Bài giảng Quản trị Marketing - Hoàng Thị Huệ

ppt 343 trang ngocly 17/05/2021 1400
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Quản trị Marketing - Hoàng Thị Huệ", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pptbai_giang_quan_tri_marketing_hoang_thi_hue.ppt

Nội dung text: Bài giảng Quản trị Marketing - Hoàng Thị Huệ

  1. Quản trị Marketing Khối lượng: 03 tín chỉ Giảng viên: Hoàng Thị Huệ Khoa QTKD – ĐH Kinh tế & QTKD 1
  2. Chương I: Những hiểu biết chung về quản lý marketing • Vai trò và các khái niệm cốt lõi của Marketing • Các định hướng của doanh nghiệp đối với thị trường • Vấn đề trọng tâm của marekting hiện đại – khách hàng • Quá trình quản trị marketing 2
  3. 1.1.Vai trò và các khái niệm cốt lõi của Marketing • Những thách thức và đặc thù trong bối cảnh kinh doanh hiện tại: định hình bởi 2 động lực lớn là công nghệ và toàn cầu hóa – Công nghệ làm xuất hiện những sản phẩm mới, là yếu tố quyết định cuối cùng không chỉ cơ cấu vật chất mà cả hình thái tư tưởng của con người – Công nghệ còn thúc đẩy toàn cầu hóa 3
  4. Marketing là gì? Định nghĩa Marketing Định nghĩa Định nghĩa mang tính chất mang tính chất xã hội Quản trị 4
  5. Định nghĩa mang tính chất xã hội về Marketing • Nguyên lý Marketing có thể được sử dụng trong mọi lĩnh vực của xã hội: – Xin việc làm, – Khích lệ mọi người bỏ phiếu ủng hộ – Góp tiền cho quỹ từ thiện • Có thể xuất hiện bất kỳ thời điểm nào khi 1 chủ thể cố gắng trao đổi với 1 chủ thể khác 5
  6. Marketing trong ho¹t ®éng kinh doanh B¸n hµng, qu¶ng c¸o, Nh©n viªn tiÕp thÞ C¸c ho¹t ®éng marketing kh¸c 6
  7. Định nghĩa mang tính chất quản trị về Marketing Quá trình quản trị Lập kế hoạch Tổ chức Thực hiện Kiểm tra 7
  8. Định nghĩa mang tính chất quản trị về Marketing (tt ) • Là 1 quá trình lập kế hoạch và thực thi kế hoạch về: • Sản phẩm Tạo nên những trao đổi thoả mãn khách hàng • Giá Khách • Phân phối hàng mục Đạt được • Xúc tiến tiêu các mục tiêu của tổ chức. hỗn hợp 8
  9. Định nghĩa mang tính chất quản trị về Marketing( tt ) • Định hướng khách hàng • Bao gồm cả giai đoạn trước và sau khi trao đổi • Thỏa mãn khách hàng là điều kiện cần • Có thể áp dụng với cả tổ chức kinh doanh và phi kinh doanh 9
  10. Các khái niệm cốt lõi về marketing Nhu Trao đổi, Giá trị, Thị cầu, chi phí giao dịch Marketing, Sản trường mong và sự và các người làm phẩm muốn, thoả mối marketing yêu cầu mãn quan hệ 10
  11. Vai trò của Marketing • Vai trò của Marketing trong doanh nghiệp • Vai trò của Marketing trong các tổ chức phi lợi nhuận 11
  12. Marketing trong ho¹t ®éng cña doanh nghiÖp Marketing lµ mét chøc n¨ng ngang hµng Sản xuất Tài chính Tổ chức Sản xuất Marketing Tài chính Tổ chức Marketing Marketing lµ mét chøc n¨ng quan träng h¬n 12
  13. Marketing trong ho¹t ®éng cña DN (tt ) Tæ chøc Marketing S¶n xuÊt S¶n xuÊt Kh¸ch Marketing hµng Tæ chøc Tµi chÝnh Tµi chÝnh Khách hàng là trung tâm của mọi Marketing là trung tâm của mọi hoạt động trong doanh nghiệp hoạt động trong doanh nghiệp 13
  14. Marketing trong ho¹t ®éng cña DN (tt ) Tæ S¶n Marketing chøc xuÊt lµ chøc Marketing n¨ng kÕt Kh¸ch nèi hµng 14 Tµi chÝnh
  15. Vai trò của Marketing (tt ) • Có KH thì DN mới tồn tại Tài chính • Thu hút và giữ chân khách hàng Marketing • Xác định những đề nghị bán tốt để thỏa mãn KH Khách Tổ • Ảnh hưởng bởi nhiều bộ Sản hàng chức phận khác trong DN xuất • Marketing cần tích hợp các bộ phận này để DN có những đề nghị bán thỏa mãn KH 15
  16. 1.2.Các quan điểm quản trị Marketing Các định hướng Đối với thị trường Trọng Trọng Trọng Marketing Marketing Sản xuất sản phẩm tiêu thụ vị xã hội 16
  17. 1.3. Vấn đề trọng tâm của marketing hiện đại • Gi¸ trÞ vµ sù tháa m·n cña kh¸ch hµng • Cung øng gi¸ trÞ vµ sù tháa m·n cho kh¸ch hµng • Gi÷ ch©n kh¸ch hµng – Marketing quan hÖ víi kh¸ch hµng • Kh¶ n¨ng sinh lêi cña kh¸ch hµng • Thùc hiÖn marketing tæng chÊt lîng 17
  18. Các yếu tố quyết định giá trị dành cho khách hàng Giá trị _ dành = Tổng lợi Tổng chi phí cho ích/giá trị khách hàng Lợi ích về sản phẩm Giá mua Lợi ích về dịch vụ Chi phí thời gian Lợi ích về nhân viên Chi phí công sức Lợi ích về hình ảnh Chi phí tinh thần 18
  19. Những phương pháp theo dõi và lượng định sự thỏa mãn của khách hàng • Hệ thống khiếu nại và góp ý • Điều tra sự thỏa mãn của khách hàng • Đóng giả người đi mua sắm • Phân tích nguyên nhân mất khách hàng • Thận trọng khi lượng định sự thỏa mãn của khách hàng 19
  20. 5 mức độ quan hệ với khách hàng Có Có lặp lại Cơ bản Có lặp lại Cộng tác trách nhiệm nhiều lần Sau khi bh Sau khi bh Thỉnh thoảng Thường xuyên Sau khi bh khuyến khích Nvbh chủ động nhân viên bh làm việc với không tiếp xúc khách hàng liên hệ với liên hệ với khách hàng với khách hàng liên hệ lại khách hàng khách hàng và giúp đỡ họ 20
  21. Giữ chân khách hàng • Các bước để theo dõi tỷ lệ khách hàng của mình bỏ đi và các biện pháp để giảm tỷ lệ đó: 1. Xác định và đo lường tỷ lệ khách hàng giữ được của mình 2. Phân biệt các nguyên nhân khác nhau làm mất dần khách hàng và xác định những nguyên nhân có thể khắc phục 3. Ước tính xem DN bị mất một khoản lợi nhuận là bao nhiêu khi mất đi những khách hàng không đáng mất 4. Dự tính cần bao nhiêu chi phí để giảm bớt tỷ lệ khách hàng bỏ đi, nếu chi phí đó nhỏ lợi nhuận bị mất thì DN nên chi số tiền đó 21
  22. Marketing quan hệ với khách hàng Mức lời cao Mức lời vừa Mức lời thấp Có nhiều khách Có trách nhiệm Có lặp lại Cơ bản hay có hàng/nhà phân phối lặp lại Số khách Có lặp lại nhiều Có trách Có lặp lại hàng/người phân lần nhiệm phối vừa phải Ít khách hàng/nhà Cộng tác Có lặp lại Có trách nhiệm phân phối nhiều lần Các mức độ của marketing quan hệ 22
  23. Phân tích khả năng sinh lời của khách hàng/sản phẩm C1 C1 C3 P1 + + SP sinh lời cao P2 + + SP sinh lời P3 - - SP lỗ P4 + - SP vừa lời vừa lỗ KH sinh lời KH vừa lời Khách hàng cao vừa lỗ lỗ 23
  24. Thực hiện marketing tổng chất lượng • Chất lượng là toàn bộ những tính năng và đặc điểm của một sản phẩm hay dịch vụ đem lại cho nó khả năng thỏa mãn những nhu cầu của khách hàng • Thực hiện chiến lược marketing tổng chất lượng: 24
  25. 1.4.Qu¸ tr×nh qu¶n trÞ Marketing • Quản trị Marketing thực chất là quản trị nhu cầu • Nhiệm vụ là ảnh hưởng đến: – Mức độ của Tổ chức đạt – Tính thời điểm nhu được các – Cơ cấu cầu mục tiêu 25
  26. Quá trình quản trị marketing Nghiên Hoạch Phân tích Thiết kế Tổ chức, cứu và định các các cơ hội chiến thực hiện lựa chọn chương marketing lược kiểm tra thị trường trình marketing nỗ lực mục tiêu marketing marketing 26
  27. Chương 2 Lập kế hoạch chiến lược và kế hoạch marketing 27
  28. Nội dung 1. Bản chất của lập kế hoạch 2. Lập kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp 3. Lập kế hoạch chiến lược của đơn vị kinh doanh 4. Lập kế hoạch marketing 28
  29. 2.1.Bản chất của lập kế hoạch • Một tổ chức cần cả • Nhà quản lý phải những kế hoạch quyết định làm cái gì tổng quát và cụ thể và phát triển một kế để đạt dẫn tới thành hoạch chiến lược để công đạt được những kết quả này 29
  30. 2.1.Bản chất của lập kế hoạch • Một tổ chức cần cả • Nhà quản lý phải những kế hoạch quyết định làm cái gì tổng quát và cụ thể và phát triển một kế để đạt dẫn tới thành hoạch chiến lược để công đạt được những kết quả này 30
  31. Bản chất của lập kế hoạch (tt ) • Kế hoạch tổng quát: • Mỗi kế hoạch riêng, có những tiểu ban vai trò của marketing nhỏ hơn, mỗi tiểu sẽ được xem xét. ban sẽ xác định những kế hoạch riêng 31
  32. Lập kế hoạch là gì? • Là quyết định ở thời điểm hiện tại: + Chúng ta sẽ làm gì? + Vào lúc nào? Trong + Ở đâu? tương lai + Như thế nào? . 32
  33. Lập kế hoạch là gì? (tt ) • Việc lập kế hoạch chiến lược: nhà quản lý cố gắng làm cho những nguồn lực của tổ chức phù hợp với cơ hội thị trường trong dài hạn. Nguồn Cơ lực hội 33
  34. 2.1.Bản chất của lập kế hoạch (tt ) • Những khái niệm • Phạm vi của lập kế chính trong lập kế hoạch: hoạch: Lập kế hoạch chiến lược + Sứ mệnh toàn doanh nghiệp + Mục tiêu + Chiến lược Lập kế hoạch Marketing chiến lược + Chiến thuật Lập kế hoạch Marketing hàng năm 34
  35. Phạm vi của lập kế hoạch • Việc lập kế hoạch và dành cho 1 giai đoạn có thể là dài hoặc ngắn. 35
  36. Phạm vi của lập kế hoạch(tt ) • Lập kế hoạch dài hạn đề cập đến những vấn đề có tầm cỡ: mở rộng hay thu hẹp sản xuất, thị trường và các dòng sản phẩm. • Lập kế hoạch ngắn hạn thường bao hàm thời gian 1 năm hoặc ngắn hơn, thường là trách nhiệm của quản lý cấp trung hoặc cấp thấp. Tập trung vào các vấn đề: xác định thị trường nào sẽ nhận được chú ý đặc biệt, Marketing mix như thế nào? 36
  37. 2.2.Lập kế hoạch chiến lược của doanh nghiệp • Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp • Thành lập các đơn vị kinh doanh chiến lược(SBU) • Phân bổ các nguồn tài nguyên cho các SBU • Lâp kế hoạch doanh nghiệp mới/ tăng trưởng cho doanh nghiệp 37
  38. Xác định sứ mệnh của D.N • Sứ mệnh của một tổ chức cho thấy tổ chức đó phục vụ nhóm khách hàng nào, nó thỏa mãn nhu cầu gì và đưa ra thị trường cái gì? Tuyên bố về sứ mệnh là chỉ ra một cách tổng quát ranh giới các hoạt động của tổ chức. 38
  39. Sứ mệnh Lịch sử của DN của DN được Ý muốn định Khả năng hiện tại của hình đặc biệt Lãnh đạo DN bởi các Sứ mệnh yếu tố của DN Nguồn Điều kiện của Tài nguyên thị trường 39
  40. Thành lập các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBU) • Các DN thường có một vài ngành kinh doanh • DN thường hay định nghĩa ngành kinh doanh theo sản phẩm • Nên định nghĩa theo thị trường • Tránh định nghĩa theo thị trường quá rộng hoặc quá hẹp 40
  41. Mét SBU ph¶i cã ba ®Æc ®iÓm 1) Lµ mét DN ®¬n ®éc hay mét tËp hîp c¸c DN cã liªn quan mµ cã thÓ lËp kÕ ho¹ch t¸ch riªng khái phÇn cßn l¹i cña DN lín 2) Cã mét sè ®èi thñ c¹nh tranh cña riªng m×nh 3) Cã mét ngêi qu¶n trÞ chÞu tr¸ch nhiÖm lËp kÕ ho¹ch chiÕn lîc vµ thùc hiÖn chØ tiªu lîi nhuËn, ®ång thêi kiÓm so¸t c¸c yÕu tè cã ¶nh h- ëng ®Õn lîi nhuËn 41
  42. Ph©n bè nh÷ng nguån tµi nguyªn cho tõng SBU Môc ®Ých cña viÖc x¸c ®Þnh nh÷ng ®¬n vÞ kinh doanh chiÕn lîc cña c«ng ty lµ ®Ó giao chØ tiªu kÕ ho¹ch vµ kinh phÝ t¬ng øng Hai trong sè nh÷ng m« h×nh ®¸nh gi¸ danh môc ®Çu t kinh doanh tèt nhÊt lµ m« h×nh BCG (Boston Consulting Group) vµ GE (General Electric). 42
  43. Ph¬ng ph¸p BCG • §ể x©y dùng ma trËn t¨ng trëng - thÞ phÇn cã: • C¸c vßng trßn biÓu diÔn quy m« vµ vÞ trÝ hiÖn t¹i cña c¸c SBU, quy m« gi¸ trÞ tØ lÖ thuËn víi diÖn tÝch h×nh trßn, vÞ trÝ cña mçi SBU thÓ hiÖn tèc ®é t¨ng trëng vµ thÞ trêng vµ thÞ phÇn t¬ng ®èi cña nã. • Trôc tung chØ tèc ®é t¨ng trëng hµng n¨m cña thÞ trêng mµ SBU ®ang ho¹t ®éng, trªn 10% ®îc coi lµ cao • Truc hoµnh chØ thÞ phÇn t¬ng ®èi, thÓ hiÖn thÞ phÇn cña SBU so víi thÞ phÇn cña ®èi thñ c¹nh tranh lín nhÊt, lµ thíc ®o søc m¹nh cña c«ng ty trªn thÞ trêng t¬ng øng: 0,1= 10% khèi lîng tiªu thô cña ®èi thñ c¹nh tranh m¹nh nhÊt 43
  44. Ma trận 20% tăng Ngôi sao Dấu hỏi trưởng thị ph n ầ Tốc độ của tăng ? BCG trưởng 10% của Bò sữa Con chó thị trường 0% 10X 1X 0,1X Thị phần tương đối 44
  45. Ph¬ng ph¸p BCG(tt ) • SBU thuộc ô Dấu hỏi: • Là các SBU có sản phẩm đang có thị phần nhỏ trong một thị trường thuộc vào loại hấp dẫn (đang tăng trưởng cao). Chiến lược của doanh nghiệp có thể là tìm cách tăng thị phần, tức là di chuyển về hướng vị trí "ngôi sao" bằng cách cải tiến sản phẩm, dịch vụ hoặc tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm trong thị trường đó. 45
