›
›

Bài giảng Quản lý chuỗi cung ứng - Chương 4: Hợp đồng cung ứng và liên minh chiến lược - Đường Võ Hùng

ppt 70 trang ngocly 290
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Quản lý chuỗi cung ứng - Chương 4: Hợp đồng cung ứng và liên minh chiến lược - Đường Võ Hùng", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pptbai_giang_quan_ly_chuoi_cung_ung_chuong_4_hop_dong_cung_ung.ppt

Nội dung text: Bài giảng Quản lý chuỗi cung ứng - Chương 4: Hợp đồng cung ứng và liên minh chiến lược - Đường Võ Hùng

  1. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. Chương 4 HỢP ĐỒNG CUNG ỨNG & LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC (Supply contracts & Strategic alliances) GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 1/70
  2. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. Nội Dung 1. Giới thiệu 2. HĐ cung ứng đối với những chi tiết chiến lược 3. HĐ cung ứng đáp ứng đơn hàng từ kho, 4. HĐ cung ứng đối với những chi tiết thường 5. HĐ cung ứng khi thiếu thông tin dự báo 6. Liên minh chiến lược - Đối tác thứ ba - Hợp tác giữa đại lý và cung cấp, - Hợp tác giữa các nhà phân phối GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 2/70
  3. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 1. GIỚI THIỆU Phù hợp với chiến lược thuê (mua) ngoài ngày càng phát triển, Hiện nay, có nhiều nhà sản xuất linh kiện sẵn sàng hợp tác (OEMs – original equipment manufacturers) → cơ hội lựa chọn nhà cung cấp (giá, chất lượng, thời gian, ), Chức năng mua hàng (quan trọng) của hệ thống >< OMEs → cần xây dựng các bảng ghi nhớ và hợp đồng rõ ràng (Memo/contracts), GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 3/70
  4. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƯỢC Supply Supply Supply contract contract contract items, Raw materials, items, components components components Distibution Retailers/ Suppliers Factories centers customers Typical Supply Chain GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 4/70
  5. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƯỢC Hợp đồng cung ứng đối với các chi tiết/linh kiện chiến lược (strategic components) có thể xem xét theo những thông số (điều khoản) sau: - Giá cả, mức sản lượng giảm giá, - Kích thước lô hàng (min >< max), - Thời gian cung ứng, - Chất lượng sản phẩm, linh kiện, - Chính sách trả hàng (product return policy), GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 5/70
  6. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƯỢC Hợp đồng cung ứng liên quan đến 2 đối tác bên mua và bên cung cấp (2 – stage sequential SC), + Công việc của bên mua (buyer’s activities) - Dự báo nhu cầu (càng chính xác càng tốt), - Xác định kích thước lô hàng (sản lượng đặt hàng) sao cho có lợi nhất về chi phí, - Hoạch định mua hàng dựa trên nhu cầu, + Công việc của bên cung cấp (supplier’s activities) - Đáp ứng các đơn hàng cho bên mua, - Có thể dùng chính sách đáp ứng theo đơn đặt hàng (MTO), GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 6/70
  7. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƯỢC Ví dụ về SP áo bơi (2 – giai đoạn): đại lý xác định nhu cầu, nhà SX sản xuất sản phẩm và cấp cho đại lý. + Thông tin của đại lý: - Mùa hè mỗi SP áo bơi bán được với giá $125 / 1 SP, - Giá cung cấp từ nhà SX là $80 / 1 SP, - Hết mùa hè giá chỉ còn lại $20 / 1 SP, + Thông tin của nhà sản xuất: - Chi phí cố định là $100.000, - Chi phí biến đổi đơn vị $35 / 1 SP. GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 7/70
  8. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƯỢC Ví dụ về SP áo bơi (2 – giai đoạn): đại lý xác định nhu cầu, nhà SX sản xuất sản phẩm và cấp cho đại lý. Sản lượng tiêu thụ 8000 10000 12000 14000 16000 18000 Xác suất bán hết hàng (%) 11 11 28 22 18 10 + Thông tin của đại lý: - Lãi: $45 / 1 SP, lỗ: $60 / 1 SP. - Nếu đặt hàng 12,000 SP → lợi nhuận TB: $470,700 + Thông tin của nhà sản xuất: - Lãi: $45 / 1 SP - Lợi nhuận: 12,000x45 – 100,000 = $440,000. GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 8/70
  9. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƯỢC 1. Quan điểm chia sẻ rủi ro: - Người mua (đại lý) chịu hoàn toàn rủi ro khi không bán được hàng (tồn kho nhiều hơn sản lượng bán ra). - Người mua sẽ giới hạn sản lượng đặt hàng → rủi ro thiếu hụt hàng, - Người bán (nhà cung cấp) không chịu rủi ro khi không bán hết hàng, - Người bán muốn người mua đặt hàng càng nhiều càng tốt, GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 9/70
  10. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƯỢC 1. Quan điểm chia sẻ rủi ro: + Người bán chấp nhận chia sẻ rủi ro với người mua: - Người mua đặt hàng nhiều hơn - Giảm thiểu khả năng thiếu hụt hàng, → Gia tăng lợi nhuận cho cả 2 đối tác ➔ Hợp đồng cung ứng nên xem xét việc chia sẻ rủi ro này. GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 10/70
