Bài giảng Quản trị chiến lược (Bản mới nhất)

Nội dung text: Bài giảng Quản trị chiến lược (Bản mới nhất)

1. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1
2. CHƯƠNG 1 1 CHƯƠNG 1 4 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ 4 CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP 4 I. KHÁI NIỆM, ĐẶC TRƯNG VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC 4 1. Nguồn gốc chiến lược và khái niệm chiến lược kinh doanh 4 2. Những đặc trưng cơ bản của chiến lược 6 3. Vai trò của chiến lược kinh doanh 7 II. BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ GIÁ TRỊ CỦA NÓ 8 1. Định nghĩa quản trị chiến lược 8 2. Ý nghĩa của quản trị chiến lược 9 3. Các mô hình quản trị chiến lược 13 III. CÁC GIAI ĐOẠN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 17 1. Hoạch định chiến lược 18 2. Thực thi chiến lược 19 3. Đánh giá chiến lược 21 CHƯƠNG 2 24 NHIỆM VỤ VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 24 I. XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ CỦA DOANH NGHIỆP 25 1. Thực chất, yêu cầu xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp 25 2. Xác định lĩnh vực kinh doanh 26 II. MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 28 1. Thực chất và phân loại mục tiêu doanh nghiệp 28 2. Cách thức và yêu cầu xác định hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp 30 III. TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI VÀ ĐẠO ĐỨC KINH DOANH 32 1. Trách nhiệm xã hội 32 2. Chiến lược và đạo đức kinh doanh 33 CHƯƠNG 3 36 NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG VÀ 36 PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP 36 A. NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG 36 I. KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI 36 1. Khái niệm 36 2. Phân loại 36 II. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ 37 1. Các yếu tố kinh tế 37 2. Yếu tố chính trị và chính phủ 38 3. Những yếu tố xã hội 38 4. Những yếu tố tự nhiên 38 5. Yếu tố công nghệ kỹ thuật 39 6. Mối quan hệ của các yếu tố môi trường vĩ mô 39 2
3. III. MÔI TRƯỜNG VI MÔ 41 1. Đối thủ cạnh tranh 41 * Cùng chung các phương tiện sản xuất hoặc nhân lực: lực lượng bán hàng, với các đơn vị khác trong công ty mẹ. 45 2. Những khách hàng 45 3. Nhà cung cấp 46 IV. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG 46 B. PHÂN TÍCH NỘI BỘ 48 I. MARKETING 48 1. Khái niệm 48 2. Các chức năng cơ bản 48 3
4. CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC VÀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TRONG DOANH NGHIỆP I. KHÁI NIỆM, ĐẶC TRƯNG VÀ VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƯỢC 1. Nguồn gốc chiến lược và khái niệm chiến lược kinh doanh “Chiến lược” là thuật ngữ bắt nguồn từ tiếng Hy Lạp “Strategos” dùng trong quân sự, nhà lý luận quân sự thời cận đại Clawzevit cũng cho rằng: chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Một xuất bản của từ điển Larous đã coi chiến lược là nghệ thuật chỉ huy các phương tiện để giành chiến thắng. Học giả Đào Duy Anh, trong từ điển tiếng Việt đã viết: chiến lược là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trân. Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ chiến lược nói chung đã được coi như một nghệ thuật chỉ huy nhằm giành thắng lợi của một cuộc chiến tranh. Từ thập kỷ 60 thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau. Năm 1962, Chandler định nghĩa chiến lược là “việc xác định các mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu này” Năm 1980 Quinn đã định nghĩa có tính chất khái quát hơn “Chiến lược là mô thức hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách và chuỗi hành động vào một tổng thể được cố kết một cách chặt chẽ” Tiếp theo Johnson và Scholes định nghĩa chiến lược trong điều kiện môi trường có rất nhiều thay đổi nhanh chóng: “Chiến lược là định hướng và phạm vi của một tổ chức về dài hạn nhằm giành thế lực cạnh tranh do tổ chức thông qua việc định dạng các nguồn lực của nó trong môi trường thay đổi, để đáp ứng nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan” Ngoài cách tiếp cận kiểu truyền thống như trên, nhiều tổ chức kinh doanh tiếp cận chiến lược theo cách mới: chiến lược kinh doanh là kế hoạch kiểm soát và sử dụng nguồn lực, tài sản và tài chính nhằm mục đích nâng cao và bảo đảm những quyền lợi thiết yếu của mình. 4
5. Kenneth Andrews là người đầu tiên đưa ra các ý tưởng nổi bật này trong cuốn sách kinh điển “The Cencept of Corporate Strategy!”. Theo ông, chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh và yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa. Brace Henderson, chiến lược ra đời đồng thời là nhà sáng lập tập đoàn Tư vấn Boston đã kết nối khái niệm chiến lược với lợi thế cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh là việc đặt một công ty vào vị thế tốt hơn đối thủ để tạo ra giá trị kinh tế cho khách hàng. “Chiến lược là sự tìm kiếm thận trọng một kế hoạch hành động để phát triển và kết hợp lợi thế cạnh tranh của tổ chức. Những điều khác biệt giữa bạn và đối thủ cạnh tranh là cơ sở cho lợi thế của bạn”. Theo Ông không thể cùng tồn tại hai đối thủ cạnh tranh nếu cách kinh doanh của họ giống hệt nhau. Cần phải tạo ra sự khác biệt mới có thể tồn tại. Theo Michael Porter “Chiến lược cạnh tranh liên quan đến sự khác biệt. Đó là việc lựa chọn cẩn thận một chuỗi hoạt động khác biệt để tạo ra một tập hợp giá trị độc đáo”. Tuy nhiên, dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác. Theo cách hiểu này, thuật ngữ chiến lược kinh doanh được dùng theo 3 ý nghĩa phổ biến nhất. Đó là: - Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp - Đưa ra các chương trình hành động tổng quát. - Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực hiện mục tiêu đó. Ngày nay, thuật ngữ chiến lược đã được sử dụng khá phổ biến ở nước ta trong nhiều lĩnh vực ở cả phạm vi vĩ mô cũng như vi mô. Ở phạm vi doanh nghiệp chúng ta thường gặp thuật ngữ chiến lược kinh doanh hoặc chiến lược công ty, quản trị chiến lược Sự xuất hiện các thuật ngữ này không đơn thuần là sự vay mượn. Mà nó đều bắt nguồn từ sự cần thiết khách quan trong thực tiễn quản trị của các doanh nghiệp trong cơ chế thị trường hiện nay. Có thể nói việc xây dựng và thực hiện chiến lược thực sự đã trở thành một nhiệm vụ hàng đầu và là một nội dung, chức năng quan trọng của quản trị doanh nghiệp, nó đang được áp dụng rộng rãi trong các doanh nghiệp. 5
6. Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp”. Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công. Quản trị doanh nghiệp mang tầm chiến lược, đây chính là quan điểm tiếp cận quản trị chiến lược phổ biến hiện nay. 2. Những đặc trưng cơ bản của chiến lược Có nhiều quan điểm và cách tiếp cận khác nhau về phạm trù chiến lược, song các đặc trưng cơ bản của chiến lược trong kinh doanh được quan niệm tương đối thống nhất. Đó là: - Chiến lược xác định rõ những mục tiêu cơ bản mà phương hướng kinh doanh cần đạt tới trong từng thời kỳ và được quán triệt đầy đủ trong các lĩnh vực hoạt động quản trị của doanh nghiệp. Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên có biến động. - Chiến lược kinh doanh chỉ phác thảo những phương hướng hoạt động của doanh nghiệp trong dài hạn, khung hoạt động của doanh nghiệp trong tương lai. Nó chỉ mang tính định hướng, còn trong thực tiễn hoạt động kinh doanh đòi hỏi phải kết hợp mục tiêu chiến lược với mục tiêu kinh tế, xem xét tính hợp lý và điều chỉnh cho phù hợp với môi trường và điều kiện kinh doanh để đảm bảo hiệu quả kinh doanh và khắc phục sự sai lệch do tính định hướng của chiến lược gây ra. - Chiến lược kinh doanh được xây dựng trên cơ sở các lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp để đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tốt với việc khai thác và sử dụng các nguồn lực (nhân lực, tài sản lực cả hữu hình và vô hình), năng lực cốt lõi của doanh nghiệp trong hiện tại và tương lai nhằm phát huy những lợi thế, nắm bắt cơ hội để giành ưu thế trong cạnh tranh. - Chiến lược kinh doanh được phản ánh trong cả một quá trình liên tục từ xây dựng, đến tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh chiến lược. 6
7. - Chiến lược kinh doanh luôn mang tư tưởng tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh được hình thành và thực hiện trên cơ sở phát hiện và tận dụng các cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt hiệu quả kinh doanh cao. - Mọi quyết định chiến lược quan trọng trong quá trình xây dựng tổ chức thực hiện, đánh giá và điều chỉnh chiến lược đều được tập trung vào nhóm quản trị viên cấp cao. Để đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài hạn, sự bí mật thông tin trong cạnh tranh. 3. Vai trò của chiến lược kinh doanh Trong cơ chế thị trường việc xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh có ý nghĩa quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Lịch sử kinh doanh trên thế giới đã từng chứng kiến không ít người gia nhập thương trường kinh doanh từ một số vốn ít ỏi, nhưng họ đã nhanh chóng thành đạt và đi từ thắng lợi này đến thắng lợi khác nhờ có được chiến lược kinh doanh đúng. Chiến lược kinh doanh được ví như bánh lái của con tàu để nó vượt được trùng khơi về trúng đích khi mới khởi sự doanh nghiệp. Nó còn được ví như cơn gió giúp cho diều bay lên cao mãi. Thực tế, những bài học thành công và thất bại trong kinh doanh đã chỉ ra có những tỷ phú xuất thân từ hai bàn tay trắng với số vốn ít ỏi nhờ có được chiến lược kinh doanh tối ưu và ngược lại cũng có những nhà tỷ phú, do sai lầm trong đường lối kinh doanh của mình đã phải trao lại cơ ngơi cho địch thủ của mình trong thời gian ngắn. Sự đóng cửa của những công ty làm ăn thua lỗ và sự phát triển của những doanh nghiệp có hiệu quả sản xuất kinh doanh cao thực sự phụ thuộc một phần đáng kể vào chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp đó, đặc biệt trong kinh tế thị trường. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các khía cạnh sau: 1. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích hướng đi của mình trong tương lai làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh đóng vai trò định hướng hoạt động trong dài hạn của doanh nghiệp, nó là cơ sở vững chắc cho việc triển khai các hoạt động tác nghiệp. Sự thiếu vắng chiến lược hoặc chiến lược thiết lập không rõ ràng, không 7
8. có luận cứ vững chắc sẽ làm cho hoạt động của doanh nghiệp mất phương hướng, có nhiều vấn đề nảy sinh chỉ thấy trước mắt mà không gắn được với dài hạn hoặc chỉ thấy cục bộ mà không thấy được vai trò của cục bộ trong toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp. 2. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa trên thương trường kinh doanh. 3. Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liền tục bền vững. 4. Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp để ra các quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo cơ sở vững chắc cho các hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động mở rộng thị trường và phát triển sản phẩm. Trong thực tế phần lớn các sai lầm trong đầu tư, công nghệ, thị trường đều xuất phát từ chỗ xây dựng chiến lược hoặc có sự sai lệch trong xác định mục tiêu chiến lược. Cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào. II. BẢN CHẤT CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC VÀ GIÁ TRỊ CỦA NÓ 1. Định nghĩa quản trị chiến lược Quản trị chiến lược là một vấn đề được nhiều nhà kinh tế cũng như các quản trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược. Tuy mỗi cách nhìn đó chưa hoàn toàn đầy đủ, toàn diện nhưng trên tổng thể, những cách nhìn đó đã góp phần to lớn vào việc nhận thức và thực hiện công tác quản trị trong các doanh nghiệp. Dưới đây là một số định nghĩa về quản trị chiến lược. - Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và hành động quản trị quyết định sự thành công lâu dài của doanh nghiệp. 8
