Bài giảng Quản lý chiến lược - Chương 4: Các loại hình chiến lược công ty

Nội dung text: Bài giảng Quản lý chiến lược - Chương 4: Các loại hình chiến lược công ty

1. CHƯƠNG 4 CÁC LOẠI HÌNH CHIẾN LƯỢC CÔNG TY
2. 1- Khái niệm và các loại hình chiến lược công ty 1.1 Khái niệm về chiến lược công ty Chiến lược công ty trả lời câu hỏi: 1- Quy mô và phạm vi doanh nghiệp là gì? 2- Các hãng đa dạng hóa đến đâu?
3. Chiến lược công ty Công ty (tập đoàn) Lĩnh vực Lĩnh vực Lĩnh vực KD1 KD2 KD3 Đơn vị Đơn vị Đơn vị Đơn vị Đơn vị KD1 KD2 KD1 KDn KD1 ✓Lĩnh vực kinh doanh thường là một ngành công nghiệp ✓Đơn vị kinh doanh là một công ty kinh doanh một sản phẩm- thị trường
4. 1- Khái niệm về chiến lược công ty • Chiến lược kinh doanh đề cập đến việc công ty cạnh tranh như thế nào trong một thị trường nào đó (chủ yếu là chiến lược cạnh tranh) • Chiến lược công ty đề cấp dến việc công ty cạnh tranh ở đâu? tức là đề cập đến đấu trường hay phạm vi hoạt động của doanh nghiệp • Các yếu tố xác định phạm vi của doanh nghiệp là: • Ngành nghề, thị trường • Ví trí trong ngành • Sản phẩm
5. 1.2 Các loại hình chiến lược công ty Theo mục tiêu: • Chiến lược tăng trưởng tập trung • Chiến lược tăng trưởng liên kết (hội nhập) • Chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá • Các chiến lược thu hẹp (tái cấu trúc) Theo phương thức: • Chiến lược tăng trong • Chiến lược tăng ngoài
6. I- Chiến lược tăng trưởng tập trung Là chiến lược tập trung nguồn lực vào phát triển một hoặc một vài SBU (SBF) mà doanh nghiệp tự chủ về công nghệ và có nhiều ưu thế cạnh tranh
7. Chiến lược tăng trưởng tập trung Các hình thức • Chiến lược thâm nhập thị trường • Chiến lược phát triển thị trường • Chiến lược phát triển sản phẩm
8. 2.1 Thâm nhập thị trường Tại sao? ✓ “Vì có liên quan rất rõ và rất chặt giữa thị phần và khả năng sinh lợi” W S Howe (1986) ✓ Tăng 10% thị phần dẫn đến ROE tăng 5% Buzzell & Wiersema
9. 2.2 Phát triển sản phẩm Chiến lược nhiều triển vọng cần đầu tư mạnh cho R& D, vì: • Chu kỳ sống sản phẩm ngày càng ngắn. • Sản phẩm có ưu thế cạnh tranh thường là sản phẩm khác biệt.
10. Phát triển sản phẩm ‘Tỷ lệ thất bại của sản phẩm công nghiệp là 80%, tương tự như tỷ lệ thất bại của sản phẩm và dịch vụ tài chính.’ Clancy & Shulman (1991) “75% sản phẩm mới thất bại ở giai đoạn giới thiệu” Cooper & Kleinschmidt, (1991)
11. 2.3 Phát triển thị trường • Khai thác các khúc thị trường mới • Tìm kiếm công dụng mới cho sản phẩm hiện tại • Mở ra một khu vực địa lý mới
12. Lý do phát triển thị trường . • Khó khăn phát triển sản phẩm mới • Đi cùng với phát triển sản phẩm. • Suy thoái của các khúc thị trường hiện tại • Các ràng buộc pháp lý của thị trường hiện tại
13. II. Chiến lược tăng trưởng hội nhập- liên kết
14. 1 Khái niệm và các loại hình chiến lược liên kết 1.1 Khái niệm Chiến lược tăng trưởng hội nhập hay liên kết là chiến lược tăng trưởng bằng cách tăng cường sự kiểm soát hoặc nắm quyền sở hữu của một hoặc một số doanh nghiệp khác - Liên kết các doanh nghiệp trong cùng ngành là liên kết dọc - Liên kết với các đối thủ cạnh tranh là chiến lược tăng trưởng tập trung - Liên kết với các doanh nghiệp khác ngành là chiến lược đa dạng hóa
15. Liên kết dọc ngược chiều và xuôi chiều Liên kết dọc (VI) là việc một hãng nắm quyền sở hữu hoặc kiểm soát các hoạt động liên quan với nhau theo chiều dọc: Liên kết dọc nguợc chiều (tự sản xuất đầu vào)) Liên kết dọc xuôi chiều (tự lo đầu ra) •Source: Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analysis, Basil Blackwell, 1995
16. 3.1 Khái niệm và các loại hình chiến lược liên kết dọc Liên kết từng phần hoặc toàn phần - Liên kết toàn phần diễn ra khi hãng nắm giữ toàn bộ các khâu của chuỗi giá trị liên quan đến sản phẩm và dịch vụ cuối cùng. Ví dụ điển hình cho loại liên kết này là hãng Ôtô Ford và hãng Dầu mỏ Exxon. - Liên kết một phần là việc hãng chỉ nắm giữ một số khâu quan trọng trong quá trình sản xuất.
