Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 4: Chiến lược cấp công ty

Nội dung text: Bài giảng Quản trị chiến lược - Chương 4: Chiến lược cấp công ty

1. ChƯơng 4: chiến lƯợc cấp công ty 1-1
2. Nội dung chính ◼ Các hình thức phát triển chiến lược của doanh nghiệp ◼ Các mô hình quản lý danh mục các hoạt động của doanh nghiệp 1-2
3. I- Cỏc hỡnh thức phỏt triển chiến lược của DN Những điểm mạnh cú giỏ trị Cỏc chiến lược phỏt triển Cỏc chiến lược ổn định cấp cụng ty cấp cụng ty Tỡnh trạng doanh nghiệp nghiệp doanh trạng Tỡnh Cỏc chiến lược ổn định Cỏc chiến lược suy giảm cấp cụng ty cấp cụng ty Những điểm yếu cơ bản Tỡnh trạng mụi trường Nhiều cơ hội từ mụi Những đe dọa chủ yếu trường từ mụi trường 1-3
4. I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN 1- Chiến lược ổn định ◼ DN khụng cú những thay đổi đỏng kể trong hoạt động: DN sẽ tiếp tục những gỡ mà đó và đang làm và cho rằng khụng cú lý do gỡ phải thay đổi ◼ DN theo đuổi đuổi chiến lược ổn định khi họ cho rằng hoạt động của cụng ty là thoả đỏng và mụi trường cú vẻ ổn định và khụng thay đổi. 1-4
5. I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN 2- Chiến lược phát triển ◼ Là chiến lược cấp cụng ty nhằm tỡm kiếm những cỏch thức để làm tăng mức độ hoạt động của DN. ◼ Bao gồm việc tăng cường những biện phỏp gia tăng về mặt số lượng như doanh số bỏn hàng, số lượng nhõn viờn và thị phần. ◼ Phỏt triển cú thể đạt được thụng qua: ❖Tăng trưởng tập trung ❖hội nhập dọc ❖đa dạng hoỏ. 1-5
6. I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN 2- Chiến lược phát triển ◼ Tăng trưởng tập trung: Hầu hết cỏc doanh nghiệp đều bắt đầu quỏ trỡnh hoạt động của mỡnh chỉ ở một lĩnh vực kinh doanh nhất định và thường là trờn thị trường nội địa => Thành cụng đối với họ là chỉ tập trung cạnh tranh mạnh mẽ trong phạm vi một lĩnh vực kinh doanh đơn lẻ (một ngành hay thị trường đơn lẻ) 1-6
7. I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN 2- Chiến lược phỏt triển Ưu điểm: ❖ Cơ cấu bộ mỏy quản lý gọn nhẹ ❖ Khụng dàn trải cỏc nguồn lực ❖ Nõng cao lợi thế cạnh tranh ❖ Thị phần cao ❖ Quyền lực với nhà cung cấp lớn vỡ doanh nghiệp trở thành 1 doanh nghiệp tiờu thụ lớn ❖ Khả năng cạnh tranh cao Nhược điểm : ❖ Tiềm năng phỏt triển bị giới hạn ❖ Rủi ro trong kinh doanh, đặc biệt khi cú biến động ❖ Đầu tư thương mại lớn 1-7
8. I- Các hình thức phát triển chiến lợc của DN 2- Chiến lược phỏt triển ◼ Chiến lược hội nhập dọc: Là việc doanh nghiệp tự đảm bảo các yếu tố đầu vào hoặc đảm bảo khâu tiêu thụ các sản phẩm đầu ra nhằm củng cố vị thế cạnh Hội nhập dọc xuôi chiều tranh của hoạt động chính. Nguyên Sản xuất Phân phối vật liệu SP/DV Hội nhập dọc ngược chiều 1-8
9. I- Các hình thức phát triển chiến lợc của DN 2- Chiến lược phỏt triển Hội nhập dọc ◼ Các hình thức hội nhập: ❖Hội nhập dọc ngợc chiều : DN tự đảm bảo việc cung cấp các yếu tố đầu vào cần thiết cho hoạt động SXKD của mình. ❖Hội nhập dọc xuôi chiều : DN tự đảm nhận việc phân phối các sản phẩm từ hoạt động SXKD của mình. ◼ Mức độ hội nhập: ❖Hội nhập dọc toàn bộ: DN tự đảm bảo các yếu tố đầu vào đặc biệt cần thiết cho quá trình sản xuất hoặc tự đảm nhiệm đầu ra thông qua kênh phân phối riêng. ❖Hội nhập dọc từng phần: DN chỉ tham gia một phần nào đó trong quá trình đảm bảo yếu tố đầu vào hoặc tiêu thụ các sản phẩm đầu ra. 1-9