  11. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƯỢC 2. Hợp đồng cung ứng với điều khoản mua lại (buy-back): - Người bán chấp nhận mua lại hàng hóa bị “ế” với mức giá thỏa thuận trước, - Người mua được khuyến khích đặt hàng nhiều hơn, - Người bán chấp nhận gia tăng rủi ro, → Giảm thiểu khả năng thiếu hụt hàng, gia tăng rủi ro cho người bán (→ quy định về giá mua lại!!!) → Loại hợp đồng này có lợi cho cả hai khi người bán dự báo chính xác xu hướng tiêu thụ tăng hoặc xác suất của nhu cầu sản lượng lớn là lớn!!! GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 11/70
  12. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƯỢC 2. Hợp đồng cung ứng với điều khoản mua lại (buy-back): Xét lại VD trước: giả sử nhà sản xuất đề nghị sẽ mua lại những sản phẩm không bán được với giá là $55 / 1 SP. Đại lý có thể tăng lượng đặt hàng lên 14,000 SP. Lợi nhuận trung bình của đại lý: $513,800 (> < $910,700). GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 12/70
  13. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƯỢC 3. HĐ cung ứng chia sẻ lợi nhuận (revenue-sharing) - Người mua chấp nhận chia sẻ lợi nhuận của họ cho người bán (tỷ lệ % lợi nhuận đối với mỗi sản phẩm bán được) - Điều kiện của loại HĐ này là bên mua sẽ được mua hàng với giá ưu đãi (thấp hơn giá bình thường) - Người mua được khuyến khích đặt hàng nhiều hơn, → Giảm thiểu khả năng thiếu hụt hàng, đôi bên cùng có lợi khi nhu cầu gia tăng (→ quy định về tỷ lệ lợi nhuận!!!) + Nhà cung cấp: quy định giá mua, giá bán cho đại lý, chia lợi nhuận trên đơn vị sản phẩm tiêu thụ!!! GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 13/70
  14. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƯỢC 3. HĐ cung ứng chia sẻ lợi nhuận (revenue-sharing) Xét lại VD trước: giả sử nhà sản xuất đề nghị giảm giá lô hàng cho đại lý từ $80 xuống $70 mỗi SP, với điều khoản đại lý phải chia lại cho nhà SX 15% lợi nhuận thu được cho mỗi SP tiêu thụ. Nếu đại lý tăng lượng đặt hàng lên 14,000 SP. Lợi nhuận trung bình của đại lý: $493,895 (> < $910,700). GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 14/70
  15. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƯỢC 4. Những dạng HĐ cung ứng khác (other types) + HĐ cho phép thay đổi số lượng đặt hàng (quantity- flexibility contracts): HĐ này cho phép người mua gửi trả lại hàng hóa không bán được (hàng ế) với điều kiện không được vượt quá một mức cho phép và nhận lại đủ tiền (hoặc trừ vào hợp đồng lần sau) Ví dụ: Giả sử người mua được phép gửi trả hàng không vượt quá 10% (được phép thay đổi số lượng không quá 10%). Nếu người mua đặt 1000 SP, được phép gửi trả lại không quá 100SP “ế” và nhận lại đủ tiền của những SP trả lại ➔ Người bán được phép thay đổi sản lượng trong hạn mức cho phép (10%) mà không vi phạm điều khoản hợp đồng. GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 15/70
  16. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƯỢC 4. Những dạng HĐ cung ứng khác (other types) + HĐ tăng chiết khấu theo doanh số (sales-rebate contracts): HĐ này cho phép người mua được hưởng thêm huê hồng sau khi tiêu thụ đủ sản lượng theo yêu cầu → kích thích người mua gia tăng doanh số bán. Ví dụ: Giả sử người mua với giá $80/1SP. Tuy nhiên, giá này chỉ áp dụng cho 1000SP đầu tiên/1 tháng, từ SP thứ 1001 trở lên, mỗi SP người mua sẽ được thưởng $5/1SP từ người bán. ➔ Người bán tăng sản lượng bán (doanh số) có thể họ sẽ giảm giá bán lẻ để gia tăng sản lượng tiêu thụ. GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 16/70
  17. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƯỢC 4. Những dạng HĐ cung ứng khác (other types) + Chiến lược tối ưu chung (global-optimization): về lý thuyết có thể áp dụng nhiều dạng hợp đồng khác nhau, với nhiều điều kiện khác nhau → cả hai bên cùng nhận những khoản lợi nhuận gia tăng, đặc biệt trong trường hợp tổng lợi nhuận sẽ gia tăng, nhưng một trong hai bên có thể bị giảm. Điều này dễ đạt hơn khi cả hai bên kết hợp thành một doanh nghiệp (hệ thống). GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 17/70
  18. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƯỢC 4. Những dạng HĐ cung ứng khác (other types) Ví dụ: dịch vụ cho thuê phim, Blockbuster (bên mua) mua đĩa phim từ Movie studios (bên bán) để làm dịch vụ cho thuê với giá $3/1 phim, giá mua là $65/1 phim. Với giá đầu tư cao như thế nên Blockbuster chỉ đáp ứng 80% mức độ phục vụ (không đáp ứng được 20% khách hàng). Movie studios đề nghị một hợp đồng chia sẻ lợi nhuận như sau: giá bán chỉ $8/1 phim, nhưng Blockbuster phải chia lợi nhuận 35 – 40% từ tiền cho thuê phim → Blockbuster nâng mức đáp ứng lên 100% ➔ HĐ chia sẻ lợi nhuận được áp dụng rộng rãi trong các dịch vụ cho thuê phim, GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 18/70