  46. Ph¬ng ph¸p BCG(tt ) • SBU thuộc ô Con chó: • Doanh nghiệp có thể có sản phẩm rơi vào vị trí mà thị phần của doanh nghiệp thì nhỏ và thị trường cũng đã bão hòa, không còn tăng trưởng nữa. Các nhà tư vấn thường khuyên doanh nghiệp rút lui vì doanh thu thấp lại không có triển vọng phát triển thêm, trong khi chi phí để duy trì sản xuất kinh doanh một sản phẩm thường không nhỏ. 46
  47. Ph¬ng ph¸p BCG(tt ) • SBU thuộc ô Bò sữa: • Doanh nghiệp có sản phẩm có thị phần rất cao trong một thị trường không còn tăng trưởng hoặc đã bão hoà Định hướng chiến lược cho vị trí nầy thường là tranh thủ thu lợi nhuận, không đầu tư thêm. 47
  48. Ph¬ng ph¸p BCG(tt ) • SBU thuộc ô Ngôi sao: • Đây là vị trí của doanh nghiệp mạnh, dẫn đầu thị phần trong một thị trường đầy triển vọng (tăng trưởng cao). • Định hướng chiến lược cho vị trí nầy thường là bảo vệ vị trí của mình, bằng cách tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì tính ưu việt của sản phẩm. Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành sản xuất cũng nhằm để duy trì lợi thế về mặt giá thành. 48
  49. Ph¬ng ph¸p BCG (tt ) C¸c kiÓu SBU VÞ trÝ Cã thÓ chuyÓn ®æi ®Õn Yªu cÇu ®Çu t c¸c vÞ trÝ DÊu hái Ng«i sao Bß sữa Con chã 49
  50. Ph¬ng ph¸p BCG (tt ) C¸c ph¬ng ¸n Môc tiªu Phï hîp víi c¸c SBU X©y dùng Duy trì Thu ho¹ch Giải thÓ 50
  51. Ph¬ng ph¸p GE • KÝch thíc cña vßng trßn thÓ hiÖn quy m« cña thÞ trêng t¬ng øng, phÇn g¹ch chÐo cña ®êng trßn biÓu diÔn thÞ phÇn cña doanh nghiÖp • SBU ®îc xÕp h¹ng theo 2 tiªu chÝ: søc m¹nh cña xÝ nghiÖp vµ søc hÊp dÊn cña thÞ trêng: • X¸c ®Þnh c¸c yÕu tè t¹o nªn c¬ së cho tõng tiªu chÝ vµ t×m c¸ch ®o lêng chóng. • Søc hÊp dÉn cña thÞ trêng phô thuéc vµo: quy m« cña thÞ trêng, tèc ®é t¨ng trëng hµng n¨m, møc l·i trong qu¸ khø. 51
  52. Ph¬ng ph¸p GE (tt ) Träng sè XÕp Gi¸ trÞ C¸c yÕu tè t¹o nªn h¹ng (1-5) Quy m« toµn thÞ trêng Tèc ®é t¨ng trëng hµng n¨m cña thÞ trêng Søc hÊp Møc lêi trong qu¸ khø Cêng ®é c¹nh tranh dÉn cña thÞ Yªu cÇu c«ng nghÖ trêng Møc ®é suy yÕu do l¹m ph¸t Yªu cÇu n¨ng lîng T¸c ®éng cña m«i trêng X· h«i/chÝnh trÞ/ph¸p luËt 1,00 52
  53. Ph¬ng ph¸p GE (tt ) C¸c yÕu tè ¶nh hëng Träng XÕp Gi¸ trÞ sè h¹ng (1-5) ThÞ phÇn T¨ng trëng cña thÞ phÇn ChÊt lîng s¶n phÈm Søc Danh tiÕng cña nh·n hiªu M¹ng líi ph©n phèi m¹nh HiÖu qu¶ khuyÕn m·i cña xÝ N¨ng lùc s¶n xuÊt nghiÖp HiÖu qu¶ s¶n xuÊt Chi phÝ ®¬n vÞ Cung øng vËt t KÕt qu¶ nghiªn cøu vµ ph¸t triÓn Nh©n sù qu¶n lý 1,00 53
  54. Søc m¹nh cña doanh nghiÖp M¹nh Trung b×nh YÕu 5,00 Cao êng 3,67 Trung b×nh 2,33 ThÊp Søc hÊp dÉn cña thÞ tr thÞ cña dÉn hÊp Søc 1,00 54 5,00 3,67 2,33 1,00
  55. Sức mạnh của doanh nghiệp Mạnh Trung b×nh YÕu Søc Bảo vệ vị trí Đầu tư xây Xây dựng hÊp Cao dựng có chọn lọc dÉn cña thÞ trêng Trung Xây dựng Chọn Mở rộng có b×nh có chọn lọc lọc/quản lý hạn hay thu để kiếm lời hoạch ThÊp Bảo vệ và Quản trị để Giải thể đổi trọng kiếm lời tâm 55
  56. Lập kế hoạch tăng trưởng cho doanh nghiệp • Tìm kiếm các cơ hội tăng trưởng • Có 3 cách tăng trưởng: – Tăng trưởng theo chiều sâu – Tăng trưởng hợp nhất – Tăng trưởng đa dạng hoá 56
  57. Lâp kế hoạch DN (tt ) Tăng trưởng Tăng trưởng hợp Tăng trưởng chiều sâu nhất đa dạng hoá + Xâm nhập t2 + Hợp nhất ngược + Đa dạng hoá đồng tâm + Phát triển t2 + Hợp nhất thuận + Đa dạng hoá ngang + Phát triển SP + Hợp nhất ngang + Đa dạng hoá tổng hợp Những loại cơ hội tăng trưởng chủ yếu 57
  58. Tăng trưởng chiều sâu • Dùng lưới mở rộng sản phẩm/thị trường do Igor Ansoff đưa ra, đòi hỏi các doanh nghiệp phải xem xét: + Thị trường + Sản phẩm 58
  59. Tăng trưởng chiều sâu (tt ) Mới Phát triển thị (Đa dạng trường hóa) Thị trường Phát triển Thâm nhập Hiện tại sản phẩm thị trường mới Hiện tại Mới Sản phẩm 59
  60. Thâm nhập thị trường • Có ba cách chủ yếu: • Làm tăng + Khuyến khích những doanh số của khách hàng hiện tại mua những sản thêm. phẩm hiện tại của doanh + Thu hút khách hàng của nghiệp hiện đối thủ cạnh tranh tại + Thuyết phục những người chưa sử dụng 60
  61. Phát triển thị trường • Nhận dạng các nhóm • Tìm kiếm thị khách hàng tiềm ẩn trường mới mà • Tìm kiếm kênh phân phối doanh nghiệp mới ở thị trường hiện tại có thể đáp ứng để đưa sản phẩm đến được nhu cầu khách hàng mới của họ bằng những sản • Bán sản phẩm ở khu vực phẩm hiện tại thị trường khác 61
  62. Phát triển sản phẩm • Nghiên cứu cải tiến hoặc thay đổi sản phẩm như: kiểu dáng, màu sắc, kết cấu, kích cỡ, tính chất cơ lý hóa • Nhằm tạo ra các sản phẩm hoàn thiện hơn để đáp ứng nhu cầu tại thị trường hiện tại 62
  63. Đa dạng hóa • Tham gia vào những lĩnh vực hoàn toàn mới, sản xuất những sản phẩm khác với sản phẩm mà doanh nghiệp đang sản xuất. • Chỉ thành công khi đó là ngành có tốc độ tăng trưởng hấp dẫn và sử dụng được nhiều điểm mạnh của doanh nghiệp. 63
  64. Tăng trưởng hợp nhất • Doanh số bán của DN có thể tăng lên do hợp nhất ngược, thuận hay ngang trong phạm vi ngành đó DN sản xuất TV Bingo Khách Người Người Người hàng cung bán bán cuối ứng Đối thủ cạnh tranh buôn lẻ cùng Sơ đồ hệ thống marketing cốt lõi của DN Bingo 64
  65. Tăng trưởng hợp nhất (tt ) DN SX TV Bingo Hợp nhất Hợp nhất Hợp nhất ngược ngang thuận Mua DN Mua đối thủ Mua nhà cung ứng cạnh tranh phân phối 65
  66. Tăng trưởng đa dạng hoá • Có ý nghĩa khi có thể tìm được những cơ hội tốt bên ngoài doanh nghiệp hiện có • Cơ hội tốt là cơ hội ở trong một ngành rất hấp dẫn và DN có nhiều điểm mạnh để dành thắng lợi 66
  67. Tăng trưởng đa dạng hoá (tt ) • Có 3 kiểu đa dạng hoá: – Dn tìm kiếm những sản phẩm mới có thể kết hợp với những chủng loại sản phẩm hiện có (đa dạng hoá đồng tâm) – DN tìm kiếm những sản phẩm mới hấp dẫn với chủng loại sản phẩm hiện có của mình(đa dạng hoá ngang) – DN tìm kiếm những ngành nghề hoàn toàn mới không liên quan đến công nghệ, sản phẩm của mình(đa dạng hoá tổng hợp) 67
  68. Tăng trưởng đa dạng hoá(tt ) DN sản xuất TV Bingo Kết hợp với SP hấp dẫn Ko liên quan chủng loại SP hiện có chủng loại SP hiện có đến SP hiện có Thực phẩm Màn hình máy tính Giá treo TV ăn kiêng 68
  69. 2.3.Lập kế hoạch chiến lược của đơn vị kinh doanh • Xác định sứ mệnh của tổ chức, thiết lập các mục tiêu dài hạn và thiết kế các chiến lược tổng quát để đạt được mục tiêu này • Từ đó sẽ lập kế hoạch ở các bộ phận chức năng như: sản xuất, tài chính, nhân lực, nghiên cứu và triển khai, Marketing 69
  70. Lập kế hoạch chiến lược toàn doanh nghiệp (tt ) • Quá trình lập kế hoạch chiến lược toàn doanh nghiệp Phân tích môi trường bên Thông Sứ ngoài Xác Xác Xây tin mệnh định định dựng Thực phản của mục chiến chương hiện hồi và DN Phân tích môi tiêu lược trình kiểm trường bên tra trong 70
  71. Bước1: Xác định sứ mệnh toàn DN • Xác định sứ mệnh sẽ ảnh hưởng đến tất cả những bước sau của lập kế hoạch • Với 1 số tổ chức bước này chỉ đòi hỏi xem xét lại tuyên bố sứ mệnh hiện tại và khẳng định là vẫn phù hợp và bước này có thể bỏ qua. 71
  72. Bước 2: Phân tích tình hình • Quan trọng vì lập kế hoạch marketing bị ảnh hưởng rất nhiều bởi các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Tập hợp và nghiên cứu những thông tin liên quan đến những khía cạnh của 1 tổ chức 72
  73. Bước 2: Ph©n tÝch t×nh h×nh • Ph©n tÝch m«i trêng bªn ngoµi doanh nghiÖp. Gồm: môi trường vi mô và môi trường vĩ mô. • Ph©n tÝch m«i trêng bªn trong doanh nghiÖp. Gồm các nguồn lực ảnh hưởng đến các hoạt động Marketing. • §¸nh gi¸ SWOT: §iÓm m¹nh, ®iÓm yÕu, c¬ héi, nguy c¬ 73
  74. Phân tích SWOT Môi trường Môi trường bên trong bên ngoài Thuận lợi Điểm mạnh Cơ hội Khó khăn Điểm yếu Nguy cơ 74
  75. C¬ héi Marketing • Mét c¬ héi Marketing lµ mét lÜnh vùc nhu cÇu mµ doanh nghiÖp cã thÓ phôc vô mét c¸ch cã lêi • C¬ héi dùa trªn: - Møc ®é hÊp dÉn : phô thuéc vµo kh¶ n¨ng thu ®îc lîi nhuËn cao hay thÊp? - X¸c suÊt thµnh c«ng: phô thuéc vµo ®iÓm m¹nh cña doanh nghiÖp cã t¬ng xøng víi víi yªu cÇu cña kh¸ch hµng, vît lªn ®èi thñ hay kh«ng? 75
  76. Ma trËn ®¸nh gi¸ c¬ héi • C¬ héi: X¸c suÊt thµnh c«ng 1. C«ng ty ph¸t triÓn m¸y Cao ThÊp tÝnh th¬ng hiÖu ViÖt Nam 2. C«ng ty s¶n xuÊt linh kiÖn Cao Mø 1 2 m¸y tÝnh c 3. C«ng ty ph¸t triÓn phÇn ®é mÒm tin häc dµnh cho c¸c hÊp ThÊ 3 4 p doanh nghiÖp dÉn 4. C«ng ty ph¸t triÓn nh÷ng phÇn mÒm tin häc ®¹i chóng 76
  77. Nguy cơ • Một nguy cơ đến từ môi trường là một thách thức xuất hiện từ một xu thế bất lợi hoặc biến động của môi trường mà nếu không có các hành động Marketing mang tính chất phòng thủ sẽ làm giảm doanh thu và lợi nhuận của doanh nghiệp • Nguy cơ được nhận dạng và phân loại theo: - Mức độ nghiêm trọng: ảnh hưởng đến DT&LN - Xác suất xuất hiện: mức độ chắc chắn nguy cơ sẽ xuất hiện trên thực tế 77
  78. Ma trËn ®¸nh gi¸ nguy c¬ X¸c suÊt xuÊt hiÖn • Nguy c¬: 1. C¸c ®èi thñ c¹nh tranh Cao ThÊp ph¸t triÓn c¸c th¬ng Cao hiÖu m¸y tÝnh ë VN Møc 1 2 ®é m¹nh h¬n. nghiª 2. Suy tho¸i kinh tÕ kÐo m ThÊ 3 4 p dµi träng 3. Chi phÝ s¶n xuÊt t¨ng 4. LuËt ph¸p kh«ng khuyÕn khÝch l¾p r¸p m¸y tÝnh trong níc 78
  79. Phân tích môi trường bên trong (Phân tích SW) • Để biết được khả năng, nguồn lực của doanh nghiệp đạt được mức độ nào cần phải định kỳ đánh giá những mặt mạnh, yếu – so sánh mình với đối thủ cạnh tranh • Biểu mẫu đánh giá • Dn nên xem xét các điểm mạnh, yếu của mình cho từng cơ hội cụ thể 79
  80. Bước 3: Xác định mục tiêu của DN • Đòi hỏi ban lãnh đạo phải quyết định về các mục tiêu để định hướng toàn tổ chức làm tròn sứ mệnh của nó. • Các mục tiêu phải cung cấp những tiêu chuẩn cho việc đánh giá kết quả hoạt động của tổ chức. Doanh nghiệp phải quyết định rõ ràng là nó muốn đi tới đâu. 80
  81. Bước 4: Lựa chọn chiến lược thích hợp • Các chiến lược được chọn hoặc là cho toàn bộ tổ chức hoặc là chỉ cho 1 loại sản phẩm đơn lẻ đối với 1 tiểu ban đối với doanh nghiệp lớn 81
  82. Mô hình các chiến lược cạnh tranh chung của M.Porter • Michael Porter đưa ra mô hình này để lưu ý 2 yếu tố : - Phạm vi thị trường mục tiêu Michael Porter là - Lợi thế khác biệt giáo sư giảng dạy Từ đó hình thành nên các chiến tại Trường Đại học Harvard lược cạnh tranh thích hợp. 82
  83. Mô hình các chiến lược cạnh tranh chung của M.Porter (tt ) Phạm vi của thị trường mục tiªu Hẹp Rộng Sù kh¸c Chiến lược Chiến lược biÖt hãa Lîi thÕ tập trung khác biệt hóa c¹nh tranh Chiến lược Chiến lược Chi phÝ dẫn đầu về thÊp tập trung chi phí thấp 83
  84. Mô hình các chiến lược cạnh tranh chung của M.Porter (tt ) C¸c chiÕn lîc c¹nh tranh ChiÕn lîc ChiÕn lîc ChiÕn lîc DÉn ®Çu kh¸c biÖt hãa tËp trung vÒ chi phÝ thÊp Tháa m·n Tháa m·n Tháa m·n thÞ trêng réng thÞ trêng réng thÞ trêng hÑp C¸c s¶n phÈm Sù kh¸c biÖt: S¶n phÈm cã gi¸ thÊp Tiªu chuÈn kiÓu d¸ng HoÆc sù kh¸c84 biÖt víi gi¸ thËp ChÊt lîng, dÞch vô
  85. Xây dựng chương trình • Sau khi DN lựa chọn được chiến lược chính thì cần phải có các chương trình hỗ trợ. • Các chương trình hỗ trợ: phát triển và nghiên cứu sản phẩm, tuyển chọn nhân sự, huấn luyện nhân viên bán hàng, thúc đẩy các hình thức xúc tiến 85
  86. Thực hiện • Để quản lý tốt nhất, trong quá trình thực hiện phải cân nhắc các yếu tố cứng và mềm theo khung chuẩn 7-s của McKinsey: • Phần cứng: Chiến lược, cơ cấu, hệ thống • Phần mềm: – Phong cách – Kỹ năng – Đội ngũ – Giá trị được chia 86