10. I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN 2- Chiến lược phỏt triển 1-10
11. Ngành thộp cỏn núng ◼ - Tớch hợp đầy đủ: Thộp Thỏi Nguyờn và Thộp Hoà Phỏt tớch hợp từ khõu khai thỏc quặng, tinh luyện quặng, luyện phụi, cỏn thộp, phõn phối và chế biến cỏc sản phẩm từ thộp. ◼ - Thộp Việt í, thộp Pomina, thộp Dana – í: Tớch hợp ngược từ khõu cỏn thộp với khõu luyện phụi thộp. - Đầu vào than và điện - Tỷ giỏ hối đoỏi tăng mạnh: Trong bối cảnh nhiều doanh nghiệp thộp đều phải nhập khẩu phần lớn phụi thộp, việc tỷ giỏ hối đoỏi biến động theo hướng tăng tỷ giỏ (đồng Việt Nam mất giỏ so với ngoại tệ) là một trong những nguyờn nhõn quan trọng dẫn đến xu hướng tớch hợp dọc trong sản xuất phụi thộp. 1-11
12. Ngành thộp cỏn núng ◼ Tớch hợp dọc đem lại lợi thế giảm chi phớ: Cỏc doanh nghiệp thộp cỏn núng cú xu hướng thành lập cỏc khu liờn hợp, khi luyện phụi thộp ở thể núng chảy cú thể được chuyển sang cỏp trực tiếp. 1-12
13. I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN 2- Chiến lược phỏt triển Hội nhập dọc ◼ Ưu điểm :  Kiểm soát được các công nghệ bổ trợ  Giảm chi phí với việc tận dụng lợi thế quy mô  Giảm chi phí thông tin, chi phí giao dịch (transaction cost) ◼ Nhược điểm :  Đòi hỏi đầu tư lớn  Phức tạp hoá quản lý  Gặp khó khăn trong thời kỳ đình trệ kinh tế 1-13
14. I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN 2- Chiến lược phát triển ◼ Chiến lược đa dạng hoỏ: là việc doanh nghiệp mở rộng hoạt động sang cỏc lĩnh vực hoạt động mới. ❖ Đa dạng hoỏ cú liờn quan: DN mở rộng sang cỏc lĩnh vực hoạt động mới nhưng cỏc lĩnh vực hoạt động này vẫn liờn quan đến hoạt động chớnh về một số khõu như SX, marketing, phõn phối, cụng nghệ, thương hiệu ❖ Đa dạng hoỏ khụng liờn quan: DN mở rộng hoạt động sang lĩnh vực hoạt động mới khụng cú liờn hệ gỡ với hoạt động chớnh của DN. 1-14
15. I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN 2- Chiến lược phát triển ◼ Đa dạng hoá có liên quan nhằm khai thác sự cộng hưởng :  Cùng công nghệ  Cùng hệ thống phân phối  Cùng năng lực ◼ Đa dạng hoá không liên quan nhằm :  Cân bằng các nguồn tài chính  Lấp chỗ trống do tính thời vụ  Phản công đối thủ cạnh tranh  Dự tính trớc sự thay thế sản phẩm 1-15
16. I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN 2- Chiến lược phát triển Đa dạng hoỏ ◼ Ưu điểm ❖Phõn tỏn rủi ro ❖Khai thỏc được lợi thế kinh tế theo qui mụ ❖Cho phộp sử dụng được cỏc nguồn lực dư thừa và đạt được mục tiờu tăng trưởng cao ◼ Nhược điểm ❖ Khú khăn trong quản lý và điều hành cỏc hoạt động khụng đồng nhất. ❖ DN phải phõn tỏn nguồn lực 1-16
17. Cụng ty Pacific ◼ 10/1995 Bỡnh và Hũa tham gia kinh doanh nhỏ trong lĩnh vực bảo dưỡng, sửa chữa nhà ở Hà Nội. ◼ 1998 thành lập cụng ty Pacific. Theo nghiờn cứu thị trường mức độ thỏa món khỏch hàng chỉ đạt 2,6 điểm/10 điểm. ◼ Đầu tư vào mua mỏy múc thiết bị: 2 ụ tụ loại nhỏ, mỏy hỳt bụi, quần ỏo đồng phục, biển hiệu quảng cỏo và một số vật liệu khỏc=> cung cấp dịch vụ cao hơn mức trung bỡnh trong lĩnh vực này bằng cỏch đào tạo nhõn viờn. ◼ 2001, Pacific chiếm 75% thị phần 1-17