  19. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƯỢC 5. Một số hạn chế (limitations) Các dạng hợp đồng trên đều có một số hạn chế nhất định trong thực tế áp dụng. - HĐ với điều khoản mua lại (buy-back) đòi hỏi bên bán phải có hệ thống dự trữ hỗ trợ hiệu quả (effective reverse logistics)→ gia tăng chi phí vận hành (logistics cost). Ngoài ra, bên mua có thể sẽ ưu tiên bán những mặt hàng khác không có điều khoản mua lại (vì những mặt hàng rủi ro hơn nếu không bán được!) GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 19/70
  20. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 2. NHÓM LINH KIỆN CHIẾN LƯỢC 5. Một số hạn chế (limitations) Các dạng hợp đồng trên đều có một số hạn chế nhất định trong thực tế áp dụng. - HĐ chia sẻ lợi nhuận (revenue sharing) yêu cầu bên bán phải có hệ thống giám sát lợi nhuận (doanh số) bên mua → gia tăng chi phí quản lý và giám sát (administrative cost). Ngoài ra, bên mua có thể sẽ ưu tiên bán những mặt hàng khác không phải chia sẻ lợi nhuận (nếu lợi nhuận đơn vị cao hơn!) GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 20/70
  21. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 3. ĐÁP ỨNG ĐƠN HÀNG TỪ KHO (MTS) Các dạng HĐ trên bên bán đáp ứng đơn hàng trực tiếp (make to order – MTO) → trường hợp này thường rủi ro cho bên mua nhiều hơn, Trong thực tế, rất nhiều trường hợp người bán sẽ SX trước dự trữ vào kho và đáp ứng đơn hàng từ hệ thống nhà kho của bên bán (make to stock – MTS), sản phẩm không bán được sẽ tồn kho bên bán → trường hợp này thường rủi ro cho bên bán nhiều hơn, GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 21/70
  22. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 3. ĐÁP ỨNG ĐƠN HÀNG TỪ KHO (MTS) Ví dụ về SP áo Jacket (2 – giai đoạn): đại lý xác định nhu cầu, nhà SX sản xuất sản phẩm và cấp cho đại lý. + Thông tin của nhà phân phối (bên mua): - Mùa đông (T9-T12) bán được với giá $125 / 1 áo jacket, (giá bán cho đại lý – bên mua của nhà phân phối) - Giá cung cấp từ nhà SX là $80 / 1 áo jacket, + Thông tin của nhà sản xuất (bên bán – SX trước): - Chi phí cố định là $100.000 (cho mỗi lô) - Chi phí biến đổi đơn vị $55 / 1 áo jacket. - SP không bán được (tồn kho) giá chỉ còn lại $20 / 1 áo, GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 22/70
  23. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 3. ĐÁP ỨNG ĐƠN HÀNG TỪ KHO (MTS) Nhà cung cấp (bên mua) sẽ đặt hàng cho nhà SX (bên bán) vào mùa đông (theo nhu cầu từ các đại lý) như sau: Sản lượng tiêu thụ 8000 10000 12000 14000 16000 18000 Xác suất bán hết hàng (%) 11 11 28 22 18 10 + Thông tin của nhà sản xuất: - Lãi: $25 / 1 SP, lỗ: $35 / 1 SP. - Nếu nhà PP đặt hàng 12,000 SP → lợi nhuận: $160,400. + Thông tin của nhà phân phối: - Lãi: $45 / 1 SP - Lợi nhuận TB: $510,300 GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 23/70
  24. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 3. ĐÁP ỨNG ĐƠN HÀNG TỪ KHO (MTS) + Hợp đồng cung ứng với điều khoản mua lại (buy-back): Xét lại VD trước: nếu nhà phân phối (bên mua) đề nghị sẽ trả cho mỗi SP tồn kho của nhà SX là $18 / 1 áo jacket. Mức lỗ cho mỗi SP không bán được cho nhà phân phối là 55 – 20 – 18 = $17, → nhà SX có thể tăng lượng SX lên 14,000 áo jacket. Lợi nhuận TB của nhà CC: $525,420 (> < $670,700). GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 24/70
  25. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 3. ĐÁP ỨNG ĐƠN HÀNG TỪ KHO (MTS) + HĐ cung ứng chia sẻ chi phí (cost-sharing) Yêu cầu nhà SX phải chia sẻ thông tin về chi phí sản xuất với nhà PP. Thường thì nhà PP sẽ mua một (hoặc một vài) chi tiết theo yêu cầu SX của nhà SX, như vậy nhà PP sẽ chi trả cho tất cả các chi tiết, kể cả các chi tiết mà nhà PP không đặt hàng!!! → Khuyến khích nhà SX tăng sản lượng sản xuất lên. GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 25/70
  26. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 3. ĐÁP ỨNG ĐƠN HÀNG TỪ KHO (MTS) + HĐ cung ứng chia sẻ chi phí (cost-sharing) Xét lại VD trước: giả sử nhà PP đề nghị giảm giá lô hàng từ $80 xuống $62 mỗi SP, với điều khoản nhà PP sẽ chịu 33% chi phí SX đối với mỗi lô hàng cho nhà SX. Nếu nhà SX tăng lượng SX lên 14,000 SP. Lợi nhuận TB của nhà PP: $523,320 (> < $670,700). GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 26/70
