Những gì người ta không dạy bạn tại trường kinh doanh Harvard

Nội dung text: Những gì người ta không dạy bạn tại trường kinh doanh Harvard

1. Những Gi ̀ Người Ta Không Daỵ Baṇ Taị Trường Kinh Doanh Harvard - Mark Mc Cormack NHỮ NG GI ̀ NGƯỜ I TA KHÔNG DAỴ BAṆ TAỊ TRƯỜ NG KINH DOANH HARVARD ( WHAT THEY DON’T TEACH YOU AT HARVARD BUSINESS SCHOOL ) Nhà xuấ t bả n Thố ng kê 1994 “Để công bằ ng vớ i Trườ ng Kinh doanh Harvard, nhữ ng gì hoc̣ không daỵ baṇ chí nh là nhữ ng gì ho ̣ không thể daỵ đươc̣ , đó là là m sao để hiể u con ngườ i và cá ch sử duṇ g kiế n thứ c đó để đaṭ nhữ ng
2. điề u baṇ muố n. Tuy nhiên, đó chí nh là nhữ ng gì cuố n sá ch nà y có thể daỵ baṇ . Là m thế nà o để hiể u con ngườ i, và là m thế nà o để ả nh hưở ng tớ i sư ̣ tì m hiể u củ a ngườ i khá c về baṇ và là m thế nà o để á p duṇ g hoăc̣ thí ch nghi cả hai thứ và o bấ t cứ hoà n cả nh kinh doanh và o có thể xả y ra.” Mark Mc Cormack “Muc̣ đí ch chí nh củ a tôi khi viế t cuố n sá ch nà y là lấ p đầ y nhữ ng khoả ng cá ch – nhữ ng khoả ng cá ch giữ a sư ̣ giá o duc̣ củ a trườ ng kinh doanh và kiế n thứ c từ ng trả i đế n từ kinh nghiêṃ hà ng ngà y trong khi điề u hà nh môṭ doanh nghiêp̣ và quả n lý con ngườ i.”
3. Mark Mc Cormack LỜ I TƯẠ CHO BẢ N DIC̣ H Khi anh Phan Thành, môṭ người baṇ viêṭ kiều taị Canada hiêṇ đang là giám đốc điều hành của công ty Lepycs hoaṭ đôṇ g taị Viêṭ Nam vô tiǹ h để lô ̣ cho tôi thấy trong căp̣ của anh có cuốn What they don’t teach you at Harvard Business School của Mark McCormack, tôi bi ̣thu hút ngay bởi tưạ đề của cuốn sách; tôi quyết điṇ h hỏi mươṇ cuốn sách này. Sau khi xem nó trong vài ngày, tôi quyết điṇ h giữ cuốn sách laị để dic̣ h – vi ̀ tôi tin chắc răǹ g những nhà kinh doanh và quản lý xí nghiêp̣ của chúng ta đang rất câǹ những quyển sách loaị này. Trong hơn ba năm qua từ gia ̃ môi trường
4. nghiên cứ u thuâǹ tuý – môṭ phâǹ vi ̀ lý do thu nhâp̣ – và lao vào lañ h vưc̣ kinh doanh – môṭ phâǹ vi ̀ lý do “đi thưc̣ tế” – tôi càng ngày càng nhâṇ thứ c sâu sắc và đâỳ lo ngaị răǹ g những nhà kinh doanh và quản lý của chúng ta đang đứ ng trước những thách đố gay gắt của môṭ “thời đaị đổi mới” rất khó vươṭ qua nếu không nhanh chóng khắc phuc̣ những nhươc̣ điểm, thiếu sót đương nhiên của bản thân trong môṭ xa ̃ hôị chỉ mới ở giai đoaṇ đâù của quá triǹ h hướng vào kinh doanh (business- oriented society). Sư ̣ hâù như tê liêṭ của những điṇ h chế phát triển (các viêṇ , trung tâm, các hôị về khoa hoc̣ kinh tế và quản lý ) đương nhiên đa ̃ không thúc đẩy quá triǹ h đổi mới tư duy và đổi mới hành đôṇ g trong đời sống kinh doanh, chúng ta không thiếu những người “dám nghi,̃ dám làm”, nhưng
5. cả môṭ tâǹ g lớp những người kinh doanh “biết nghi,̃ biết làm” thi ̀ còn là điều phải câǹ nhiều nỗ lưc̣ vâṇ đôṇ g của xa ̃ hôị . Khả năng kinh doanh (entrepreneurship) là khả năng nhâṇ thứ c bén nhaỵ trước những cơ hôị và biết tâṇ duṇ g những cơ hôị đó băǹ g cách đánh giá đúng và khai thác đươc̣ những lơị thế của miǹ h, nắm chắc đươc̣ hoàn cảnh kinh doanh, hiểu rõ tâm tư và vi ̣ trí của những người miǹ h phải giao dic̣ h và hơp̣ tác để lèo lái, thuyết phuc̣ ho ̣ đi vào những phương án làm ăn có lơị cho cả hai bên. Kinh doanh thành công cũng đòi hỏi nhiều năng lưc̣ về tổ chứ c và quản lý, là công viêc̣ xác điṇ h rõ; cu ̣ thể muc̣ tiêu, muc̣ đích, và quyết điṇ h xem phải đưa vào những tài nguyên nào về con người vốn liếng, triǹ h đô ̣ kỹ thuâṭ chuyên môn, trong
6. thời gian nào, với doanh lơị có thể tính trước đươc̣ , kiểm soát đươc̣ . Trong tiǹ h hiǹ h hiêṇ nay, rõ rêṭ các công ty, xí nghiêp̣ phải biết tính toán và kiểm soát hiêụ quả của những chi phí (cost effectiveness), phải có những nỗ lưc̣ tích cưc̣ , triêṭ để cắt bớt những chi phí không câǹ thiết về thời gian (hôị hop̣ , chiêu đaĩ , “khảo sát”, tham quan, “đi công tác”), biên chế (tôi tin răǹ g ở các cơ quan, công ty, xí nghiêp̣ , nếu cắt bt 1/3 biên chế vâñ có thể còn những người đi vào, đi ra hay ngồi ngáp văṭ), cơ cấu (có những tổ, phòng hay ban nếu dep̣ đi chỉ làm cho tổ chứ c thêm nhe ̣ nhàng và dễ hoaṭ đôṇ g), tiền bac̣ (thử cắt bớt 10%, rồi 20% ngân sách của các công ty, xí nghiêp̣ để xem có xí nghiêp̣ , công ty nào phải ngưng hoaṭ đôṇ g vi ̀ không hoaṭ đôṇ g đươc̣ hay không?). những cơ sở lớn môṭ số
7. đang khốn khổ vi ̀ sư ̣ năṇ g nề của miǹ h, đâù tư mở ra cho rôṇ g nhưng không dứ c điểm và chưa biết đươc̣ hiêụ quả, nơ ̣ nâǹ nước ngoài bao vây cùng khắp, biên chế năṇ g nề, không xoay trở đươc̣ . Năng lưc̣ quản lý cũng là năng lưc̣ biết xét đoán người và sử duṇ g người đúng chỗ, đúng viêc̣ , kết hơp̣ toàn bô ̣ nhân viên thành môṭ tâp̣ thể chăṭ chẽ, thống nhất về ý chí, muc̣ đích lơị ích, có tinh thâǹ đồng đôị , đoàn kết, phối hơp̣ có ý thứ c trách nhiêṃ , kỷ luâṭ và sư ̣ trung thành Thời buổi ngày nay là thời buổi caṇ h tranh, thời buổi mở cử a quan hê ̣ làm ăn với bên ngoài. Nó đăṭ ra những đòi hỏi gay gắt về kiến thứ c, bản lañ h và kinh nghiêṃ nơi người quản lý. Cái đáng trách là chúng ta không thiếu những thứ này mà
8. thiếu ý thứ c rõ rêṭ về những thiếu sót của miǹ h, và khi đa ̃ có ý thứ c, thi ̀ vâñ giữ môṭ thái đô ̣ hời hơṭ , thiếu nghiêm chỉnh. Tiếc thay, trong nhiều trường hơp̣ , chúng ta đã thấy sư ̣ thiếu nghiêm chỉnh trong kinh doanh, trong quản lý, trong đàm phán, thương lươṇ g, trong xây dưṇ g phương án kinh doanh, trong tổ chứ c thưc̣ hiêṇ , trong bảo đảm những cam kết, đa ̃ làm cho bao cơ hôị bi ̣bỏ lỡ, bao công cuôc̣ làm ăn sup̣ đổ nử a chừng, và bao mối quan hê ̣ trở nên cay đắng. Cái giá phải trả không phải những đơn vi ̣kinh doanh liên hê ̣ phải chiụ , mà cái giá năṇ g hơn là môṭ xa ̃ hôị , đúng hay không đúng, cũng bi ̣mang tiếng lây về môṭ triǹ h đô ̣ kinh doanh và quản lý. Chúng ta cũng thấy không thiếu gi ̀ những công ty, xí nghiêp̣ bi ̣ra ̃ rời vi ̀ những phân hoá nôị bô,̣ vi ̀ sư ̣ lâñ lôṇ giữa niṇ h thâǹ , gian thâǹ
9. và trung thâǹ , vi ̀ sư ̣ tranh chấp quyền lưc̣ và hành đôṇ g phá haị lâñ nhau môṭ cách ngấm ngâm̀ giữa những người có trách nhiêṃ lañ h đaọ đơn vi,̣ vi ̀ sư ̣ thưởng phaṭ bất minh, vi ̀ những tác phong phong kiến, quan liêu thường đi kèm với sư ̣ hủ hoá, vì sư ̣ mất niềm tin ở lañ h đaọ , ở tương lai xí nghiêp̣ của cán bô,̣ công nhân Cuốn sách này không phải là môṭ giáo triǹ h khô khan về khoa hoc̣ quản lý bởi nếu nó như thế, sẽ không đáp ứ ng đươc̣ yêu câù của người đoc̣ trong giới kinh doanh và quản lý, và do đó, công viêc̣ dic̣ h thuâṭ này sẽ không mấy hiêụ quả. Đây là cuốn sách có thể đăṭ tưc̣ , như tác giả đa ̃ viết, là “Những nguyên lý quản lý thưc̣ tiễn”, bởi vi ̀ nó tâp̣ trung vào những vấn đề thưc̣ tiễn hàng ngày mà những người kinh doanh
10. quản lý sẽ găp̣ phải giải quyết trong hâù hết 10 – 12 giờ làm viêc̣ trong môṭ ngày ( nếu chúng ta đồng ý môṭ người quản lý nghiêm chỉnh và thành công không thể làm viêc̣ ít hơn như thế trong môṭ ngày). Mark McCormak đươc̣ tờ Sports IIIustrated (báo ảnh thể thao) nổi tiếng ở Mỹ goị là “con người quyền lưc̣ nhất trong thể thao”. Ông tốt nghiêp̣ trường luâṭ của môṭ trong những trường đaị hoc̣ lớn nhất của Mỹ, Yale University, và làm viêc̣ ở môṭ văn phòng luâṭ sư (law firm) taị thành phố Cleveland, tiểu bang Ohio. Ở đây, sau môṭ thời gian làm viêc̣ , “máu kinh doanh” của ông nổi dâỵ , kết hơp̣ vớ mối đam mê dành cho môn đánh golf mà ông cũng là môṭ vâṇ đôṇ g viên tài tử có tiếng, ông đứ ng ra thành lâp̣ môṭ công ty với số vốn
11. vài trăm đô la, hoaṭ đôṇ g trong môṭ ngành kinh doanh khá đôc̣ đáo: đaị diêṇ quyền lơị kinh doanh cho các tay đaị kiêṇ tướng điền kinh thể thao, bắt đâù là Amold Palmer, môṭ tay chơi golf vô đic̣ h nhưng chưa có mấy tiếng tăm khi McCormack nhâṇ làm thân chủ. Từ đaị diêṇ cho các vâṇ đôṇ g viên chơi golf, ông thu hút các tên tuổi lớn ở các môn chơi khác: quâǹ vơṭ , đua xe, bóng rổ Rồi ông bước qua liñ h vưc̣ đaị diêṇ các người mâũ thời trang, đaị diêṇ các giải thi đấu điền kinh và thể thao lớn, bảo vê ̣ và mở rôṇ g quyền lơị của thân chủ miǹ h trong các cuôc̣ thi đấu, viêc̣ thu hiǹ h, quảng cáo, và sử duṇ g tên tuổi và hiǹ h ảnh trên trang phuc̣ . Sư ̣ đổi mới của McCormack trog cách kinh doanh, chào hàng, thương lươṇ g, ký kết các hơp̣ đồng cho phép quảng cáo, bảo
12. trơ,̣ tổ chứ c các chương triǹ h thời trang, chương triǹ h truyền hiǹ h đa ̃ dâǹ dâǹ xây dưṇ g cho tâp̣ đoàn quản lý quốc tế (International Management Group), của ông môṭ uy tín, môṭ thế lưc̣ bao trùm trong môṭ ngành kinh doanh ngày môṭ phát triển mà ông đa ̃ có công khai phá. IMG cũng đã khai thác những quan hê ̣ kinh doanh của miǹ h để mở ra môṭ loaị dic̣ h vu ̣ khác là cố vấn tài chánh cho hơn 50 đơn vi ̣ trong danh sách 500 công ty lớn nhất nước Mỹ của tap̣ chí Fortune. Ngày nay, IMG có văn phòng ở Luân Đôn, New York, Cleveland, Los Angeless, Toronto và chín thành phố khác trên thế giới, đaị diêṇ cho các giải thể thao và điền kinh, các tổ chứ c thể thao quan troṇ g và đa daṇ g như giải Wimblendon, Giải quâǹ vơṭ Mỹ mở rôṇ g, và tổ chứ c Nobel. Vừa qua, McCormak và
13. IMG laị làm lic̣ h sử trong kinh doanh khi là công ty đâù tiên đươc̣ cử làm cố vấn cho Ban tổ chứ c các Thế vâṇ hôị 1988 taị Calgary và Seoul. McCormack chưa bao giờ theo hoc̣ ở trường kinh doanh Harvard, nhưng là môṭ trong số ít những người không hoc̣ ở đó laị đươc̣ mời giảng daỵ . Sư ̣ thành công của IMG cũng đươc̣ đưa vào giảng triǹ h của nhà trường như môṭ trường hơp̣ nghiên cưú điển hiǹ h (case study). Tâp̣ sách này ghi laị những kinh nghiêṃ phong phú và đa daṇ g của Mc Cormack trong suốt 30 năm lăn lôṇ trong kinh doanh để đaṭ đươc̣ điều mà ông hañ h diêṇ goị là sư ̣ từng trải, “túi khôn của dân gian” ( street smart). Những kinh nghiêṃ thưc̣ sự
14. thú vi ̣ trong viêc̣ đánh giá con người, tim̀ cách gây ấn tươṇ g với ho ̣ khi làm viêc̣ hay đàm phán, thương lươṇ g, lưạ choṇ những chiến lươc̣ và “thủ thuâṭ” trên con đường đi đến muc̣ tiêu, những phương thứ c để vươn lên, thăng tiến trong tổ chứ c đã đươc̣ đúc kết thành những bài hoc̣ thưc̣ tiễn, có hê ̣ thống và dễ tiếp thu. Tác giả nhấn maṇ h đến vấn đề tổ chứ c, trong trường hơp̣ nào tổ chứ c phù hơp̣ và ủng hộ viêc̣ thưc̣ hiêṇ những muc̣ tiêu, trong trường hơp̣ nào thi ̀ nó trở thành trở lưc̣ . Môṭ mứ c đô ̣ thoả đáng đa ̃ dành cho sự cảnh giác về các xu hướng hoang tưởng, sư ̣ vô kỷ luâṭ hay vô tổ chứ c của cá nhân trong xí nghiêp̣ , hoăc̣ là do cái cá tính, hoăc̣ là do sư ̣ mâu thuâñ trong quyền lơị của cá nhân và quyền lơị của tâp̣ thể.
