Bài giảng Chiến lược điều hành trong bối cảnh toàn cầu - Tạ Thị Bích Thủy

Nội dung text: Bài giảng Chiến lược điều hành trong bối cảnh toàn cầu - Tạ Thị Bích Thủy

1. Chiến lược điều hành trong bối cảnh tịan cầu Tạ Thị Bích Thủy MSc. SOAS, University of London Giảng viên chính – Đại học Kinh tế Tp. Hồ Chí Minh Email: tathuy60@gmail.com/tathuy60@yahoo.com
2. Nội dung  Ví dụ về chiến lược của các cơng ty tồn cầu.  Sứ mệnh và chiến lược.  Chiến lược quản trị vận hành trong bối cảnh tồn cầu.  Lợi thế cạnh tranh thơng qua vận hành.  Mười quyết định chiến lược vận hành.  Những vấn đề trong chiến lược vận hành.  Phát triển & thực hiện chiến lược vận hành.  Những lựa chọn trong chiến lược quản trị vận hành tồn cầu.
3. Mục tiêu  Xác định được sứ mệnh và chiến lược.  Nhận biết và giải thích 3 cách tiếp cận chiến lược để cĩ được lợi thế cạnh tranh.  Nhận biết và hiểu được 10 quyết định quan trọng trong quản trị vận hành.  Nhận biết và giải thích được 4 lựa chọn chiến lược vận hành tịan cầu.
4. Bài tập nhóm: Anh chị hãy mô tả và giải thích sơ đồ “Mô hình chiến lược điều hành” của Schroeder. Vận dụng mô hình trên để xây dựng chiến lược điều hành cho một doanh nghiệp cụ thể.
5. Mô hình chiến lược điều hành của Schroeder Chiến lược công ty, và chiến lược KD Chiến lược điều hành Phân tích Các chiến lược chức bên trong Nhiệm vụ/Sứ mạng năng về marketing, tài chính, công nghệ, Khả năng/năng lực đặc biệt nguồn lực, và hệ thống thông tin Phân tích Mục tiêu bên ngoài (chiphí,chấtlượng,sựlinhhoạt,giaohàng) Chính sách (qua ùtrình,hệ thống chất lượng, năng lực,khả năng,và dự trữ.) Các quyết định điều hành phù hợp (Schroeder, Roger G. 2003) Kết quả
6. Chiến lược điều hành là gì?  Operation strategy is a strategy for the operations function that is linked to the business strategy and other functional strategies, leading to a competitive advantage for the firm  Operation strategy should be guided by the business strategy and should result in a consistent pattern in decisions [Hayes and Wheelwright (1984)]
7. Các mục tiêu trong chiến lược điều hành  Hiệu quả chi phí (Cost efficiency)  Chất lượng (Quality)  Thời gian thực hiện/ giao hàng (Delivery)  Tính linh hoạt (Flexibility)
8. Ưu tiên cạnh tranh Chi phí 1. Điều hành có chi phí thấp (Low-cost operations) Chất lượng 2. Chất lượng tốt nhất (Top quality) 3. Chất lượng ổn định (Consistent quality) Thời gian 4. Tốc độ thực hiện (Delivery speed) 5. Giao hàng đúng hẹn (On-time delivery) 6. Tốc độ phát triển (Development speed) Sự linh hoạt 7. Đáp ứng nhu cầu (Customization) 8. Đa dạng (Variety) 9. Linh hoạt về số lượng (Volume flexibility)
9. Ví dụ: Các mục tiêu điều hành chủ yếu (1)  Mục tiêu Năm 5 năm Đối thủ cạnh hiện tại tới tranh hiện tại  Chi phí:  Chi phí sản xuất (% trên doanh thu) 55% 52% 50%  Số vòng quay hàng tồn kho (vòng) 4,1 5,2 5,0  Chất lượng:  Sự thoả mãn của khách hàng về sản 85% 99% 95% phẩm (%)  Tỷ lệ phế liệu, phế phẩm (%) 3% 1% 1%  Chi phí bảo hành (% trên doanh thu) 1% 0,5% 1%
10. Ví dụ: Các mục tiêu điều hành chủ yếu (2) Mục tiêu Năm 5 năm Đối thủ hiện tại tới cạnh tranh hiện tại  Giao hàng  Phần trăm đơn hàng được thực hiện 90% 95% 95%  Thời gian thực hiện đơn hàng 3 tuần 1 tuần 3 tuần  Sự linh hoạt  Thời gian giới thiệu sản phẩm mới 10 tháng 6 tháng 8 tháng  Thời gian cần thiết để thay đổi công 3 tháng 3 tháng 3 tháng suất ±20%
11. Chính sách điều hành  Nêu rõ cách thức để đạt được mục tiêu  Chính sách điều hành liên quan đến 4 lãnh vực quyết định quan trọng : + Chính sách liên quan đến quá trình + Chính sách liên quan đến chất lượng + Chính sách liên quan đến năng lực/công suất + Chính sách liên quan đến dự trữ
12. Ví dụ về những chính sách quan trọng trong điều hành (1) Loại chính sách Phạm vi chính sách Lựa chọn chiến lược  Quá trình  Mở rộng việc thực  Tự làm hay mua hiện tự động hoá quá  Làm bằng tay hay làm bằng trình máy  Linh hoạt hay tự động hoá những quá trình quan trọng  Đường đi của quá  SX theo dự án, theo loạt, trình theo dây chuyền hay liên tục  Chuyên môn hoá  Chuyên môn hoá cao hay công việc thấp  Giám sát  Tập trung hay phân tán
13. Ví dụ về những chính sách quan trọng trong điều hành (2) Loại chính sách Phạm vi chính Lựa chọn chiến sách lược  Chất lượng  Cách tiếp cận  Phòng ngừa hay khắc phục  Đào tạo  Đào tạo về quản lý hay về kỹ thuật  Được lựa chọn  Các nhà cung cấp dựa vào chất lượng hay chi phí