  27. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 3. ĐÁP ỨNG ĐƠN HÀNG TỪ KHO (MTS) + Chiến lược tối ưu chung (global-optimization) Trong trường hợp xét nhà SX và nhà cung cấp là một khối, người ta quan tâm đến tổng lợi nhuận (giá bán không có nghĩa trong trường hợp này vì là giá nội bộ). Thông tin của hệ thống: lợi nhuận $70 (= 125 – 55), lỗ $35 (= 55 – 20) → muốn cung cấp nhiều hơn nhu cầu trung bình cho đại lý (khách hàng của hệ thống). Số lượng tối ưu là 14,000 áo jacket Tổng lợi nhuận của hệ thống (cả hai đối tác): $705,700 GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 27/70
  28. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 4. HĐ KHI THIẾU THÔNG TIN DỰ BÁO + Với những nội dung trước, chúng ta mặc định bên bán và bên mua chia sẻ thông tin dự báo → điều này có thể không hoàn toàn đúng trên thực tế. + Ngoài ra, trường hợp người mua đứng cửa giữa (là bên bán của một HĐ và bên mua của một HĐ khác) Ví dụ: Ericsson bán TB mạng viễn thông cho AT&T, nhưng Ericsson lại mua một số chi tiết để SX từ Flextronics → nếu Ericsson dự báo lạc quan sẽ gây khó khăn cho Flextronics! + Thực tế thì bên mua thường dự báo lạc quan → gia tăng nhu cầu trên hệ thống. GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 28/70
  29. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 4. HĐ KHI THIẾU THÔNG TIN DỰ BÁO + Xây dựng HĐ cung ứng dựa trên những thông tin của đối tác có thể tin tưởng được, hay nói cách khác là hạn chế dự báo quá lạc quan của bên mua (ví dụ Ericsson)! ➔ Chúng ta có thể phải xây dựng HĐ cung ứng mà thiếu thông tin / thông tin dự báo không tin cậy từ đối tác (thông tin không cân đối – asymmetric information) GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 29/70
  30. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 4. HĐ KHI THIẾU THÔNG TIN DỰ BÁO 1. HĐ theo mức sản lượng đặt trước (capacity reservation) - Bên mua phải trả trước cho một mức sản lượng sản xuất nhất định (certain level of capacity) đối với bên bán, - Giá của từng mức này sẽ được bên bán cung cấp, - Bên mua phải quyết định mức đặt hàng cụ thể (có trách nhiệm với việc dự báo) → dự báo chính xác hơn!!! Ví dụ: Ericsson phải cẩn thận hơn khi đặt hàng cho Flextronics, mỗi một mức sản lượng sản xuất của Flextronics mà Ericsson chọn có một chi phí nhất định, và Flextronics không chịu trách nhiệm hàng thừa!!! GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 30/70
  31. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 4. HĐ KHI THIẾU THÔNG TIN DỰ BÁO 2. HĐ mua trước (advance purchase) - Bên bán sẽ đưa ra mức giá hấp dẫn cho bên mua nếu đặt hàng trước, mức giá sẽ thay đổi (tăng) đối với nhu cầu đặt hàng thêm của bên mua. - Tương tự như HĐ trước, bên mua phải quyết định mức mua trước cụ thể (có trách nhiệm với việc dự báo), nếu mua dư sẽ tốn chi phí hàng thừa, nếu mua thiếu sẽ chịu chi phí gia tăng (giá mới) → dự báo chính xác hơn!!!. ➔ Cả hai loại HĐ đều khuyến khích người mua dự báo chính xác hơn đối với nhu cầu thật sự của từng loại mặt hàng. GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 31/70
  32. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 5. HĐ VỚI SẢN PHẨM / CHI TIẾT THƯỜNG Đối với SP thường (non-strategic components) là một nhóm SP / chi tiết ít quan trọng, có một số đặc điểm sau: - Đa dạng (nhiều) nhà cung cấp có thể đáp ứng nhu cầu, - Giá quyết định bởi điều kiện thị trường, - Bên mua nhất thiết lựa chọn nhà cung cấp và có thể thay đổi khi cần, - Xu hướng hiện nay là HĐ với những điều khoản linh hoạt: đưa ra nhiều mức giá, nhiều lựa chọn khi thiếu hụt hàng, - Một số rủi ro: tồn kho, thiếu hụt hàng, tài chính (giá thay đổi trên thị trường) GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 32/70
  33. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 5. HĐ VỚI SẢN PHẨM / CHI TIẾT THƯỜNG 1. HĐ dài hạn / cố định (long-term / fixed-commitment) HĐ với những điều khoản cố định về sản lượng cung cấp tại những thời điểm định trước ở tương lai, Giá cả và sản lượng cũng được thống nhất trước, Bên mua ít bị ảnh hưởng bởi rủi ro về tài chính, nhưng có thể chịu rủi ro về tồn kho do: nhu cầu có thể thay đổi, khó thay đổi sản lượng đặt hàng vì ràng buộc HĐ. GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 33/70
  34. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 5. HĐ VỚI SẢN PHẨM / CHI TIẾT THƯỜNG 2. HĐ linh động / nhiều lựa chọn (flexible / option) HĐ bên mua sẽ trả trước một tỷ lệ nhỏ sản lượng đặt hàng theo giá định trước (để ưu đãi về giá), bên bán sẽ ưu tiên nguồn lực để đảm bảo cung cấp đủ sản lượng đặt hàng cho bên mua, Nếu bên mua không thực hiện tiếp hợp đồng, coi như phần trả trước sẽ bị mất. Bên mua có thể mua bất kỳ mức sản lượng nào theo những mức sản lượng thỏa thuận trước (khi ký HĐ): trả giá cao hơn, tổng chi phí trong HĐ này thường cao hơn HĐ dài hạn. GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 34/70
