác định rõ khách hàng của mình là ai? Họ có những nhu cầu và mong muốn gì cần đƣợc thỏa mãn? Chiến lƣợc marketing cần đƣợc xây dựng khác biệt cho từng nhóm khách hàng hay là chung cho tất cả các khách hàng của doanh nghiệp? Điều này chỉ có thể trả lời đƣợc trên cở sở phân đoạn thị trƣờng và lựa chọn thị trƣờng mục tiêu nhƣ sau: 1.2.2.1. Đo lƣờng và dự báo nhu cầu Mục đích: Nhằm đảm bảo tính khả thi của các nỗ lực marketing. Yêu cầu: Cần phải tiến hành dự báo một cách khá toàn diện các vấn đề liên quan đến thị trƣờng, xu hƣớng tiêu dùng, tình hình cạnh tranh, Giải pháp: Doanh nghiệp cần ƣớc lƣợng nhu cầu hiện tại và nhu cầu tƣơng lai của sản phẩm cũng nhƣ xem xét các yếu tố ảnh hƣởng đến nhu cầu đó. Vấn đề này quyết định đến qui mô và cách thức thâm nhập thị trƣờng của doanh nghiệp. 1.2.2.2. Phân đoạn thị trƣờng Vấn đề: Ngƣời tiêu dùng trong thị trƣờng luôn có đặc tính không đồng nhất với nhau. Mục đích: Nhằm làm rõ sự khác biệt về nhu cầu, hành vi tiêu dùng ở mỗi phân đoạn thị trƣờng. 1.2.2.3. Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu Để xác định thị trƣờng mục tiêu, doanh nghiệp cần đánh giá quy mô của từng phân đoạn cũng nhƣ các đặc tính phù hợp của từng phân đoạn thị trƣờng đối với khả năng marketing của doanh nghiệp. Doanh nghiệp có thể lựa chọn để tham gia vào một hay nhiều phân đoạn của thị trƣờng nhất định nào đó. Thông thƣờng, các doanh nghiệp thâm nhập vào một thị trƣờng mới bằng cách phục vụ một phân đoạn duy nhất và nếu việc làm này cho thấy thành công, họ sẽ thâm nhập thêm vào các phân đoạn khác, rồi bao trải ra theo hàng dọc hoặc hàng ngang. Ghi chú: - Sự thâm nhập nối tiếp vào các phân đoạn thị trƣờng không mang tính chất ngẫu nhiên, mà phải thực hiện theo một kế hoạch chủ động đƣợc hoạch định từ trƣớc. - Việc lực chọn một phân đoạn để thâm nhập trƣớc phải đảm bảo tính hấp dẫn về quy mô, cơ cấu và phù hợp với khả năng marketing của doanh nghiệp. 1.2.2.4. Định vị thị trƣờng Doanh nghiệp cũng cần phải tiến hành định vị thị trƣờng để xác định các lợi thế cạnh tranh về sản phẩm so với đối thủ nhằm xây dựng chiến lƣợc marketing có khả năng tạo ra nhiều lợi thế hơn cho doanh nghiệp. Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 5
7. Doanh nghiệp cần xác định vị trí nhãn hiệu sản phẩm một cách rõ ràng và những lợi thế của sản phẩm trong việc thỏa mãn nhu cầu khách hàng so với các nhãn hiệu sản phẩm cạnh tranh. Vì vậy doanh nghiệp cần thực hiện các biện pháp để đảm bảo rằng sản phẩm của doanh nghiệp chiếm một vị trí đặc biệt về một hoặc một số thuộc tính nào đó trong tâm trí của khách hàng ở phân đoạn thị trƣờng mà doanh nghiệp hƣớng đến. 1.2.3. Hoạch định chiến lược marketing Dựa và những phân tích ở các bƣớc trên, căn cứ vào chiến lƣợc kinh doanh đã đƣợc chấp nhận, doanh nghiệp cần xây dựng và lựa chọn một chiến lƣợc marketing thích hợp nhất để định hƣớng cho toàn bộ hoạt động marketing của mình. Chiến lƣớc marketing đƣợc xây dựng phải bao hàm các nội dung: - Mục tiêu chiến lƣợc marketing - Định dạng marketing-mix - Các chiến lƣợc marketing cạnh tranh của doanh nghiệp - Ngân sách marketing và phân bổ ngân sách cho các hoạt động marketing 1.2.4. Triển khai marketing-mix Marketing-mix là sự tập hợp các phƣơng tiện (công cụ) marketing có thể kiểm soát đƣợc mà doanh nghiệp phối hợp sử dụng để tạo nên sự đáp ứng cần thiết trong thị trƣờng mục tiêu nhằm đạt đƣợc mực tiêu marketing của mình. Có nhiều công cụ khác nhau đƣợc sử dụng trong marketing-mix, nhƣng theo J.Mc Carthy, có thể nhóm gộp thành bốn yếu tố gọi là 4P: sản phẩm (Product), giá cả (Price), phân phối (place) và xúc tiến (Promotion). Các doanh nghiệp thực hiện marketing-mix bằng cách phối hợp 4 yếu tố chủ yếu đó để tác động làm thay đổi sức cầu thị trƣờng về sản phẩm của mình theo hƣớng có lợi cho kinh doanh. Sản phẩm Giá cả Chủng loại, chất lƣợng, Giá quy định, chiết khấu, tính năng, mẫu mã, nhãn Marketing-mix thời hạn thanh toán, hiệu, bao bì, kích cỡ, dịch vụ, bảo hành Phân phối Xúc tiến Kênh, các trung gian, Thị trƣờng Quảng cáo, khuyến mại, phạm vi bao phủ, địa mục tiêu quan hệ công chúng, điểm, dự trữ, vận chuyển marketing trực tiếp Việc thiết kế marketing-mix có liên quan đến 2 quyết định thuộc về ngân sách. Thứ nhất, doanh nghiệp phải quyết định tổng số chi tiêu dành cho các nỗ lực marketing (quyết định về chi phí marketing). Thứ hai, doanh nghiệp phải xác định mức chi tổng ngân sách cho các phƣơng tiện thuộc marketing-mix (quyết định về chi phí marketing-mix). Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 6
8. Ghi chú: Thứ tự và cấu trúc của marketing-mix đƣợc triển khai tùy thuộc vào phƣơng án chiến lƣợc marketing đã đƣợc xác định. Marketing-mix có thể đƣợc triển khai thống nhất hoặc khác biệt theo từng đoạn thị trƣờng mục tiêu đã lựa chọn. Ngoài ra, những quyết định về marketing-mix chịu ảnh hƣởng manh mẽ của quyết định định vị thị trƣờng của doanh nghiệp. Cấu trúc của marketing-mix, sự hỗ trợ và liên kết của các thành phần trong marketing-mix, phải thể hiện rõ để tránh gây khó khăn trong quá trình thực hiện. Chẳng hạn, một chiến dịch quảng cáo mạnh mẽ phải đƣợc sự hỗ trợ của việc phân phối rộng rãi, nếu không khách hàng khó có thể tiếp cận đƣợc chƣơng trình quảng cáo đó. Cần nhấn mạnh rằng, marketing-mix của một doanh nghiệp tại một thời điểm t nào đó đối với một sản phẩm cụ thể là một sự phối hợp giữa các biến số sản phẩm, giá cả, phân phối và xúc tiến (P1, P2, P3, P4). Đó chỉ là một sự lựa chọn trong vô số các khả năng phối hợp giữa các biến số nêu trên. Có thể thiết kế các nội dung của từng biến số trong marketing-mix bằng các chính sách hoặc các chƣơng trình. Nhƣng thông thƣờng thì marketing-mix đƣợc triển khai bằng các chính sách. Xúc tiến Khuyến mãi Quảng cáo Kênh Khách hàng Doanh Sản phẩm Lực lƣợng phân phối mục tiêu nghiệp Giá cả bán hàng Quan hệ công chúng Marketing trực tiếp Triển khai marketing-mix Trong hình trên thể hiện quá trình doanh nghiệp triển khai sự phối hợp từ sản phẩm, giá cả đến xúc tiến và phân phối. Các biến số trong marketing-mix không phải tất cả đều điều chỉnh đƣợc trong một thời gian ngắn. Thƣờng thì doanh nghiệp có thể thay đổi trong ngắn hạn các biến số nhƣ giá cả, quy mô lực lƣợng bán hàng và chi phí quảng cáo. Còn thì phát triển sản phẩm mới hay thay đổi kênh phân phối đòi hỏi phải có thời gian dài hơn. Vì thế trong Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 7
9. ngắn hạn doanh nghiệp thƣờng không thay đổi phƣơng án marketing-mix đã lựa chọn, mà chỉ điều chỉnh một số biến số mà thôi. 1.2.5. Tổ chức thực hiện và kiểm tra hoạt động marketing Chiến lƣợc marketing chỉ mới dừng lại ở dạng khởi thảo, thể hiện các dự định cần tiến hành trong tƣơng lai, vì vậy doanh nghiệp cần phải biến các dự định đó thành hiện thực bằng cách tổ chức thực hiện chiến lƣợc marketing một cách hữu hiệu. Nội dung của tổ chức thực hiện chiến lƣợc marketing bao gồm: - Xây dựng các chƣơng trình hành động cụ thể. - Tổ chức bộ phận marketing thích hợp với quy mô hoạt động marketing của doanh nghiệp. - Phát triển hệ thống khen thƣởng và quyết định. - Xây dựng bầu không khí tổ chức tích cực có khả năng động viên toàn bộ nỗ lực của nhân viên trong việc thành đạt mục tiêu. - Phát triển nguồn nhân lực đủ khả năng thực hiện các chƣơng trình marketing đã thiết kế. - Doanh nghiệp cũng cần phải thực hiện việc kiểm tra các hoạt động marketing để đảm bảo rằng việc thực hiện đƣợc tiến triển theo đúng chiến lƣợc đã vạch ra, cũng nhƣ có thể tiến hành những sự điều chỉnh cần thiết để đạt đƣợc mục tiêu. Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 8
10. CHƢƠNG 2: PHÂN TÍCH CƠ HỘI THỊ TRƢỜNG 2.1. Xác định các cơ hội thị trƣờng Các doanh nghiệp tìm kiếm, phát hiện cơ hội thị trường như thế nào? Họ có thể tìm ra các cơ hội thị trƣờng chỉ đơn giản bằng đôi tai thính và đôi mắt mở rộng trƣớc những đổi thay trên thị trƣờng. Cuộc sống phong phú và đa dạng thƣờng nảy sinh rất nhiều vấn đề. Các nhà tiếp thị năng động phải biết phát hiện vấn đề của thị trƣờng để biến chúng thành các cơ hội thuận lợi cho công ty mình. Các nhà kinh doanh đọc nhật báo, theo dõi các chƣơng trình thƣơng mại, khảo sát sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh và thu thập tin tức thị trƣờng ở những ngành kinh doanh khác. Một số doanh nghiệp khác thì sử dụng những phƣơng pháp có tính chất bài bản, khoa học hơn để xác định các cơ hội thị trƣờng. Một trong những phƣơng pháp đƣợc dùng phổ biến là sử dụng “mạng lƣới phát triển sản phẩm trên thị trƣờng”. 2.1.1. Thâm nhập thị trường: Thu hút thêm khách hàng của đối thủ cạnh tranh nhờ vào các biện pháp giảm giá, tăng thêm ngân sách quảng cáo và cải tiến nội dung khuyến mãi, trong khi vẫn không mất đi khách hàng đang có. 2.1.2. Mở rộng thị trường: Doanh nghiệp tìm kiếm và kinh doanh trên những phân đoạn thị trƣờng mới. Muốn vậy, trƣớc tiên ngƣời làm marketing phải phân tích các phân đoạn thị trƣờng theo những đặc trƣng cơ bản nhất nhƣ: thu nhập, tuổi, giới tính, hành vi mua hàng, để phát hiện ra những khách hàng tiềm năng và tiếp cận họ bằng các giải pháp marketing thích hợp, nhằm biến họ thành khách hàng thật sự của doanh nghiệp. 2.1.3. Phát triển sản phẩm: Để chiếm giữ thị phần và gia tăng sức mua trên thị trƣờng hiện có, các nhà quản trị cần phải cân nhắc quyết định đổi mới sản phẩm hoặc đƣa ra sản phẩm mới cho khách hàng của mình. Giải pháp cải tiến có chất lƣợng cao hơn, chủng loại phong phú hơn, hình thức đẹp hơn, bao bì hấp dẫn, dịch vụ hoàn hảo hơn hoặc đƣa ra những sản phẩm mới hứa hẹn những lợi ích mới, Tất cả đều nhằm vào việc giữ chân và tìm kiếm thêm khách hàng đến với sản phẩm của doanh nghiệp. 2.1.4. Đa dạng hóa: Chiến lƣợc đa dạng hóa thƣờng đƣợc áp dụng đối với những ngành kinh doanh mới trên thị trƣờng mới, hoàn toàn nằm ngoài những sản phẩm và thị trƣờng hiện có của doanh nghiệp. * Để phát hiện và tìm kiếm cơ hội thị trƣờng kinh doanh mới doanh nghiệp có thể thực hiện đánh giá những điểm mạnh điểm yếu của doanh nghiệp cũng nhƣ các cơ hội và rủi ro (đe dọa) có thể gặp phải. Đó chính là kỹ thuật phân tích SWOT Kỹ thuật phân tích SWOT là từ ghép của bốn chữ: S – Strengths ( Mặt mạnh ) W – Weaknesses ( Mặt yếu ) O – Opportunities ( Cơ hội ) T – Threats ( Rủi ro hay đe dọa) Để lập ma trận SWOT cần phải thực hiện qua các bƣớc sau: Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 9
11.  Liệt kê các cơ hội chủ yếu từ môi trƣờng bên ngoài (O1, O2, )  Liệt kê các đe dọa chủ yếu từ môi trƣờng bên ngoài (T1, T2, )  Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu của doanh nghiệp (S1, S2, )  Liệt kê các điểm yếu chủ yếu của doanh nghiệp (W1, W2, .)  Sử dụng các điểm mạnh để khai thác các cơ hội (SO)  Sử dụng các điểm mạnh để né tránh các nghi cơ (ST)  Hạn chế các điểm yếu để khai thác các cơ hội (WO)  Tối thiểu hóa nguy cơ và né tránh các mối đe dọa (WT) 2.2. Đánh giá cơ hội thị trƣờng đối với doanh nghiệp Bên cạnh việc phát hiện ra các cơ hội, doanh ngiệp còn phải xác định xem những cơ hội ấy có thích hợp với doanh nghiệp hay không. Chúng ta thấy một cơ hội tiếp thị phải mang đến cho doanh nghiệp một lợi thế cạnh tranh nhất định và nó phải phù hợp với mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp (nhƣ khả năng tài chính, nhân sự, thiết bị, bí quyết sản xuất, tiếp thị, khả năng phân phối v.v ) * Mỗi doanh nghiệp đều theo đuổi một số mục tiêu nhất định nhƣ lợi nhuận, doanh số thị phần, sự tín nhiệm của khách hàng v.v Doanh nghiệp cần có những biện pháp hữu hiệu để thực hiện các mục tiêu này. * Mỗi ngành kinh doanh đều có những điều kiện thiết yếu để thành công. Doanh nghiệp phải thấy đƣợc những mặt mạnh, mặt yếu của mình khi lựa chọn những ngành kinh doanh nhất định. Những doanh nghiệp thành công nhất là những doanh nghiệp hƣởng đƣợc một lợi thế hơn hẳn so với các đối thủ cạnh tranh. Tuy nhiên các doanh nghiệp hiếm khi có thể tìm ra đƣợc các cơ hội lý tƣởng có sẵn trong những thị trƣờng hấp dẫn mới, phù hợp chính xác với các mục tiêu và nguồn lực của họ. Việc phát triển sản phẩm và việc đa dạng hoá thƣờng có tính chất mạo hiểm và phải mất nhiều thời gian để tạo dựng đƣợc các lợi thế cạnh tranh. Khi đánh giá cơ hội tiềm tàng, nhà marketing phải xem hiệu quả sẽ thu đƣợc có đủ biện minh cho sự mạo hiểm của mình hay không. Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 10