  87. Thông tin phản hồi và kiểm tra • Theo dõi các kết quả và những phát triển mới của môi trường • Cần rà soát và chấn chỉnh việc thực hiện chương trình, chiến lược, có thể là cả mục tiêu • Xem xét việc thực hiện đó còn có hiệu quả hay không? 87
  88. 2.3.Bản chất và nội dung của kế hoạch marketing • Kết quả quan trọng của quá trình Marketing là kế hoạch Marketing • Vậy kế hoạch marketing được hình dung thế nào? • Các kế hoạch marketing thường có một số phần nhất định theo yêu cầu 88
  89. Mục đích của bản kế hoạch Marketing hàng năm • Tóm tắt các chiến lược và chiến thuật Marketing sẽ được sử dụng để đạt được các mục tiêu của tổ chức. • Chỉ ra những cái cần làm ở bước tiếp theo • Định rõ làm cái gì? khi nào? ở đâu và do ai chịu trách nhiệm 89
  90. N.D cần có của một bản K.H Marketing Phần Mục đích 1. Tóm lược Tóm tắt nội dung K.H để ban lãnh đạo nắm bắt tình hình 2. Hiện trạng Những số liệu cơ bản có liên quan về thị trường, marketing sản phẩm, cạnh tranh, phân phối và thị trường vĩ mô 3. Phân tích cơ Xác định những cơ hội/mối đe doạ chủ yếu, hội và nguy cơ những điểm mạnh/yếu và những vấn đề đặt ra cho sản phẩm 4. Mục tiêu Xác định những chỉ tiêu mà K.H muốn đạt được được về khối lượng tiêu thụ, thị phần và lợi nhuận 5. Chiến lược Trình bày phương thức marketing tổng quát để marketing đạt được những mục tiêu của K.H 6. Chương trình Trả lời các ?: Phải làm gì? Ai sẽ làm? Bao giờ hành động làm? Chi phí hết bao nhiêu? 7. Dự kiến lời lỗ Dự báo kết quả tài chính trông đợi ở K.H đó 90 8. Kiểm tra Nêu rõ cách thức theo dõi việc thực hiện K.H
  91. Chương III Phân tích các cơ hội marketing 91
  92. Nội dung • Hệ thống thông tin và nghiên cứu Marketing • Phân tích môi trường Marketing • Phân tích thị trường người tiêu dùng và hành vi của người mua • Phân tích thị trường các DN và hành vi mua sắm của DN • Phân tích các ngành và đối thủ cạnh tranh 92
  93. Câu hỏi ôn tập và thảo luận • Ñoái thuû caïnh tranh laø gì? Haõy chæ ra 4 daïng ñoái thuû caïnh tranh ñoái vôùi caùc saûn phaåm sau ñaây: (a) ñoà uoáng Coca- Cola cuûa coâng ty Coca-Cola; (2) xe maùy Super Dream cuûa coâng ty Honda Vieät nam; (3) buùt bi Thieân Long cuûa coâng ty Thieân Long vaø (4) Boät giaët Omo cuûa coâng ty Unilever Vieät nam. • Ñeå bieát moät ñoái thuû caïnh tranh laø maïnh hay yeáu, nhöõng tieâu thöùc ñaùnh giaù naøo neân ñöôïc söû duïng? Baèng93 nhöõng caùch naøo chuùng ta coù theå coù thoâng tin veà ñoái thuû caïnh tranh?
  94. 1.Hệ thống thông tin và nghiên cứu Marketing • Khái niệm và các bộ phận cấu thành • Hệ thông ghi chép nội bộ • Hệ thống tình báo marketing • Hệ thống nghiên cứu marketing • Hệ thống hỗ trợ quyết định marketing 94
  95. 2.Phân tích môi trường Marketing • Phân tích nhu cầu và xu hướng trong môi trường vi mô • Giải đoán và đối phó với các lực lượng chủ yếu của môi trường vĩ mô 95
  96. 3.Phân tích thị trường người tiêu dùng và hành vi của người mua • Mô hình hành vi của người tiêu dùng • Những yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến hành vi mua sắm • Quá trình thông qua quyết định mua hàng 96
  97. 4.Phân tích thị trường các DN và hành vi mua sắm của DN • Thị trường các doanh nghiệp • Thị trường tổ chức và các cơ quan nhà nước 97
  98. 5. Phân tích các ngành và đối thủ cạnh tranh • Phát hiện đối thủ cạnh tranh của doanh nghiệp • Phát hiện chiến lược của các đối thủ cạnh tranh • Xác định mục tiêu của các đối thủ cạnh tranh • Đánh giá mặt mạnh, mặt yếu của các đối thủ cạnh tranh • Đánh giá cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh • Thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh • Lựa chọn đối thủ cạnh tranh để tấn công và né tránh • Cân đối các quan điểm định hướng theo khách hàng và theo đối thủ cạnh tranh 98
  99. 5.1.Phát hiện đối thủ cạnh tranh của DN • Các DN cần tránh mắc “bệnh cận thị về đối thủ cạnh tranh” • Có đối thủ cạnh tranh và tiềm ẩn, được phân biệt thành 4 mức độ cạnh tranh căn cứ vào mức độ thay thế của sản phẩm: – Cạnh tranh nhãn hiệu – Cạnh tranh ngành – Cạnh tranh công dụng – Cạnh tranh chung 99
  100. Quan điểm ngành về cạnh tranh • Ngành là 1 nhóm các DN chào bán 1 sản phẩm hay 1 lớp sản phẩm có thể hoàn toàn thay thế nhau • Những sản phẩm hoàn toàn thay thế nhau là những sản phẩm có nhu cầu co giãn lẫn nhau lớn • Mô hình phân tích ngành • Những yếu tố quyết định cơ cấu ngành 100
  101. Các yếu tố quyết định cơ cấu ngành • Số lượng người bán và tính khác biệt của sản phẩm • Các rào cản nhập và cơ động • Những rào cản xuất và thu hẹp • Cơ cấu chi phí • Mức độ tích hợp dọc • Vươn ra toàn cầu 101
  102. Số lượng người bán và mức độ khác biệt của sản phẩm Ngành Công nghiệp Độc quyền Cạnh tranh Độc quyền Độc quyền Cạnh tranh Nhóm Có tính Thuần túy nhóm Hoàn hảo Khác biệt độc quyền 1 DN Rất nhiều 1 số ít DN 1 số ít DN Nhiều đối thủ duy nhất đối thủ Cung cấp SX cùng Những SP Những đề 1 loại sản 1loại 1 loại Có tính nghị bán Phẩm không Sản phẩm sản phẩm khác biệt khác biệt Có khác102 biệt
  103. Số lượng người bán và mức độ khác biệt của sản phẩm(tt ) • Cơ cấu cạnh tranh của một ngành có thể thay đổi theo thời gian: – Đầu tiên là người độc quyền đưa ra sp – Các DN khác tham gia đưa ra các mẫu mã sản phẩm dẫn đến cơ cấu cạnh tranh độc quyền – Mức tăng trưởng chậm lại thì các đối thủ rơi rụng bớt, dẫn đến chỉ còn lại nhóm độc quyền – Cuối cùng người mua thấy sp rất giống nhau về giá, chỉ khác nhau về một số đặc điểm, tiến dần tới độc quyền khác biệt 103
  104. Rào cản xuất ngành Cao Thấp Lợi nhuận Lợi nhuận cao, cao, Cao Rủi ro cao Rủi ro thấp Rào cản nhập Lợi nhuận Lợi nhuận ngành thấp, thấp, Thấp Rủi ro cao ổn định 104
  105. Các rào cản nhập ngành và xuất ngành (tt ) Những rào cản nhập ngành: Những rào cản xuất ngành: • Yêu cầu về vốn đầu tư • Trách nhiệm pháp lý, đạo • Tính kinh tế nhờ quy mô đức • Các yêu cầu về giấy phép • Các hạn chế của chính phủ đầu tư • Giá trị còn lại của của tài • Tính kinh tế nhờ quy mô sản cố định thấp, lạc hậu • sự khan hiếm về địa điểm hoặc chuyên dùng • Vùng nguyên liệu, danh • Thiếu cơ hội kinh doanh tiếng • Sự tích hợp dọc cao • Những rào cản về tâm lý 105
  106. Kết cấu chi phí • Xem xét kết cấu chi phí của mỗi ngành là khác nhau • Xem chi phí nào là chủ yếu để có thể cạnh tranh 106
  107. Mức độ tích hợp dọc • Tích hợp ngược hay thuận • Có tác dụng hạ giá thành và tăng khả năng kiểm soát dòng giá trị gia tăng. Thao túng giá cả và chi phí • Không có khả năng nhất thể hoá sẽ bất lợi 107
  108. Vươn ra toàn cầu • Có những ngành mang tính chất địa phương và những ngành mang tính chất toàn cầu • Cần phải cạnh tranh trên phạm vi toàn cầu 108
  109. Quan điểm thị trường về cạnh tranh • Để ý những DN thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng • Giúp các DN thấy được rộng hơn các đối thủ cạnh tranh thực tế và tiểm ẩn • Phát hiện đối thủ cạnh tranh thông qua việc lập bản đồ chiến trường sản phẩm/ thị trường 109
  110. Phân tích đối thủ cạnh tranh • Nhận dạng chiến lược của các đối thủ cạnh tranh • Xác định mục tiêu của các đối thủ • Đánh giá mặt mạnh, yếu của đối thủ • Phản ứng của đối thủ cạnh tranh 110
  111. 5.2. Nhận dạng chiến lược của các đối thủ cạnh tranh Theo M.Porter có Phạm vi của thị trường mục tiªu 3 loại chiến lược cạnh tranh chung Hẹp Rộng Sù kh¸c Chiến lược Chiến lược biÖt hãa Lîi thÕ tập trung khác biệt hóa c¹nh tranh Chiến lược Chi phÝ Chiến lược dẫn đầu về thÊp tập trung chi phí thấp 111
  112. Các mục tiêu Texas Instrucment Hewlett - Packard chiến lược Chiến lược kinh Ưu thế cạnh tranh trên các Ưu thế cạnh tranh trên các doanh thị trường tiêu chuẩn lớn thị trường nhỏ trên cơ sở trên cơ sở chi phí thấp lâu sản phẩm độc đáo dài Marketing Khối lượng lơn/giá hạ tăng Giá trị cao/giá cao tăng trưởng nhanh trưởng có kiểm soát Nghiên cứu và Thiết kế theo chi phí Thiết kế tính năng và chất phát triển lượng theo công dụng Tài chính Tận dụng, năng động Thận trọng, không nợ Nguồn nhân Thi đua, khen thưởng cá Khen thưởng toàn công ty lực nhân để hợp tác 112
  113. Nhận dạng chiến lược của các đối thủ cạnh tranh (tt ) Chủng loại Mức độ sp Chất Tích hợp lượng dọc sp Các Chi phí khía Số Sản cạnh Lượng xuất Dịch vụ Chất Giá lượng bán Dịch vụ 113
  114. Nhận dạng chiến lược của các đối thủ cạnh tranh (tt ) • Các đối thủ cạnh tranh đi theo cùng 1 chiến lược trên cùng 1 khúc thị trường mục tiêu được coi là cùng 1 nhóm chiến lược • DN thuộc nhóm chiến lược nào thì thành viên nhóm đó sẽ là đối thủ cạnh tranh chính. 114
  115. 5.3.Xác định mục tiêu của các đối thủ • Doanh nghiệp phải đặt 2 câu hỏi: Mục tiêu của từng đối thủ là gì? Cái gì đang điều khiển hành vi của đối thủ cạnh tranh trên thị trường? 115
  116. 5.3.Xác định mục tiêu của các đối thủ (tt ) Quy mô của Lịch sử doanh kinh nghiệp doanh Tình hình tài chính Ban lãnh đạo hiện tại 116
  117. 5.3.Xác định mục tiêu của các đối thủ (tt ) Các mục Các mục tiêu tiêu về sản về tài chính phẩm - thị trường 117
  118. 5.4.Đánh giá mặt mạnh, yếu của đối thủ • Doanh nghiệp thường đánh giá các mặt mạnh, yếu của đối thủ cạnh tranh dựa vào nhiều yếu tố 118
  119. Những yếu tố Thành công chủ chốt Mức độ Chất biết đến Phân lượng Hỗ trợ Đội ngũ của Phối kỹ thuật Bán hàng khách Sản sản phẩm hàng phẩm 119
  120. Các kết quả cần phải được mở rộng thêm • Cần phải đánh giá mặt mạnh/yếu của bản thân DN • Đánh giá chi tiết hơn: loại k.h nào tán thành/không tán thành • K.h cũng đánh giá các biến khác: giá, chất lượng quản trị và năng lực sản xuất 120
  121. 5.4. Đánh giá mặt mạnh, yếu của đối thủ (tt ) Có ba biến số nữa mà công ty cần theo dõi Trí phần Tâm phần Thị Phần % k.h nêu tên % k.h nêu tên Phần khối đối thủ cạnh đối thủ cạnh lượng bán ra tranh khi được tranh khi trả của đối thủ hỏi: “Hãy nêu tên lơi: “Hãy nêu cạnh tranh DN đầu tiên bạn tên Dn mà bạn trên thị nghĩ đến trong thích mua sản trường mục ngành này” phẩm của họ” tiêu 121
  122. Đánh giá mặt mạnh, yếu của đối thủ (tt ) Thị phần Trí phần Tâm Phần 122
  123. 5.5.Đánh giá phản ứng của đối thủ cạnh tranh • Các cách phản ứng của đối thủ cạnh tranh: – Đối thủ cạnh tranh điềm tĩnh – Đối thủ cạnh tranh kén chọn – Đối thủ cạnh tranh hung dữ – Đối thủ cạnh tranh khôn ngoan 123
  124. 5.6.Thiết kế hệ thống thông tin tình báo cạnh tranh • Quy trình thiết kế hệ thống tình báo về đối thủ cạnh tranh • Phân tích các giá trị dành cho khách hàng • Phân loại đối thủ cạnh tranh 124
  125. Quy trình thiết kế hệ thống tình báo về đối thủ cạnh tranh Phân phối Đánh giá Thiết Thu thông tin và lập hệ thập và phân trả lời phản tích dữ thống dữ liệu hồi từ nhà liệu quản lý 125
  126. Thiết lập hệ thống • Xác định nhu cầu danh mục thông tin về đối thủ • Nguồn thông tin tốt nhất • Giao nhiệm vụ cho những người cụ thể 126
  127. Đánh giá và phân tích dữ liệu Độ tin cậy Độ hiệu lực Dữ liệu 127
  128. Phân phát thông tin • Các thông tin chủ chốt được gửi cho những người thông qua quyết định hữu quan và trả lời những yêu cầu của cán bộ quản lý về các đối thủ cạnh tranh 128
  129. Phân tích giá trị dành cho khách hàng Doanh Giá trị Đối thủ nghiệp dành cho cạnh khách tranh hàng 129