14. Ví dụ về những chính sách quan trọng trong điều hành (3) Loại chính Phạm vi Lựa chọn chiến lược sách chính sách  Năng lực/  Qui mô  Một phương tiện lớn hay Khả năng của phương nhiều phương tiện nhỏ tiện Địa điểm  Gần thị trường, chi phí thấp hay ở nước ngoài  Đầu tư  Đầu tư dài hạn hay tạm thời
15. Ví dụ về những chính sách quan trọng trong điều hành (4) Loại chính Phạm vi Lựa chọn chiến lược sách chính sách  Dự trữ  Số lượng  Mức dự trữ cao hay thấp  Phân phối  Kho hàng tập trung hay phân tán  Hệ thống  Kiểm sóat thường kiểm soát xuyênhay không thường xuyên
16. Mối quan hệ giữa chiến lược kinh doanh và chiến lược điều hành Lựa chọn chiến lược  Chiến lược A: Chiến lược dẫn đầu bằng chi phí thấp nhờ tính vượt trội trong điều hành (Product imitator or operarional exellence)  Chiến lược B: Đổi mới sản phẩm (Product innovator or product leadership)
17. Lựa chọn chiến lược (1) Chiến lược Chiến lược A Chiến lược B KD Nội dung  Điều kiện thị  Nhạy cảm về giá  Nhạy cảm về đặc tính trường  Thị trường đã sản phẩm chín muồi  Thị trường mới nổi  Khối lượng lớn lên  Tiêu chuẩn hoá  Khối lượng nhỏ  Sản phẩm theo yêu cầu của kh/hàng
18. Lựa chọn chiến lược (2) Chiến lược A Chiến lược B Chiến lược KD Nội dung  Sứ mạng điều  Nhấn mạnh đến  Nhấn mạnh đến hành chi phí thấp cho sản sự linh hoạt cho phẩm đã chín muồi việc giới thiệu sản phẩm mới
19. Lựa chọn chiến lược (3) Chiến lược A Chiến lược B Chiến lược KD Nội dung  Khả năng vượt  Chi phí thấp nhờ  Giới thiệu sản trội sử dụng công nghệ phẩm mới tin cậy mới hơn, tiến bộ và nhanh hơn thông hơn qua các nhóm sản phẩm và thực hiện tự động hoá linh hoạt
20. Lựa chọn chiến lược (4) Chiến lược A Chiến lược B Chiến lược KD Nội dung  Chính sách điều  Tính hơn hẳn về các  Sự hơn hẳn về đặc hành quá trình tính của các sản phẩm  Chuyên về tự động mới hoá  Tự động hoá linh hoạt  Phản ứng với sự thay  Phản ứng nhanh đối đổi chậm với sự thay đổi  Tính kinh tế nhờ qui  Tính kinh tế nhờ sự mô đa dạng  Liên quan đến lực  Sử dụng các nhóm lượng lao động phát triển sản phẩm mới
21. Lựa chọn chiến lược (5) Chiến lược Chiến lược A Chiến lược B KD Nội dung  Chiến lược về  Phân phối số nhiều  Phân phói có chọn marketing  Doanh thu ổn định lọc  Tối đa hoá cơ hội  Phát triển thị trường về doanh thu mới  Lực lượng bán hàng  Thiết kế sản phẩm đông và rộng khắp  Doanh thu có được nhờ vào các đại lý
22. Lựa chọn chiến lược (6) Chiến lược Chiến lược A Chiến lược B KD Nội dung  Chiến lược về tài  Rủi ro thấp  Rủi ro cao hơn chính  Lợi nhuận cận  Lợi nhuận cận biên thấp biên cao hơn
23. Lựa chọn chiến lược thoả mãn nhu cầu khách hàng Cao/Dài SX theo đơn hàng (MTO) Tư vấn Giáo dục qua internet Lắp ráp theo đơn hàng Khối Thời gian Thời thựchiện Xây dựng phí/ Chi lượng Siêu thị Máy tính MASS CUSTOMISATION SX CUSTOMISATION SX để tivi tồn kho (MTS) Thấp/ Mức độ thoả Ngắn mãn nhu cầu Thấp khách hàng Cao
24. Các loại chiến lược tập trung  Tập trung vào sản phẩm (Product focus)  Tập trung vào loại quá trình (Process type)  Tập trung vào công nghệ (Technology)  Tập trung vào khối lượng tiêu thụ (Volume of sales)  Tập trung vào sx để dự trữ và làm theo đơn đặt hàng (Make-to-stock and make-to-order)  Tập trung vào sản phẩm mới và sản phẩm đã chín muồi (New products and mature products)
25. Reasons to Globalize Reasons to Globalize Tangible 1. Reduce costs (labor, taxes, tariffs, etc.) Reasons 2. Improve supply chain 3. Provide better goods and services 4. Understand markets 5. Learn to improve operations 6. Attract and retain global talent Intangible Reasons
26. Reduce Costs  Foreign locations with lower wage rates can lower direct and indirect costs  Maquiladoras  World Trade Organization (WTO)  North American Free Trade Agreement (NAFTA)  APEC, SEATO, MERCOSUR  European Union (EU)
27. Improve the Supply Chain  Locating facilities closer to unique resources  Auto design to California  Athletic shoe production to China  Perfume manufacturing in France
28. Provide Better Goods and Services  Objective and subjective characteristics of goods and services  On-time deliveries  Cultural variables  Improved customer service
