Bài giảng Quản trị bán hàng - Chương 4: Lãnh đạo động viên & khuyến khích

pdf 32 trang ngocly 17/05/2021 1520
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Quản trị bán hàng - Chương 4: Lãnh đạo động viên & khuyến khích", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfbai_giang_quan_tri_ban_hang_chuong_4_lanh_dao_dong_vien_khuy.pdf

Nội dung text: Bài giảng Quản trị bán hàng - Chương 4: Lãnh đạo động viên & khuyến khích

  1. Chương 4 LÃNH ĐẠO Động viên & Khuyến khích
  2. Mục tiêu 1. Định nghĩa động cơ thúc đẩy 2. Hiểu sự phức tạp của khuyến khích nhân viên 3. Mô tả những lý thuyết cơ bản về động cơ thúc đẩy 4. Thảo luận của sự khác nhau về văn hoá trong động viên 5. Thảo luận mối quan hệ giữa động viên và kết quả công việc 6. Mô tả các công nghệ động viên lực lượng bán hàng
  3. Khái niệm, vai trò và nguyên tắc của lãnh đạo trong quản trị bán hàng • Khái niệm Lãnh đạo là gì? “Lãnh đạo là một hệ thống (một quá trình) những tác động của nhà quản trị đến các cá nhân hoặc tổ chức làm cho họ tự nguyện và nhiệt tình thực hiện các hành động cần thiết nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức”
  4. Các nguyên tắc của lãnh đạo trong quản trị bán hàng • Nguyên tắc 1: Đảm bảo sự kết hợp hài hòa giữa các mục tiêu Nhiệm vụ đặt ra cho nhà quản trị bán hàng là làm thế nào để tìm ra mẫu số chung, tạo ra sự “giao thoa” hài hoà giữa các mục tiêu riêng của từng thành viên trong lực lượng bán hàng với mục tiêu chung của doanh nghiệp. Sự “giao thoa” càng lớn thì hoạt động quản trị nói chung và lãnh đạo lực lượng bán hàng nói riêng càng có khả năng đạt hiệu quả cao.
  5. Động cơ thúc đẩy là gì? Động cơ thúc đẩy là lực lượng bên trong hướng dẫn hành vi và liên quan đến nguyên nhân của những hành động cụ thể Động cơ thúc đẩy bao gồm ba kích cỡ sau: Sức mạnh hoặc tầm quan trọng của các hoạt động tinh thần và nỗ lực vật chất nhằm đạt đến một hành động nhất định Sự kiên trì hoặc mở rộng của các hoạt động tinh thần và nỗ lực vật chất theo thời gian Sự định hướng hoặc sự lựa chọn những hành động đặc biệt trong những điều kiện đặc biệt
  6. Động cơ thúc đẩy là gì? Hiểu biết về động cơ thúc đẩy Động cơ thúc đẩy nên được hiểu dưới hai góc độ Cái gì thúc đẩy NVBH? NVBH lựa chọn hành động ntn?
