Bài giảng Hành vi tổ chức - Chương 5: Động viên người lao động

42 trang ngocly 3621

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Hành vi tổ chức - Chương 5: Động viên người lao động", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

bai_giang_hanh_vi_to_chuc_chuong_5_dong_vien_nguoi_lao_dong.pdf

Nội dung text: Bài giảng Hành vi tổ chức - Chương 5: Động viên người lao động

W W W . P R E N H A L L . C O M / R O B B I N S ĐỘNG VIÊN NGƯỜI LAO ĐỘNG
C Kết thúc chương này chúng ta cĩ thể: HỌ N Ơ M 1. Trình bày quy trình động viên. 2. Mơ tả bậc thang nhu cầu của Maslow. TIÊU C 3. Giới thiệu học thuyết X, học thuyết Y. Ụ M 4. Trình bày học thuyết hai nhân tố. 5. Làm sáng tỏ học thuyết mong đợi. 6. Giải thích những lý thuyết động viên đương thời 7. Ứng dụng lý thuyết động viên vào thực tiễn © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–2
Định nghĩa động viên Động viên Là một quá trình cố gắng hết mình để đạt được mục tiêu của tổ chức trong điều kiện một số nhu cầu được thỏa mãn. Các yếu tố chủ yếu 1. Cố gắng 2. Mục tiêu của tổ chức 3. Nhu cầu cá nhân © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–3
Lý thuyết bậc thang nhu cầu Lý thuyết bậc thang nhu cầu Cĩ 5 bậc thang nhu cầu-sinh lý, an tồn, xã hội, tự trọng và tự thể hiện mình; mỗi nhu cầu khi được thỏa mãn thì con người sẽ hướng đến nhu cầu cao hơn Nhu cầu tự thể hiện mình Mong muốn trở thành một người mà mình cĩ khả năng © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–5
Bậc thang nhu cầu của Maslow Nhu cầu bậc thấp Nhu cầu bậc cao Các nhu cầu được Các nhu cầu được thoả mãn từ bên thoả mãn từ bên ngồi; nhu cầu trong; nhu cầu xã sinh lý và an tồn hội, được tơn trọng và tự hồn thiện © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–6
Học thuyết X và học thuyết Y (Douglas McGregor) Học thuyết X Giả định rằng nhân viên khơng thích làm việc, lười biếng, vơ trách nhiệm và phải bị cưỡng bức để làm việc Học thuyết Y Giả định rằng nhân viên thích làm việc,sáng tạo, cĩ trách nhiệm và cĩ thể biết cách tự làm việc © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–7
Áp dụng học thuyết X và Y X Hệ thống khen thưởng Y Phụ thuộc vào Mọi người như cấp độ tổ chức Lợi ích bổ sung nhau Nhiều Địa vị Ít Ban lãnh đạo Ra quyết định Gần với phân quyết định Kế hoạch khen cơng hành động Chia phần thưởng Lợi nhuận cho nhĩm và tổ chức © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–8
Học thuyết hai nhân tố (Frederick Herzberg) Học thuyết hai nhân tố Nhân tố nội tại liên quan đến hài lịng trong cơng việc trong khi nhân tố bên ngồi đi đơi với bất mãn trong cơng việc Nhân tố duy trì Các yếu tố như chính sách của cơng ty, quản lý, giám sát và mức lương. Khi các yếu tố này phù hợp, người lao động sẽ khơng bất mãn © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–9
Yếu tố động viên Cơng việc cĩ thách thức hạn Cơng việc cĩ thách thức và chế và cơ hội hạn chế để đạt cơ hội để đạt được thành được thành tựu và thăng tiến tựu và thăng tiến Khơng hài lịng Hài lịng Yếu tố duy trì Cơng việc với mức lương, lợi Cơng việc với mức lương, ích thấp; an tồn trong cơng lợi ích cao; an tồn trong việc kém, điều kiện làm việc cơng việc, điều kiện làm khơng thuận lợi việc thuận lợi Bất mãn Khơng cịn bất mãn © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–11
Học thuyết ERG (Clayton Alderfer) Học thuyết ERG Cĩ 3 nhĩm nhu cầu chính yếu: tồn tại (E), quan hệ (R) và Khái niệm: phát triển (G) Nhiều nhu cầu cĩ thể Nhu cầu chính yếu được thực hiện cùng Tồn tại: liên quan đến một lúc những yêu cầu vật chất Nếu nhu cầu bậc cao cơ bản khơng thể thực hiện, Quan hệ: mong muốn thì mong muốn thoả thiết lập các mối quan hệ mãn nhu cầu bậc thấp với xã sẽ gia tăng Phát triển: mong muốn phát triển bản thân © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–12
Học thuyết nhu cầu của David McClelland Nhu cầu thành tựu Nhu cầu liên minh Cố gắng hết mức để đạt Mong muốn cĩ các mối được thành cơng trong mối quan hệ gần gũi và thân quan hệ với các tiêu chuẩn thiện với mọi người Nhu cầu quyền lực nPow Nhu cầu làm cho những người khác cư xử theo cách này chứ khơng phải cách khác nAch nAff © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–13
Học thuyết thiết lập mục tiêu (Edwin Locke) Lý thuyết này cho rằng những mục tiêu cụ thể và khĩ khăn, cĩ phản hồi kết quả thực hiện sẽ làm tăng năng suất. Tự tin vào khả năng của bản thân Cá nhân cĩ lịng tin rằng mình cĩ khả năng thực hiện một nhiệm vụ được giao. © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–14
Học thuyết mong đợi Học thuyết mong đợi Sức mạnh hướng đến hành động theo một cách nào đó và hành động này sẽ đi kèm với một kết quả và hành động này cũng dựa trên độ hấp dẫn của chính kết quả đó mang lại cho cá nhân E X H I B I T 6-8 © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–15
 Kỳ vọng E-P: nhân viên cĩ cảm thấy rằng nếu họ cố gắng thì họ cĩ thể thực hiện tốt cơng việc hay khơng?  Kỳ vọng P-O: Nhân viên cĩ cảm thấy được khen thưởng nếu họ thực hiện tốt cơng việc hay khơng?  Kỳ vọng O-G: nhân viên cĩ thích những phần thưởng nhận được khi thực hiện tốt cơng việc hay khơng? © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–17
Học thuyết mong đợi  Nhiều nhân viên cảm thấy khơng được động viên. Sau đây là những cảm nhận của họ về động viên. Các anh chị hãy dựa trên học thuyết kỳ vọng để cho biết vấn đề liên quan đến mối quan hệ nào: kỳ vọng về nỗ lực-thực hiện cơng việc (E-P); kỳ vọng về thực hiện cơng việc-phần thưởng đạt được (P-O); kỳ vọng về phần thưởng đạt được-mục tiêu cá nhân (O-G). © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–18
1. Nam làm việc với mức lương 20.000đ/h. Nếu anh làm việc tốt thì hình ảnh và tên của anh sẽ được nêu trên bảng Nhân viên tiêu biểu hàng tháng của cơng ty. Nam tốt nghiệp PTTH và anh ta cĩ cảm nhận rằng nếu tên anh ta được ghi trên bảng, đồng nghiệp sẽ chế diễu anh ta. Kỳ vọng E-P Kỳ vọng P-O Kỳ vọng O-G 1. Hằng là một nhân viên xã hội vì cơ muốn thay đổi thế giới. Cơ làm việc với những đứa trẻ từ những gia đình khơng bình thường và cơ cĩ thể thay đổi cuộc sống của chúng nếu cơ cĩ đủ thời gian. Nhưng cơng việc này rất khĩ khăn- ngân sách của chính phủ cắt giảm và nhân viên ở phịng cơng tác xã hội rất ít. Cơng việc của Hằng quá tải, cơ chỉ cĩ thể dành 5 phút/tuần để gọi điện cho một số đứa trẻ mà anh ta được giao quản lý. Kỳ vọng E-P Kỳ vọng P-O Kỳ vọng O-G © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–19
3. Liên chấp nhận một cơng việc tại cơng ty phát triển phần mềm máy tính vì cơng ty này cho cơ nhiều cơ hội thăng tiến. Tuy nhiên sau một thời gian làm việc, cơ ta cảm thấy rằng những người nhân viên giỏi đã khơng được thăng tiến. Kỳ vọng E-P Kỳ vọng P-O Kỳ vọng O-G 4. Mai là một nhân viên mới đến làm việc tại cơng ty và mong muốn được sếp tơn trọng. Cơ ta biết rằng sếp thường khen ngợi những người làm việc tốt nhưng ơng ta lại luơn chỉ trích cơ. Cơ khơng biết ơng ta mong đợi gì ở cơ. Kỳ vọng E-P Kỳ vọng P-O Kỳ vọng O-G © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–20
Học thuyết cơng bằng Học thuyết cơng bằng Cá nhân so sánh yếu tố đầu vào cơng việc của họ và kết quả với những người khác từ đĩ cĩ những phản ứng để loại bỏ sự Các dạng so sánh : bất bình đẳng Tự so sánh với bên trong Tự so sánh với bên ngồi So sánh với những người khác trong tổ chức So sánh với những người khác ngồi tổ chức © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–21
Nhân viên nghĩ rằng họ Nhân viên nghĩ rằng họ được thưởng ít hơn được thưởng nhiều hơn Chất lượng giảm Số lượng như cũ hoặc Dựa trên cao hơn chia Số lượng như cũ hoặc phần cao hơn Chất lượng cao hơn Dựa trên Số lượng và chất Số lượng và chất lượng lương lượng giảm tăng © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–23
Xử lý tình huống  Lan là một nhân viên làm việc 5 năm trong một cửa hàng bán hoa khơ. Cơng việc của cơ là tạo ra những bĩ hoa xinh xắn. Lương của cơ trả theo giờ làm việc (10.000đồng/giờ). Cơ luơn đạt được năng suất làm việc đề ra (đơi khi cịn vượt quá năng suất quy định) 20 bĩ hoa/giờ. Do hoạt động kinh doanh phát đạt, Bà Mai (chủ cửa hàng) đã thuê thêm một nhân cơng chưa cĩ kinh nghiệm tên là Trinh. Ngay khi mới vào làm, Trinh đã được trả mức lương là 10.000đ/giờ. – Theo lý thuyết cơng bằng, bạn sẽ dự báo được kết quả thực hiện cơng việc của Lan và Trinh như thế nào khơng? – Là bà Mai, bạn sẽ cĩ những thay đổi nào khơng? © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–24
Học thuyết cơng bằng (tt) Lựa chọn cách giải quyết khơng cơng bằng: 1. Thay đổi yếu tố đầu vào 2. Thay đổi kết quả cơng việc (increase output) 3. Bĩp méo/thay đổi nhận thức của chính mình 4. Bĩp méo/thay đổi nhận thức về những người khác 5. Lựa chọn một người khác để so sánh 6. Bỏ việc © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–25
Câu hỏi thảo luận: Kéo lên hay thả xuống? Nhà quản lý phải làm gì khi nhân viên chỉ hồn thành gần hết các chỉ tiêu đã đặt ra? Hãy thử tưởng tượng hình ảnh cấp trên là người đứng trên đỉnh dốc cịn cấp dưới là người đang gắng sức leo dốc, nhưng khi chỉ cịn một bước nữa tới đỉnh dốc thì đã kiệt sức. Trong tình huống đĩ, nhà quản lý sẽ cĩ hai lựa chọn. Phương án thứ nhất là để nhân viên rơi tự do xuống chân dốc. Phương án thứ hai là ra tay kéo nhân viên lên đến đỉnh. Là người quản lý, bạn sẽ chọn phương án nào?
Quản lý bằng mục tiêu Quản lý bằng mục tiêu Là một chương trình bao gồm những mục tiêu cụ thể đối với khoảng thời gian rõ ràng, và cĩ phản hồi về tiến trình mục tiêu. Các yếu tố quan trọng 1. Mục tiêu cụ thể 2. Tham gia ra quyết định 3. Thời gian rõ ràng 4. Phản hồi kết quả cơng việc © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–29
Các chương trình tham gia của nhân viên Chương trình tham gia của nhân viên Một quá trình sử dụng tồn bộ khả năng của nhân viên và quá trình này được thiết kế để khuyến khích tăng tính gắn bĩ với thành cơng của tổ chức © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–30
Các ví dụ về chương trình tham gia của nhân viên Tham gia quản lý: Theo quy trình cấp dưới chia sẻ mức độ quyền lực ra quyết định với các nhà quản lý trung gian © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–31
Các ví dụ về chương trình tham gia của nhân viên(tt) Tham gia đại diện: Tư vấn cơng việc: Nhân viên tham gia và ra Nhĩm nhân viên được bổ quyết định trong tổ chức nhiệm hoặc trúng cử phải được thơng qua các nhĩm đại diện tư vấn khi quản lý ra quyết cho nhân viên định liên quan đến nhân sự. Đại diện trong ban lãnh đạo: Một hình thức tham gia đại diện; nhân viên cĩ chân trong ban lãnh đạo và đại diện cho lợi ích của các nhân viên khác © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–32
Các ví dụ về chương trình tham gia của nhân viên(tt) Cổ phần hĩa cho nhân viên Cơng ty xây dựng các kế hoạch lợi nhuận trong đĩ cho phép nhân viên nắm giữ một số cổ phiếu như phần lợi nhuận của họ © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–33
Chương trình trả lương thay đổi Chương trình trả lương thay đổi Một phần lương của nhân viên sẽ dựa trên một vài cá nhân hoặc dựa trên sự đo lường của tổ chức về kết quả cơng việc Trả lương theo tỉ lệ cơng việc: Nhân viên được trả một mức cố định cho mỗi đơn vị sản xuất hồn thành © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–34
Chương trình trả lương thay đổi (tt) Kế hoạch phân chia lợi nhuận: Chương trình mở rộng trong tổ chức giúp phân chia tiền thưởng dựa trên cơng thức được thiết kế xung quanh khoảng lợi nhuận của cơng ty Phân chia phần kiếm được: Kế hoạch động viên qua đĩ những tiến bộ trong năng suất của nhĩm sẽ xác định tổng số tiền được phân chia. © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–35
Kế hoạch trả lương theo kỹ năng Kế hoạch trả lương dựa trên kỹ năng Mức độ trả lương dựa trên số lượng kỹ năng mà nhân viên cĩ và số lượng cơng việc họ cĩ thể làm Lợi ích linh động Lợi ích linh động Nhân viên thiết kế chương trình lợi ích của mình để đáp ứng nhu cầu cá nhân bằng cách chọn trong số nhưng lợi ích được tổ chức đề nghị © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–36
Các vấn đề đặc biệt trong động viên  Động viên những nhà chuyên mơn – Đề ra những dự án cĩ tính thách thức – Cho phép các nhà chuyên mơn độc lập để tăng năng suất. – Khen thưởng về những kết quả học tập. – Khen thưởng liên quan đến nhận biết – Biểu lộ sự quan tâm với những gì họ đang làm. – Tạo ra những hường nghề nghiệp thay thế  Động viên cơng nhân – Tạo cơ hội cho họ cĩ những vị trí ổn định. – Tạo cơ hội để đào tạo. – Khen thưởng cơng bằng. © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–37
Các vấn đề đặc biệt trong động viên (tt)  Động viên đối với lực lượng đa dạng – Tạo ra những cơng việc liên động, cĩ kế hoạch trả lương phù hợp – Cung cấp những tiện ích cho trẻ em và người già. – Tổ chức sắp xếp các mối quan hệ trong làm việc để thích ứng với những khác biệt trong văn hĩa.  Động viên cơng nhân phục vụ khơng cần kỹ năng – Tuyển đại trà. – Tăng tiền lương hoặc lợi nhuận. – Tạo cho cơng việc hấp dẫn hơn. © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–38
Các vấn đề đặc biệt trong động viên (tt)  Động viên nhân viên làm những cơng việc lập đi lập lại – Tuyển chọn nhân viên phù hợp với cơng việc. – Tạo dựng mơi trường làm việc vui vẻ. – Cơ khí hĩa những mảng cơng việc gây khĩ chịu nhất. © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–39
Xử lý tình huống  Là một doanh nghiệp nhỏ, bạn đang phải đối mặt với vấn đề thay thế lao động tốc độ cao vì lý do người lao động bỏ việc. Vậy bạn sẽ làm gì để giảm bớt tốc độ này? © 2003 Prentice Hall Inc. All rights reserved. 6–42