  35. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 5. HĐ VỚI SẢN PHẨM / CHI TIẾT THƯỜNG 2. HĐ linh động / nhiều lựa chọn (flexible / option) Bên mua chủ động điều chỉnh lượng nhận hàng thực tế cho phù hợp với nhu cầu thực → giảm lượng tồn kho, giảm rủi ro trong tồn kho. Bên bán sẽ chịu rủi ro hơn ảnh hưởng bởi nhu cầu của bên mua. HĐ loại này chia sẻ rủi ro giữa 2 đối tác (tài chính từ bên bán → bên mua, và tồn kho thì ngược lại), mức sản lượng đặt hàng (tự do hơn do không bị ràng buộc trả trước) được xác định khi HĐ được ký. GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 35/70
  36. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 5. HĐ VỚI SẢN PHẨM / CHI TIẾT THƯỜNG 3. HĐ thanh toán ngay (spot purchase) Bên mua chủ động mua sản lượng nhỏ và thanh toán ngay → cơ hội tìm kiếm nhà cung cấp khác trên thị trường tự do. Bên mua có lựa chọn những nhà cung cấp khác nhau trên mạng (e-markets) / hoặc trên thị trường tự do truyền thống → khuyến khích cạnh tranh giá (giảm) giữa các nhà cung cấp. HĐ loại này sẽ giảm rủi ro cho bên mua, tuy nhiên chỉ áp dụng được với những SP/chi tiết sẵn có trên thị trường hoặc có nhiều nhà cung cấp để lựa chọn. GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 36/70
  37. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 5. HĐ VỚI SẢN PHẨM / CHI TIẾT THƯỜNG 4. Lựa chọn tập HĐ (portfolio contract) Cùng một thời điểm, bên mua chủ động ký nhiều loại HĐ khác nhau → có lợi nhất về lợi nhuận và tối thiểu rủi ro về tồn kho và thiếu hụt hàng. Những HĐ này tương ứng với nhiều mức sản lượng đặt hàng và nhiều mức giá → bên mua giảm thiểu rủi ro tồn kho, thiếu hụt hàng, và giá tăng. Với những sản phẩm mua trực tiếp trên thị trường → gia tăng rủi ro về tồn kho cho nhà cung cấp. GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 37/70
  38. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 5. HĐ VỚI SẢN PHẨM / CHI TIẾT THƯỜNG 4. Lựa chọn tập HĐ (portfolio contract) Việc lựa chọn tỷ lệ SP cho từng loại HĐ tương ứng là quyết định của bên mua. - Bao nhiêu (%) ký HĐ dài hạn (base commitment level) - Bao nhiêu (%) ký HĐ theo nhiều mức sản lượng (option level) - Bao nhiêu (%) ký HĐ thanh toán ngay khi nhu cầu gia tăng (nhà cung cấp thiếu hàng) (spot market) GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 38/70
  39. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 5. HĐ VỚI SẢN PHẨM / CHI TIẾT THƯỜNG 4. Lựa chọn tập HĐ (portfolio contract) Ví dụ: Công ty Hewlett-packard (HP) quyết định mua linh kiện điện tử và bộ nhớ theo tập HĐ như sau: - 50% sản lượng theo HĐ dài hạn, - 35% sản lượng theo HĐ linh động (lựa chọn), - Còn lại mua trên thị trường tự do (spot market) khi nhu cầu tăng, Việc lựa chọn tỷ lệ trong tập HĐ dựa trên việc cân nhắc mức độ rủi ro giá tăng, rủi ro tồn kho, rủi ro thiếu hụt hàng. GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 39/70
  40. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 1. Giới thiệu Môi trường vận hành chuỗi cung ứng ngày càng phức tạp, Nguồn lực yêu cầu ngày càng cao tạo nên áp lực đối với những nhà quản lý chuỗi, Nhiều chức năng trong vận hành chuỗi cần thiết phải thuê ngoài, Những công việc, yêu cầu phải đảm bảo được hoàn thành có thể không phải nguồn lực thuộc sở hữu của doanh nghiệp, ➔ Cần thiết phải có liên minh chiến lược (strategic alliances) GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 40/70
  41. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 1. Giới thiệu Để đảm bảo cho công việc vận hành được hoàn thành tốt, công ty nên tập trung vào những công tác sau: - Những hoạt động nội bộ (internal activities): đây là những hoạt động chính tạo nên hiệu quả trong vận hành của toàn bộ doanh nghiệp, có thể kiểm soát và tác động. - Giao khoán (acquisition): nếu công ty không có khả năng thực hiện tốt một công đoạn (nhiệm vụ, dự án) thì có thể giao khoán cho công ty khác thực hiện. GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 41/70
  42. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 1. Giới thiệu Một số đặc điểm: công ty nhận khoán sẽ kiểm soát toàn bộ hoạt động họ thực hiện; những công ty uy tín thường khó ký hợp đồng và giá cao; các công ty nhận khoán có thể mâu thuẫn khi nhận hợp đồng mới hoặc cạnh tranh với những công ty đã nhận trước → các công ty uy tín có thể bị “đồng hóa”, chọn những quy trình thực hiện giống những công ty còn lại, → hình thức này cũng không phù hợp lắm. GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 42/70
  43. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 1. Giới thiệu - Giao dịch dạng sang tay (arm’s length transactions): phần lớn giao dịch kinh doanh theo dạng này, khi một công ty cần SP / dịch vụ cụ thể (dịch vụ bảo trì, thiết kế và lắp đặt phần mềm, mua bán SP, dịch vụ) → nhờ một công ty khác thực hiện hoàn toàn phù hợp và hiệu quả. Tuy nhiên, có thể bên công ty nhận dịch vụ (SP) có thể không thỏa mãn → dạng này chỉ phù hợp với chiến lược ngắn hạn hơn. GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 43/70