29. Understand Markets  Interacting with foreign customers and suppliers can lead to new opportunities  Cell phone design from Europe  Cell phone fads from Japan  Extend the product life cycle
30. Learn to Improve Operations  Remain open to the free flow of ideas  General Motors partnered with a Japanese auto manufacturer to learn  Equipment and layout have been improved using Scandinavian ergonomic competence
31. Developing Missions and Strategies Mission statements tell an organization where it is going The Strategy tells the organization how to get there
32. Mission  Mission - where are you going? Organization’s purpose for being Answers ‘What do we provide society?’ Provides boundaries and focus
33. Ví dụ: UEH Mission: The University of Economics Ho Chi Minh City is a higher educational institution where students can find highly qualified academic programmes in the science of economics and business administration. Vision: By the year 2020, UEH will become one of the most reliable and prestigious centres for education, research and consultancy in the science of economics and business administration in Asia.
34. Factors Affecting Mission Philosophy and Values Profitability and Environment Growth Mission Customers Public Image Benefit to Society
35. Strategic Process Organization’s Mission Functional Area Missions Finance/ Marketing Operations Accounting
36. Strategy  Action plan to achieve mission  Functional areas have strategies  Strategies exploit opportunities and strengths, neutralize threats, and avoid weaknesses
37. Strategies for Competitive Advantage  Differentiation – better, or at least different  Cost leadership – cheaper  Response – rapid response
38. Competing on Differentiation Uniqueness can go beyond both the physical characteristics and service attributes to encompass everything that impacts customer’s perception of value  Safeskin gloves – leading edge products  Walt Disney Magic Kingdom – experience differentiation  Hard Rock Cafe – dining experience
39. Competing on Cost Provide the maximum value as perceived by customer. Does not imply low quality.  Southwest Airlines – secondary airports, no frills service, efficient utilization of equipment  Wal-Mart – small overheads, shrinkage, distribution costs  Franz Colruyt – no bags, low light, no music, doors on freezers
40. Competing on Response  Flexibility is matching market changes in design innovation and volumes  Institutionalization at Hewlett-Packard  Reliability is meeting schedules  German machine industry  Timeliness is quickness in design, production, and delivery  Johnson Electric, Bennigan’s, Motorola
41. 10 Strategic OM Decisions 1. Goods and service 6. Human resources design and job design 2. Quality 7. Supply chain 3. Process and capacity design management 4. Location selection 8. Inventory 5. Layout design 9. Scheduling 10. Maintenance
42. Goods and Services and the 10 OM Decisions Operations Decisions Goods Services Goods and Product is usually Product is not service tangible tangible design Quality Many objective Many subjective standards standards Process Customers not Customer may be and involved directly involved capacity Capacity must design match demand Table 2.1
43. Goods and Services and the 10 OM Decisions Operations Decisions Goods Services Location Near raw Near customers selection materials and labor Layout Production Enhances product design efficiency and production Human Technical skills, Interact with resources consistent labor customers, labor and job standards, output standards vary design based wages Table 2.1
44. Goods and Services and the 10 OM Decisions Operations Decisions Goods Services Supply Relationship Important, but chain critical to final may not be product critical Inventory Raw materials, Cannot be stored work-in-process, and finished goods may be held Scheduling Level schedules Meet immediate possible customer demand Table 2.1
45. Goods and Services and the 10 OM Decisions Operations Decisions Goods Services Maintenance Often preventive Often “repair” and and takes place takes place at at production site customer’s site Table 2.1
46. Managing Global Service Operations Requires a different perspective on:  Capacity planning  Location planning  Facilities design and layout  Scheduling