  7. Động cơ trong công việc nhu cầu cá nhân Cá nhân giá trị, niềm tin sở thích khả năng Động cơ Quy chế Hạn chế Chính sách nhân sự Thách thức Công việc Tổ chức Tác phong quản lý Cơ hội Đãi ngộ
  8. Động cơ và nhu cầu Mụ hỡnh cơ sở Hành động Đạt được Tạo ra Thoả món Nhu cầu Mục đớch
  9. CHUỖI MẮT XÍCH: NHU CẦU - MONG MUỐN - HÀNH ĐỘNG NHỮNG Hình thành NHỮNG Là nguyên NHỮNG TRẠNG NHU CẦU MONG MUỐN THÁI CĂNG THẲNG nên nhân của Dần dần dẫn tới NHỮNG SỰ THOẢ MÃN tạo ra HÀNH ĐỘNG
  10. * Nguyên tắc 2: Người lãnh đạo phải đóng vai trò là “phương tiện” để thoả mãn nhu cầu và mong muốn của các nhân viên * Nguyên tắc 3: Làm việc theo chức trách và quyền hạn * Nguên tắc 4: Uỷ nhiệm và uỷ quyền
  11. Mô hình lãnh đạo trong quản trị bán hàng HOÀN CẢNH MÔI TRƯỜNG THỊ TRƯỜNG CÓ TỔ CHỨC NHÀ QUẢN TRỊ BÁN HÀNG HÀNH VI LÃNH ĐẠO LỰC LƯỢNG BÁN HÀNG * Trực tiếp KẾT * Các đặc tính cá nhân * Hỗ trợ * Các đặc tính riêng QUẢ * Tham gia góp phần * Kinh nghiệm * Nhu cầu và động cơ * Hoàn thành * Trạng thái
  12. Các hành vi lãnh đạo • Hành vi lãnh đạo trực tiếp Nhà quản trị bán hàng sẽ định rõ một cách cụ thể công việc của mỗi nhân viên bán hàng cũng như cách mà các nhân viên này thực hiện để đạt mục tiêu như thế nào và nhân viên nào đạt được mục tiêu sẽ nhận được thù lao thích đáng.
  13. * Ưu điểm: - Nhà quản trị bán hàng sử dụng hành vi lãnh đạo trực tiếp có thể kiểm soát chặt chẽ, nghiêm khắc mọi hoạt động của cấp dưới. - Do quyết đoán cao, dứt khoát khi đưa ra quyết định nên có thể giúp nhà quản trị đạt được kết quả mong muốn nhờ giải quyết các vấn đề nhanh chóng, chớp được cơ hội kinh doanh. - Nhà quản trị trực tiếp dám chịu trách nhiệm về các quyết định của mình và do vậy, phát huy được đầy đủ các năng lực và phẩm chất cá nhân tốt đẹp của bản thân.
  14. * Hạn chế: - Không thể phát huy được tính sáng tạo, trí tuệ của cấp dưới. - Với hành vi lãnh đạo này, những sai lầm (nếu có) của nhà quản trị bán hàng không thể được góp ý từ cấp dưới để sửa sai. - Cho dù có quyết định đúng, do không được tham gia vào quá trình quyết định nên nhân viên không dễ ủng hộ quyết định của nhà quản trị.
  15. • Lãnh đạo bằng cách hỗ trợ Nhà quản trị chủ yếu sử dụng uy tín cá nhân để đưa ra những tác động đến những người dưới quyền. Cách lãnh đạo này coi các nhân viên trong công ty như là khách hàng, để đảm bảo hoàn thành công việc, nhà quản trị phải đáp ứng được nhu cầu của các nhân viên này
  16. * Ưu điểm: - Phát huy được năng lực và trí tuệ của tập thể, của cấp dưới, tạo điều kiện cho họ tự nguyện, nhiệt tình và sáng tạo trong công việc, nhờ đó đạt được hiệu quả cao trong công tác lãnh đạo. - Thiết lập được mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới, tạo ra được EKIP làm việc trên cơ sở khai thác những ưu điểm của hệ thống tổ chức không chính thức trong doanh nghiệp. - Các quyết định được cấp dưới đồng tình ủng hộ, chấp nhận và làm theo.
  17. * Nhược điểm: - Vì thường tham khảo ý kiến của người khác nên các quyết định quản trị có thể thiếu chính xác, thiếu sự quyết đoán, bỏ lỡ thời cơ, cơ hội trong kinh doanh. - Nhà quản trị dân chủ dễ mắc căn bệnh “ba phải”, thậm chí “theo đuôi” cấp dưới, bị cấp dưới lợi dụng “giật dây” mà không hay biết, cũng có thể trở thành người “giao bán” các quyết định. - Mức độ giám chịu trách nhiệm cá nhân không cao nên có thể làm giảm lòng tin đối với cấp dưới. - Trên thực tế, có thể xảy ra tình trạng “dân chủ giả hiệu” để lấy lòng cấp dưới.