  44. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 1. Giới thiệu - Liên minh chiến lược (strategic alliances): phù hợp với chiến lược đa mục tiêu, hợp tác dài hạn theo nghĩa chia sẻ rủi ro kinh doanh và lợi nhuận giữa các đối tác, trường hợp này có thể khắc phục được nhược điểm của giao dịch sang tay do có nhiều nguồn lực để lựa chọn đáp ứng. Trong phần này chúng ta xem xét 3 nhóm liên minh chiến lược gồm: đối tác thứ ba (3PL), hợp tác giữa đại lý nhà cung cấp (RSP), hợp tác giữa các nhà phân phối (DI). GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 44/70
  45. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 2. Mô hình liên minh chiến lược (frame-work) - Tạo giá trị gia tăng cho sản phẩm (adding value to product) Việc hợp tác theo nghĩa gia tăng giá trị cho SP khi đến khách hàng: thời gian giao hàng, phân phối, thời gian sửa chữa nhanh hơn, - Hỗ trợ thâm nhập thị trường (improving market access) Hỗ trợ quảng cáo, giới thiệu thâm nhập kênh phân phối mới, thị trường mới (có thể thông qua các đại lý chính) GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 45/70
  46. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 2. Mô hình liên minh chiến lược (frame-work) - Tăng cường hỗ trợ vận hành (strengthening operations) Cải thiện chi phí, thời gian sản xuất, chia sẻ nguồn lực hiệu quả, (ví dụ: các doanh nghiệp SX theo mùa có thể tận dụng nguồn lực của mình quanh năm), - Gia tăng thế mạnh công nghệ (adding technological strength) Chia sẻ thế mạnh công nghệ, kỹ năng vận hành → đầu tư công nghệ hiệu quả hơn, tăng khả năng cạnh tranh cho liên minh. GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 46/70
  47. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 2. Mô hình liên minh chiến lược (frame-work) - Gia tăng chiến lược phát triển (enhancing strategic growth) Có nhiều cơ hội, và nguồn lực để vượt qua các rào cản mà hoạt động độc lập các doanh nghiệp khó vượt qua, - Gia tăng kỹ năng hoạt động (enhancing organizational skills) Chia sẻ kinh nghiệm tổ chức vận hành, kỹ năng hoạt động giữa các đối tác, GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 47/70
  48. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 2. Mô hình liên minh chiến lược (frame-work) - Gia tăng sức mạnh tài chính (building financial strength) Có nhiều cơ hội hợp tác, hỗ trợ xây dựng một nền tài chính mạnh, đầu tư tài chính hiệu quả hơn, GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 48/70
  49. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 3. Đối tác thứ ba (third-party logistics – 3PL) Thường là công ty bên ngoài hợp đồng thực hiện các công việc liên quan đến quản lý cung cấp nguyên vật liệu, phân phối sản phẩm (logistics) 3PL thường hợp tác theo dạng dài hạn, đa chức năng, quy trình, Nhà Nhà Nhà Đại Cung cấp Sản xuất Phân phối lý Đối tác thứ ba – 3PL GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 49/70
  50. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 3. Đối tác thứ ba (third-party logistics – 3PL) Các công ty 3PLs không sở hữu tài sản (xe tải, nhà kho, ) để thực hiện trực tiếp các công việc còn được gọi là công ty 4PLs. GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 50/70
  51. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 3. Đối tác thứ ba (third-party logistics – 3PL) + Ưu điểm của 3PLs: - Hợp tác để phát huy thế mạnh chủ lực để cạnh tranh (core competencies) - Có cơ hội đa dạng hóa công nghệ (Tech. flexibility), phát huy hiệu quả đầu tư và chi phí vận hành, mở rộng thị trường tiềm năng. - Đa dạng hóa giải pháp thực hiện (other flexibilities), địa điểm, dịch vụ, và nguồn lực đa dạng dễ đáp ứng khách hàng hơn. GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 51/70
  52. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 3. Đối tác thứ ba (third-party logistics – 3PL) + Nhược điểm của 3PLs: - Mất kiểm soát những chức năng cụ thể khi thuê ngoài, công ty vận tải (outbound-logistics) có thể ảnh hưởng đến khách hàng của doanh nghiệp, logo của công ty trên xe tải, đồng phục cho nhân viên, - Khó tìm được công ty hợp tác phù hợp để thực hiện công việc logistics nếu logistics là thế mạnh cạnh tranh của mình (ví dụ: wal-mart, công ty dược, ) GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 52/70