18. Cụng ty Pacific ◼ Sau khi đó tớch lũy một sồ vốn lớn, cả hai cho rằng cần phải cú những hướng đi mới, họ vẫn lưỡng lự chưa đưa ra nhiều quyết định. ❖Vẫn giữ nguyờn mụ hỡnh kinh doanh, tớch lũy thu nhập rồi sau đú rời khỏi ngành. ❖Bỡnh muốn mở rộng kinh doanh qua việc mở chi nhỏnh ở TP lớn khỏc. ❖Nhảy vào lĩnh vực cung cấp cỏc dịch vụ bảo dưỡng cho cả cỏc cửa hàng thương mại trong vựng HN và cỏc vựng khỏc. ❖Trụng nhà ở Hà Nội cũng là một xu thế tăng mạnh (đội ngũ bảo vệ) 1-18
19. Cụng ty Pacific ◼ Anh / chị hóy chỉ ra chiến lược tạo nờn sự thành cụng của cụng ty Pacific? ◼ Hóy giỳp Pacific lựa chọn chiến lược ưu tiờn phỏt triển. 1-19
20. I- Các hình thức phát triển chiến lược của DN 3- Chiến lược suy giảm ◼ Chiến lược suy giảm: nhằm mục đớch giảm qui mụ hoặc mức độ đa dạng cỏc hoạt động của DN ◼ DN theo đuổi chiến lược suy giảm khi cú sự cạnh tranh gay gắt trờn thị trường hay cú sự thay đổi về qui định đó ảnh hưởng đến hoạt động, buộc DN tốt hơn nờn tập trung vào những hoạt động chớnh. ◼ Khi DN gặp khú khăn trong hoạt động kinh doanh, chiến lược suy giảm giỳp cho DN ổn định hoạt động, củng cố cỏc nguồn lực và năng lực sản xuất, sẵn sàng để tiếp tục cạnh tranh. 1-20
21. II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN 1- sự cần thiết phải phân tích danh mục hoạt động ⚫ Sau khi đã phân tích đánh giá các hoạt động (SBU), chọn cho mỗi hoạt động một chiến luợc cạnh tranh, cần phải xác định phân bổ các nguồn lực cho các hoạt động nh thế nào. ⚫ Trên thực tế, rất ít doanh nghiệp có thể hội đủ các nguồn lực cần thiết để đáp ứng một cách tối đa nhu cầu của các hoạt động, vì vậy phải lựa chọn ⚫ DN cần tránh các lãng phí không cần thiết (đầu tu quá nhiều vào các hoạt động không có triển vọng) hoặc bỏ lỡ cơ hội (đầu tu quá ít cho các hoạt động có triển vọng) 1-21
22. II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN 2- Mô hình ma trận BCG (Boston Consulting Group) ⚫ Bước 1: Xác định các SBU và đánh giá triển vọng các SBU đó ⚫ Đánh giá các SBU dựa trên 2 tiêu chí: ⚫ Thị phần tương đối: Tỷ lệ giữa thị phần của DN với thị phần của đối thủ cạnh tranh lớn nhất. ⚫ Lớn hơn 1: vị thế cạnh tranh mạnh ⚫ Nhỏ hơn 1: vị thế cạnh tranh yếu ⚫ Tỷ lệ tăng trưởng của ngành: so sánh với tỷ lệ tăng GDP ⚫ Lớn hơn GDP: ngành tăng truởng cao ⚫ Nhỏ hơn GDP: ngành tăng truởng thấp 1-22
23. II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN 2- Mô hình ma trận BCG (Boston Consulting Group) ⚫ Bước 2: Định vị các SBU trên ma trận ⚫ Mỗi SBU là một hình tròn, vị trí được xác định bởi thị phần tương đối và tốc độ tăng trưởng của ngành ⚫ Kích thước hình tròn: xác định dựa trên phần đóng góp của DT của SBU đó vào tổng DT của DB. 1-23
24. Ma trận BCG Cao hơn tỷ Star Question mark ? lệ tăng GDP Thị tr•ờng năm n - Thị tr•ờng năm (n-1) Thị tr•ờng năm (n-1)  ? Tỷ lệ tăng tr•ởng của ngành cash Cow Dog   Thấp hơn tỷ lệ tăng GDP 1 0.5 0 Doanh thu của doanh nghiệp Thị phần t•ơng đối Doanh thu của leader (Đối với leader) Doanh thu của leader Doanh thu của d/n thứ hai 1-24
25. Ma trận BCG Star Question mark ? Diện tích của các hình tròn tỷ lệ với phần trăm doanh thu cash Cow Dog của các SBU trong doanh thu toàn bộ của doanh nghiệp Tỷ lệ tăng tr•ởng của ngành tr•ởng Tỷ lệ tăng - - tăng tr•ởng GDP + 10 1 0,1 Thị phần t•ơng đối 1-25