  18. • Lãnh đạo theo thành tích có định hướng Hành vi lãnh đạo này thực chất là người lãnh đạo nắm bắt tình hình về lực lượng bán hàng rồi định hướng thành tích cho họ, thuyết phục họ tin rằng họ có thể đạt được các mục tiêu đó.
  19. • Lãnh đạo có tham dự Cơ sở chính của lãnh đạo có tham dự ở chỗ tạo điều kiện cho mọi người tham gia vào quá trình ra quyết định; họ bị thu hút và có trách nhiệm hơn với quyết định. Khi quyết định có tính tập thể, sức ép phải thực hiện quyết định không chỉ đè lên vai đối với nhà lãnh đạo mà đối với cả nhóm cũng như toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp.
  20. Động viên, khuyến khích lực lượng bán hàng Các lý thuyết về động cơ *Thuyết X và Thuyết Y • Được đưa ra bởi Douglas McGregor • Trên thực tế là những giả thuyết làm cơ sở cho quan điểm và đức tin của cấp quản lý đối với hành vi của người lao động • Giả định của Thuyết X về con người – Con người không thích công việc và tìm cách tránh nó. – Vì con người không thích công việc, các nhà quản trị phải ép buộc, kiểm soát và thường xuyên gây áp lực đối với nhân viên nhằm đạt được mục đích cuối cùng của tổ chức – Con người nói chung cần phải được lãnh đạo vì họ ít có tham vọng và thường không tìm kiếm đón nhận trách nhiệm. Con người chủ yếu chỉ quan tâm tới sự an toàn
  21. Thuyết X và Thuyết Y (tiếp) • Giả định của Thuyết Y về con người: – Người ta không phải tự nhiên mà không thích công việc. Trên thực tế, công việc là một phần quan trọng trong đời sống của con người. – Con người sẽ làm việc để hướng tới mục đích mà họ đã cam kết – Con người cam kết với những mục đích nhất định khi họ thấy rõ ràng rằng việc đạt tới mục đích đó sẽ đem lại những phần thưởng cho cá nhân họ. – Con người thường tìm kiếm và sẵn sàng lĩnh nhận trách nhiệm. – Người lao động có khả năng giúp tổ chức đạt được những mục đích của mình. – Các tổ chức thường không tận dụng triệt để nguồn nhân lực cả họ.
  22. Thuyết Z Mô hình J (Nhật) Mô hình A (Mỹ) –Tuyển dụng suốt đời Tuyển dụng ngắn hạn –Ra quyết định tập thể Ra quyết định cá nhân –Chịu trách nhiệm tập thể Trách nhiệm cá nhân –Đánh giá và đề bạt chậm Đánh giá và đề bạt nhanh –Cơ chế kiểm soát chìm Cơ chế kiểm soát nổi –Phát triển nghề nghiệp phát triển nghề nghiệp chuyên không chuyên môn hoá –Quan tâm chung tới nhân viên Quan tâm một bộ phận nhân viên Mô hình Z tuyển dụng lâu dài Ra quyết định tập thể Trách nhiệm cá nhân Đánh giá và đề bạt chậm Kiểm soát không chính thức phát triển nghề nghiệp chuyên môn hoá tương đối Quan tâm chung tới nhân viên
  23. Tháp Nhu Cầu của Maslow Thực hiện những gì Nhu cầu thực hiện mong ước ta thích của bản thân Cảm thấy có ích và Nhu cầu được coi trọng được tôn trọng Quan hệ Nhu cầu xã hội Cảm giác an toàn Nhu cầu được an toàn Tồn tại Nhu cầu sinh lý học
  24. Tháp Nhu Cầu của Maslow Mong ước bản thân Coi trọng Xã hội An toàn Sinh lý học