12. không xứnghợp vớicông ty mayCơ thị trƣờng có không tiêu côngcủa ty xứnghợp vớicác mục mayCơ thị trƣờng có Bƣớcsang giai đoạn kếtiếp thiếtkhông Công ty cóđƣợc khảnăng phânphối cần cầnthị thiếtkhông Công ty cóđƣợc bíquyết sản xuất vàtiếp Công ty cóđủ vốn cần thiếtkhông Mục tiêu nhiệmtín củ Mục tiêu phát triển kinhdoanh Mục tiêu doanhsố Mục tiêu lợinhuận a khách a hàng phí hợp lý không thểCó cóđƣợc bằng tồnmột T phí hợp lý không thểCó phí hợp lý không? thểCó đạt đƣợcbằng một tồn ừchối cơ may trƣờngthị cóđƣợc bằng tồnmột Mô hình: Đánh giá một cơ hội thị trường trong sự tương quan với các mục tiêu và nguồn lực của Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 11
13. CHƢƠNG 3: XÁC ĐỊNH THỊ TRƢỜNG MỤC TIÊU 3.1. Phân đoạn thị trƣờng 3.1.1. Vì sao phải phân đoạn thị trường Nguyên nhân: - Các doanh nghiệp không thể phục vụ đƣợc hết mọi khách hàng trong những thị trƣờng đó, hay ít nhất phục vụ mọi khách hàng bằng cùng một cách tƣơng tự nhƣ nhau. - Ngƣời mua thì quá nhiều, phân tán, lại khác biệt nhau về yêu cầu và thói quen mua sắm. - Nhiều doanh nghiệp khác sẽ đạt đƣợc vị trí tốt hơn để phục vụ những phân đoạn đặc biệt nào đó của thị trƣờng. Giải pháp: Để có một phân đoạn thị trƣờng thật hiệu quả thì doanh nghiệp thông thƣờng tiến hành hoạt động marketing theo 3 giai đoạn sau: * Marketing đại trà : Ngƣời bán sẽ sản xuất hàng loạt, phân phối hàng loạt, quảng cáo hàng loạt một món hàng nào đó tới mọi khách hàng. Luận điểm của marketing đại trà là nó đảm bảo chi phí và giá cả thấp nhất và tạo ra một thị trƣờng tiềm năng rất lớn. * Marketing đa dạng hoá sản phẩm: Nguyên nhân: - Khách hàng có những thị hiếu khác nhau và thị hiếu đó thay đổi theo thời gian. - Khách hàng có xu hƣớng tìm kiếm sự thay đổi và đa dạng Giải pháp: Doanh nghiệp nên sản xuất hai hay nhiều sản phẩm có những đặc điểm, chất lƣợng, kích cỡ, kiểu dáng khác nhau v.v để bán cho tất cả mọi khách hàng, mà không nhằm vào một loại khách hàng nhất định nào cả. * Marketing mục tiêu: Theo cách này ngƣời bán phân biệt những phân đoạn thị trƣờng, chọn lấy một hay nhiều phân đoạn trong số đó, rồi triển khai các sản phẩm và thiết lập marketing phù hợp với từng phân đoạn thị trƣờng. Marketing mục tiêu thƣờng đƣợc tiến hành qua 3 bƣớc. Phân đoạn thị trƣờng Xác định thị trƣờng mục tiêu Định vị thị trƣờng 1. Chọn các tiêu 1. Đánh giá mức độ 1. Đƣa ra tiêu chuẩn thức để phân đoạn, hấp dẫn của từng định vị và tiến hành tiến hành phân đoạn phân đoạn thị trƣờng định vị thị trƣờng. thị trƣờng 2. Lựa chọn phân 2. Thiết kế marketing 2. Xác định đặc đoạn thị trƣờng mục – mix cho từng phân điểm của các phân tiêu đoạn thị trƣờng mục đoạn thị trƣờng tiêu Mô hình: Các bước phân đoạn thị tường, xác định thị trường mục tiêu, định vị thị trường 3.1.2. Phân đoạn thị trường Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 12
14. 3.1.2.1. Định nghĩa Phân đoạn thị trường là phân chia thị trường thành những phần khác biệt ( nhưng trong mỗi phần lại tương đối đồng nhất ) bằng những tiêu thức thích hợp, qua đó doanh nghiệp có thể triển khai các hoạt động marketing phù hợp cho một hay một số phân đoạn thị trường, nhờ vậy mà doanh nghiệp sẽ thoả mãn tốt hơn nhu cầu khách hàng và đạt được các mục tiêu marketing của mình. 3.1.2.2. Các tiêu thức và phƣơng pháp phân đoạn thị trƣờng Không có một cách duy nhất nào cho việc phân đoạn một thị trƣờng. Ngƣời làm marketing phải thử nhiều phƣơng pháp phân đoạn khác nhau, áp dụng riêng lẻ hoặc phối hợp, để mong tìm ra một cách nhìn chính xác về cơ cấu thị trƣờng. Ở đây chúng ta sẽ khảo sát những biến số chính thuộc về địa lí, dân số, tâm lí và thái độ ứng xử, đƣợc dùng trong việc phân đoạn thị trƣờng. - Phân đoạn theo địa lí : Doanh nghiệp dựa vào các tiêu thức vùng miền địa lý khác nhau: (thị trƣờng quốc tế, thị trƣờng trong nƣớc, thi trƣờng thành thị, thị trƣờng nông thôn, ) - Phân đoạn theo đặc điểm dân số học: Dựa trên các tiêu thức về dân số học nhƣ độ tuổi, giới tính, nhân khẩu gia đình, chu kì sống gia đình, thu nhập, ngành nghề, học vấn, tôn giáo, chủng tộc và quốc tịch. Những tiêu thức về dân số này là những cơ sở thông dụng nhất để phân biệt những nhóm khách hàng. Lí do là ƣớc muốn, sở thích, mức sử dụng rất thƣờng đồng bộ với những tiêu thức này. Một lí do khác là những tiêu thức về dân số này vốn dễ đo lƣờng nhất. Thậm chí khi thị trƣờng mục tiêu không đƣợc chia theo tiêu thức dân số học ( nhƣ dựa vào cá tính chẳng hạn ) thì việc đối chiếu với đặc điểm dân số cũng rất cần thiết để hiểu quy mô của thị trƣờng đó để tìm cách thâm nhập nó một cách hiệu quả nhất. Các đặc điểm nhân khẩu có thể sử dụng để phân đoạn là rất phong phú, bao gồm tuổi tác, giới tính, thu nhập, học vấn, nghề nghiệp Tuỳ thuộc đặc điểm sản phẩm mà doanh nghiệp nên cân nhắc chọn lựa tiêu thức phân đoạn thích hợp và có thể sử dụng một hay nhiều tiêu thức để phân chia khách hàng. - Phân đoạn theo tâm lí Trong cách này, khách mua đƣợc chia thành những nhóm khác nhau dựa trên tầng lớp xã hội, lối sống hoặc cá tính. Những ngƣời trong cùng một nhóm chia theo dân số lại có những điểm tâm lí rất khác nhau. - Phân đoạn theo cách ứng xử ( Behavior Segmentation ) Trong phƣơng pháp này, khách mua đƣợc chia thành những nhóm dƣạ trên kiến thức, thái độ, tình trựng sử dụng ( không sử dụng, đã từng sử dụng, sử dụng lần đầu, sử dụng thƣờng xuyên ), mức độ sử dụng, hoặc phản ứng trƣớc sản phẩm.Nhiều ngƣời làm marketing tin rằng các yếu tố dễ thay đổi về hành vi ứng xử (behavior variables ) là khởi điểm tốt nhất để hình thành các phân đoạn thị trƣờng. Bài đọc thêm: Phân đoạn các thị tường tư liệu sản xuất Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 13
15. Các thị trƣờng tƣ liệu sản xuất có thể đƣợc phân chia bằng nhiều yếu tố tƣơng tự nhƣ khi phân chia thị trƣờng tiêu dùng. Khách mua tƣ liệu sản xuất có thể phân theo địa lí và một số biến số về ứng xử, nhƣ thái độ, sự tìm kiếm các lợi ích, loại khách, mức độ sử dụng, mức độ trung thành, mức độ sẵn sàng của ngƣời mua. Một cách thông thƣờng để phân đoạn các thị trƣờng tƣ liệu sản xuất là dựa vào ngƣời tiêu dùng cuối cùng. Những ngƣời tiêu dùng cuối cùng khác nhau sẽ tìm kiếm những lợi ích khác nhau, và có thể tiếp cận đƣợc với họ bằng những phối thức marketing khác nhau. Quy mô khách hàng cũng là một tiêu thức phân đoạn khác của thị trƣờng tƣ liệu sản xuất. Nhiều doanh nghiệp đã hình thành những hệ thống riêng để có những cách cƣ xử phù hợp với những khách hàng nhất định của họ. 3.1.2.3. Những yêu cầu đối với việc phân đoạn thị trƣờng hiệu quả Mặc dù có nhiều cách khác nhau để phân đoạn một thị trƣờng. Tuy nhiên, không phải mọi cách phân đoạn thị trƣờng đều hiệu quả. Ví dụ, những khách mua muối ăn cũng có thể đƣợc chia thành nhóm khách hàng nam và nữ. Thực ra giới tính hầu nhƣ không liên quan gì tới việc mua muối, hoặc nếu có mối liên hệ nào đó giữa khách hàng nam và nữ đối với muối ăn, thì có lẽ là do đa số phụ nữ thƣờng đảm nhận việc đi mua thực phẩm mà thôi. Ngoài ra nếu các khách hàng đều mua một lƣợng muối nhƣ nhau hàng tháng, đều tin rằng thứ muối nào cũng vậy và đều muốn mua đƣợc với cùng một giá, thì thị trƣờng này, dƣới quan điểm marketing, khó mà phân đoạn đƣợc. Để có thể đảm bảo đƣợc, các phân đoạn thị trƣờng phải có những đặc điểm sau : - Tính đo lƣờng đƣợc: Là nói đến quy mô và khả năng tiêu thụ của các phân đoạn đó có thể đo lƣờng đƣợc. - Tính tiếp cận đƣợc: Tức là các phân đoạn đó phải có thể tiếp cận và phục vụ có hiệu quả. - Tính hấp dẫn: Nghĩa là các phân đoạn đó đủ lớn và sinh lời đƣợc. - Tính khả thi: Các chƣơng trình để thu hút và phục vụ cho khu vực thị trƣờng đó phải có khả năng thực thi. 3.2. Lựa chọn thị trƣờng mục tiêu Doanh nghiệp sẽ chọn bao nhiêu phân đoạn thị trƣờng để phục vụ và làm sao xác định đƣợc những phân đoạn thị trƣờng tốt nhất. Chúng ta sẽ xem xét các quyết định dƣới đây. 3.2.1. Đánh giá các phân đoạn thị trường Khi đánh giá các phân đoạn thị trƣờng khác nhau, doanh nghiệp phải xem xét ba yếu tố: - Quy mô và mức tăng trƣởng của từng phân đoạn thị trƣờng - Mức hấp dẫn về cơ cấu của phân đoạn thị trƣờng Một thị trƣờng sẽ thiếu khả năng sinh lời khi xuất hiện những mối đe dọa sau: + Các đối thủ cạnh tranh trong ngành Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 14
16. + Các đối thủ cạnh tranh mới + Các sản phẩm và dịch vụ thay thế + Xuất phát từ khách hàng + Xuất phát từ nhà cung cấp - Những mục tiêu và nguồn lực của doanh nghiệp. 3.2.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu Dựa trên kết quả đánh giá các phân đoạn thị trƣờng, doanh nghiệp tiến hành lựa chọn nên phục vụ bao nhiêu và những phân đọan thị trƣờng cụ thể nào. Sau đây doanh nghiệp nên xem xét lựa chọn thị trƣờng mục tiêu nào để định vị. 3.2.2.1. Tập trung vào một phân đoạn thị trƣờng Doanh nghiệp chọn phục vụ một phân đoạn thị trƣờng duy nhất do khả năng hạn chế của mình. Từ đó doanh nghiệp có thể giành được một vị trí vững chắc trong phân đoạn thị trường đã chọn nhờ sự am hiểu hơn về nhu cầu của phân đọan thị trường này, và tiết kiệm được chi phí hoạt động do chuyên môn hoá sản xuất, phân phối và khuyến mãi. Tuy nhiên, marketing tập trung có thể gặp những rủi ro lớn hơn bình thƣờng, khi khách hàng thay đổi thị hiếu, hay xuất hiện những đối thủ cạnh tranh có tiềm lực mạnh thâm nhập vào phân đoạn thị trƣờng này. Giải pháp: Vì thế nên nhiều doanh nghiệp có xu hƣớng đa dạng hoá hoạt động của mình vào vài phân đoạn thị trƣờng hơn là chỉ giới hạn trong một phân đoạn duy nhất. 3.2.2.2. Chuyên môn hoá có chọn lọc Doanh nghiệp lựa chọn một số phân đoạn thị trƣờng, mỗi phân đoạn thị trƣờng đều có sức hấp dẫn và phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp. Các phân đoạn thị trƣờng này có thể ít nhiều liên hệ với nhau hoặc không có mối liên hệ gì với nhau, nhƣng chúng đều hứa hẹn khả năng sinh lời. Chiến lƣợc phục vụ nhiều phân đoạn thị trƣờng có ưu điểm là làm giảm bớt rủi ro cho doanh nghiệp. Nếu một phân đoạn thị trường nào đó không còn hấp dẫn nữa, thì doanh nghiệp vẫn có thể tìm kiếm lợi nhuận ở những phân đoạn thị trường khác. Tuy nhiên, chƣa đáp ứng tốt nhất nhiều nhu cầu khác nhau cho một nhóm khách hàng hoặc thị trƣờng. 3.2.2.3. Chuyên môn hoá thị trƣờng Doanh nghiệp tập trung vào việc phục vụ nhiều nhu cầu của một trong nhóm khách hàng nhất định. Nhờ chuyên môn hoá vào việc phục vụ một nhóm khách hàng, doanh nghiệp có thể đạt đƣợc danh tiếng và trở thành kênh phân phối cho tất cả các sản phẩm mới mà nhóm khách hàng này có thể yêu cầu. Chuyên môn hoá thị trƣờng cũng có thể gặp phải rủi ro, nếu vì lí do nào đó mà nhóm khách hàng giảm mức mua sắm hoặc thu hẹp danh mục các sản phẩm, ví dụ nhƣ khả năng tài chính giảm sút, khó khăn trong tiêu thụ sản phẩm 3.2.2.4. Chuyên môn hoá sản phẩm Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 15