  130. Phân tích giá trị dành cho khách hàng (tt ) Giá trị _ dành = Tổng lợi ích Tổng chi phí cho khách hàng Lợi ích về sản phẩm Giá mua Lợi ích về dịch vụ Chi phí tìm kiếm Lợi ích về nhân viên Chi phí sử dụng Lợi ích về hình ảnh Chi phí bảo trì Chi phí sở hữu Chi phí loại bỏ sản phẩm 130
  131. Phân tích giá trị dành cho khách hàng (tt ) 131
  132. 5.7.Lựa chọn đối thủ để tấn công hay né tránh • Có thông tin, dễ dàng hoạch định được chiến lược cạnh tranh • Quyết định xem sẽ cạnh tranh với đối thủ nào • Phân tích giá trị của khách hàng để lựa chọn 132
  133. 5.7.Phân loại đối thủ cạnh tranh • Theo vị thế cạnh • Theo mức độ gần gũi tranh: của đề nghị thị Đối thủ mạnh và trường: yếu Đối thủ gần và xa 133
  134. Phân loại đối thủ cạnh tranh (tt ) • Đối thủ cạnh tranh “tốt” và “xấu”: – Đối thủ “tốt”- chơi đúng luật của ngành, giới hạn ở 1 phạm vi của ngành,Thúc đẩy DN khác giảm chi phí hay tăng thêm điểm khác biệt. Chấp nhận mức chung về thị phần và lợi nhuận – Đối thủ “xấu”- vi phạm luật chơi, cạnh tranh không lành mạnh 134
  135. 5.8.Cân đối các quan điểm định hướng • Lấy đối thủ cạnh • Lấy khách hàng làm tranh làm trung tâm: trung tâm: – Theo dõi chặt chẽ các – Tập trung vào phát đối thủ cạnh tranh triển khách hàng – Đề ra các biện pháp – Hoạch định các chiến xuất phát từ hành lược nhờ theo dõi nhu động và phản ứng của cầu kh đối thủ cạnh tranh 135
  136. Chương V Đo lường và dự báo nhu cầu thị trường 136
  137. Nội dung • Đo lường và dự báo nhu cầu thị trường: – Những khái niệm chính trong đo lường và dự báo nhu cầu – Đánh giá nhu cầu hiện tại – Ước tính nhu cầu tương lai • Phát hiện và lựa chọn khúc thị trường mục tiêu 137
  138. 1. Những khái niệm chính trong đo lường và dự báo nhu cầu • Tập hợp những số đo nhu cầu của thị trường • Cần đo lường thị trường nào? • Thuật ngữ của việc đo lường nhu cầu: – Nhu cầu thị trường – Dự báo thị trường – Tiềm năng của thị trường – Nhu cầu của công ty – Dự báo của công ty – Tiềm năng của công ty 138
  139. 1.1.Tập hợp những số đo nhu cầu của thị trường • DN phải chuẩn bị rất nhiều những số liệu ước tính quy mô của thị trường.VD: + 6 mức sản phẩm: tất cả các loại hàng hoá, hàng hoá cùng ngành, hàng bán của DN, Danh mục, dạng sản phẩm, sản phẩm cụ thể + 5 mức không gian: Thế giới, quốc gia, khu vực, khách hàng +3 mức thời gian: Ngắn hạn, trung hạn, dài hạn 139
  140. 1.1.Tập hợp những số đo nhu cầu của thị trường(tt ) Mức Thế giới không Quốc gia gian Vùng Khu vực Khách hàng Tất cả các loại hàng hoá Hàng hoá Mức của ngành sản Hàng bán của DN phẩm Danh mục Dạng sp SP cụ thể Ngắn hạn Trung hạn Dài hạn Mức thời gian 140
  141. 1.1.Tập hợp những số đo nhu cầu của thị trường(tt ) • Mỗi số đo nhu cầu phục vụ cho mục đích nhất định • DN có thể dự báo ngắn hạn: đặt mua NLV, lập kế hoạch sản xuất, vay tiền mặt • DN có thể dự báo nhu cầu của khu vực với chủng loại sản phẩm chính của mình để quyết định xem có nên thành lập hệ thống phân phối ở đó không? 141
  142. 1.2.Cần đo lường thị trường nào? • Tổng thị trường • Thị trường tiềm ẩn: Sự quan tâm, thu nhập, khả năng tiếp cận • Thị trường hiện có • Thị trường đủ tiêu chuẩn hiện có • Thị trường được phục vụ • Thị trường được chiếm lĩnh 142
  143. Các mức thị trường Thị trường Tổng 100% dân số 100% tiềm ẩn Thị trường hiện có 40% Thị trường đủ 20% tiêu chuẩn 10% Thị trường 10% Thị trường được phục vụ tiềm ẩn 5% Thị trường được chiếm lĩnh 143
  144. 1.3. Các thuật ngữ liên quan đến nhu cầu - Nhu cầu thị trường - Dự báo thị trường - Tiềm năng thị trường - Nhu cầu của doanh nghiệp - Dự báo tiêu thụ (doanh số dự báo của DN) - Tiềm năng của công ty 144
  145. 1.3. Các thuật ngữ liên quan đến nhu cầu (tt ) • Nhu cầu thị trường đối với 1 sản phẩm là tổng số lượng/giá trị: - Sẽ được mua bởi 1 nhóm khách hàng xác định. - Trong 1 môi trường Marketing xác định. - Dưới tác động của môi trường Marketing nhất định. 145
  146. Nhu cầu thị trường có đặc điểm: • Liên quan tới tất cả các doanh nghiệp trong cùng ngành • Không phải là con số cố định, là hàm số của nhiều biến số 146
  147. 1.3. Các thuật ngữ liên quan đến nhu cầu (tt ) • Dự báo thị trường: là giá trị cụ thể của nhu cầu thị trường tương ứng với: – Mức chi tiêu Marketing xác định của ngành – Trong những điều kiện xác định của môi trường Marketing 147
  148. 1.3. Các thuật ngữ liên quan đến nhu cầu(tt ) • Tiềm năng thị trường: là giá trị lớn nhất của nhu cầu thị trường có thể có được hay giới hạn của nhu cầu thị trường khi các nỗ lực Marketing của ngành tăng tới vô cùng. 148
  149. 1.3. Các thuật ngữ liên quan đến nhu cầu(tt ) • Nhu cầu của DN: là phần nhu cầu của thị trường thuộc về DN • Qi = Si.Q • Trong đó: + Qi là nhu cầu của DNi + Si là thị phần của DNi + Q là tổng nhu cầu thị trường 149
  150. 1.3. Các thuật ngữ liên quan đến nhu cầu(tt ) • Dự báo tiêu thụ (doanh số dự báo củaDN) là doanh số dự báo tương ứng với một kế hoạch Marketing và trong những điều kiện môi trường xác định 150
  151. 1.3. Các thuật ngữ liên quan đến nhu cầu(tt ) • Tiềm năng của DN: là giới hạn tiệm cận của nhu cầu DN khi nỗ lực marketing tăng lên tương đối với các đối thủ cạnh tranh • Tiềm năng tiêu thụ của DN < tiềm năng thị trường cho dù chi phí marketing của DN tăng lên đáng kể so với đối thủ cạnh tranh vì họ đều có những khách hàng mua trung thành 151
  152. 2. Đánh giá nhu cầu hiện tại • Tổng tiềm năng của thị trường • Tiềm năng của thị trường khu vực • Ước tính mức tiêu thụ của ngành và thị phần 152
  153. 2.1.Tổng tiềm năng của thị trường • Là số lượng tiêu thụ cực đại mà tất cả các DN trong ngành có thể có được vào một thời kỳ nhất định với một mức nỗ lực marketing nhất định 153
  154. 2.1.Tổng tiềm năng của thị trường (tt ) Có thể sử dụng: • Theo giá trị: Q = n.p.q Trong đó Q là tổng tiềm năng của thị trường n là số người mua đối với 1 sản phẩm nhất định với những giả thiết nhất định q là số lượng sản phẩm được mua bởi 1 người TB p là giá bán trung bình của 1 sản phẩm 154
  155. 2.1.Tổng tiềm năng của thị trường (tt ) VD: • Có 100 triệu người mua sách mỗi năm, • Mỗi người mua trung bình 3 cuốn /năm • Giá trung bình là 10USD/cuốn. • Tổng tiềm năng của thị trường sách là 3 tỷ USD= 100.000x3x10USD 155
  156. Để tính n có thể dùng 2 phương pháp • Phương pháp loại trừ dần: Loại bỏ dần những người không mua sản phẩm. • VD: dân số cả nước 250 triệu, trong đó : – Người mù chữ, trẻ em dưới 12 tuổi, người khiếm thính sẽ ko mua sách, chiếm 20% – Còn 80%= 200 triệu người, những người có thu nhập và trình độ học vấn thấp ko đọc sách, chiếm hơn 30%. – Loại bỏ những trường hợp này sẽ còn 140 triệu người • PP này tương đối dễ làm nhưng nó không đưa ra được những ước đoán chính xác 156
  157. Để tính n có thể dùng 2 phương pháp • Phương pháp chuỗi tỷ số : Người ta ước tính các tỷ số rồi lấy tích của chúng Dân số x thu nhập cá nhân được sử dụng tính theo đầu người x % bình quân thu nhập được sử dụng đã chi cho Nhu thực phẩm cầu đối x % bình quân số tiền mua thực phẩm đã chi đồ với loại uống bia x % bình quân số tiền mua đồ uống chi cho đồ uống nhẹ có cồn mới x % bình quân số tiền mua đồ uống có cồn chi cho bia x % bình quân dự kiến số tiền mua bia sẽ chi cho157 bia nhẹ
  158. 2.2.Tiềm năng của thị trường khu vực • Lựa chọn địa bàn thị trường tốt nhất để phân ngân sách tối ưu cho các địa bàn đó. • Phải ước tính tiềm năng thị trường tại địa bàn đó. • Có các phương pháp chủ yếu: – Phương pháp xây dựng thị trường – Phương pháp đa chỉ số 158
  159. Phương pháp xây dựng thị trường • Đòi hỏi DN phải phát hiện tất cả các người mua tiềm ẩn và ước tính khả năng mua hàng của họ – Phải có danh sách những người mua tiềm ẩn – Kết quả ước tính tốt số hàng mà từng người đó sẽ mua 159
  160. Phương pháp đa chỉ số • Đối với các DN kinh doanh hàng tiêu dùng khi ước tính tiềm năng thị trường của KV do: – Khách hàng của họ quá đông nên không lên danh sách kh được – Họ phải dùng phương pháp chỉ số 160
  161. Phương pháp đa chỉ số • Phương pháp chỉ số đơn giản: VD: 1 DN kinh doanh dược phẩm giả thiết rằng tiềm năng của thị trường dược phẩm tỷ lệ thuận với dân số. Nếu dân số của Thái Nguyên chiếm 2,28% dân số VN thì DN giải thiết rằng TN sẽ là thị trường tiêu thụ 2,28% lượng thuốc bán ra. 161
  162. Phương pháp đa chỉ số • Nên xây dựng 1 chỉ số đa yếu tố, mỗi yếu tố có 1 trọng số riêng • Chỉ số phản ánh sức mua (qua kết quả điều tra sức mua hàng năm) Bi = 0,5yi + 0,3ri + 0,2pi • Trong đó: + Bi là tỷ lệ % của tổng sức mua cả nước nằm ở khu vực i + yi là tỷ lệ % thu nhập cá nhân được sử dụng của cả nước bắt nguồn từ KVi + ri là tỷ lệ % doanh số bán lẻ cả nước tại KVi + pi là tỷ lệ phần trăm dân số toàn quốc cư trú tại khu vực i 162
  163. Phương pháp đa chỉ số • VD: Thái Nguyên chiếm 2% thu nhập cá nhân được sử dụng của VN, 1,96% doanh số bán lẻ của VN 2,28% dân số của VN thì chỉ số sức mua của Thái Nguyên là: 0,5(2,00)+0,3(1,96)+ 0,2(2,28)=2,04 Như vậy dự kiến Thái Nguyên sẽ tiêu thụ 2,04% mức tiêu thụ của cả nước 163
  164. Phương pháp đa chỉ số • Tuy nhiên tuỳ theo từng loại hàng hoá cần điều chỉ những trọng số cho phù hợp hơn • Ngoài ra cần bổ sung các yếu tố phụ trợ: đối thủ cạnh tranh, chi phí khuyễn mãi, yếu tố thời vụ, và đặc điểm riêng 164
  165. 2.3.Ước tính mức tiêu thụ của ngành và thị phần • Là việc phát hiện đối thủ cạnh tranh và ước tính mức tiêu thụ của họ • Từng ngành tiêu thụ sẽ công bố tổng mức tiêu thụ nhờ vậy các DN có thể đánh giá mức tiêu thụ của mình so với toàn ngành. • VD: Mức tiêu thụ của DN tăng 5%/năm mà mức tiêu thụ của toàn ngành tăng 10%/năm DN đang mất dần vị thế 165
  166. 2.3.Ước tính mức tiêu thụ của ngành và thị phần(tt ) • Có thể mua báo cáo của các DN chuyên nghiên cứu Marketing: có thể biết được tổng mức tiêu thụ chủng loại sản phẩm cũng như mức tiêu thụ nhãn hiệu • Có thể so sánh kết quả của mình với toàn ngành hoặc 1 đối thủ cạnh tranh bất kỳ. 166
  167. 3. Ước tính nhu cầu của tương lai • Dự báo không dễ dàng • Nhu cầu không ổn định thì dự báo càng khó khăn • Dự báo tốt sẽ trở thành 1 yếu tố để đảm bảo thành công • Dự báo tồi làm cho DN có thể: dự trữ quá mức hoặc giảm mức tiêu thụ do hết hàng 167
  168. 3. Ước tính nhu cầu của tương lai Dữ báo kinh tế vĩ mô Dự báo ngành Dự báo mức tiêu thụ của DN 168
  169. Các dự báo dự vào 3 thông tin cơ bản • Người ta nói gì? Làm gì? Và đã làm gì? – Nói gì? Điều tra dư luận của người mua hay những người gần gũi với họ.Có 3 phương pháp: • Thăm dò ý định của người mua • Tổng hợp ý kiến của lực lượng bán hàng • Ý kiến các chuyên gia – Làm gì? Thực nghiệm để đo phản ứng của người mua – Đã làm gì? Phân tích số liệu hành vi mua trong quá khứ 169
  170. 3. Các phương pháp dự báo nhu cầu tương lai Từ trên xuống: Từ dưới lên: • Phát triển một dự báo về • Ước tính nhu cầu tương tình hình kinh tế chung lai bằng cách thu nhập • Xác định tiềm năng thị các thông tin từ các khúc trường đối với sản phẩm thị trường hoặc từ các • Đo lường thị phần của đơn vị cấp dưới của DN DN đang có hoặc là • Tính tổng các ước tính muốn có thành phần này lại để có • Dự báo doanh số đối với được doanh số bán. nhãn hiệu của doanh nghiệp 170
  171. Thử nghiệm Thị trường Tổng hợp PT Ý kiến thống kê lực lượng Nhu cầu Một số Phương bán hàng pháp Tổng hợp Ý kiến PT chuỗi Các Thời gian chuyên gia 171