9. - Quản trị chiến lược là tập hợp các quyết định và biện pháp thành công dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức. - Quản trị chiến lược là quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu trong môi trường hiện tại cũng như tương lai. Định nghĩa về quản trị chiến lược được sử dụng rộng rãi và được nhiều nhà kinh doanh chấp nhận. - Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể đạt được mục tiêu của nó. Từ các định nghĩa trên cho thấy, quản trị chiến lược chú trọng vào việc phối kết hợp các mặt quản trị, marketing, tài chính, kế toán, sản phẩm, tác nghiệp, nghiên cứu - phát triển và hệ thống thông tin để đạt tới sự thành công cho doanh nghiệp. 2. Ý nghĩa của quản trị chiến lược Trong điều kiện biến động của môi trường kinh doanh hiện nay, hơn bao giờ hết, chỉ có một điều mà các công ty có thể biết chắc chắn, đó là sự thay đổi. Quá trình quản trị chiến lược như là một hướng đi, một hướng đi giúp các tổ chức này vượt qua sóng gió trong thương trường, vươn tới một tương lai, bằng chính nỗ lực và khả năng của nó. Đây là kết quả của sự nghiên cứu khoa học trên cơ sở thực tiễn kinh doanh của rất nhiều công ty. Nó thực sự là một sản phẩm của khoa học quản lý, bởi lẽ nếu các tổ chức xây dựng được một quá trình quản trị tốt, họ sẽ có một chỗ dựa tốt để tiến lên phía trước. Tuy vậy, mức độ thành công còn phụ thuộc vào năng lực triển khai, sẽ được đề cập trong phần áp dụng chiến lược, chính nó thể hiện một nghệ thuật trong quản trị. Quá trình quản trị chiến lược dựa vào quan điểm là các công ty theo dõi một cách liên tục các sự kiện xảy ra cả trong và ngoài công ty cũng như các xu hướng để có thể đề ra các thay đổi kịp thời. Cả số lượng và mức độ của những thay đổi tác động mạnh đến các công ty đã tăng lên nhanh chóng trong thời gian vừa qua. Để có thể tồn tại, tất cả cá tổ chức bắt buộc phải có khả năng thay đổi 9
10. và thích ứng với những biến động. Quá trình quản trị chiến lược được xây dựng nhằm mục tiêu giúp công ty tập trung thích ứng một cách tốt nhất đối với những thay đổi trong dài hạn. Có một sự tăng lên đáng kể về số các công ty và tổ chức áp dụng quản trị chiến lược để tạo ra các quyết định hiệu quả. Tuần báo kế hoạch (Planning review) thống kê có trên 75% các công ty ngày nay sử dụng các kỹ thuật quản trị chiến lược, tương ứng với con số 25% năm 1979. Tuy vậy, có quản trị chiến lược không có nghĩa sẽ chắc chắn có được sự thành công. Nó có thể đem lại sự rối loạn các bộ phận chức năng nếu tổ chức lộn xộn. Đối với tập đoàn Rockwell, tập đoàn cung ứng Gas Columbia, công ty Ogden, quản trị chến lược đã đem lại cho họ những thành công to lớn. Waterman - nhà kinh tế học nổi tiếng người Mỹ, sau một thời gian dài nghiên cứu về nguyên nhân dẫn tới sự thành công và thất bại của các công ty trong và ngoài nước Mỹ, đã đi tới một phát hiện mới về lợi ích do quản trị chiến lược đem lại cho công ty IBM như sau: “Tôi đã bị cuốn đi khi nói chuyện với ngài Tổng giám đốc John Akers của công ty IBM. Sau khi nghiên cứu kỹ hệ thống quản trị chiến lược hết sức tinh vi và hiệu quả của công ty, tôi hiểu rằng, tại IBM, họ cho quản trị chiến lược không chỉ là một kế hoạch, nó còn là cách thức họ giao tiếp với nhau. Và quản trị chiến lược trở nên quan trọng bởi lẽ nó sản sinh ra thông tin và nó giúp cho bạn giao tiếp”. Chính nhờ sự phát triển của hệ thống quản trị chiến lược trong công ty họ đã có những hiểu biết như vậy, và nhờ đó IBM đã vượt trội lên, trở thành người khổng lồ trong cung cấp máy điện toán cá nhân, máy chủ và các thiết bị thông tin trên thế giới. Một ví dụ về sự thành công đem lại cho doanh nghiệp nhờ vào sự đóng góp của quá trình quản trị chiến lược. Đây là sự đóng góp của William Dearden tại công ty thực phẩm Hersey. Trong suốt thập kỷ 1980, Hersy đã đem lại mức lợi nhuận hàng năm 22% cho các cổ đông của công ty. Ông nói rằng: “Chúng tôi có một quy trình quản trị chiến lược. Lập kế hoạch dài hạn cho tương lai đã được thiết lập một cách chắc chắn để củng cố hơn nữa, dựa vào quá trình này để hướng về phía trước”. Quản trị chiến lược giúp cho một tổ chức có thể chủ động hơn thay vì bị động trong việc vạch rõ tương lai của mình; nó cho phép một tổ chức có thể tiên phong và gây ảnh hưởng trong môi trường nó hoạt động (thay vì chỉ phản ứng lại một cách yếu ớt), và vì vậy, vận dụng hết khả năng của nó để kiểm soát môi 10
11. trường, vượt khỏi những gì thiên kiến. Vì lẽ đó, chính những người điều hành doanh nghiệp, từ chủ tịch hội đồng quản trị, tổng giám đốc tới những ban giám đốc của rất nhiều tổ chức kinh doanh hoặc hoạt động phi lợi nhuận đều phát hiện ra và nhận thức được quản trị chiến lược. Về lịch sử, ý nghĩa cơ bản của quản trị chiến lược là giúp đỡ cho các tổ chức tạo ra được các chiến lược tốt hơn thông qua việc vận dụng một cách bài bản hơn, hợp lý hơn và tiếp cận tốt hơn đối với những sự lựa chọn chiến lược. Tuy nhiên, những nghiên cứu gần đây chỉ ra rằng đóng góp của quản trị chiến lược vào quá trình thực hiện quan trọng hơn nhiều so với sự đóng góp trong việc ra các quyết định hay các văn bản đơn lẻ. Quản trị chiến lược tạo cho mỗi người những nhận thức hết sức quan trọng. Mục tiêu chủ yếu của quá trình này chính là đạt được sự thấu hiểu và cam kết thực hiện cả trong ban giám đốc cũng như trong đội ngũ người lao động. Vì lẽ đó, lợi ích quan trọng nhất mà quản trị chiến lược đem lại chính là sự hiểu thấu đáo, và kế đó là sự cam kết thực hiện. Một khi mọi người trong doanh nghiệp hiểu rằng doanh nghiệp đó đang làm gì và tại sao lại như vậy họ cảm thấy họ là một phần của doanh nghiệp. Họ sẽ tự cam kết ủng hộ nó. Người lao động và ban giám đốc sẽ trở nên năng động lạ thường và họ hiểu, ủng hộ những việc, sứ mệnh, các mục tiêu và chiến lược của doanh nghiệp giúp cho mọi người tăng thêm sức lực và nờ đó họ phát huy hết những phẩm chất và năng lực cá nhân của mình, đóng góp cho sự phát triển doanh nghiệp. Ngày càng nhiều tổ chức tập trung vào quá trình quản trị chiến lược và nhận ra được sự cần thiết phải có sự tham gia của các cấp quản trị bên dưới cũng như của những người làm công. Kế hoạch nhân sự được lập ra từ bên trên đang được thay thế bằng những kế hoạch nhân sự của các giám đốc bộ phận. Hoạt động này không chỉ còn gói gọn trong suy nghĩ của các đơn vị trong ban giám đốc hay trên giấy tờ mà giờ đây nó đã trở thành suy nghĩ của mỗi nhà quản trị. Thông qua những đóng góp trong quá trình này, các nhà quản trị từ mọi cấp trở thành những người chủ thực sự của chiến lược. Sự đồng sở hữu chiến lược chính là chìa khóa cho sự thành công của các doanh nghiệp hiện nay. Lợi ích do quản trị chiến lược đem lại có thể chia làm hai loại: lợi ích tính thành tiền và lợi ích không tính được thành tiền. * Lợi ích thành tiền 11
12. Thực tế cho thấy khi công ty sử dụng những nguyên tắc về chiến lược thành công hơn nhiều so với những tổ chức không áp dụng nó. Một cuộc điều tra kéo dài hơn 3 năm tại 101 công ty bán lẻ, dịch vụ và sản xuất đã cho ra kết luận là những công ty áp dụng quản trị chiến lược đã có được sự tăng lên đáng kể về doanh số, lợi nhuận và năng suất so với những doanh nghiệp không có những hệ thống công tác kế hoạch, không áp dụng quản trị chiến lược. Một nghiên cứu khác cho thấy 80% những thành công đạt được của các công ty là nhờ những điều chỉnh trong định hướng quản trị chiến lược của công ty. Trong nghiên cứu tác giả Cook và Ferris đã ghi lại hoạt động thực tế, hiệu quả tại các công ty phản ánh sự linh hoạt trong chiến lược và sự tập trung vào các mục tiêu dài hạn. Chính việc vận dụng quản trị chiến lược đã đem lại cho các công ty thành công hơn, có tầm nhìn xa hơn trong tương lai, đó là đoán trước được những xu hướng chứ không chỉ đơn thuần là những sự việc xảy ra trong ngắn hạn; nó cũng giúp cho các công ty thực hiện tốt hơn những mục tiêu trong ngắn hạn. Và thành quả thu được dễ nhận thấy chính là những con số về doanh thu và lợi nhuận, thị phần và mức độ gia tăng về giá trị cổ phiếu công ty trên thị trường chứng khoán. * Lợi ích không thành tiền Những con số, những thành tựu thu được về mặt tài chính không phải là tất cả những gì thu được từ việc áp dụng quản trị chiến lược một cách hiệu quả. Những lợi ích thu được còn là những lợi ích vô hình, không đo được bằng tiền, nhưng vô cùng quan trọng và nó mang tính chất sống còn với công ty như sự nhạy cảm đối với những thay đổi của môi trường, sự am hiểu hơn về chiến lược của các đối thủ cạnh tranh, nâng cao đường năng suất người lao động, làm giảm bớt những e ngại đối với thay đổi, việc hiểu rõ hơn về thực hiện đãi ngô. Quản trị chiến lược làm tăng thêm khả năng ngăn chặn những nguy cơ của doanh nghiệp bởi lẽ nó khuyến khích sự trao đổi giữa các nhà quản lý tại mọi bộ phận, các cấp chức năng. Sự trao đổi giúp cho mọi người ý thức được những mục tiêu của công ty, cùng chia sẻ những mục tiêu cần đạt tới của tổ chức, trao quyền cho mỗi người trong việc phát triển sản phẩm và dịch vụ, đồng thời ghi nhận những đóng góp của họ. Sự thức tỉnh của người lao động trong công việc sẽ đem lại thành quả không ngờ, năng suất lao động tăng tới 200%. Quản trị chiến lược giúp cho doanh nghiệp, những người quản lý cũng như nhân viên có cách nhìn dài hạn và hướng thiện hơn, nó cũng có thể làm 12
13. sống lại niềm tin vào chiến lược đang được áp dụng hoặc chỉ ra sự cần thiết phải có sự sửa đổi. Quá trình quản trị chiến lược còn cung cấp cơ sở cho việc vạch ra và lý giải về nhu cầu cần có sự thay đổi cho ban giám đốc và mọi người trong công ty. Nó giúp cho họ nhìn nhận những thay đổi như là cơ hội mới chứ không phải là mối đe dọa. Quản trị chiến lược đem lại cho doanh nghiệp những lợi ích sau: 1. Giúp nhận dạng, sắp xếp ưu tiên và tận dụng các cơ hội. 2. Đưa ra cách nhìn thực tế về các khó khăn của công tác quản trị. 3. Đưa ra một đề cương cho việc phát triển đồng bộ các hoạt động và điều khiển. 4. Làm tối thiểu hóa các rủi ro. 5. Giúp cho các quyết định chủ chốt phục vụ tốt hơn cho việc đề ra các mục tiêu. 6. Giúp cho sự phân bổ tốt hơn thời gian và nguồn lực cho cơ hội đã được xác định. 7. Cho phép giảm thời gian và nguồn lực cần thiết để sửa đổi những lỗi lầm và các quyết định thời điểm. 8. Tạo ra khung sườn cho mối liên hệ giữa các cá nhân trong nội bộ công ty. 9. Giúp kết hợp những hành vi đơn lẻ thành một nỗ lực chung. 10. Cung cấp cơ sở cho việc làm rõ trách nhiệm của từng cá nhân. 11. Đem lại sự khuyến khích cho những suy nghĩ tiến bộ. 12. Mang lại cách thức hợp tác, gắn bó và hăng say trong việc xử lý các vấn đề cũng như các cơ hội. 13. Khuyến khích thái độ tích cực đối với sự thay đổi. 14. Đem lại một mức độ kỷ luật và sự chính thức đối với công tác quản trị trong công ty. 3. Các mô hình quản trị chiến lược Quản trị chiến lược được nghiên cứu và sử dụng thông qua các mô hình. Mỗi mô hình biểu diễn một loạt quá trình khác biệt. Mô hình quản trị chiến lược của F.David được chấp nhận rộng rãi nhất, mô hình này không đảm bảo cho sự thành công nhưng nó cung cấp một cách rõ 13
14. ràng và cơ bản phương pháp tiếp cận trong việc thiết lập, thực thi và đánh giá chiến lược. Mối quan hệ giữa các bước công việc trong quá trình quản trị chiến lược được biểu diễn trong hình 1. Ở đây, mô hình vạch ra những nhiệm vụ, những mục tiêu và những chiến lược của một công ty là bước khởi đầu hết sức logic và cần thiết trong quản trị chiến lược, bởi lẽ vị trí hiện tại và tình trạng của công ty có thể ngăn không thể áp dụng một số chiến lược, mà thậm chí có thể là ngăn cản một loạt những công việc. Mỗi tổ chức đều có những nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược của nó, cho dù chúng được xây dựng, viết ra hoặc thông tin một cách vô tình. Câu trả lời cho vị trí tương lai của công ty sẽ được xác định chủ yếu nhờ vị trí hiện tại của nó. Hình 1. Mô hình quản trị chiến lược của F.David Thực hiện đánh giá Đặt ra Đặt ra bên ngoài, chỉ ra cơ mục tiêu mục tiêu hội và thách thức dài hạn thường Nêu ra Đo lường nhiệm vụ Xem xét Phân bổ và đánh hiện tại, lại nhiệm nguồn giá mức độ mục tiêu vụ của lực hiện thực và chiến công ty lược Thực hiện đánh giá Lựa chọn bên trong, chỉ ra điểm chiến lược Chính sách mạnh, điểm yếu để theo đuổi bộ phận HOẠCH ĐỊNH THỰC THI ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢC CHIẾN LƯỢC Quản trị chiến lược là một quá trình phức tạp và liên tục. Chỉ cần một thay đổi nhỏ tại một trong số những bước công việc chính trong mô hình cũng cần tới những thay đổi trong một vài hoặc tất cả các bước công việc khác. Chẳng hạn, như sự chuyển biến của nền kinh tế có thể làm xuất hiện một cơ hội mới và đòi hỏi phải có sự thay đổi trong các mục tiêu dài hạn cũng như trong chiến lược; hoặc giả sử thất bại trong việc đạt tới mục tiêu thường niên cũng đòi hỏi sự thay đổi chính sách; hay việc một đối thủ chính công bố thay đổi trong chiến lược cũng sẽ đòi hỏi sự thay đổi trong bản cáo bạch các nhiệm vụ cần thực hiện 14
15. của công ty. Vì những lý do đó, hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược các hoạt động đánh giá đòi hỏi cần phải được thực hiện một cách liên tục, thường xuyên, không chỉ là thời điểm cuối mỗi năm. Quá trình quản trị chiến lược dường như không bao giờ có điểm dừng. Quản trị chiến lược trong thực tế không thể phân tích một cách rõ ràng và thực hiện một cách chặt chẽ như mô hình đề ra. Các nhà chiến lược không thực hiện được các yêu cầu một cách uyển chuyển, mà họ buộc phải lựa chọn lần lượt theo các thứ tự ưu tiên thực hiện. Rất nhiều công ty tổ chức hàng năm hai lần gặp mặt để bàn về nhiệm vụ, những cơ hội và chính sách, mức độ thực hiện; thực hiện những thay đổi nếu cần thiết cho cập nhật với tình hình thực tế. Những cuộc gặp gỡ như vậy giúp cho việc trao đổi thông tin giữa các thành viên tham gia, khuyến khích sự năng động và sự thành thật của những người tham gia. Mô hình trên cũng đã chỉ ra sự tồn tại của rất nhiều nhân tố ảnh hưởng tới quản trị chiến lược trong doanh nghiệp, như quy mô của doanh nghiệp. Đối với những doanh nghiệp nhỏ, quản trị chiến lược kém bài bản trong quy trình thực hiện các bước công việc quản trị. Một số nhân tố khác cũng có ảnh hưởng đến như phong cách quản trị, mức độ phức tạp của môi trường, mức độ phức tạp của sản phẩm, bản chất của những vấn đề và mục đích của hệ thống lập kế hoạch trong doanh nghiệp. Có một số cách nhìn khác về quản trị chiến lược, tuy vậy về bản chất nội dung là giống nhau. Mô hình 2. mang đậm ảnh hưởng quản trị chiến lược của các công ty Nhật Bản. 15
16. Hình 2. Mô hình quản trị chiến lược Sứ mạng nhiệm vụ của công ty Môi trường bên ngoài Hiện thực -Cách xa Sơ lược về công ty - Ngành (Quốc tế và nội địa) Mong đợi - Tác nghiệp Thông tin Phân tích chiến lược và lựa chọn phản hồi Các mục Chiến lược Thông tin tiêu dài hạn chính phản hồi Mục tiêu Chiến lược Các chính thường niên tác nghiệp sách Thể chế hóa chiến lược Tác động mạnh Điều khiển và đánh giá Tác động yếu Mô hình này mô tả các bước công việc và ảnh hưởng của kết quả thực hiện mỗi bước công việc tới việc hoạch định và thực hiện các bước công việc có liên quan, theo mức độ chính yếu. Tuy mô hình không nhấn mạnh tới trình tự các bước công việc thực hiện một cách rõ ràng như ở mô hình trên, nhưng nó cho thấy mối liên hệ tác động giữa việc thực hiện từng loại công việc như thế nào. Doanh nghiệp có thể nhận thấy về bản chất chúng đều tuân theo một bước công việc chung là vạch ra những mục tiêu cần đạt tới, trên cơ sở đánh giá tổng thể môi trường hoạt động của công ty, từ đó hoạch định ra chiến lược chính và triển khai thực hiện. Và bước cuối cùng của cả hai mô hình quản trị chiến lược vẫn là điều khiển và đánh giá lại quá trình quản trị chiến lược được vận dụng. 16
17. III. CÁC GIAI ĐOẠN CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Quản trị chiến lược được thể hiện qua các biểu đồ với các giai đoạn khác nhau. Cụ thể: Các giai đoạn hoạt động trong quản trị chiến lược GIAI ĐOẠN HOẠT ĐỘNG Hoạch định Tổ chức Kết hợp Đưa ra chiến lược nghiên cứu trực giác với quyết định phân tích Đề ra các Thực thi Chính sách Phân bổ mục tiêu chiến lược từng bộ phận nguồn lực thường niên Xem xét lại Đánh giá các nhân tố Đánh giá Thực hiện các chiến lược trong & ngoài thực hiện điều chỉnh Theo biểu đồ trên, nội dung cơ bản của quản trị chiến lược được chia ra làm ba giai đoạn chủ yếu là hoạch định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Tuy vậy, trong thực tế hoạt động của các công ty, cho thấy mức độ nhấn mạnh vào từng giai đoạn trong quản trị chiến lược là khác nhau, và nó có sự khác biệt tương đối giữa các công ty trong cùng ngành, các công ty hoạt động trong những lĩnh vực khác nhau, và một sự khác biệt hơn một chút nữa, đó là giữa những công ty khác nhau của những nước khác nhau. Quản trị chiến lược được áp dụng trong các công ty ở Mỹ sớm hơn ở các công ty của Nhật. Nhưng lại thấy có sự đi đầu trong một số bước đánh giá, phân tích môi trường tại các công ty của Mỹ và sự nổi trội hơn một chút trong việc xây dựng các đơn vị kinh doanh chiến lược cũng như việc nghiên cứu phát triển, các chính sách trong quá trình tác nghiệp tại các công ty của Nhật Bản. Trong khi các công ty lớn của Mỹ đều chú trọng vào việc hoạch định các chiến lược dài hạn thì ở một số công ty lớn của Nhật lại chỉ vận dụng đến chiến lược kinh doanh, triết lý kinh doanh để từ đó dùng cho các kế hoạch trung gian và ngắn hạn Có nhiều sự khác biệt trong thực tế vận dụng quản trị chiến lược trong doanh nghiệp và do đó chúng ta chỉ nên hiểu rằng quản trị chiến lược là một phương pháp khoa học giúp cho 17
18. doanh nghiệp đạt tới một mục tiêu trong tương lai, nó chỉ là một hướng đi trong rất nhiều hướng đi. Khi các doanh nghiệp đã cùng chọn lấy một hướng đi, do thực tế vô cùng phong phú và do thế giới quan của họ khác nhau, năng lực của từng cá nhân khác nhau và tập quán kinh doanh khác nhau, nên đã nảy sinh ra những khác biệt như vậy trong quản trị chiến lược. 1. Hoạch định chiến lược Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn trong số những chiến lược thay thế. Đôi khi giai đoạn hoạch định chiến lược của quản trị chiến lược còn gọi là “lập kế hoạch chiến lược”. Sự khác biệt giữa quản trị chiến lược và lập kế hoạch chiến lược chính là quản trị chiến lược bao gồm thêm cả thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Các hoạt động nghiên cứu bao gồm cả việc thu thập thông tin về lĩnh vực và thị trường hiện tại của công ty. Quá trình này còn có một tên gọi là “Kiểm soát môi trường”. Về phía doanh nghiệp, các nghiên cứu được tổ chức để chỉ ra những điểm mạnh và điểm yếu chính trong các lĩnh vực chức năng của công ty. Có rất nhiều cách để xác định các nhân tố bên trong doanh nghiệp như tính các chỉ tiêu đánh giá mức độ trung bình trong ngành. Nhiều hình thức tiến hành điều tra được phát triển và vận dụng để đánh giá về các nhân tố bên trong như tinh thần làm của người lao động, hiệu quả của quá trình sản xuất, tính hiệu quả của hoạt động quảng cáo và mức độ trung thành của khách hàng. Có rất nhiều kỹ năng trong quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược có thể kết hợp trực giác với những phân tích để sản sinh và lựa chọn ra chiến lược hợp lý nhất trong tập hợp các chiến lược có thể sử dụng được. Một thực tế là mọi doanh nghiệp đều có chung một sự hạn chế, đó là sự hạn chế về nguồn lực. Các nhà chiến lược buộc phải lựa chọn chiến lược nào đem lại lợi ích lớn nhất cho doanh nghiệp. Các quyết định trong giai đoạn hoạch định chiến lược đề ra cho doanh nghiệp sự tập trung vào các sản phẩm cụ thể. Các thị trường, nguồn lực và công nghệ trong suốt một khoảng thời gian định rõ. Các chiến lược chỉ ra những lợi thế trong cạnh tranh dài hạn. Nó cũng có mục tiêu kéo dài những ảnh hưởng tốt cho công ty. Những nhà chiến lược hiểu rõ 18
19. nhất viễn cảnh về tương lai của công ty, vì thế họ có thể hiểu được những quyết định phân tích trong quá trình hoạch định và họ được ủy quyền trong việc điều chuyển những nguồn lực cần thiết trong quá trình thực thi. Trong quá trình hoạch định chiến lược, việc định ra một cách rõ ràng nhiệm vụ của doanh nghiệp được sự quan tâm chú ý của không chỉ các nhà hoạch định cấp cao mà còn là sự quan tâm của những người thực hiện. Một mục tiêu rõ ràng là rất có ích cho việc đề ra những mục tiêu cũng như hoạch định chiến lược. Giai đoạn hoạch định chiến lược được tiến hành qua các bước công việc sau: QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC NỘI DUNG THỰC HIỆN (1) ]] Chỉ ra vai trò, bản chất và nội Chức năng dung cơ bản của doanh nghiệp. nhiệm vụ (2) Đánh giá môi Chỉ ra vai trò, bản chất của việc trường bên ngoài đánh giá môi trường bên ngoài, nội dung và các công cụ đánh giá. Hoạch định chiến lược (3) Bản chất của đánh giá nội bộ, Đánh giá môi công tác đánh giá các mặt hoạt trường nội bộ (4) động chính của công ty. Sử dụng các mô hình, kết hợp Phân tích và lựa đánh giá định tính và định lượng, chọn chiến lược chọn ra một mô hình chiến lược hợp lý cho công ty. Mô hình các bước công việc trong giai đoạn hoạch định chiến lược 2. Thực thi chiến lược Quá trình quản trị chiến lược không dừng lại khi công ty đã đề ra được chiến lược để theo đuổi. Bắt buộc phải có một sự chuyển đổi từ những ý đồ chiến lược sang những việc làm chiến lược. Một khi những người lao động, ban giám đốc của công ty hiểu được về nhiệm vụ và hiểu rằng họ là một phần của công ty, quá trình chuyển đổi đó sẽ dễ dàng hơn rất nhiều và sự đồng thuận trong việc thực hiện quá trình đó sẽ giúp cho công ty đạt tới thành công. Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược. Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc, để 19
20. biến những chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể. Ba công việc chính của thực thi chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách, các chính sách cho các bộ phận, và phân bổ nguồn lực. Giai đoạn này thường được coi là giai đoạn khó khăn nhất trong quá trình quản trị chiến lược, bởi nó không chỉ đòi hỏi sự nhạy cảm, sự quyết tâm và cả sự huy sinh của các nhà quản trị. Sự thực thi thành công một chiến lược mấu chốt là ở khả năng động viên người lao động, đây không chỉ đơn thuần là khoa học mà nó nặng về nghệ thuật. Nghệ thuật khơi dậy và động viên lòng người. Nếu một chiến lược được hoạch định ra mà không được thực thi, thì dù có tốt đến đâu nó cũng không có giá trị. Thực thi chiến lược có ảnh hưởng sâu rộng đến toàn doanh nghiệp, nó có tác động tới cả các phòng ban và bộ phận chức năng. Đối với thực thi chiến lược, kỹ năng của mỗi cá nhân là vô cùng cần thiết. Thực thi chiến lược bao gồm phát triển chiến lược, như ngân sách hỗ trợ, các chương trình, văn hóa công ty, kết nối với hệ thống động viên khuyến khích và khen thưởng hàng năm. Các hoạt động thực chiến lược tác động đến tất cả những người lao động cũng như ban giám đốc trong công ty. Mỗi phòng ban và bộ phận phải trả lời cho được câu hỏi: “Chúng ta cần làm gì để thực thi một phần chiến lược của công ty?” hay là “Làm thế nào chúng ta có thể hoàn thành công việc một cách tốt nhất?”. Những thách thức đặt ra trong việc thực thi chiến lược khiến tất cả các thành viên trong công ty, từ giám đốc đến những người lao động cùng cảm thấy tự hào trong lao động và nhiệt tình hướng về mục tiêu phía trước, tương lai của doanh nghiệp. Mô hình các bước công việc trong giai đoạn thực thi chiến lược QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC NỘI DUNG CÔNG VIỆC (1) Đề ra quyết định Đề ra mục tiêu thường niên, chính quản trị sách, phân bổ nguồn lực, điều chỉnh cấu trúc, tạo dựng văn hóa công ty. Thực thi chiến lược (2) Triển khai chiến Các quy định, chính sách trong công lược trong công tác tác Marketing, tài chính kế toán, Marketing, tài chính nghiên cứu hệ thống thông tin. kế toán, nghiên cứu phát triển 20
21. Trong bước công việc đề ra quyết định quản trị, công ty sẽ đề ra các mục tiêu thường niên, hoạch định ra những chính sách cần thiết để thực hiện những mục tiêu thường niên đó. Cũng nhằm đạt được tới sự thành công trong các mục tiêu thường niên, đòi hỏi công ty phải có được các quy định về việc phân bổ các nguồn lực và điều chỉnh cấu trúc cho phù hợp với chiến lược. Trong việc thực thi chiến lược, thành công đạt được chính là sự nỗ lực và hợp tác trong thực hiện công việc của mọi người. Chính vì vậy, yêu cầu về sự kết nối giữa vấn đề đãi ngộ và cống hiến đối với mọi cá nhân trong công ty là một yêu cầu rất lớn. Trong quá trình thực thi chiến lược sẽ có không ít khó khăn mới nảy sinh, bởi vậy các quyết định quản trị để ứng phó tốt với những thay đổi, những biến động là vô cùng cần thiết. Môi trường văn hóa trong công ty đã cho thấy có ảnh hưởng rất lớn tới chất lượng thực hiện công việc của mỗi cá nhân cũng như đến sự thành công của việc thực thi chiến lược. Nguồn nhân lực là nguồn quan trọng nhất trong mọi quá trình và điều đó càng đúng với quá trình thực hiện chiến lược. Để chiến lược được thực thi thành công, vấn đề hài hòa giữa lợi ích cá nhân và lợi ích tổng thể cần khiến cho mỗi cá nhân nghĩ tới công ty như một gia đình của họ. Đây là những bước công việc cơ bản trong quá trình ra quyết định. 3. Đánh giá chiến lược Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Vì những nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn biến động nên mọi chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai. Có ba hoạt động chính trong việc đánh giá chiến lược là (1) xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại, (2) đánh giá mức độ thực hiện (3) thực hiện những sửa đổi cần thiết. Các bước công việc trong giai đoạn đánh giá chiến lược QUÁ TRÌNH BƯỚC CÔNG VIỆC NỘI DUNG CÔNG VIỆC (1) Xem xét lại chiến lược Xem xét lại những cơ sở sử dụng để xây dựng chiến lược. Đánh giá chiến Đánh giá lại Đánh giá mức độ thực hiện lược của tổ chức trong thực tế. (2) chiến lược Dựa vào kết quả hai bước trên, (3) Thực hiện những sửa đổi cần thiết tiến hành điều chỉnh sửa đổi cần thiết. 21