17. Đây là trƣờng hợp doanh nghiệp sản xuất một lọai sản phẩm nhất định để bán cho một số phân đoạn thị trƣờng. Ví dụ, một hãng sản xuất kính hiển vi và bán cho các phòng thí nghiệm của các trung tâm nghiên cứu phát triển của các công ty lớn, các trƣờng đại học, các viện nghiên cứu của Nhà nƣớc hãng này sản xuất những kính hiển vi khác nhau cho các khách hàng khác nhau nhƣng không sản xuất những thiết bị khác mà các phòng thí nghiệm có thể sử dụng. Thông qua chiến lƣợc này, doanh nghiệp có thể tạo dƣngj uy tín trong lĩnh vực sản phẩm chuyên dụng. Vẫn có thể có rủi ro, nếu sản phẩm mà doanh nghiệp sản xuất có nguy cơ đƣợc thay thế bằng sản phẩm mới hơn về công nghệ 3.2.2.5. Phục vụ toàn bộ thị trƣờng Doanh nghiệp chủ trƣơng phục vụ tất cả các nhóm khách hàng tất cả những sản phẩm mà họ cần đến. Để phục vụ toàn bộ thị trường doanh nghiệp có thể thực hiện theo 2 cách: marketing không phân biệt và marketing phân biệt. Marketing không phân biệt - Doanh nghiệp có thể quyết định không xem xét những khác biệt giữa các phân đoạn thị trƣờng, mà theo đuổi toàn bộ thị trƣờng bằng một loại sản phẩm. - Họ tập trung vào đặc điểm phổ biến trong nhu cầu khách hàng hơn là những điểm khác biệt. - Họ thiết kế một sản phẩm và một chƣơng trình marketing hƣớng vào đa số khách hàng. - Thực hiện kiểu phân phối đại trà và quảng cáo đại trà nhằm tạo cho sản phẩm của mình một hình ảnh tuyệt hảo trong tâm trí khách hàng. Phƣơng pháp marketing không phân biệt có ƣu điểm là tiết kiệm chi phí, đƣợc tiến hành theo kiểu tiêu chuẩn hoá và sản xuất hàng loạt trong công nghệ. Mặt hàng hẹp nên bớt đƣợc chi phí vận chuyển, lƣu kho và sản xuất. Chƣơng trình quảng cáo không phân biệt cũng góp phần làm giảm chi phí quảng cáo. Việc không có nghiên cứu và lập kế hoạch marketing theo phân đoạn thị trƣờng cũng bớt đƣợc chi phí nghiên cứu marketing và quản trị sản phẩm. Doanh nghiệp thực hiện marketing không phân biệt thƣờng phải tung ra một mặt hàng nhắm vào những phân đoạn lớn nhất của thị trƣờng. Khi có nhiều doanh nghiệp cùng làm theo cách này, kết quả sẽ là cạnh tranh ngày càng gay gắt trong những phân đoạn lớn của thị trƣờng, trong khi những phân đoạn nhỏ khác thì lại không đƣợc phục vụ tốt. Ngày nay có nhiều ngƣời tỏ ra nghi ngờ về chiến lƣợc marketing không phân biệt. Họ cho rằng với sự đòi hỏi ngày càng cao và đa dạng hơn trong nhu cầu của ngƣời tiêu dùng, thì khó có sản phẩm nào có thể thoả mãn đƣợc mọi yêu cầu cho tất cả mọi ngƣời. Marketing có phân biệt Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 16
18. - Doanh nghiệp quyết định hoạt động trong nhiều phân đoạn thị trƣờng. - Mỗi phân đoạn thị trƣờng, cống hiến những sản phẩm khác nhau. Bằng việc đƣa ra những sản phẩm khác nhau cho những phân đoạn thị trƣờng khác nhau và thực thi các chƣơng trình marketing phù hợp, doanh nghiệp hy vọng đạt đƣợc mức doanh số cao hơn và chiếm một vị trí vững chắc hơn trong nhiều phân đoạn thị trƣờng, nhờ đó sẽ có đƣợc sự thừa nhận hoàn toàn của khách hàng về doanh nghiệp trong loại sản phẩm này. Hơn nữa doanh nghiệp hy vọng rằng một khách có thể mua hàng của mình nhiều lần hơn vì mặt hàng đáp ứng đƣợc ƣớc muuốn của khách hơn các hãng khác. Ngày càng có nhiều doanh nghiệp thực hành marketing phân biệt. Marketing phân biệt thƣờng đƣa lại doanh số cao hơn marketing không phân biệt, nhƣng cũng làm tăng nhiều loại chi phí nhƣ: chi phí cải tiến sản phẩm, chi phí sản xuất, chi phí dự trữ, chi phí quản lý, chi phí quảng cáo v.v cho nên không phải bao giờ khả năng sinh lời của chiến lƣợc này cũng là chắc chắn. 3.3. Định vị sản phẩm 3.3.1. Tạo đặc điểm khác biệt Một khi đã quyết định sẽ xâm nhập vào những phân đoạn nào của thị trƣờng, doanh nghiệp phải quyết định xem là phải chiếm đƣợc vị trí nào trong các phân đoạn đó. Vị trí của một sản phẩm thể hiện mức độ đánh giá của khách hàng về sản phẩm đó, tức là vị trí sản phẩm chiếm đƣợc trong tâm trí khách hàng so với các sản phẩm cạnh tranh khác trên cơ sở so sánh những đặc điểm khác biêtj chiếm ƣu thế. 3.3.1.1. Marketing không phân biệt Marketing – mix Thị trƣờng Của doanh nghiệp 3.3.1.2. Marketing phân biệt Marketing – mix 1 Phân đoạn thị trƣờng 1 Marketing – mix 2 Phân đoạn thị trƣờng 2 Marketing – mix 3 Phân đoạn thị trƣờng 3 3.3.1.3. Marketing tập trung Phân đoạn thị trƣờng 1 Marketing – mix Phân đoạn thị trƣờng 2 của doanh nghiệp Phân đoạn thị trƣờng 3 Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 17
19. Để tạo đặc diểm khác biệt cho sản phẩm của mình so với sản phẩm của đối thủ cạnh tranh, các doanh nghiệp có thể tạo ra sự khác biệt dựa trên bốn yếu tố cơ bản : sản phẩm, dịch vụ, nhân sự và hình ảnh. SẢN PHẨM DỊCH VỤ NHÂN SỰ HÌNH ẢNH Tính chất Giao hàng Năng lực Biểu tƣợng Công dụng Lắp đặt Lịch sử Phƣơng tiện Mức độ phù hợp Huấn luyện khách hàng Tín nhiệm Truyền thông Độ bền Dịch vụ tƣ vấn Tin cậy Bầu không khí Độ tin cậy Sửa chữa Nhiệt tình Sự kiện Khả năng sửa chữa Những dịch vụ khác Biết giao tiếp Kiểu dáng Kết cấu * Tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm Thực tế có những sản phẩm tiêu chuẩn hóa rất cao chỉ cho phép những cải biến nhỏ để tạo ra sự khác biệt. Lại có những sản phẩm có khả năng tạo ra đặc điểm khác biệt lớn, nhƣ ô tô, nhà cửa, đồ gỗ. Những yếu tố chủ yếu tạo ra đặc điểm khác biệt là tính chất, công dụng, mức độ phù hợp, độ bền, độ tin cậy, khả năng sửa chữa, kiểu dáng, kết cấu. Tính chất: Là những đặc trƣng bổ sung cho hoạt động cơ bản của sản phẩm. Chất lượng công dụng: Là mứcđộ hoạt động theo những tính năng chủ yếu của sản phẩm. Chất lượng đồng đều: Là mức độ thiết kế và tính năng của một sản phẩm gần với tiêu chuẩn mục tiêu. Độ bền: Là số đo tuổi thọ dự kiến của một sản phẩm. Độ tin cậy: Là số đo xác suất để sản phẩm đó không trục trạc hay hƣ hỏng trong một thời kì nhất định. Khả năng sửa chữa: Là mức độ dễ dàng phục hồi một sản phẩm bị trục trặc hay bị hỏng hóc. Kiểu dáng: Là hình thức và dáng vẻ bên ngoài của sản phẩm mà ngƣời mua cảm nhận đƣợc. Kết cấu: Tất cả những yếu tố chất lƣợng nêu trên đều là những tổng số của kết cấu. * Tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ Ngoài việc tạo đặc điểm khác biệt cho các sản phẩm vật chất, doanh nghiệp cũng cần tạo đặc điểm khác biệt cho các dịch vụ kèm theo. Trong những trƣờng hợp khó tạo ra đặc điểm khác biệtcho các sản phẩm vật chất, thì chìa khóa để thành công trong cạnh tranh là tăng thêm dịch vụ và chất lƣợng. Những yếu tố chính tạo đặc điểm khácbiệt cho dịch vụ là giao hàng tận nơi, lắp đặt, huấn luyện khách hàng sử dụng, dịch vụ tƣ vấn, sửa chữa và một số công việc khác nữa. Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 18
20. Giao hàng: Là việc đảm bảo tốt công việc chuyển giao sản phẩm hay dịch vụ đến cho khách hàng. Lắp đặt: Là những công việc phải làm để cho một sản phẩm hoạt động tại nơi cần thiết. Huấn luyện khách hàng: Là hƣớng dẫn khách hàng hay nhân viên của họ cách sử dụng sản phẩm đúng quy tắc và đạt hiệu quả sử dụng cao. Dịch vụ tư vấn: Là những hệ thống dữ liệu, thông tin và cố vấn ngƣời bán cung cấp cho ngƣời mua miễn phí hay có trả tiền. Sửa chữa: Đòi hỏi chất lƣợng của dịch vụ sửa chữa đảm bảo cho ngƣời mua sản phẩm cuả doanh nghiệp. Các dịch vụ khác Doanh nghiệp có thể tìm thấy nhiều cách khác để làm tăng thêm giá trị cho khách hàng thông qua việc tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ đối với họ và chất lƣợng dịch vụ của mình. Doanh ngiệp có thể đảm bảo việc bảo hành sản phẩm hay kí hợp đồng bảo trì với các điều kiện dễ dàng hơn các đối thủ cạnh tranh, hay đặt ra chế độ thƣởng cho các khách hàng thƣờng xuyên. * Tạo đặc điểm khác biệt về nhân sự Một trong những ƣu thế cạnh tranh của doanh nghiệp có thể là chất lƣợng phục vụ của đội ngũ nhân viên. Nhân sự đƣợc huấn luyện tốt có những đặc điểm cơ bản: năng lực tốt (kỹ năng và kiến thức), nhã nhặn, có uy tín, tin cậy, nhiệt tình, biết giao tiếp và ứng xử tốt. * Tạo đặc điểm khác biệt về hình ảnh Ngay cả khi các sản phẩm cạnh tranh trông có vẻ giống nhau, ngƣời mua vẫn có thể có những phản ứng khác nhau đối với hình ảnh của doanh nghiệp hay của nhãn hiêụ. Biểu tượng: Thể hiện qua kiểu dáng, màu sắc, kích cỡ, Các phương tiện quảng cáo: Sử dụng các phƣơng tiện truyền thông mà có thể gây ấn tƣợng tốt đến với ngƣời tiêu dùng. Khung cảnh: Cách hình thức tranh trí tổ chức, Sự kiện: Tạo đặc điểm nhận dạng qua những loại hình sự kiện mà nó tài trợ, nhƣ trong các chƣơng trình gameshow, bóng đá, . 3.3.2. Xây dựng chiến lược định vị Định vị trí sản phẩm trên thị trƣờng mục tiêu (gọi tắt là định vị) là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của doanh nghiệp sao cho nó có thể chiếm đƣơc một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí khách hàng mục tiêu. Có nhiều cách để tạo đặc điểm khác biệt cho doanh nghiệp và nhãn hiệu của nó.Nhƣng không phải tất cả các đặc điểm khác biệt của nhãn hiệu là điều có ý nghĩa hay có giá trị.Mỗi đặc điểm khác biệt đều có thể gây ra chi phí cho doanh nghiệp và lợi ích cho khách hàng.Vì thế doanh nghiệp cần lựa chọn thận trọng để làm cho mình khác biệt với đối thủ cạnh tranh khi thỏa mãn các tiêu chuẩn sau: Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 19
21. - Quan trọng. Điểm khác biệt đó phải đem lại lợi ích có giá trị lớn cho số đông ngƣời mua. - Đặc biệt. Điểm khác biệt đó chƣa có ai tạo ra hay đƣợc doanh nghiệp tạo ra một cách khác biệt. - Tốt hơn. Điểm khác biệt đó là cách tốt hơn so với những cách khác để đạt đƣợc lợi ích nhƣ nhau. - Dễ truyền đạt. Điểm khác biệt đó dễ truyền đạt và đập vào mắt ngƣời mua. - Đi trƣớc. Điểm khác biệt đó không dễ dàng bị đối thủ cạnh tranh sao chép. - Vừa túi tiền. Ngƣời mua có thể có đủ tiền để trả cho điểm khác biệt đó. - Có lời. Doanh nghiệp thấy rằng tạo điểm khác biệt đó là có lời. Tiếp theo, doanh nghiệp cần quyết định lựa chọn nên khuếch trƣơng bao nhiêu điểm khác biệt trong sản phẩm và nhãn hiệu cuả mình. Nhiều ngƣời làm marketing chủ trƣơng chỉ khuếch trƣơng một lợi ích đối với thị trƣờng mục tiêu. Họ cho rằng một doanh nghiệp cần xây dựng và thực thi một phƣơng thức chào bán hàng độc đáo cho từng nhãn hiệu sản phẩm. Nhƣ thuốc đánh răng Crest đƣợc đề cao là chống sâu răng, còn Mercedes thì tuyên truyền động lực tuyệt vời của nó. Mỗi nhãn hiệu cần tìm thấy một thuộc tính độc đáo rồi chào bán nhƣ là nhãn hiệu “số một”. Những vị trí “số một ” cần khuếch trƣơng chủ yếu là các thuộc tính “chất lƣợng tốt nhất”, dịch vụ tốt nhất”, “giá thấp nhất”, “giá trị lớn nhất” và “công nghệ tiên tiến nhất”. Không phải mọi ngƣời ai cũng nhất trí về việc định vị một lợi ích ở vị trí tốt nhất. Có nhiều ngƣời đề xƣớng hai hay nhiều lợi ích hơn theo mong muốn của khách hàng. Chẳng hạn, một công ty thiết bị điện tử có thể tạo đặc điểm khác biệt với các đối thủ cạnh tranh của mình bằng việc giao hàng đúng hẹn nhất và hổ trợ lắp đặt tốt nhất, hay trƣờng hợp công ty beecham đƣa ra thị trƣờng loại kem đánh răng Aquafresh có ba màu với hàm ý rằng nó có ba lợi ích là “ngừa sâu răng”, “thơm miệng” và “trắng răng”. Tuy nhiên, cũng cần lƣu ý rằng, khi doanh nghiệp đƣa ra quá nhiều thuộc tính để định vị sản phẩm, doanh nghiệp có thể gặp nguy cơ làm cho ngƣời mua mất tin tƣởng. Ghi chú: Các doanh nghiệp cần nên tránh những sai lầm sau trên trong việc định vị : định vị quá cao, định vị quá thấp,định vị không rõ ràng và định vị đáng nguy ngờ. Việc định vị luôn gắng liền với việc lựa chọn marketing mix, cho sản phẩm và nhãn hiệu. Ví dụ một công ty đã đạt đƣơc “ vị trí chất lƣợng cao”, thì nó phải sản xuất ra những sản phẩm chất lƣợng thật sự cao, định giá cao cho sản phẩm đó, phân phối nó cho các đại lý lớn có uy tín và quảng cáo nó trên những tạp chí có danh tiếng. 3.3.3. Tuyên truyền vị trí của doanh nghiệp Doanh nghiệp không chỉ phải thiết kế một chiến lƣợc định vị rõ ràng, mà còn phải tuyên truyền vị trí của nó một cách thành công. Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 20