  172. 3.1.Điều tra ý định mua sắm • Thăm dò ý kiến khách hàng tiềm năng để tìm hiểu về mức độ sẵn lòng mua và số lượng mua với 1 mức giá cụ thể trong 1 giai đoạn cụ thể. • Dùng thang xác suất để đo lường, phù hợp với sản phẩm lâu bền. • Chọn mẫu đại diện phù hợp 172
  173. 3.1.Điều tra ý định (tt ) • Điều tra chỉ chính xác khi: + Có ít người mua trên thị trường + Những người này sẵn lòng bộc lộ ý định mua sắm của họ + Có tài liệu cho thấy có mối liên hệ nhất quán giữa hành vi mua sắm thực tế và ý định mua sắm được khách hàng nói ra. 173
  174. 3.2.Tổng hợp ý kiến của lực lượng bán hàng • Thu thập ý kiến tất cả nhân viên bán hàng của DN về dự báo doanh số trong khu vực bán hàng của họ trong 1 giai đoạn tương lai xác định. • Phương pháp này tốt khi: có những nhân viên bán hàng có năng lực dự báo, có thông tin chính xác đầy đủ, có số lượng ít khách hàng - sản phẩm chuyên dụng 174
  175. 3.2.Tổng hợp ý kiến của lực lượng bán hàng (tt ) Ưu điểm: Nhược điểm: • Tận dụng những hiểu biết • Các nhân viên sẽ không của nhân viên bán hàng có thời gian hoặc kinh về tình hình bán hàng và nghiệm để thu thập thông xu thế phát triển trong tin cần thiết cho dự báo khu vực • Doanh số dự báo bị ảnh • Các nhân viên bán hàng hưởng mạnh bởi số sẽ sẵn lòng chấp nhận lượng tiêu thụ hiện tại các hạn ngạch bán hàng • Nhân viên có xu hướng do doanh nghiệp giao dự báo thấp hơn so với doanh số tương lai 175
  176. 3.3.Tổng hợp ý kiến của các chuyên gia • Các chuyên gia là: những nhà phân phối, đại lý, nhà cung cấp, tư vấn Marketing và hãng nghiên cứu dự báo được mời đến để dự báo doanh số cho doanh nghiệp • Các kỹ thuật: lấy ý kiến riêng rẽ, thảo luận nhóm, kỹ thuật Delphi 176
  177. 3.3.Tổng hợp ý kiến của các chuyên gia (tt ) • Kỹ thuật Delphi: + Dự báo độc lập của các chuyên gia + Tóm tắt các ý kiến để tạo nên 1 khoảng doanh số dự báo + Gửi lại cho các chuyên gia và yêu cầu họ làm lại dựa trên thông tin đã biết + Thực hiện lại vài lần + Thảo luận trực tiếp để tạo được sự nhất trí giữa các chuyên gia về mức dự báo 177
  178. 3.4.Thử nghiệm thị trường • Tiến hành việc đưa sản phẩm ra thị trường: – Trong 1 thời gian – Với những điều kiện nhất định Kiểm tra phản ứng của thị trường đối với sản phẩm đó 178
  179. 3.4.Thử nghiệm tt (tt ) • Đối với sản phẩm tiêu dùng: DN thường sử dụng nghiên cứu làn sóng tiêu thụ, – Tung sản phẩm miễn phí, – Tung lại sản phẩm đó hoặc sản phẩm cạnh tranh với giá thấp hơn so với giá bán dự kiến – Làm lại từ 3- 5 đợt Ghi lại có bao nhiêu người tiêu dùng tiếp tục chọn mua và mức độ thỏa mãn của họ. 179
  180. Thử nghiệm thị trường (tt ) Thử nghiệm an – pha Thử nghiệm bê – ta • Là thử nghiệm trong nội • Là thử nghiệm trong cộng bộ DN đồng, những người sử • Đo lường và hoàn thiện dụng bên ngoài DN các tính năng, độ bền, • Thấy được hành vi của kiểu dáng và chi phí vận người sử dụng, vấn đề hành ngoài dự kiến, những yêu cầu đối với dịch vụ đào tạo khách hàng và giá trị tăng thêm mà sản phẩm này đem lại cho dịch vụ khách hàng 180
  181. 3.5.Phân tích dữ liệu quá khứ/pp chuỗi thời gian • Các dữ liệu này bao gồm các doanh số được tập hợp từ quá khứ đến hiện đại • Để thuận tiện cần thực hiện trên máy tính với sự trợ giúp của phần mềm Excel và SPSS. • Thường được thực hiện qua 3 bước sau: + Nhận dạng đặc điểm của dãy dữ liệu quá khứ + Lựa chọn phương pháp dự báo + Thực hiện các tính toán dự báo 181
  182. Phân tích dữ liệu quá khứ (tt ) Ưu điểm: Nhược điểm: • Dễ thực hiện • Không tính tới sự • Ít tốn kém thay đổi trong nhu • Hoàn toàn dự trên cầu của khách hàng, những số liệu mà chiến lược và chiến doanh nghiệp sẵn có thuật của đối thủ, biến động của môi trường vĩ mô 182
  183. Phân tích chuỗi thời gian • Mức tiêu thụ quá khứ Q được phân tích thành 4 thành phần chủ yếu: – Thành phần thứ nhất, xu hướng (T) – TP thứ 2, chu kỳ (C) – TP thứ 3, thời vụ (S) – TP thứ 4, những sự kiện thất thường (E) • Những thành phần này kết hợp lại để có dự báo tiêu thụ 183
  184. Phương pháp làm trơn hàm số mũ • Ở dạng đơn giản chỉ đòi 3 thông tin: – Mức tiêu thụ thực tế của kỳ t là Qt – Mức tiêu thụ đã làm trơn của kỳ t là Qt – Tham số làm trơn 184
  185. 3.6.Phân tích thống kê nhu cầu • Có vô số các yếu tố tác động đến mức tiêu thụ của bất kỳ sản phẩm nào • Phương pháp này nhằm phát hiện những yếu tố thực tế quan trọng nhất có tác động đến mức tiêu thụ và ảnh hưởng của chúng • Những yếu tố được phân tích nhiều nhất là: giá cả, thu nhập, dân số và khuyến mãi. 185
  186. Chương V Hoạch định chiến lược marketing 186
  187. Nội dung • Xây dựng chiến lược định vị cho sản phẩm • Marketing sản phẩm mới và quản trị chu kỳ sống của sản phẩm • Thiết kế chiến lược marketing cho người dẫn đầu, thách thức, theo sau và nép ngách thị trường • Thiết kế chiến lược cho thị trường toàn cầu 187
  188. Câu hỏi ôn tập và thảo luận • Lấy ví dụ cho một doanh nghiệp cụ thể, xác định vị thế cạnh tranh và thiết kế chiến lược cạnh tranh cho doanh nghiệp đó? • Tự nghiên cứu: – Xây dựng chiến lược định vị cho sản phẩm – Marketing sản phẩm mới và quản trị chu kỳ sống của sản phẩm 188
  189. 5.1.Tạo đặc điểm phân biệt và định vị cho sản phẩm • Công cụ để tạo đặc điểm khác biệt có sức cạnh tranh • Xây dựng chiến lược định vị • Truyền bá vị trí của doanh nghiệp 189
  190. 5.1.Tạo đặc điểm phân biệt và định vị cho sản phẩm (tt ) • Công cụ để tạo đặc điểm khác biệt có sức cạnh tranh: – Số cơ hội tạo điểm khác biệt cho các ngành là khác nhau – Công ty BCG phân biệt các ngành dựa vào số lợi thế cạnh tranh sẵn có và quy mô lợi thế Số Vụn vặt Chuyên biệt cách Nhiều tạo được Bí thế Khối lượng Ít lợi thế lớn Nhỏ Lớn 190 Quy mô lợi thế
  191. Bốn loại ngành theo BCG Ngành khối Ngành bí thế Ngành vụn vặt Ngành chuyên biệt lượng lớn DN chỉ dành được DN có rất ít DN có nhiều cơ hội DN có nhiều cơ hội một số ít lợi thế lợi thế tiềm ẩn để tạo điểm khác biệt tạo điểm khác biệt Mỗi đặc điểm đều Các lợi thế rất lớn Các lợi thế đều nhỏ Mỗi cơ hội đều nhỏ đem lại hiệu quả lớn Khả năng sinh lời Khả năng sinh lời Khả năng sinh lời Khả năng sinh lời có mối tương quan có mối tương quan ko liên quan ko liên quan với quy mô lợi thế với quy mô và thị phần với thị phần với thị phần, quy mô 191
  192. 5.1.Tạo đặc điểm phân biệt và định vị cho sản phẩm (tt ) Tính chất Kết cấu Công dụng Tạo đặc điểm Mức độ Kiểu dáng khác biệt phù hợp cho sản phẩm Khả năng Độ bền sửa chữa Độ tin cậy 192
  193. 5.1.Tạo đặc điểm phân biệt và định vị cho sản phẩm (tt ) Giao hàng Các dịch vụ Lắp đặt khác Tạo đặc điểm khác biệt cho dịch vụ Huấn luyện Sửa chữa khách hàng Dịch vụ tư vấn 193
  194. 5.1.Tạo đặc điểm phân biệt và định vị cho sản phẩm (tt ) Huấn luyện nhân sự tốt phải có các đặc điểm Có Biết Năng lực Nhã nhặn Tin cậy Nhiệt tình tín nhiệm giao thiệp Thái độ Đảm bảo Nhanh chóng Kỹ năng, Có thể Hiểu KH niềm nở, dịch vụ giải quyết kiến thức yên tâm, cung cấp lễ phép đồng đều những yêu cầu cần thiết giao việc thông tin rõ ràng chu đáo và chính xác của KH 194
  195. 5.1.Tạo đặc điểm phân biệt và định vị cho sản phẩm (tt ) Sự kiện Các công cụ Biểu tượng để tạo Bầu không khí nên hình ảnh Chữ viết và phương tiện nghe nhìn 195
  196. Xây dựng chiến lược định vị • Người mua có những nhu cầu khác nhau nên họ chú ý đến những hàng hoá khác nhau • Không phải mọi điểm khác biệt đều có giá trị • Mỗi đặc điểm khác biệt đều có khả năng gây ra chi phí cho DN cũng như tạo lợi ích cho khác hàng 196
  197. Chọn điểm khác biệt khi có những tiêu chuẩn sau • Quan trọng: đem lại lợi ích lớn cho số đông khách hàng • Đặc điểm: không có ai tạo ra hay công ty tạo ra nó một cách đặc biệt • Tốt hơn: tốt hơn so với những cách khác • Dễ truyền đạt: để KH dễ nhận biết • Đi trước: không dễ dàng bị bắt chước • Vừa túi tiền: KH có đủ tiền để trả cho điểm khác biệt đó • Có lời: DN thấy rằng tạo điểm khác biệt là có lời 197
  198. Cần khuếch trương bao nhiêu điểm khác biệt? • Các DN có thể lựa chọn để khuếch trương 1 hoặc 1 số điểm khác biệt • DN cần tránh các sai lầm trong định vị: – Định vị quá thấp: ý tưởng mơ hồ về nhãn hiệu, ko nghĩ đến tính chất đặc biệt nào. – Định vị quá cao: hình ảnh quá hẹp về nhãn hiệu – Định vị không rõ ràng: hình ảnh không rõ ràng về nhãn hiệu do thay đổi vị trí nhiều lần – Định vị đáng ngờ: khó tin vào nhãn hiệu 198
  199. Thuộc tính Chất lượng/giá cả Ích lợi Các Loại chiến lược định vị sản phẩm Công dụng Đối thủ Người cạnh tranh sử dụng 199
  200. Truyền bá vị trí của DN • Khi lựa chọn một chiến lược định vị rõ ràng DN cần phải truyền bá có hiệu quả: – Dấu hiệu hiệu hữu hình – Yếu tố marketing; giá, bao bì, phân phối, khuyến mãi – Danh tiếng nhà sản xuất – 200
  201. 5.2.Marketing sản phẩm mới và quản trị chu kỳ sống của sản phẩm • Marketing sản phẩm mới • Quản trị chu kỳ sống của sản phẩm 201
  202. Phát triển thử nghiệm và tung ra thị trường thị trường SP & DV mới • Tình trạng tiến thoái lưỡng nan của sản phẩm mới • Xây dựng tổ chức có hiệu lực • Hình thành ý tưởng • Sàng lọc ý tưởng • Phát triển và thử nghiệm quan điểm • Hoạch định chiến lược marketing • Phân tích tình hình kinh doanh • Phát triển sản phẩm • Thử nghiệm trên thị trường • Thương mại hoá • Quá trình chấp nhận của người tiêu dùng 202
  203. ThiÕt kÕ s¶n phÈm míi H×nh thµnh ý tëng Lùa chän ý tëng So¹n th¶o dù ¸n s¶n phÈm míi So¹n th¶o chiÕn lîc Marketing ThiÕt kÕ s¶n phÈm míi Thö nghiÖm trong ®iÒu kiÖn thÞ trêng S¶n xuÊt ®¹i trµ 203
  204. Quản trị chiến lược và chu kỳ sống của sản phẩm • Chu kỳ sống của sản phẩm • Giai đoạn tung hàng ra thị trường • Giai đoạn phát triển • Giai đoạn sung mãn • Giai đoạn suy thoái • Tóm tắt và phê phán chu kỳ sống • Khái niệm về quá trình phát triển của thị trường 204
  205. Chu kú sèng cña s¶n phÈm • Giai ®o¹n triÓn khai Doanh sè • Giai ®o¹n ph¸t triÓn b¸n • Giai ®o¹n b·o hßa • Giai ®o¹n suy tho¸i Møc tiªu thô Lîi nhuËn IV Thêi I II III 205 gian
  206. TriÓn khai Ph¸t triÓn B·o hßa Suy tho¸i Møc tiªu YÕu T¨ng nhanh T¨ng chËm Gi¶m thô Chi phÝ NhiÒu CP b×nh qu©n gi¶m Cp t¨ng C¾t gi¶m chi phÝ Lîi nhuËn Kh«ng ®¸ng kÓ T¨ng nhanh B¾t ®Çu gi¶m Gi¶m nhanh Ngêi t. Míi T©n tiÕn §¹i chóng L¹c hËu dïng §èi thñ Kh«ng cã T¨ng nhanh NhiÒu nhÊt Cßn rÊt Ýt CT Môc tiªu T×m kiÕm thÞ Më réng thÞ phÇn B¶o vÖ thÞ phÇn Duy tr× thÞ phÇn nhá phÇn S¶n phÈm C¬ b¶n, cha Më réng vµ hoµn §a d¹ng hãa SP Lo¹i bá SP yÕu kÐm hoµn h¶o thiÖn SP Gi¸ Gi¸ thu hót KH Gi¸ x©m nhËp t.t Gi¸ c¹nh tranh Gi¶m gi¸ Ph©n phèi Chän läc Më réng, t¨ng cêng Më réng h¬n Chän läc, lo¹i bá ph©n phèi n÷a thµnh viªn ko cã lîi 206 Qu¶ng c¸o T¹o nhËn thøc Sù quan t©m cña thÞ Sù kh¸c biÖt gi÷a Gi¶m, chØ duy tr× ®Ó vÒ s¶n phÈm trêng c¸c nh·n hiÖu gi÷ KH trung thµnh
  207. 5.3.Thiết kế chiến lược markeing • Chiến lược dành cho người dẫn đầu thị trường • Chiến lược của người thách thức thị trường • Chiến lược của người theo sau thị trường • Chiến lược của người nép ngách thị trường 207
  208. 5.3.Thiết kế chiến lược markeing • Cã 4 vÞ thÕ c¹nh tranh trªn thÞ tr- Dẫn đầu thị trường êng, ®o b»ng thÞ 40% Thách thức thị phÇn cña DN trường 30% trªn thÞ trêng: Theo sau thị trường 20% Nép ngách thị trường 10% 208
  209. ChiÕn lîc cho ngêi dÉn ®Çu thÞ trêng • Më réng toàn bộ thị trường: 1. T×m kiÕm nh÷ng ngêi tiêu dùng míi 2. T×m kiÕm công dụng míi 3. T×m kiÕm nh÷ng dÞp sö dông míi/ tăng khối lượng tiêu thụ 209