15. Những vấn đề hàng ngày mà môṭ nhà kinh doanh và quản lý găp̣ phải hâù như đã đươc̣ đề câp̣ môṭ cách phân tích trong tâp̣ sách này: tổ chứ c hôị hop̣ với bên ngoài, hôị hop̣ nôị bô,̣ nắm tiǹ h hiǹ h, tổ chứ c liên lac̣ và thông đaṭ nôị bô ̣ những loaị công viêc̣ giấy tờ Kinh doanh là với con ngừoi. Quản lý cũng nhăm̀ đối tươṇ g con người, cho nên, tâp̣ sách này hâù như dành cả môṭ nử a số trang để nói về con người trong kinh doanh, những loaị người phải làm viêc̣ , giao dic̣ h và thương lươṇ g, những người đồng nghiêp̣ , những nhân viên phải sống với và côṇ g tác chăṭ chẽ. “Bá nhân, bá tánh”, hiểu đươc̣ con người với tất cả cá tính, cái tôi riêng biêṭ, và taọ cho ho ̣ sự hiểu biết trở laị về miǹ h như miǹ h muốn,
16. để taọ quan hê ̣ tốt, là những vấn đề phứ c tap̣ mà ta có thể khẳng điṇ h: xem nhe ̣ yếu tố con người là xem công viêc̣ làm ăn của miǹ h còn hời hơṭ . Đây là cuốn sách dễ đoc̣ , bởi vi ̀ nó không đươc̣ triǹ h bày môṭ cách kinh điển, theo “triǹ h tư ̣ văn hoc̣ ” của “Những gi ̀ người ta có thể daỵ baṇ taị trường kinh doanh Harvard”. Nó đề câp̣ những gi ̀ tuy “Người ta không daỵ baṇ ”, nhưng cũng quan troṇ g biết bao, và khó tổng kết biết bao, bởi vì đó là những viêc̣ nho nhỏ baṇ găp̣ phải hâù như trong suốt ngày làm viêc̣ , baṇ phải giải quyết, và nhiều khi không giải quyết đúng đắn vi ̀ thiếu kinh nghiêṃ , thiếu bản liñ h. Nhưng lời baṭ cuốn sách này đa ̃ nói, “dường như những lời khuyên cuốn sách đưa ra thi ̀ tất cả chúng ta hoăc̣ đa ̃ nghi ̃ tới
17. hoăc̣ đa ̃ làm”. Ai đoc̣ cũng thấy cuôc̣ sống kinh doanh của miǹ h đươc̣ phản ảnh đâỳ đủ, cho nên ai cũng có thể thấy tâm đắc môṭ cách nhanh chóng. Nhưng sư ̣ tâm đắc dễ daĩ này cũng có thể là môṭ cái “bâỹ ” mà chính chúng ta tư ̣ gài và tư ̣ vướng mà không hay, nếu chúng ta cho răǹ g cuốn sách này “quá dễ đoc̣ ”. Tôi muốn cám ơn sư ̣ nhiêṭ tiǹ h của chi ̣Lê Xuân Loan và anh Đỗ Duy Lâm đa ̃ công tác chăṭ chẽ với tôi trong cuôc̣ thử nghiêṃ này,và chi ̣Trương Thi ̣Thanh đa ̃ giúp đánh máy bản thảo rõ ràng đến mứ c nó taọ cho tôi sư ̣ an tâm, khoan khoái và can đảm sau khi xem những chương đa ̃ đươc̣ đánh xong trước khi tiếp tuc̣ các chương khác. Tôi cũng không thể không nghi ̃ đến vơ ̣ tôi,
18. và các con tôi, những người đa ̃ phải mất thi ̀ giời vi ̀ thi ̀ giời của tôi bỏ công làm cuốn sách này. Và tôi đa ̃ đề câp̣ chưa đâỳ đủ đến anh Phan Thành khi mở đâù lời tưạ tôi sẽ nhắc laị anh Phan Thành khi kết thúc – với sư ̣ cám ơn chân thành và sư ̣ mong mỏi tiếp tuc̣ đươc̣ “cho mươṇ ” những cuốn sách thú vi ̣như thế này. LỜ I NÓ I ĐẦ U Khi tôi ở trường luâṭ Yale, người ta bảo răǹ g trong giáo duc̣ kinh doanh, văn băǹ g Luâṭ cũng có giá tri ̣ như là Cao hoc̣ quản lý kinh doanh (MBA – Master of Business Adminstration). Nhiều năm sau, khi đã giảng daỵ taị Harvard và môṭ số trường kinh doanh khác, tôi bắt đâù tin như thế - măc̣ dù cả hai đều có những giới haṇ khi
19. áp duṇ g vào thưc̣ tiễn – Để dâñ nhâp̣ vào vấn đề kinh doanh, môṭ băǹ g MBA – hay cử nhân luâṭ (LLB) – cũng là môṭ cố gắng đáng bỏ công. Nhưng khi xét như môṭ ngành giáo duc̣ , xem nó là môṭ bô ̣ phâṇ của môṭ quá triǹ h hoc̣ hỏi đang diễn tiến thi ̀ tốt nhất nó là cái nền cơ bản tê nhất là môṭ sự kiêu hañ h ở daṇ g ngây thơ. Bài hoc̣ tốt nhất mà người ta có thể hoc̣ ở môi trường kinh doanh là ý thứ c đươc̣ những gi ̀ nhà trường không thể daỵ cho baṇ – tất cả những gi ̀ chi ly của đời sống kinh doanh thường ngày. Phâǹ lớn những điều này chi ly này là môṭ diễn triǹ h tư ̣ hoc̣ , măc̣ dâù kinh nghiêṃ của những người như tôi có thể làm cho viêc̣ hoc̣ hỏi ngắn hơn, dễ hơn và ít mêṭ nhoc̣ hơn.
20. Vào đâù thâp̣ niên 60, tôi thành lâp̣ môṭ công ty với số vốn chưa đến 500 đôla, từ đó phát sinh môṭ ngành công nghiêp̣ – Công nghiêp̣ quản lý và tiếp thi ̣ thể thao. Ngày nay, công ty này phát triển thành Tâp̣ đoàn Quản lý Quốc tế (IMG) với tru ̣ sở đăṭ khắp thế giới và lơị tứ c hàng năm lên tới hành trăm triêụ đôla. Có lẽ người ta biết tôi là “Người đa ̃ taọ cho Amold Palmer hàng triêụ đôla” hơn là dưới danh tính thâṭ. Sư ̣ thâṭ Amold Palmer taọ cho Amold Palmer “hàng triêụ đôla đó” măc̣ dâù theo tôi Amold cũng đồng ý là tôi có giúp môṭ tay. Trong khi viêc̣ quản lý các nhân vâṭ thể theo nổi tiếng vâñ luôn luôn rất quan troṇ g đối với chúng tôi – với Jean – Claude
21. Killy, Jackie Steart, Bjom Borg, Herschel Walker, Martina Navratilova, Chris Evert và hàng tá những tên tuổi trong danh sách hơn 500 thân chủ của chúng tôi – đó chỉ là môṭ khía caṇ h của những công viêc̣ cá nhân tôi làm và những gi ̀ chúng tôi làm như môṭ tổ chứ c. Khối truyền hiǹ h của chúng tôi đa ̃ sản xuất hàng trăm giờ những chương triǹ h gốc của các hê ̣thống trên toàn thế giới và bán hàng ngàn giờ nữa cho các thân chủ như Wimbledon, Liên đoàn bóng đá Quốc gia (NFL), Các hôị quâǹ vơṭ và golf Mỹ, Liên đoàn trươṭ tuyết Thế giới, hôị điền kinh các trường đaị hoc̣ Quốc gia, Câu lac̣ bộ golf hoàng gia và cổ điển. khối tư vấn tiếp thi ̣của chúng tôi đươc̣ hơn 50 công ty lớn trên thế giới sử duṇ g. Chúng toi hoac̣ h điṇ h
22. và quản lý tài chánh cá nhân của hàng trăm nhà lañ h đaọ cao cấp của các công ty. Chúng tôi có ba cơ quan thời trang và chúng tôi đaị diêṇ , hoăc̣ đa ̃ đaị diêṇ những tổ chứ c đa daṇ g như Tổ chứ c Nobel. Toà thánh Vatican, Giáo hôị Thiên chúa Anh quốc, và chúng tôi là cố vấn về truyền hiǹ h cho các uỷ ban tổ chứ c Thế vâṇ hôị mùa đông 1988 ở Calgary và thế vâṇ hôị mùa hè 1988 ở Nam Triều Tiên. Hơn hai mươi năm qua, tôi nghi ̃ răǹ g tôi đa ̃ găp̣ hâù hết các hoàn cảnh kinh doanh và các nhân vâṭ kinh mà ta có thể tưởng tươṇ g đươc̣ . Tôi đa ̃ phải sắp xếp cái tôi phứ c tap̣ của các vâṇ đôṇ g viên siêu sao – và các phối ngâũ của ho,̣ cha me, người yêu, hàng xóm và những người ủng hô ̣ ho.̣ Tôi đa ̃ tiếp xúc với các vi ̣nguyên thủ quốc
23. gia. Những người đứ ng đâù công ty, với các chủ ngân hàng quốc tế và cố vấn tỉnh lẻ, với các tổ chứ c quản lý thể thao quan liêu và những người xây dưṇ g đế quốc chuyên quyền. Tôi đa ̃ tiếp câṇ với từng giai đoaṇ và từng khía caṇ h của các ngành công nghiêp̣ giải trí, thông tin liên lac̣ và vui chơi. Và vào lúc nào đó tôi đa ̃ làm ăn với tất cả các quốc tic̣ h trên măṭ đất này. Tôi quan sát những điều không có kinh nghiêṃ . vi ̀ sư ̣ liên kết của chúng tôi với nhiều công ty lớn trên thế giới, tôi đa ̃ vào biết bao nhiêu phòng của cấp lañ h đaọ và các phòng hop̣ , taị đó tôi đa ̃ chứ ng kiến sự hoaṭ đôṇ g của nhiều công ty – và tôi đã hiểu taị so nhiều công ty không thể hoaṭ đôṇ g. Tôi đa ̃ thấy ở các công ty đủ moị phong cách, văn hoá, lý thuyết và triết lý
24. có thể nghi ̃ ra đươc̣ và hoaṭ đôṇ g và ghi nhâṇ taị sao phâǹ lớn không bao giờ hoaṭ đôṇ g đươc̣ . Từ kinh nghiêṃ và sư ̣ quan sát của tôi, tôi rút các lời khuyên trong cuốn sách này bao gồm bán hàng, thương lươṇ g, khỏi sư,̣ xây dưṇ g và điều hành môṭ doanh nghiêp̣ , quản lý con người và các nhân vâṭ, thăng tiến và thưc̣ hiêṇ công viêc̣ . Nhưng môṭ cách nào đó, viêc̣ phân loaị này dễ gây hiểu lâm̀ , vi ̀ thưc̣ ra cuốn sách này nói về ”sư ̣ từng trải” – khả năng sử duṇ g môṭ cách tích cưc̣ và năng đôṇ g bản năng, sư ̣ sáng suốt và nhâṇ thứ c của baṇ . Sử duṇ g chúng để đaṭ đươc̣ những gi ̀ baṇ muốn, và băǹ g con đường ngắn nhất, dù cho phải nhảy qua vài hàng rào và đi tắt. Liêụ baṇ có thể đoc̣ đươc̣ cách áp duṇ g
25. các phản ứ ng gan góc vào trong kinh doanh hay không? Có thể không hoàn toàn, nhưng những gi ̀ baṇ có thể hoc̣ hỏi là kết quả của sư ̣ suy nghi ̃ từng trải. Phâǹ lớn những gi ̀ tôi nói và làm trong kinh doanh, từ những lới góp ý nhún nhường tới những nhâṇ xét có tính khiêu khích, là để cho tôi có môṭ lơị thế tâm lý nhỏ nhoi đối với những người khác, hoăc̣ để giúp tôi có thể moi đươc̣ ở ho ̣ tối đa. Đó chính là sư ̣ khôn ngoan từng trải vâỵ – tri thứ c ứ ng duṇ g về con người. Dù đó là viêc̣ kết thúc của môṭ thoả thuâṇ hay yêu câù tăng lương, thúc đẩy môṭ lưc̣ lươṇ g bán hàng 5000 người hay thương lươṇ g môṭ – đối – môṭ , mua môṭ công ty mới hay chuyển đổi môṭ công ty cũ, các hoàn cảnh kinh doanh hâù như luôn luôn
26. trở thành các hoàn cảnh con người. Và chính những cấp lañ h đaọ với ý thứ c hoà điêụ với cn người và hiểu biết về cách áp duṇ g nó như thế nào, nhất điṇ h sẽ là những người đươc̣ lơị thế. Để công băǹ g với trường kinh doanh Harvard, những gi ̀ họ không daỵ baṇ chính là những gi ̀ ho ̣ không thể daỵ đươc̣ . Đó là làm sao để hiểu con người và cách sử duṇ g kiến thứ c đó để đaṭ những điều baṇ muốn. Tuy nhiên, đó là những gi ̀ cuốn sách này có thể daỵ baṇ – làm thế nào để hiểu con người, và làm thế nào để ảnh hưởng tới sự tim̀ hiểu của người khác về baṇ và làm thế nào để áp duṇ g hoăc̣ thích nghi cả hai thứ vào bất cứ hoàn cảnh kinh doanh nào có thể xảy ra.