26. Ma trận BCG B•ớc 3: Xác định mục tiêu chiến l•ợc cho từng SBU Star Question mark ? • Tập trung các nguồn lực cho các sản phẩm có • Hoặc đầu t• ồ ạt để chiếm một phần thị triển vọng; tr•ờng đáng kể • Đầu t• ồ ạt để chiếm vị trí dẫn đầu • Hoặc nhanh chóng rút lui Cash Cow Dog • Bám trụ • Dừng việc sản xuất hoặc bán lại hoạt động • Thu hồi nhanh để đầu t• chỗ khác • Chuyển các nguồn lực cho các hoạt động khác • Dự tính thời điểm rút lui • Tránh việc hy sinh vào đây các nguồn lực • Tránh đầu t• quá lớn khan hiếm có ích hơn cho hoạt động khác 1-26
27. II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN 2- Mô hình ma trận McKinsey ◼ Buớc 1: Xác định và đánh giá các SBU dựa trên 2 tiêu chí - Sức hấp dẫn của ngành - Vị thế cạnh tranh của SBU 1-27
28. II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN 2- Mô hình ma trận McKinsey ◼ Xác định Sức hấp dẫn của ngành: - Xác định các yếu tố thể hiện tính hấp dẫn của ngành - Xác định trọng số cho mỗi yếu tố dựa trên sự đánh giá chủ quan của doanh nghiệp. Tổng trọng số của các yếu tố bằng 1 - Đánh giá và cho điểm từng yếu tố với thang điểm từ 1-5 (thấp đến cao) - Tính tổng điểm (theo trọng số) của các yếu tố và đa ra kết luận chung về sức hấp dẫn của ngành: 3 điểm: ngành có mức hấp dẫn trung bình >3 điểm: ngành có mức hấp dẫn cao <3 điểm: ngành có mức hấp dẫn thấp 1-28
29. II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN 2- Mô hình ma trận McKinsey Cỏc yếu tố Trọng Điểm Điểm theo trọng số số 1. Qui mụ ◼của víngànhdụ xác định sức hấp0.05dẫn của3ngành: 0.15 2. Tốc độ tăng trưởng của 0.2 4 0.8 ngành 3. Tỷ suất lợi nhuận 0.15 3 0.45 4. Cường độ cạnh tranh 0.08 2 0.16 trong ngành 5. Tớnh ổn định của cụng 0.07 4 0.28 nghệ 6. Qui mụ vốn 0.2 5 0.10 7. Ràng buộc phỏp lý 0.25 1 0.25 Tổng cộng 1 2.19 1-29
30. II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN 2- Mô hình ma trận McKinsey ◼ Xác định vị thế cạnh tranh của SBU: - Xác định các yếu tố tác động đến vị thế cạnh tranh của DN trong ngành -> thay đổi tùy theo ngành. - Xác định trọng số cho từng yếu tố, đánh giá và cho điểm từng yếu tố, xác định tổng điểm: 3 điểm: SBU có vị thế cạnh tranh trung bình, >3 điểm: SBU có vị thế cạnh tranh mạnh <3 điểm: SBU có vị thế cạnh tranh yếu 1-30
31. II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN 2- Mô hình ma trận McKinsey ◼ ví dụ xác định vị thế cạnh tranh của SBU Cỏc yếu tố Trọng số Điểm Điểm theo trọng số 1. Thị phần 0.3 3 0.9 2. Giỏ bỏn 0.1 4 0.4 3. Chất lượng sản phẩm 0.15 4 0.6 4. Cụng nghệ 0.1 3 0.3 5. Chi phớ 0.15 3 0.45 6. Năng lực sản xuất 0.1 2 0.2 7. Sự đa dạng húa sản phẩm 0.05 1 0.05 8. Dịch vụ sau bỏn hàng 0.05 2 0.1 Tổng cộng 1 3 1-31
32. II- Mô hình phân tích danh mục hoạt động của DN 2- Mô hình ma trận McKinsey ◼ Bước 2: Định vị các SBU trên ma trận - Mỗi SBU là một hình tròn, vị trí được xác định bởi số điểm đạt đợc về vị thế cạnh tranh và sức hấp dẫn của ngành. - Kích thước hình tròn: xác định dựa trên phần đóng góp DT của SBU đó vào tổng DT của DN. ◼ Bước 3: Xác định mục tiêu chiến lược cho từng SBU 1-32
33. Ma trận Mc Kinsey Vị thế cạnh tranh của SBU Mạnh Trung bỡnh Yếu Cao SBU 1 SBU 2 Sức hấp dẫn của ngành của dẫn hấpSức Yếu SBU 3 Vựng hoạt động đỏng quan tõm Vựng hoạt động bỡnh thường Vựng hoạt động khụng đỏng quan tõm 1-33