  210. ChiÕn lîc cho ngêi dÉn ®Çu thÞ trêng (tt ) • Phßng thñ thÞ phÇn: - §æi míi liªn tôc: s¶n phÈm, dÞch vô míi, n©ng cao gi¸ trÞ - Theo dâi nh÷ng ®iÓm yÕu cña ®èi thñ c¹nh tranh 210
  211. Các chiến lược phòng thủ Bảo vệ sườn Phòng thủ phủ đầu Bảo vệ Kẻ vị trí tấn Phòng thủ Phòng co cụm công Phòng thủ phản thủ công Phòng thủ cơ động 211
  212. Các chiến lược phòng thủ • Bảo vệ vị trí: xây dựng công sự kiên cố xung quanh địa bàn của mình • Bảo vệ sườn: Bảo vệ vị trí xung yếu • Phòng thủ phủ đầu: tấn công đối thủ trước khi nó hành động • Phòng thủ phản công: khi bị tấn công sẽ tấn công lại • Phòng thủ cơ động:trải rộng lĩnh vực của mình ra vùng lãnh thổ mới, từ đó trở thành trung tâm phòng thủ và tấn công • Phòng thủ co cụm: rút lui theo kế hoạch, chuyển dịch từ địa bàn yếu sang những địa bàn mạnh hơn. 212
  213. ChiÕn lîc cho ngêi dÉn ®Çu thÞ trêng (tt ) • Mở rộng thị phần • DN cần xem xét 3 yếu tố trước khi quyết định việc tăng thị phần – Khả năng gây ra hành động chống độc quyền – Hiệu quả kinh tế – Những cố gắng tăng thị phần không tăng được lợi nhuận 213
  214. ChiÕn lîc cho ngêi th¸ch thøc thÞ trêng • B¶o vÖ môc tiªu chiÕn lîc vµ c¸c ®èi thñ: – TÊn c«ng ngêi dÉn ®Çu thÞ phÇn – TÊn c«ng c¸c doanh nghiÖp cã cïng quy m« nh- ng ®iÒu kiÖn ho¹t ®éng khã kh¨n h¬n – TÊn c«ng c¸c doanh nghiÖp nhá trong vïng • Lùa chän chiÕn lîc ®Ó tÊn c«ng 214
  215. (5)Tấn công vu hồi Các (2)Tấn chiến công sườn lược tấn (1)Tấn Người công chính Người công tấn diện phòng công (3)Tấn thủ công gọng kìm (5)Tấn công du kích 215
  216. Các chiến lược tấn công • Tấn công chính diện: tấn công vào điểm mạnh • Tấn công sườn: tấn công vào điểm yếu • Tấn công gọng kìm: ra đòn chớp nhoáng và toàn diện: phía trước, hai bên sườn, sau lưng • Tấn công vu hồi: gián tiếp của chiến lược công kích, đi vòng qua đối phương và tấn công những thị trường dễ dàng hơn • Tấn công du kích: tấn công từng đợt nhỏ vào địa bàn của đối thủ 216
  217. ChiÕn lîc cho ngêi theo sau thÞ trêng • Lµm hµng gi¶ • Lµm hµng nh¸i • B¾t chíc • ThÝch nghi 217
  218. ChiÕn lîc cho ngêi nÐp ng¸ch thÞ trêng • Phôc vô nh÷ng khóc thÞ trêng nhá mµ c¸c doanh nghiÖp lín bá qua kh«ng phôc vô • Tr¸nh c¹nh tranh víi doanh nghiÖp lín • Lîi thÕ: Chuyªn m«n hãa • Rñi ro: ThÞ trêng qu¸ nhá, khã chuyÓn ®æi – kh«ng linh ho¹t 218
  219. ChiÕn lîc cho ngêi nÐp ng¸ch thÞ trêng • Một góc lý tưởng của thị trường có những đặc điểm sau: – Có quy mô và sức mua đủ để có khả năng sinh lời – Có tiềm năng tăng trưởng – Ít được đối thủ cạnh tranh lớn` quan tâm – Có đủ kỹ năng và tài nguyên để phụ vụ nơi nép góc – Có thể phòng thủ chống lại sự tấn công của đối thủ cạnh tranh nhờ uy tín với khách hàng 219
  220. 5.4. Thiết kế chiến lược cho thị trường toàn cầu • Quyết định vấn đề ra nước ngoài • Quyết định thị trường sẽ xâm nhập • Quyết định cách xâm nhập thị trường • Quyết định chương trình marketing • Quyết định tổ chức marketing 220
  221. Quyết định vấn đề ra nước ngoài • Hầu hết các DN đều thích kinh doanh ở thị trường nội địa - nếu thị trường đủ lớn • Có một số yếu tố khiến DN phải hướng ra thị trường nước ngoài như: – Thị trường trong nước bị các công ty nước ngoài tấn công bằng các SP tốt hơn và rẻ – Nhà nhập khẩu nước ngoài hoặc chính phủ yêu cầu DN bán ra thị trường quốc tế – DN có năng suất dư thừa và muốn mở rộng thị trường 221
  222. Quyết định trường sẽ xâm nhập • DN cần xác định mục tiêu và chính sách marketing quốc tế • Chỉ nên hoạt động chuyên tâm và sâu ở một số nước • Xem xét tính hấp dẫn ở thị trường đó: sản phẩm, yếu tố chính trị, địa lý, mức thu nhập và dân số • Các DN thường hay chọn thị trường là các nước láng giềng. 222
  223. Quyết định cách xâm nhập thị trường Xuất Xuất Cấp Xí Đầu khẩu khẩu giấy nghiệp tư phép gián trực liên trực sản doanh tiếp tiếp xuất tiếp Số tiền đầu tư, rủi ro, quyền kiểm soát, khả năng sinh lời 223
  224. Quyết định chương trình marketing Sản phẩm Không thay Thích nghi Phát triển sản đổi sản phẩm sản phẩm phẩm mới 1. Mở 3. Thích 5. Sáng Không thay đổi rộng trực nghi sản tạo sản khuyễn mãi tiếp phẩm phẩm Khuyến mãi 2. Thích 4. Thích Thích nghi nghi nghi hai khuyễn mãi thông tin yếu tố 224
  225. Chương VI Xây dựng chương trình marketing 225
  226. Nội dung 1. Quản lý chủng loại sản phẩm, nhãn hiệu, bao gói 2. Quản trị DN dịch vụ và các dịch vụ phụ 3. Thiết kế các chiến lược marketing – mix khác 4. Quản lý lực lượng bán hàng 226
  227. Câu hỏi ôn tập và thảo luận Ôn tập: Sử dụng phối hợp các quyết định marketing mix Tự nghiên cứu: Quản lý chủng loại sản phẩm, nhãn hiệu, bao gói Quản trị DN dịch vụ và các dịch vụ phụ Thảo luận: Quản lý lực lượng bán hàng 227
  228. 6.1.Quản lý chủng loại sản phẩm, nhãn hiệu, bao gói • Những quyết định về danh mục sản phẩm • Quyết định về loại sản phẩm • Quyết định về bao bì và cách gắn nhãn hiệu 228
  229. Những quyết định về danh mục sản phẩm • Danh mục sản phẩm là một tập hợp tất cả những loại sản phẩm và mặt hàng mà một người bán cụ thể đưa ra để bán cho những người mua. • Danh mục sản phẩm được xem xét: – Chiều rộng – Chiều dài Xác định chiến lược sản phẩm cuả công – Chiều sâu ty – Mật độ Đánh giá những sản phẩm nào cần phát triển, cần duy trì, cần thu229 hoạch và cần loại bỏ
  230. Những quyết định về danh mục sản phẩm (tt ) • Quyết định về loại sản phẩm • Quyết định nhãn hiệu • Quyết định về bao bì và cách gắn nhãn hiệu 230
  231. Quyết định về loại sản phẩm • Loại sản phẩm là một nhóm sản phẩm có quan hệ chặt chẽ với nhau, bởi vì chúng thực hiện 1 chức năng tương tự, được bán cho cùng một nhóm người tiêu dùng, qua cùng kênh như nhau hay tạo nên 1 khung giá cụ thể. 231
  232. Quyết định về loại sản phẩm (tt ) • Phân tích loại sản phẩm: – Doanh số bán và lợi nhuận của một loại sản phẩm, – Đặc điểm thị trường của loại sản phẩm • Chiều dài của loại sản phẩm: – Quyết định kéo dài loại sản phẩm, – Kéo dài xuống phía dưới, kéo dài lên phía trên, – Kéo dài cả hai phía • Quyết định hiện đại hóa sản phẩm • Quyết định làm nổi bật sản phẩm • Quyết định thanh lọc loại sản phẩm 232
  233. Quyết định nhãn hiệu Thuộc tính Người Ích lợi sử dụng Các cấp độ ý nghĩa Nhân cách Giá trị Văn hóa 233
  234. Quyết định nhãn hiệu (tt ) • Quyết định gắn nhãn • Quyết định người bảo trợ gắn nhãn • Quyết định tên nhãn hiệu • Quyết định chiến lược nhãn hiệu: – Mở rộng chủng loại – Mở rộng nhãn hiệu • Quyết định tái xác định vị trí nhãn hiệu • Bao bì và nhãn hiệu đảm bảo trung thực • Cạn kiệt tài nguyên và ô nhiễm 234
  235. 6.2.Quản trị DN dịch vụ và các dịch vụ phụ • Bản chất của dịch vụ và cách phân loại • Những đặc điểm của dịch vụ và hàm ý marketing của chúng • Chiến lược marketing đối với doanh nghiệp dịch vụ • Quyết định dịch vụ hỗ trợ sản phẩm 235
  236. Những đặc điểm của dịch vụ và hàm ý marketing của chúng • Tính vô hình • Tính không tách rời được • Tính không ổn định • Tính không lưu giữ được 236
  237. Chiến lược marketing đối với doanh nghiệp dịch vụ • Quản lý sự khác biệt • Quản lý chất lượng dịch vụ • Quản lý năng suất 237
  238. 5 yếu tố quyết định chất lượng dịch vụ • Mức độ tin cậy • Thái độ nhiệt tình • Sự bảo đảm • Sự thông cảm • Yếu tố hữu hình 238
  239. Để quản lý dịch vụ tốt cần chú ý • Quan điểm chiến lược • Quá trình lịch sử cam kết của ban lãnh đạo về chất lượng • Đặt ra những tiêu chuẩn cao • Hệ thống theo dõi kết quả thực hiện • Hệ thống giải quyết những khiếu nại của khách hàng • Thỏa mãn nhân viên cũng như khách hàng 239
  240. Quản lý năng suất • Người cung ứng dịch vụ có trình độ nghề nghiệp và cần cù hơn • Tăng số lượng bằng cách giảm chất lượng • “Công nghiệp hóa dịch vụ” – tiêu chuẩn hóa • Giảm bớt hay loại bỏ nhu cầu đối với dịch vụ bằng các giải pháp cho sản phẩm • Thiết kế dịch vụ hiệu quả hơn: thuê lao động theo giờ, bán thời gian. • Khuyến khích khách hàng tham gia vào quá trình dịch vụ 240
  241. Quyết định dịch vụ hỗ trợ sản phẩm • Những vấn đề khách hàng lo lắng quan tâm khi mua một sản phẩm là: – Tần suất sai hỏng – Thời gian ngừng việc – Chi phí cho việc sửa chữa và bảo trì 241
  242. Quyết định dịch vụ hỗ trợ sản phẩm • Dịch vụ hỗ trợ thông • Dịch vụ gia tăng giá thường trị – Giao hàng – Dịch vụ miễn phí – Lắp đặt – Ưu đãi : hội viên, – Đào tạo khách hàng trung – Bảo trì và sửa chữa thành, – Tín dụng 242
  243. Quyết định dịch vụ hỗ trợ sản phẩm • Chiến lược dịch vụ hậu mãi: Phải đảm bảo dịch vụ sau bán cho khách hàng như thế nào? – Giao cho phòng dịch vụ và khách hàng – Thỏa thuận với người phân phối và đại lý – Giao cho công ty chuyên cung ứng dịch vụ độc lập – KHách hàng tự phục cho bản thân họ. 243
  244. 6.3.Thiết kế các chiến lược marketing – mix khác • Thiết kế chiến lược và chương trình định giá • Lựa chọn và quản trị các kênh marketing • Thiết kế chiến lược truyền thông 244
  245. 6.4.Quản lý lực lượng bán hàng • Thiết kế lực lượng bán hàng • Quản lý lực lượng bán hàng • Nâng cao hiệu quả của lực lượng bán hàng 245
  246. Các bước trong Thiết kế QL BH Thiết kế QL Nâng cao lực lượng BH lực lượng BH hiệu quả LL BH Các mục tiêu Tuyển chọn Huấn luyện của LLBH đại diện BH nghệ thuật BH Chiến lược Huấn luyện Nghệ thuật của LLBH các đại diện BH thương thuyết Chỉ đạo các Nghệ thuật tạo Cơ cấu của LLBH đại diện BH dựng quan hệ Động viện các Quy mô của LLBH đại diện BH Chế độ lương bổng Đánh giá các 246 của LLBH đại diện BH
  247. 6.3.1.Thiết kế lực lượng bán hàng • Mục tiêu của lực lượng bán hàng: – Căn cứ vào mục tiêu của DN – Vị trí mong muốn của DN trên thị trường đó – DN thường đề ra các mục tiêu khác nhau cho lực lượng bán hàng của mình 247
  248. Nhiệm vụ của nhân viên bán hàng Cung Thăm Xác định Bán Làm Thu thập Phân cấp dò mục tiêu hàng dịch vụ thông tin bổ hàng Thông tin Phân bổ Cung cấp Tiếp cận Nghiên cứuPhân bổ SP Tìm kiếm thời gian Cung ứng thông tin Giới thiệu & thị trường khan hiếm & xây dựng cho KH các dịch vụ về SP hoàn tất thu thập khi KH mới hiện tại & cho KH của DN thương vụ thông tin thiếu hàng tiềm năng 248
  249. DN thường xác định những mục tiêu cụ thể cho các đại diện bán hàng • Dành 80%thời gian cho khách hàng hiện có và 20% cho khách hàng hy vọng • Dành 85% thời gian cho sản phẩm đã ổn định và 15% cho những sản phẩm mới • Nếu không thì các đại diện bán hàng sẽ dành hầu hết thời gian cho sản phẩm đã ổn định và khách hàng hiện có mà coi xem nhẹ những sản phẩm mới và khách hàng triển vọng 249
  250. Nhiệm vụ của • Nhiệm vụ của các đại diện bán hàng thay đổi tuỳ theo tình hình của nền kinh tế – Khi khan hiếm hàng hoá – Biết cách phân tích các số liệu tiêu thụ, lượng định tiềm năng của thị trường, thu thập thông tin tình báo về thị trường, xác đinh các chiến lược và kế hoạch Marketing, kỹ năng phân tích marketing 250
  251. Chiến lược của lực lượng bán hàng • Các DN phải cạnh tranh để dành giật đơn đặt hàng của KH • Có sự bố trí để lực lượng bán hàng: – Theo 1 ý đồ chiến lược – Viếng thăm đúng khách hàng – Đúng lúc – Đúng cách thức 251
  252. Chiến lược của LL BH (tt ) • Các đại diện bán hàng làm việc với khách hàng theo 1 số cách: – Với người mua: trao đổi các vấn đề với 1 khách hàng trực tiếp hoặc qua điện thoại – Với nhóm người mua: cố gắng quen càng nhiều người trong 1 nhóm người mua càng tốt – Tổ bán hàng với nhóm người mua: các đại điện bán hàng trong 1 tổ có sự hợp tác chặt chẽ trong khi liên hệ với nhóm người mua – Hội nghị bán hàng: giới thiệu và bàn bạc các vấn đề quan trọng với các khách hàng 252