  25. Thuyết 2 nhóm yếu tố về động cơ F. Hezberg Thử nghiệm về động cơ hành động của con người Hai nhóm yếu tố có ảnh hưởng đến động cơ làm việc của người lao động Nhóm thứ nhất (Duy Trì) Nhúm thứ hai (Tăng Cường) Thường gắn liền với bối Liờn quan trực tiếp tới cụng việc (tớnh cảnh thực hiện công việc thỏch thức, ý nghĩa của cụng việc) (lương, thưởng, ĐK làm Thường định tớnh, khụng nhỡn thấy, việc, an toàn lao động sờ thấy được (trỏch nhiệm, sự thành Thường định lượng được đạt, được cụng nhận ) Tác dụng: làm NLĐ hài Tỏc dụng thực sự làm động lực thỳc lòng thỏa mãn đẩy Là những điều kiện cần Điều kiện đủ của động cơ l.việc (nếu thiếu, nảy sinh bất mãn, không bằng lòng)
  26. Lý thuyết 2 nhóm yếu tố về động cơ và Tháp Nhu cầu Công việc có thử thách  Thực hiện  Cỏc Thành tích mong ước bản Trưởng thành trong công việc yếu tố Trách nhiệm khuyến thân Sự tiến bộ khớch Công nhận  Tôn trọng Địa vị Quan hệ giữa các cá nhân  Xã hội Chính sách quản trị của công ty  Cỏc Nghỉ ngơi, giải trí yếu tố  An toàn Bảo hiểm, hưu trí duy trỡ Các điều kiện làm việc  Nhu cầu An toàn nghề nghiệp Tiền lương sinh lý Cuộc sống riêng tư Maslow Herzberg
  27. Discussion Question - Giới hạn của nội dung những lý thuyết động viên khi áp dụng vào từng vùng văn hoá khác nhau (Phương đông vs Phương tây)? - Ví dụ chứng minh cho luận điểm của nhóm bạn?
  28. Động viên và kết quả công việc - Mức độ thoả mãn công việc xuất phát từ tất cả các đặc tính của công việc, môi trường làm việc nơi mà NVBH tìm kiếm sự lý thú, bổ ích, nỗ lực hoàn thành công việc và sự thoả mãn - Thoả mãn công việc có thể được cảm nhận bởi việc dự đoán kết quả mong muốn hoặc việc hoàn thành công việc ở một mức độ nhất định hay nhận được một phần thưởng - Thoả mãn công việc, động viên và kết quả thực hiện có mối quan hệ chặt chẽ với nhau - Lực lượng bán hàng có thể được thoả mãn nhờ những phần thưởng khác nhau với các mức kết quả khác nhau
  29. Động viên và kết quả công việc Sự thách Cơ hội thức & để tham Phần hấp dẫn gia và tự thưởng của công quản lý mong việc muốn Những yếu tố của động cơ thúc đẩy nhân viên: - Nhu cầu Khả năng - Sự thoả mãn X để Kết quả - Kỳ vọng thực hiện Thực - Mục tiêu công việc hiện
  30. Động viên lực lượng bán hàng Lực lượng bán hàng được động viên bằng các nhu cầu khác nhau - Nhu cầu về địa vị Được thừa nhận và thăng tiến - Nhu cầu kiểm soát Kiểm soát và gây ảnh hưởng đến người khác - Nhu cầu được tôn trọng Được thừa nhận như là một chuyên gia, người có thể đưa ra các lời khuyên - Nhu cầu hàng ngày Nhu cầu thiết yếu cần phải có cho sinh hoạt hàng ngày - Nhu cầu thành quả Nhu cầu tiền bạc & sự thách thức) - Nhu cầu về sự kích thích Tìm kiếm sự kích thích và thách thức từ bên ngoài - Nhu cầu cho sự lương thiện Tin tưởng vào sự công bằng trong hoạt động (Smyth and Murphy, 1969)
  31. Động viên lực lượng bán hàng Công cụ động viên Các công cụ động viên nên thoả mãn hai tiêu chuẩn sau: 1. Nên tạo ra nỗ lực vượt trội giúp công ty đạt được mục tiêu 2. Phải gia tăng được mức độ thoả mãn công việc của NVBH Công cụ động viên bao gồm; nhưng không giới hạn ở: - Hội nghị bán hàng - Các chương trình động viên (các cuộc cạnh tranh bán) - Các chương trình công nhận (Sự ca ngợi, thăng tiến, nhiệm vụ vượt trội)