22. Đánh giá chiến lược là vô cùng cần thiết do sự biến động của môi trường mà doanh nghiệp hoạt động trong đó. Một sự thành công ngày hôm nay không đảm bảo cho sự thành công ngày mai của doanh nghiệp. Những vấn đề mới nảy sinh từ những thành công. Và cũng có thể nó phát sinh do những thay đổi của môi trường. Một sự tự mãn với thành công trong hiện tại mà không chú ý những điều chỉnh cần thiết trong tương lai tất yếu sẽ gặp phải thất bại. Hoạch định chiến lược, triển khai chiến lược và đánh giá chiến lược là ba giai đoạn thực hiện lần lượt trong quá trình quản trị chiến lược trong công ty: ở cấp toàn công ty, cấp bộ phận và đơn vị kinh doanh công ty (SBU), phòng ban chức năng. Tuy vậy, ở một số công ty đơn ngành, với quy mô nhỏ thì chỉ có hai cáp quản trị chiến lược. Quá trình quản trị chiến lược có kết quả cuối cùng là các quyết định, mà nó đem lại những ảnh hưởng lâu dài và mạnh mẽ đối với công ty, tổ chức. Một vài lỗi nhỏ trong chiến lược có thể nảy sinh, cản trở việc thực hiện hoặc khiến cho vấn đề trở nên vô cùng khó khăn. Vì thế, hầu hết các nhà chiến lược đều cho rằng đánh giá chiến lược là vấn đề sống còn đối với sự sống của một công ty, những đánh giá đúng lúc có giúp báo động những nhà quản trị về các vấn đề kể cả khi nó còn đang ở dạng tiềm năng, chưa trở nên quá nghiêm trọng. Những thông tin phản hồi đầy đủ và kịp thời giúp cho việc đánh giá chiến lược một cách có hiệu quả. Quá trình đánh giá chiến lược là phức tạp và hết sức nhạy cảm trong việc thực hiện. Đánh giá chiến lược thực sự cần thiết cho mọi loại tổ chức. Trong đánh giá chiến lược, người ta thường sử dụng những câu hỏi trong quản trị như những sự mong đợi, những giả định, để hiểu một cách sâu sắc hơn những mục tiêu và giá trị công việc đã đạt được. Quá trình đánh giá này cần được thực hiện thường xuyên, liên tục trong suốt cả quá trình thực hiện, không chỉ thực hiện cuối mỗi giai đoạn hoặc khi có vấn đề nảy sinh. Quá trình liên tục, thường xuyên đánh giá chiến lược sẽ giúp cho việc so sánh mức độ thực hiện và quản lý một cách hiệu quả và dễ dàng hơn Tuy nhiên, việc đánh giá thường xuyên sẽ không hiệu quả bằng sự nhận thức, tỉnh táo trước những khó khăn nảy sinh trong công việc của mọi thành viên trong công 22
23. ty, vì vậy đòi hỏi các nhà quản trị chiến lược trong doanh nghiệp cần hết sức lưu ý đến vấn đề này. 23
24. CHƯƠNG 2 NHIỆM VỤ VÀ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP Xác định nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai đoạn mở đầu vô cùng quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược. Có 2 câu hỏi nền tảng được đặt ra đối với các nhà chiến lược của doanh nghiệp. Một là, doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nào? hai là, vì sao doanh nghiệp chúng ta tồn tại và kinh doanh trong lĩnh vực đó? Trả lời cho câu hỏi thứ nhất yêu cầu doanh nghiệp phải xác định được nhiệm vụ kinh doanh của mình hoặc nới rộng ra là các hoạt động mà doanh nghiệp thực hiện. Còn câu hỏi thứ hai yêu cầu phải thể hiện được các mục tiêu mà doanh nghiệp theo đuổi. Hai vấn đề được nêu ra trong Bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp. Mục tiêu của nó là đưa ra bối cảnh để từ đó có các quyết định chiến lược. Nói cách khác, Bản tuyên ngôn sứ mệnh tạo ra trọng tâm và định hướng cho doanh nghiệp. Quá trình phân tích và phán đoán, lựa chọn, vận dụng và đánh giá chiến lược đều đi từ điểm xuất phát này. Thông thường, Bản tuyên ngôn sứ mệnh xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp, nêu rõ tầm nhìn, mục tiêu theo đuổi và thể hiện các giá trị pháp lý, đạo đức kinh doanh cơ bản. Ở đây sẽ tập trung vào 3 nội dung đó để nghiên cứu cách thức các doanh nghiệp xây dựng Bản tuyên ngôn sứ mệnh như thế nào? Sơ đồ 1. Mối liên hệ giữa sứ mệnh, chiến lược và các nhóm hậu thuẫn NHÓM YÊU SÁCH BẢN TUYÊN NGÔN NHÓM HẬU THUẪN NỘI BỘ SỨ MỆNH BÊN NGOÀI * Ban giám đốc * Ngành kinh doanh * Khách hàng * Các cổ đông * Mục tiêu * Nhà cung ứng * Công đoàn * Triết lý kinh doanh * Chính quyền * Nhân viên * Các hiệp hội SOẠN THẢO CHIẾN LƯỢC Được định hướng bởi Bản tuyên ngôn sứ mệnh 24
25. Trongkhi xây dựng Bản tuyên ngôn sứ mệnh, các nhà chiến lược phải xem xét, cân nhắc cẩn thận ảnh hưởng của các nhóm hậu thuẫn cả bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Những mối quan hệ ràng buộc trên được thể hiện qua sơ đồ 1. I. XÁC ĐỊNH NHIỆM VỤ CỦA DOANH NGHIỆP 1. Thực chất, yêu cầu xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp Yếu tố đầu tiên của Bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp là xác định rõ nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp. Lý do nào để doanh nghiệp ra đời, tồn tại và phát triển trong một xã hội. Câu trả lời rất rõ ràng là doanh nghiệp phải thực hiện hoạt động trong một ngành, lĩnh vực để thỏa mãn một nhu cầu nào đó và hoạt động đó có giá trị với xã hội. Nhiệm vụ của doanh nghiệp có thể được xem như một mối liên hệ giữa chức năng xã hội của doanh nghiệp với các mục tiêu nhằm đạt được của doanh nghiệp. Nhiệm vụ thể hiện sự hợp pháp hóa của doanh nghiệp. Như vậy, xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp thực chất là xác định lĩnh vực kinh doanh. Nhiệm vụ của doanh nghiệp thể hiện qua sản phẩm dịch vụ, thị trường và cũng có thể ở công nghệ chế tạo. Việc xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp phải bảo đảm một số yêu cầu sau: - Nhiệm vụ xác định rõ ràng phải được thông báo cho toàn doanh nghiệp (bên trong) và công chúng bên ngoài biết; - Nhiệm vụ phải được xác định rõ ràng, đúng đắn và hợp lý. Điều đó cho phép tạo ra định hướng cho hoạt động của doanh nghiệp. - Phải thể hiện được tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp, tầm nhìn xa và rộng đảm bảo cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. - Xác định nhiệm vụ của doanh nghiệp không được quá rộng và chung chung. Nếu nhiệm vụ xác định quá rộng có thể làm mất đi hình ảnh của doanh nghiệp và công chúng khó nhận biết doanh nghiệp. Trái lại, nhiệm vụ cũng không nên xác định quá hẹp. Điều đó có thể đưa doanh nghiệp vào ngõ cụt cho sự phát triển trong tương lai. 25
26. 2. Xác định lĩnh vực kinh doanh Việc xác định lĩnh vực kinh doanh phải trả lời được các câu hỏi: ngành kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia là gì? Nó sẽ là gì? Và nó phải trở thành cái gì? Câu trả lời rất đa dạng và khác nhau. Bởi vì có thể doanh nghiệp chỉ kinh doanh trong một lĩnh vực và doanh nghiệp cũng có thể tham gia nhiều lĩnh vực. Doanh nghiệp đơn ngành chỉ hoạt động trong một lĩnh vực kinh doanh chủ chốt, còn doanh nghiệp đa ngành kinh doanh với nhiều lĩnh vực, ít nhất là hai lĩnh vực kinh doanh. Đối với các doanh nghiệp nhỏ, việc xác định lĩnh vực kinh doanh tương đối đơn giản. Sản phẩm hoặc dịch vụ, thị trường và kỹ thuật nhìn chung là giới hạn đối với các doanh nghiệp có quy mô vừa. Trong khi đó đa số doanh nghiệp có quy mô lớn tham gia trong nhiều lĩnh vực kinh doanh. Như vậy, việc xác định lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp đương nhiên là phức tạp hơn. Sau đây là cách xác định nhiệm vụ cho doanh nghiệp đơn ngành và doanh nghiệp đa ngành. 2.1. Doanh nghiệp đơn ngành Để trả lời câu hỏi ngành kinh doanh của doanh nghiệp là gì? tác giả D.Abell đã đưa ra mô hình xác định ngành kinh doanh gồm ba khía cạnh. - Ai là người cần phải thỏa mãn? (các nhóm khách hàng nào?). - Cái gì cần đáp ứng? (Những nhu cầu cụ thể nào của khách hàng?). - Làm thế nào để nhu cầu của khách hàng được đáp ứng? Hay đáp ứng bằng cách nào? (Nguồn lực hoặc kỹ năng độc đáo nào?). Hình 1. Mô hình xác định ngành kinh doanh của D. Abell Ai là người cần Cái gì cần phải đáp ứng? thỏa mãn Các nhu cầu của khách hàng Khách hàng Xác định ngành kinh doanh Nhu cầu khách hàng cần được thỏa mãn như thế nào? Các năng lực độc đáo. 26
27. Cách tiếp cận của D. Abell nhấn mạnh việc xác định ngành kinh doanh theo định hướng khách hàng chứ không theo định hướng sản phẩm. Xác định ngành kinh doanh định hướng theo sản phẩm. Xác định ngành kinh doanh định hướng theo sản phẩm sẽ chỉ tập trung vào sản phẩm đã bán và thị trường đã phục vụ. Như vậy sẽ làm lu mờ chức năng chính của doanh nghiệp là thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. Sản phẩm chỉ là sự hiện hữu vật lý của một công nghệ cụ thể, được thực hiện nhằm đáp ứng một nhu cầu cụ thể của một nhóm khách hàng cụ thể. Trên thực tế, nhu cầu của khách hàng cụ thể có thể được phục vụ theo nhiều cách thức khác nhau. Xác định những phương thức thỏa mãn với sự kết hợp ba mặt để giúp cho doanh nghiệp tránh được rủi ro do không nhận biết được sự chuyển dịch nhu cầu. Thực vậy, mô hình nêu trên có thể giúp doanh nghiệp dự báo trước những dịch chuyển của nhu cầu và khai thác những thay đổi trong môi trường kinh doanh. Qua đó giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: ngành kinh doanh sẽ phát triển thành cái gì? Còn câu hỏi: ngành kinh doanh của doanh nghiệp cần phải trở thành cái gì? cũng có thể trả lời được thông qua mô hình của D.Abell. Thực tế lịch sử đã chứng tỏ với sự rút lui ra khỏi lĩnh vực kinh doanh ban đầu để tham gia vào một lĩnh vực mới khá thành công. Thực chất là chiến lược đa dạng hóa không liên quan với ngành nguyên thủy. 2.2. Doanh nghiệp đa ngành Một doanh nghiệp kinh doanh đa lĩnh vực phải đối mặt với nhiều vướng mắc khi cố gắng xác định lĩnh vực cốt lõi của mình. Điều đó càng rõ nét khi đặt doanh nghiệp trong quá trình tích tụ và tập trung hóa, với các doanh nghiệp đa ngành thì câu hỏi: ngành cốt lõi của nó là gì? được chia thành hai mức độ: Mức độ đơn vị kinh doanh và mức độ toàn doanh nghiệp. Tại cấp đơn vị kinh doanh thì nguyên tắc xác định lĩnh vực kinh doanh cũng được vận dụng theo mô hình của D.Abell tức là hướng theo khách hàng để xác định. Còn đối với các doanh nghiệp thì không thể nêu ra một định nghĩa tổng thể các ngành khác biệt nhau. Bởi vì, làm như vậy sẽ có một tuyên bố lộn xộn và không chính xác về nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp. Thay vào đó, định nghĩa ngành kinh doanh toàn doanh nghiệp cần chú trọng vào vấn đề làm thế nào để gia tăng giá trị cho các đơn vị thành viên hợp thành doanh nghiệp đó. Chẳng hạn, Công ty đường Lam Sơn có các đơn vị kinh doanh sau: - Nhà máy đường Lam Sơn 27
28. - Xí nghiệp bánh kẹo Đình Hương - Trung tâm nghiên cứu và nhân giống mía - Xí nghiệp cồn - Xí nghiệp sản xuất phân tổng hợp sinh học - Xí nghiệp sản xuất bia, rượu, nước giải khát - Đoàn vận tải - Trạm cơ giới khai hoang, làm đất Điều này có nghĩa là Bản tyên ngôn sứ mệnh phải xác định sự đóng góp của các doanh nghiệp thành viên, nhằm thực hiện mục tiêu tổng thể chung của cả doanh nghiệp mà vẫn đảm bảo cho các đơn vị kinh doanh hoạt động có hiệu quả. Nội dung chương này chỉ dừng lại và hiểu một ý tưởng là nếu công ty mẹ không xác định được cách thức làm thế nào để nâng cao tính hiệu quả của các đơn vị thành viên, thì những đơn vị kinh doanh ấy có thể sẽ hoạt động tốt hơn nếu chúng đứng độc lập. II. MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CỦA DOANH NGHIỆP 1. Thực chất và phân loại mục tiêu doanh nghiệp 1.1. Thực chất Theo nghĩa chung nhất, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược thể hiện trong Bản tuyên ngôn sứ mệnh là lời phát ngôn rõ ràng tham vọng mà doanh nghiệp theo đuổi. Như vậy, mục tiêu chiến lược là những đích mong muốn đạt tới của doanh nghiệp. Nó là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Trong nền kinh tế thị trường, nhìn chung các doanh nghiệp theo đuổi ba mục đích chủ yếu. Đó là tồn tại, phát triển và đa dạng hóa. Cần phân biệt mục tiêu chiến lược cũng như mục tiêu chung của doanh nghiệp với dự báo. Một dự báo là một chỉ dẫn cái có thể đạt được trong hoạt động tương lai có tính đến hoạt động quá khứ của doanh nghiệp. Dự báo trên sự tính toán, nhưng nhìn chung nó biểu hiện một xu hướng. Chẳng hạn, dự báo bán hàng để ước tính doanh số của doanh nghiệp. Cụ thể hơn là dựa vào mức bán của quá khứ và giả định môi trường ổn định, nghĩa là không bỏ thêm đối thủ nào trên thị trường và giá cả ổn định. Trong khi đó mục tiêu thể hiện ý chí muốn 28
29. vươn lên của doanh nghiệp và cần phải đạt được. Việc xác định các mục tiêu dựa vào doanh nghiệp đến chỗ năng động hơn, tự nguyện và có tổ chức hơn. 1.2. Phân loại mục tiêu chiến lược Nhằm cụ thể hóa mục đích doanh nghiệp theo đuổi nhiều mục tiêu chiến lược và chúng tạo thành hệ thống mục tiêu chiến lược. Thông thường, đó là khả năng sinh lợi; hiệu suất; thỏa mãn người lao động và sự phát triển của họ; chất lượng sản phẩm; trách nhiệm xã hội; vị thế trên thị trường; tối đa hóa lợi tức cổ phần, kiểm tra được tài sản có; dễ dàng thích nghi. Điểm lại như trên có đến 10 mục tiêu chiến lược. Nhưng điều đó không muốn nói rằng đa các doanh nghiệp theo đuổi cả 10 mục tiêu và đúng 10 mục tiêu như vậy. Điều đó chỉ muốn chứng tỏ một điều là các doanh nghiệp theo đuổi nhiều mục tiêu chiến lược. Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp được phân loại theo các căn cứ sau: - Ví trí thứ bậc của mục tiêu: theo cách này có mục tiêu hàng đầu và mục tiêu thứ cấp. Với mọi doanh nghiệp kinh doanh trong nền kinh tế thị trường thì suy đến cùng mục tiêu hàng đầu - mục tiêu cốt tử là lợi nhuận. Các mục tiêu thứ cấp, theo P.Drucker là để cân bằng giữa các hành vi ngắn hạn với vấn đề dài hạn, thường là: thị phần, đổi mới năng suất, kết quả công việc và sự phát triển của bộ phận quản lý, thái độ của công nhân và trách nhiệm với xã hội; - Thời gian: có mục tiêu ngắn hạn, trung hạn và dài hạn. Cân đối được vấn đề ngắn hạn và dài hạn là vô cùng quan trọng. Thực tiễn đã chứng tỏ rằng nếu doanh nghiệp quá đề cao mục tiêu ngắn hạn sẽ thiên về việc cắt giảm các chi phí được coi là chưa cấp bách tại thời điểm đó, chẳng hạn nhưng chí phí về nghiên cứu và phát triển, chi phí marketing và các chi phí cho đầu tư mới. Đương nhiên nhờ cắt giảm đầu tư sẽ tăng nhanh được chỉ số hoàn vốn đầu tư ngắn hạn. Nhưng hậu quả là thiếu đầu tư, thiếu đổi mới và hiểu biết thị trường và những điều đó sẽ ảnh hưởng đến chỉ số hoàn vốn dài hạn. Các nhà quản trị biết rõ mặt trái này, nhưng nhiều người vẫn đưa ra các quyết định như vậy, vì tác hại của xu hướng ngắn hạn này chưa hiện rõ ngay tại thời điểm ấy, và có thể vài năm sau các cổ đông mới nhận biết được. Đến lúc đó ban quản trị cũ, những người chịu trách nhiệm chính đã không còn có mặt tại 29
30. doanh nghiệp nữa và đã để lại bãi chiến trường cho người khác phải dọn dẹp. mChir với một chiếc dao cạo râu Mach 3 của Hãng Gillete đã chi 1,2 tỉ đô la và 500 nhà khoa học nghiên cứu trong 10 năm. Điều đó chứng tỏ vấn đề đầu tư dài hạn quan trọng như thế nào. Để đến hôm nay Mach 3 có được 70% thị phần dao cạo râu hiện đại trên thế giới. - Các bộ phận, các nhóm khác nhau trong doanh nghiệp: gồm mục tiêu của các cổ đông; mục tiêu của ban giám đốc, mục tiêu của người lao động, mục tiêu của công đoàn; - Theo các loại chiến lược tương ứng: với loại mục tiêu sẽ được xem xét tới góc độ là mục tiêu chung của toàn doanh nghiệp; mục tiêu của từng phân đoạn chiến lược hoặc còn gọi là đơn vị kinh doanh và mục tiêu theo các chức năng (thương mại, sản xuất, tài chính, nhân lực). 2. Cách thức và yêu cầu xác định hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp Các mục tiêu chiến lược chịu ảnh hưởng của nhiều nhân tố: thực tế môi trường bên ngoài và các mối quan hệ với chúng, thực tế các nguồn lực của doanh nghiệp, hệ thống các giá trị và mục đích của những người lãnh đạo cao nhất cũng như các chiến lược mà doanh nghiệp đã theo đuổi trong quá khứ và xu hướng phát triển của nó. Điều đó thể hiện qua sơ đồ 2. Sơ đồ 2. Các nhân tố ảnh hưởng tới việc xác định mục tiêu Các lực lượng Các nguồn lực của môi bên trong trường Hệ thống mục tiêu chiến lược tương lai Các giá trị của Sự phát triển quá lãnh đạo cao cấp của doanh nghiệp 30
31. Việc phân tích khoảng cách khi xác định mục tiêu cũng vô cùng quan trọng. Hình sau đây minh họa cho điều đó. Chiến lược mới  B Mục tiêu mong muốn  A Khoảng cách Xác định lĩnh vực kinh doanh hiện tại t1 Chiến lược hiện tại t2  C Mục tiêu hiện tại Điểm A là mức thành tích ở thời điểm t 1 của một doanh nghiệp. Điểm B là mục tiêu mong muốn đạt tới của doanh nghiệp đó ở thời điểm tương lai t 2. Nếu doanh nghiệp vẫn theo đuổi cùng chiến lược với những nhân tố ảnh hưởng không thay đổi, thì doanh nghiệp sẽ đạt được mục tiêu C ở thời điểm t 2. Khoảng cách làm cho doanh nghiệp quan tâm tới là đi đến quyết định thay đổi chiến lược hoặc thay đổi mục tiêu chiến lược là độ dài BC. Như vậy, mục tiêu hiện tại cũng có thể coi là mục tiêu dự kiến, còn mục tiêu mong muốn là mục tiêu lý tưởng mà doanh nghiệp mong muốn đạt tới. Tùy theo góc độ quan sát và cách tiếp cận mà có các phương pháp hình thành khác nhau các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. Song dù tiến hành theo phương pháp nào thì việc xác định các mục tiêu phải bảo đảm được các yêu cầu sau: - Các mục tiêu phải xác định rõ ràng trong từng thời gian tương ứng và phải có các mục tiêu chung cũng như mục tiêu riêng cho từng lĩnh vực hoạt động. - Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết tương hỗ nhau. Mục tiêu này không cản trở mục tiêu khác. Chẳng hạn, không vì mục tiêu tối đa hóa lợi nhuận ảnh hưởng đến mục tiêu thâm nhập thị trường mới. Cũng vậy phải kết hợp được hài hòa mục tiêu của các cổ đông, của nhà lãnh đạo, của tổ chức công đoàn, của người lao động nói chung 31
32. Các mục tiêu chiến lược chung Các mục tiêu cụ thể 1. Cải thiện năng suất tài sản có 1. Tăng năng suất tài sản có ròng (sau thuế) từ 12% đến 19% kể từ nay đến 3 năm. 2. Tăng lợi nhuận chung 2. Tăng tỷ lệ lợi nhuận chung từ 4% đến 6% kể từ nay đến 3 năm. 3. Tăng lượng tiêu thụ qua: 3.a, Sản phẩm A: Tăng từ 15% lên 20% kể từ nay đến 1 năm a. Phát triển các thị trường đã có Sản phẩm B: tăng từ 20% đến 25% kể từ nay đến 2 năm. b. Thâm nhập vào thị trường mới b. Đưa một sản phẩm ở cấp độ phát triển vào sản xuất (thâm nhập vào thị trường dự kiến là 5% kể từ nay đến 1 năm). 4. Tăng năng suất về phương diện sản xuất 4. Mua một thiết bị mới: 3 triệu đô la trong năm tới. Tổ chức một bộ phận phương pháp kỹ thuật; cải thiện tỉ lệ dùng lại là 5% trong năm tới. 5. Cải thiện mối qua hệ giới chủ - công đoàn 5. Tổ chức một bộ phận giải quyết các mối quan hệ lao động và kiểm tra một cách trực tiếp các cách tiếp cận của Ban giám đốc với các khó khăn trong lĩnh vực này, giảm tỷ lệ thuyên chuyển ở 3% trong năm tới. - Phải xác định rõ được mục tiêu ưu tiên. Điều đó thể hiện tính thứ bậc của hệ thống mục tiêu. Như vậy, có mục tiêu cần được ưu tiên và có mục tiêu mang tính hỗ trợ. Bảo đảm được yêu cầu này thì tính hiện thực của mục tiêu mới được thể hiện. Đây là công việc vô cùng khó khăn khi phải xác định rõ tái đầu tư là quan trọng hơn phần thị trường, hoặc phần thị trường quan trong hơn việc thỏa mãn yêu cầu của người lao động “Chỉ có những doanh nghiệp hoàn chỉnh mới đạt được yêu cầu về cấp độ này, dường như chỉ là 1% doanh nghiệp trên thế giới. III. TRÁCH NHIỆM XÃ HỘI VÀ ĐẠO ĐỨC KINH DOANH 1. Trách nhiệm xã hội Trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp là ý thức xây dựng những tiêu thức chuẩn mực đạo đức xã hội nhất định trong quá trình hoạch định chiến lược. 32
33. Quan niệm này muốn nói rằng khi doanh nghiệp đánh gía các chiến lược theo quan điểm đạo đức kinh doanh thì luôn lấy việc củng cố và phát triển phúc lợi xã hội làm ưu tiên. Doanh nghiệp là một tế bào trong xã hội và bản thân doanh nghiệp cũng là một xã hội thu nhỏ. Những mục tiêu xã hội có thể rất khác nhau: nâng cao phúc lợi của cộng đồng nơi doanh nghiệp đang hoạt động; cải thiện môi trường tự nhiên; hoặc trao quyền tự quyết cho nhân viên trong doanh nghiệp để họ tin ở chính mình. Điều quan trọng là phải đánh giá được trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp. Có thể dựa vào 4 nội dung cần xem xét và đánh giá: “Trách nhiệm kinh tế, trách nhiệm luật pháp, trách nhiệm tinh thần và trách nhiệm định đoạt”. Vấn đề trách nhiệm xã hội thực sự được xem như một xu hướng đầu tư chiến lược đúng đắn. Điều đã được kiểm nghiệm trên thực tiễn. Tuy nhiên, cũng còn quan điểm đối lập với quan điểm này, họ cho rằng doanh nghiệp không việc gì phải theo đuổi các mục tiêu xã hội quá rộng lớn như vậy. Tác giả Milton Friedman, một học giả đã từng đoạt giải Nobel cho rằng không nên đưa những cân nhắc mang tính xã hội vào quá trình hoạch định chiến lược. Theo quan điểm của ông, công việc kinh doanh chỉ có một trách nhiệm duy nhất là sử dụng các nguồn lực của doanh nghiệp tốt nhất cho các hoạt động nhằm gia tăng lợi nhuận, miễn là doanh nghiệp tồn tại trên thương trường. Theo đúng luật chơi, tự do cạnh tranh, công khai và không có các thủ đoạn lừa gạt và gian lận. 2. Chiến lược và đạo đức kinh doanh Đạo đức kinh doanh là một hệ thống các chuẩn mực; quy tắc mà doanh nghiệp xây dựng để định hướng cho các hoạt động của mình. Có khá nhiều vấn đề chiến lược liên quan đến khía cạnh đạo đức kinh doanh. Bởi vì bất cứ chương trình hành động nào cũng đều có tác động đến quyền lợi của các nhóm hậu thuẫn bên trong cũng như bên ngoài, như nhân viên của doanh nghiệp, trong cũng như bên ngoài, như nhân viên của điều khiển, khách hàng, nhà cung ứng, các cổ đông, cộng đồng địa phương và công chúng nói chung. Một chiến lược có thể làm tăng lợi ích của một nhóm người nhưng lại có thể gây ảnh hưởng tiêu cực đến nhóm người khác. Chẳng hạn, như trong tình hình dư thừa công suất và giảm mạnh nhu cầu, một nhà máy xi măng có thể phải quyết định đóng cửa một bộ phận sản xuất, vốn là nguồn công ăn việc làm chủ yếu của một thị trấn nhỏ. 33
34. Mặc dù quyết định này phù hợp với mục tiêu tối đa hóa lợi ích của các chủ sở hữu nhưng nó cũng gây ra cơn sốc mạnh cho cộng đồng địa phương. Liệu một quyết định như vậy có hợp với đạo đức kinh doanh hay không? Đó có phải là một việc nên làm hay không nếu có sự tác động không tốt tới nhân viên là cộng đồng địa phương? Đây là vấn đề cân đối giữa lợi ích kinh tế thuần túy và chi phí xã hội. Cần phải tính đến cả yếu tố nhân bản trong sự yếu tố kinh tế. 2.1. Chủ đích đạo đức kinh doanh Chủ đích đạo đức kinh doanh bàn tới ở đây không hướng tới việc phân giải giữa đúng và sai, mà chỉ là vấn đề xác định và tư duy về những khía cạnh khác nhau của đạo đức kinh doanh nảy sinh trong các quyết định chiến lược. Chúng ta ai cũng nhận thức rõ ràng và phân biệt được giữa cái đúng và cái sai. Ai cũng biết nói dối, ăn cắp, lừa bịp là những việc làm sai và gây nên nguy hiểm đối với người khác. Những giá trị đạo đức như thế ăn sâu vào tâm khảm mỗi người từ thưở thiếu thời. Thế nhưng, vấn đề là ở chỗ các nhà quản trị thường tuân thủ nghiêm ngặt những nguyên tắc đạo lý ấy trong cuộc sống cá nhân của mình thì một số lại không cân nhắc đến chúng trong công việc kinh doanh và đôi lần đã để xảy ra hậu qủa tai hại. Bởi vậy nhiệm vụ của khía cạnh đạo đức kinh doanh có hai điểm trọng tâm: Thứ nhất, các quyết định kinh doanh, chứa đựng khía cạnh đạo đức; Thứ hai, các nhà quản trị nói chung và nhà chiến lược nói riêng phải cân nhắc đến ảnh hưởng của quyết định kinh doanh trước khi lựa chọn chương trình hành động. 2.2. Xác định môi trường đạo đức kinh doanh của doanh nghiệp Doanh nghiệp vẫn phải tạo dựng bầu không khí nhấn mạnh đến tầm quan trọng của đạo đức kinh doanh trong các quyết định chiến lược. Điều này có liên quan đến vấn đề bản sắc doanh nghiệp. Muốn thực hiện được điều đó, ít nhất phải giải quyết nội dung theo ba bước sau: Bước 1: Ban quản trị cấp cao phải sử dụng vai trò lãnh đạo của mình để kết hợp chặt chẽ khía cạnh đạo đức kinh doanh với những giá trị văn hóa của doanh nghiệp -> Điều tạo nên phong cách của doanh nghiệp. 34
35. Bước 2: Các giá trị đạo đức kinh doanh phải được thể hiện trong Bản tuyên ngôn sứ mệnh của doanh nghiệp - > Điều tạo nên uy tín của doanh nghiệp. Bước 3: Các giá trị đạo đức kinh doanh phải được thực hiện. Việc thực hiện các nguyên tắc đạo đức kinh doanh phải thông qua các công cụ đòn bẩy như thưởng, phạt, thuế, sa thải - > Điều tạo ra cách làm riêng của doanh nghiệp. 35
36. CHƯƠNG 3 NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG VÀ PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP A. NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG I. KHÁI NIỆM VÀ PHÂN LOẠI 1. Khái niệm Là những yếu tố, những lực lượng, những thay thế nằm bên ngoài DN mà nhà quản trị không kiểm soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của DN. 2. Phân loại Môi trường của DN gồm: + Môi trường vĩ mô (môi trường tổng quát), + Môi trường vi mô (môi trường đặc thù). Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không nhất thiết phải theo một cách nhất định. Môi trường vi mô được xác định đối với một ngành SX cụ thể, với tất cả các đơn vị trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô trong ngành đó. Khi phân tích các ảnh hưởng của môi trường, DN cần nhận biết hai yếu tố. * Tính phức tạp của môi trường: đặc trưng bởi một loạt các yếu tố có ảnh hưởng đến các nỗ lực của DN. Môi trường càng phức tạp càng khó đưa ra các quyết định hữu hiệu. * Tính năng động của môi trường: bao hàm mức độ biến đổi trong điều kiện môi trường liên quan. Trong MT ổn định, mức độ biến đổi có thể tương đối thấp và có thể dự đoán được. Môi trường năng động đặc trưng bởi những thay đổi diễn ra nhanh chóng và khó dự đoán trước. Tính phức tạp và tính biến động của môi trường đặc biệt quan trọng khi tiến hành phân tích các điều kiện MT vĩ mô và MT vi mô vì cả hai yếu tố này đều nằm ngoài DN. 36
37. Mục đích phải xác định và hiểu rõ các điều kiện MT liên quan để làm rõ các yếu tố MT có nhiều khả năng ảnh hưởng đến các việc ra quyết định của DN. II. MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ Phân tích MT vĩ mô giúp DN trả lời câu hỏi: DN đang đối mặt với những gì? 1. Các yếu tố kinh tế Lãi suất ngân hàng, giai đoạn của chu kỳ kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ -> Có ảnh hưởng vô cùng lớn đến các đơn vị KD NHỮNG YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ * Kinh tế: * Chính trị và chính phủ: - Giai đoạn của chu kỳ kinh tế - Những luật lệ cho người tiêu thụ vay - Tài trợ - Những luật lệ chống tơ rớt - Những xu hướng thu nhập quốc dân - Những đạo luật bảo vệ môi trường - Tỷ lệ lạm phát - Những luật lệ về thuế khoá - Lãi suất - Những kích thích đặc biệt - Những chính sách tiền tệ - Những luật lệ dịch vụ quốc tế - Mức độ thất nghiệp - Những luật lệ về thuê mướn và cổ động - Những chính sách quan thuế - Sự ổn định của chính quyền - Những sự kiểm soát lương bổng/giá cả - Cán cân thanh toán. * Xã hội: * Tự nhiên: - Những thái độ đối với chất lượng đời - Các loại tài nguyên. sống. - Ô nhiễm. - Những lối sống - Thiếu năng lượng. - Phụ nữ trong lực lượng lao động. - Sự tiêu phí những tài nguyên thiên nhiên. - Nghề nghiệp * Kỹ thuật công nghệ: - Tính linh hoạt của người tiêu thụ. - Chỉ tiêu của nhà nước về nghiên cứu và phát * Dân số: triển. Chi tiêu của công nghiệp và nghiên cứu và - Tỷ suất tăng dân số phát triển. Tập trung vào những nỗ lực kỹ thuật. - Những biến đổi về dân số. - Bảo vệ bằng sáng chế - Mật độ dân số - Những sản phẩm mới - Tôn giáo. - Sự chuyển giao kỹ thuật mới - Sự tự động hoá - Người máy 37
38. 2. Yếu tố chính trị và chính phủ Có ảnh hưởng ngày càng lớn đến hoạt động của các DN. DN phải tuân theo các quy định về thuê mướn, cho vay, an toàn, vật giá, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trường. Chính phủ có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ cho DN. - Một số chương trình của chính phủ: biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế tạo cho DN cơ hội tăng trưởng, tồn tại. - Việc tăng thuế trong các ngành công nghiệp nhất định có thể đe doạ đến lợi nhuận của doanh nghiệp. - Các DN hoạt động được vì điều kiện xã hội cho phép. Khi xã hội chấp nhận các điều kiện và bối cảnh thực tế sẽ rút lại sự cho phép bằng cách đòi hỏi chính phủ can thiệp bằng chế độ chính sách và hệ thống pháp luật. -> Quan tâm của xã hội đối với vấn đề ô nhiễm môi trường hoặc tiết kiệm năng lượng được phản ánh trong các biện pháp của chính phủ. XH cũng đòi hỏi có các quy định nghiêm ngặt bảo đảm cho sản phẩm tiêu dùng được sử dụng an toàn. 3. Những yếu tố xã hội Thường thay đổi hoặc tiến triển chậm làm cho chúng đôi khi khó nhận ra: số lượng lớn phụ nữ hiện nay trong lực lượng lao động là do đã có những thay đổi về cả hai phía nam lẫn nữ trong những thái độ chấp nhận hay không. Rất ít DN nhận ra những thái độ thay đổi ấy tiên đoán tác động của chúng và vạch chiến lược thích hợp. Những thay đổi khác xảy ra nhanh chóng hơn do những nguyên nhân bên ngoài trong những khuôn mẫu hành vi xã hội: sự quan tâm gia tăng bảo vệ năng lượng đã thúc đẩy tăng giá dầu vào những năm 70 4. Những yếu tố tự nhiên Nhiều DN từ lâu đã nhận ra những tác động của hoàn cảnh thiên nhiên vào quyết định KD. Những nhómđân cư đã nêu ra những vấn đề khác nhau về môi trường cho chính quyền chú ý đến ô nhiễm, thiếu năng lượng và sử dụng lãng phí các nguồn tài nguyên thiên nhiên cùng sự gia tăng các nhu cầu về nguồn tài nguyên do thiên nhiên cung cấp. 38
39. 5. Yếu tố công nghệ kỹ thuật Ít có DN nào lại không phụ thuộc vào cơ sở công nghệ ngày càng hiện đại. Các công nghệ mới có thể làm cho sản phẩm của DN bị lạc hậu trực tiếp hoặc gián tiếp. Muốn tiếp tục đạt được kết quả tốt hơn, DN phải thay đổi công nghệ cũ bằng một công nghệ mới (công nghệ B), Kỹ thuật B Kỹ thuật A Thành tích và phát triển Thành tích bộ kỹ thuật hoặc những tiến Nỗ lực nghiên cứu Phát triển công nghệ Chu kỳ đời sống kỹ thuật 6. Mối quan hệ của các yếu tố môi trường vĩ mô Các yếu tố MT vĩ mô tương tác lẫn nhau, gây ảnh hưởng đến các DN. 39
40. Số phụ nữ được đào tạo Qua đại học tăng lên Số gia đình có 2 người Mối quan tâm đến có thu nhập tăng lên sự nghiệp tăng lên Việc làm được trả Quan điểm của phụ nữ và Số lao động nữ có công cao hơn quan điểm về phụ nữ thay đổi Chồng tăng lên Số gia đình cần 2 Xây dựng gia đình xe con tăng lên Muộn hơn Có con muộn hơn Gia đình có ít con hơn Ly hôn gia tăng Nhu cầu về xe hơi Lãi suất Giá xăng dầu tăng hạng nhỏ tăng ngân hàng tăng Nguồn năng lượng Xe hơi ngoại nhập khan hiếm có chất lượng tốt Các quy định về mức Vấn đề chống ô Giá xe hơi tiêu thụ nhiên liệu Nhiễm môi trường cỡ lớn tăng Dự báo ảnh hưởng của điều kiện môi trường vĩ mô đối với nhu cầu về xe hơi. Ví dụ: Các hãng sản xuất ô tô của Mỹ bắt đầu nhận ra nhu cầu nói trên, họ cảm thấy mọi yếu tố tạo ra nguyên nhân cơ bản đều liên quan đến vấn đề kinh tế, và người tiêu dùng chỉ chấp nhận xe nhỏ nếu giá rẻ hơn xe hơi loại lớn và tiết 40
41. kiệm nhiên liệu hơn. Các gia đình cả vợ lẫn chồng có thu nhập, có ít con thường muốn có từ 2 xe hơi trở lên không muốn có một xe loại lớn, đẹp dùng chung cho cả gia đình. Nếu các hãng nhận định đúng các yếu tố trên thì họ đã sớm tham gia thị trường xe hơi nhỏ. III. MÔI TRƯỜNG VI MÔ Gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại cảnh đối với DN, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong ngành SXKD đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: - đối thủ cạnh tranh - người mua - người cung cấp - các đối thủ mới tiềm ẩn - hàng (sản phẩm) thay thế. Ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận đối với các DN, để có CL đúng phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Những người gia nhập tiềm tàng Sự đe doạ của những người gia nhập mới Khả năng Khả năng Những Những công ty cạnh thương lượng thương lượng Những nhà tranh sản xuất. khách cung Sự canh tranh giữa của những của những khách hàng cấp các hãng hiện có nhà cung cấp hàng Sự đe doạ của những sản phẩm thay thế Những sản phẩm mới thay thế Sơ đồ tổng quát của môi trường vi mô 1. Đối thủ cạnh tranh Các DN phải phân tích mỗi đối thủ cạnh tranh để có được hiểu biết về những hành động và đáp ứng khả dĩ của họ. Những bộ phận then chốt của một sự phân tích cạnh tranh: 1.1. Mục đích tương lai Sự hiểu biết mục đích của đối thủ cạnh tranh giúp DN dự đoán: 41
42. - Mức độ mà đối thủ cạnh tranh bằng lòng với kết quả tài chính và vị trí hiện tại của họ, - Khả năng đối thủ cạnh tranh thay đổi chiến lược như thế nào, - Sức mạnh phản ứng của đối thủ trước những diễn biến bên ngoài - Tính chất quan trọng của các sáng kiến mà đối thủ cạnh tranh đề ra. Các yếu tố chủ yếu cần điều tra các mục tiêu của đối thủ cạnh tranh: + Các mục tiêu về tài chính. + Thái độ đối với các rủi ro; + Quan điểm hoặc giá trị về mặt tổ chức; + Cơ cấu tổ chức; + Các hệ thống kiểm soát và động viên; + Các hệ thống và thông lệ về kế toán; + Các nhà quản trị, nhất là tổng giám đốc điều hành; + Sự nhất trí các nhà quản trị về hướng đi trong tương lai; + Thành lập Hội đồng quản trị; + Các giao ước, hợp đồng để hạn chế các thay đổi; + Những hạn chế liên quan đến các quy định điều chỉnh, quy định về chống độc quyền và các quy định khác của Chính phủ hoặc xã hội. 42
43. Những điều đối thủ Những điều đối thủ cạnh tranh muốn đạt tới cạnh tranh đang làm và có thể làm được Mục đích tương lai Chiến lược hiện tại Ở tất cả các cấp quản lý Doanh nghiệp hiên đang và đa chiều cạnh tranh như thế nào Một số vấn đề cần trả lời về đối thủ cạnh tranh - Đối thủ có bằng lòng với vị trí hiện tại không? - Khả năng đối thủ chuyển dịch và đổi hướng chiến lược như thế nào? - Điểm yếu của đối thủ cạnh tranh là gì? - Điều gì có thể giúp đối thủ cạnh tranh phản ứng một cách mạnh mẽ và hiệu quả nhất Nhận định Các tiềm năng ảnh hưởng của nó và Mặt mạnh và mặt yếu ngành công nghiệp Các nội dung chủ yếu cần phân tích về đối thủ cạnh tranh 1.2. Nhận định Điều có lợi cho DN là nắm bắt được những nhận định của đối thủ cạnh tranh về chính họ và các đơn vị khác trong ngành. Nếu như các nhận định không chính xác sẽ tạo ra các điểm yếu của đối phương. Ví dụ: đối thủ cạnh tranh tin tưởng rằng họ được khách hàng tín nhiệm cao, thì họ mắc điểm yếu là không thực hiện các biện pháp cạnh tranh như giảm giá và đưa ra các sản phẩm mới Nhận biết các nhận định của đối thủ cạnh tranh, bằng các câu hỏi: 43
44. - Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về các ưu điểm, nhược điểm và vị thế nói chung về các vấn đề chi phí, chất lượng sản phẩm, mức độ tinh vi của công nghệ các nhận định này có chính xác không? - Xét về khía cạnh lịch sử và cảm xúc, danh tính của đối thủ cạnh tranh được gắn liền với các sản phẩm và chính sách cụ thể như thế nào: phương châm bán hàng, thị hiếu về chất lượng sản phẩm và phương thức thiết kế kiểu dáng sản phẩm. - Những khác biệt về truyền thống văn hoá, tôn giáo, dân tộc ảnh hưởng đến thái độ của đối thủ cạnh tranh và sự nhận thức của họ đối với các sự kiện? - Các giá trị chuẩn mực đã được thể chế hoá hoặc các quy tắc xã hội có ảnh hưởng mạnh, như các chuẩn mực và quy tắc mà người sáng lập ra đối thủ cạnh tranh tán thành có ảnh hưởng đến quan điểm của họ không? - Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về nhu cầu đối với các sản phẩm của họ hoặc các xu hướng phát triển khác của ngành trong tương lai. - Đối thủ cạnh tranh nhận định như thế nào về các mục tiêu và khả năng của đối thủ cạnh tranh của họ. Các nhận định đó có chính xác không? - Đối thủ cạnh tranh tin vào lý trí thông thường hay dựa vào kinh nghiệm. Sự tin tưởng như vậy có phải là điểm yếu của đối thủ cạnh tranh? 1.3. Chiến lược hiện nay DN phải hiểu rõ chiến lược hiện nay của từng đối thủ cạnh tranh, cho dù rõ ràng hay không rõ. Phải biết được đối thủ đang tham gia cạnh tranh như thế nào. Cần xem xét các chính sách chú yếu của đối thủ cạnh tranh trong từng lĩnh vực hoạt động và xem xét đối thủ liên kết các bộ phận chức năng như thế nào. 1.4. Tiềm năng Xem xét tiềm năng chính của đối thủ cạnh tranh, các ưu, nhược điểm của họ trong các lĩnh vực hoạt động: + Các loại sản phẩm. + Hệ thống phân phối/đại lý. + Marketing và bán hàng. + Các tác nghiệp/sản xuất. + Nghiên cứu và thiết kế công nghệ. 44
45. + Giá thành SP + Tiềm lực tài chính. + Tổ chức. + Năng lực quản lý chung. + Danh mục đầu tư của công ty. + Nguồn nhân lực. + Quan hệ xã hội (như đối với Chính phủ). Cần xem xét đến tính thống nhất của các mục tiêu và chiến lược của đối thủ cạnh tranh, xem xét tới khả năng thích nghi của đối thủ đối với các thay đổi liên quan đến từng lĩnh vực hoạt động. Khả năng đối thủ cạnh tranh thích nghi với các thay đổi chịu ảnh hưởng của các yếu tố: * Định phí so với biến phí, * Giá trị của công suất chưa sử dụng, * Sự tồn tại của các rào cản lối ra * Cùng chung các phương tiện sản xuất hoặc nhân lực: lực lượng bán hàng, với các đơn vị khác trong công ty mẹ. 2. Những khách hàng Khách hàng là một phần của công ty, khách hàng trung thành là một lợi thế lớn của công ty. Nó được tạo dựng bởi sự thoả mãn nhu cầu của khách hàng. Cần nắm bắt khả năng trả giá của khách. Người mua có thế mạnh nhiều hơn khi họ có các điều kiện: - Lượng hàng người mua chiếm tỷ lệ lớn trong khối lượng hàng hoá bán ra của người bán, - Việc chuyển sang mua hàng của người khác không gây nhiều tốn kém. - Người mua đưa ra tín hiệu đe doạ đáng tin cậy là sẽ hội nhập về phía sau với các bạn hàng cung ứng,. - Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua. Các DN cần lập bảng phân loại khách hàng hiện tại và tương lai. Các thông tin thu được từ bảng phân loại này là cơ sở định hướng quan trọng để 45
46. hoạch định kế hoạch, nhất là các kế hoạch liên quan trực tiếp đến marketing và trả lời các câu hỏi: + Vì sao khách hàng mua (hay không mua)sản phẩm? + Những vấn đề và nhu cầu nào của khách hàng cần xem xét? + Họ mua như thế nào, khi nào và bao nhiêu? + Ai có liên quan đến quyết định mua hàng của họ? + Yếu tố quan trọng nhất đối với quyết định cuối cùng là gì? + Các khác biệt quan trọng giữa các khách hàng là gì? + Có nhóm khách hàng tương tự như vậy trên toàn quốc, trên thế giới không? 3. Nhà cung cấp Là người cung cấp nguyên vật liệu, thiết bị, nhân công, vốn cho DN. Các nhà cung cấp có thể gây áp lực mạnh trong hoạt động của DN. Có các đối tượng chủ yếu cần lưu tâm: - Người bán vật tư, thiết bị: Yếu tố làm tăng thế mạnh của nhà cung ứng: Số lượng người cung cấp ít, không có mặt hàng thay thế khác và không có các nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt. Việc lựa chọn người cung cấp dựa trên số liệu phân tích về người bán. Cần phân tích mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. - Nguồn lao động: Là thành phần chủ yếu trong môi trường cạnh tranh của DN. Khả năng thu hút và giữ được các nhân viên có năng lực là tiền đề đảm bảo thành công cho DN. Các yếu tố chính cần đánh giá: trình độ đào tạo, trình độ chuyên môn của người lao động, mức độ hấp dẫn tương đối của DN với tư cách là người sử dụng lao động và mức tiền công phổ biến. IV. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ MÔI TRƯỜNG Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, chính phủ, luật pháp, công nghệ và cạnh tranh. 46
47. * Ma trận đánh giá yếu tố bên ngoài 1. Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định sự thành công bao gồm cả những cơ hội, mối đe doạ ảnh hưởng đến công ty và ngành KD của công ty. 2. Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố phải bằng 1,0. 3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành công, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình và 1 là phản ứng ít. 4. Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác định số điểm về tầm quan trọng. 5. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác định tổng số điểm quan trọng cho DN. Tổng số điểm quan trọng cao nhất mà một DN có thể có là 4,0 và thấp nhất là 1,0. Tổng số điểm quan trọng trung bình là 2,5. Điểm 4 cho thấy DN đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe doạ hiện tại trong môi trường của họ. Điểm 1 cho thấy những chiến lược DN đề ra không tận dụng được các cơ hội hoặc tránh được các mối đe doạ bên ngoài. MA TRẬN ĐÁNH GIÁ CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI Mức quan Phân Số điểm Yếu tố bên ngoài chủ yếu trọng loại quan trọng 1. Tổng lãi suất 0,20 1 0,20 2. Sự di chuyển dân từ phía Bắc -> phía Nam 0,10 4 0,40 3. Sự loại bớt các quy định của Chính phủ 0,30 3 0,90 4. Chiến lược khuếch trương của đối thủ cạnh 0,20 2 0,40 tranh quan trọng 5. Điện toán hoá hệ thống thông tin 0,20 4 0,70 Tổng cộng 1,00 2,70 Lưu ý: + Trong thực tiễn, mỗi ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài nên có ít nhất là 10 nhân tố. 47
48. + Tổng số điểm quan trọng là 2,7 cao hơn so với mức trung bình là 2,5. Ở đây, DN đang theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng có hiệu quả "sự di chuyển dân số" từ miền Bắc xuống miền Nam và "điện toán hoá hệ thống thông tin". Tổng số điểm quan trọng 2,7 cho thấy DN chỉ ở mức trên trung bình trong việc nỗ lực theo đuổi các chiến lược nhằm tận dụng cơ hội môi trường và tránh những mối đe doạ từ bên ngoài. B. PHÂN TÍCH NỘI BỘ Bao gồm các lĩnh vực chức năng như: nguồn nhân lực, nghiên cứu và phát triển, SX, tài chính kế toán, mar. và nề nếp tổ chức chung. I. MARKETING 1. Khái niệm: Là quá trình xác định, dự báo, thiết lập và thoả mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với SP-DV của DN. 2. Các chức năng cơ bản. - Phân tích khách hàng; - Mua; - Bán; - Hoạch định SP-DV; - Định giá; - Phân phối; - Nghiên cứu thị trường; - Phân tích cơ hội; - Trách nhiệm đối với xã hội. Nắm vững các chức năng trên giúp nhà CL xác định và đánh giá các điểm mạnh và yếu của hoạt động marketing. 3. Những nội dung hoạt động marketing của DN + Các loại sản phẩm/dịch vụ của DN; mức đa dạng của sản phẩm. + Sự tập trung bán một số loại SP hoặc bán cho một số khách hàng. + Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thị trường. + Thị phần hoặc tiểu thị phần. + Cơ cấu mặt hàng trên dịch vụ và khả năng mở rộng; chu kỳ sống của các sản phẩm chính; tỷ lệ lợi nhuận so với doanh số SP (dịch vụ). + Kênh phân phối: số lượng, phạm vi và mức độ kiểm soát. + Các tổ chức bán hàng hữu hiệu; mức độ am hiểu về nhu cầu của khách hàng. + Mức độ nổi tiếng, chất lượng và ấn tượng về SP (dịch vụ). + Quảng cáo và khuyến mãi có hiệu quả và sáng tạo. + Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc định giá. + Phương pháp phân loại ý kiến của khách hàng về phát triển sản phẩm (dịch vụ) hoặc thị trường mới. 48
49. + Dịch vụ sau bán hàng và hướng dẫn sau sử dụng cho khách hàng. + Thiện chí (sự tín nhiệm của khách hàng). II. SẢN XUẤT 1. Khái niệm Là hoạt động của DN gắn liền với việc tạo ra sản phẩm. Đây là một trong những lĩnh vực hoạt động chính của DN và có ảnh hưởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới thành công của DN nói chung và các lĩnh vực hoạt động khác. 2. Ảnh hưởng của SX đến khâu khác Sản xuất ra sản phẩm có chất lượng cao với giá thành thấp sẽ giúp bộ phận marketing có thuận lợi vì sản phẩm có chất lượng tốt giá tương đối rẻ thường dễ bán; bộ phận tài chính cũng bớt khó khăn vì các phương tiện sản xuất hữu hiệu tạo điều kiện tiết kiệm được nguồn tài chính. Khâu sản xuất cũng có ảnh hưởng lớn đến bộ phận chức năng về nhân lực. - Giá cả và mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp hàng. - Hệ thống kiểm tra hàng tồn kho; mức độ quay vòng (chu kỳ lưu chuyển hàng tồn kho). - Sự bố trí các phương tiện sản xuất; quy hoạch và tận dụng các phương tiện. - Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn. - Hiệu năng kỹ thuật của các phương tiện và việc tận dụng công suất. - Việc sử dụng các đơn vị vệ tinh (gia công) một cách có hiệu quả. - Mức độ hội nhập dọc; tỷ lệ lợi nhuận và trị giá gia tăng. - Hiệu năng và phí tổn/lợi ích của thiết bị. - Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp hữu hiệu, kiểm tra thiết kế, lập kế hoạch tiến độ, mua hàng, kiểm tra chất lượng và hiệu năng. III. TÀI CHÍNH, KẾ TOÁN 1. Vai trò Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh tốt nhất của DN và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Để xây dựng các chiến lược cần xây dựng các điểm mạnh và điểm yếu về tài chính của DN. Khả năng thanh toán, các khoản nợ, vốn lưu động, lợi nhuận, sử dụng vốn, 49
50. lượng tiền mặt, và vốn cổ phần thường của công ty có thể làm cho một số chiến lược trở thành khả thi hơn. Các yếu tố tài chính thường làm thay đổi các chiến lược hiện tại và việc thực hiện các kế hoạch. 2. Các chức năng của tài chính, kế toán - Quyết định đầu tư: là việc phân phối, phân phối lại vốn và các nguồn lực cho các dự án sản phẩm, tài sản và các bộ phận của DN. - Quyết định tài chính: là quyết định về cơ cấu vốn tốt nhất đối với DN, bao gồm việc nghiên cứu các phương pháp khác nhau có thể làm gia tăng vốn cho DN: phát hành cổ phiếu, tăng các khoản đi vay, bán tài sản Các quyết định tài chính cần xét đến cả nhu cầu ngắn hạn và dài hạn đối với vốn lưu động. Chỉ số tài chính thường dùng là nợ/vốn CP thường và tỷ số nợ/toàn bộ vốn. - Các quyết định tiền lãi cổ phần: liên quan đến phần trăm tiền lãi cổ phần trả cho cổ đông, sự ổn định của tiền lãi cổ phần trong một thời gian nhất định và việc mua lại hoặc phát hành các cổ phiếu. Các quyết định tiền lãi cổ phiếu sẽ quyết định số tiền được giữ lại cho DN và số tiền trả cho các cổ đông. 3. Các yếu tố cơ bản về phân tích tài chính DN - Khả năng huy động vốn ngắn hạn - Khả năng huy động vốn dài hạn; tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần. - Vốn công ty (đối với các hãng gồm nhiều doanh nghiệp). - Chi phí vốn so với toàn ngành và các đối thủ cạnh tranh. - Các vấn đề thuế. - Quan hệ với những người chủ sở hữu, người đầu tư và cổ đông; - Tình hình vay có thế chấp; khả năng tận dụng các chiến lược tài chính thay thế như cho thuê hoặc bán và thuê lại. - Phí hội nhập và các rào cản hội nhập; - Tỷ lệ lãi. - Vốn lưu động, tính linh động của cơ cấu vốn đầu tư; - Sự kiểm soát giá thành hữu hiệu; khả năng giảm giá thành; - Quy mô tài chính; - Hệ thống kế toán có hiệu quả phục vụ cho việc lập kế hoạch giá thành, kế toán tài chính và lợi nhuận. 50
51. IV. QUẢN TRỊ CÁC CHỨC NĂNG CƠ BẢN CỦA QUẢN TRỊ Chức Mô tả Quan trọng nhất ở giai năng đoạn nào của quá trình quản trị CL Hoạch định bao gồm tất cả các hoạt động quản trị liên quan đến Hình Hoạch chuẩn bị cho tương lai như: dự đoán, thiết lập mục tiêu, đề ra các thành định chiến lược, phát triển, các chính sách, hình thành các kế hoạch tác chiến nghiệp. lược Tổ chức bao gồm tất cả các hoạt động quản trị tạo ra cơ cấu của Thực môi trường quan hệ giữa quyền hạn và trách nhiệm. Những công hiện Tổ chức việc cụ thể là thiết kế tổ chức, chuyên môn hoá công việc, mô tả chiến công việc, chi tiết hoá công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất lược mệnh lệnh, phối hợp sắp xếp, thiết kế công việc và phân tích C/V. Điều khiển gồm những nỗ lực nhằm định hướng hoạt động của con người, cụ thể là lãnh đạo, liên lạc, các nhóm làm việc chung, thay đổi các hoạt động, uy quyền, nâng cao chất lượng công việc, Thực thoả mãn công việc, thoả mãn nhu cầu, thay đổi tổ chức, tinh thần Điều hiện của nhân viên và tinh thần của quản trị viên, quản lý tiền lương và khiển chiến tiền công, phúc lợi nhân viên, phỏng vấn, thuê mướn, đuổi việc, lược đào tạo, phát triển quản lý, an toàn cho nhân viên, hành động tán thành, cơ hội làm việc công bằng, quan hệ với Liên đoàn lao động, phát triển chuyên môn, nghiên cứu cá nhân. Kiểm soát liên quan đến tất cả các hoạt động quản lý nhằm đảm Đánh bảo cho kết quả thực tế phù hợp, nhất quán với kết quả đã được Kiểm giá hoạch định. Những hoạt động chủ yếu: kiểm tra chất lượng, kiểm soát chiến soát tài chính, bán hàng, hàng tồn kho, chi phí, phân tích, những lược thay đổi, thưởng phạt. 51
52. V. HỆ THỐNG THÔNG TIN 1. Vai trò Thông tin liên kết tất cả các chức năng trong kinh doanh với nhau và cung cấp căn cứ cho các quyết định quản trị. Nó là nền tảng của các DN. Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu về các hệ thống thông tin bên trong của DN là khía cạnh quan trọng của việc thực hiện việc phân tích nội bộ. 2. Mục đích của hệ thống thông tin Nhằm cải tiến các hoạt động ở một DN bằng cách nâng cao chất lượng của các quyết định quản trị. Một hệ thống thông tin hiệu quả sẽ thu nhập, mã hoá, lưu trữ, tổng hợp và đưa ra các thông tin nhằm trả lời những câu hỏi về chiến lược và tổ chức quan trọng. Trung tâm của hệ thống thông tin là cơ sở dữ liệu chứa đựng các loại hồ sơ và dữ liệu quan trọng đối với nhà QT. Hệ thống thông tin tiếp nhận các dữ liệu thô từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của DN. Nó thu thập các dữ liệu về các hoạt động nội bộ và các yếu tố môi trường. Các dữ liệu được phối hợp để hỗ trợ cho việc ra quyết định quản trị. Do các DN ngày càng trở nên phức tạp, phân tán hơn trên một không gian rộng nên chức năng của hệ thống thông tin cũng ngày càng quan trọng. Các hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng, theo dõi các thay đổi của môi trường, nhận ra mối đe doạ trong cạnh tranh, và hỗ trợ cho việc thực hiện, đánh giá và kiểm soát chiến lược. 3. Ý nghĩa Một DN có hệ thống thông tin hiệu quả sẽ cho phép có được những khả năng đặc biệt trong những lĩnh vực khác nhau. Chẳng hạn, hoạt động sản xuất có chi phí thấp, các dịch vụ làm hài lòng người tiêu dùng có thể phụ thuộc vào một hệ thống thông tin tốt. 4. Các bước hình thành hệ thống thông tin hữu hiệu - Đánh giá cường độ thông tin: nhiệm vụ đầu tiên là phải đánh giá mức độ thông tin tiềm năng và hiện tại của các quy trình và sản phẩm của DN. 52
53. - Xác định xem kỹ thuật của hệ thống thông tin hình thành lợi thế cạnh tranh như thế nào? - Phát triển K/H để tận dụng lợi thế về kỹ thuật hệ thống thông tin. Kế hoạch nên phân loại các loại đầu tư chiến lược cần thiết cho phần cứng và phầm mềm cũng như cho các hoạt động phát triển sản phẩm mới để tạo ra khả năng riêng biệt. Điều cơ bản là chức năng hệ thống thông tin cần phối hợp chặt chẽ với các chức năng khác để khai thác lợi thế cạnh tranh về thông tin một cách đầy đủ nhất. VI. MA TRẬN NỘI BỘ * Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ 1. Liệt kê các yếu tố được xác định trong quy trình phân tích nội bộ. Sử dụng các yếu tố bên trong chủ yếu bao gồm cả những điểm mạnh và điểm yếu. 2. Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Tổng cộng của các mức độ quan trọng phải bằng 1,0. 3. Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện cho điểm yếu lớn nhất (phân loại bằng 1), điểm yếu nhỏ nhất (phân loại bằng 2), điểm mạnh nhỏ nhất (phân loại bằng3), hay điểm mạnh lớn nhất (phân loại bằng 4). 4. Nhân mỗi mức độ quan trọng của mỗi yếu tố với loại của nó để xác định số điểm quan trọng cho mỗi biến số. 5. Cộng tất cả số điểm quan trọng cho mỗi biến số để xác định số điểm quan trọng tổng cộng của đơn vị. Số điểm quan trọng tổng cộng có thể được phân loại từ thấp nhất là 1,0 cho đến cao nhất là 4,0, số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng tổng cộng thấp hơn 2,5 cho thấy DN yếu về nội bộ và số điểm cao hơn 2,5 là mạnh về nội bộ. Một ma trận nội bộ nên có tối thiểu 5 yếu tố chủ yếu. 53
54. MA TRẬN CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG Mức quan Phân Số điểm Yếu tố bên ngoài chủ yếu trọng loại quan trọng 1. Tinh thần nhân viên thấp 0,22 2 0,44 2. Chất lượng sản phẩm là hoàn hảo 0,18 4 0,72 3. Lợi nhuận biên cao hơn mức trung bình ngành 0,10 3 0,30 4. Vốn luân chuyển đang quá cao 0,15 3 0,45 5. Không có cơ cấu tổ chức 0,30 1 0,30 6. Không có lực lượng nghiên cứu và phát triển 0,05 2 0,10 Tổng cộng 1,00 2,31 Lưu ý: - Để đơn giản, mẫu ma trận nội bộ này chỉ có 6 yếu tố quan trọng. Bình thường có ít nhất là 10 yếu tố. - Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,31 thấp hơn mức trung bình 2,50. - Giá trị phân loại: 1: yếu nhiều nhất, 2: yếu ít nhất, 3: mạnh ít nhất, 4: mạnh nhiều nhất. Ở đây, điểm yếu quan trọng của DN là không có một cơ cấu tổ chức, được phân loại bằng 1, điểm mạnh nhất là chất lượng sản phẩm, được phân loại bằng 4. Cơ cấu của DN và tinh thần của nhân viên có ảnh hưởng nhiều nhất đến thành công của DN, nên mức độ quan trọng là 0,30 và 0,22. Số điểm quan trọng tổng cộng là 2,31 cho thấy DN ở thấp hơn mức trung bình về vị trí chiến lược nội bộ tổng quát của nó. 54
55. CHƯƠNG 4 CHIẾN LƯỢC CẤP DOANH NGHIỆP VÀ CẤP BỘ PHẬN DOANH NGHIỆP I. CÁC CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN Các chiến lược phát triển trước hết thường gắn với các lựa chọn định hướng tổng thể của doanh nghiệp là tăng trưởng, ổn định và/hay cắt giảm. 1. Chiến lược tăng trưởng - Xét theo tính chất của quá trình tăng trưởng + Chiến lược tăng trưởng tập trung Chiến lược tăng trưởng tập trung là chiến lược tăng trưởng trên cơ sở tập trung vào những điểm yếu của doanh nghiệp trong thời kỳ chiến lược cụ thể nào đó. Chiến lược tăng trưởng tập trung chủ yếu nhằm cải thiện những sản phẩm và/ hoặc thị trường hiện có mà không thay đổi yếu tố nào. Đặc trưng về chiến lược tăng trưởng tập trung Ngành Trình độ Quy trình Sản phẩm Thị trường sản xuất sản xuất công nghệ Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại hoặc mới hoặc mới Như thế, chiến lược tăng trưởng tập trung định hướng doanh nghiệp tiếp tục theo đuổi ngành kinh doanh chủ lực. Chiến lược tăng trưởng tập trung có thể được thực hiện bởi các phương thức sau: * Tập trung khai thác thị trường Tập trung khai thác thị trường là việc tìm cách tăng trưởng các sản phẩm hiện đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu nhờ các nỗ lực của hoạt động marketing. Thứ nhất, tăng sức mua sản phẩm của khách hàng Thứ hai, lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh Thứ ba, mua lại đối thủ cạnh tranh 55
56. Đặc trưng về chiến lược tập trung khai thác thị trường Ngành Trình độ Quy trình Sản phẩm Thị trường sản xuất sản xuất công nghệ Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại * Mở rộng thị trường Mở rộng thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng cách thâm nhập vào những thị trường mới với những sản phẩm DN hiện đang sản xuất. Đặc trưng về chiến lược mở rộng thị trường Ngành Trình độ Quy trình Sản phẩm Thị trường sản xuất sản xuất công nghệ Hiện tại Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Mở rộng thị trường được thực hiện ở cả cấp doanh nghiệp và cấp đơn vị kinh doanh chiến lược với các giải pháp là: Thứ nhất, tìm kiếm thị trường trên các địa bàn mới Thứ hai, tìm kiếm thị trường mục tiêu mới Thứ ba, tìm ra các giá trị sử dụng mới của sản phẩm + Chiến lược phát triển sản phẩm Đặc trưng về chiến lược phát triển sản phẩm Ngành Trình độ Quy trình Sản phẩm Thị trường sản xuất sản xuất công nghệ Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại Thứ nhất, phát triển một sản phẩm riêng biệt - Thay đổi tính năng của sản phẩm. - Cải tiến chất lượng. - Cải tiến kiểu dáng sản phẩm. - Mở rộng mẫu mã sản phẩm. Thứ hai, phát triển danh mục sản phẩm - Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng, đặc trưng chất lượng kém hơn (kéo dãn xuống phía dưới). 56
57. - Bổ sung các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng, đặc trưng chất lượng cao hơn (kéo dãn lên phía trên). - Bổ sung cả các mẫu mã sản phẩm có tính năng tác dụng, đặc trưng chất lượng cao hơn. - Xét theo hình thức tăng trưởng + Chiến lược tăng trưởng bằng con đường liên kết Liên kết dọc nghĩa là sự liên kết toàn bộ quá trình từ cung cấp nguyên liệu đến sản xuất và cung cấp sản phẩm cho thị trường. DN lựa chọn chiến lược liên kết dọc sẽ tìm cách tự sản xuất lấy các nguồn lực đầu vào hoặc lo liệu các đầu ra của mình. Đặc trưng về chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập Ngành Trình độ Quy trình Sản phẩm Thị trường sản xuất sản xuất công nghệ Hiện tại Mới Hiện tại Mới Hiện tại Thứ nhất, nếu căn cứ vào quy trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm sẽ chia các CL tăng trưởng LK dọc thành LK dọc ngược chiều và LK dọc xuôi chiều. - Liên kết dọc ngược chiều liên quan tới các giải pháp đạt được sự tăng trưởng bằng cách sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát đối với việc cung cấp những nguồn lực đầu vào nhất định nào đó. Mô hình liên kết dọc Nguyên Sản xuất Lắp ráp Phân phối Bán lẻ liệu chế tạo Nguyên Nhà sản xuất Người lắp Nhà phân Người sử liệu chế tạo ráp phối dụng cuối cùng Ngược chiều Xuôi chiều 57
58. Liên kết dọc xuôi chiều liên quan tới giải pháp tăng trưởng bằng cách sở hữu hay gia tăng quyền kiểm soát đối với mạng lưới phân phối SP của DN. Thứ hai, nếu căn cứ vào mức độ liên kết người ta phân các chiến lược liên kết dọc thành hai loại là chiến lược liên kết toàn bộ và chiến lược liên kết từng phần. - Với chiến lược liên kết toàn bộ - Với chiến lược liên kết từng phần + Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa Chiến lược tăng trưởng bằng con đường đa dạng hóa là chiến lược đầu tư vào nhiều ngành, lĩnh vực khác nhau khi DN đã có ưu thế cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện tại. Chiến lược này có thể thích hợp với những DN không thể hoàn thành mục tiêu tăng trưởng trong ngành sản xuất hiện tại với những sản phẩm, thị trường hiện tại. Ngoài ra, DN còn lựa chọn chiến lược đa dạng hóa vì những lý do: Thứ nhất, đa dạng hóa đồng tâm (đa dạng hóa có liên quan). Đặc trưng về chiến lược đa dạng hóa đồng tâm Ngành Trình độ Quy trình Sản phẩm Thị trường sản xuất sản xuất công nghệ Hiện tại hoặc Mới Mới Hiện tại hoặc mới Hiện tại mới Thứ hai, đa dạng hóa theo hàng ngang Đây là quá trình phát triển một hoặc nhiều sản phẩm mới không có liên hệ gì với các sản phẩm hiện tại phục vụ khách hàng hiện tại. Chiến lược đa dạng hóa theo chiều ngang thường là chiến của các công ty đa ngành. Đặc trưng chủ yếu của chiến lược đa dạng hóa theo hàng ngang Ngành Trình độ Quy trình Sản phẩm Thị trường sản xuất sản xuất công nghệ Hiện tại hay Mới Hiện tại Hiện tại Mới mới 58
59. Thứ ba, đa dạng hóa tổ hợp Đặc trưng chủ yếu của chiến lược đa dạng hóa tổ hợp Ngành Trình độ Quy trình Sản phẩm Thị trường sản xuất sản xuất công nghệ Mới Mới Mới Hiện tại hay mới Mới DN theo đuổi chiến lược đa dạng hóa tổ hợp để khắc phục một số hạn chế nhất định như tính thời vụ, thiếu tiền vốn hay khả năng thu nhập, thiếu những tiềm năng nào đó hay thiếu những cơ hội hấp dẫn về điều kiện môi trường. - Xét theo phương thức tăng trưởng + Chiến lược tăng trưởng nội bộ (tự tăng trưởng) + Chiến lược tăng trưởng hợp nhất Chiến lược tăng trưởng hợp nhất có thể thực hiện bằng cách sáp nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện. + Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính Chiến lược tăng trưởng qua thôn tính được hình thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trường. Nhà cạnh tranh các doanh nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn. - Thôn tính theo chiều ngang là việc thôn tính các doanh nghiệp trong cùng một ngành kinh doanh nhằm mở rộng quy mô sản xuất – kinh doanh và phát triển thị trường trong nội bộ ngành. - Thôn tính theo chiều dọc là việc thực hiện thôn tính các lĩnh vực hỗ trợ, cung ứng hoặc tiêu thụ, đi liền với ngành KD chính. + Chiến lược tăng trưởng qua liên doanh và liên kết kinh tế Liên kết phi hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác với nhau mà kết quả giữa chúng không hình thành một tổ chức mới. Liên kết này tạo tổ chức phi chính thức. 59
60. Liên kết có hình thể là kiểu liên kết giữa hai hoặc nhiều đối tác mà kết quả là giữa chúng hình thành một tổ chức mới. Liên kết này tạo tổ chức chính thức, có tính độc lập tương đối, có tư cách pháp nhân. 2. Chiến lược ổn định Chiến lược ổn định là chiến lược DN duy trì quy mô SXKD cũng như thế ổn định của mình trong thời kỳ chiến lược. 3. Chiến lược cắt giảm - Chiến lược cắt giảm chi phí - Chiến lược thu lại vốn đầu tư - Chiến lược thu hoạch - Chiến lược giải thể II. CHIẾN LƯỢC CỦA CÁC BỘ PHẬN KINH DOANH 1. Chiến lược của các doanh nghiệp (bộ phận kinh doanh nhỏ) - Thứ nhất, chiến lược chi phí thấp - thị trường ngách Đây là chiến lược tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất nhằm cung cấp sản phẩm (dịch vụ) cho một bộ phận thị trường hẹp xác định. - Thứ hai, chiến lược khác biệt hóa sản phẩm cao - thị trường ngách là chiến lược tập trung vào khác biệt hóa sản phẩm (dịch vụ) cung cấp cho một bộ phận thị trường hẹp xác định. - Thứ ba, chiến lược kết hợp chi phí thấp - khác biệt hóa cao - thị trường ngách là chiến lược vừa tập trung vào hạ thấp chi phí sản xuất, vừa tập trung vào khác biệt hóa cao nhằm cung cấp sản phẩm (dịch vụ) cho một bộ phận thị trường hẹp xác định. 2. Chiến lược phù hợp với chu kỳ sống của sản phẩm - Các chiến lược ở giai đoạn thâm nhập thị trường - Các chiến lược ở giai đoạn thị trường tăng trưởng + Cầu về SP (dịch vụ) tăng nhanh, khách hàng đa dạng hóa các yêu cầu cụ thể về chất lượng, kết cấu, hình thức, mẫu mã, bao gói, 60
61. + Thị trường cung bao gồm nhiều DN sản xuất và cung cấp sản phẩm (dịch vụ), vẫn tiếp tục xuất hiện các DN mới thâm nhập thị trường, tính chất cạnh tranh của TT ngày càng trở nên quyết liệt. - Các chiến lược ở giai đoạn thị trường bão hòa - Các chiến lược ở giai đoạn thị trường suy thoái III. CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH Trong mỗi thời kỳ xác định chiến lược cạnh tranh phải đặt ra và trả lời hai câu hỏi: - DN nên cạnh tranh trên cơ sở lợi thế chi phí thấp, dựa vào sự khác biệt của sản phẩm dịch vụ hay cả hai? - DN nên cạnh tranh trực diện với các đối thủ chính để giành thị phần lớn nhất hay nên tập trung vào một bộ phận thị trường quy mô nhỏ và đạt được thị phần cũng như thu được lợi nhuận ở mức vừa phải? 1. Cơ sở của các chiến lược cạnh tranh - Cầu của khách hàng và sự khác biệt hóa sản phẩm - Các nhóm khách hàng và việc phân đoạn thị trường - Các năng lực đặc biệt của DN 2. Các chiến lược cạnh tranh cơ bản - Căn cứ vào tính chất tập trung của chiến lược Đặc điểm của các chiến lược cạnh tranh cơ bản Chiến lược Dẫn đầu về chi phí Khác biệt hóa Trọng tâm hóa Đặc điểm Khác biệt hóa Thấp Cao (chủ yếu bằng tính Thấp hoặc cao (giá cả sản phẩm (chủ yếu bằng giá) độc đáo) hoặc tính độc đáo) Phân đoạn Thấp Cao Thấp (một hoặc vài thị trường (thị trường đại trà) (nhiễu đoạn thị trường) đoạn thị trường) Năng lực Quản trị sản xuất và Nghiên cứu và phát Bất kỳ năng lực đặc biệt quản trị nguyên vật liệu triển, bán hàng và đặc biệt nào marketing 61
62. + Chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp * Mục tiêu là SX các SP (dịch vụ) với chi phí thấp hơn các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Đây chính là chiến lược tạo ra lợi thế cạnh tranh về giá cả. * Các giải pháp chủ yếu của CL dẫn đầu về chi phí thấp là: - DN dẫn đầu về chi phí thấp có thể lựa chọn mức khác biệt hóa sản phẩm thấp nhưng không quá thấp hơn so với mức của DN theo đuổi chiến lược khác biệt hóa (tức là những DN cạnh tranh bằng cách đầu tư các nguồn lực vào việc phát triển sản phẩm). - DN dẫn đầu về chi phí thấp thường bỏ qua một số đoạn thị trường khác mà chỉ tập trung vào việc cung cấp sản phẩm (dịch vụ) phục vụ khách hàng trung bình trong thị trường đại trà, đại chúng. - Trong việc phát triển các năng lực đặc biệt, mục tiêu hàng đầu của DN dẫn đầu về chi phí thấp là phát triển các năng lực gắn trực tiếp với việc hạ thấp chi phí. Vì vậy, DN thường chú trọng nhất đến phát triển các năng lực đặc biệt trong lĩnh vực nghiên cứu và phát triển, hoàn thiện công nghệ, máy móc thiết bị, thay thế nguyên vật liệu rẻ tiền mà vẫn đảm bảo chất lượng sản phẩm, tăng cường quản trị lao động, lưu kho và tổ chức vận chuyển tối ưu + Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm * Mục tiêu là đạt được lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm (dịch vụ) có thể thỏa mãn các loại cầu có tính chất độc đáo hoặc nhiều loại cầu cụ thể của các nhóm khách hàng khác nhau của DN. * Lợi thế của chiến lược là liên tục tạo ra nhiều mẫu mã, kiểu dáng, đặc tính chất lượng sản phẩm, nhằm đáp ứng đồng thời (hoặc lần lượt) cầu của nhiều nhóm khách hàng khác nhau. * Các giải pháp chủ yếu của chiến lược khác biệt hóa sản phẩm (dịch vụ): - Chọn mức khác biệt hóa sản phẩm cao để đạt được lợi thế cạnh tranh. - Khác biệt hóa sản phẩm ở từng phân đoạn thị trường cụ thể. 62