  253. Chiến lược của LL BH (tt ) • Sau khi lựa chọn 1 phương thức bán hàng mong muốn thì DN có thể sử dụng lực lượng bán hàng trực tiếp hoặc lượng lượng bán hàng hợp đồng; – Lực lượng bán hàng trực tiếp: các nhân viên bán hàng tại chỗ tiếp đón những người mua triển vọng và nhân viên bán hàng dã ngoại viếng thăm khách hàng – Lực lượng bán hàng theo hợp đồng: những ngưòi đại diện của nhà sản xuất, đại lý tiêu thụ, ngưòi môi giới, hưởng hoa hồng theo doanh số bán. 253
  254. Cơ cấu của lực lượng bán hàng Theo khu vực địa lý Lực lượng bán hàng Khách Sản hàng phẩm 254
  255. Chuyên môn hóa theo KV địa lý GĐ Điều hành Marketing GĐ GĐ GĐ GĐ GĐ bán hàng đào tạo nghiên cứu Quảng cáo Khuyễn mãi chung bán hàng Marketing GĐBH GĐBH GĐBH Khu vực Khu vực Khu vực Châu Á TBD Châu Âu Bắc Mỹ 255
  256. Chuyên môn hóa theo KV địa lý • Ưu điểm: • Nhược điểm: Thực hiện tốt các chiến Không có trình độ lược bán hàng trong chuyên môn cao về mỗi thị trường sản phẩm, kiến thức Khách hàng được phục chuyên môn vụ nhanh chóng hiệu quả Phản ứng tốt hơn với hành động của đối thủ cạnh tranh 256
  257. Chuyên môn hóa theo sản phẩm GĐ Điều hành Marketing GĐ GĐ GĐ GĐ GĐ bán hàng đào tạo nghiên cứu Quảng cáo Khuyễn mãi chung bán hàng Marketing GĐBH GĐBH GĐBH Hàng điện tử Vi tính mỹ phẩm 257
  258. Chuyên môn hóa theo sản phẩm (tt ) • Phù hợp: - Sản phẩm kỹ thuật phức tạp: cần trình độ chuyên môn - Các sản phẩm không liên quan hoặc tương tự - Quá nhiều chủng loại sản phẩm khác nhau 258
  259. Chuyên môn hóa theo sản phẩm (tt ) • Ưu điểm : • Nhược điểm: Trình độ chuyên môn Nhiều nhân viên cùng với từng sản phẩm gặp gỡ cùng 1 khách Tập trung bán hàng hàng tạo nên sự trùng theo từng địa bàn lặp, lãng phí nguồn lực, gây khó chịu cho khách hàng. 259
  260. Chuyên môn hóa theo khách hàng GĐ Điều hành Marketing GĐ GĐ GĐ GĐ GĐ bán hàng đào tạo nghiên cứu Quảng cáo Khuyễn mãi chung bán hàng Marketing GĐBH GĐBH GĐBH Cho ngành Cho ngành Cho ngành giáo dục Ngân hàng Giao thông 260
  261. Chuyên môn hóa theo khách hàng (tt ) • Khách hàng của doanh nghiệp được phân nhóm theo ngành công nghiệp hoặc kênh phân phối • Theo quan điểm Marketing toàn diện: cách thức này được sử dụng ngày càng nhiều • Ưu điểm: triết lý định hướng khách hàng và cơ cấu thực tế của doanh nghiệp • Sự tập trung vào khách hàng và các khúc thị trường 261
  262. Quy mô của lực lượng bán hàng • Việc tăng số lượng đại diện bán hàng làm tăng cả mức tiêu thụ lẫn chi phí, do đó cần xem xét: – DN xác định số khách hàng mà họ muốn tiếp cận. – Sử dụng phương pháp khối lượng công việc để xác định quy mô lực lượng bán hàng 262
  263. Xác định quy mô của lực lượng bán hàng • Phân nhóm khách hàng theo quy mô căn cứ vào khối lượng công việc hàng năm • Xác định tần suất viếng thăm mong muốn/năm cho từng nhóm • Nhân khách hàng với tần suất viếng thăm tương ứng để có được tổng số lần viếng thăm trong năm • Xác định số lần viếng thăm trung bình mà một đại diện bán hàng có thể thực hiện được trong 1 năm • Lấy tổng số lần viếng thăm/năm chia cho số lần viếng thăm Tb mà 1 đại bán hàng có thể thực hiện/năm sẽ được số lượng đại diện bán hàng cần thiết. 263
  264. Chế độ thù lao cho lực lượng BH • Có 3 phương pháp trả thù lao thường được sử dụng: – Trả lương thuần túy – Trả hoa hồng thuần túy – Trả kết hợp 264
  265. Quản lý lực lượng bán hàng • Tuyển chọn đại diện bán hàng • Huấn luyện các đại diện bán hàng • Hướng dẫn các đại diện bán hàng • Động viên các đại diện bán hàng • Đánh giá các đại diện bán hàng 265
  266. Tuyển chọn đại diện bán hàng • Tầm quan trọng của việc tuyển chọn: yếu tố quyết định sự thành công của LLBH • Những đặc điểm cơ bản của một đại diện bán hàng giỏi: hỏi KH xem họ muốn và ưa thích đặc điểm nào của nhân viên BH (trung thực, đáng tin cậy, hiểu biết và có thái độ ân cần ) 266
  267. Tuyển chọn đại diện bán hàng (tt ) • Tìm kiếm những đặc điểm chung của nhân viên BH thành công nhất DN như: – Chấp nhận rủi ro, – Mạnh dạn trong công việc – Biết cách giải quyết vấn đề, – Quan tâm đến khách hàng – Làm việc có kế hoạch 267
  268. Thủ tục tuyển chọn • Tìm kiếm những người có nguyện vọng bằng nhiều cách khác nhau: – Thông báo tuyển người – Nhờ công ty giới thiệu việc làm – Đề nghị nhân viên trong DN giới thiệu – Liên hệ với các trường ĐH Cần phải đưa ra mức lương khởi điểm hấp dẫn, cơ hội để phát triển 268
  269. Đánh giá ứng viên • Cần phải tuyển chọn lấy những ứng viên tốt nhất • Thủ tục tuyển chọn: – Phỏng vấn – Thi sát hạch 269
  270. Huấn luyện các đại diện bán hàng • Các chương trình huấn luyện gồm 1 số mục đích sau, nhằm tạo cho đại diện bán hàng – Cần hiểu biết và hoà đồng với DN – Cần hiểu biết sản phẩm của DN – Hiểu biết những đặc điểm của KH và đối thủ cạnh tranh – Biết cách chào hàng có hiệu quả – Hiểu rõ và nắm được những thủ tục quy định và trách nhiệm đi chào hàng dã ngoại 270
  271. Hướng dẫn các đại diện bán hàng • Xây dựng định mức viếng thăm khách hàng • Xây dựng định mức viếng thăm khách hàng triển vọng • Sử dụng có hiệu quả thời gian bán hàng 271
  272. Động viên nhân viên bán hàng • Có 1 số đại diện bán hàng sẽ làm việc tốt vì họ cho bán hàng là công việc hấp dẫn thú vị. • Phần lớn cần có sự động viên khuyến khích đặc biệt, nhất là với nhân viên dã ngoại, vì: – Bản chất của công việc – Bản tính của con người – Những vấn đề cá nhân 272
  273. Động viên nhân viên bán hàng (tt ) Động viên Nỗ lực Thành tích Khen thưởng Hài lòng 1. Người quản lý có đủ khả năng thuyết phục nhân viên, sẽ bán được hàng nhiều hơn nếu chịu khó và đựơc huấn luyện. 2. Đủ khả năng thuyết phục, những phần thưởng vì thành tích cao hơn xứng đáng để phải nỗ lực hơn nữa 273
  274. Tầm quan trọng của các thành tích khen thưởng • Tăng lương • Đề bạt • Sự trưởng thành cá nhân • Cảm giác mãn nguyện • Sự kính nể • Sự an tâm • Sự công nhận 274
  275. Động viên nhân viên bán hàng (tt ) • DN đề ra định mức bán hàng, chỉ rõ khối lượng và chủng loại sản phẩm cần phải bán • Các định mức được xây dựng dựa vào kế hoạch và dự báo mức tiêu thụ, có 3 quan điểm: – Định mức cao hơn mức mà NVBH có thể đạt được – Định mức vừa phải, phù hợp để NVBH có thể đạt được – Định mức thay đổi đối với từng NVBH khác nhau 275
  276. Động viên nhân viên bán hàng (tt ) • Những biện pháp động viên bổ sung để kích thích sự nỗ lực của NVBH: – Hội nghị bán hàng định kỳ – Các cuộc thi bán hàng với những giải thưởng cao hẳn hơn bình thường 276
  277. Đánh giá các đại diện bán hàng • Các nguồn thông tin • Đánh giá chính thức thành tích • So sánh giữa các nhân viên bán hàng với nhau • So sánh mức tiêu thụ hiện đại và quá khứ • Đánh giá mức độ hài lòng của khách hàng • Đánh giá định tính lực lượng bán hàng 277
  278. 3. Những nguyên tắc bán hàng trực tiếp • Bán hàng • Thương lượng • Marketing quan hệ 278
  279. 3.1. Bán hàng • Đã có rất nhiều các tài liệu để huấn luyện các nhân viên bán hàng • Các phương pháp đều cố gắng biến NVBH từ chỗ tiếp nhận đơn đặt hàng thụ động thành người chủ động giành được đơn hàng. • Có 2 phương pháp cơ bản 279
  280. Bán hàng • Phương pháp hướng về bán hàng: – Huấn luyện cho nhân viên các thủ thuật bán hàng – Những thủ thuật bao gồm: tán dương lợi ích sản phẩm, phê phán sản phẩm cạnh tranh, trình diễn khôn khéo, sẵn sàng nhân nhượng về giá để giành đơn đặt hàng tức thì – Cho rằng cần phải có sự thúc ép người tiêu dùng mua 280
  281. Bán hàng (tt ) • Phương pháp hướng về khách hàng – Huấn luyện nhân viên cách tháo gỡ vấn đề của khách hàng. – Nhân viên bán hàng cần học cách lắng nghe và hỏi để phát hiện ra những nhu cầu của khách hàng và tìm ra những sản phẩm có thể giải quyết được nhu cầu – Kỹ năng phân tích nhu cầu quan trọng hơn kỹ năng trình diễn – Người mua có nhu cầu tiềm ẩn, nhân viên bán hàng sẽ giải quyết vấn đề đó dựa trên sự quan tâm đến quyền lợi lâu dài của khách hàng. 281
  282. Bán hàng (tt ) Giới Khắc Theo Thăm Tiếp Tiếp phục ý Kết dò và cận cận thiệu thúc dõi và kiến và sàng sơ khách phản thương lọc bộ hàng trình vụ duy diễn đối trì Các bước chủ yếu trong bán hàng có hiệu quả 282
  283. Bán hàng (tt ) Ba phong cách giới thiệu bán hàng PP soạn sẵn PP ứng biến PP thoả mãn Kích thích nhu cầu Xác định nhu cầu và Tìm kiếm nhu cầu với người mua phong cách đích thực của KH thụ động của ngưòi mua Chứng tỏ SP Soạn sẵn 1 bài Kỹ năng lắng nghe & sẽ thoả mãn được giới thiệu SP giải quyết vấn đề nhu cầu của KH 283
  284. Tính chất Các hợp pháp chiến lược Gây Trình độ gây ấn tượng thành thạo Các ảnh chiến lược hưởng Sức mạnh Gây của nhóm cảm tình tham khảo 284
  285. Khắc phục những ý kiến phản đối • Hầu như trường hợp nào khách hàng cũng đưa ra ý kiến phản đối • NVBH cần phải xử lý: – Thái độ vui vẻ – Đề nghị người mua làm rõ ý kiến không tán thành – Đưa ra câu hỏi để người mua tự giải đáp – Phủ nhận giá trị của ý kiến phản đối hoặc biến nó thành lý do mua hàng. 285
  286. Theo dâi sau b¸n hµng t¹o ra nh÷ng c¬ héi trong t¬ng lai. Nãi l¹i víi 5 - 7 ngêi Theo dâi sau b¸n hµng kh«ng tèt Kh¸ch hµng T¹o nªn c©u chuyÖn kh«ng tháa m·n vµ nh÷ng lêi ®ån thæi cã ¶nh hëng xÊu ®Õn viÖc b¸n hµng Bá ®i mua hµng chç kh¸c 286
  287. 3.2. Thương lượng • Đề cập đến hoạt động trao đổi • Các điều kiện để trao đổi • Thùc chÊt lµ kü thuËt mÆc c¶ gi÷a c¸c bªn tham gia 287
  288. Néi dung chuÈn bÞ • X¸c ®Þnh râ hiÖn tr¹ng, mong muèn vµ giíi h¹n cã thÓ chÊp nhËn trong trêng hîp xÊu nhÊt cña m×nh vµ ®èi ph¬ng: - §©u lµ ®iÒu kiÖn tiªn quyÕt - §©u lµ nh÷ng ®iÒu kiÖn cã thÓ thay ®æi - §©u lµ m¶nh ®Êt "1 tÊc kh«ng ®i 1 ly kh«ng rêi" - §©u lµ m¶nh ®Êt cã thÓ ®æi lÊy "hßa b×nh" 288
  289. Kü thuËt th¬ng lîng L¾ng Môc ®Ých Lµm râ Gi¶i quyÕt T¹m dõng, nghe chñ ®Ó lµm râ nh÷ng vÊn vÊn ®Ò cßn nh÷ng lý ®Ò cßn th¾c th¾c m¾c chê ®îi ®éng, thÓ do ph¶n m¾c hoÆc cña kh¸ch hoÆc quyÕt hiÖn quan ®èi/ do dù kh¾c phôc hµng ®ång ®Þnh bíc t©m vµ cã thËt sù tõ c¸c ý kiÕn thêi gióp tiÕp theo sù ph¶n kh¸ch ph¶n ®èi/ lùa chän håi hµng do dù ph¬ng ¸n L¾ng §Æt c©u Gi¶i T vÊn X¸c ®Þnh nghe hái thÝch kÕt qu¶ 289
  290. 3.3.Marketing quan hệ • Dn thể hiện cho khách hàng thấy khả năng phục vụ khách hàng là tốt nhất nếu hình thành mối quan hệ chặt chẽ • Hợp tác trong bán hàng có ý nghĩa quyết định giành và giữ khách • Được xây dựng dựa trên các khách hàng quan trọng cần được tập trung và liên tục • Định hướng xây dựng và quản lý mối quan hệ khách hàng 290
  291. Chương VII Tổ chức thực hiện và kiểm tra các nỗ lực Marketing 291
  292. Nội dung • Tổ chức thực hiện các chương trình marketing – Tổ chức doanh nghiệp – Tổ chức marketing – Thực hiện marketing • Đánh giá và kiểm tra các hoạt động marketing – Kiểm tra kế hoạch năm – Kiểm tra kế hoạch sinh lời – Kiểm tra hiệu suất – Kiểm tra chiến lược 292
  293. Nội dung • Thực hiện kế hoạch trong quản trị Marketing • Tổ chức các bộ phận Marketing • Tuyển chọn nhân viên • Chỉ đạo các hoạt động Marketing • Đánh giá các hoạt động Marketing • Phân tích doanh số • Phân tích chi phí Marketing • Sử dụng các kết quả tìm được 293
  294. 7.1. Thực hiện kế hoạch trong quản trị Marketing • Lập kế hoạch : cần phải làm gì? • Thực hiện: làm như thế nào? 294