47. Process Design High Process-focused Mass Customization JOB SHOPS Customization at high (Print shop, emergency Volume room, machine shop, fine- (Dell Computer’s PC, dining Repetitive (modular) cafeteria) restaurant) focus ASSEMBLY LINE Moderate (Cars, appliances, TVs, fast-food restaurants) Product focused Variety of Products Variety CONTINUOUS (steel, beer, paper, bread, institutional kitchen) Low Low Moderate High Volume
48. Issues In Operations Strategy  Research about effective operations management strategies  Preconditions for developing effective OM strategies  The dynamics of OM strategy development
49. Elements of Operations Management Strategy  Low-cost product  Product-line breadth  Technical superiority  Product characteristics/differentiation  Continuing product innovation  Low-price/high-value offerings  Efficient, flexible operations adaptable to consumers  Engineering research development  Location  Scheduling
50. Preconditions One must understand:  Strengths and weaknesses of competitors and possible new entrants into the market  Current and prospective environmental, technological, legal, and economic issues  The product life cycle  Resources available within the firm and within the OM function  Integration of OM strategy with company’s strategy and with other functional areas
51. Dynamics of Strategic Change  Changes within the organization  Personnel  Finance  Technology  Product life  Changes in the environment
52. Product Life Cycle Introduction Growth Maturity Decline Best period to Practical to change Poor time to change Cost control increase market price or quality image, price, or critical share image quality R&D engineering is Strengthen niche Competitive costs critical become critical Defend market position CD-ROMs Internet search engines Analog TVs Drive-through LCD & plasma TVs restaurants Sales iPods Company Strategy/Issues Company 3 1/2” Xbox 360 Floppy disks Figure 2.5
53. Product Life Cycle Introduction Growth Maturity Decline Product design Forecasting critical Standardization Little product and development Product and Less rapid product differentiation critical process reliability changes – more Cost Frequent product Competitive minor changes minimization and process product Optimum capacity Overcapacity design changes improvements and Increasing stability in the industry Short production options of process Prune line to runs Increase capacity Long production eliminate items High production Shift toward runs not returning costs good margin product focus Product Limited models Enhance improvement and Reduce capacity OM Strategy/Issues OM Attention to distribution cost cutting quality Figure 2.5
54. SWOT Analysis Mission Internal External Strengths Opportunities Analysis Internal External Weaknesses Threats Strategy
55. Strategy Development Process Environmental Analysis Identify the strengths, weaknesses, opportunities, and threats. Understand the environment, customers, industry, and competitors. Determine Corporate Mission State the reason for the firm’s existence and identify the value it wishes to create. Form a Strategy Build a competitive advantage, such as low price, design, or volume flexibility, quality, quick delivery, dependability, after-sale service, broad product lines. Figure 2.6
56. Four International Operations Strategies High Global Strategy Transnational Strategy  Standardized product  Move material, people, ideas  Economies of scale across national boundaries  Cross-cultural learning  Economies of scale  Cross-cultural learning Examples Texas Instruments Examples Caterpillar Coca-Cola Otis Elevator Nestlé International Strategy Multidomestic Strategy  Use existing  Import/export or domestic model globally license existing  Franchise, joint ventures, product subsidiaries Examples Examples Cost ReductionCostConsiderations U.S. Steel Heinz The Body Shop Harley Davidson McDonald’s Hard Rock Cafe Low Low High Local Responsiveness Considerations (Quick Response and/or Differentiation)
57. Tài liệu tham khảo 1. Jay Heizer, Barry Render: Principles of Operations Management. Ninth Edition. Prentice Hall. Upper Saddle River, NJ, 2008. ISBN- 978-0-13-501371. 2. Roger G.,(2003), Operations Management: Contemporary Concepts and Cases, Second Edition: McGraw Hill/Irwin