22. CHƢƠNG 4: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC MARKETING 4.1. Khái niệm Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và chính sách cũng như các kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ doanh nghiệp đang và sẽ thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào Hoạch định chiến lược là phân tích quá khứ để xác định trong hiện tại những điểm cần phải làm trong tương lai. Hoạch định chiến lược trình bày những mục tiêu mà doanh nghiệp mong muốn đạt được, những cách thức và các nguồn lực cần phải có để đạt được mục tiêu, nhân sự thực hiện và thời gian cần thiết để tiến hành. 4.2. Tiến trình hoạch định chiến lƣợc marketing 4.2.1. Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp Để xác định một cách đúng đắn nhiệm vụ của doanh nghiệp cần phải trả lời đƣợc các câu hỏi chủ yếu sau: Doanh nghiệp của ta là gì?, Ai là khách hàng? Cái gì là giá trị dành cho khách hàng? Doanh nghiệp của ta sẽ như thế nào? Doanh nghiệp của ta càn phải như thế nào? Nhiệm vụ của doanh nghiệp phải đƣợc trình bày một cách ngắn gọn, rõ ràng và phải đƣợc thông tin đến tất cả các thành viên của tổ chức bao gồm các nhà quản trị các cấp, các nhân viên để họ nỗ lực thực hiện và ngay cả đối với các nhà cung cấp, các trung gian marketing và khách hàng để cùng hợp tác và chia xẻ trong hoạt động của họ. Ghi chú: Khi xác định nhiệm vụ của mình, doanh nghiệp cần ý thức đƣợc những phạm vị cạnh tranh chủ yếu để lựa chọn hoạt động kinh doanh một cách phù hợp. 4.2.2. Xác định mục tiêu của doanh nghiệp Để thực thi một cách hữu hiệu sứ mệnh của mình, doanh nghiệp cần cụ thể hóa nhiệm vụ thành các mục tiêu cho các cấp quản trị trong doanh nghiệp. Mỗi nhà quản trị có những mục tiêu và trách nhiệm thực hiện chúng ở cấp của mình. Ví dụ: Một doanh nghiệp điện tử có thể xác định nhiệm vụ của là thỏa mãn nhu cầu về sản phẩm nghe nhìn trên thị trường mục tiêu: Nhƣ vậy, các mục tiêu có thể đặt ra nhƣ sau: Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 21
23. Nhiệm vụ Thỏa mãn nhu cầu về sản phẩm nghe nhìn doanh nghiệp Gia tăng khả năng cung ứng sản phẩm nghe nhìn Mục tiêu Nghiên cứu công nghệ mới doanh nghiệp Tăng lợi nhuận để hỗ trợ việc nghiên cứu Gia tăng Giảm chi phí doanh số sản xuất Mục tiêu marketing Gia tăng Mở rộng thị trƣờng thị trƣờng Gia tăng Giảm giá Chiến lƣợc tính sẵn bán sản marketing sàng của phẩm sản phẩm Hệ thống nhiệm vụ và mục tiêu của doanh nghiệp 4.2.3. Định dạng chiến lược kinh doanh Xuất phát từ nhiệm và mục tiêu của doanh nghiệp, các nhà quản trị cần quyết định xem nên kinh doanh trong ngành nào và sản phẩm gì – phù hợp nhất với những điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp. Trƣớc các cơ hội và đe dọa từ môi trƣờng kinh doanh. Doanh nghiệp phải tiến hành 4.2.3.1. Phân tích tình hình kinh doanh hiện tại Mục đích: - Nhằm xác định xem các ngành và các sản phẩm nào hiện đang tăng trƣởng mạnh và có khả năng sinh lời cao để tập trung nguồn nhân lực phát triển chúng. - Đồng thời phát hiện ra những ngành và sản phẩm đang suy giảm và mức sinh lời thấp cần rút dần ra hay phải loại bỏ chúng ra khỏi danh mục kinh doanh. Yêu cầu: - Cần nhận dạng những đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU_Strategy business unit) tức là các ngành hay sản phẩm chủ yếu đang tạo nên sự thành công. - Xác định đƣợc tính hấp dẫn của các SBU khác nhau,để trên cơ sở đó quyết định sẽ phải đầu tƣ cho các mỗi SBU đó bao nhiêu là thích đáng. Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 22
24. Kết quả: Phải chi ra cho doanh nghiệp khả năng sử dụng tốt nhất sức mạnh của mình,để khai thác có hiệu quả nhất cơ hội thị trƣờng. Giải pháp: Doanh nghiệp có thể srw dụng một số phƣơng pháp chín sau đây: - Phương pháp phân tích ma trận SWOT (Đã học xem lại nội dung I-Chương 2) - Phương pháp ma trận tăng trưởng-thị phần BCG (Boston Consulting Group) MÔ HÌNH 20% Dấu hỏi ? Ngôi sao TỐC ĐỘ TĂNG 10% TRƢỞNG THỊ TRƢỜNG Chú chó Túi tiền 0 Thấp 1 Cao 10 THỊ PHẦN TƢƠNG ĐỐI Trục tung trên ma trận biểu thị tốc độ tăng trưởng thị trường (doanh số hằng năm), nó cũng cho thấy sức hấp dẫn của thị trƣờng sản phẩm đƣợc bán. Tốc độ tăng trƣởng thị trƣờng đƣợc phân chia ƣớc lệ thành 2 phần trên trục tung từ mức thấp từ 0% đến 10% tiêu biểu cho một nguy cơ cần phải thận trọng đối phó, đến mức cao là từ 10% đến 20% hoặc hơn nữa cho thấy một cơ hội phát triển của ngành kinh doanh. Trục hoành mô tả tỷ trọng thị trường tƣơng đối ứng với phần thị trƣờng của SUB so sánh với phần thị trƣờng của đối thủ cạnh tranh lớn nhất. Đây là một công cụ đo lƣờng sức mạnh của doanh nghiệp trên thị trƣờng. Công thức: Thị phần của doanh nghiệp Thị phần tƣơng đối = Thị phần của doanh nghiệp chiếm lớn nhất Ghi chú: Các SBU đƣợc sắp xếp trên ma trận BCG bằng các vòng tròn. Tâm của mỗi vòng tròn tƣơng ứng với mỗi vị trí của SBU trên ma trận BCG , còn kích thƣớc của vòng tròn biểu thị quy mô (doanh thu) của SBU đó. Tùy thuộc vị trí của các SBU trên ma trận BCG , có thể chia thành 4 loại: - Ngôi sao (star): gồm các SBU có tốc độ tăng trƣởng thị trƣờng cao và tỷ trọng thị trƣờng lớn, là đối tƣợng mà doanh nghiệp cần đầu tƣ nguồn lực lớn cho sự phát triển, để đến lƣợt mình các SBU này biến thành những túi tiền (tìm kiếm đƣợc nhiều lợi nhuận) tài trợ cho các SBU khác. Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 23
25. - Bò sữa (cash cows): gồm các SBU có tốc độ tăng trƣởng chậm so với tỷ trọng thị trƣờng cao, là nơi tạo ra thu nhập chính để trang trải các chi phí của doanh nghiệp và trợ giúp cho các SBU khác đang cần đầu tƣ thêm (nhƣ ô ngôi sao và ô dấu hỏi). - Dấu hỏi (question mark): gồm các SBU có tỷ trọng thị trƣờng thấp trong những thị trƣờng có tốc độ tăng trƣởng cao, đòi hỏi phải chi phí để duy trì hoạt động và giữ vững thị phần. Các nhà quản trị cần phân tích cặn kẽ để quyết định SBU nào nên đầu tƣ để phát triển thành các ngôi sao, SBU nào nên loại bỏ do tính kém hiệu quả của nó trong tƣơng lai. - Chú chó (dogs): gồm các SBU có tỷ trọng thị trƣờng bé nhỏ trong những thị phần có tốc độ phát triển thấp. Chúng có thể tạo ra thu nhập để duy trì hoạt động nhƣng không phải là nơi mà doanh nghiệp cần đầu tƣ nguồn lực vào trừ khi có những thay đổi lớn về thị trƣờng có thể tạo nên các cơ hội. Tiếp theo, doanh nghiệp cần xác định mục tiêu, chiến lược và ngân sách cho từng SBU. Có 4 phương án mục tiêu có thể lựa chọn: - Xây dựng (Build): Mục tiêu đề ra là tăng thị phần của SBU. Mục tiêu này phù hợp với các SBU dấu hỏi , cần tăng thêm thị phần để trở thành những ngôi sao. - Duy trì (Hold): Mục tiêu đặt ra là tăng thị phần của SBU. Mục tiêu này thích hợp với các SBU bò sữa khoe mạnh, nếu có thể tiếp tục tạo ra nguồn thu nhập lớn. - Thu hoạch (Harvest): Mục tiêu là tăng thu nhập trƣớc mắt của SBU mà không tính đến hậu quả lâu dài của nó. Chiến lƣợc này áp dụng cho những SBU bò sữa đang yếu dần và ít có cơ hội phát triển lên nữa. Ngoài ra, nó cũng có thể áp dụng cho các SBU dấu hỏi và chú chó. - Loại bỏ (Divest): Mục tiêu là bán đi hoặc giải thể SBU vì nó hoạt động kém hiệu quả, trong lúc nguồn lực có thể sử dụng có hiệu quả hơn ở các SBU khác. Mục tiêu này phù hợp với các SBU chú chó và dấu hỏi. 4.2.3.2. Triển khai các chiến lƣợc phát triển Doanh nghiệp có thể triển khai một chiến lƣợc phát triển bằng cách xem xét ba mức độ: - Định dạng các cơ hội có thể khai thác và dựa vào quy mô của những hoạt động hiện tại (cơ hội phát triển tập trung). - Định dạng các cơ hội sát nhập những phần khác nhau của hệ thống thị trƣờng trong ngành kinh doanh (cơ hội hội nhập). - Định dạng các cơ hội nằm bên ngoài ngành (cơ hội phát triển đa dạng hóa). Các chiến lược phát triển được trình bày trong hình dưới đây: * Chiến lƣợc phát triển tập trung (Xem lại nội dung II_Chƣơng 1 và I_Chƣơng 2) * Chiến lƣợc phát triển hội nhập - Hội nhập phía sau (Backward Intergration) Doanh nghiệp tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát các hệ thống cung cấp của mình. Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 24
26. - Hội nhập hàng ngang (Horizotal Intergration) Doanh nghiệp tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm sóat lên một số đối thủ cạnh tranh của mình. - Hội nhập phía trước (Forward Intergration) Doanh nghiệp tìm cách sở hữu hoặc gia tăng sự kiểm soát lên những hệ thống phân phối của mình. * Chiến lƣợc phát triển đa dang hóa - Đa dạng hóa đồng tâm Doanh nghiệp tạo ra thêm những sản phẩm mới có cùng chung nguồn lực (gốc) với các loại sản phẩm hiện có. - Đa dạng hóa hàng ngang Doanh nghiệp có thể tạo ra những sản phẩm mới có khả năng lôi cuốn đƣợc những khách hàng hiện tại của mình, dù nó chẳng liên quan gì đến các chủng loại sản phẩm hiện có. - Đa dạng hóa kết khối ( Tổng hợp) Doanh nghiệp có thể tạo ra thêm những sản phẩm mới chẳng liên quan gì đến kỹ thuật , sản phẩm, thị trƣờng hiện tại của mình. Những sản phẩm này bình thƣờng sẽ thu hút đƣợc các lớp khách hàng mới. Tóm tắt nội dung: Nhƣ vậy, chiến lƣợc của một doanh nghiệp chỉ ra những loại hình kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tham gia vào các mục tiêu cho từng đơn vị kinh doanh chiến lƣợc (SBU). Doanh nghiệp phải lập ra các kế hoạch chi tiết hơn cho các SBU. Và ở mỗi SBU, doanh nghiệp cần phải chỉ ra nhiệm vụ cho từng bộ phận ( marketing, kế toán, tài chính, mua bán, nhân sự ) nhằm hoàn thành những mục tiêu đã đề ra trong kế hoạch chiến lƣợc của doanh nghiệp. CÁC CƠ HỘI PHÁT TRIỂN PHÁT TRIỂN TẬP PHÁT TRIỂN HỘI PHÁT TRIỂN ĐA DẠNG TRUNG NHẬP HÓA - Thâm nhập thị trƣờng - Hội nhập phía sau -Đa dạng hóa đồng tâm - Mở rộng thị trƣờng - Hội nhập ngang - Đa dạng hóa hàng ngang - Phát triển sản phẩm - Hội nhập phía trƣớc - Đa dạng hóa kết khối 4.2.4. Hoạch định marketing Một trong những kết quả quan trọng nhât của tiến trình marketing là xây dựng cho đƣợc một chiến lƣợc marketing có tính khả thi. Sau đây trình bày nội dung tổng quát của một chiến lƣợc marketing. Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 25
27. CHIẾN LƢỢC MARKETING 1. Hiện trạng marketing (Hoạt động marketing đã tồn tại) Tình hình thị trƣờng Trình bày có kèm theo số liệu cơ bản về: qui mô và mức tăng trƣởng của thị trƣờng và các phân đoạn thị trƣờng qua các năm, nhu cầu của thị trƣờng, sự chấp nhận và những xu hƣớng của hành vi mua sắm. Tình hình sản phẩm Phân tích sản lƣợng tiêu thụ, giá bán bình quân, doanh thu, chi phí cố định và biến đổi, tỷ suất sinh lợi, lợi nhuận ròng của những sản phẩm chủ yếu và cảu toàn bộ doanh nghiệp. Tình hình cạnh tranh Phân tích những đối thủ cạnh tranh chủ yếu và qui mô kinh doanh, thị phần, chất lƣợng sản phẩm, chiến lƣợc marketing và những đặc điểm khác của đối thủ cạnh tranh cần thiết cho việc hiểu rõ ý đồ và hành vi của họ. Tình hình phân phối Phân tích hệ thống kênh phân phối, qui mô và tầm quan trọng của từng kênh phân phối, của các trung gian trong các kênh phân phối. 2. Phân tích cơ hội marketing Doanh nghiệp phân tích các yếu tố cơ bản sau: - Môi trƣờng vĩ mô: dân số học, môi trƣờng kinh tế, môi trƣờng công nghệ, môi trƣờng chính trị-pháp luật, môi trƣờng văn hóa xã hội - Môi trƣờng vi mô: Khách hàng và hành vi tiêu dùng, các trung gian phân phối, các đối thủ cạnh tranh. Ghi chú: - Với những cơ hội và đe dọa đó, doanh nghiệp cần dự kiến những giải pháp marketing nào nhằm khai thác các cơ hội hoặc hạn chế tác động của các đê dọa từ môi trƣờng. - Phân tích môi trƣờng marketing là cơ sở để hoạch định các mục tiêu của chiến lƣợc marketing. 3. Mục tiêu chiến lược marketing Các căn cứ chủ yếu để xác định mục tiêu chiến lƣợc marketing - Chức năng và nhiệm vụ của doanh nghiệp - Mục tiêu và chiến lƣợc kinh doanh của doanh nghiệp - Các kết quả từ phân tích môi trƣờng marketing - Các khả năng và nguồn lực hoạt động marketing 4. Chiến lược marketing a. Thị trƣờng mục tiêu và vị trí sản phẩm Doanh nghiệp cần tập trung các nỗ lực của mình vào những phân đoạn thị trƣờng mà mình có thể phục vụ tốt nhất. Cần có những chiến lƣợc marketing khác nhau thích ứng với đặc điểm của từng thị trƣờng mục tiêu. Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 26