27. Di ̃ nhiên hoàn cảnh kinh doanh cũng chỉ là hoàn cảnh. Nhưng khi nào có thể đươc̣ – khi nào môṭ hành đôṇ g dứ t khoát có ý thứ c sẽ phát sinh môṭ phản ứ ng phù hơp̣ trong tiềm thứ c – tôi cũng đa ̃ tim̀ cách lý giải giùm baṇ dưạ trên kinh nghiêṃ và sư ̣ quan sát riêng của tôi. Tôi đa ̃ đề nghi ̣ nhiều kỹ thuâṭ cu ̣ thể có thể áp duṇ g trưc̣ tiếp với kết quả tứ c thời và rõ ràng. Phâǹ lớn những lời khuyên này năm̀ ngoài quy ước, không phải chỉ để khác người, nhưng vi ̀ tôi tin răǹ g sư ̣ lê ̣ thuôc̣ vào sự khôn ngoan quy ước – vào các ý tưởng cũ kỹ và những kỹ thuâṭ cổ xưa – là môṭ vấn đề lón nhất của nền kinh doanh Mỹ ngày nay. Điều hành môṭ công ty là môṭ diễn triǹ h liên tuc̣ phá vỡ hê ̣ thống và thách đố sư ̣ phản xa ̣ có điều kiêṇ , và đi ngươc̣ laị
28. các xu hướng. Con người muốn làm viêc̣ nhưng chính sách làm cho ho ̣ ngheṭ thở, và không thể nào viết môṭ quyển sách đáp ứ ng các yêu câù của người đoc̣ mà không nói về vấn đề này, và những bô ̣ măṭ trá hiǹ h của nó. Kinh doanh đòi hỏi đổi mới. Có môṭ nhu câù liên tuc̣ , thăm dò bên lề, thử các góc caṇ h, những các trường kinh doanh, vi ̀ câǹ thiết, bi ̣ kết tôị là daỵ quá khứ , không những nó làm sư ̣ suy nghi ̃ cổ điển tồn taị maĩ , mà nó còn bóp chết sư ̣ đổi mới. Đã có lâǹ tôi đa ̃ nghee môṭ người nói nếu Thomas Edison theo hoc̣ môṭ trường kinh doanh, chúng ta đều phải đoc̣ sách băǹ g những cây đèn câỳ lớn hơn. Muc̣ đích chính của tôi khi viết cuốn sách
29. này là lấp đâỳ những khoản cánh – những khoản cách của trường kinh doanh và kiến thứ c từng traĩ đến từ kinh nghiêṃ hàng ngày trong khi điều hành môṭ doanh nghiêp̣ và quản lý con người. Nhiều năm qua, chúng tôi đa ̃ thuê nhiều tay cao hoc̣ quản tri ̣ kinh doanh từ trường Harvard và những nơi khác để làm viêc̣ cho chúng tôi. Thưc̣ ra, trong những ngày còn làm viêc̣ theo cảm tính, tôi đoán đây là môṭ trong những phản xa ̣ có điều kiêṇ của bản thân tôi: nếu baṇ có vấn đề haỹ thuê môṭ cao hoc̣ quản tri ̣kinh doanh. Khi chúng toi phát triển và tiến vào các lañ h vưc̣ mà chúng tôi ít tư ̣ tin hoăc̣ ít chuyên môn, tôi lý luâṇ răǹ g, nhờ giáo duc̣ , những người tốt nghiêp̣ cao hoc̣ kinh doanh là những người tốt nhất để hoac̣ đôṇ g trong
30. các lañ h vưc̣ này cho chúng tôi. Tôi khám phá ra là văn băǹ g cao hoc̣ kinh doanh đôi khi có thể ngăn chăṇ khả năng là chủ kinh nghiêṃ . môṭ số những cao hoc̣ mà chúng tôi tuyển duṇ g ban đâù hoăc̣ là những người ngây thơ bẩm sinh hoăc̣ là naṇ nhân của viêc̣ huấn luyêṇ kinh doanh. Kết quả là ho ̣ không có năng lưc̣ hoc̣ hỏi thưc̣ tế - không thể tim̀ hiểu đúng đắn con người hoăc̣ đánh giá laị tiǹ h huống và môṭ sở trường nhâṇ thứ c sư ̣ viêc̣ sai lâm̀ . Để công băǹ g với môṭ số nhân viên của chúng tôi, có môṭ số cao hoc̣ làm viêc̣ cho chúng tôi đa ̃ điều chỉnh cho phù hơp̣ thế giới thưc̣ taị môṭ cách khá dễ dành. Những thông thường ta thấy thâṭ là môṭ lỗi lâm̀ đắt giá vi ̀ phán đoán nếu giả du,̣ như tôi đã
31. từng làm là những băǹ g cấp cao hay hê ̣ số thông minh cao đương nhiên tương đương với “sư ̣ khôn ngoan kinh doanh”. Vài năm trước đây, trường kinh doanh Harvard đa ̃ tổ chứ c nghiên cứ u thưc̣ tế về vấn đề này. Ngay cả khi đăṭ những câu hỏi, các sinh viên cũng ráng xoay sở để tim̀ cho đươc̣ môṭ khuôn mâũ thích hơp̣ cho mỗi tiǹ h huống kinh doanh có thể nghi ̃ ra đươc̣ . rồi như thể chỉ câǹ vâṇ tay quay, ho ̣ nghĩ môṭ giải đáp thích ứ ng sẽ bâṭ ra. Rõ ràng là con người ta cũng như các vấn đề không thể xếp vừa những khuôn mâũ đươc̣ , và chính cái viêc̣ baṇ cố làm như vâỵ sẽ bóp méo những nhâṇ thứ c của baṇ . Hai người baṇ cũ găp̣ nhau ngoài đường phố sau 25 năm xa cách. Môṭ ngừoi tốt nghiêp̣ thủ khoa lúc đó đang làm trơ ̣ lý cho viên giám
32. đốc chi nhánh ngân hàng điạ phương. Người kia, chẳng bao giờ làm ai phải sợ về tri thứ c của miǹ h, là chủ môṭ công ty và bây giờ đa ̃ là mấy tâǹ g triêụ phú. Khi người baṇ làm ngân hàng hỏi anh ta về bí quyết thành công, anh ta nói đó là điều rất đơn giản “Tôi có môṭ sản phẩm mua 2 đôla và bán đi 5 đôla”, anh ta nói, “thâṭ không thể ngờ baṇ có thể kiếm đươc̣ bao nhiêu tiền băǹ g cách tăng giá 3%”. Từ bản chất, tôi không có thành kiến đối với tri thứ c, sư ̣ thông minh, và tương tự như vâỵ , đối với băǹ g cấp đaị hoc̣ . Tuy nhiên, nó không thể thay thế cho khả năng nhâṇ thứ c sư ̣ viêc̣ môṭ cách hơp̣ lý, sự nhaỵ cảm về con người và sư ̣ khôn ngoan từng trải. Tôi ngờ răǹ g Trường kinh doanh Harvard cũng nhâṇ biết điều này. Tôi
33. không ao ước gi ̀ hơn là cuốn sách này ở đó, người ta sẽ thấy câǹ phải đoc̣ . PHẦ N MÔṬ - CON NGƯỜ I 1. ĐOÁ N NGƯỜ I Tôi sẽ kể cho baṇ nghe hai mâũ chuyêṇ . Môṭ chuyêṇ liên quan đến môṭ tổng thống tương lai, chuyêṇ kia về môṭ vâṇ đôṇ g viên chơi golf nhà nghề giàu su,̣ và măc̣ dâù những sư ̣ kiêṇ này đa ̃ xảy ra cách nhau gâǹ môṭ thâp̣ niên, chúng laị cứ liên kết với nhau trong đâù tôi. Năm 1963, tôi đang ở Paris nhân có giải gofl thế giới, ở đây tôi tiǹ h cờ đươc̣ găp̣ Richard Nixon hai lâǹ , môṭ lâǹ ở câu lac̣ bô ̣ gofl khi ông đến chỗ bàn tôi để nói
34. chuyêṇ với Gary Piayer; lâǹ thứ hai, chỉ môṭ vài hôm sau đó, ở Tour d’Argent, khi ông dừng laị để nói chuyêṇ với Arnold Palmer và Jack Nickiaus lúc tôi đang cùng ăn tối với ho.̣ Lời lẽ của Nixon thi ̀ cũng khá vui vẻ. Điều làm tôi để ý thi ̀ cả hai lâǹ Nixon đều nói môṭ số lời như nhau, thoảng năm, sáu cây y hêṭ. Có vẻ như ông ta đang nói với những hiǹ h nôṃ chứ không phải với người thâṭ, có vẻ như ông ta có săñ môṭ quỹ các câu nói cho mỗi loaị người mà ông ta có thể găp̣ – Năm, sáu câu cho môṭ ngôi sao thể thao, môṭ đoaṇ ngăn ngắn cho môṭ vi ̣giám đốc công ty, môṭ đoaṇ khác cho môṭ nhân vâṭ tôn giáo. Mâũ chuyêṇ thứ hai liên quan đến môṭ vâṇ
35. đôṇ g viên chơi gofl nổi tiếng vi ̀ tính phô trương Doug Sanders. Khi chúng tôi mới đaị diêṇ cho Doug, nhiều người cho răǹ g tôi sai lâm̀ . Tất nhiên Doug có vẻ gi ̀ đó “dân giang hồ”. Anh ta chơi với đám đua xe, dính líu vào những chuyêṇ lôi thôi và mang tiếng là thỉnh thoảng cũng có cá đô.̣ Môṭ số người nghi ̃ răǹ g anh ta thuôc̣ loaị “rắc rối” và hỏi làm sao tôi laị tin anh ta đươc̣ . Thâṭ tiǹ h mà nói thi ̀ tôi tin Doug Sanders hơn những kẻ đang căṇ văṇ tôi nhiều. Và chính điều này dâñ tôi đến mâũ chuyêṇ sau đây. Có lâǹ Doug đi biểu diễn gofl ở Canada. Anh đa ̃ tư ̣ miǹ h sắp xếp moị viêc̣ ; tôi chẳng biết gi ̀ về chuyêṇ đó và vi ̀ rõ ràng là người ra trả tiền măṭ cho anh ta, cho nên có lẽ tôi sẽ chẳng bao giờ biết gi ̀ về
36. chuyêṇ này. Nhưng khoảng môṭ tuâǹ sau lâǹ biểu diễn đó, chúng tôi đa ̃ nhâṇ môṭ phong thư của Doug. Bên trong chẳng có thư từ gi,̀ chỉ có tiền hoa hồng đaị diêṇ cho chúng tôi, băǹ g tiền măṭ. Giờ đây tôi nhắc laị những sư ̣ kiêṇ này vì chúng tôi nói lên môṭ cái gi ̀ đó rất quan troṇ g trong viêc̣ đoán người. Những gì ngừoi ta nói hay làm trong những tiǹ h huống hết sứ c nhỏ nhăṭ laị có thể nói lên rất nhiều về bản tính của người đó. Thí du ̣ những lâǹ găp̣ gỡ tiǹ h cờ của tôi với Nixon, chứ ng tỏ môṭ mứ c đô ̣ giả dối nào đó mà mười năm sau tôi vâñ còn nhớ, khi ông ta bi ̣ áp lưc̣ phải từ chứ c tổng thống. Những rắc rối mà Nixon găp̣ phải có lẽ môṭ phâǹ dính líu đến vu ̣ Watergate,
37. môṭ phâǹ cũng vi ̀ tính giả dối của ông ta. Thiên ha ̣ không thích những kẻ giả dối, người ta không tin ho ̣ và dứ t khoát không thích để môṭ kẻ như thế nắm vâṇ mêṇ h quốc gia. Trong trường hơp̣ Doug Sanders thi ̀ lê ̣ phí mà chúng tôi đươc̣ hưởng cho cuôc̣ biểu diễn chẳng đáng bao nhiêu và có thể không đáng bâṇ tâm. Nhưng tới ngày hôm nay, tôi vâñ có thể hiǹ h dung Doug trở về phòng ở khách saṇ , lôi môṭ sấp tiền trong túi ra, đếm phâǹ chúng tôi đươc̣ hưởng, cho vào phong bi ̀ và đề điạ chỉ gởi cho chúng tôi. Điều này hoàn toàn phù hơp̣ với tính tiǹ h của Doug và anh đa ̃ không nghi ̃ miǹ h có thể làm gi ̀ khác hơn. Người ta có khuynh hướng nghi ̃ răǹ g môṭ
38. vi ̣ tổng thống Mỹ tương lai là ngừoi phô bày những phẩm chất, còn môṭ tay đánh gofl là môṭ tên bip̣ . Nhưng các dữ kiêṇ trong những trường hơp̣ này thi ̀ laị không như vâỵ . Điều này thi ̀ có liên quan gi ̀ đến viêc̣ kinh doanh? Liên quan ở nhiều măṭ lắm. Trong thế giới kinh doanh, mang vào miǹ h môṭ lốt áo doanh nhân , hay nhiều lốt áo doanh nhân thi ̀ rất dễ, tuỳ theo từng tiǹ h huống. Nhiều người sẽ đối xử môṭ kiểu này với cấp dưới, môṭ kiểu khác với chủ và môṭ kiểu hoàn toàn khác nữa với những người ngoài công ty. Nhưng con người thâṭ của miǹ h không thể đổi màu để thích hơp̣ với môi trường chung quanh. Trong khi đang quan hê ̣ kinh
39. doanh thi ̀ trước sau gi,̀ môṭ cách vô thứ c hay có ý thứ c, baṇ cũng sẽ thấy xuất hiêṇ con người thâṭ của người kia. Nếu không có gi ̀ khác, baṇ sẽ muốn nghe những gi ̀ ngừoi ta đang thưc̣ sư ̣ nói, khác với điều người ta đang bảo baṇ : baṇ muốn làm sau có thể hiểu hành vi của môṭ người – những hoaṭ đôṇ g kinh doanh của người đó, từ sư ̣ hiểu biết về tính chất của người này. Dâũ tôi mua hay bán, thuê người ta (khi chúng tôi là cố vấn) hay đươc̣ thuê; đang thương lươṇ g môṭ hơp̣ đồng hay đáp ứ ng những yêu câù của người khác, tôi đều muốn biết gốc gác của người đó, tôi muốn biết bản chất thâṭ của anh ta. Các tiǹ h huống kinh doanh suy cho cùng cũng laị là quan hê ̣ giữa người với ngừoi,
40. và nếu tôi càng biết đươc̣ nhiều và biết sớm về người mà tôi đang quan hê ̣thi ̀ công viêc̣ càng có hiêụ quả. Đừng xem ý kiến là giải đáp Người ta thường phân đoán người khác ngay cả trước khi găp̣ , dưạ trên những gì ho ̣ đa ̃ nghe hay những gi ̀ ho ̣ biết về công ty của người đó. Ho ̣ có thể đi đến mứ c không tin hay không để ý đến những nhâṇ xét của chính ho,̣ để sao cho những nhâṇ xét đó phù hơp̣ với những kết luâṇ săñ có. Taị tâp̣ đoàn Quản lý Quốc tế (IMG) chúng tôi thường găp̣ những trường hơp̣ mà người ta có những điṇ h kiến về chúng tôi. Những gi ̀ chúng tôi làm thi ̀ cũng dễ nhâṇ thấy thôi, và môṭ số bài báo cũng như chương triǹ h
41. TV về IMG hay về tôi đa ̃ nhấn maṇ h đến thế lưc̣ chúng tôi trong liñ h vưc̣ thể thao, và đa ̃ tô vẽ lên cho chúng tôi như là những tay đàm phán cứ ng rắn, đến mứ c tàn nhâñ . Chín trên mười trường hơp̣ thi ̀ điều này laị có lơị cho chúng tôi. Người ta chờ đơị những con số khổng lồ và sư ̣ chờ đơị đó càng giúp ccho chúng tôi dễ đaṭ đươc̣ chúng hơn. Và khi người ta thấy răǹ g chúng tôi cũng biết điều thi ̀ khi đó ho ̣ hoàn toàn bi ̣chinh phuc̣ . Nhưng đôi khi cũng có những người khư khư với điṇ h kiến của miǹ h đến nỗi không nhiǹ thấy đươc̣ tiǹ h hiǹ h công viêc̣ hay không hiểu đươc̣ những nhân viên của công ty chúng tôi mà anh ta đang có quan hê.̣ Anh ta rất săñ sàng tỏ ra cứ ng rắn, hoăc̣
42. săñ ràng phản ứ ng laị với sư ̣ cứ ng rắn của chúng tôi, và do đó anh ta coi câu “Rất hân haṇ h đươc̣ găp̣ ông” như môṭ lời doa ̣ dâm̃ trá hiǹ h. Rõ ràng là những điṇ h kiến của anh ta đa ̃ ngăn cản không cho anh ta có đươc̣ những nhâṇ xét trung thưc̣ . Đoán người là viêc̣ mở rôṇ g các giác quan của baṇ trước những gi ̀ đang diễn ra và chuyển những nhâṇ xét của miǹ h thành chứ ng cớ cu ̣ thể có thể đươc̣ dùng môṭ cách có lơị cho miǹ h. Dave Debusschere, môṭ ngôi sao bóng rổ trước đây, là Phó chủ tic̣ h công ty truyền hiǹ h của chúng tôi trong nhiều năm trời trước khi nhâṇ nhiêṃ sở hiêṇ nay là Tổng giám đốc công ty Knicks ở New York. Có lâǹ Dave đa ̃ phải dư ̣ những buổi hop̣ hết
43. sứ c khó chiụ với cấp lañ h đaọ của môṭ công ty bảo hiểm ở Cannecticut. Dave đang tranh thủ công ty này để ho ̣ chiụ đỡ đâù cho các chương triǹ h TV của chúng tôi. Vi ̣lañ h đaọ này cũng thích ý này lắm, nhưng phải làm viêc̣ với Dave thi ̀ ông ta ngaị quá và không làm sao hết nghi ngaị. Ông ta lý luâṇ răǹ g, nếu đây là môṭ cơ hôị tuyêṭ vời thi ̀ taị sao không để “môṭ người thường thôi” đến thương lươṇ g với ông ta. SỬ DUṆ G KHẢ NĂNG NHAỴ CẢ M Có lâǹ tôi găp̣ Dave Marr, môṭ cưụ vô đic̣ h golf của Hiêp̣ hôị golf nhà nghề (PGA) đang nói đùa về môṭ số tay chơi golf có tiếng mà cả hai chúng tôi đều quen biết thi ̀ Dave đa ̃ phát biểu cân châm ngôn