17. Mục đích liên kết dọc Liên kết dọc nhằm: (1) Tiếp cận nguồn lực thiết yếu cả về phía nhà cung cấp và khách hàng, (2) Mở rộng hoạt động kiểm soát của hãng đối với hoạt động giá trị gia tăng trực tiếp liên quan đến sản phẩm và dịch vụ cốt lõi, (3) Hạn chế tính bất ổn định, phụ thuộc vào những nhà cung cấp hoặc khách hàng, (4) Đảm bảo tính hiệu quả và ổn định hơn cho các hoạt động giá trị gia tăng, (5) Nắm bắt lợi ích mà lẽ ra có thể không thuộc về hãng.
18. Chi phí giao dịch và phạm vi doanh nghiệp Lý thuyết về chi phí giao dịch được sủ dụng để giải thích phạm vi của một doanh nghiệp. Chi phí giao dịch là mọi chi phí có liên quan đến quan hệ thị trường giữa 2 pháp nhân Chi phí giao dịch = Chi phí tìm kiếm, thương thuyết, và gíam sát hợp đồng, biến động giá cả
19. 3.2 Chi phí giao dịch và phạm vi hoạt động doanh nghiệp Chiều dọc [A] công ty V1 TH [A] đơn vị kinh doanh liên kết với nhau trong 1 liên kết dọc V công ty => Chi phí quản lý cao đơn ngành 2 V3 [B] Một số công ty V1 chuyên môn TH [B] các đơn vị kinh doanh độc lập với nhau liên hoá liên quan V2 quan đến nhau bởi thị trường => Chi phí giao dịch với nhau V3 bởi thị trường Liệu chi phí quản lý của công ty liên kết dọc có nhỏ hơn chi phí giao dịch của các thị trường không?
20. Sư thay đổi xu hướng liên kết các đơn vị kinh doanh doanh trong một hãng theo thời gian ở Mỹ 50% 35% nhất trên tổng sản phẩm CN phẩm sản tổng trên nhất Doanh cố của 100 công ty lớn ty công 100 của cố Doanh 20% 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 1997 - Từ cuối thập niên 1970s đến giữa thập niên 1990s, xu hướng này ngược lại. Các công ty lớn đua nhau giảm quy mô, thực hiện chiến lược tập trung. Tại sao? - Vì sao gần đây xu hướng liên kết (tập đoàn kinh doanh) lại trỗi dậy trong nhiều ngành công nghiệp?
21. CÁC HÌNH THỨC TỔ CHỨC TRUNG GIAN GIỮA THỊ TRƯỜNG VÀ NỘI BỘ QUAN HỆ CÁC HÌNH THỨC CHIẾN LƯỢC LIÊN MINH THỊ QUAN HỆ TRƯỜNG NỘI BỘ THỎA SỞ HỮU DOANH HỢP LIÊN LIÊN KẾT THUẬN, CẤP CHÉO NGHIỆP ĐỒNG DÀI DOANH HOÀN TOÀN PHÉP DỘC LẬP HẠN Các mối quan hệ trung gian có thể kết hợp ưu điểm của cả hai: Giao dịch thị trường và nội bộ hoá
22. 3.3 Lợi ích và chi phí của chiến lược liên kết dọc Lợi ích (ưu điểm): • Kiểm soát chất lượng và phối hợp tốt hơn • Bảo vệ bản quyền kỹ thuật • Nắm được thông tin • Tránh được chi phí liên quan đến thị trường • Nắm được quyền lực thị trường Source: Robert M. Grant, Contemporary Strategy Analysis, Basil Blackwell, 1995
23. 3.3 Lợi ích và chi phí của chiến lược liên kết dọc Chi phí (nhược điểm) • Sự khác nhau giữa các giai đoạn về quy mô tối ưu • Quản lý các đơn vị kinh doanh chiến lược khác nhau • Vốn đầu tư lớn • Tính linh hoạt giảm khi: • Phản ứng với nhu cầu không ổn định • Phản ứng với sự thay đổi công nghệ, khách hàng, và yêu cầu kỹ thuật • Tước quyền thông tin và kỹ thuật bên ngoài • Chi phí quản lý cao
24. 3.4 Một số vấn đề thực hiện chiến lược liên kết dọc
25. Khi nào thì liên kết dọc hấp dẫn hơn Outsourcing? 1- Có bao nhiêu doanh nghiệp sẵn sàng đảm nhận 1- Có rất ít công ty thì hấp dẫn hơn thuộc các hoạt động kinh doanh? về VI 2 - Có cần đầu tư đặc biệt cho hoạt động giao dịch 2- Nếu có thì VI hấp dẫn hơn không? 3- Thiếu thông tin có dẫn đến gian lận không? 3- Nếu có thì VI hấp dẫn hơn 4- VI có thể tránh chúng 4- Thuế khoá và các quy định có kéo theo các khoản giao dịch không? 5- Tương tự thì VI hấp dẫn hơn 5- Trong các giai đoạn khác nhau quy mô tối ưu có tương tự không? 6- Nếu có thì VI hấp dẫn hơn 6- Hai giai đoạn có tương đồng chiến lược không? 7- Càng cần thiết thì ưu thế càng thuộc về 7- Có cần tăng liên tục năng lực kinh doanh VI không? 8- Nhu cầu thị trường có biến động lắm không? 8- Biến động càng lớn nhược điểm thuộc về VI 9- Rủi ro có tương hợp với sự kết hợp các giai đoạn 9- Nếu có thì VI làm tăng rủi ro với nhau không?
26. Các dạng khác nhau của quan hệ dọc LowHigh Hợp đồng dài hạn Franchises Liên doanh Hợp đồng Quan hệ đại lý mua bán Liên kết trao đổi cổ phiếu chéo Thể thức hóa thức Thể Liên kết dọc Thoả thuận Low Low Mức độ ủy quyền High
27. III- Chiến lược đa dạng hóa
28. 4.1 Khái niệm Đa dạng hóa là một loại hình chiến lược phát triển của doanh nghiệp bằng cách phát triển thêm các đơn vị kinh doanh hoặc lĩnh vự kinh doanh mới. Các quyết định đa dạng hóa liên quan đến 2 vấn đề: • Sự hấp dẫn của lĩnh vực kinh doanh mới như thế nào? • Liệu doanh nghiệp có thể dành được ưu thế cạnh tranh không?
29. Những lý do đa dang hoá a. Những thị trường đang tiến triển đến điểm bão hoà và chu kỳ suy thoái đời sống sản phẩm đang diễn ra. b. Những hoạt động kinh doanh hiện tại tạo ra sự thặng dư tiền mặt, có thể được đầu tư vào lĩnh vực khác có lợi hơn. c. Tận dụng sự cộng hưởng giữa hoạt động kinh doanh mới và kinh doanh hiện tại. d. Những luật lệ kinh doanh của chính phủ quá chặt chẽ, gay gắt. e. Có thể lợi dụng ưu thế về thuế. f. Thâm nhập khu vực kinh doanh quốc tế hoá nhanh chóng. g. Có thể tìm kiếm kỹ thuật mới được mau lẹ
30. 4.2 Hai loại hình đa dạng hóa • Đa dạng hóa liên quan Đa dạng hoá liên quan (đồng tâm) là đầu tư vào một ngành công nghiệp khác nhưng liên quan với các hoạt động hiện tại của doanh nghiệp. • Đa dạng hóa không liên quan Đa dạng hóa không liên quan là đầu tư vào một ngành công nghiệp khác hoàn toàn so với các hoạt động hiện tai của doanh nghiệp
31. 4.2 NHỮNG LỢI ÍCH CỦA CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA 4.2.1 Lĩnh vực hấp dẫn hơn - Lĩnh vực mới có thể phát triển nhanh hơn, hiệu quả kinh tế quy mô lớn và hiểu biết kỹ năng mới. - Sự tăng trưởng bằng cách phát triển sang một lĩnh vực hấp dẫn hơn phù hợp với chiến lược đa dạng hóa không liên quan. 4.2.2 Cải thiện khả năng sinh lời - Lĩnh vực mới hơn sẽ ít bị cạnh tranh hơn, nhờ đó Công ty có thể kiếm được mức lợi nhuận cao hơn.
32. 4.2 NHỮNG LỢI ÍCH CỦA CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA 4.2.3 Sự ổn định bền vững Việc thực hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh khác nhau có thể làm cân bằng lượng sản phẩm đầu ra, cân bằng doanh thu và lợi nhuận khi có những biến động. 4.2.4 Tiếp cận các nguồn lực Bằng việc thu nhận một Công ty đang sở hữu một nguồn lực hoặc có vị trí trên thị trường khan hiếm nào đó, thì hãng có thể cải thiện vị trí cạnh tranh một cách đáng kể.
33. 4.2 NHỮNG LỢI ÍCH CỦA CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA 4.2.5 Tăng tài sản hữu hình Việc đa dạng hóa sẽ tiếp cận những tài sản hữu hình của các Công ty khác mà có thể hỗ trợ các họat động ban đầu của hãng. 4.2.6 Tạo ưu thế Công nghệ Sở hữu công nghệ và những tiến bộ về công nghệ tạo ra những nền tảng cơ bản cho việc phát triển các sản phẩm mới. 4.2.7 Nâng cao trình độ quản lý Một Công ty sở hữu thông tin, kiến thức và kỹ năng, đầy sẽ là nguồn lực vô giá cho một Công ty khác muốn tận dụng nó.
34. 4.2 NHỮNG LỢI ÍCH CỦA CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HÓA 4.2.8 Chia sẻ nguồn lực • Việc chia sẻ những nguồn lực sẵn có giữa các hoạt động kinh doanh sẽ tránh sự tăng đúp nguồn lực không cần thiết cho mỗi lĩnh vực kinh doanh và cho phép doanh nghiệp họat động trên một quy mô lớn hơn một doanh nghiệp họat động đơn ngành độc lập. • Việc chia sẻ như vậy sẽ tạo ra một quy mô kinh tế lớn hơn nhưng chi phí cho từng lĩnh vực sẽ thấp hơn.
35. Đa dạng hóa trong số 500 DN lớn ở Mỹ, 1949-74 70.2 63.5 53.7 53.9 39.9 37.0 29.8 36.5 46.3 46.1 60.1 63.0 1949 1954 1959 1964 1969 1974 Tỷ lệ các công ty chuyên môn hóa (đơn ngành, liên kết dọc và có ngành thống trị) Tỷ lệ các công ty đa dạng hóa (các ngành có liên quan và các ngành không liên quan) Chú ý: Trong giai đoạn 1980s và1990s Xu hướng ngược lại nhiều công ty đã tập trung vào mọt vài lĩnh vực kinh doanh trọng yếu
36. 4.3 Các động cơ (mục đích) đa dạng hóa - Muốn thoát khỏi sự đình trệ và suy thoái của các ngành công nghiệp hiện tại (thuốc lá, báo chí ). TĂNG TRƯỞNG: - Nhưng tăng trưởng thỏa mãn các nhà quản lý chứ không phải các cổ đông. - Các chiến lược tăng trưởng (mua), có xu hướng hủy hoại giá trị cố đông - Đa dạng hóa giảm sự biến động của dòng lợi nhuận SAN SẺ RỦI RO: - Nhưng nó không tạo ra giá trị cho các cổ đông - họ có thể nắm giữ các danh mục kinh doanh đa dạng để an toàn. - Trường hợp đa dạng hóa tạo giá trị cổ đông, vì lợi LỢI NHUẬN: nhuận mang lại từ các lĩnh vực kinh doanh được phân bổ chung cho các cổ đông nên một số cổ đông có thể tăng lợi nhuận
37. 4.5 CHI PHÍ CHO SỰ ĐA DẠNG HÓA * Chi phí của sự không hiểu biết Một hãng đầu tư vào một lĩnh vực mới thì thường ít thành thạo hơn đối thủ khác. Do vậy thường ít có khả năng dự báo cung, cầu của thị trường, những thay đổi về công nghệ, chính những yếu kém này đã đặt doanh nghiệp vào thế bất lợi hơn so với các đối thủ cạnh tranh khác. * Chi phí sao nhãng Để thực hiện một chương trình đa dạng hóa, người đứng đầu doanh nghiệp phải mất nhiều thời gian để nghiên cứu, phân tích chứng minh những quyết định của mình là đúng cho các cổ đông, đối tác và các bên có liên quan cũng như lắng nghe ý kiến của các chuyên gia. Việc mất thời gian này có thể làm sao nhãng việc kinh doanh trong những lĩnh vực hiện có. * Chi phí quản lý điều phối họat động Để chia sẻ các tài nguyên chung, thông thường các lĩnh vực kinh doanh phải có sự liên kết nhau và việc liên kết này sẽ mất chi phí. Đối với một tập đoàn lớn thông thường có 3 loại chi phí là chi phí truyền thông, chi phí cho sự thỏa hiệp và chi phí trách nhiệm.
38. 4.6 TỐI ĐA HÓA LỢI NHUẬN TỐI THIỂU HÓA CHI PHÍ Họat động đa dạng hóa thông thường vừa tạo ra những lới nhuận nhưng cũng vừa tạo ra những chi phí. Điều quan trọng là nhà quản lý phải cân bằng giữa hai loại lợi nhuận và chi phí này. Để làm được điều này thì cần phải tối đa hóa lợi nhuận và tối thiểu hóa chi phí.
39. Cực đại lợi ích & cực tiểu chi phí • Tối đa hóa lợi ích: ✓ Nghiên cứu, lựa chọn các thị trường thực sự hấp dẫn, khả thi. ✓ Nguồn lực chuyển giao phải được đảm bảo: ✓ Có tính cạnh tranh quan trọng với thị trường tiếp nhận. ✓ Là những nguồn lực khó có thể bắt chước, có tính chất lâu dài ✓ Sự chia sẻ chỉ diễn ở những hoạt động có kinh phí lớn (sản xuất ) • Tối thiểu hóa chi phí: ➢ Gia nhập vào các thị trường tương đương, gần giống với lĩnh vực cơ bản để hạn chế chi phí do sự thiếu hiểu biết. ➢ Phát triển nội lực của công ty thay vì việc thu mua sẽ hạn chế được chi phí do sự xao nhãng lĩnh vực kinh doanh cốt lõi. ➢ Quản lý chặt các hoạt động chia sẻ và thiết lập hệ thống hỗ trợ xúc tiến giữa các bên tham gia.
40. CÁC LÝ DO ĐỂ ĐA DẠNG HOÁ VÀ ĐÁNH GIÁ THEO MILLER VÀ DESS Khả năng tạo giá Khả năng tạo giá trị thấp trị cao Phân chia Tăng quyền Đầu tư phát Giảm rủi Duy trì sự Cân bằng cơ sở hạ lực thị triển năng lực ro phát triển dòng tiền tầng trường cốt lõi Không nên đa Nên đa dạng dạng hoá hoá
41. Các dạng đa dạng hoá và các cách đa dạng hoá Đa dạng hoá Đa dạng hoá theo theo chiều Đa dạng hoá địa lý chiều dọc ngang Nhà bán buôn dược Schinder mua các Tập đoàn Valora phẩm Galenica nắm nhà SX thang máy Mua quyền kiểm soát các mua phòng foto nhà SX dược phẩm nước ngoài Hợp tác giữa Liên doanh giữa Cty Tiền đầu tư cung Holding Schindler và Mercedes và Liên kết, liên doanh cấp đường sắt của DNNN Trung quốc để Feldschlosschen Swatch SX một thâm nhập vào thị những năm 1990s loại xe hơi nhỏ truờng thang máy của kiểu mới Trung Quốc Công ty nhập khẩu Tập đoàn Tập đoàn Swatch Tự phát triển ôtô Emil Frey AG Swatch sản xuất thành lập các CT sản thành lập mạng lưới điện thoại cầm xuất và tiêu thụ ngoài buôn bán xe hơi tay Thuỵ Sĩ
42. IV. TÁI CƠ CẤU LẠI HOẠT ĐỘNG CỦA DOANH NGHIỆP
43. ĐẶT VẤN ĐỀ Những hạn chế của chiến lược đa dạng hóa DN: - Việc đa dạng hóa kinh doanh nếu không có một tầm nhìn và cách thức rõ ràng sẽ gây rất nhiều vấn đề: + Làm giảm giá trị của cổ phiếu. + Làm lu mờ các nguồn lực và danh tiếng của công ty. + Khó khăn trong việc duy trì năng lực cạnh tranh trong lĩnh vực kinh doanh cốt lõi. - Đa dạng hóa mở rộng quá nhiều thì thường có xu hướng giảm khả năng sinh lợi. - Những chi phí thực hiện quá trình đa dạng hóa lớn hơn lợi ích mà nó mang lại. => Tìm kiếm một giải pháp khác.
44. TÁI CƠ CẤU DOANH NGHIỆP • Thế nào là tái cơ cấu hoạt động của DN. Tái cơ cấu DN là quá trình thay đổi danh mục đầu tư của DN hoặc liên kết các lĩnh vực kinh doanh lại với nhau để tập trung vào phát triển năng lực riêng biệt cốt lõi nhằm tăng khả năng sinh lợi cho công ty. • Quá trình tái cơ cấu được tiến hành khi: - Chiến lược đa dạng hóa không làm tăng thêm giá trị cổ phần trong dài hạn. - Chiến lược hóa không mở được hướng đi mới cho DN trong việc tạo lập các nguồn lực và năng lực riêng biệt.
45. TÁI CƠ CẤU DOANH NGHIỆP Các bước trong tái cơ cấu DN: • Tập trung một cách có chọn lọc vào các ngành nghề kinh doanh phù hợp. • Thu hẹp lĩnh vực hoạt động kinh doanh và những lợi ích phụ.
46. TẬP TRUNG CÓ CHỌN LỌC • Là quá trình DN tìm kiếm, chọn lọc kinh doanh nào phù hợp với nguồn lực và năng lực cốt lõi của mình nhất, từ đó đầu tư vào phát triển thị trường này nhằm tạo ra khả năng sinh lợi tối đa. • Thành công của các DN nhỏ trong nhánh thị trường thích hợp là minh chứng cho việc đầu tư vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi.
47. TẬP TRUNG CÓ CHỌN LỌC • Một số ví dụ về các công ty thực hiện chiến lược tập trung có chọn lọc: - Southwest Airlines tập trung vào hoạt động trên các tuyết đường ngắn ở vùng đông bắc trong khi các đối thủ cạnh tranh không tha thiết với thị phần này. - Motorola tập trung kinh doanh vào máy thu thanh bán dẫn thông thường và linh kiện điện tử đơn giản. - Tập đoàn AT&T sau khi tách ra vào cuối những năm 90 cũng đã tập trung vào lĩnh vực kinh doanh cốt lõi của mình là viễn thông đường dài và lấy lại được thị phần đã mất từ các đối thủ cạnh tranh.
48. THU HẸP HOẠT ĐỘNG KINH DOANH • Khi tiến hành cơ cấu lại hoạt động thì DN đối mặt với vấn đề lược bỏ các lĩnh vực KD không thực sự hiệu quả. • Spin-off: là việc bán bớt đi toàn bộ hoặc một phần hoạt động kinh doanh không còn mang lại cho DN những nguồn lực và năng lực riêng biệt so với đối thủ cạnh tranh. Mục đích của việc thu hẹp hoạt động kinh doanh: • Giúp DN tập trung vào những kinh doanh có thế mạnh. • Tạo ra nguồn quỹ đầu tư lớn bằng cách bán các tài sản của lĩnh vực bị thu hẹp • Đơn giản hóa bộ mãy quản lý, hạn chế những chi phí từ việc đa dạng hóa quá nhiều lĩnh vực.
49. THU HẸP HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Một số ví dụ ở cuối thập niên 90s:
50. THU HẸP HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Một số ví dụ ở cuối thập niên 90s (tt):
51. Các hình thức tiến hành chiến lược thu hẹp KD • Cắt giảm chi phí • Thu hoạch • Thu vốn đầu tư • Giải thể
52. Phát triển của dòng tiền trong chiến lược thu hoạch thành công Dòng tiền Chiến lược thu hoạch bắt đầu Thanh lý Sự phát triển của Thị phần dòng tiền
53. Tóm lược chiến lược công ty Công ty (tập đoàn) Lĩnh vực Lĩnh vực Lĩnh vực KD1 KD2 KD3 Đơn vị Đơn vị Đơn vị Đơn vị Đơn vị KD1 KD2 KD1 KDn KD1 ✓Lĩnh vực kinh doanh DUY TRÌ, PHÁT TRIỂN THÊM, THU HẸP? ✓Đơn vị kinh doanh DUY TRÌ, PHÁT TRIỂN THÊM, THU HẸP ?
54. Tóm lược chiến lược công ty Các loại kinh doanh (SBU, SBF) Những KD Những KD Những KD phải từ bỏ được thiết lập mới được mở rộng Liên kết Phát triển Tự Liên kết, Thu Thu Mua & liên một KD tăng Mua liên Bán hoạch hồi doanh mới từ đầu trưởng doanh