  53. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 3. Đối tác thứ ba (third-party logistics – 3PL) + Đặc điểm của 3PLs: - Chi phí và theo yêu cầu khách hàng: biết rõ CP vận hành của mình và so sánh với CP thuê ngoài, nắm rõ khả năng, cũng như thế mạnh của từng c.ty thuê ngoài và hướng vào phục vụ nhu cầu khách hàng, độ tin cậy, và mức động linh động của từng công ty cũng được xem xét. - Các c.ty 3PLs sẽ được đánh giá theo lĩnh vực chuyên môn mà công ty đó cung cấp, một công ty có thể chuyên nhiều lĩnh vực, và chọn lĩnh vực mạnh để cung cấp dịch vụ, GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 53/70
  54. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 3. Đối tác thứ ba (third-party logistics – 3PL) + Đặc điểm của 3PLs: - Các công ty 3PLs có thể đầu tư tài sản, nguồn lực để cung cấp dịch vụ (chủ động trong ký kết hợp đồng, nhưng ít linh động, ) ngoài ra, còn dạng công ty ít đầu tư nguồn lực (4PLs) (nguồn lực bị giới hạn, thuê lại, linh động hơn, tự do hơn trong việc ký kết hợp đồng, ) GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 54/70
  55. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 3. Đối tác thứ ba (third-party logistics – 3PL) + Thực hiện 3PLs: - Các c.ty sử dụng (thuê) 3PLs: dành thời gian xem xét, đánh giá, lựa chọn; phải xác định yêu cầu càng cụ thể càng tốt; thống nhất tiêu chí đánh giá rõ ràng và yêu cầu cụ thể đến 3PLs. - Các c.ty 3PLs: phải xem xét những yêu cầu và thảo luận cụ thể trước khi hợp tác, - Cả 2 đối tác phải xác định rõ thời gian, mức ảnh hưởng của mối quan hệ, liên minh trên cơ sở lợi nhuận đôi bên; không ép đối tác bằng chi phí các giao dịch hợp tác, GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 55/70
  56. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 3. Đối tác thứ ba (third-party logistics – 3PL) + Thực hiện 3PLs: - Những yêu cầu khác: dữ liệu về 3PLs và các dịch vụ tương ứng phải đủ độ tin cậy cần thiết; những tiêu chí đánh giá, đo lường đặc biệt phải được thảo luận trước; những yêu cầu cần thảo luận trước khi đưa vào hợp đồng; điều khoản hủy hợp đồng cần đàm phán trước và đưa vào hợp đồng; cách thức để đảm thực hiện và hoàn thành hợp đồng cũng được xem xét trước, GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 56/70
  57. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 4. Hợp tác đại lý – nhà cung cấp (retailer-supplier partnerships – RSP) Hợp tác để đáp ứng nhu cầu khách hàng, nhà cung cấp biết thời gian giao hàng và năng lực cung cấp, ĐL biết nhu cầu khách hàng cụ thể từng giai đoạn, Phù hợp chiến lược đáp ứng nhanh: NCC sẽ nhận thông tin về điểm bán hàng (POS data) từ ĐL, thông tin này giúp cho NCC phản ứng đồng bộ nhờ kế hoạch SX và tồn kho, ngoài ra, NCC dùng thông tin này để hiệu chỉnh dự báo và lịch trình, giảm thời gian giao hàng, trong khi ĐL vẫn đặt theo từng đơn hàng riêng. GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 57/70
  58. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 4. Hợp tác đại lý – nhà cung cấp (retailer-supplier partnerships – RSP) Phù hợp với chiến lược cấp hàng liên tục (cấp hàng nhanh): từ thông tin POS, NCC lên lịch giao hàng, và họ sẽ giám sát mức tồn kho cụ thể, sự phối hợp này giúp hệ thống (NCC) có thể giảm mức tồn kho nhưng vẫn đáp ứng mức độ phục vụ yêu cầu. NCC quản lý tồn kho / cấp hàng (vendor managed inventory /replenishment): NCC sẽ quyết định mức tồn kho phù hợp và XD chính sách cho việc duy trì mức tồn kho này (phải được ĐL chấp nhận); giảm việc đặt hàng quá nhiều từ ĐL GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 58/70
  59. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 4. Hợp tác đại lý – nhà cung cấp (retailer-supplier partnerships – RSP) + Yêu cầu của RSP: - Phải có hệ thống thông tin tương đối hiện đại đảm bảo trao đổi thông tin tốt, - Những nhà QL cấp cao phải cam kết trong việc hợp tác, chia sẻ thông tin cho đối tác, - Mức độ chia sẻ trong việc hợp tác: NCC kiểm soát tồn kho của ĐL, ĐL cung cấp thông tin bán hàng, giảm lượng tồn kho chung trên hệ thống. GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 59/70
  60. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 4. Hợp tác đại lý – nhà cung cấp (retailer-supplier partnerships – RSP) + Đặc điểm của RSP: - NCC được ủy thác để quyết định mức tồn kho và việc bổ sung hàng hóa, QL hàng hóa trong kho đến khi nó được bán cho khách hàng, - ĐL sẽ giảm chi phí tồn kho, nhưng NCC sẽ tăng vì hàng hóa lưu trữ lâu hơn, - NCC quản lý tồn kho hiệu quả hơn, và cấp hàng từ kho, → Nhắm đến việc lợi nhuận của (hệ thống) sự hợp tác, không trên quan điểm các nhân, GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 60/70
  61. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 4. Hợp tác đại lý – nhà cung cấp (retailer-supplier partnerships – RSP) + Thực hiện RSP: - Xây dựng các tiêu chí đo lường hệ thống (các thông số vận hành và tài chính), - Trao đổi và hợp tác là những công việc đầu tiên, - Công nghệ, và khả năng sản xuất, cấp hàng của NCC cũng được xem xét (đáp ứng nhanh trong trường hợp khẩn cấp, và trường hợp thay đổi của ĐL) GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 61/70
  62. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 4. Hợp tác đại lý – nhà cung cấp (retailer-supplier partnerships – RSP) + Thực hiện RSP: - Thảo luận, xây dựng những điều khoản: QL tồn kho, thuật ngữ thống nhất, trách nhiệm đặt hàng, đo lường thông số hệ thống, - Thực hiện cụ thể: xây dựng hệ thống tích hợp thông tin; phát triển và lựa chọn mô hình dự báo phù hợp; xây dựng các công cụ hỗ trợ trong việc hợp tác tồn kho và chính sách vận chuyển hàng hóa, GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 62/70
  63. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 4. Hợp tác đại lý – nhà cung cấp (retailer-supplier partnerships – RSP) + Ưu điểm của RSP: - NCC biết rõ hơn về số lượng đặt hàng → giúp kiểm soát hiệu ứng lượng dư tồn kho (bullwhip effect) - Đa dạng hóa lợi nhuận của các bên đối tác: dễ dàng thay đổi hoặc làm mới mối quan hệ RSP, giảm thiểu các đơn hàng dư thừa, tự động hóa các công việc thủ công, tái sắp xếp công việc cho hiệu quả hơn, kiểm soát và giảm thiểu các công việc không hiệu quả, chi trả, quay vòng vốn nhanh hơn, GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 63/70
  64. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 4. Hợp tác đại lý – nhà cung cấp (retailer-supplier partnerships – RSP) + Nhược điểm của RSP: - Cần thiết phải đầu tư, thuê mướn thiết bị hiện đại → gia tăng đầu tư nguồn lực, tài chính, - Xây dựng mối quan hệ một cách tin tưởng giữa các đối tác trong RSP - Vai trò cũng như công việc của NCC nhiều hơn nên cần nhiều nhân sự hơn → gia tăng chi phí vận hành, chi phí QL, GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 64/70
  65. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 4. Hợp tác đại lý – nhà cung cấp (retailer-supplier partnerships – RSP) + Nhược điểm của RSP: - NCC sẽ gia tăng chi phí trong việc kiểm soát tồn kho của hệ thống, GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 65/70
  66. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 5. Hợp tác các nhà phân phối (distributor integration – DI) NPP giữ vai trò quan trọng trong hệ thống phân phối NPP có thông tin đầy đủ, phong phú về nhu cầu khách hàng, những thông tin này cần thiết khi phát triểm SP mới, dây chuyền sản xuất mới, Theo truyền thống, NPP sẽ dựa vào các nhà SX để cung cấp các linh kiện, SP cần thiết, GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 66/70
  67. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 5. Hợp tác các nhà phân phối (distributor integration – DI) + Thay đổi quan điểm đối với NPP: Mạng lưới PP mạnh và hiệu quả cũng rất khó đáp ứng nhu cầu thay đổi: đặc biệt các đơn hàng khẩn, hoặc nhu cầu đặc biệt theo khách hành rất khó đáp ứng từ hệ thống nhà kho, Theo cách vận hành truyền thống, hàng hóa phân phối được xác định theo địa chỉ nhà kho và nhân viên tương ứng, GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 67/70
  68. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 5. Hợp tác các nhà phân phối (distributor integration – DI) + Các hình thức của DI: 1. QL cụ thể hàng hóa tồn kho và các dịch vụ tương ứng: lợi thế về hàng tồn kho trong hệ thống phân phối; mỗi NPP kiểm tra HH tồn kho của các NPP khác khi cần chi tiết/SP; đàm phán hợp đồng cấp hàng theo những điều kiện cụ thể thỏa thuận trước (chi phí, mức độ phục vụ) 2. Chuyển nhu cầu cụ thể của khách hàng đến NPP tương ứng: chuyển những nhu cầu đặc biệt cho những NPP cụ thể đáp ứng một cách tốt nhất, GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 68/70
  69. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 5. Hợp tác các nhà phân phối (distributor integration – DI) + Đặc điểm của DI: Các NPP có thể nghi ngờ về lợi nhuận mà họ nhận được từ hệ thống Các NPP trong hệ thống phải dựa vào nhau với mục tiêu đáp ứng dịch vụ / nhu cầu khách hàng tốt hơn, Do xu hướng sử dụng một số NPP cụ thể để đáp ứng nhu cầu, mà không chú ý đến những NPP khác → làm giảm kỹ năng, và khả năng cần thiết của họ. GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 69/70
  70. Bộ môn Quản lý sản xuất và điều hành\Khoa Quản lý Công nghiệp\Đại học Bách khoa Tp. HCM. 6. LIÊN MINH CHIẾN LƯỢC 5. Hợp tác các nhà phân phối (distributor integration – DI) + Yêu cầu đối với DI: Cần những cam kết cụ thể về nguồn lực và năng lực đối với những nhà sản xuất, Cần một liên minh, hợp tác dài hạn, Tin tưởng lẫn nhau giữa các đối tác, Cần đảm bảo những cam kết liên minh từ các nhà SX đến các NPP. GV: Đường Võ Hùng\Quản lý chuỗi cung ứng\Chương 4: Hợp đồng cung ứng & Liên minh chiến lược 70/70