  295. Quá trình quản trị trong Marketing LẬP KẾ HOẠCH THỰC HIỆN ĐÁNH GIÁ Phân tích tình hình Xây dựng cơ cấu tổ So sánh kết Thiết lập mục tiêu chức quả thực hiện Lựa chọn chiến Tuyển chọn nhân viên với mục tiêu lược và chiến thuật Điều hành tác nghiệp 295
  296. 6.2.Tổ chức các bộ phận Marketing • Sau khi lập kế hoạch: Xác định cơ cấu tổ chức với những người sẽ thực hiện kế hoạch này. Xác định mối quan hệ với giữa Marketing và các bộ phận khác 296
  297. 6.2.Tổ chức các bộ phận Marketing • Các xu hướng tổ chức của các doanh nghiệp hiện nay: Giảm số cấp quản trị Phân quyền nhiều hơn cho cấp dưới Tính linh hoạt của tổ chức 297
  298. Cơ cấu tổ chức DN theo định hướng Marketing Tổng giám đốc Phó TGĐ Phó TGĐ Phó TGĐ Phó TGĐ sản xuất Marketing tài chính nhân lực Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc Giám đốc phụ trách Nghiên cứu Phân phối Quảng cáo Khuyến mãi Bán hàng Các Marketing vật chất mảng298 khác
  299. Tổ chức lực lượng bán hàng trong bộ phận Marketing Theo khu vực địa lý Lực lượng bán hàng Khách Sản hàng phẩm 299
  300. 6.3.Tuyển chọn nhân viên • Sự khác biệt giữa 1 nhân viên bán hàng và 1 quản trị bán hàng • Quá trình tuyển chọn và điều hành lực lượng bán hàng 300
  301. Quá trình tuyển chọn và điều hành lực lượng bán hàng Tuyển Đánh giá Hòa Đào Động Thù Giám dụng và kết quả tạo viên lao sát lựa chọn nhập hoạt động 301
  302. Tuyển dụng và lựa chọn • Xây dựng tiêu chuẩn tuyển chọn • Tuyển dụng 1 số lượng đủ lớn các ứng cử • Lựa chọn những người có năng lực nhất từ các ứng cử viên 302
  303. Hòa nhập • Tạo điều kiện để những nhân viên mới tìm hiểu về công việc, đồng nghiệp và doanh nghiệp 303
  304. Đào tạo • Mục đích của chương trình đào tạo ? • Ai sẽ hướng dẫn viên? • Nội dung của chương trình đào tạo là gì? • Tiến hành bao giờ và ở đâu? • Phương pháp nào nên sử dụng 304
  305. • Động viên: – Cần có sự động viên đúng đắn – Các công cụ động viên: tài chính, phi tài chính • Giám sát không nên quá chặt hoặc quá lỏng lẻo 305
  306. Đánh giá kết quả • Đánh giá giúp nâng cao hiệu quả của nhân viên bán hàng • Là cơ sở của ra quyết định thù lao và khen thưởng • Giúp nhân viên bán hàng xác định những cơ sở để cải thiện nỗ lực • Cơ sở của việc đánh giá là: tiêu chuẩn định lượng, tiêu chuẩn định tính 306
  307. Các tiêu chuẩn định lượng • Cụ thể và khách quan • Một số tiêu chuẩn định lượng: – Lương bán hàng theo sản phẩm, nhóm khách hàng, khu vực – Tỉ số giữa lượng bán/ hạn ngạch hoặc tiềm năng của khu vực – Lãi gộp theo sản phẩm – Số lượng và giá trị của các đơn đặt hàng – Khách hàng - tỷ lệ khách hàng cũ - mới 307
  308. Các tiêu chuẩn định tính • Phản ánh đặc điểm rộng hơn về hành vi, phụ thuộc vào phán xét khách quan • Một số tiêu chuẩn định tính: – Kiến thức vế sản phẩm, chính sách của doanh nghiệp với đối thủ cạnh trah – Các quan hệ với khách hàng – Sự quản trị thời gian – vẻ ngoài tác phong của nhân viên – Tinh thần thái độ – Sự sáng tạo 308
  309. 6.4.Chỉ đạo các hoạt động Marketing Trao quyền Điều phối Giao tiếp Động viên khuyến khích 309
  310. Trao quyền Nhà quản lý Thể hiện: Sự tin tưởng Tạo điều kiện cho việc ra quyết định nhanh hơn Kích thích sáng tạo Quyền Trách hạn nhiệm Cấp dưới 310
  311. Điều phối Tài chính: Marketing : Sản xuất: Marketing: sự đa dạng Kiểm soát Nới lỏng tính số lượng của sản tín dụng dụng để kích Tiêu phẩm để chặt chẽ thích tiêu thụ chuẩn hóa đáp ứng của sản yêu cầu phẩm của khách hàng 311
  312. Điều phối Lợi Nguồn lực ích Xung đột Hạn chế 312
  313. Động viên khuyến khích Các dạng Động viên khuyến khích Động viên Động viên bằng tiền không bằng tiền Tiền lương Giải thưởng Tiền thưởng Sự ghi nhận công lao của ban lãnh đạo Thăng cấp, khen ngợi 313
  314. Động viên khuyến khích Mục tiêu của người lao động Mục tiêu của doanh nghiệp 314
  315. Động viên khuyến khích • Phần thưởng động viên phải gắn với mức độ hoàn thành của các mục tiêu • Được ghi nhận là công bằng và có đạo đức 315
  316. Giao tiếp ? Từ trên xuống Giao tiếp nội bộ Từ dưới lên “đi dạo và Đưa ra vấn đề nghe ngóng” giải quyết càng sớm càng tốt 316
  317. 6.5.Đánh giá kết quả hoạt động của Marketing Thực Lập kế Đánh hiện kế giá hoạch hoạch Làm như Những điều thế nào? Những điều cần phải đã thực sự làm ? làm được 317
  318. 6.5.Đánh giá kết quả hoạt động của Marketing • Việc đánh giá để giúp nhà quản lý: – Khẳng định được kế hoạch tốt hay chưa ? – Các nhân tố nào ảnh hưởng đến thành công hay thất bại – Việc đánh giá có thể liên quan đến từng phần riêng rẽ trong 1 chương trình Marketing Đánh giá tổng nỗ lực Marketing 318
  319. Để có thể đánh giá được tổng các hoạt động Marketing cần xem xét 1. Kiểm toán Marketing: Chương trình đánh giá toàn diện các nỗ lực Marketing 2. Quá trình đánh giá 319
  320. 1. Kiểm toán Marketing • Đây là chương trình đánh giá toàn diện các nỗ lực Marketing • Kiểm toán là công việc xem xét lại và đánh giá một cách toàn diện 320
  321. 1. Kiểm toán Marketing (tt ) • Là hoạt động xem xét lại và đánh giá toàn diện chức năng Marketing của 1 tổ chức: – Môi trường hoạt động – Mục tiêu, chiến lược, cơ cấu tổ chức – Nhân lực, tài lực và kết quả hoạt động của mỗi bộ phận Marketing 321
  322. 1. Kiểm toán Marketing (tt ) • Lợi ích mang lại: – Xác định những lĩnh vực hoạt động có vấn đề – Xem xét lại những chiến lược, DN có thể theo sát những biến đổi của môi trường Marketing – Có thể tập trung đầu tư cho điểm mạnh của DN nếu phân tích thành công 322
  323. Yêu cầu của 1 bản kiểm toán Marketing • Chỉ ra được những điểm yếu trong Marketing và sự thiếu phối hợp trong thực hiện, các chiến lược không cập nhật, mục tiêu không thực tế. • Kiểm toán Marketing cần dự liệu về tình hình kinh doanh tương lai. 323
  324. Dự liệu về tình hình kinh doanh tương lai nhằm mục đích • Sự thực hành về – Chuẩn đoán Marketing như liều (dự đoán) thuốc để cứu chữa hoặc ngăn ngừa. Phßng ngõa Kh¾c phôc Chuẩn đoán 324
  325. Các nỗ lực Marketing lạc hướng • Lợi ích của đánh giá: điều chỉnh các nỗ lực Marketing lạc hướng • Nguyên lý 80 – 20: ám chỉ sự lạc hướng của nhiều chương trình Marketing. – Các nỗ lực và chi phí Marketing được phân bổ theo tỷ lệ thuận với khu vực bán hàng hơn là theo doanh thu hay lợi nhuận thực tế. 325
  326. Nguyên nhân của những nỗ lực Marketing lạc hướng • Tổng chi phí Quá chung cho • Tổng doanh số đánh giá Làm cho chúng ta dễ bị lạc hướng 326
  327. Nguyên nhân của những nỗ lực Marketing lạc hướng • Thiếu thông tin cần thiết • Ra quyết định dựa trên những kiến thức Marketing không đầy đủ – Sự phân bổ các nỗ lực Marketing không tỷ lệ – Các tiêu chuẩn xác định mức chi thực tế – Kết quả kỳ vọng cho mục tiêu này 327
  328. 2.Quá trình đánh giá Quyết định Xác định Xác định cần phải cái gì đã tại sao nó làm gì? xảy ra? xảy ra? Lập kế hoạch Thu thập số liệu cho giai đoạn Tìm hiểu thực tê tiếp theo để những yếu cải thiện kết So sánh với mục tố ảnh quả và tiêu đề ra và sự hưởng tới khác biệt giữa những việc kết quả 328 chúng chưa làm tốt
  329. Năm DTKH của DTTH của DT của Thị phần của DN DN ngành trên tt Dn tính trên (tỷ đồng) (tỷ đồng) mục tiêu của tt mục tiêu DN 2002 36 36,0 300 12,0% 2001 34 34,7 275 12,6% 2000 33 33,1 255 13% 1999 32 30,4 220 13,8% 1998 30 31,7 235 13,5% 1997 28 28,0 200 14,0% 1996 25 24,5 170 14,4% 1995 22 22,5 155 14,5% 1994 20 21,8 150 14,5% 1993 18 18 120 15% 6.6.Phân tích doanh số 329
  330. Doanh thu theo KV địa lý DTKH DTTH Tỷ lệ %TH Chênh lệch so với KH Tuyệt đối giữa TH &KH A 10,8 12,5 116% 1,7 B 9,0 9,6 107% 0,6 C 7,6 7,7 101% 0,1 D 8,6 6,2 72% - 2,4 Tổng số 36 36,0 330
  331. Phân tích thị phần • Khi so sánh doanh số thực hiện và kế hoạch : sẽ không cho biết kết quả hoạt động tương đối của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh của nó • Phân tích thị phần để biết được doanh số của doanh nghiệp so với so với doanh số của ngành 331
  332. Phân tích thị phần • Cấn có các số liệu về: doanh số của ngành, doanh số chi tiết cho từng sản phẩm, từng khu vực, theo các khách hàng khác nhau. • Xem lại VD: – Doanh thu của công ty tăng gấp đôi – Doanh thu của ngành tăng 150% – Thị phần của doanh nghiệp giảm từ 15% xuống còn 12% Dù doanh thu tăng 100% nhưng thực tế thị phần của doanh nghiệp giảm 20% 332
  333. Tìm hiểu tại sao vị thế thị trường của doanh nghiệp lại kém đi • Số lượng nguyên nhân lớn làm các nhà quản trị khó khăn trong phân tich – Nguyên nhân chủ quan: sản phẩm, cấu trúc giá, mạng lưới phân phối hay các chương trình truyền thông và xúc tiến của DN – Nguyên nhân khách quan: sự cạnh tranh hoặc môi trường vĩ mô, sự xuất hiện của các đối thủ cạnh tranh mới. 333
  334. 6.7.Phân tích chi phí Marketing • Chi phí Marketing có thể được phân tích theo các cách: – Trong tài khoản ở sổ cái và trong báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh – Sau khi nhóm lại theo các chỉ tiêu hoạt động. – Sau khi các chi phí hoạt động được phân bổ cho lực lương bán hàng, sản phẩm hoặc tiêu thức khác 334
  335. Phân tích các chi phí trên sổ cái • Là cách đơn giản, ít tốn kém • Phân tích chi tiết từng mục chi phí • Lợi ích: – Có thể so sánh số liệu hiện tại với quá khứ và xu thế biến động của các chi phí – So sánh chi phí thực tế với ngân sách đã lập – Có thể tính toán phần trăm giữa chi phí Marketing và doanh thu – So sánh được với các số liệu của ngành 335
  336. Phân tích các chi phí hoạt động • Chi phí Marketing cần được phân bổ cho nhiều hoạt động Marketing khác nhau: quảng cáo, lực lượng bán hàng,hay kho bãi Dễ kiểm soát hơn • Quy trình: – Nhận dạng những hoạt động chính – Phân bổ chi phí cho từng hoạt động 336
  337. Phân tích các chi phí hoạt động • Trong VD có 5 nhóm chi phí cần hoạt động – 1 số chi phí có thể tính thẳng cho 1 hoạt động – 1 số chi phí khác cần phân bổ cho nhiều hoạt động. Nhà quản trị phải chọn cơ sở phân bổ hợp lý 337
  338. Phân tích các chi phí hoạt động • Lợi ích: – Cung cấp cho nhà quản lý nhiều thông tin hơn so với phương pháp theo sổ cái – Là điểm khởi đầu để tiến hành phân tích các chi phí theo từng khu vực, theo sản phẩm hoặc tiêu chí khác. 338
  339. Phân tích chi phí hoạt động theo khúc thị trường • Thị trường của doanh nghiệp được chia theo: – Khu vực địa lý – Sản phẩm – Nhóm khách hàng – Quy mô đơn đặt hàng 339
  340. Phân tích chi phí hoạt động theo khúc thị trường • Quy trình: giống phân tích chi phí theo hoạt động – Tổng chi phí của mỗi hoạt động cần được phân bổ hợp lý cho mỗi sản phẩm hoặc khúc thị trường cần nghiên cứu Kết hợp với phân tích doanh số với phân tích chi phí sẽ có được bảng kết quả hoạt động kinh doanh theo từng khu vực Xem bảng 13 - 5 340
  341. 2. Những vấn đề trong phân tích chi phí Marketing • Phân bổ chi phí • Các tiếp cận toàn chi phí và cách tiếp cận lãi góp 341
  342. Hai cách tiếp cận trong phân tích chi phí Marketing Các tiếp cận lãi gộp Cách tiếp cận toàn chi phí Doanh thu thuần Doanh thu thuần Trừ: giá vốn hàng bán Trừ: giá vốn hàng bán = Lợi nhuận gộp = Lợi nhuận gộp Trừ: chi phí trực tiếp Trừ: Chi phí trực tiếp Marketing Trừ: chi phí gián tiếp = Lãi góp (lợi nhuận thuần = Lợi nhuận thuần và chi phí gián tiếp) 342
  343. 6.8.Sử dụng các kết quả tìm được Sử dụng kết quả tìm được Khu vực Loại khách hàng và Sản phẩm Quy mô đơn bán hàng đặt hàng 343