44. thứ nhất về viêc̣ đánh cá trong liñ h vưc̣ golf : “Đừng bao giờ đánh cá với người nào baṇ găp̣ ở đuṇ cát đánh golf đâù tiên, người măṭ rám nắng, có cây đánh golf đâù rất bé trong túi và mắt lé”. Người ta có thể có đươc̣ những nhâṇ xét tinh tế về người khác chỉ băǹ g khả năng quan sát . Trong phâǹ lớn các dip̣ làm ăn buôn bán thi ̀ thường người ta có thể thấy nhiều thứ hơn là những gi ̀ mắt thường có thể nhiǹ thấy đươc̣ , cả sư ̣ năng đôṇ g của con ngưuời làm thành môṭ tâǹ g hoaṭ đôṇ g bên dưới măṭ đất. Phâǹ lớn các tiǹ h huống kinh doanh đều cung cấp đủ loaị băǹ g chứ ng cu ̣ thể cho phép baṇ nhiǹ đươc̣ những gi ̀ bên dưới bề măṭ. Đôi khi có những cái người ta nói hay
45. làm môṭ cách không có ý thứ c, thí du,̣ cách người ta nhiǹ đi chỗ khác khi nghe môṭ câu hỏi nào đó. Nhưng cũng có thể là nhữnghành vi không đơn giản mà cũng không hẳn vô thứ c, ví du ̣ cách người ta choṇ câu để diễn tả môṭ ý tưởng nào đó. Cái chính là những dấu hiêụ có thể giúp cho nhâṇ xét của chúng tôi thi ̀ đâỳ dâỹ và có săñ đó cho những ai biết sử duṇ g chúng. Thâṭ đáng ngac̣ nhiên là khá nhiều người lañ h đaọ laị không thấy đươc̣ điều đó. Họ hoàn toàn không biết chuyêṇ gi ̀ đang thưc̣ sư ̣ xảy ra chung quanh. Hoăc̣ giả ho ̣ chỉ lo nghe chính miǹ h không thèm để ý đến người khác, hoăc̣ chỉ lo đến chuyêṇ công ty riêng của miǹ h mà không câǹ biết moị người khác đang làm gi.̀
46. Tôi không tưởng tươṇ g đươc̣ có người nào laị có thể làm ăn có hiêụ quả mà không có đươc̣ cái nhaỵ cảm đối với người khác. Kinh doanh tư ̣ nó là môṭ vấn đề tinh tế phải để ý chỗ này môṭ chút, sử a chỗ kia môṭ chút. Và moị khía caṇ h của vấn đề này chung quy cũng liên quan đến con người thôi – quản lý ho,̣ bán hàng cho ho,̣ làm viêc̣ với ho ̣ hay chỉ đơn giản là bắt ho ̣ làm cái mà miǹ h muốn ho ̣ làm. Không nhaỵ cảm thi ̀ không tinh tế đươc̣ . Tính nhaỵ cảm cho phép baṇ nhiǹ thấy xa hơn hiêṇ taị. Giả du ̣ baṇ có cách nào đó mà biết đươc̣ hết những gi ̀ sẽ xảy ra trong kinh doanh trong mười năm tới. Điều này sẽ không những làm cho baṇ trở nên khôn ngoan, nó còn làm cho baṇ thành công và giàu có. Ấ y thế mà chính khả năng nhaỵ
47. cảm đối với con người sẽ giúp baṇ đoán đươc̣ chuyêṇ tương lai. Bản chất thưc̣ , con người thưc̣ của môṭ người không thể thay đổi theo tiǹ h huống. Nó hoàn toàn nhất quán, càng biết rõ môṭ người thi ̀ baṇ có thể hiểu đươc̣ những gì xảy ra bên dưới bề măṭ và càng có thể tiên đoán môṭ cách chính xác người đó sẽ phản ứ ng như thế nào trong môṭ vu ̣ giao dic̣ h. Sư ̣ hiểu biết này thâṭ là vô giá. Tất nhiên đây chính là: “cách làm ăn” của các tay “chuyên nghiêp̣ ” – thâỳ bói và các tay xem tướng số cũng đa ̃ dùng những mánh khoé này để đoán chuyêṇ tương lai hăǹ g bao thế kỷ nay. Thâỳ bói sẽ dò xét khách hàng băǹ g cách
48. quan sát ho-̣ xem ho ̣ cư xử thế nào, hiǹ h thù ra sao, ăn măc̣ kiểu gi-̀ và hỏi ho ̣ môṭ vài câu vớ vẩn. Từ những dữ kiêṇ này họ có thể “thấy đươc̣ tương lai”, mà điều này thưc̣ ra chỉ là nói cho khách hàng những điều mà ho ̣ muốn nghe, dưạ trên những gì đa ̃ tim̀ hiểu đươc̣ . Môṭ thâỳ bói giỏi có thể đưa vào những chi tiết nhỏ nhăṭ hết sứ c để đưa ra những lời tiên đoán đúng đến độ làm người ta giâṭ miǹ h. Có những ông thâỳ bói mà nếu đi làm giám đốc chắc sẽ xuất sắc. Sau cùng thi ̀ môṭ ngày no,̣ Pepsi đa ̃ hiểu đươc̣ điều gơị ý này bèn gioṇ g và quay sang nhấn maṇ h đến viêc̣ Pepsi và Burger King là baṇ chí cốt, anh này sát cánh anh kia. Bởi vi ̀ ho ̣ đa ̃ cùng chia xẻ môṭ chiến lươc̣ nhắm đến “chất lươṇ g sản phẩm cao”
49. thế thi ̀ bỏ Cake để mua Pepsi có phải là hơp̣ lý hay không? “Các anh có biết không?” có người ở Burger King nói “chúng toi đa ̃ ráng nói cho các anh thấy đươc̣ điểm này hàng mấy tháng nay, tôi rất mưng là sau cùng rồi cũng có người chiụ nghe”. TÍCH CƯC̣ QUAN SÁ T Tôi sẽ săñ sàng đáp máy bay đi thâṭ xa để găp̣ trưc̣ tiếp môṭ người dâũ cho phâǹ lớn những gi ̀ câǹ phải nói có thể nói qua điêṇ thoaị. Nếu đó làm môṭ chuyêṇ quan troṇ g hoăc̣ là quan hê ̣làm ăn lâu dài thi ̀ tôi muốn có những ấn tươṇ g dưạ trên những gì tôi quan sát đươc̣ hơn là những gi ̀ tôi nghe. Dâũ sao thi ̀ cái ấn tươṇ g của miǹ h về môṭ
50. người khi găp̣ măṭ cũng rất khác khi nghe nói qua điêṇ thoaị. Quan sát là môṭ hành đôṇ g tích cưc̣ . Người ta thường xuyên phô bày con người của miǹ h dưới nhiều hiǹ h thứ c mà baṇ sẽ không để ý nếu baṇ không chủ đôṇ g và cố tiǹ h để ý. Những lời người ta nói về miǹ h, những tín hiêụ người ta phát ra thi ̀ vừa có ý thứ c vừa vô ý thứ c. “Ngôn ngữ của cơ thể”, tiếng mà người ta thường dùng để goị các tín hiêụ vô thứ c, tất nhiên cũng quan troṇ g nhưng chưa đáng kể là bao nhiêu. Hâù hết những gi ̀ ta thấy đươc̣ đều có ý thứ c và hữu ý cách ăn măc̣ , cách cư xử và tất cả những cách khác mà người ta sử duṇ g để taọ môṭ ấn tươṇ g nào đó. Nhưng những dấu
51. hiêụ này chỉ có ích khi baṇ có khả năng nhiǹ thấy chúng. Quan sát môṭ cách tích cưc̣ có nghiã là theo dõi cái tổng thể, ghi nhâṇ tất cả những dấu hiêụ có ý thứ c và vô thứ c, cân nhắc chúng và chuyển thành những nhâṇ xét có thể sử duṇ g đươc̣ . khi tôi đối diêṇ với môṭ người, cái mà tôi muốn thiết lâp̣ hơn hết là môṭ vùng an toàn- hay có thể goị là “khung hiǹ h” – gồm những ranh giới mà tôi câǹ quan sát: dưạ trên những gi ̀ tôi nghe thấy, và điều này sẽ giúp tôi đối phó tốt nhất với người đó. Tôi cũng có biết rất nhiều giám đốc sẽ là những thâỳ bói tồi. Tính nhaỵ cảm đòi hỏi baṇ phải mở rôṇ g
52. các giác quan của miǹ h. Tôi tin răǹ g baṇ có thể biết đươc̣ gâǹ hết những gi ̀ baṇ câǹ biết – và nhiều hơn những gi ̀ người khác muốn baṇ biết – chỉ băǹ g cách quan sát và lắng nghe, mở mắt cho to, vểnh tai lên và ngâṃ miêṇ g laị. TÍCH CƯC̣ LẮ NG NGHE Khả năng lắng nghe, thưc̣ sư ̣ nghe những gi ̀ người khác nói, tất nhiên về măṭ kinh doanh thi ̀ có ý nghiã hơn nhiều so với tính nhaỵ cảm đối với con người. Ví dụ trong viêc̣ bán hàng thi ̀ thâṭ có lẽ không có lơị thế nào tốt hơn. Nhưng căn bản là các vu ̣buôn bán đều khác nhau và kết quả cũng khác tuỳ người biết nghe hay không. Khi chuẩn bi ̣ viết quyển sách này, tôi có
53. hỏi môṭ số baṇ bè trong giới kinh doanh, nhiều người trong số này là chủ tic̣ h các công ty, răǹ g nếu ho ̣ viết quyển sách này thi ̀ ho ̣ sẽ có lời khuyên như thế nào về chuyêṇ kinh doanh. Hâù như tất cả, và thường đươc̣ đăṭ ở vi ̣trí ưu tiên, đều bảo “Phải biết lắng nghe”. Môṭ anh baṇ của tôi, là giám đốc môṭ công ty mai vu ̣ nổi tiếng đa ̃ mô tả điều này như sau “Haỹ để ý đến tỷ lê ̣ nghe nói của baṇ ”. Môṭ người khác trong ban giám đốc của hañ g Pepsi – Cola đa ̃ kể tôi nghe về môṭ chuyêṇ đáng nhớ của công ty anh ta nếu anh ta biết lắng nghe thi ̀ có lẽ anh ta cũng như công ty đa ̃ đỡ mất biết bao nhiêu thì giờ. Hañ g Pepsi, anh ta nói, từ lâu đa ̃ muốn làm
54. ăn vớ Burger King và vi ̀ ho ̣ tin răǹ g Burger King sẽ chẳng bao giờ nghi ̃ đến chuyêṇ bỏ hañ g Coke, muc̣ tiêu chào hàng của Pepsi lúc nào cũng chỉ nhăm̀ đến vấn đề là haỹ để cho người tiêu thu ̣ đươc̣ quyền lưạ choṇ . Triết lý của Burger King thưc̣ ra thi ̀ vâñ khuyến khích sư ̣ lưạ choṇ (“Tuỳ ý baṇ ”) nhưng, như ho ̣ đa ̃ nói với hañ g Pepsi nhiều lâǹ , vấn đề này năm̀ trong môṭ triết lý rôṇ g lớn hơn về kiểm soát chất lươṇ g của môṭ thưc̣ đơn giới haṇ , trong đó có môṭ cola (1 chai nước ngoṭ ). Quan sát môṭ cách tích cưc̣ không có nghiã là quan sát môṭ cách hấp tấp – đi đến kết quả vôị va,̃ đáp ứ ng môṭ cách quá lố những cách giải thích cổ điển, hoăc̣ gán cho moị viêc̣ những ý nghiã mà nó không có. Thí du,̣ khi tôi găp̣ môṭ người ở văn
55. phòng của người đó tôi thường để ý thấy ho ̣ làm như thể dấn thân vào công viêc̣ khi ho ̣ sắp trở nên quan troṇ g, đến đô ̣ ho ̣ có thể đẩy môṭ cách vô thứ c moị thứ trên bàn về phía trước vài centimet – Thế nhưng tôi laị cũng thường thấy có những người, vào những lúc như vâỵ , laị dưạ ngử a ra trên ghế và lấy môṭ thế ngồi rất thoải mái. Thế thi ̀ suy luâṇ về hai trường hơp̣ này hay đi đến môṭ kết luâṇ vôị va ̃ sẽ vừa điên rồ vừa sai lac̣ . Gâǹ như bất cứ môṭ quan sát có ích nào cũng phải đươc̣ cứ u xét trong môṭ khung cảnh rôṇ g lớn hơn cùng với những gi ̀ khác mà baṇ nghe thấy đươc̣ . Người ta thường cho răǹ g ai ngồi rút vào trong ghế thi ̀ không “có uy” nhưng nếu nói ngươc̣ laị thi ̀ cũng đúng. Nhưng,nếu bao
56. nhiêu người trong số chúng ta đa ̃ có dip̣ này hay dip̣ khác quan hê ̣ với loaị người “băṭ thiêp̣ ”, týp người ngồi trên mép ghế, hơi chồm ra phía trước, đón từng lời của baṇ – và rồi chẳng làm gi ̀ cả. Những kẻ này thường thuôc̣ “trường phái cổ điển”, ưa làm tăng sư ̣ triṇ h troṇ g băǹ g những câu nói như “Tôi rất mừng là ông đa ̃ hỏi tôi câu đó” , hoăc̣ là những kẻ chân chỉ và lăng xăng, những câụ bon chen trẻ tuổi, đã điṇ h răǹ g không phải điều ho ̣ làm hay nói mà hiǹ h thứ c của ho ̣ như thế nàp sẽ giúp họ tiến thân trong đời. Những người ngồi hơi thẳng quá, hơi chăm chú quá đều làm tôi không thoải mái. Cách đứ ng ngồi của môṭ người cũng rất thú vi ̣ vi ̀ moị lý khác nữa. Môṭ trong những nhâṇ xét có ích nhất mà baṇ có thể có
57. đươc̣ về con người là mứ c đô ̣ quan troṇ g mà người ta gán cho hiǹ h thứ c hơn là nôị dung. Có môṭ sư ̣ khác biêṭ rất lớn giữa cách đứ ng ngồi và sư ̣ làm bô ̣ làm điêụ . Tôi thấy khó chiụ khi người ta sử a điêụ bô,̣ khi cái tư ̣ nhiên của ho ̣ hơi có vẻ quá chăm chút, hoăc̣ khi ho ̣ cố ưỡn ngưc̣ ra hay thót buṇ g vào môṭ cách quá đáng. Văn phòng của mấy người này hay cách mà họ trang trí phòng ốc cũng thế. Môṭ văn phòng treo đâỳ băǹ g cấp và tưởng luc̣ hay đươc̣ cố tiǹ h sắp xếp để taọ ra môṭ ấn tươṇ g nào đó thi ̀ thường là môṭ băǹ g chứ ng cu ̣ thể nhất. Baṇ phải cẩn thâṇ khi làm viêc̣ với những người như vâỵ . Chắc chắn ho ̣ sẽ quan tâm đến bề ngoài hơn công viêc̣ , hiǹ h thứ c hơn là kết quả thưc̣ sư.̣
58. Tất nhiên là cái muc̣ tiêu phong phú nhất, nhất quán nhất, để lô ̣ ra nhiều nhất để chúng ta quan sát là đôi mắt. Hơn bất cứ cái gi ̀ khác, đôi mắt sẽ nói cho baṇ biết người ta thưc̣ sư ̣ nghi ̃ gi ̀ ngay cả khi các dấu hiêụ khác đều chỉ đi hướng khác. Haỹ nhớ răǹ g trong kinh doanh, người ta thông tin với nhau băǹ g mắt trong những tiǹ h huống không thể dùng lời. Lâǹ sau nếu có dip̣ hop̣ với nhiều người ngoài công ty, haỹ để ý xem mắt ho ̣ găp̣ nhau. Điều này sẽ giúp baṇ xác điṇ h xem ho ̣ thưc̣ sư ̣ nghi ̃ gi,̀ nó sẽ tiết lô ̣ cho baṇ biết ai trong boṇ họ có thế lưc̣ nhất và nói cho baṇ biết xem có phải baṇ đang làm cho ho ̣ chán muốn chết hay không. VẪN LÀ CHUYÊṆ CÁ TÍNH
59. Cá tính taọ ra sư ̣ khác biêṭ – khác biêṭ giữa lý thuyết và thưc̣ hành, giữa voṇ g tưởng và thưc̣ tế, giữa cách moị viêc̣ xảy ra và cách mà baṇ muốn, giữa điều mà họ daỵ baṇ ở trường kinh doanh Harvard và cái mà ho ̣ không thể daỵ . Ở môṭ công ty có 2.500 người thi ̀ có 2.500 cá tính, mỗi ngừoi laị có quan điểm đôc̣ đáo của miǹ h về thưc̣ tế. Cá tính giải thích taị sao có những chuyêṇ phải xảy ra laị không xảy ra, taị sao có những chuyêṇ khác không nên xảy ra tí nào laị xảy ra và taị sao cả hai laị mất thi ̀ giờ hơn là câǹ thiết. Cá tính của môṭ người, ngay cả môṭ cá t1inh maṇ h mẽ nhất, có thể là đồng minh đắc lưc̣ nhất của baṇ . Rất nhiều vu ̣ làm ăn thành công chỉ vi ̀ ai đó đa ̃ dấn vào sâu đến đỗi anh ta không thể không làm cho băǹ g
60. đươc̣ . Nếu baṇ có thể đoc̣ đươc̣ cá tính, hiểu đươc̣ ảnh hưởng của nó đối với các sự kiêṇ về kinh doanh, rồi thi ̀ điều khiển nó băǹ g cách hoăc̣ vuốt ve nó, châm choc̣ nó hay giảm mứ c tàn phá của nó xuống tới mứ c tối thiểu thi ̀ baṇ có thể trở thành người hưởng lơị trong những vu ̣ làm ăn này. Tâm̀ cỡ của cá tính môṭ người nói chung là điều dễ nhất để suy luâṇ về người đó. Phâǹ lớn các doanh nhân thành công đều có cái tôi khổng lồ rất dễ nhâṇ diêṇ . (Điều thú vi ̣ là, phâǹ lớn phu ̣ nữ nói chung, làm kinh doanh thi ̀ khó đoán hơn. Ngay cả ngày nay thi ̀ phu ̣ nữ cũng không đồng hoá miǹ h với công viêc̣ nhiều như nam giới cùng nghề).
61. Nhưng cái tôi khổng lồ không có nghiã là môṭ cá tính maṇ h. thâṭ ra, thường thi ̀ ngươc̣ laị, tứ c là người ta cảm thấy phải tỏ ra ta đây khi thấy miǹ h thấp kém. Và môṭ cái tôi nhỏ bé không nhất thiết chứ ng tỏ môṭ sự yếu ớt. Nhiều người tôi găp̣ trong kinh doanh làm viêc̣ hết sứ c hiêụ quả vâñ giữ vẻ rất biǹ h thường. Tôi thích làm viêc̣ với những người có cá tính maṇ h hơn, và tôi chắc phâǹ lớn trong kinh doanh người ta đều thích thế. Những người này thường là những người quản lý săñ sàng chấp nhâṇ những bất trắc hơp̣ lý, không đoán mò và hoàn thành moị viêc̣ nhanh nhất. Cá tính yếu thi ̀ khó đoán hơn và như thế thì
62. ta khó xác điṇ h hướng hành đôṇ g. Ho ̣ cũng đánh giá thấp bản thân ho ̣ và như vâỵ có nghiã là làm viêc̣ với ho ̣ sẽ mất thi ̀ giờ hơn và đaṭ đươc̣ ít hơn. Môṭ khi baṇ đa ̃ xác điṇ h đươc̣ cá tính của môṭ người thi ̀ baṇ có thể trả lời môṭ loaṭ những câu hỏi thưc̣ tiễn như: câu trả lời của ông ta thẳng thắn đến đâu? Ông ta sẽ quyết điṇ h nhanh đến mứ c nào và môṭ khi đa ̃ quyết điṇ h ông ta có chao đảo hay không? Ông ta có nhất quán không? Ông ta có muốn chường măṭ ra hay không hay muốn ẩn miǹ h? Ông ta đối phó với moị viêc̣ như chúng ta hay như ông ta muốn chúng phải là? Và quan troṇ g hơn hết: anh ta có an toàn không? “Mứ c an toàn” của môṭ người ảnh
63. hưởng trưc̣ tiếp đến cách anh ta cư xử trong khi làm ăn. Anh ta sẽ cứ ng đâù hay biết điều? Hiǹ h thứ c quan troṇ g hơn chất lươṇ g chăng? Sẽ có gi ̀ quá lố hay phù phiếm xen vào không? Có thể nào anh ta nói môṭ điều và rồi sẽ làm môṭ điều? Anh ta thích làm trước măṭ hay sau lưng baṇ ? Thay vi ̀ luôn luôn thách đố và đối đâù với cá tính của người khác, baṇ nên ghi nhâṇ và hiểu ảnh hưởng của nó đối với công viêc̣ của baṇ thi ̀ sẽ dễ dàng và hiêụ quả hơn nhiều và dùng sư ̣ hiểu biết này để làm lơị cho miǹ h. Môṭ câu hỏi cuối cùng câǹ đươc̣ cứ u xét, đó là cá tính của chính baṇ . không có gì cản trở nhâṇ xét của baṇ về ngừoi khác băǹ g chính cá tính của baṇ .
64. Phải biết cái maṇ h, cái yếu của miǹ h và biết răǹ g chúng có thể làm lêc̣ h lac̣ phản ứ ng của miǹ h và đối với người khác như thế nào. Thâṭ khó mà có hiêụ quả nếu những kết luâṇ của baṇ về đôṇ g thái của người khác laị dưạ trên cá tính của baṇ chứ không phải là cá tính của người đó. NHỮ NG Ấ N TƯƠṆ G CÓ ÍCH Có những lúc tôi lâm vào những tiǹ h huống mà rốt cuôc̣ moị viêc̣ không thành như tôi muốn, thế nhưng ấn tươṇ g tốt đep̣ của tôi đối với phía bên kia – cách mà người đó xử sư ̣ - khiến cho tôi muốn đươc̣ làm viêc̣ với ho ̣ lâǹ nữa. Điều này thường dâñ đến những cơ hôị khác có kết quả khả quan – phâǹ bù đắp laị còn hơn những thất voṇ g
65. ban đâù của tôi. Lâǹ đâù khi chúng tôi tim̀ cách đaị diêṇ cho Chris Evert vào năm 1975 thi ̀ cô ấy vâñ còn muốn đôc̣ lâp̣ . Những trong môṭ loaṭ những cuôc̣ găp̣ gỡ giữa hai bên thi ̀ tôi có ấn tươṇ g rất tốt về tính cách của cô ấy, sư ̣ thẳng thắn và cách cô xử sư ̣ đến nỗi tôi tin răǹ g giữa cô và chúng tôi thế nào cũng có “duyên nơ”̣ Làm ăn laị với nhau và nhất điṇ h răǹ g môṭ ngày nào đó chúng tôi sẽ đaị diêṇ cho cô. Năm năm sau cô trở thành khách hàng của chúng tôi. Cũng có những dip̣ khác mà khi thoát đươc̣ ra tôi nghi,̃ “laỵ trời, chấm dứ t đươc̣ chuyêṇ này tôi mừng quá”. Và trong khi tôi chưa bao giờ đơn phương quyết điṇ h là tôi sẽ không bao giờ làm viêc̣ với môṭ người
66. nào đó nữa dù trong bất cứ tiǹ h huống nào, thi ̀ đối với môṭ số người, những tiǹ h huốngnày phải rất là đăc̣ biêṭ. Hồi còn trẻ, tôi dễ bi ̣ảnh hưởng bởi những yếu tố bên ngoài hơn – tiền bac̣ , quyền lưc̣ và sư ̣ hào nhoáng. Nhưng càng lớn lên, và về măṭ lý thuyết thi ̀ càng khôn lên, tôi biết coi troṇ g tác phong kinh doanh và những đứ c tính tiềm ẩn khác và thấy đươc̣ cái khá vô nghiã của sư ̣ hào nhoáng bên ngoài, dâù đó là tiếng tăm, điạ vi ̣ hay hiǹ h thứ c bên ngoài. Những người dễ bi ̣ảnh hưởng bởi về phù phiếm bên ngoài tư ̣ nhiên làm baṇ nghi ̃ họ sẽ dễ bi ̣ gaṭ khi làm ăn. Haỹ coi chừng, những người hay nhắc tới “người baṇ rất thân” (thường là môṭ người nào đó mà cái tên đa ̃ đươc̣ tính toán để taọ ấn tươṇ g” hay
67. ám chỉ là ho ̣ có quen rất thân với môṭ người côṇ g sư ̣ nào đó của baṇ . Nếu tiǹ h cờ baṇ cũng biết cái người đươc̣ goị là baṇ đó, thi ̀ baṇ có lẽ cũng muốn nghe xem người đó nói thế nào về mối quan hê ̣ giữa hai người. Nếu hoá ra là ho ̣ chỉ mới găp̣ nhau có môṭ hai lâǹ thi ̀ baṇ có thể bắt đâù nghi ̃ thêm về đô ̣ chính xác của các phát biểu khác của anh ta. Có lâǹ tôi đa ̃ goị môṭ nhân viên lên về viêc̣ này – (môṭ người mà tôi biết chưa hề găp̣ cái người mà anh ta nhắc tới như “baṇ thân nhất của anh ta”). Anh ta đa ̃ đưa ra môṭ câu giải thích hay nhất mà tôi đươc̣ nghe “Tôi muốn nói răǹ g anh ta là baṇ thân nhất của tôi qua điêṇ thoaị”. Những người làm viêc̣ cho môṭ người nào đó có thể cung cấp những dữ kiêṇ có ích
68. về người đó. Thí du ̣ môṭ cô thư ký taọ đươc̣ môṭ ấn tươṇ g maṇ h có thể giúp baṇ có đươc̣ môṭ nhâṇ thứ c về giám đốc của cô ta. Đối với các cấp dưới khác cũng vâỵ . Tôi đa ̃ hop̣ nhiều lâǹ với môṭ viên chứ c quản lý cao cấp của môṭ công ty duṇ g cu ̣thể duc̣ thể thao có tiếng. Ông này nổi tiếng là có khả năng, nhưng ông ta có vẻ hoàn toàn không dám quyết điṇ h môṭ điều gi ̀ cả, ngay cả những điều rất nhỏ nhăṭ. Khi tôi đươc̣ găp̣ cấp trên của ông ta, chủ tic̣ h công ty, tôi biết trước những gi ̀ tôi sẽ khám phá ra – môṭ người không biết giao viêc̣ . Người trong môṭ công ty thường có khuynh hướng bắt chước những đăc̣ điểm của cấp trên. Nếu baṇ biết cấp trên của ho,̣ baṇ sẽ
69. biết đươc̣ khá nhiều băǹ g cách phán đoán xem ho ̣ đa ̃ hoc̣ đươc̣ cái sở trường của xếp ho ̣ đến mứ c nào. Cách đây nhiều năm tôi có đi ăn trưa với giám đốc của môṭ trong những đài truyền hiǹ h chính của Ú c. Bản thân ông ta đa ̃ là môṭ nhân vâṭ nổi tiếng, những xếp của ông ta, chủ của môṭ đaị công ty truyền thông quốc tế, là môṭ trong những người có thế lưc̣ và đươc̣ biết đến nhất Ú c. Tôi đa ̃ ăn trưa với xếp của ông giám đốc này nhiều lâǹ và biết là ông ta không bao giờ ký vào hoá đơn nhà hàng. Ăn xong ông ta chỉ câǹ đứ ng dâỵ ra về. Có lẽ là do kiêu căng, tuy vâỵ cái kiểu kiêu căng đó cũng làm người ta nể: hoăc̣ là ông ta có tài khoản với tất cả nhà hàng ở Ú c, hoăc̣ là
70. thói quen này của ông ta nổi tiếng đến độ nhà hàng nào ông ta đến ăn cũng biết phải gởi hoá đơn đến công ty. Dâũ sao thi ̀ vào ngày mà tôi đi ăn trưa đó, tay giám đốc dài truyền hiǹ h cũng bắt chước thói quen đăc̣ biêṭ này của xếp anh ta. Khi tôi sắp sử a goị người ta tính tiền thi ̀ anh ta bảo khỏi phải lo đến chuyêṇ đó. Và với môṭ vẻ quan cách, anh ta đứ ng dâỵ và ra khỏi nhà hàng. Có mỗi môṭ cái rắc rối là anh ta không nổi tiếng băǹ g ông xếp của anh ta. Ông quản lý nhà hàng tưởng anh ta ăn quiṭ chaỵ đuổi theo anh ta ngoài phố làm anh ta thâṭ xấu hổ. Rõ ràng là chẳng có quy luâṭ cu ̣ thể để đoán người hay để thấy đươc̣ con người thâṭ của người ta bên dưới cái vỏ bên
71. ngoài của môṭ nhà kinh doanh, nhưng nếu có đươc̣ môṭ dữ kiêṇ nào thi ̀ haỹ dưạ vào, nếu có đươc̣ cơ sở để so sánh với môṭ tiǹ h huống khác hay với những người khác, haỹ xem xét kỹ. Xem coi có đươc̣ môṭ băǹ g chứ ng nào không. LƠỊ DUṆ G NHỮ NG CUÔC̣ TIẾ P XÚ C Có lâǹ tôi chơi đánh đôi với vơ ̣ chồng ông chủ tic̣ h của môṭ công ty đươc̣ báo Fortune xếp vào loaị 500 công ty hàng đâù của thế giới. Suốt trâṇ đấu ông ta chê bai bà đủ điều và đổ thừa bà mỗi lâǹ ho ̣ thua môṭ điểm. Măc̣ dâù bà không phải là Martina Navertilova, ông ta cũng đâu phải là Bjorn Borg và ông ta cũng thua nhiều điểm như bà thôi. Nhưng chỉ đơn giản là
72. ông ta không chiụ nhâṇ lỗi và bà là vâṭ tế thâǹ tiêṇ lơị nhất. Nếu ông ta đánh huṭ và mất điểm, ông ta trách taị bà làm ông không chú ý hoăc̣ hỏi taị sao bà laị không đỡ trái banh ngay trước đó. Sư ̣ kiêṇ này nói cho tôi biết ít nhiều về những gi ̀ sẽ phải găp̣ khi làm ăn với ông ta. Con người ta thường dễ lô ̣ cái tôi sâu thẳm của miǹ h trong những tiǹ h huống hết sứ c tiǹ h cờ và vô nghiã . Cách người ta đối xử với người hâù bàn hay với nhân viên hañ g máy bay có thể cho ta thoáng thấy đươc̣ môṭ cách thú vi ̣những gi ̀ bên dưới bề măṭ của người đó. Cách ho ̣ tỏ ra nóng nảy trong môṭ dip̣ nào đó hay cách ho ̣ bưc̣ bôị về môṭ sai lâm̀ nhỏ nhăṭ nào đó có thể là những hiểu biết vô giá về sau.
73. Gâǹ đây tôi có thương thảo với người đứ ng đâù bô ̣ phâṇ quản lý môṭ môn thể thao quốc tế quan troṇ g Vào nhiều dip̣ trước đó tôi đa ̃ quan sát thấy ông ta rất mau mất kiên nhâñ và cách ông ta cư xử môṭ khi đa ̃ nổi nóng – đó là coi toàn bộ câu chuyêṇ như môṭ cái gi ̀ bưc̣ doc̣ khó chiụ phải trút bỏ và không nghi ̃ tới nữa. Tôi biết nếu chúng tôi cứ giữ thế của miǹ h môṭ cách kiên nhâñ và lic̣ h sư ̣ thi ̀ thế nào ông ta cũng cảm thấy bưc̣ doc̣ và giải quyết cho xong vu ̣ thương lươṇ g như là môṭ viêc̣ nhỏ nhăṭ cho rồi, và đúng là ông ta đa ̃ làm như vâỵ . Kinh doanh là môṭ quá triǹ h cảnh giác thường xuyên về phía miǹ h, mà thưc̣ ra thì đó cũng là cách duy nhất để làm ăn – đồng thời khuyến khích kẻ khác sơ hở. thường
74. thi ̀ môṭ cuôc̣ tiếp xúc càng ít trang troṇ g bao nhiêu thi ̀ người ta càng ít cảnh giác bấy nhiêu. Baṇ sẽ ngac̣ nhiên thấy răǹ g có thể rút ra đươc̣ bao nhiêu điều trong môṭ buổi ăn nhâụ và bàn chuyêṇ làm ăn. Vi ̀ lý do này, tôi rất tán đồng những buổi hop̣ có ăn sáng, ăn trưa hay ăn tối. Nếu đó là môṭ mối làm ăn mới, thường tôi quan tâm đến viêc̣ quan sát phe bên kia cũng nhiều như tôi quan tâm đến nôị dung sẽ đươc̣ đem ra thảo luâṇ . Có lâǹ ở New York tôi đi ăn trưa với môṭ người mà trước đó tôi chưa đươc̣ găp̣ nhưng tôi có nói chuyêṇ qua điêṇ thoaị và biết là chúng tôi có thể sẽ thương thảo với nhau.
75. Khi người ta đem thưc đơn tới, anh ta nói anh ta phải ăn kiêng và chỉ uống cà phê thôi. Đó là môṭ nhà hàng tương đối lớn và tôi thấy thú vi ̣ là không vi ̀ thế mà anh ta cảm thấy phải goị cái gi ̀ đó dâù chỉ goị cho có lê.̣ Nhưng khi người hâù bàn đến, và vi ̀ lic̣ h sư ̣ tôi cũng hỏi ông khách của tôi xem có chắc là ngay cả món sà lách trôṇ anh ta cũng không muốn dùng hay sao, anh ta nói “có lẽ tôi cũng nên goị môṭ điã sà lách đấy”, và anh ta nói thêm “ông ăn gi ̀ tôi cũng sẽ ăn cái đó”. Tôi thấy điều này laị càng thú vi ̣hơn nữa. Nếu anh ta đổi ý dễ dàng như vâỵ , tôi không làm sao khỏi thắc mắc khi thương thảo thi ̀ quyết điṇ h sau cùng của anh ta sẽ
76. chắc đến mứ c đô ̣ nào, anh ta sẽ dễ dàng bi ̣ ảnh hưởng bởi chiều hướng thương thảo ra sao – và thâṃ chí anh ta có thể nhươṇ g bộ cho xong hơn là vi ̀ bi ̣thuyết phuc̣ . Di ̃ nhiên không nên hiểu là những điều tôi nói đây đúng 100%. Nhưng tôi đoan chắc răǹ g tôi đa ̃ có đươc̣ những nhâṇ xét mà có thể sẽ có ích cho tôi nếu trong tương laị laị có dip̣ làm ăn với anh ta. Trong những dip̣ tiếp xúc găp̣ gỡ mà người ta buôc̣ phải giao thiêp̣ và trao đổi với những người khác ngành nghề chuyên môn của miǹ h cũng daỵ cho ta đươc̣ nhiều điều. Vi ̀ thế mà tôi thường xuyên sắp xếp cho baṇ bè, khách hàng và côṇ g sư ̣ thuôc̣ các thành phâǹ khác biêṭ găp̣ nhau. Ví du,̣ tôi thấy cũng là điều bổ ích khi xem những
77. khách hàng thể thao của chúng tôi ứ ng xử thế nào với những người trong giới kinh doanh. Điều này cũng giúp tôi môṭ phâǹ trong viêc̣ quyết điṇ h nên để cho thân chủ (những vâṇ đôṇ g viên mà chúng tôi đaị diêṇ ) găp̣ khách hàng và những người đươc̣ phép tổ chứ c thi đấu ở mứ c đô ̣ nào trước khi thoả thuâṇ hơp̣ đồng. Môṭ số người – tôi nghĩ ngay đến Arnold Palmer, Gary Player, Jackie Stewart, John Newcombe và Jean Claude Killy – baṇ có thể dâñ ho ̣ đi khắp nơi và cá tính của ho ̣ đóng vai trò then chốt trong những nỗ lưc̣ bán hàng của chúng tôi. Nhưng những người khác thi ̀ nếu không nói về miǹ h hay không nói chuyêṇ đươc̣ với
78. người nào trong cùng ngành nghề với ho,̣ thi ̀ chẳng có gi ̀ để nói. QUAN SÁ T NHỮ NG THỜ I ĐIỂ M BÊN LỀ Những tiǹ h huống trang troṇ g trong kinh doanh, những buổi hop̣ đâỳ đủ ban bê,̣ những phiên đàm phán hay những hiǹ h thứ c giao dic̣ h kinh doanh khác ít tiết lô ̣ cho chúng ta biết điều gi ̀ vi ̀ đây là những dip̣ mà người ta thường “đóng kic̣ h” với nhau. Do đó, phải để ý đến những thời điểm bên lề, lúc bắt đâù và lúc kết thúc, lúc chuyển muc̣ , là những lúc mà người ta ít cảnh giác nhất. Trong môṭ buổi hop̣ dài hai tiếng đồng hồ, mấy phút đâù – trước khi baṇ thưc̣ sư ̣ nói chuyêṇ làm ăn – và mấy phút
79. cuối – khi moị người chào từ gia ̃ nhau – có thể cho baṇ biết về những người mà baṇ đang quan hê ̣ còn nhiều hơn những gi ̀ đang xảy ra trong khoảng thời gian ở giữa. Chẳng may thay, đây laị là lúc baṇ ít để ý nhất. Haỹ cố tâp̣ cho khả năng tri thứ c của baṇ thêm sắc sảo. Ngoài ra, cũng nên để ý đến người khác trong những khi taṃ nghỉ, những cuôc̣ trao đổi bất thường hay bất cứ viêc̣ gi ̀ đường đôṭ xen vào giữa khi viêc̣ bàn bac̣ có tính chính thứ c đang trôi chảy môṭ cách biǹ h thường của môṭ kinh doanh. Trong hâù hết moị giao tiếp làm ăn, ai cũng thủ môṭ vai trò nhất điṇ h và khi có người chơi trèo thì thế nào cũng có môṭ sư ̣ nứ t raṇ . Chỉ câǹ đề ý xem ai làm viêc̣ này và moị người phản ứ ng như thế nào qua ánh mắt và lời nói thì
80. baṇ sẽ biết đươc̣ rất nhiều. Có môṭ cảnh trong phim Bố Già mô tả điều này thâṭ xuất sắc: Bố già vừa mới thẳng thừng từ chối môṭ đề nghi ̣của trùm Mafia tham dư ̣ vào viêc̣ buôn bán ma tuý thì Sonny, ông con cả nóng tánh, đa ̃ buôṭ miêṇ g nói răǹ g ngay cả những điều kiêṇ họ đưa ra cũng đa ̃ là môṭ sư ̣ sỉ nhuc̣ đối với gia điǹ h. Điều này tất nhiên đa ̃ dâñ đến vu ̣ mưu sát để trừ khử Bố già. Những ông trùm khác đa ̃ thấy đúng là có viêc̣ “xé rào” vi ̀ khi phản đối những điều kiêṇ ho ̣ đưa ra, Sonny đa ̃ để lô ̣ là anh ta săñ sàng cứ u xét vu ̣ làm ăn này hơn ông bố. Măc̣ dâù chuyêṇ Bố Già là hư cấu nhưng tâm lý nhân vâṭ thi ̀ rất thưc̣ .
81. HIỂ U NGƯỜ I QUA SÂN GOLF Tôi rất mê golf, tôi đa ̃ chơi nó gâǹ như suốt đời và đa ̃ bỏ ra quá nhiều thi ̀ giờ để tim̀ hiểu xem taị sao tôi laị thấy viêc̣ làm cho môṭ quả banh nhỏ màu trắng rơi vào môṭ lỗ nhỏ màu đen laị ly kỳ như vâỵ . Chắc chắn môṭ phâǹ là vi ̀ môṭ trâṇ đánh golf có thể cho ta đủ thứ cảm xúc và nó cũng để lô ̣ ra nhiều nét của cá tính con người. Tôi cũng thường nói răǹ g sau môṭ trâṇ đánh golf thi ̀ tôi có thể nói đươc̣ la người ta sẽ phản ứ ng như thế nào trong kinh doanh hơn là sau hàng trăm giờ hôị hop̣ . Có thể là golf gâǹ với con người hơn
82. những trò chơi hay những tiǹ h huống khác. Hoăc̣ có thể vi ̀ điạ điểm chơi – cỏ xanh, đồi trải dài. Thâṭ kỳ la ̣ sao môṭ trò chơi đơn giản như vâỵ laị nói cho ta biết đươc̣ nhiều điều đến thế. CÚ ĐÁ NH “CHO TÔI” Đó là môṭ cú đánh ngắn nhường cho người chơi golf bởi người cung phe hay đối thủ của miǹ h. Quả là thú vi ̣ khi quan sát biết bao nhiêu đôṇ g thái khác nhau của con người liên quan đến khía caṇ h nhỏ này của môn chơi golf. Môṭ số người từ chối tất cả những cú đánh này, đòi đánh cho đươc̣ vào lỗ, và ghi môṭ cách chính xác kết quả. Diễn dic̣ h về măṭ kinh doanh: khó mà ban phát ân huê ̣ đối với những người như thế
83. này. Những người khác còn không chiụ chờ, và cho đó là cú đánh “cho tôi” – dù răǹ g nó còn cách lỗ tới sáu bô.̣ Đây là những con người có cái tôi rất lớn, tưởng răǹ g ho ̣ có thể “điêù khiển” trái banh vào lỗ dù có thế nào đi nữa, nếu ho ̣ dừng tay laị và suy nghĩ về nó (là điều ho ̣ không bao giờ làm). Diễn dic̣ h về măṭ kinh doanh: Ho ̣ cũng không yêu câù của anh ân huê,̣ ho ̣ tin là phải có. Khá kỳ quái đối với tôi là những người “thử nử a vời” đánh chim̀ trái banh, như thể dùng môṭ tay quét nó đí. Nếu banh và lỗ thi ̀ tốt; Nếu không vào, thi ̀ ho ̣ “thưc̣ ra chưa đánh”, và xem đó như môṭ cú đánh
84. “cho tôi” Trong kinh doanh, những người mà như vâỵ rất khó mà nói chuyêṇ . Ho ̣ có khả năng tư ̣ lừa dối miǹ h, có xu hướng phóng đaị, và cho baṇ môṭ giải thích tròn triạ về những gi ̀ khởi thuỷ ho ̣ đa ̃ nói. Tôi đa ̃ chơi golf môṭ số lâǹ với người câm̀ đâù viêc̣ điều hành của môṭ công ty lớn. khi nh ta chơi môṭ đô ̣ kém, anh ta luôn nói: “Tôi đươc̣ 79 điểm”. Di ̃ nhiên, 79 điểm này bao gồm môṭ số cú đánh “cho tôi” đươc̣ nhường (sau khi người ta khoanh vòng quanh lỗ) và môṭ vài lâǹ nhớ lôṇ khi đếm các cú đánh. Điều thú vi ̣ là anh ta thưc̣ sư ̣ tin là anh ta đa ̃ đươc̣ 79 điểm. Loaị người này làm tôi mất biǹ h tiñ h trong
85. viêc̣ làm ăn. Anh ta có môṭ khả năng giải thích sư ̣ viêc̣ môṭ cách sáng taọ , và cứ tin vào đó cho đén khi chúng trở thành kinh thánh. “NHƯƠC̣ ĐIỂ M CỦ A BAṆ LÀ GI?̀ ” Hâù hết moị người chính xác môṭ cách phải chăng về nhươc̣ điểm của miǹ h. Nhưng có người thổi phồng nó, có thể còn gấp đôi nó lên. Đây là nhưng người muốn lơị duṇ g baṇ , những người sẽ không thích gi ̀ đô ̣ chơi trừ phi ho ̣ lấy đươc̣ tiền của baṇ : đây có lẽ cũng là cách làm ăn của ho.̣ Có người laị nói cho baṇ biết nhươc̣ điểm của ho ̣ ít hơn là sư ̣ thưc̣ . đây là những người muốn lừa gaṭ thế gian về khả năng thưc̣ sư ̣ của miǹ h. Ho ̣ có xu hướng gaṭ bỏ
86. những thành tích kém: “Tôi hôm nay không đươc̣ may”. Đa ̃ bao nhiêu lâǹ baṇ nghe nói như thế trong viêc̣ làm ăn? QUY LUÂṬ MÙ A ĐÔNG Quy luâṭ mùa đông – để đổi điạ thế của baṇ trên sân golf – đươc̣ đưa ra khi sân golf xấu. Thâṭ là buồn cười khi thấy sân golf có thể rôṇ g như thế nào đối với môṭ số người, nhất là nếu có môṭ cái cây trên sân chơi năm̀ giữa trái banh và vủng dất bao quanh lỗ. Ở đây không câǹ sành tâm lý lắm baṇ cũng biết: những người này ăn gian!. QUY LUÂṬ CHƠI GOLF Quy luâṭ riêng của sân chơi – hay luâṭ chơi
87. golf áp duṇ g như thế nào đối với sân bóng cu ̣ thể đó – đươc̣ triǹ h bày rõ ràng: sau lưng bảng điểm. Điều làm tôi ngac̣ nhiên không hẳn ở những cách giải thích luâṭ riêng của môṭ số lâǹ chơi golf, mà tất cả sư ̣ đôṇ g naõ méo mó mà người ta phải trải qua khi giải thích. Tôi thích làm viêc̣ với người nói: “Thấy cái mố c trắng ngoài rià đó không? Đánh và đó ”, hơn là với người vâñ còn giải thích cho tôi cách miǹ h hiểu dù đa ̃ đi qua 3 lỗ rồi. QUAN SÁ T NGƯỜ I/ ĐẾ N VỚ I NGƯỜ I: KẾ HOAC̣ BẢ Y BƯỚ C CỦ A TÔI Rõ ràng là băǹ g cách mở ta các giác quan của baṇ thi ̀ không có 7 bước, 70 bước hay 700 bước gi ̀ cả để hoc̣ cách đoán người. Y
88. chính là : nếu đơn giản như thế thi ̀ ta đa ̃ có thể hoc̣ đươc̣ trong lớp. Tuy nhiên điều mà tôi có thể khẳng điṇ h là hoc̣ đoán người bao gồm môṭ số điều căn bản BƯỚ C MÔṬ : LẮ NG NGHE MÔṬ CÁ CH TÍCH CƯC̣ . Haỹ lắng nghe không chỉ điều người ta nói mà còn nghe cách người ta nói. Người ta thường có khuynh hướng nói nhiều hơn người ta muốn. Baṇ cứ lâu lâu dừng laị môṭ tí – môṭ khoảng yên lăṇ g hơi khó chiụ sẽ làm người ta nói nhiều hơn. BƯỚ C 2: QUAN SÁ T MÔṬ CÁ CH TÍCH CỰC Baṇ có bao giờ nói với miǹ h khi xem môṭ
89. chương triǹ h đối thoaị hay tin phỏng vấn trên truyền hiǹ h: “Ồ , người này run quá” hoăc̣ “à há, câu hỏi này làm anh ta lúng túng”? Baṇ không câǹ phải đoc̣ sách về ngôn ngữ của cơ thể để có thể diễn dic̣ h môṭ số cử chỉ hay đôṇ g tác nào đó, hay để “nghe” môṭ lời phát biểu mà người ta có thể đang nói ra, đơn giản qua cách ăn măc̣ . BƯỚ C 3: NÓ I ÍT HƠN Baṇ sẽ tư ̣ đôṇ g biết đươc̣ nhiều hơn, nghe nhiều hơn, thấy nhiều hơn – sai sót ít hơn. Moị người đều có thể nói ít hơn và hâù như ai cũng nên nói ít hơn. Haỹ đăṭ câu hỏi và đừng tư ̣ trả lời những câu hỏi của miǹ h.
90. BƯỚ C 4: HÃY XEM LAỊ NHỮ NG Ấ N TƯƠṆ G ĐẦ U TIÊN Tôi thường tin vào những ấn tươṇ g ban đâù của miǹ h, nhưng chỉ sau khi tôi đa ̃ xem xét chúng cẩn thâṇ . Phải có môṭ quá triǹ h suy ngâm̃ và xem xét từ khi có những ấn tươṇ g ban đâù đến lúc miǹ h chấp nhâṇ chúng như là môṭ nguyên tắc để quan hê.̣ Muhammed Ali đa ̃ có lâǹ nói với tôi “Tôi còn nổi tiếng hơn Chúa Giêsu” (môṭ câu mà có lẽ anh ta cóp của Beatles). Nghe câu đó tôi thâṭ sốc, coi đó như môṭ lời khoe khoang khoác lác và không thèm để ý đến nữa. Nhưng mấy tháng sau, vi ̀ môṭ cớ gi ̀ đó tôi laị nghi ̃ đến nó và bắt đâù nhẩm tính hết tất cả các nước Hồi giáo, Ấ n độ
91. giáo và những nước không theo Kitô giáo, mà ở đó Ali hết sứ c nổi tiếng. Câu nói của Ali vâñ là môṭ câu khoe khoang nhưng tôi đa ̃ nhâṇ ra răǹ g có lẽ nó cũng đúng thâṭ. BƯỚ C 5: ĐỂ THI ̀ GIỜ SỬ DUṆ G NHỮ NG GI ̀ BAṆ ĐÃ BIẾ T ĐƯƠC̣ Nếu sắp găp̣ ai hay sắp goị điêṇ thoaị cho ai thi ̀ baṇ haỹ để ra 1 phút nghi ̃ về những gi ̀ baṇ biết và phản ứ ng mà baṇ muốn có cở người đó. Theo như những gi ̀ baṇ biết về người đó, baṇ sẽ nói gi ̀ hay làm gi ̀ để có đươc̣ phản ứ ng mong muốn. BƯỚ C 6: PHẢ I KÍN ĐÁ O Trong viêc̣ đoán người thi ̀ điều tốt hơn nữa là phải kín đáo. Nếu muốn sử duṇ g
92. đươc̣ những gi ̀ miǹ h đa ̃ biết cho có hiêụ quả thi ̀ không đươc̣ nói cho người ta biết miǹ h nghi ̃ người ta thiếu vững vàng như thế nào, hoăc̣ chỉ cho ho ̣ biết những điều mà baṇ cảm thấy ho ̣ sẽ làm sai. Nếu baṇ kể cho ho ̣ những gi ̀ baṇ biết, baṇ sẽ bỏ mất cơ hôị sử duṇ g những nhâṇ xét của miǹ h môṭ cách hiêụ quả. Baṇ không buôc̣ phải trả cho ai môṭ nhâṇ xét về chính miǹ h để đổi lấy môṭ nhâṇ xét của miǹ h về người đó. Haỹ nhớ răǹ g baṇ chỉ có thể sử duṇ g những gi ̀ baṇ biết đươc̣ về người khác nếu người đó biết về baṇ ít hơn. Cách bảo đảm nhất để cho người khác xâm phaṃ đến tỷ lê ̣ phâǹ an toàn của chính baṇ là kể cho ho ̣ hết về những gi ̀ baṇ đa ̃ đaṭ đươc̣ . Haỹ để người ta tim̀ hiểu về tính cách và thành tưụ của baṇ từ người khác.
93. BƯỚ C 7 : PHẢ I BIẾ T ĐỨ NG RA NGOÀ I Nếu baṇ có thể bắt miǹ h đứ ng ra ngoài cuôc̣ làm ăn, nhất là khi nó trở nên gay gắt thi ̀ khả năng quan sát của baṇ sẽ tư ̣ đôṇ g tăng lên. Khi người kia bắt đâù nóng măṭ thi ̀ anh ta sẽ sơ hở hơn bất cứ lúc nào. Nếu baṇ cũng đáp laị băǹ g môṭ câu nóng nảy không kém, thi ̀ baṇ không những sẽ làm giảm khả năng quan sát, mà còn trở nên sơ hở nữa. Có thể nói tôi là người luôn truyền bá tâm̀ quan troṇ g của sư ̣ chủ đôṇ g hơn là phản ứ ng trong kinh doanh. Chủ đôṇ g thay vì phản ứ ng sẽ cho phép baṇ thâṭ sư ̣ sử duṇ g những gi ̀ baṇ biết. Nó cho phép baṇ biến
94. nhâṇ xét thành quyền điều khiển. Nếu vì không chiụ lùi ra sớm và để lâm vào thế bi ̣ đôṇ g thi ̀ có lẽ baṇ đa ̃ quẳng đi lơị thế này của miǹ h. Nếu baṇ không phản ứ ng thi ̀ baṇ sẽ không bao giờ phản ứ ng quá đáng. Baṇ sẽ là người điều khiển thay vi ̀ là người bi ̣ điều khiển. 2. TAỌ Ấ N TƯƠṆ G Năm 1964, khi tôi đang đi trên môṭ con dường ở Seattle với Bob Hope và Arnold Palmer thi ̀ môṭ phu ̣ nữ tiến đến gâǹ Hope và nói “ông có nhớ tôi không? Chúng ta đã găp̣ nhau cách đây hai năm ở Cincinatti, Hope đa ̃ rất lic̣ h sư ̣ nhưng rõ ràng là anh không hề biết người phu ̣ nữ đó là ai, sau
95. khi bà ta đi rồi, Hope quay sang nói với tôi và Arnold, “Các câụ có tưởng tươṇ g đươc̣ không? Mỗi năm miǹ h găp̣ cả mười ngàn người và hai năm sau thi ̀ môṭ người nào đó đến găp̣ miǹ h và nghi ̃ răǹ g miǹ h có thể nhớ tên bà ta”. Bản thân tôi nhớ tên người rất kém, và tôi cho răǹ g moị người khác cũng kém như tôi thôi. Cho nên dâù tôi đa ̃ găp̣ môṭ người nhiều lâǹ đi nữa, nếu tôi không chắc môṭ trăm phâǹ trăm là ho ̣ biết tên tôi – cả họ lâñ tên – thi ̀ tôi luôn luôn mở đâù băǹ g cách tư ̣ giới thiêụ “tôi là Mark Mc Cormack”. Đây là môṭ điều nhỏ nhăṭ thôi. Nhưng toàn bô ̣ vấn đề taọ ấn tươṇ g là ở chỗ đó. Trong chuyêṇ làm ăn hàng ngày thi ̀ hiếm khi có
96. dip̣ để phô trương những hành đôṇ g vi ̃ đaị. Cũng giống như viêc̣ baṇ có thể hiểu đươc̣ rất nhiều về con người qua những điều nhỏ nhăṭ mà người ta nói và làm, thi ̀ chính những cái nhỏ nhăṭ mà baṇ nói và làm laị thường taọ ra những ấn tươṇ g lâu bền nhất. Trong kinh doanh người ta nghi ̃ thế nào về baṇ đều dưạ trên những câu nói có ý thứ c và vô ý thứ c mà baṇ nói về miǹ h. Cách baṇ ăn măc̣ , cách nói chuyêṇ điêṇ thoaị, hiêụ suất của baṇ , cách baṇ viết môṭ lá thư, cách chào hỏi, tất cả đều ảnh hưởng đến ấn tươṇ g mà baṇ taọ ra nơi người khác – người ta đoán baṇ như thế nào – làm cho người ta nhiǹ thấy baṇ như baṇ muốn đươc̣ nhiǹ thấy. Đây là môṭ daṇ g vâṇ đôṇ g có nghê ̣ thuâṭ.
97. Môṭ trong những điều bưc̣ bôị lớn ở đời là người ta không làm những gi ̀ baṇ muốn người ta làm. Nhưng nếu baṇ có thể điều khiển đươc̣ những ấn tươṇ g của người khác đối với baṇ thi ̀ baṇ cũng có thể khiến cho ho ̣ muốn làm điều mà baṇ muốn họ làm. Bất cứ môṭ vu ̣ làm ăn mới nào đều có môṭ sư ̣ đánh giá lâñ nhau giữa các bên. Mỗi bên đều ngấm ngâm̀ tim̀ cách taọ ảnh hưởng với bên kia người nào có khả năng điều khiển ấn tươṇ g của người khác hơn sẽ kết thúc thắng lơị nhất, chắc chắn là trước mắt và cũng có thể là cả về lâu dài nữa. Môṭ người baṇ của tôi goị thời điểm giao tiếp giữa người và người này là “sư ̣ phô trươṇ g lưc̣ lươṇ g trong kinh doanh”. Măc̣ dâù tôi có thể đồng ý với cách goị này về măṭ quan troṇ g và tác đôṇ g của viêc̣ taọ ấn
98. tươṇ g, nó có thể không thể hiêṇ đươc̣ măṭ tế nhi ̣trong quá triǹ h này. Di ̃ nhiên nếu người ta nghi ̃ răǹ g miǹ h đang bi ̣điều đôṇ g và điều khiển thi ̀ ho ̣ sẽ không chiụ để vâỵ . Các nhà quản lý hiêụ quả nhất phải gây ấn tươṇ g băǹ g những cách kín đáo. Đôi khi đó chỉ là hành đôṇ g hay cử chỉ đơn giản mà nếu như không có thi ̀ cũng chẳng ai để ý, chính vi ̀ thế mà khi nó xảy ra người ta sẽ để ý. Thường thi,̀ nhất là trong khi thương thảo, cách người ta lưạ lời để nói môṭ điều gi ̀ sẽ thay đổi hẳn cuôc̣ diêṇ . Thâṃ chí tôi đã thấy viêc̣ này xuống đến mứ c đô ̣ thêm bớt chỉ môṭ hai chữ, thí du ̣ nói “Tôi đồng ý” ngay cả khi baṇ không đồng ý trước khi vô hiêụ hoá nó với môṭ chữ “nhưng mà ”
99. Có lâǹ tôi ăn trưa với Ray Cave, chủ bút của tờ Time, và khi chúng tôi đến nhà hàng Ray chào người hâù bàn trưởng “Rất vui mừng găp̣ laị anh” Anh hâù bàn trưởng tỏ ra hân hoan ngay và lâp̣ tứ c đưa chúng tôi đến tâṇ bàn. Sau khi anh ta đi khỏi, tôi bảo Ray “hiǹ h như anh bảo tôi anh chưa bao giờ ăn ở đây” “Thi ̀ chưa”, anh ta nói. Môṭ đồng nghiêp̣ của Ray Cave, Patricia Ryan, chủ bút của tap̣ chí People, có lâǹ kể, nếu chi ̣đi dư ̣ moṭ buổi ăn trưa để bàn công viêc̣ và chi ̣ tiên đoán răǹ g người ta sẽ coi thường miǹ h thi ̀ chi ̣ sẽ goị môṭ ly Scotch pha nước. Chi ̣hiếm khi uống rươụ , nhưng chỉ câǹ goị môṭ ly Scotch thay vì
100. Perrier chi ̣ taọ ngay đươc̣ môṭ ấn tươṇ g sâu sắc, khác biêṭ môṭ cách tư ̣ nhiên, tôi – đến – đây – không – phải – để - chơi. Sư ̣ tế nhi ̣của viêc̣ taọ ấn tươṇ g tất nhiên là ở chỗ nó đòi hỏi miǹ h phải biết miǹ h – phải biết liên kết môṭ cách có ý thứ c giữa ấn tươṇ g miǹ h taọ ra và ấn tươṇ g miǹ h muốn taọ ra. Thường thi ̀ những kẻ cho răǹ g ho ̣ taọ đươc̣ ấn tươṇ g tốt, phô trương điều đó hay tư ̣ phô trương miǹ h quả thưc̣ cũng taọ đươc̣ những ấn tươṇ g maṇ h đấy, nhưng hâù như toàn là những ấn tươṇ g xấu. Nhưng tê ̣ hơn viêc̣ tư ̣ biết miǹ h môṭ cách sai lac̣ là không biết miǹ h ra sao.Baṇ đã bao giờ nhiǹ thấy môṭ ông giám đốc, khi khám phá ra có truc̣ trăc̣ trong viêc̣ giữ chỗ máy bay, đa ̃ khởi sư ̣ la hét naṭ nô ̣ nhân
101. viên bán vé? Đây là người duy nhất có quyền cho ông ta lên máy bay, và ông ta laị làm đủ cách cho người ta ghét. Đây là hôị chứ ng miǹ h – là – kẻ - thù – tê ̣- haị – nhất – của – chính – miǹ h. Ngay cả baṇ có điều gi ̀ đáng nói đi nữa mà baṇ nói với cái gioṇ g hay cái cách không hấp dâñ , thi ̀ bảo đảm không ai nghe. Haỹ biết đến tất cả những cơ hôị tế nhi ̣xảy ra hăǹ g ngày mà baṇ có thể taọ ấn tươṇ g tốt và tất cả những lúc không đươc̣ tế nhi ̣ mà baṇ có thể gây ra những ấn tươṇ g xấu. Taọ môṭ ấn tươṇ g tốt cũng đơn giản như đối xử với người ta khác theo cách mà người ta muốn. Hoăc̣ cũng khó như đối xử với ho ̣ cũng cách đó ngay khi ho ̣ van xin baṇ đừng làm như vâỵ .
102. ấn tươṇ g mà baṇ taọ đươc̣ còn cho phép baṇ không phải hoàn hảo mấy. Nếu baṇ biết lơị duṇ g tất cả những dip̣ nho nhỏ để taọ môṭ ấn tươṇ g chung là baṇ có khả năng, làm viêc̣ có hiêụ quả, chính chắn và cứ ng rắn môṭ cách biết điều – đúng là týp người mà người ta muốn quan hê ̣ làm ăn thì người ta sẽ bỏ qua những sơ sót đôi lúc baṇ mắc phải. người ta sẽ tha thứ tất cả những đôṇ g thái “bất thường” của baṇ nếu ấn tươṇ g chung và lâu dài của ho ̣ về baṇ là thuâṇ lơị . ĐẤ U LAỊ VỚ I NHỮ NG ĐIṆ H KIẾ N Haỹ nghi ̃ đến viêc̣ làm điều ngươc̣ hẳn với cái người ta chờ đơị . Thường thi ̀ nó rất có hiêụ quả.
103. Nếu người ta chờ đơị môṭ sư ̣ cứ ng rắn, thì môṭ lời nói giản di,̣ khiêm tốn sẽ có tác duṇ g la ̣lùng. Nếu người ta tiên đoán cuôc̣ thương thảo sẽ gây go thi ̀ miǹ h nhươṇ g bộ ngay môṭ điều gi ̀ đó không quan troṇ g lắm cũng là môṭ cách tốt để bắt đâù . Người ta càng nghi ̃ tôi muốn cái gi ̀ nơi ho ̣ thi ̀ tôi càng buôc̣ miǹ h làm ra vẻ không muốn. Gâǹ đây chúng tôi rất muốn ký hơp̣ đồng với môṭ khách hàng có tính dè dăṭ, môṭ nhân vâṭ truyền hiǹ h nổi tiếng, cô ấy muốn ký hơp̣ đồng và chờ đơị là chúng tôi sẽ đưa đề nghi.̣ Trong hai buổi găp̣ và làm quen tôi kể cho cô biết đôi chút về tôi, về công ty và nói rất nhiều về sư ̣ nghiêp̣ của cô, những cơ hôị của cô và nếu tôi ở vào điạ vi ̣ cô, tôi sẽ lơị duṇ g cơ hôị này như
104. thế nào. Thâṃ chí tôi không hề đề câp̣ đến vấn đề đaị diêṇ cho cô. Tất nhiên là cô bắt đâù thắc mắc sao chúng tôi không theo đuổi cô gay gắt hơn – và cô bắt đâù theo đuổi chúng tôi. Nếu người ta tưởng tôi biết nhiều về môṭ vấn đề thi ̀ tôi sẽ nói môṭ điều gi ̀ đó trong môṭ , hai phút đâù của buổi hop̣ cho người ta thấy là tôi không phải vâỵ . Ít nhất cũng để người ta bớt e dè và thường thi ̀ nếu miǹ h tỏ ra biết càng ít thi ̀ phe bên kia laị dễ cởi mở hơn. Ngươc̣ laị nếu người ta tưởng tôi không biết gi ̀ hết, tôi sẽ làm như tiǹ h cờ thốt ra môṭ vài lời vớ vẩn để cho người ta hiểu là
105. tôi biết nhiều hơn ho ̣ tưởng. Trong các vu ̣ làm ăn quốc tế tôi đa ̃ nhiǹ thấy hàng rào ngôn ngữ - hay môṭ hàng rào ngôn ngữ thấy đươc̣ – đươc̣ sử duṇ g như thế môṭ cách hiêụ quả. NO COMPRENDE – giả vờ nói tôi không hiểu – và hàng trăm kiểu tươṇ g tư,̣ là môṭ công cu ̣ rất có ích trong kinh doanh. Người Mỹ, có lẽ làm môṭ dân tôc̣ kém ngoaị ngữ so với hâù hết các nước (và họ thường tỏ ra áy náy và chống chế về điều này) đăc̣ biêṭ dễ trở thành naṇ nhân của hàng rào ngôn ngữ và các nhà quan lý nước ngoài thường lơị duṇ g điểm này. Môṭ nhà kinh doanh thỉnh thoảng chêm vào môṭ cách có nghê ̣ thuâṭ môṭ hay hai câu thâṭ hoàn hảo băǹ g chính tiếng me ̣ đẻ của đối
106. thủ sẽ thấy anh ta đa ̃ taọ đươc̣ môṭ lơị thế có ích vô cùng. Văn hoá và phong tuc̣ cũng rất thú vi ̣ngay ở các miền khác nhau của nước Mỹ. Thí du ̣ môṭ người sinh ra và lớn lên ở New York, xuống làm ăn ở miền Nam dễ có măc̣ cảm về những gi ̀ anh ta cho là nhươc̣ điểm của mih̀ , và tôi đa ̃ nhiǹ thấy nhiều tay kinh doanh ở miền Nam châm choc̣ các anh chàng miền Bắc về nhươc̣ điểm này của ho.̣ Mỗi khi có môṭ sư ̣ tương phản rõ rêṭ về văn hoá – giữa thành phố và tỉnh lẻ, giữa công nghiêp̣ giải trí và thương maị – thi ̀ có lẽ sẽ có người có lơị . Tôi đa ̃ thấy có những người đối đâù với văn hoá và phong tuc̣ của chính ho.̣ Chúng tôi có quan hê ̣ với môṭ nhà quảng cáo thể
107. thao rất thành công ở Nhâṭ tên là Atsushi Fujita, phương pháp của ông này đôi khi rất đôc̣ đáo. Cách đây mấy năm, khi ông Fujita đang đươc̣ quyền đaị diêṇ cho truyền hiǹ h Nhâṭ Bản về giải Rose Bowl thi ̀ môṭ trong các hañ g truyền hiǹ h Nhâṭ laị đến thương lươṇ g trưc̣ tiếp với uỷ ban Rose Bowl. Khi ông Fujita biết đươc̣ điều này, ngay đêm đó ông lái xe đến găp̣ chủ tic̣ h của hañ g truyền hiǹ h đó và dâñ theo đứ a con gái. Đứ ng trên ngưỡng cử a nhà ông này, và nắm chăṭ tay cô con gái trẻ trong tay miǹ h, ông Fujita nói răǹ g nếu họ không rút lui thi ̀ ông ta, Fujita sẽ bi ̣ mất măṭ ở Mỹ. Hai hôm sau ông Fujita lấy laị đươc̣ quyền truyền hiǹ h giải Rose Bowl. THƯ TÍN LÀ PHÁ I VIÊN
108. Thư từ - nôị bô ̣ cũng như thư gởi đi nơi khác – là môṭ trong những cơ hôị thường xảy ra nhất để baṇ cho giới kinh doanh biết đến miǹ h. Tôi là môṭ người rất kỹ về bất cứ những thư từ nào gử i đi dưới tên tôi. Tôi đòi hỏi thơ phải đươc̣ đánh máy goṇ ghẽ (vui mắt) và không đươc̣ có lỗi trong đánh máy hay lỗi chính tả. Trong kinh doanh ít có viêc̣ baṇ có thể buôc̣ phải theo ý miǹ h, nhưng đây là môṭ . Tôi rất bưc̣ khi nghe môṭ cô thứ ký nói “Nó cũng gâǹ đúng”. Thơ từ taọ môṭ ấn tươṇ g rất maṇ h trong vô thứ c về cách baṇ quản lý công viêc̣ , và tôi không muốn người ta cho răǹ g tôi quản lý “gâǹ đúng” khi tôi có môṭ dip̣ đơn giản và hiển nhiên
109. như vâỵ để chứ ng tỏ ngươc̣ laị. Tôi cố gắng dành thi ̀ giờ để tất cả thư từ của tôi đều có tính chất cá nhân trong đó – có thể là môṭ câu hay môṭ vài đoaṇ – để nói về môṭ sở thích riêng nào đó của người nhâṇ thơ, mà điều này chẳng liên quan hay liên quan ít thôi, đến chủ đề trong lá thơ. Tôi có thể đề câp̣ đến môṭ vu ̣ làm ăn mà tôi biết anh ta mới giành đươc̣ , ghi nhâṇ sự quan tâm của người đó với môṭ đôị thể thao điạ phương (“Thế còn ông bà Brown ra sao?” hoăc̣ “Anh có đi đánh golf hôm chủ nhâṭ không?”; hoăc̣ hỏi thăm về gia điǹ h anh ta. Nó cũng có thể là bày tỏ sự ủng hô ̣ - hy voṇ g răǹ g công viêc̣ của anh ta sẽ nhe ̣ bớt hoăc̣ hy voṇ g răǹ g sau cùng rồi anh ta cũng đươc̣ nghỉ hè như anh ta mong
110. đơị . Người ta sẽ đăc̣ biêṭ có ấn tươṇ g tốt nếu baṇ cá nhân hoá môṭ lá thư chào hàng đâù tiên. Chắc chắn nó sẽ làm người ta để ý vì thế nào ho ̣ cũng thắc mắc “Lam thế nào anh ta biết đươc̣ điều đó?” và điều này sẽ chứ ng tỏ là baṇ đa ̃ dành thi ̀ giờ chuẩn bi,̣ nếu nó không nói lên điều gi ̀ khác. Tôi còn có môṭ danh sách dài những người tôi gởi thiêp̣ và quà giáng sinh mà tôi gởi hàng năm. Mùa thu và mùa nghỉ hè là lúc chúng tôi bâṇ rôṇ nhất; các ngành nghề khác cũng thế thôi, và do đó cũng dễ thôi nếu như tư ̣ nhủ chẳng có ai quan tâm và thâṃ chí có lẽ cũng chẳng để ý, để rồi dep̣ chuyêṇ gởi thiêp̣ và quà. Biết bao nhiêu người đa ̃ làm như thế, và chính vi ̀ vâỵ mà
111. tôi không làm. Những lá thư mâũ phi tiǹ h môṭ cách đáng giâṇ thâṭ là tê ̣ haị. Tôi chưa từng nghe ai nói “Hôm nay tôi nhâṇ đươc̣ môṭ lá thơ mâũ tuyêṭ vời!” cái duy nhất tê ̣ hơn môṭ lá thơ bắt đâù băǹ g “Dear Sir” là thơ mà tên baṇ đươc̣ đánh máy cẩn thâṇ trong khoảng trống có săñ (thường là đánh vâǹ sai), với môṭ chữ ký băǹ g mưc̣ giả! Có bao giờ baṇ nhiǹ thấy môṭ “chữ ký” in mà giống như thâṭ đâu? Với sư ̣ ra đời của máy chữ có bô ̣ nhớ, tôi chẳng hiểu sao thơ mâũ vâñ còn, ấy thế mà chúng vâñ còn, đánh dấu sư ̣ chiến thắng của hiǹ h thứ c xấu trên nôị dung có thể tốt. Đánh dấu trên bi ̀ thơ “riêng và mâṭ” mà
112. không có lý do chính đáng thi ̀ bảo đảm baṇ sẽ gây ấn tươṇ g xấu ngay lâp̣ tứ c. Sư ̣ lừa dối không bao giờ taọ đươc̣ môṭ ấn tươṇ g tốt đep̣ ban đâù . Nếu baṇ phải dùng đến chữ “riêng và mâṭ” để làm cho ai đó phải đoc̣ thơ baṇ thi ̀ có lẽ baṇ còn phaṃ nhiều sai lâm̀ khác nữa. Nếu sử duṇ g đúng lúc thi ̀ tốc đô ̣ cũng thu hút sư ̣ chú ý. Điêṇ tín, telex đươc̣ quan tâm hơn thơ thường. Chúng mang môṭ ánh quan troṇ g do chúng đươc̣ đưa ngay đến tay người nhâṇ chứ không phải qua cô thư ký. Thơ khẩn cũng vâỵ , măc̣ dù loaị này cũng đa ̃ thành quá thông thường thành thử nó cũng không còn mấy tác duṇ g. NGƯỜ I TA BIẾ T BAṆ QUA NHỮ NG NGƯỜ I LÀ M VIÊC̣
113. VỚ I BAṆ Như chúng ta thấy, cô thư ký là gac̣ h nối chính thứ c của baṇ với thế giới bên ngoài, và qua cách cô ấy đối xử với moị người mà người ta đánh giá baṇ . Nếu cô ta côc̣ lốc, người ta cũng nghi ̃ baṇ là ngời côc̣ lốc. Nếu cô ấy tiết lô ̣ bí mâṭ người ta sẽ cho là baṇ tiết lô ̣ bí mâṭ. Nếu cô ta mươṇ tên baṇ mà đi nói này nói no ̣ th2i chính baṇ sẽ bi ̣xem như môṭ người lắm điều. Nếu cô ta có tính mau mắn nhưng thích áp đăṭ thì người ta cũng nghi ̃ baṇ là người mau mắn và thích áp đăṭ. Cô thư ký của môṭ ông giám đốc truyền hiǹ h hàng đâù ở nước Anh cứ maĩ gây khó khăn không cho tôi găp̣ ông chủ cô ta. Đã biết bao lâǹ tôi tim̀ cách heṇ găp̣ ông ta bất
114. cứ uc̣ nào trong hai tuâǹ sắp tới, thế mà cô ta cứ bảo với thư ký của tôi là ông ấy “bâṇ lắm”. Vâỵ mà đúng như tôi nghi,̃ khi tôi găp̣ đươc̣ trưc̣ tiếp ông ta, thi ̀ viêc̣ heṇ găp̣ cũng dễ dàng thôi. Tất nhiên thư ký cũng có vai trò bảo vệ nào đó. Làm bứ c biǹ h phong giữa baṇ và những người khác, ho ̣ giúp baṇ có thể chủ đôṇ g tốt và không tốt để thưc̣ hiêṇ điều này. Thường thi ̀ nó cũng đơn giản như viêc̣ baṇ nói “Xin lỗi ai goị đó a!̣” hay là “Ai đó!”. Thư ký thường cư xử như thâỳ đôị daỵ lính tâp̣ và tôi đa ̃ thấy có những ông lấy làm thú vi ̣về tác phong côc̣ lốc của cô thư ký của miǹ h và thâṃ chí còn khuyến khích nữa. Tôi nghi ̃ có lẽ những người đócho răǹ g
115. côc̣ lốc như vâỵ làm cho ho ̣ ra vẻ quan troṇ g hơn nhiều. Tất nhiên điều này áp duṇ g cho tất cả nhân viên cấp dưới. Nếu ho ̣ làm viêc̣ trưc̣ tiếp với baṇ , chắc chắn người ta sẽ phán đoán baṇ , ít nhất là môṭ mứ c đô ̣ nào đó, qua cách cư xử của những người này, cho nên nến baṇ thấy ho ̣ có những khuyết điểm gi,̀ vi ̀ quyền lơị của chính miǹ h, baṇ nên nói cho ho ̣ biết. TRANG PHUC̣ NGHIÊM CHỈNH Công ty phim ảnh MCA/Universal có tiếng nghiêm khắc về nguyên tắc ăn măc̣ – comple màu sâṃ và sơmi trắng (đôi khi các giám đốc công ty đươc̣ người ta chào “Mấy con chim cánh cuṭ đa ̃ đến rồi”)
116. Điều thú vi ̣ là Lew Wasseman, giám đốc điều hành của công ty không phải là người thích sang troṇ g – ngươc̣ laị là đăǹ g khác. Nhưng ông đang quản lý môṭ công ty đang phát triển nhanh thuôc̣ môṭ nền công nghiêp̣ sinh đôṇ g. Và ông biết răǹ g dân “Hollywood” luôn luôn đươc̣ người ta coi là những ta anh chi ̣miêṇ g ngâṃ xi ̀ gà hay phóng đaị và làm ăn bê bối. Do đó cách ăn măc̣ của MCA taọ ấn tươṇ g ở hai măṭ: môṭ măṭ nó taọ ra môṭ hiǹ h ảnh tốt về sư ̣ ổn điṇ h – đồng thời đánh ta hiǹ h ảnh xấu. Cách baṇ ăn măc̣ taọ ngay môṭ ấn tươṇ g maṇ h mẽ về con người cảu baṇ . Nói chung thi ̀ ăn măc̣ môṭ cách bảo thủ có lý hơn. Nếu baṇ nhiǹ nhâṇ răǹ g cứ nhiǹ cách ăn măc̣ là miǹ h có thể rất nhiều về môṭ người
117. thi ̀ cũng đúng thôi khi cho răǹ g người khác cũng như vâỵ đối với miǹ h. Rõ ràng là khi đi làm baṇ ăn măc̣ bảo thủ bao nhiêu thì người ta càng khó biết baṇ bấy nhiêu. Những người mà đến buổi hop̣ mang dép, áo sơ mi hở ngưc̣ , để lô ̣ dây chuyền vàng, có thể làm người khác nghi ̃ xấu về con người của ho.̣ Cách đây mấy năm chúng tôi có mướn môṭ nhân viên điều hành, ngày đâù đi làm anh này măc̣ quâǹ xám tro rất đep̣ , sơ mi luạ không thắt cà vaṭ và veston xanh đâṃ .Tôi đa ̃ nhờ trưởng phòng của anh ta giải thích cho anh ta biết răǹ g đi làm mà ăn măc̣ như vâỵ là không hơp̣ . Nhiều khách hàng của chúng tôi ở trong độ tuổi từ hai đến ba mươi và nhiều người trong số đó, nhất là các vâṇ đôṇ g viên tennis, đến dư ̣ buổi hop̣ ăn măc̣ rất thoải
118. mái. Nhưng nhiều người trong số những thanh niên hai mươi tuổi này đa ̃ là triêụ phú và chúng tôi quản lý tiền của ho:̣ chúng tôi thu tiền, quản lý và đâù tư nó. Ho ̣ muốn các giám đốc của công ty chúng tôi ra vẻ các nhà tài chính ngân hàng hơn và vâṇ đôṇ g viên tennis, dâù cho vâṇ đôṇ g viên ăn măc̣ đep̣ . Coco Chanel có lâǹ nói răǹ g nếu có môṭ phu ̣ nữ ăn măc̣ xấu thi ̀ baṇ sẽ để ý đến y phuc̣ của cô ta, còn nếu cô ta ăn măc̣ đep̣ thi ̀ baṇ để ý đến chính cô ấy. - Tôi nghi ̃ bà cũng có thể có môṭ lời khuyên tương tư ̣ cho các nhà quản lý của các công ty – nam cũng như nữ. Nguyên tắc chung là câǹ phải làm sao để y phuc̣ măc̣ đi làm không nói lên đươc̣ điều gi ̀ về
119. baṇ – có lẽ chỉ trừ môṭ điều là quâǹ áo đó vừa văṇ . TÍNH TOÁ N TỪ NG GIÂY Mỗi khi tôi có môṭ quan hê ̣ kinh doanh mới, tôi taọ ra những tiǹ h huống để tôi có thể tỏ ra hết sứ c chính xác. Tôi sắp xếp để heṇ goị điêṇ thoaị lúc 10 giờ tôi sẽ goị . Tôi hứ a là sẽ có lá thư cho người nào đó trên bàn của ho ̣ vào sáng thứ hai tới, và đến sáng thứ hai là có lá thư. Tôi sẽ có măṭ taị buổi heṇ đúng lúc như tôi đa ̃ nói. Cứ làm như thế trong vài lâǹ đâù ban quan hê ̣với khách làm ăn mới và ho ̣ sẽ cho răǹ g baṇ luôn hành xử như thế trong công viêc̣ . Hơn thế nữa, ho ̣ cũng sẽ làm theo. Baṇ sẽ thấy răǹ g rồi baṇ cũng nhâṇ đươc̣ những
120. phản hồi đúng giờ như ho ̣ đa ̃ quen như vâỵ với baṇ . KHÔNG ĐƯƠC̣ ĂN CẮ P THỜ I GIAN Lời than phiền thường nghe nhất của các ông giám đốc là thiếu giờ, môṭ ngày không đủ giờ để làm hết viêc̣ . Thế mà cũng chính các vi ̣ đó laị chẳng để ý gi ̀ đến thì giờ khi nó là thi ̀ giờ của người khác. Cách nhanh nhất để taọ môṭ ấn tươṇ g xấu muôn đời là lañ g phí thi ̀ giờ của người khác. Sử duṇ g nó môṭ cách phung phí hay làm mất nhiều thi ̀ giờ hơn là câǹ thiết. Nếu baṇ chẳng có gi ̀ để nói thi ̀ đừng tổ chứ c hop̣ chỉ để găp̣ cho biết. Môṭ người thưc̣ sư ̣ đáng cho baṇ làm quen sẽ đáp laị
121. câu nói “tôi chỉ muốn găp̣ ông cho biết” của baṇ băǹ g cách là sẽ chẳng để cho baṇ găp̣ ho ̣ đươc̣ nữa. Đừng làm người ta mất thi ̀ giờ ở văn phòng của baṇ . Thâṭ chán hết sứ c khi phải ngồi chờ trong văn phòng của người nào đó khi ông ta maĩ nói chuyêṇ điêṇ thoaị. Laị còn chán hơn khi phải chiụ đưṇ g những cú điêṇ thoaị hỏi chuyêṇ vớ vẩn mà đáng lẽ ông ta có thể dễ dàng trả lời là “Tôi đang bâṇ hop̣ , chốc nữa tôi goị laị nhé?”. Nếu baṇ buôc̣ lòng phải trả lời điêṇ thoaị khi baṇ đang tiếp người nào đó ở văn phòng, thi ̀ haỹ xin lỗi khách rồi trả lời thâṭ nhanh cho xong. