Bài giảng Quản trị bán hàng - Chương 5: Kiểm soát bán hàng

Nội dung text: Bài giảng Quản trị bán hàng - Chương 5: Kiểm soát bán hàng

1. Chương 5 Kiểm soát bán hàng
2. Mục tiêu 1. Kiểm soát và các loại hình kiểm soát 2. Mục tiêu của kiểm soát bán hàng 3. Xác định các tiêu chuẩn kiểm soát 4. Phân tích, đánh giá kết quả bán hàng 5. Quản trị kết quả phân tích, đánh giá
3. Kiểm soát bán hàng “Kiểm soát nói chung hay kiểm soát bán hàng nói riêng là một quá trình đo lường các kết quả thực hiện, so sánh với các tiêu chuẩn, phát hiện các sai lệch và nguyên nhân, tiến hành các hoạt động điều chỉnh nhằm làm cho kết quả cuối cùng phù hợp với kết quả hay mục tiêu mong muốn”
4. Các loại hình kiểm soát BH  Theo thời gian tiến hành kiểm soát - Kiểm soát trước (tiền kiểm) - Kiểm soát đồng thời - Kiểm soát sau (hậu kiểm)  Theo tần suất của các cuộc kiểm soát - Kiểm soát định kỳ - Kiểm soát liên tục - Kiểm soát bằng mục tiêu và kết quả  Theo mức độ tổng quát của nội dung kiểm soát - Kiểm soát toàn bộ - Kiểm soát cá nhân - Kiểm soát bộ phận
5. Bảng theo dõi thời gian NVBH BẢNG THEO DÕI THỜI GIAN TÊN NHÂN VIÊN BÁN HÀNG: KHU VỰC BÁN HÀNG: TUẦN THỨ: NĂM: HOẠT ĐỘNG T2 T3 T4 T5 T6 T7 CN TỔNG 1. Làm việc trực tiếp với khách hàng 2. Tiếp xúc với khách hàng qua điện thoại 3. Chuẩn bị các kiến nghị ở văn phòng 4. Làm việc với các phòng ban khác 5. Đi lại 6. Chờ đợi 7. Giải quyết mâu thuẫn 8. Làm những công việc khác ở văn phòng TỔNG CỘNG * Số lần trực tiếp đến gặp khách hàng tiềm năng * Số lần trực tiếp đến gặp khách hàng hiện tại BẠN MUỐN PHÂN BỔ THỜI GIAN NHƯ THẾ NÀO ĐỂ ĐẠT KẾT QUẢ CAO HƠN? CẦN THỰC HIỆN NHỮNG THAY ĐỔI GÌ ĐỂ ĐẠT ĐƯỢC ĐIỀU NÀY? NHẬN XÉT:
6. Mục tiêu của kiểm soát BH - Xác định rõ ràng kết quả đã đạt được của hoạt động bán hàng trong tương quan so sánh với kế hoạch đã xây dựng giúp nhà quản trị thấy được kết quả của việc thực hiện các chiến lược, chính sách bán hàng đã đề ra. - Một trong các công việc của kiểm soát bán hàng là tìm ra các nguyên nhân gây ra sai biệt thực tế. Dựa trên kết quả này, giám đốc phải xác định và dự đoán được những biến động trong lĩnh vực hoạt động của mình. - Cung cấp cho nhân viên thông tin đánh giá việc thực hiện công việc của họ để các nhân viên tự hoàn thiện công việc do mình phụ trách. - Nhà quản trị kiểm soát nhân viên nhưng vẫn phải đảm bảo sự phản hồi từ nhân viên về các chương trình hoạt động của công ty. - Nhân viên bán hàng cùng nhau xác định các mục đích mới hay các hoạt động mà nhân viên và giám đốc cần phải thực hiện để hoàn thành các mục tiêu đã xác định.
7. Xác định tiêu chuẩn kiểm soát Xác định tiêu chuẩn kiểm soát là một quá trình đo lường và phân tích liên tục dùng để so sánh thực tế hoạt động hiện tại của một công ty với những hoạt động “tốt nhất” được sử dụng bởi các tổ chức cấp quốc tế
8. Quá trình xác định tiêu chuẩn kiểm soát Phân tích và truyền đạt Lập kế hoạch • Xác định “lỗ hổng” trong thực hiện • Xác định cái gì làm chuẩn công việc hiện tại • Xác định các công ty or • Lập kế hoạch mức độ thực hiện lực lượng bán hàng so tương lai • Truyền đạt tiêu chuẩn được lựa sánh. chọn và tìm kiếm sự chấp nhận Thực hiện và điều khiển để thúc Thu thập thông tin đẩy thực hiện • Xác định phương pháp • Thiết lập các mục tiêu chức năng lựa chọn • Phát triển các kế hoạch hành • Lựa chọn dữ liệu động • Thực hiện các kế hoạch hành động riêng biệt và kiểm soát quá trình • Hiệu chỉnh tiêu chuẩn kiểm soát
9. Các tiêu chuẩn kiểm soát KẾT QUẢ BÁN HÀNG KỸ NĂNG BÁN HÀNG  Tổng số lượng hàng bán được  Mở rộng đối tượng khách hàng  Tỷ lệ hoàn thành chỉ tiêu hay dự đoán  Tạo các cuộc nói chuyện  So với năm trước hay tháng trước  Đặt các câu hỏi thăm dò  Số tài khoản mới được mở  Nhiệt tình  Số khách hàng hiện tại bị mất  Lập kế hoạch cuộc gọi  Tổng các tài khoản hoạt động  Trình bày các mục tiêu CHẤT LƯỢNG BÁN HÀNG  Giải quyết sự phản đối, những lời phàn  Tổng số lượng hàng bán được nàn  Phạm vi bao phủ  Sử dụng các công cụ hỗ trợ bán hàng  Loại khách hàng  Kết thúc bán hàng  Sự thất thoát tín dụng KHẢ NĂNG HIỂU BIẾT VỀ  Tổng chênh lệch bán hàng giữa các khu  Đặc điểm về sản phẩm vực  Chính sách và lợi thế của công ty  Sự định giá của khách hàng  Khách hàng hiện tại HOẠT ĐỘNG BÁN HÀNG  Khách hàng tương lai  Số lượng cuộc gọi hàng tuần đến các  Thị trường khách hàng tương lai so với hiện tại  Sự cạnh tranh  Số lần đề nghị ; số lần trình bày  Lợi thế cạnh tranh  Số lượng cuộc hẹn  Các chương trình ứng dụng  Phần mềm máy tính
10. Các tiêu chuẩn kiểm soát KHẢ NĂNG TỰ TỔ CHỨC VÀ LẬP KẾ KIỂM SOÁT CHỈ TIÊU HOẠCH  Du lịch và giải trí  Sử dụng thời gian đi lại một cách hiệu  Cước phí và tiền trợ cấp quảng cáo quả  Giảm giá, Khuyến mãi, . QUAN HỆ VỚI KHÁCH HÀNG  Lưu hồ sơ về khách hàng  Thường xuyên gặp khách hàng  Phân chia thời gian giữa các tài khoản và  Phục vụ và giúp đỡ khách hàng các vùng địa lý  Quan hệ cá nhân  Lập kế hoạch hàng ngày, hàng tuần và  Xử lý những lời phàn nàn trình bày kế hoạch QUAN HỆ VỚI CÔNG TY  Sắp xếp ngăn nắp các mẫu và tài liệu bán  Chính sách và thủ tục hàng  Quan hệ cá nhân SỰ THAM GIA TÍNH CÁCH  Các cuộc họp về bán hàng  Thái độ, Nhiệt tình  Quyết đoán, Tự tin  Các cuộc trưng bày sản phẩm  Xông xáo, Linh động  Các buổi hội thảo, thăm dò  Kiên nhẫn, Óc phán đoán SỰ TRÔNG COI VÀ GIÁM SÁT  Tính ổn định, Có thể tin cậy được  Các bản lộ trình  Khẩn trương  Các bản báo cáo cuộc gọi, chi tiêu, tín  Trí tưởng tượng dụng  Sáng kiến, Ngoại hình  Các yêu cầu quảng cáo, đơn đặt hàng
11. Hiệu quả tổ chức bán hàng vs. Kết quả hoạt động bán hàng Hệ thống Các nhân tố K.soát môi trường LLBH Đặc điểm Thực hiện Kết quả Hiệu quả lực lượng BH hành vi BH bán hàng tổ chức BH Thực hiện Các nhân tố hành vi thuộc tổ chức không BH
12. Phân tích hiệu quả tổ chức BH • Không ai có thể đo lường ngay tức khắc hiệu qủa tổ chức bán hàng • Nhiều nhân tố khác nhau phải được ước định • Có bốn loại phân tích điển hình cần thiết để phát triển một đánh giá toàn diện bất kỳ tổ chức bán hàng nào • Hướng dẫn phân tích trong từng loại phân tích này là một nhiệm vụ phức tạp
13. Bốn loại phân tích BH điển hình Phân tích hoạt Phân tích khả động BH năng sinh lợi Hiệu quả tổ chức Phân tích chi bán hàng Phân tích phí năng suất
14. Phân tích bán hàng Phân tích bán hàng Phân tích theo Phân tích theo Phân tích theo các cấp độ tổ chức BH loại bán hàng loại hình phân tích
15. Phân tích bán hàng Phân tích bán hàng Phân tích theo Phân tích theo Phân tích theo các cấp độ tổ chức BH loại bán hàng loại hình phân tích • Tổ chức bán hàng • Quận,huyện • Vùng miền • Lãnh thổ • Khu vực • Tài khoản KH
16. Phân tích bán hàng theo cấp độ tổ chức Ví dụ Sales Organization Region 1 Region 2 Region 3 Region 4 Sales $62,000,000 $62,000,000 $56,000,000 $73,000,000 District 1 District 2 District 3 District 4 District 5 Sales $11,000,000 $12,000,000 $13,500,000 $7,000,000 $12,500,000 Territory 1 Territory 2 Territory 3 Territory 4 Territory 5 Territory 6 Sales $1,100,000 $1,300,000 $1,250,000 $1,400,000 $750,000 $1,200,000 Additional Analysis
17. Phân tích bán hàng Phân tích bán hàng Phân tích theo Phân tích theo Phân tích theo các cấp độ tổ chức BH loại bán hàng loại hình phân tích • Tổng doanh thu • Loại hình phân phối • Loại sản phẩm • Quy mô đặt hàng • Loại tài khoản K.H
18. Phân tích bán hàng theo loại hình bán Ví dụ Territory 5 Product Account Type Sales Type Sales Product Product Product Account Account Account Type A Type B Type C Type A Type B Type C Sales $175,000 $275,000 $300,000 $290,000 $175,000 $285,000 Additional Additional Analysis Analysis
19. Phân tích bán hàng Phân tích bán hàng Phân tích theo Phân tích theo Phân tích theo các cấp độ tổ chức BH loại bán hàng loại hình phân tích • So sánh với dự báo ban đầu • So sánh với thời gian trước đó • So sánh với các tổ chức BH khác • So sánh với ngành và các đối thủ cạnh tranh
20. Phân tích bán hàng theo loại hình phân tích Ví dụ District 1 District 2 District 3 District 4 District 5 Sales $11,000,000 $12,000,000 $13,000,000 $7,000,000 $12,000,000 Sales Quota $11,250,000 $11,500,000 $12,750,000 $10,000,000 $11,000,000 Effectiveness Index 98 104 102 70 109 Sales Last Year $10,700,000 $11,000,000 $12,250,000 $6,800,000 $10,350,000 Sales Growth 3% 9% 6% 3% 16% Industry Sales $42,000,000 $42,000,000 $45,000,000 $40,000,000 $45,000,000 Market 26% 29% 29% 18% 27% Share
21. Phân tích chi phí Phân tích chi phí bán hàng có thể trở nên vô giá trong việc tìm ra câu trả lời cho các câu hỏi sau: • Khách hàng nào/ tài khoản nào không đáng khai thác bởi vì quy mô đặt hàng hoặc vị trí địa lý? • Quy mô đặt hàng tối thiểu có thể đem lại lợi nhuận? • Kênh phân phối nào hiệu quả nhất cho doanh nghiệp? • Khu vực lãnh thổ nào có tiềm năng sinh lợi cao nhất?
22. Phân tích chi phí Phân tích chi phí bán hàng có thể trở nên vô giá trong việc tìm ra câu trả lời cho các câu hỏi sau: continued • Mỗi Nhân viên bán hàng đóng góp bao nhiêu vào lợi nhuận chung? • Dòng sản phẩm nào không sinh lợi hoặc có thể được thúc đẩy để tăng khả năng sinh lợi?
23. Công nghệ phân tích chi phí 1. Direct expenses are measured and assigned to their respective segments. 2. Indirect expenses are allocated to functional cost groups. 3. Assignable fixed costs are included in the functional cost groups.
24. Công nghệ phân tích chi phí 4. A variable activity is chosen for a cost allocation basis, and total variable activity is measured. 5. The variable-activity share of each of the functional cost groups is noted. 6. A segment’s relative profitability is determined by gross margin less direct expenses and costs assignable to functional cost groups.
25. Phân tích chi phí • Ước định chi phí phát sinh bởi tổ chức bán hàng để tạo ra kết quả bán hàng • So sánh chi phí phát sinh và ngân sách đã được xác định • Tổng ngân sách bán hàng là nguồn lực của tổ chức đánh dấu chi phí bán hàng cá nhân cho một thời điểm xác định
26. Ngân sách bán hàng • Phát sinh tại tất cả các cấp độ bán hàng của tổ chức và cho tất cả các hạng mục chi phí cơ bản • Mục tiêu là xác định mức chi phí thấp nhất cần thiết để đạt được hạn ngạch bán hàng • Hai cách tiếp cận để xác định ngân sách bán hàng: – Phương pháp phần trăm doanh số – Phương pháp mục tiêu và nhiệm vụ
27. Các hạng mục chi phí bán hàng Original Actual Budget April July October Classification 2002 2003 Revision Revision Revision Compensation expenses Salaries Commissions Bonuses Total Travel expenses Lodging Food Transportation Miscellaneous Total Administrative expenses Recruiting Training Meetings Sales offices Total
28. Ví dụ phân tích chi phí Compensation Costs Training Costs Actual Budget Variance Actual Budget Variance Region 1 $3,660,000 $3,600,000 $60,000 $985,000 $1,030,000 ($45,000) Region 2 $3,500,000 $3,700,000 ($200,000) $2,110,000 $2,040,000 $70,000 Region 3 $3,150,000 $3,400,000 ($250,000) $830,000 $1,060,000 ($230,000) Region 4 $4,200,000 $3,900,000 $300,000 $2,3400,000 $2,160,000 $180,000 Actual % Sales Budgeted % Sales Actual % Sales Budgeted % Sales Region 1 6.1 6.0 2.9 3.0 Region 2 5.8 6.0 3.1 3.0 Region 3 5.4 6.0 2.6 3.0 Region 4 6.0 6.0 3.1 3.0
29. Phân tích khả năng sinh lợi Phân tích khả năng sinh lợi của các cấp độ tổ chức khác nhau với các loại hình bán hàng khác nhau • Income Statement Analysis • Activity-Based Costing (ABC) • Return on Assets Managed (ROAM)
30. Phân tích khả năng sinh lợi - Phân tích báo cáo thu nhập - 1. Cách tiếp cận toàn bộ chi phí: Phân bổ chi phí cho các bộ phận dựa vào một số thủ tục phân bổ chi phí: • Phần trăm doanh số: phần trăm chi phí được nhân lên dựa vào dự báo bán hàng • Mục tiêu và nhiệm vụ: Ngân sách và mục tiêu/nhiệm vụ được ràng buộc với nhau trong suốt quá trình lập kế hoạch 2. Cách tiếp cận mức độ đóng góp: Chỉ bao gồm chi phí trực tiếp trong phân tích khả năng sinh lợi
31. Phân tích khả năng sinh lợi - Ví dụ - Full Cost Approach Contribution Approach Region District 1 District 2 District 3 Sales $300,000,000 $180,000,000 $70,000,000 $50,000,000 Cost of Goods Sold $255,000,000 $168,500,000 $58,500,000 $28,000,000 Gross Margin $ 45,000,000 $ 11,500,000 $11,500,000 $22,000,000 District Selling Expenses $ 11,000,000 $ 5,000,000 $ 3,500,000 $ 2,500,000 Regional Direct Selling Expenses $ 10,000,000 Profit Contribution $ 24,000,000 $ 6,500,000 $ 8,000,000 $19,500,000 Allocated Portion of Shared Zone Costs $ 16,000,000 Net Profit $ 8,000,000
32. Phân tích khả năng sinh lợi - Phân tích chi phí dựa vào hoạt động - • Phân bổ chí phí đến các bộ phận cá biệt dựa trên nền tảng là các chi phí thực tế của các bộ phận hoặc nguyên nhân của các chi phí đó • Dựa trên khả năng sinh lợi của các hoạt động và chi phí liên đới trực tiếp của một bộ phận xác định.
33. Phân tích khả năng sinh lợi - Phân tích ROAM - • Tính toán cung cấp sự đánh giá khả năng sinh lợi và những thông tin chẩn đoán bổ ích • ROAM được xác định bởi cả phần trăm phân phối lợi nhuận và doanh thu trên tài sản ROAM = Profit contribution as percentage of sales X Asset turnover rate = (Profit contribution / Sales) X (Sales / Assets managed)
34. Phân tích khả năng sinh lợi - Phân tích ROAM - District 1 District 2 District 3 District 4 Sales $24,000,000 $24,000,000 $24,000,000 $24,000,000 Cost of Goods Sold 12,000,000 12,000,000 14,000,000 14,000,000 Gross Margin 12,000,000 12,000,000 10,000,000 10,000,000 District Selling Expenses 7,200,000 9,600,000 5,200,000 8,800,000 Profit Contribution 4,800,000 2,400,000 4,800,000 1,200,000 Accounts Receivable 8,000,000 4,000,000 16,000,000 4,000,000 Inventory 8,000,000 4,000,000 16,000,000 4,000,000 Total Assets Managed 16,000,000 8,000,000 32,000,000 8,000,000 Profit Contribution Percentage 20% 10% 20% 5% Asset Turnover 1.5 3.0 .75 3.0 ROAM 30% 30% 15% 15%
35. Phân tích năng suất • So sánh lợi nhuận và đầu tư tài sản • Thể hiện mối quan hệ giữa đầu ra và đầu vào • Thúc đẩy năng suất lao động có được nhờ hai con đường: 1. Gia tăng đầu ra với mức đầu vào như ban đầu 2. Duy trì mức đầu ra như ban đầu nhưng sử dụng ít đầu vào hơn
36. Phân tích năng suất District 1 District 2 District 3 District 4 Sales $20,000,000 $24,000,000 $20,000,000 $24,000,000 Selling Expenses 2,000,000 2,400,000 3,000,000 3,000,000 Sales Calls 9,000 7,500 8,500 10,000 Proposals 200 180 260 270 Number of Salespeople 20 30 20 30 Sales/Salesperson $ 1,000,000 $ 800,000 $1,000,000 $ 800,000 Expenses/Salesperson $ 100,000 $ 80,000 $ 150,000 $ 100,000 Calls/Salesperson 450 250 425 333 Proposals/Salesperson 11 6 13 9
37. Vấn đề đạo đức A salesperson is trying to get the customer to purchase a new product. He decides to take three individuals from the customer’s firm to dinner and a basketball game, even though he knows that he has exceeded his entertainment budget for the month. He thinks about hiding these entertainment expenses in different categories in his expense report.
38. Quản trị các kết quả phân tích, đánh giá * Thưởng * Hoạt động điều chỉnh - Thực hành phê bình - Quá trình giải quyết * Sa thải - Chi phí - Quá trình sa thải
39. Quản trị các kết quả phân tích, đánh giá * Hoạt động điều chỉnh: - Thực hành phê bình Có ba phương pháp phê bình có hiệu quả: + Chỉ phê bình hành vi cư xử đặc biệt - phê bình chung. + Sử dụng nhiều câu nghi vấn khi có thể. + Kết hợp phê bình với hướng dẫn cải thiện.
40. Quản trị các kết quả phân tích, đánh giá * Hoạt động điều chỉnh: - Quá trình giải quyết + Để điều chỉnh hoạt động có kết quả, cả nhân viên và giám đốc trước hết phải đồng ý về vấn đề và cách giải quyết. + Hoạt động điều chỉnh phải rõ ràng, được nhân viên hiểu và chấp nhận nó. + Giám đốc và nhân viên phải thống nhất các số liệu tài chính nhờ đó đạt được các mục đích chung.
41. Quản trị các kết quả phân tích, đánh giá CÁC VẤN ĐỀ, TRƯỜNG HỢP VÀ HOẠT ĐỘNG ĐIỀU CHỈNH Ví dụ vấn đề của Trường hợp có thể Hoạt động điều chỉnh có thể nhân viên + Khu vực kém hiệu quả + Xây dựng lại khu vực Mức độ động viên + Các vấn đề về cá nhân + Giúp đỡ của giám đốc hoặc chỉ đạo giúp đỡ nghiệp được đánh + Nhàm chán, buồn vụ giá “thấp” + Khuyến khích với các phần thưởng phi tài chính + Ngăn chặn với hoạt động nguyên tắc cần thử + Nói chuyện với các khách hàng + Đòi hỏi và giúp đỡ bằng kế hoạch hành động Không thực hiện lầm lẫn + Gửi đến chương trình đào tạo hoặc được giám đốc được hạn + Kỹ thuật bán tồi làm việc với nhân viên ngạch + Số lượng nói chuyện không đủ + Động viên nhân viên làm việc tích cực hơn, đầu tư thời gian nhiều hơn. + Nói chuyện không đủ với + Làm việc với nhân viên để lên kế hoạch nói chuyện Ghi nhận kém với khách hàng với khách hàng các khách + Kỹ thuật kết thúc kém + Gửi đến đào tạo bán hàng hoặc giám đốc làm việc hàng + Kiến thức về sản phẩm không cùng nhân viên tại cơ sở thích đáng + Đào tạo lại nhân viên
42. Quản trị các kết quả phân tích, đánh giá * Sa thải - Chi phí sa thải  Chi phí trực tiếp: Chi phí thuê tuyển, lựa chọn, huấn luyện,  Chi phí tiềm ẩn: + Khối lượng bán mất đi do khu vực không được phụ trách đầy đủ. + Giám đốc mất thời gian để dự tính cho khu vực được phụ trách đầy đủ. + Khối lượng bán ở khu vực khác mất đi nếu nhân viên khác cần phải phục vụ khu vực này. + Tạo sự không chắc chắn về công việc cho các nhân viên khác. + Phá vỡ quan hệ của công ty với các khách hàng nhất là nếu nhân viên rất được khách hàng ưa thích.
43. Quản trị các kết quả phân tích, đánh giá * Sa thải - Quá trình sa thải + Chuẩn bị gặp gỡ: Chuẩn bị tất cả các loại văn bản, thủ tục liên quan đến việc sa thải. Bàn bạc về quyết định sa thải nhân viên để chắc chắn rằng quyết định đưa ra là chính xác. + Trong khi gặp gỡ: Gặp mặt ở một nơi riêng tư, cho phép kéo dài thời gian nếu cần. Hãy bắt đầu một cách rõ ràng là nhân viên bị sa thải. Nêu ra các nguyên nhân sa thải dựa trên sự thực hiện và hành vi cư xử, chứ không phải vào tính cách cá nhân. Giám đốc không bao giờ được thay đổi quyết định trong lúc gặp mặt. + Sau gặp gỡ: Nói chuyện ngay lập tức với các nhân viên khác về sự sa thải để dập tắt các tin đồn đại. Giám đốc không thể coi sa thải như là trách nhiệm của mình hoặc có thể tự coi là sự thiệt hại riêng của giám đốc.
44. Home work