›
›

Bài giảng Kế toán quản trị - Chương 6: Đánh giá trách nhiệm quản lý - Vũ Hữu Đức

pdf 89 trang ngocly 590
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Kế toán quản trị - Chương 6: Đánh giá trách nhiệm quản lý - Vũ Hữu Đức", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfbai_giang_ke_toan_quan_tri_chuong_6_danh_gia_trach_nhiem_qua.pdf

Nội dung text: Bài giảng Kế toán quản trị - Chương 6: Đánh giá trách nhiệm quản lý - Vũ Hữu Đức

  1. ĐÁNH GIÁ TRÁCH NHIỆM QUẢN LÝ Vũ Hữu Đức 1
  2. Mục tiêu • Sau khi học xong chương này, người học cĩ thể: • Giải thích được sự cần thiết của việc đánh giá trách nhiệm trong tổ chức phân quyền. • Trình bày khái niệm kế tốn trách nhiệm • Giải thích cách đánh giá trách nhiệm trong các loại trung tâm trách nhiệm khác nhau. • Giải thích cách lập và phân tích báo cáo bộ phận 2 Vũ Hữu Đức MBA 2016 2
  3. Nội dung • Tổng quan • Đánh giá thành quả quản lý • Báo cáo bộ phận 3 Vũ Hữu Đức MBA 2016 3
  4. 1 Tổng quan • Tại sao phải đánh giá trách nhiệm quản lý? Tích tụ Đánh giá Phân quyền tư bản trách nhiệm Kế tốn trách nhiệm 4 Vũ Hữu Đức MBA 2016 4
  5. Phân quyền theo chức năng Giám đốc Bộ phận Bộ phận Bộ phận Kinh doanh Sản xuất Tài chính 5 Vũ Hữu Đức MBA 2016 5
  6. Phân quyền theo sản phẩm Giám đốc Sản phẩm A Sản phẩm B Sản phẩm C Bộ phận Bộ phận Bộ phận Kinh doanh Sản xuất Tài chính 6 Vũ Hữu Đức MBA 2016 6
  7. Phân quyền theo khu vực địa lý Giám đốc Nước ngồi Nội địa Hoa Kỳ EU ASIAN Miền Bắc Miền Nam 7 Vũ Hữu Đức MBA 2016 7
  8. Ưu điểm của phân quyền • Chuyên biệt hĩa thơng tin. • Ra quyết định kịp thời hơn. • Tiết kiệm thời gian cho các nhà quản lý cấp cao. • Giảm sự phức tạp trong tính tốn các phương án • Đào tạo cán bộ. • Khuyến khích sự năng động sáng tạo của các nhà quản lý cấp thấp. 8 Vũ Hữu Đức MBA 2016 8
  9. Nhược điểm của phân quyền • Các nhà quản lý cấp thấp khơng thấy được tổng thể • Các nhà quản lý cấp thấp cĩ mục tiêu khơng nhất quán với mục tiêu của tồn tổ chức • Thiếu sự phối hợp giữa các quản lý được giao quyền chủ động Cần thiết một hệ thống kế tốn trách nhiệm để phục vụ việc đánh giá trách nhiệm quản lý 9 Vũ Hữu Đức MBA 2016 9
  10. Kế tốn trách nhiệm • Hệ thống kế tốn trách nhiệm giúp liên kết các nhà quản trị các cấp được giao quyền quyết định với kết quả của các quyết định của họ. Quyền ra Kết quả của quyết định quyết định 10 Vũ Hữu Đức MBA 2016 10
  11. Kế tốn trách nhiệm • Hệ thống kế tốn trách nhiệm được thiết lập cho một cơ cấu tổ chức sao cho doanh thu và chi phí được tập hợp và báo cáo bởi các trung tâm trách nhiệm trong tổ chức. • Mỗi trung tâm trách nhiệm trong tổ chức chỉ được tính thu nhập và chi phí trong phạm vi mà nĩ chịu trách nhiệm và về những gì mà nĩ cĩ thể kiểm sốt được. Higgis, 1952 11 Vũ Hữu Đức MBA 2016 11
  12. Cơ cấu tổ chức và trung tâm trách nhiệm Tổng công ty Khu vực Khu vực Khu vực Miền Bắc Miền Trung Miền Nam Cửa hàng B Nhà máy A Khối sản xuất Khối phòng ban Phân xưởng A Phòng kế toán Phòng kinh doanh 12
  13. Cĩ thể kiểm sốt Quản đốc phân xưởng Giám đốc nhà máy 13 Vũ Hữu Đức MBA 2016 13
  14. Phân loại trung tâm trách nhiệm • Trung tâm chi phí • Trung tâm doanh thu • Trung tâm lợi nhuận • Trung tâm đầu tư 14 Vũ Hữu Đức MBA 2016 14
  15. Cơ sở phân loại Đầu vào Đầu ra THỰC HIỆN CƠNG VIỆC Sử dụng các Sản phẩm, nguồn lực, đo dịch vụ cung bằng chi phí cấp 15 Vũ Hữu Đức MBA 2016 15
  16. Trung tâm chi phí • Là trung tâm trách nhiệm trong đĩ đầu vào được lượng hĩa bằng tiền nhưng đầu ra khơng thể lượng hĩa bằng tiền được. Bao gồm: • Trung tâm chi phí định mức • Trung tâm chi phí linh hoạt (trung tâm chi tiêu) 16 Vũ Hữu Đức MBA 2016 16
  17. Trung tâm chi phí định mức • Trung tâm chi phí định mức là trung tâm chi phí mà đầu ra cĩ thể xác định và lượng hĩa bằng tiền được trên cơ sở đã biết lượng đầu vào cần thiết cho một đơn vị sản phẩm ở đầu ra. 17 Vũ Hữu Đức MBA 2016 17
  18. Trung tâm chi phí linh hoạt • Trung tâm chi phí linh hoạt là trung tâm mà đầu ra khơng thể lượng hĩa bằng tiền hoặc hầu như khơng cĩ mối quan hệ chặt chẽ̃ giữa đầu vào và đầu ra. 18 Vũ Hữu Đức MBA 2016 18
  19. Trung tâm doanh thu • Trung tâm doanh thu được hình thành nhằm tổ chức và thực hiện hoạt động tiêu thụ của đơn vị. Trong đĩ, người quản lý chịu trách nhiệm về giá bán và khối lượng sản phẩm tiêu thụ, nhưng khơng chịu trách nhiệm về giá thành hay giá vốn sản phẩm • Đầu ra cĩ thể lượng hĩa bằng tiền nhưng đầu vào khơng thể lượng hĩa được. 19 Vũ Hữu Đức MBA 2016 19
  20. Trung tâm lợi nhuận • Trung tâm lợi nhuận là trung tâm mà cả đầu vào và đầu ra đều cĩ thể lượng hĩa bằng tiền và so sánh với nhau để xác định hiệu quả hoạt động. • Người quản lý trung tâm lợi nhuận cĩ quyền và trách nhiệm trong việc quyết định về nguồn cung cấp và lựa chọn thị trường, nhưng khơng cĩ trách nhiệm và khơng kiểm sốt về vấn đề đầu tư. 20 Vũ Hữu Đức MBA 2016 20
  21. Trung tâm đầu tư • Trung tâm đầu tư là một trung tâm trách nhiệm mà người quản lý được trao một sự linh hoạt tối đa trong việc đưa ra các quyết định; khơng chỉ là những quyết định hoạt động ngắn hạn (cơ cấu sản phẩm, giá bán, phương thức sản xuất ) mà cịn là những quyết định về đầu tư. 21 Vũ Hữu Đức MBA 2016 21
  22. Xác định loại trung tâm trách nhiệm Tổng công ty Khu vực Khu vực Khu vực Miền Bắc Miền Trung Miền Nam Cửa hàng B Nhà máy A Khối sản xuất Khối phòng ban Phân xưởng A Phòng kế toán Phòng kinh doanh 22
  23. Bạn cĩ biết? • Một nghiên cứu do James S. Reece và William R. Cool tiến hành trên 620 cơng ty sản xuất tại Mỹ (cơng bố trên Fortune 1000 năm 1976), trong đĩ chỉ cĩ 26 cơng ty là khơng sử dụng cả trung tâm lợi nhuận và trung tâm đầu tư. Trong 594 cơng ty cịn lại, cĩ 135 cơng ty chỉ cĩ trung tâm lợi nhuận và 459 cơng ty cĩ ít nhất 2 trung tâm đầu tư. 23 Vũ Hữu Đức MBA 2016 23
  24. Bạn cĩ biết? • Năm 2003, cơng ty Tyco International đã dính vào hàng loạt vụ scandal lớn, trong đĩ cĩ vụ 2 tỷ USD sai lệch về kế tốn. • Lý do là Kozlowski, CEO của Tyco đã thúc đẩy sự tăng trưởng thơng qua một chế độ khen thưởng rất lớn dựa trên lợi nhuận. Điều này thúc đẩy các nhà quản lý cấp dưới “chế biến” số liệu để được hưởng các khoản thưởng khổng lồ trên lợi nhuận. 24 Vũ Hữu Đức MBA 2016 24
  25. 2 Đánh giá thành quả quản lý • Đánh giá thành quả quản lý là xác định thành quả của nhà quản lý ở các cấp khác nhau trên phương diện hữu hiệu và hiệu quả. • Các trung tâm trách nhiệm khác nhau sẽ được đánh giá khác nhau dựa trên những gì mà họ cĩ thể kiểm sốt được. • Cần đánh giá thêm bằng các chỉ tiêu phi tài chính 25 Vũ Hữu Đức MBA 2016 25
  26. Đánh giá trung tâm chi phí định mức • Về hiệu quả, trung tâm chi phí định mức được đánh giá dựa trên so sánh giữa chi phí thực tế và chi phí dự tốn. CP NVLTT Phân xưởng sản xuất CP NCTT ? CP SXC 26 Vũ Hữu Đức MBA 2016 26
  27. Đánh giá trung tâm chi phí định mức • Các chi phí khơng thuộc phạm vi kiểm sốt của người quản lý cũng được loại ra khơng tính. Tơi đâu cĩ chịu trách nhiệm về chi phí khấu hao 27 Vũ Hữu Đức MBA 2016 27
  28. Lập dự tốn Dự tốn bán hàng Dự tốn sản xuất Dự tốn chi phí Dự tốn chi phí Dự tốn chi phí NVL trực tiếp NC trực tiếp SX chung Chỉ tính các chi phí trong phạm vi kiểm sốt 28 Vũ Hữu Đức MBA 2016 28
  29. Lập dự tốn Phân xưởng Hố chất Dự tốn chi phí sản xuất tháng 2.20x0 Chi phí cĩ thể kiểm sốt Định mức Sản Chi phí dự (ngàn đồng) chi phí lượng tốn Chi phí NVLTT 20 1.000 Chi phí NVCTT 10 1.000 Biến phí SX chung Tiền điện chạy máy 5 1.000 Vật liệu phụ 2 1.000 Định phí sản xuất chung Chi phí hành chính 1.500 Tiền điện, nước sinh hoạt 5.000 29 Cộng
  30. Đánh giá trung tâm chi phí định mức • Chi phí dự tốn cần được điều chỉnh để loại trừ ảnh hưởng của sản lượng (khơng thuộc phạm vi kiểm sốt của người quản lý trung tâm) Tơi sản xuất theo yêu cầu của bộ phận bán hàng nên đâu cĩ chịu trách nhiệm về việc quý vị bán hàng như thế nào? 30 Vũ Hữu Đức MBA 2016 30
  31. Đánh giá trung tâm chi phí định mức Phân xưởng Hố chất Chi phí sản xuất thực tế tháng 2.20x0 Chi phí cĩ thể kiểm sốt (ngàn đồng) Số tiền Chi phí NVLTT 22.000 Chi phí NVCTT 13.000 Biến phí SX chung Tiền điện chạy máy 6.500 Vật liệu phụ 2.500 Định phí sản xuất chung Chi phí hành chính 1.400 Tiền điện, nước sinh hoạt 4.800 Cộng 50.200 31 Sản lượng thực tế: 1200
  32. Đánh giá trung tâm chi phí định mức Phân xưởng Hố chất Dự tốn chi phí sản xuất tháng 2.20x0 Chênh Chênh Dự tốn Dự tốn lệch với dự lệch do Thực tế điều chưa điều tốn điều sản chỉnh chỉnh chỉnh lượng Chi phí NVLTT 22.000 20.000 Chi phí NVCTT 13.000 10.000 Biến phí SX chung - Tiền điện chạy máy 6.500 5.000 Vật liệu phụ 2.500 2.000 Định phí SX chung - Chi phí hành chính 1.400 1.500 Điện, nước sinh hoạt 4.800 5.000 Cộng 50.200 43.500 32 2 1 3
  33. Đánh giá trung tâm chi phí định mức 33 Vũ Hữu Đức MBA 2016 33
  34. Các chỉ tiêu phi tài chính • Phản ảnh tính hữu hiệu • Chất lượng sản phẩm • Tiến độ giao hàng • Các vấn đề khác 34 Vũ Hữu Đức MBA 2016 34
  35. Đánh giá trung tâm chi phí linh hoạt • Trung tâm chi phí linh hoạt cĩ đầu ra khơng thể lượng hĩa bằng tiền hoặc hầu như khơng cĩ mối quan hệ chặt chẽ giữa đầu vào và đầu ra. Phịng hành chính quản trị Phịng nghiên cứu phát triển 35 Vũ Hữu Đức MBA 2016 35
  36. Đánh giá trung tâm chi phí linh hoạt • Việc đánh giá các trung tâm chi phí linh hoạt chủ yếu dựa vào đối chiếu giữa ngân sách và chi phí thực tế. • Người đánh giá phải dựa nhiều vào sự xét đốn theo kinh nghiệm và hiểu biết của mình. 36 Vũ Hữu Đức MBA 2016 36
  37. Đánh giá trung tâm chi phí linh hoạt Mục tiêu Dự tốn Kết quả Thực tế Management By Objectives 37 Vũ Hữu Đức MBA 2016 37
  38. Đánh giá trung tâm doanh thu • Việc đánh giá trung tâm doanh thu dựa trên hai mặt hoạt động riêng của nĩ : • Về mặt doanh thu, so sánh giữa doanh thu thực tế và doanh thu dự tốn. • Về mặt chi phí, đánh giá giống như một trung tâm chi phí linh hoạt. 38 Vũ Hữu Đức MBA 2016 38
  39. Lập dự tốn Dự tốn bán hàng Dự tốn CP bán hàng Dự tốn sản xuất Chỉ tính Dự tốn chi phí Dự tốn chi phí Dự tốn chi phí các chi phí NVL trực tiếp NC trực tiếp SX chung trong phạm vi kiểm sốt 39 Vũ Hữu Đức MBA 2016 39
  40. Lập dự tốn Phịng kinh doanh Dự tốn bán hàng tháng 2.20x0 Dự tốn Sản phẩm Đơn giá Số lượng Thành tiền A 1 100 100 B 2 100 200 Cộng 300 40
  41. Lập dự tốn Khơng thể kiểm sốt Cĩ thể kiểm sốt Thị trường Chính sách giá Đối thủ cạnh tranh Quảng cáo Nhân viên 41 Vũ Hữu Đức MBA 2016 41
  42. Đánh giá trung tâm doanh thu • Phân tích biến động trên 2 phương diện: • Giá bán • Sản lượng • Đối với biến động sản lượng cĩ thể phân tích thành 2 nhân tố riêng là mức tiêu thụ và cơ cấu mặt hàng. 42 Vũ Hữu Đức MBA 2016 42
  43. Đánh giá trung tâm doanh thu • Cần chú ý đến cơ cấu mặt hàng, lý do là người quản lý trung tâm doanh thu cĩ thể đẩy mạnh những mặt hàng cĩ giá cao để dễ dàng hồn thành kế hoạch về doanh thu Khuyến mãi mạnh cho mặt hàng B nhé 43 Vũ Hữu Đức MBA 2016 43
  44. Mơ hình • Ảnh hưởng của giá = Biến động giá x Sản lượng thực tế • Ảnh hưởng của sản lượng = Biến động lượng x Giá dự tốn Tách ảnh hưởng của mức tiêu thụ = [SLTT (CCDT) – SLDT(CCDT)] x GDT Tách ảnh hưởng của cơ cấu = [SLTT (CCTT) – SLTT (CCDT)] x GDT 44 Vũ Hữu Đức MBA 2016 44
  45. Đánh giá trung tâm doanh thu Phịng kinh doanh Tình hình bán hàng tháng 2.20x0 Dự tốn Thực tế Sản Biến phẩm Đơn Số Thành Đơn Số Thành động giá lượng tiền giá lượng tiền A 1 100 100 1,2 100 120 20 B 2 100 200 2,1 200 420 220 Cộng 300 540 240 45
  46. Đánh giá trung tâm doanh thu Phịng kinh doanh Phân tích biến động đơn giá tháng 2-20x0 Đơn giá Đơn giá Chênh Số lượng Sản phẩm Biến động thực tế dự tốn lệch thực tế A B Cộng 46
  47. Đánh giá trung tâm doanh thu Phịng kinh doanh Phân tích biến động sản lượng tháng 2-20x0 Số lượng Số lượng Chênh Đơn giá Sản phẩm thực tế dự tốn lệch dự tốn Biến động A B Cộng 47
  48. Đánh giá trung tâm doanh thu Phịng kinh doanh Phân tích biến động mức tiêu thụ tháng 2-20x0 Số lượng Số lượng Chênh Đơn giá thực tế với dự tốn lệch dự tốn Sản phẩm Cơ cấu dự với Cơ Biến động tốn cấu dự tốn A B Cộng 48
  49. Đánh giá trung tâm doanh thu Phịng kinh doanh Phân tích biến động cơ cấu tháng 2-20x0 Số lượng Số lượng Chênh Đơn giá thực tế - thực tế - lệch dự tốn Sản phẩm Biến động Cơ cấu Cơ cấu dự thực tế tốn A B Cộng 49
  50. Phịng kinh doanh Báo cáo kết quả hoạt động tháng 2-20x0 Thực tế Dự tốn Biến động Sản phẩm A Sản lượng (đv) Đơn giá (triệu đồng) Doanh thu (triệu đồng) Sản phẩm B Sản lượng (đv) Đơn giá (triệu đồng) Doanh thu (triệu đồng) Tổng doanh thu (triệu đồng) Phân tích các biến động Biến động giá Biến động mức tiêu thụ Biến động cơ cấu
  51. Đánh giá trung tâm doanh thu 51 Vũ Hữu Đức MBA 2016 51
  52. Đánh giá trung tâm doanh thu • Các vấn đề khác • Mức độ giao quyền • Thị phần • Lãi gộp • Chi phí bán hàng 52 Vũ Hữu Đức MBA 2016 52
  53. Đánh giá trung tâm lợi nhuận • Trung tâm lợi nhuận được đánh giá bằng chỉ tiêu lợi nhuận, nghĩa là chênh lệch giữa doanh thu và chi phí. • Cần loại bỏ các chi phí khơng thuộc phạm vi kiểm sốt của người quản lý. 53 Vũ Hữu Đức MBA 2016 53
  54. Lập dự tốn Lưu ý: Dự tốn bán hàng Chỉ tính chi phí cĩ thể kiểm sốt Dự tốn sản xuất Dự tốn Dự tốn Dự tốn Dự tốn NVLTT NCTT CPSXC CP ngồi SX Dự tốn GT-GVHG-TP Dự tốn kết quả hoạt động kinh doanh
  55. Lập dự tốn Nhà máy Tường Hải Dự tốn bán hàng tháng 2.20x0 Dự tốn Sản phẩm Đơn giá Số lượng Thành tiền (triệu đồng) (1000 chai) (triệu đồng) Nước tương 14 100 1400 55
  56. Lập dự tốn Nhà máy Tường Hải Dự tốn chi phí tháng 2.20x0 Định mức CP Sản lượng CP dự tốn (triệu đồng) (1000 chai) (triệu đồng) Biến phí đơn vị (1000 chai) Sản xuất 5 100 500 Bán hàng và quản lý 2 100 200 Cộng biến phí đơn vị 7 700 Định phí Sản xuất 300 300 Bán hàng và quản lý 200 200 Cộng định phí 500 500 Giả sử khơng cĩ sản phẩm dở dang và thành phẩm cuối kỳ và đầu kỳ) 56
  57. Lập dự tốn Nhà máy Tường Hải Dự tốn kết quả kinh doanh tháng 2.20x0 (triệu đồng) Dự tốn Sản lượng (1000 chai) Doanh thu Biến phí Sản xuất Bán hàng và quản lý Cộng biến phí Số dư đảm phí Định phí Sản xuất Bán hàng và quản lý Cộng định phí 57 Lợi nhuận bộ phận
  58. Đánh giá trung tâm lợi nhuận • Vì người quản lý trung tâm lợi nhuận cĩ quyền quyết định cả về đầu vào (chi phí) cả về đầu ra (giá bán, sản lượng); nên đánh giá trung tâm lợi nhuận bao gồm cả hai phương diện: • Biến động về sản lượng • Biến động về giá bán và chi phí 58 Vũ Hữu Đức MBA 2016 58
  59. Nhà máy Tường Hải Báo cáo kết quả kinh doanh tháng 2.20x0 Chênh Chênh lệch thực Dự tốn Dự tốn lệch do Thực tế tế với dự chưa điều điều chỉnh sản tốn điều chỉnh lượng chỉnh Sản lượng 120 100 Doanh thu 1.620 1.400 Biến phí Sản xuất 580 500 Bán hàng và quản lý 260 200 Cộng biến phí 840 700 Số dư đảm phí 780 700 Tổng định phí Sản xuất 305 300 Bán hàng và quản lý 220 200 Cộng tổng định phí 525 500 Lợi nhuận bộ phận 255 200
  60. Đánh giá trung tâm lợi nhuận 60 Vũ Hữu Đức MBA 2016 60
  61. Đánh giá trung tâm lợi nhuận • Lợi nhuận trong báo cáo chỉ là lợi nhuận bộ phận (chưa tính các chi phí ngồi phạm vi kiểm sốt) • Các vấn đề cần chú ý • Giá chuyển giao nội bộ • Các khoản doanh thu chung • Các khoản chi phí chung 61 Vũ Hữu Đức MBA 2016 61
  62. Đánh giá trung tâm đầu tư • Trong trung tâm đầu tư người quản lý được trao một sự linh hoạt tối đa trong việc đưa ra các quyết định; khơng chỉ là những quyết định hoạt động ngắn hạn (cơ cấu sản phẩm, giá bán, phương thức sản xuất ) mà cịn là những quyết định về đầu tư. • Trung tâm đầu tư là sự mở rộng của trung tâm lợi nhuận, trong đĩ lợi nhuận được đánh giá bằng cách so sánh với tài sản hay giá trị đầu tư vào trung tâm. 62 Vũ Hữu Đức MBA 2016 62
  63. Đánh giá trung tâm đầu tư • Tỷ lệ hồn vốn đầu tư (viết tắt ROI - Return on Investment) thường được dùng để đánh giá trung tâm đầu tư. • ROI bằng lợi nhuận hoạt động bộ phận chia cho giá trị tài sản đầu tư cho bộ phận. 63 Vũ Hữu Đức MBA 2016 63
  64. ROI Đầu vào Đầu ra TRUNG TÂM ĐẦU TƯ Tài sản đầu tư cho Lợi nhuận hoạt hoạt động động bộ phận Tiền, hàng tồn kho, nợ Lợi nhuận trước phải thu, tài sản cố thuế và chi phí lãi định vay 64 Vũ Hữu Đức MBA 2016 64
  65. ROI • Ưu điểm của ROI : • ROI rất thuận lợi cho việc so sánh. • ROI cĩ kết cấu tương đồng với chi phí vốn. • ROI phù hợp với cách đánh giá của người bên ngồi cơng ty khi xem xét hoạt động của tồn bộ cơng ty. 65 Vũ Hữu Đức MBA 2016 65
  66. ROI Cơng ty A Kết quả hoạt động 20x0 Tập đồn ABC Lợi nhuận hoạt động 400 Kết quả hoạt động 20x0 Tài sản đầu tư 2000 Lợi nhuận hoạt động 1780 ROI 20% Tài sản đầu tư 12500 ROI 14% Cơng ty C Kết quả hoạt động 20x0 Lợi nhuận hoạt động 1300 Tài sản đầu tư 10000 ROI 13% Cơng ty B Kết quả hoạt động 20x0 Lợi nhuận hoạt động 80 Tài sản đầu tư 500 66 ROI 16%
  67. ROI ROI Lợi nhuận hoạt động Tài sản đầu tư ROS Số vịng quay TS Lợi nhuận hoạt động Doanh thu Doanh thu Tài sản đầu tư 67 Vũ Hữu Đức MBA 2016 67
  68. ROI • Nhược điểm của ROI • Một số vấn đề về kỹ thuật • Cĩ khuynh hướng chú trọng đến lợi nhuận ngắn hạn • Khơng phù hợp với mơ hình dịng tiền • Cĩ thể khơng hồn tồn thuộc về phạm vi điều hành của nhà quản lý trung tâm đầu tư • Nhà quản trị trung tâm đầu tư khơng thực hiện những dự án cĩ ROI thấp 68 Vũ Hữu Đức MBA 2016 68
  69. Faster và ROI • Bộ phận kinh doanh thức ăn nhanh Faster là 1 trung tâm đầu tư thuộc tập đồn Vifood đang cĩ mức ROI là 12%. • Faster cĩ tài sản đầu tư là 4000 triệu và lợi nhuận hoạt động là 800 triệu. Cĩ một dự án mua một cửa hàng mới với chi phí đầu tư 1000 triệu và lợi nhuận sẽ tăng thêm 160 triệu đồng. • Nhà quản lý Faster cĩ thực hiện dự án khơng? 69 Vũ Hữu Đức MBA 2016 69
  70. Đánh giá trung tâm đầu tư • Lợi nhuận cịn lại (Residual Income - viết tắt RI). Lợi nhuận cịn lại là số tiền cịn lại sau khi trừ lợi nhuận cho chi phí vốn ước tính. Chi phí vốn ước tính là kết quả của giá trị tài sản sử dụng với tỷ lệ lợi nhuận mong đợi tối thiểu từ tài sản hoạt động của trung tâm đầu tư. 70 Vũ Hữu Đức MBA 2016 70
  71. RI • Nhà máy Hải Hưng thuộc tập đồn bánh kẹo Hải Dương là một trung tâm đầu tư cĩ tài sản đầu tư là 12.000 triệu đồng và lợi nhuận hoạt động là 2.000 triệu đồng. Tỷ suất lợi nhuận mong muốn mà tập đồn đề ra cho các nhà máy là 15% trên tài sản hoạt động. • Tính RI của Hải Hưng. 71 Vũ Hữu Đức MBA 2016 71
  72. RI • Ưu điểm của RI: • RI hạn chế xu hướng thu hẹp hoặc giữ nguyên quy mơ hoạt động để gia tăng hoặc bảo vệ ROI. • RI giúp sự thống nhất giữa lợi ích của cơng ty và bộ phận. • RI cĩ thể xác định linh hoạt trên cơ sở điều chỉnh tỷ lệ lãi suất phù hợp cho từng bộ phận hay từ ng thời kỳ. 72 Vũ Hữu Đức MBA 2016 72
  73. Faster và RI • Tính RI của Faster trong hai trường hợp nhận và khơng nhận triển khai dự án mua cửa hàng mới. 73 Vũ Hữu Đức MBA 2016 73
  74. RI • Nhược điểm của RI: • RI là chỉ tiêu tuyệt đối nên khơng thể dùng so sánh giữa các bộ phận với nhau. • Các cơng ty thường khơng khuyến khích trung tâm đầu tư gia tăng RI càng cao càng tốt, mà họ chỉ đề ra RI dự tốn và đánh giá kết quả trên cơ sở so sánh giữa thực tế và dự tốn. 74 Vũ Hữu Đức MBA 2016 74
  75. Đánh giá trung tâm đầu tư • Trung tâm đầu tư lập dự tốn và báo cáo tương tự trung tâm lợi nhuận. • Tuy nhiên, việc phân tích báo cáo của trung tâm đầu tư khơng đi sâu vào các yếu tố doanh thu và chi phí mà đánh giá trên tổng thể hiệu quả đầu tư. 75 Vũ Hữu Đức MBA 2016 75
  76. Những vấn đề trong đánh giá • Trong tổ chức phân quyền, các kỹ thuật đánh giá đã nghiên cứu cĩ những vấn đề phức tạp về con người bên cạnh những yếu tố kỹ thuật: • Tính thống nhất của mục tiêu • Quan hệ tương tác giữa các bộ phận • Chi phí quá mức • Sự thúc đẩy các hành vi gian lận • Khuynh hướng chú ý đến ngắn hạn • Khuynh hướng tập trung vào thành quả về tài chính 76 Vũ Hữu Đức MBA 2016 76
  77. Balanced scorecard Tài chính Mong muốn Quy trình Khách hàng và chiến lược Kinh doanh Học tập & Phát triển 77 Vũ Hữu Đức MBA 2016 77
  78. 3 Báo cáo bộ phận • Tại sao phải lập báo cáo bộ phận? Hiệu quả đầu tư Thành quả quản lý Hiệu quả Chi phí Thu nhập Bộ phận 78 Vũ Hữu Đức MBA 2016 78
  79. Hiệu quả đầu tư và thành quả quản lý Tiếp tục đầu tư hay bán đi? Khen thưởng hay khơng khen thưởng? Bộ phận A Bộ phận B Quản lý rất tốt Quản lý kém nhưng lợi nhuận nhưng lợi nhuận thấp vì các cao vì các thiết bị cũ đã đầu khoản đầu tư tư từ thời trước mới 79 Vũ Hữu Đức MBA 2016 79
  80. Bộ phận • Bộ phận là bất kỳ thành phần hay hoạt động nào trong tổ chức mà cĩ thể xác định thu nhập và chi phí riêng biệt. • Báo cáo bộ phận là báo cáo kết quả kinh doanh được lập cho bộ phận nhằm: • Đánh giá sự đầu tư nguồn lực cho bộ phận • Đánh giá thành quả quản lý của người quản lý bộ phận 80 Vũ Hữu Đức MBA 2016 80
  81. Báo cáo bộ phận Doanh thu bộ phận Số dư đảm phí bộ phận Biến phí bộ phận Thành quả Số dư bộ phận Định phí bộ phận quản lý cĩ thể kiểm sốt cĩ thể kiểm sốt Định phí BP Hiệu quả Số dư kiểm sốt đầu tư bộ phận bởi người khác 81 Vũ Hữu Đức MBA 2016 81
  82. Cơng ty nước giải khát VietBev Cơng ty VietBev Báo cáo kết quả kinh doanh năm X Ngành Ngành hàng Cơng ty hàng nước nước ngọt khống Doanh thu 5.000 3.000 2.000 Biến phí 3.800 2.400 1.400 Số dư đảm phí 1.200 600 600 Định phí BP cĩ thể kiểm sốt 440 160 280 Số dư BP cĩ thể kiểm sốt 760 440 320 Định phí BP kiểm sốt bởi người khác 320 250 70 Số dư BP 440 190 250 Chi phí khơng phân bổ 120 Lợi nhuận thuần 320 82
  83. Ngành hàng nước ngọt Cơng ty VietBev -Ngành hàng nước ngọt Báo cáo kết quả kinh doanh năm X Khơng Tồn Nhãn Nhãn phân ngành Spriter Funny bổ Doanh thu 3.000 1000 2.000 Biến phí 2.400 800 1.600 Số dư đảm phí 600 200 400 Định phí BP nhãn hàng cĩ thể kiểm sốt 128 32 70 58 Số dư BP nhãn hàng cĩ thể kiểm sốt 472 130 342 ĐP BP nhãn hàng KS bởi người khác 150 100 90 60 Số dư BP nhãn hàng 322 40 282 Chi phí khơng phân bổ 132 83 Số dư BP ngành hàng 190
  84. Chi phí khơng phân bổ • Chi phí khơng phân bổ là chi phí chung, khơng liên quan đến bất kỳ bộ phận nào. Thí dụ: • Chi phí quản lý của bộ phận văn phịng cơng ty Vietbev khơng liên quan đến bầt kỳ ngành hàng nào. • Chi phí bộ phận quản lý của ngành hàng nước ngọt khơng liên quan đến bất kỳ nhãn hàng nào trong ngành hàng này. • Việc phân bổ chi phí này cĩ thể dẫn đến quyết định sai lầm. 84 Vũ Hữu Đức MBA 2016 84
  85. Phân bổ chi phí chung - Vietbev Cơng ty VietBev -Ngành hàng nước ngọt Báo cáo kết quả kinh doanh năm X – Phân bổ chi phí chung Tồn Nhãn Nhãn ngành Spriter Funny Doanh thu 3.000 1000 2.000 Biến phí 2.400 800 1.600 Số dư đảm phí 600 200 400 Định phí BP nhãn hàng cĩ thể kiểm sốt 128 70 58 Số dư BP nhãn hàng cĩ thể kiểm sốt 472 130 342 ĐP BP nhãn hàng kiểm sốt bởi người khác 150 90 60 Số dư BP nhãn hàng 322 40 282 Chi phí khơng phân bổ - đã phân bổ 132 44 88 Số dư BP ngành hàng đã trừ CPPB 190 (4) 194 85
  86. Ngừng sản xuất Spriter Cơng ty VietBev -Ngành hàng nước ngọt Báo cáo kết quả kinh doanh năm X (sau khi ngừng SX Spriter) Tồn Nhãn Nhãn ngành Spriter Funny Doanh thu 2.000 2.000 Biến phí 1.600 1.600 Số dư đảm phí 400 400 Định phí BP nhãn hàng cĩ thể kiểm sốt 58 58 Số dư BP nhãn hàng cĩ thể kiểm sốt 342 342 Định phí BP nhãn hàng kiểm sốt bởi người khác 60 60 Số dư BP nhãn hàng 282 282 Chi phí khơng phân bổ - đã phân bổ 132 132 Số dư BP ngành hàng đã trừ CPPB 150 150 86
  87. Nhận xét 87 Vũ Hữu Đức MBA 2016 87
  88. Phân tích báo cáo bộ phận • Đánh giá hiệu quả đầu tư • Khả năng sinh lợi ngắn hạn: Số dư đảm phí bộ phận. • Khả năng sinh lợi dài hạn: Số dư bộ phận • Đánh giá thành quả quản lý • Số dư bộ phận cĩ thể kiểm sốt 88 Vũ Hữu Đức MBA 2016 88
  89. Áp dụng cho Vietbev và ngành nước ngọt • Vietbev • Ngành nước ngọt 89 Vũ Hữu Đức MBA 2016 89