28. b. Chiến lƣợc marketing Theo cách tiếp cận sản phẩm-thị trƣờng có các chiến lƣợc marketing: (Xem lại nội dung II_Chƣơng 1 và I_Chƣơng 2) Theo cách tiếp cận cạnh tranh có các chiến lƣợc marketing: Chiến lƣợc dẫn đầu thị trƣờng, chiến lƣợc thách thức thị trƣờng, chiến lƣợc đi theo thị trƣờng, chiến lƣợc lắp chỗ trống thị trƣờng. Theo cách tiêp cận về phối hợp các biến số marketing: Chiến lƣợc marketing-mix c. Marketing-mix Sự kết hợp giữa các chiến lƣợc sản phẩm, giá cả, phấn phối và xúc tiến, nhƣ xác định danh mục sản phẩm, chủng loại sản phẩm, nghiên cứu và phát triển sản phẩm, lựa chọn và quản trị kênh phân phối, quản trị lực lƣợng bán hàng, thực hiện các dịch vụ, xây dựng các chƣơng trình quảng cáo, khuyến mãi, tiến hành nghiên cứu marketing. 5. Mức chi phí marketing Các nhà quản trị marketing cần xác định rõ những chi phí marketing cần thiết để đảm bảo thực hiện thành công và có hiệu quả các mục tiêu chiến lƣợc marketing. 6. Chương trình hành động Cho doanh nghiệp biết một cách cụ thể các giải pháp cần triển khai, việc bố trí nhân lực và định rõ thời gian tiến hành, chi phí cần sử dụng để thực hiện chiến lƣợc marketing. Thực chất là trả lời các câu hỏi: Phải làm gì? Ai sẽ làm? Bao giờ làm? Chi phí hết bao nhiêu? 7. Ngân sách - Ngân sách, một khi đã đƣợc ban lãnh đạo phê duyệt, là cơ sở để xây dựng các kế hoạch và tiến độ mua sắm, tiến độ sản xuất, tuyển dụng nhân công và tiến hành các chƣơng trình marketing. - u đó dự báo kết quả tài chính (thu và chi) + Bên phần thu, thể hiện theo khối lƣợng tiêu thụ dự kiến (số lƣợng và giá trị tính theo giá thực dự kiến bình quân). + Bên phần chi, thể hiện tổng chi phí sản xuất và chi phí marketing, đƣợc phân bổ chi tiết theo các mục chi. Kết quả: Chênh lệch giữa 2 phần này là lợi nhuận dự kiến. 8. Kiểm tra Kế hoạch kiểm tra để theo dõi tiến trình triển khai chiến lƣợc marketing. Ở phần này, những ngƣời quản trị marketing cần phát họa những nội dung chính của công tác kiểm tra việc thực hiện chiến lƣợc marketing, bao gồm: Tình hình sử dụng các nguồn lực cho các hoạt động marketing, tình hình và tiến độ thực hiện các chỉ tiêu chủ yếu Trên cơ sở kiểm tra việc thực hiện chiến lƣợc marketing mà ngƣời quản trị marketing có thể phát hiện ra những mặt yếu kém trong quá trình thực thi chiến lƣợc và đƣa ra các giải pháp khắc phục nhằm thực hiện thành công chiến lƣợc marketing của doanh nghiệp. Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 27
29. CHƢƠNG 5: TRIỂN KHAI MARKETING MIX 5.1. Chính sách sản phẩm 5.1.1. Quá trình phát triển sản phẩm mới Một sản phẩm mới thƣờng đƣợc phát triển qua các giai đoạn: - Nảy sinh ý tưởng: Những ý tƣởng về hình ảnh một sản phẩm mới hay cải tiến lại sản phẩm hiện có có thể xuất phát từ các nhân viên, khách hàng, nhà quản trị, các đối thủ cạnh tranh - Sàng lọc ý tưởng: Doanh nghiệp phải chọn lọc những ý tƣởng thông qua hội đồng một cách khoa học để lựa chọn những ý tƣởng khả thi và phù hợp với mục tiêu của doanh nghiệp. Đồng thời, sắp xếp các ý tƣởng theo thứ tự ƣu tiên thực hiện theo năng lực và mục tiêu, chiến lƣợc hiện tại của doanh nghiệp. - Thử khái niệm sản phẩm: Công việc này thƣờng đƣợc thực hiện chủ yếu ở phòng thí nghiệm, sử dụng phƣơng pháp động não trên nhóm khách hàng nhằm hoàn thiện hơn cho sản phẩm ý tƣởng. - Phát triển chiến lược marketing: Nghiên cứu thị trƣờng, xác định nhu cầu của khách hàng và tình hình cạnh tranh trên thị trƣờng, xây dựng các chiến lƣợc marketing cho sản phẩm đồng thời dự trù chi phí, ngân sách để triển khai thực hiện trên sản phẩm. - Phân tích kinh doanh: Phân tích điểm hòa vốn, dự báo doanh thu, chi phí, lợi nhuận, thời gian hoàn vốn - Phát triển nhãn hiệu: Sau khi hoàn thiện sản phẩm, xây dựng chiến lƣợc và quyết định kinh doanh sản phẩm, doanh nghiệp cũng cần có kế hoạch phát triển nhãn hiệu cho sản phẩm trƣớc khi tung ra thị trƣờng. - Thử nghiệm thị trường: Bằng cách phân tích và bán sản phẩm trên một số phân đoạn thị trƣờng trong thời gian ngắn, doanh nghiệp có thể xác định và tập trung vào những phân đoạn thị trƣờng tiềm năng cho giai đoạn giới thiệu sản phẩm để đạt hiệu quả cao. - Tung nhãn hiệu vào thị trường: Doanh nghiệp cần xác định thời gian, địa điểm phù hợp để chính thức tung nhãn hiệu vào thị trƣờng. Quá trình phát triển sản phẩm mới là một quá trình liên tục. Sau khi tung một thƣơng hiệu vào thị trƣờng doanh nghiệp tiếp tục thực hiện lại các bƣớc để phát triển một sản phẩm mới cho cơ hội kinh doanh tiếp theo. 5.1.2. Chính sách về nhãn hiệu Nhãn hiệu của sản phẩm thực chất bao gồm các thành phần sau: - Tên hiệu: là tên gọi nhằm xác định hàng hóa hay dịch vụ của ngƣời bán và phân biệt với hàng hóa hay dịch vụ của ngƣời bán và phân biệt với hàng hóa dịch vụ của doanh nghiệp khác. Tên hiệu là phần có thể đọc lên đƣợc - Dấu hiệu: là những biểu tƣợng, mẫu vẽ đặc trƣng cho một hãng hoặc một loại sản phẩm, là những phần không đọc lên đƣợc của nhãn hiệu. Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 28
30. - Nhãn hiệu: là tên thƣơng hiệu thƣơng mại đã đƣợc đăng kí và đƣợc luật pháp bảo vệ tránh hiện tƣợng làm giả. Nhãn hiệu là một phần quan trọng của sản phẩm, nó giúp doanh nghiệp dễ thực hiện đơn hàng, giúp quảng cáo, thu hút khách hàng, đƣợc pháp luật bảo vệ, chống cạnh tranh không lành mạnh, ngoài ra nhãn hiệu còn giúp ngƣời mua biết ít nhiều về chất lƣợng sản phẩm. Ghi chú: Khi đặt tên nhãn hiệu: - Tên hiệu phải nói lên đƣợc phần nào về lợi ích và chất lƣợng sản phẩm. - Phải dễ đọc, dễ nhận ra, dễ nhớ. - Tên hiệu phải độc đáo, có thể dịch sang tiếng nƣớc ngoài. - Có thể đƣợc đăng kí và đƣợc pháp luật bảo vệ dễ dàng. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần tham khảo cách đặt tên hiệu của những doanh nghiệp lớn: Đặt tên chung cho tất cả các sản phẩm, hay sử dụng tên riêng cho từng loại sản phẩm. 5.1.3. Chính sách về bao bì Bao bì sản phẩm thƣờng có cấu tạo gồm 3 lớp: - Lớp 1: là lớp bao bì chứa đựng, bảo vệ sản phẩm, định hình dạng cho sản phẩm. - Lớp 2: là lớp bao bì bảo vệ lớp thứ 1, có thể đăng tải thêm thông tin ở lớp này, nhƣng lớp bao bì này thƣờng bị bỏ đi khi sản phẩm đƣợc sử dụng. - Lớp 3: là lớp bao bì vận chuyển. Bao bì là một công cụ marketing quan trọng: + Bao bì giúp cho khách hàng nhận ra ngay các doanh nghiệp hay sản phẩm nào đó + Bao bì thu hút khách hàng, mô tả đƣợc ích dụng của sản phẩm, tạo niềm tin và ấn tƣợng tốt đẹp về sản phẩm. + Ngƣời tiêu dùng thƣờng chú ý và sẵn sàng mua sự tiện lợi, kiểu dáng đẹp, mức đáng tin cậy và uy tín của một bao bì tốt. Hiện nay, các cửa hàng bán lẻ thƣờng thay thế lớp bao bì thứ 3 của nhà sản xuất bằng bao bì chứa đựng thông tin quảng cáo của cửa hàng. Ghi chú: Chúng ta đã thấy tầm quan trọng của bao bì, nhƣng khi thiết kế bao bì cho sản phẩm cần phải cân nhắc vấn đề sử dụng nguyên vật liệu để chế tạo bao bì tránh tạo áp lực canh tranh cho sản phẩm với những bao bì có chi phí sản xuất cao. 5.2. Chính sách giá cả 5.2.1. Các phương pháp định giá - Định giá dựa vào chi phí: Phƣơng pháp định giá đơn giản nhất là cộng thêm một mức lời định trƣớc (m,AC) vào chi phí tính trên đơn vị sản phẩm (chi phí trung bình AC) để có một mức giá bán (P). Các mức lời định trƣớc thay đổi tuỳ theo những loại sản phẩm khác nhau. Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 29
31. Gọi: P: Mức giá bán Q: Số lƣợng tiêu thụ AC: Chi phí trung bình AVC: Chi phí biến đổi trung bình FC: Chi phí cố định m: Tỉ lệ sinh lời trên chi phí Công thức: P = (1 + m)*AC AC = AVC + (FC/Q) - Định giá theo lợi nhuận mục tiêu: Một cách tiếp cận định giá theo chi phí khác nữa là định giá theo lợi nhuận mục tiêu. Doanh nghiệp xác định mức giá trên cơ sở đảm bảo tỉ suất lợi nhuận mục tiêu trên vốn đầu tƣ (ROI) mà doanh nghiệp mong muốn đạt đƣợc. Việc định theo lợi nhuận mục tiêu sử dụng khái niệm biểu đồ hoà vốn, trên đó biểu diễn tổng chi phí và tổng doanh thu dự kiến tại những mức sản lƣợng bán ra khác nhau. Phƣơng pháp định giá này đòi hỏi doanh nghiệp phải xem xét nhiều mức giá khác nhau, ảnh hƣởng của chúng đối với khối lƣợng tiêu thụ cần thiết để vƣợt qua điểm hoà vốn và thực hiện đƣợc mức lợi nhuận mục tiêu và xác suất sẽ xảy ra của từng mức giá có thể. Gọi: P: Giá theo lợi nhuận mục tiêu I : Vốn đầu tƣ ROI: Tỉ suất lợi nhuận trên vốn đầu tƣ Công thức: P = AC + ((ROI*I)/Q) - Định giá cạnh tranh: + Định giá theo mức giá hiện hành: Theo phƣơng pháp định giá theo phƣơng pháp hiện hành, doanh nghiệp căn cứ chủ yếu vào giá đối thủ cạnh tranh, ít chú trọng đến nhu cầu hay chi phí của mình. Doanh nghiệp có thể định giá bằng, cao, hay thấp hơn so với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu của mình. Việc định giá theo mức giá hiện hành rất phổ biến. Trong những tình huống mà doanh nghiệp khó xác định đƣợc chi phí hay khó tiên lƣợng đƣợc những phản ứng của đối thủ cạnh tranh, thì phƣơng pháp định giá theo mức giá hiện hành là một giải pháp dễ chấp nhận. Các doanh nghiệp cảm thấy rằng việc định giá theo mức giá hiện hành sẽ bảo toàn đƣợc sự hoà hợp của cả ngành và có thể tạo ra đƣợc cho họ một mức doanh thu và lợi nhuận thoả đáng. + Định giá đấu thầu: Phƣơng pháp định giá dựa trên sự cạnh tranh cùng chi phối các doanh nghiệp trong việc định giá đấu thầu để chọn gói thầu. Doanh nghiệp định giá đấu thầu của Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 30
32. mình dựa trên những cân nhắc và dự kiến về mức giá mà các đối thủ cạnh tranh sẽ đƣa ra hơn là dựa trên mối quan hệ nào đó với nhu cầu và chi phí của doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn giành đƣợc hợp đồng và điều này đòi hỏi phải suy tính để có thể định giá thấp hơn những doanh nghiệp khác. Tuy nhiên, doanh nghiệp không thể định giá thấp hơn một mức giá nào đó. Chẳng hạn doanh nghiệp không thể định giá thấp hơn chi phí mà không ảnh hƣởng đến vị trí của mình, vì trong trƣờng hợp này doanh nghiệp phải chấp nhận thua lỗ. Nếu doanh nghiệp định giá ngang bằng với chi phí thì hoà vốn, định giá cao hơn chi phí thì thu đƣợc lợi nhuận. Nhƣng mặc khác, càng định giá cao hơn chi phí, thì doanh nghiệp càng ít có cơ hội giành đƣợc hợp đồng. + Định giá theo giá trị cảm nhận của khách hàng: Đây là phƣơng pháp mà doanh nghiệp định giá bán dựa chủ yếu vào cảm nhận của ngƣời mua về giá trị chứ không dựa trên giá của sản phẩm cạnh tranh cũng nhƣ chi phí đã bỏ ra để sản xuất sản phẩm. Khi định giá theo giá trị cảm nhận của khách hàng, nhà quản trị marketing phải hiểu đƣợc những yếu tố ảnh hƣởng tới cảm nhận của ngƣời mua về chất lƣợng, về khả năng chi trả của khách hàng và mức giá mà khách hàng sẵn lòng chi trả cho sản phẩm với mức độ chất lƣợng mà doanh nghiệp đang đáp ứng, qua đó giá bán dự kiến đƣợc ấn định theo giá trị cảm nhận này. 5.2.2. Các chiến lược về giá cả - Chiến lƣợc giá “Hớt ván sữa”: các doanh nghiệp thƣờng đặt giá bán sản phẩm của mình ở mức cao nhất có thể cho những đoạn thị trƣờng ngƣời mua sẵn sàng chấp nhận sản phẩm mới đó. Ghi chú: Khi mức tiêu thụ giảm xuống, họ có thể giảm giá để thu hút những khách hàng vốn nhạy cảm về giá. Bằng cách này, doanh nghiệp bán sản phẩm mới sẽ đạt đƣợc mức doanh thu và lợi nhuận cao ở các giai đoạn thị trƣờng khác nhau. Tuy nhiên, chiến lƣợc này có nhƣợc điểm rất lớn là doanh nghiệp thƣờng xuyên phải đối mặt với cạnh tranh nên có xu hƣớng giảm giá. Nhƣng việc giảm giá này lại ảnh hƣởng tới nhận thức của khách hàng về chất lƣợng sản phẩm và do đó, có thể không giúp cho doanh nghiệp duy trì đƣợc hình ảnh sản phẩm có chất lƣợng cao. - Chiến lƣợc giá “Thâm nhập”: Ngƣợc lại với chiến lƣợc “hớt ván sữa”, chiến lƣợc giá “thâm nhập” đƣợc nhiều doanh nghiệp sử dụng với chiến thuật ấn định mức giá bán thấp cho sản phẩm mới nhằm theo đuổi mục tiêu “chiếm lĩnh thị trƣờng”. Những doanh nghiệp áp dụng chiến lƣợc này hi vọng sản phẩm mới của họ có tuổi thọ dài, hứa hẹn với doanh nghiệp khả năng thu lợi nhuận trong dài hạn. - Chiến lƣợc định giá hai phần hoặc nhiều phần: Đây là chiến lƣợc định giá trong đó, doanh nghiệp chia chi phí bằng tiền của khách hàng phải bỏ ra để có thể có đƣợc sản phẩm thành hai phần hoặc nhiều phần. Một phần khách hàng chi trả để đƣợc quyền sử dụng sản phẩm ở mức tối thiểu (cƣớc thuê bao điện thoại, vé vào cửa khu Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 31
33. giải trí ). Phần còn lại khách hàng chi trả cho lƣợng tiêu dùng vƣợt quá mức tối thiểu (cƣớc cho mỗi lần gọi điện thoại, chi phí tham gia các trò chơi ) - Chiến lƣợc định giá trọn gói: ngƣợc lại với chiến lƣợc định giá nhiều thành phần, chiến lƣợc định giá trọn gói cho phép doanh nghiệp tập hợp một số sản phẩm và gói chúng thành một gói hàng chung và bán chúng theo bộ hoặc gói với nguyên tắc giá bán trọn gói bao giờ cũng nhỏ hơn tổng tiền mua gói hàng theo phƣơng thức riêng rẽ. Chênh lệch giữa tổng giá bán từng đơn vị và giá bán trọn gói phải đủ lớn để khuyến khích khách hàng mua cả gói. Ghi chú: Tuy nhiên doanh nghiệp cũng cần kết hợp bán riêng rẽ bởi nhiều khách hàng không bị ảnh hƣởng bởi giá thấp cho cả gói hàng hay họ chỉ cần một vài sản phẩm trong gói hàng. Ngoài ra, doanh nghiệp còn có thể định giá phân biệt, định giá theo thời gian, chiết giá, bớt giá tùy theo đối tƣợng khách hàng hay thời kì bán hàng 5.2.3. Chính sách giá cả trong các loại thị trường - Thị trường cạnh tranh hoàn hảo: các doanh nghiệp không có ảnh hƣởng đến giá bán sản phẩm. Giá của sản phẩm là do mối quan hệ cung cầu của thị trƣờng hình thành nên. - Thị trường độc quyền hoàn toàn: Doanh nghiệp có quyền lực ra quyết định giá bán và mức sản lƣợng cung ứng trên thị trƣờng. Ghi chú: Tuy nhiên giá bán phải phù hợp với sự chấp nhận của ngƣời tiêu dùng đồng thời không quá cao để thu hút sự chú ý và can thiệp của nhà nƣớc. - Thị trường độc quyền nhóm: Doanh nghiệp trong thị trƣờng này có 2 xu hƣớng: hợp tác với nhau hoặc không hợp tác (cạnh tranh): + Hợp tác: Theo hƣớng giá cả: các doanh nghiệp thỏa thuận giá bán phụ thuộc vào chất lƣợng sản phẩm mà mình sản xuất ra. Theo khu vực địa lý: các doanh nghiệp thỏa thuận với nhau khu vực tiêu thụ sản phẩm của mỗi doanh nghiệp, các doanh nghiệp có thể bán với mức giá tối đa hóa lợi nhuận trên khu vực thị trƣờng của mình. + Không hợp tác: các doanh nghiệp không thống nhất hợp tác và xảy ra sự cạnh tranh, các doanh nghiệp có quy mô nhỏ, thị phần thấp thì phải bán dựa trên giá bán của doanh nghiệp có quy mô lớn, có thị phần lớn nhất thị trƣờng. - Thị trƣờng cạnh tranh độc quyền: Các doanh nghiệp trong thị trƣờng này cố gắng tạo ra sự khác biệt trên sản phẩm của mình và ra quyết định giá bán dựa trên nổ lực của mình. Do vậy, trên thị trƣờng có nhiều mức giá khác nhau cho cùng một loại sản phẩm có cùng chức năng nhƣng có những đặc điểm khác biệt nhau. 5.3. Chính sách phân phối 5.3.1. Các loại kênh phân phối Có 2 loại kênh phân phối: Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 32
34. - Kênh phân phối theo chiều dài: hay kênh phân phối trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp hay kênh 0 cấp, kênh 1 cấp, kênh 2 cấp, kênh 3 cấp đƣợc xác định dựa vào số trung gian tham gia vào kênh. - Kênh phân phối theo bề rộng: bao gồm kênh phân phối rộng rãi, kênh phân phối độc quyền, kênh phân phối có chọn lọc đƣợc xác định dựa trên cách chọn trung gian phân phối trên từng khu vực thị trƣờng. 5.3.2. Quản trị kênh phân phối Những lợi ích đƣợc tạo ra do sự chuyên môn hóa của các trung gian phân phối làm cho doanh nghiệp cân nhắc nhiều về việc sử dụng kênh phân phối thay cho hình thức phân phối trực tiếp và phải sử dụng những kênh nào phù hợp với khả năng và mục tiêu hiện tại của doanh nghiệp. Tuy nhiên khi sử dụng những trung gian phân phối, doanh nghiệp sẽ có thể gặp phải những vấn đề: - Giá thành sản phẩm có thể bị đẩy cao lên qua mỗi trung gian phân phối, làm ảnh hƣởng đến khả năng cạnh tranh của sản phẩm. - Các doanh nghiệp khó có thể chăm sóc tốt khách hàng của mình khi sử dụng kênh phân phối có nhiều cấp trung gian. - Thƣờng xảy ra xung đột giữa các thành viên trong kênh phân phối do phân công không rõ ràng hoặc các thành viên hoạt động lan rộng ra khỏi ranh giới chức năng của mình. Ví dụ nhƣ xung đột giữa nhà bán buôn và bán lẻ Những nhân tố đó đòi hỏi doanh nghiệp phải có biện pháp, chiến lƣợc quản trị các trung gian phân phối của mình tránh xung đột và hợp tác với nhau để cùng tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Công tác quản trị kênh phân phối liên quan đến vấn đê: lựa chọn kênh phân phối, tuyển chọn trung gian phân phối, khuyến khích các thành viên và đánh giá hoạt động của các thành viên trong kênh. 5.4. Chính sách xúc tiến 5.4.1. Mục đích của xúc tiến – yểm trợ - Giới thiệu - Thuyết phục - Nhắc nhở Cho dù đƣợc tiến hành với mục đích nào, các công cụ xúc tiến yểm trợ đều thực hiện chức năng đúng với tên gọi của nó: thúc đẩy và hỗ trợ khâu bán hàng giúp cho sản phẩm-hàng hóa bán đƣợc nhiều hơn và nhanh hơn. 5.4.2. Các công cụ xúc tiến – yểm trợ Có 5 công cụ: - Quảng cáo: thƣờng ứng dụng nhiều trong lĩnh vực hàng hóa tiêu dùng - Khuyến mãi: có tác dụng gây hiệu quả tức thời trong việc ra quyết định mua sắm của khách hàng cũng nhƣ phản ứng của đối thủ cạnh tranh. - Bán hàng cá nhân: thƣờng đƣợc sử dụng nhiều trong lĩnh vực tiêu thụ hàng công nghiệp Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 33
35. - Tuyên truyền và quan hệ công chúng: giống quảng cáo nhƣng tập trung vào việc nâng cao uy tín của doanh nghiệp đối với công chúng, làm cho họ tin vào doanh nghiệp và mua sản phẩm của doanh nghiệp. - Marketing trực tiếp: là sự cố gắng kết hợp 3 công cụ: quảng cáo, bán hàng cá nhân, khuyến mãi để tiến tới việc bán hàng trực tiếp không thông qua trung gian. Ví dụ: chƣơng trình sự lựa chọn hoàn hảo trên kênh HTV7. 5.5. Các chính sách marketing tƣơng ứng chu kì sống sản phẩm Sản phẩm cũng có tuổi đời và nó thƣờng phát triển qua 4 giai đoạn: - Giai đoạn giới thiệu (mở đầu, triển khai ) - Giai đoạn phát triển - Giai đoạn trƣởng thành (chín muồi ) - Giai đoạn suy thoái (suy tàn ) Đối với giai đoạn mở đầu Trong giai đoạn này hàng hóa tiêu thụ một cách chậm chạp vì do có nhiều ngƣời chƣa biết đến, chƣa có nhiều đối chứng trong tiêu thụ. Trong trƣờng hợp này Marketing mix là:  Sản phẩm:  Phải quan tâm đến việc hiệu chỉnh kỹ thuật và thƣơng mại sản phẩm  Tăng cƣờng kiểm tra chất lƣợng sản phẩm.  Giá cả:  Sử dụng giá “hớt ván” (giá cao) trên thị trƣờng đối với sản phẩm độc đáo chƣa từng có trên thị trƣờng hoặc sử dụng giá linh hoạt.  Giá khu vực: mỗi nơi có giá khác nhau  Phân phối: Phân phối có giới hạn: độc quyền hay chọn lọc, phụ phí cao  Xúc tiến: Tạo sự hiểu biết về sản phẩm, ƣu tiên nhắm tới ngƣời tiên phong, ngƣời khuyến khích tiêu dùng. Phƣơng tiện là bán hàng cá nhân, hay tập mẫu catalog. Mục tiêu marketing: Tạo sự biết đến và dùng thử Đối với giai đoạn tăng trƣởng Trong giai đoạn này hàng hóa tiêu thụ tăng lên nhanh chóng do thị trƣờng đã chấp nhận. Trong trƣờng hợp này Marketing mix là:  Sản phẩm: Sản xuất hàng loạt, đa dạng hóa sản phẩm  Tăng cƣờng cải tiến kỹ thuật  Tiêu chuẩn hóa sản phẩm để dễ dàng mở rộng bán ra.  Giá cả: Xu hƣớng giảm giá để mở rộng thị trƣờng  Sử dụng thang giá rộng theo địa bàn khác nhau.  Phân phối: Phân phối mở rộng và mạnh  Tồn kho lớn và đủ khả năng cung cấp  Xúc tiến: Tạo sự ƣa thích cao nhất của đa số khách hàng. Phƣơng tiện là sử dụng phƣơng tiện thông tin đại chúng. Mục tiêu marketing: Tăng tối đa thị phần Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 34
36. Đối với giai đoạn trƣởng thành Trong giai đoạn này hàng hóa tiêu thụ tăng chậm lại do sản phẩm đƣợc hầu hết thị trƣờng tiềm năng chấp nhận. Trong trƣờng hợp này Marketing mix là:  Sản phẩm: Phân biệt hóa sản phẩm nhằm đáp ứng việc phân khúc thị trƣờng sâu hơn bằng cách đa dạng hóa nhãn hiệu và kiểu dáng.  Giá cả: Có sự cạnh tranh mạnh về giá, vì vậy xu hƣớng đi đến thỏa thuận ngầm hoặc công khai giữa ngƣời bán này chống ngƣời bán kia, hay chống khách hàng.  Phân phối: Phân phối mở rộng và mạnh.  Xúc tiến: Củng cố lòng trung thành với nhãn hiệu bằng cách sử dụng thông tin đại chúng hay tăng cƣờng khuyến mại, quảng cáo nhằm tìm khúc thị trƣờng khác. Mục tiêu marketing: Tăng tối đa lợi nhuận và bảo vệ thị phần Đối với giai đoạn suy thoái Trong giai đoạn này hàng hóa tiêu thụ giảm xuống, nguy cơ tồn kho tăng nhanh do sự tiến bộ của khoa học công nghệ, sự thay đổi về sở thích của khách hàng và sự cạnh tranh tăng lên. Trong trƣờng hợp này Marketing mix là:  Sản phẩm: Giảm bớt những mặt hàng không còn hiệu quả nữa  Giá cả: Giảm, đôi khi tăng giá vì chi phí tăng do giảm khối lƣợng sản xuất  Phân phối: Phân phối mở rộng và mạnh, tồn kho lớn và nhanh chóng  Xúc tiến: Giảm chi phí đến ít nhất Mục tiêu marketing: Giảm chi phí và tận hiệu Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 35
37. CHƢƠNG 6: TỔ CHỨC THỰC HIỆN VÀ KIỂM TRA HOẠT ĐỘNG MARKETING 6.1. Tổ chức thực hiện chiến lƣợc và chƣơng trình marketing 6.1.1. Khái niệm Tổ chức thực hiện marketing là tiến trình chuyển các chiến lƣợc và chƣơng trình marketing thành những hoạt động marketing trên thực tế nhằm thành đạt các mục tiêu marketing đã đề ra một cách có hiệu quả. Trong khi việc phân tích và hoạch định chiến lƣợc marketing là xác định một cách rõ ràng cái gì và tại sao của những hoạt động marketing, thì việc thực hiện nhằm tìm câu trả lời: ai đâu, khi nào, và làm thế nào để biến các ý tƣởng chiến lƣợc trở thành hiện thực. 6.1.2.Tiến trình thực hiện chiến lược Marketing Tiến trình này gồm 5 hoạt động CHIẾN LƢỢC MARKETING Thực hiện chiến lƣợc Triển khai chƣơng trình hành động chi tiết (xác định, phân công và lập kế hoạch tiến độ công việc và tổ chức thực hiện) Xây dựng cơ cấu tổ chức hiệu Thiết kế các hệ thống quyết quả (chuyên môn hoá và phối định và thƣờng (thủ tục và tiêu hợp hoạt động của các bộ chuẩn hoá các quyết định và phận) công việc thực hiện) Thiết lập bầu không khí và phong Triển khai nguồn nhân lực cần thiết (tuyển mộ, phát triiển,phân cách phù hợp (xác định môi trƣờng công và động viên nhân viên) quyết định và nhiệm vụ, xây dựng các giá trị của doanh nghiệp) KẾT QUẢ MARKETING Hình 1: Tiến trình thực hiện marketing 6.1.2.1. Triển khai các chƣơng trình hành động Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 36
38. Để triển khai và thực hiện thành công chiến lƣợc marketing công ty phải xây dựng một chƣơng trình hành động chi tiết. Chƣơng trình này định rõ những quyết định và phần việc cốt yếu cần thiết để chuyển các chiến lƣợc tiếp thị thành các hoạt động thực tế nơi thƣơng trƣờng. Chƣơng trình hành động cũng phân công trách nhiệm quyết định và các công việc cụ thể cho các đơn vị và từng phần việc của công ty. Cuối cùng chƣơng trình hành động còn bao gồm một thời gian biểu trình bày khi nào thì phải đƣa ra các quyết định khi nào thì phải thực hiện các công việc và khi nào thi các điểm mốc chiến lựơc phải hoàn thành. Ai sẽ làm điều đó và các quyết định cũng nhƣ các hành động sẽ đƣợc phối hợp ra sao để đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc của công ty. 6.1.2.2. Xây dựng cơ cấu tổ chức hiệu quả Cơ cấu tổ chức chính thức của doanh nghiệp đóng vai trò quan trọng trong việc thực hiện marketing. Cơ cấu tổ chức xác định và phân chia nhiệm vụ cho từng bộ phận và nhân viên cụ thể, thiết lập những tuyến thẩm quyền và mối liên hệ, phối hợp các quyết định cũng nhƣ công việc trọng doanh nghiệp. Các doanh nghiệp với những chiến lƣợc khác nhau thì cần đến các cơ cấu tổ chức khác nhau.doanh nghiệp cần thiết kế một cơ cấu tổ chức phù hợp với việc triển khai ý đồ chiến lƣợc, các đặc điểm của doang nghiệp,khách hàng mục tiêu và đối thủ cạnh tranh.Cơ cấu tổ chức phân chia nhiệm vụ của doanh nghiệp thành những công việc đƣợc xác định rõ ràng và có thể quản lý đƣợc cho các bộ phận và nhân viên nhằm tạo đƣợc hiệu quả thông qua việc chuyên môn hoá chức năng hoạt động của họ, cơ cấu tổ chức còn tạo nên sự phối hợp những quyết định và hoạt động chuyên môn hoá này bằng cách xác định các mối quan hệ chính thức giữa các nhân viên và các bộ phận, cũng nhƣ những mối quan hệ quyền hạn và hệ thống thông tin quản trị. 6.1.2.3. Thiết kế hệ thống ra quyết định và động lực thúc đẩy Doanh nghiệp cũng phải thiết kế những hệ thống quyết định và động lực thúc đẩy hỗ trợ cho các quyết định marketing của mình, các hệ thống ấy bao gồm những thể thức hoạt động chính thức và bán chính thức có tác dụng hƣớng dẫn và tiêu chuẩn hoá những hoạt động nhƣ lập kế hoạch, thu thập và sử dụng thông tin, dự tính các nguồn lực vật chất và con ngƣời, tuyển chọn và huấn luyện, đo lƣờng và kiểm tra thành tích, đánh giá và động viên, thúc đẩy nhân viên. 6.1.2.4. Phát triển nguồn lực con ngƣời Các chiến lƣợc marketing đƣợc thực hiện bởi nhiều ngƣời trong và ngoài doanh nghiệp.Việc thực thi thành công đòi hỏi phải hoạch định cẩn thận tài nguyên nhân sự. Ở tất cả các cấp, doanh nghiệp cần bổ dụng vào cấu trúc và các hệ thống của mình những ngƣời có có kỹ năng, động cơ, cá tính và phẩm chất cần thiết cho việc thực thi chiến lƣợc. Doanh nghiệp cũng phải quyết định về tỷ lệ các nhà quản trị và nhân viên ở các cấp quản trị. Nhiều doanh nghiệp tiến hành cắt giảm các chức vụ ở cấp doanh nghiệp và bộ phận khác để giảm chi phí hành chính và đƣa các quyết định đến những ngƣời Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 37
39. trực tiếp thi hành. sự tuyển lựa và phát triển các nhà quản trị có tính chất quyết định đặc biệt đối với việc thực thi chiến lƣợc. Những chiến lƣợc khác nhau đòi hỏi phải có những nhà quản trị khác nhau với những phẩm chất và kỷ năng khác nhau. Những chiến lƣợc mạo hiểm cần những quản trị viên có kỷ năng nhạy bén, những chiến lƣợc duy trì đòi hỏi các nhà quản trị phải có các kỷ năng về tổ chức và quản lý, và những chiến lƣợc phòng ngự đòi hỏi các nhà quản trị kỷ năng về cắt giảm chi phí. Tóm lại doanh nghiệp phải biết bố trí các nhà quản trị phù hợp với các yêu cầu của các chiến lƣợc đang đƣợc thực hiện. 6.1.2.5. Thiết lập bầu không khí và nền văn hoá của doanh nghiệp Bầu không khí và nền văn hoá của doanh nghiệp có ảnh hƣởng rất quan trọng đến tƣ duy và hành động và cách thức ứng xử của những ngƣời ra quyết định và thực thi chiến lƣợc. Bầu không khí của tổ chức thể hiện cách thức mà các nhà quản trị hợp tác với những ngƣời khác trong công việc chung. Một số nhà quản trị có phong cách độc đoán họ ra lệnh ít chịu uỷ quyền, kiểm soát chặt chẽ và chú trọng đến sự liên lạc- báo cáo thông qua những kênh thông tin chính thức. Những ngƣời khác thì có phong cách dân chủ hơn, họ giao nhiệm vụ và quyền hạn, cộng tác hơn là ra lệnh, khuyến khích các cộng sự có sáng kiến và liên lạc một cách thân mật không câu nệ nghi thức. Không có phong cách quản trị nào tốt nhất cho tất cả mọi tình huống.Những chiến lƣợc khác nhau có thể cần những phong cách lãnh đạo khác nhau,và nó thay đổi tuỳ vào cấu trúc, nhiệm vụ, con ngƣời và hoàn cảnh của doanh nghiệp và môi trƣờng. Nền văn hoá của doanh nghiệp là một hệ thống những giá trị và niềm tin mà mọi ngƣời trong một tổ chức cùng chia xẻ nó thể hiện bản sắc, triết lý kinh doanh và ý nghĩa cộng đồng trong doanh nghiệp. Nền văn hoá định hƣớng cách thức ứng xử của mọi ngƣời trong tất cả các cấp của doanh nghiệp. Nền văn hoá càng mạnh càng hƣớng về thƣơng trƣờng thì càng ít cần đến những cẩm nang về đƣờng lối hoặc những thủ tục và quy tắc chi tiết.Tất cả vì thanh danh uy tín của công ty. Họ khuyến khích sự canh tân và hợp tác. Các doanh nghiệp thƣờng hay thiết kế chiến lƣợc phù hợp với phong cách quản trị và nền văn hoá của doanh nghiệp mình hơn là thay đổi chúng cho phù hợp với chiến lƣợc mới. Tóm lại, để thực hiện chiến lƣợc marketing thành công các hoạt động của hệ thống thực hiện đều phải nhất quán và phối hợp mật thiết với nhau. Nhân sự trong doanh nghiệp phải có kỷ năng cần thiết để ra quyết định và hoàn thành các nhiệm vụ quan trọng trong tiến trình thực hiên chiến lƣợc. Hệ thống khích thích động viên phải khuyến khích đƣợc nhân sự thực hiện thành công chiến lƣợc marketing. Nhân sự cũng phải làm việc có hiệu quả hơn nếu họ đồng nhất với phong cách quản trị và nền văn hoá của công ty. Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 38
40. 6.1.3. Tổ chức bộ phận marketing 6.1.3.1. Sự phát triển của bộ phận marketing Trong quá trình phát triển bộ phận marketing đã trải qua năm giai đoạn: - Bộ phận bán hàng giản đơn. - Bộ phận bán hàng kiêm các chức năng marketing. - Bộ phận marketing riêng biệt. - Bộ phận marketing hiện đại. - Công ty marketing hiện đại. 6.1.3.2. Những hình thức tổ chức bộ phận marketing Các bộ phận marketing hiện đại có thể đƣợc tổ chức theo nhiều hình thức khác nhau.Mỗi hình thức tổ chức phải cho phép bộ phận marketing phục vụ đƣợc theo bốn chiều cơ bản của hoạt động marketing: - Tổ chức theo chức năng. - Tổ chức theo địa lý. - Tổ chức theo sản phẩm. - Tổ chức theo thị trƣờng. - Tổ chức theo sản phẩm/thị trƣờng. 6.2. Kiểm tra hoạt động marketing Công việc của bộ phận marketing là lập kế hoạch, thực hiện và kiểm tra hoạt động marketing. Một kế hoạch marketing dù đƣợc thiết kế hoàn hảo đến đâu trong quá trình thực hiện vẫn có thể nảy sinh nhiều vấn đề cần giải quyết, vì thế bộ phận marketing phải thƣờng xuyên theo dõi và kiểm tra các hoạt động marketing.Các hệ thống kiểm tra marketing nếu hoạt động tốt sẽ đảm bảo cho hoạt động marketing nói riêng và hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp nói chung đạt đƣợc mục tiêu với hiệu quả cao.Kiểm tra marketing có thể phân thành bốn loại: kiểm tra kế hoạch năm, kiểm tra khả năng sinh lời, kiểm tra hiệu quả và kiểm tra chiến lƣợc. - Kiểm tra kế hoạch năm là việc kiểm tra quá trình và kết quả đạt đƣợc của những ngƣời làm marketing dựa trên kế hoạch năm và tiến hành những điều chỉnh cần thiết nhằm bảo đảm hoàn thành kế hoạch đề ra. - Kiểm tra khả năng sinh lời bao gồm những nỗ lực xác định khả năng sinh lợi đích thực của các sản phẩm, các khu vực, các thị trƣờng và các kênh phân phối khác nhau. - Kiểm tra hiệu suất nhằm đánh giá và tìm cách nâng cao hiệu suất của chi phí marketing thông qua các hoạt động bán hàng, quảng cáo, phân phối và khuyến mãi. - Kiểm tra chiến lƣợc bao gồm việc khảo sát định kỳ để biết những chiến lƣợc cơ bản của doanh nghiệp khai thác nhƣ thế nào những cơ hội marketing. Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 39
41. Loại kiểm Trách nhiệm chính Mục đích kiểm Phƣơng pháp kiểm tra tra tra 1. Kiểm tra kế Ban lãnh đạo cấp Kiểm tra mức độ Phân tích mức tiêu thụ. hoạch năm cao, ban lãnh đạo đạt kế hoạch dự Phân tích thị phần. cấp trung gian. kiến. Tỉ số doanh thu trên chi phí. Phân tích tài chính. Theo dõi mức độ hài lòng. 2. Kiểm tra Ngƣời kiểm tra Kiểm tra tình hình Khả năng sinh lời của sản khả năng sinh marketing lãi lỗ. phẩm, địa bàn, nhóm khách lời hàng, kênh phân phối và quy mô đơn hàng. 3. Kiểm tra Ban lãnh đạo cấp cơ Đánh giá và nâng Hiệu suất của lực lƣợng bán hiệu suất sở.Ngƣời kiểm tra cao hiệu quả tác hàng, quảng cáo, phân phối và marketing dụng của chi phí khuyến mãi marketing 4. Kiểm tra Ban lãnh đạo cấp Kiểm tra mức độ Công cụ đánh giá hiệu quả chiến lƣợc cao.Ngƣời kiểm tra khai thác cơ hội marketing.Kiểm tra sổ sách marketing về thị trƣờng , sản marketing.Phân tích các kết phẩm và các kênh quả marketing xuất sắc, xem phân phối xét trách nhiện đạo đức và xã hội của doanh nghiệp. Các loại kiểm tra marketing 6.2.1. Kiểm tra kế hoạch năm: gồm bốn bƣớc: Bƣớc 1: Ban lãnh đạo phải ấn định các mục tiêu marketing cho từng tháng hay từng quý. Bƣớc 2: Theo dõi kết quả thực hiện các chỉ tiêu đó trên thị trƣờng. Bƣớc 3: Xác định những nguyên nhân không đạt đƣợc chỉ tiêu đề ra. Bƣớc 4: Tiến hành những biện pháp điều chỉnh để thu hẹp khoảng cách giữa chỉ tiêu và kết quả thực hiện. Những ngƣời quản trị sử dụng 5 công cụ chủ yếu để kiểm tra kết quả thực hiện kế hoạch: phân tích mức tiêu thụ, phân tích thị phần, phân tích chi phí Marketing trên doanh thu bán hàng, phân tích tài chính và theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng. Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 40
42. Xác định Đo lƣờng kết Xác định Biện pháp chỉ tiêu quả thực hiện nguyên nhân điều chỉnh Ta muốn đạt Điều gì đã xảy Tại sao xảy Ta cần phải có ra? nhƣ vậy? biện pháp gì? đƣợc những gì? Hình 2: Tiến trình kiểm tra kế hoạch năm Phân tích mức tiêu thụ: đánh giá mức tiêu thụ thực tế so với mục tiêu.Có 2 công cụ đƣợc sử dụng: - Phân tích độ chênh lệch của mức tiêu thụ: đo phần đóng góp tƣơng đối của các yếu tố khác nhau vào khoản chênh lệch của kết quả tiêu thụ. Ví dụ: Giả sử kế hoạch năm đòi hỏi phải bán đƣợc 500 sản phẩm với giá 1 triệu đồng mỗi sản phẩm hay 500 triệu đồng. Đến cuối năm chỉ bán đƣợc 400 sản phẩm với giá 0.9 triệu đồng mỗi sản phẩm, hay 360 triệu đồng. Độ chênh lệch của kết quả tiêu thụ là 140 triệu đồng hay 28% mức tiêu thụ dự kiến. Ngƣời quản trị marketing cần tìm hiểu xem trong phần không đạt chỉ tiêu này có bao nhiêu phần là do giảm giá và bao nhiêu phần là do giảm khối lƣợng sản phẩm? Có thể giải thích vấn đề này bằng kết quả tính toán sau: Chênh lệch do giảm giá = (1 tr.đ – 0.9 tr.đ) x 400 = 40 tr.đ 28.6% Chênh lệch do giảm klƣợng = 1tr.đ x (500 - 400) = 100 tr.đ 71.4% = 140 tr.đ 100% Phần lớn của khoản chênh lệch mức tiêu thụ là do không đạt chỉ tiêu khối lƣợng. Doanh nghiệp cần tìm hiểu nguyên nhân vì sao không đạt đƣợc khối lƣợng tiêu thụ dự kiến. - Phân tích mức tiêu thụ của từng địa bàn: thông qua việc phân tích khối lƣợng tiêu thụ thực tế của từng địa bàn so với khối lƣợng tiêu thụ dự kiến tai mỗi địa bàn đó, doanh nghiệp có thể biết đƣợc tổng khối lƣơng tiêu thụ bị giảm sút chủ yếu do địa bàn nào. Ví dụ: Giả sử doanh nghiệp bán hàng trên 2 địa bàn A và B với mức tiêu thụ dụ kiến tƣơng ứng là 300 sp và 200 sp. Khối lƣợng tiêu thụ thực tế ở địa bàn A là 270 sp và B là 130 sp. Nhƣ vậy ở địa bàn A thiếu 10% so với mức tiêu thụ dự kiến của nó, còn lại địa bàn B thiếu đến 35%. Địa bàn B là nguyên nhân gây ra sự thiếu hụt về mức tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Phân tích thị phần: Nếu chỉ phân tích mức tiêu thụ thì chƣa đủ, vì nó chƣa nêu lên đƣợc doanh nghiệp đang hoạt động nhƣ thế nào so với đối thủ cạnh tranh.Nhờ phân tích thị phần, có thể giải đáp đƣợc câu hỏi đó. Các nhà lãnh đạo cần phải theo dõi thị phần của doanh nghiệp mình.Nếu thị phần của doanh nghiệp tăng lên, doanh nghiệp đang hƣởng Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 41
43. lợi hơn so với đối thủ cạnh tranh, nếu thị phần đang giảm xuống tức là doanh nghiệp đang thua thiệt so với đối thủ của mình. Khi phân tích thị trƣờng cần phải hết sức cẩn trọng. Bởi vì:  Các nhân tố bên ngoài không gây ảnh hƣởng nhƣ nhau đối với mọi doanh nghiệp  Không nên khi nào cũng nên so sánh kết quả doanh nghiệp đạt đựoc so với mức trung bình trong khu vực.  Nếu có một doanh nghiệp mới xuất hiện trong ngành, thị phần của mỗi công ty tại chỗ giảm đi  Một sự giảm thị phần có thể do một chính sách có cân nhắc về doanh lợi gây nên. Ví dụ loại bỏ những sản phẩm ít lời hoặc không có lời.  Thị phần có thể biến động do các lý do không cần xem xét về mặt quản lý.  Ngƣời ta thƣờng xem xét các loại thị phần sau đây: . Thị phần tổng quát . Thị phần mục tiêu . Thị phần tƣơng đối Phân tích tỷ lệ chi phí Marketing trên doanh thu bán hàng Việc kiểm tra kế hoạch năm đòi hỏi phải đảm bảo chắc chán rằng doanh nghiệp không chi phí quá mức để đạt đƣợc chỉ tiêu về mức tiêu thụ. Chỉ số chủ yếu cần theo dõi là tỷ lệ chi phí marketing trên doanh thu bán hàng. Gồm 5 tỷ lệ chi phí thành phần: - chi phí cho lực lƣợng bán hàng trên doanh thu bán hàng - Chi phí quản cáo trên doanh thu bán hàng - Chi phí khuyến mãi trên doanh thu bán hàng - Chi phí nghiên cứu marketing trên doanh thu bán hàng - Chi phí hành chính cho việc tiêu thụ trên doanh thu bán hàng Phân tích tài chính Các tỷ số chi phí trên doanh thu bán hàng cần đƣợc phân tích để xác định xem doanh nghiệp thu đƣợc tiền nhƣ thế nào và ở đâu. Doanh nghiệp đƣợc 11,8% lợi nhuận trên giá trị ròng là tích của 2 tỷ số lợi nhuận trên tài sản và tỷ suất vốn vay. Đƣợc minh hoạ bởi hình sau: Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 42
44. Mức lợi nhuận Tỉ suất vốn vay lợi nhuận trên 1,4% giá trị ròng lợi nhuận lải ròng trên tài sản = 4,9% x 2,4% = 11.8% giá lải ròng hàng bán Lải ròng Tổng tài sản Lải ròng Giá trị ròng Giá trị ròng Giá trị ròng 3,5% Giá trị ròng hàng bán Tổng tài sản Hình 3: Mô hình tài chính của lợi nhuận trên giá trị ròng Lợi nhuận trên giá trị ròng là tích của hai tỉ số lợi nhuận trên tài sản và tỉ suất vốn vay.Để tăng lợi nhuận trên giá trị ròng của mình, doanh nghiệp phải hoặc là tăng tỉ số lãi ròng trên tài sản của mình hoặc là tăng tỉ số tài sản trên giá trị ròng. Theo dõi mức độ hài lòng của khách hàng Những biện pháp kiểm tra trên đâey mang nặgn tính chất tài chính và địnhn lƣợng. Ngoài ra cần co những chỉ tiêu định lƣợng báo động sớm cho ban lãnh đạo biết những báo động thị phần sắp xảy ra.Một số doanh nghiệp đã thành lập những hệ thống theo dõi thái độ và mức độ hài lòng của khách hàng, đại diện bán hàng và những ngƣời đầu tƣ khác. Nhờ theo dõi sự biến động về mức độ ƣa chuộng và hài lòng của khách hàng trƣớckhi chúng kịp tác động tới mƣc tiêu thụ, ban lãnh đạo có thể chủ động thi hành sớm hơn các biện pháp điều chỉnh của mình. 6.2.2. Kiểm tra sinh lời Ngoài việc kiểm tra kế hoach năm ra, các doanh nghiệp còn phải đo lƣờng khả năng sinh lời của các sản phẩm, địa bàn, nhóm khách hàng, kênh phân phối và quy mô đặt hàng khác nhau của họ. Thông tin này sẽ giúp ban lãnh đạo xác định những sản phẩm hoặc những hoạt động marketing nào cần mở rộng, thu hẹp hay huỷ bỏ. Việc phân tích khả năng sinh lời của Marketing có thể tiến hành theo các bƣớc sau: - Phân tích báo cáo lời lỗ theo sản phẩm, địa bàn, nhóm khách hàng, kênh phân phói và quy mô đặt hàng ( doanh thu bán hàng, chi phí hàng bán, chi phí khác, lãi ròng) - Giải trình các loại chi phí ( tổng chi phí, trong đó: lƣơng, tièn thuê, vật tƣ phụ) theo các hoạt động marketing chức năng ( quảng cáo, bán hàng ). - Phân bổ chi phí cá hoạt động marketing chức năng theo các kênh phân phối. - Chuẩn bị báo cáo lời lỗ của từng kênh phân phối ( doanh thu bán hàng, chi phí bán hàng, chi phí khác, lãi ròng) - Xác định các biện pháp điều chỉnh cần thiết nhằm nâng cao khả nâng sinh lời, trên cơ sở các kêt quả phân tích ở bƣớc trên. Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 43
45. Để giúp thẩm định các hoạt độgn Marketing, một số doanh nghiệp đã lập ra một chức vụ ngƣời kiểm tra Marketing. Ngƣời kiểm tra Marketing đƣợc huấn luyện cả về mặt tài chính lẫn Marketing và có thể thực hiện những công việc phân tích tài chính phức tạp về các khoản mục chi phí Marketing đã thực hiện và theo kế hoạch. 6.2.3. Kiểm tra hiệu suất Nhiều doanh nghiệp khi phân tích khả năng sinh lời của mình nhận thấy rằng họ thu đƣợc rất ít lợi nhuận từ các sản phẩm , địa bàn hay thị trƣờng mục tiêu. Vấn đề đặt ra là cần tìm kiếm những phƣơng thức quản trị hiệu quả hơn lực lƣợng bán hàng, quàng cáo, khuyến mãi, và phân phối sản phẩm. Hiệu suất của lực lƣợng bán hàng Những ngƣời quản trị bán hàng cần theo dõi những chỉ tiêu quan trọng sau đây về hiệu suất của lực lƣợng bán hàng trên địa bàn họ phụ trách: - Số lần tiếp xúc với khách hàng của một nhân viên bán hàng trong một ngày. - Thời gian trung bình của một lần tiếp xúc. - Doanh thu trung bình tính trên một lần tiếp xúc. - Chi phí trung bình của một lần tiếp xúc. - Tỉ lệ phần trăm đơn đặt hàng trên 100 cuộc tiếp xúc. - Số khách hàng mới trong một kỳ. - Số khách hàng bị mất trong một kỳ. - Chi phí của lực lƣọng bán hàng tính trên tỉ lệ phần trăm của tổng doanh thu bán hàng Hiệu suất quảng cáo Trên thực tế rất khó đo lƣờng chính xát kết quả bằng số tiền quảng cáo đã bỏ ra. Nhƣng ít nhất là ngƣời quảng trị marketing cũng cần đánh giá các số liệu sau: - chi phí quảng cáo trên 1000 khách hàng mục tiêu trong phạm vi bao quát của phƣơng tiên truyênf thông. - Tỉ lệ phần trăm số công chúng chú ý, nhìn thấy /liên tƣởng và đọc phàn lớn nội dung quảng cáo. - Dƣ luận ngƣời tiêu dùng về nội dung quảng cáo và hiệu quả quảng cáo. - Thái độ ngƣời tiêu dùng về đối với sản phẩm trƣớc và sau quảng cáo. - Yêu cầu của ngƣời tiêu dùng tìm hiểu thông tin do quảng cáo kích thích - Chi phí trên một yêu cầu. Ban lãnh đạo có thể thi hành một số biện pháp để nâng cao hiệu suất quảng cáo. Nhƣ làm tốt hơn việc xác định vị trí sản phẩm, xác định mục tiêu quảng cáo, thử nghiệm trƣớc thông điệp, sử dụng máy tính để lựa chọn phƣơng tiện quảng cáo thích hợp và có hiệu quả. Và tiến hành kiểm tra sau quảng cáo. Hiệu suất khuyến mãi Có rất nhiều công cụ khuyến mãi để kích thích ngƣời mua quan tâm và tiêu dùng thử sản phẩm. Để nâng cao hiệu suất khuyến mãi, ban lãnh đạo cần theo dõi Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 44
46. những chi phí và mức độ tác động mức tiêu thụ đến từng biện pháp khuyến mãi. Ban lãnh đạo cần xem xét những số liệu thống kê : - Tỉ lế phần trăm khối lƣợng hàng đã bán theo hợp đồng. - Chí phí trƣng bày hàng tính trên một ngàn đồng doanh số bán. - Tỉ lệ phần trăm phiếu mua hàng bán về. - Số yêu cấu tìm hiểu thông tin do trình diễn đem lại Ngƣời quản trị khuyến mãi cần phân tích các kết quả của những biện pháp khuyến mãi khác nhau và tƣ vấn cho ngƣời quản trị sản phẩm sử dụng những biện pháp khuyến mãi có hiệu quả chi phí cao nhất. Hiệu suất phân phối Phân phối là một hoạt động cực kì quan trọng nhằm đƣa sản phẩm đến đúng địa điểm, đúng thời gian và đúng khách hàng. Do đó, doanh nghiệp cần phân tích các yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động phân phối sản phẩm để phát hiên vấn đề, làm cơ sở cho cho việc thiết kế các giải pháp khả thi nhằm nâng cao hiệu quả phân phối. có một số công cụ để tăng cƣờng kiểm tra dự trữ, cải thiện cách bố trí địa điểm kho hàng và phƣơng thức vận chuyển. Một số vấn đề thƣờng gặp là hiệu suất phân phối có thể giảm khi doanh nghiệp tăng mạnh mức tiêu thu. Mức tiêu thụ tăng tăng vọt có thể làm cho doanh nghiệp không đảm baot đƣợc việc giao hàng đúng thời hạn. Tình hình đó đã làm khách hàng lan truyền tin đồn xấu về doanh nghiệp.Và cuối cùng múc tiêu thụ lại tụt xuống. Mức tiêu thụ Nhận thức đƣợc tăng cần phải giao hàng đúng hẹn Ban lãnh đạo tăng Giao hàng Không chậm trễ mức khen thƣởng chậm trễ việc tăng thêm năng lực Mức tiêu thụ Không đủ năng giảm lực sản xuất và phân phối Hình 4: Quan hệ tác động giữa mức tiêu thụ và hiệu suất phân phối 6.2.4. Kiểm tra chiến lược Marketing Marketing là một lĩnh vực chức năng, trong đó các mục tiêu, chiến lƣợc là chƣơng trình luôn phải thích ứng với những thay đổi nhanh chóng của thị trƣờng. Sau mỗi thời gian nhất định, các doanh nghiệp cần đánh giá lại quan điểm chiến lƣợc, mục tiêu và hiệu quả của các hoạt động Marketing để có những điều chỉnh cần thiết. Có hai công cụ cụ thể là đánh giá lại hiệu quả Marketing và kiểm tra Marketing. 6.2.4.1. Đánh gía hiệu quả Marketing Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 45
47. Hiệu quả marketing không nhất thiết đƣợc thực hiện ra bằng kết quả mức tiêu thụ và lợi nhuận hiện tại. Kết quả tốt của một m chi nhánh cũng có thể là do chinh nhánh đó đựoc đặt đúng chỗ và đúng lúc, chứ không hẳn là một ban lãnh đạo marketing giỏi. Việc cải tiến Marketing ở các chi nhánh này có thể cho phép nâng kết quả của hoạt động Marketing chi nhánh cũng có thể có kết quả kém, mặc dù có kế hoạch marketing hoàn hảo Hiệu quả Marketing của một doanh nghiệp đƣợc phản ánh qua mức độ nó thể hiện 5 nội dung chủ yếu của định hƣớng Marketing: Triết lý về khách hàng, tổ chức Marketing mix, thông tin marketing chính xác, định hƣớng chiến lƣợc và hiệu suất công tác 6.2.4.2. Hiệu quả Marketing Kiểm tra marketign là việc kiểm tra định kỳ, độc lập, có hệ thống, toàn diện môi trƣờng marketing, mục tiêu, chiến lƣợc và hoạt động của một doanh nghiệp, nhằm xác định những lĩnh vực có vấn đề và những cơ hội, đề xuất kế hoach hành động nhằm nâng cao thành tích Marketing của doanh nghiệp Đặc điểm kiểm tra Marketing - Toàn diện: Kiểm tra marketing bao quát tất cả mọi hoạt động marketing của 1 doanh nghiệp chứ không chỉ đơn thuần kiểm ttra các chức năng riêng biệt nhƣ kiểm tra lực lƣợng bán hàng, định giá hay các hoạt động marketing khác. Mặc dù kiểm tra chức năng là bổ ích, đôi khi nó làm cho ban lãnh đạo hiểu lầm nguyên nhân của vấn đề. Kiểm tra Marketing toàn diện thƣờng có hiệu quả hơn trong việc xác định nguyên nhân thực tế của vấn đề Marketing của doanh nghiệp. Ví dụ: Tình trạng biến động nhân sự qua mức trong lực lƣợng bán hàng có thể là một triệu chứng của tình trạng sản phẩm và khuyến mãi yếu kém của doanh nghiệp chứ không phải của tình trạng huấn luyện chƣa chu đáo hay thù lao thấp đối với lực lƣợng bán hàng. - Hệ thống: Kiểm tra Marketing bao gồm một chuỗi những bƣớc chẩn đoán theo một trình tự nhất định, bao quát toàn bộ môi trƣờng Marketing vĩ mô và vi mô của tổ chức, các mục tiêu và chiến lƣợc marketing, các hệ thống và những hoạt động marketing cụ thể. Kết quả chẩn đoán chỉ ra những cải tiến cần thiết nhất, để nâng cao hiệu quả Marketing chung của tổ chức. - Độc lập: Kiểm tra Marketing có thể tiến hành theo 6 cách: Tự kiểm tra, kiểm tra chéo, kiểm tra từ trên xuống, bộ phận kiểm tra của doanh nghiệp, lực lƣợng đặc nhiểm kiểm tra của doanh nghiệp, và thuê kiểm tra từ bên ngoài. - Định kỳ: Thông thƣờng kiểm tra Marketing chỉ tiến hành sau khi nhận thấy mức tiêu thụ giảm, tinh thần của lực lƣợng bán hàng sa sút và có những vấn đề khác của doanh nghiệp phát sinh. Kiểm tra marketing định kỳ có thể có ích cho cả những doanh nghiệp lành mạnh cũng nhƣ những doanh nghiệp gặp rắc rối. Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 46
48. Ban lãnh đạo doanh nghiệp cần định rõ phạm vi, mục tiêu, chiều sâu, nguồn số liệu, biểu mẫu báo cáo và thời gian tiến hành kiểm tra Marketing. Một nguyên tắc cơ bản trong việc kiểm tra Marketing là không đƣợc phép chỉ dựa vào những số liệu và ý kiến do những ngƣòi quản trị của doanh nghiệp cung cấp mà phải phỏng vấn khách hàng, đại diện bán hàng,và các nhóm công chúng khác. Nội dung của kiểm tra Marketing - Kiểm tra môi trƣờng Marketing: + Môi trƣờng vĩ mô Dân số: Những diễn biến và xu hƣớng chủ yếu tạo ra những cơ hội, đe doạ đối với doanh nghiệp. Những biện phấp để dối phó với những diễn biến và xu hƣớng đó Kinh tế: Những thay đổi chủ yếu và thu nhập, giá cả, tiết kiệm và tín dụng tác động đến doanh nghiệp. Những biện pháp để đối phó với những thay đổi đó. Tự nhiên: Những xu hƣớng thay đổi về chi phí và mức độ sẵn có của các nguồn tài nguyên thiên nhiên và năng lƣợng cần thiết cho doanh nghiệp. Mức độ quan tâm của doanh nghiệp đến tình trạng ô nhiễm và các biện pháp đã áp dụng để bảo vệ môi trƣờng. Công nghệ kỹ thuật: Những công nghệ chủ yếu trong công nghệ sản xuất, chế biến, vị trí của doanh nghiệp về công nghệ đó cũng nhƣ những sản phẩm có thể thay thế của nó. Chính trị pháp luật: Những thay đổi về luật pháp và các quy định về kiểm soát ô nhiễm, đảm bảo cơ hội kiếm việc làm, an toàn sản phẩm, quảng cáo có thể tác động tới chiến lƣợc và chƣơng trình Marketing của doanh nghiệp Văn hóa: Thái độ của công chúng đối với doanh nghiệp và sản phẩm của nó. Những thay đổi nào về lối sống và quan niệm giá trị của khách hàng có thể tác động đến doanh nghiệp. + Môi trƣờng vi mô: Thị trƣờng: Những thay đổi của thị trƣờng về qui mô, mức độ tăng trƣỏng, phân bố địa lý và mức lợi nhuận.Các phân đoạn thị trƣờng chủ yếu của doanh nghiệp. Khách hàng: Những nhu cầu và tiến trình mua sắm của các nhóm khách hàng khác nhau. Đánh giá khách hàng hiện có và khách hàng tiềm năng dối với doang nghiệp và các dối thủ cạnh tranh về danh tiếng, chất lƣợng sản phẩm, dịch vụ, lực lƣợng bán hàng và giá cả. Đối thủ cạnh tranh: Những đối thủ cạnh tranh chủ yếu và mục tiêu, chiến lƣợc, điểm mạnh, qui mô và thi phần của họ. Những xu hƣớng ảnh hƣởng đến tình hình cạnh tranh và những sản phẩm thay thế. Phân phối: Những kênh phân phối chính đƣa sản phẩm đến tay khách hàng, hiệu suất và tiềm năng phát triển của chúng. Ngƣời cung ứng: Khả năng của những ngƣời cung ứng về các yếu tố sản xuất chủ yếu, và xu hƣớng thay đổi của của họ trong tƣơng lai. Giáo biên biên soạn: Khoa kinh tế 47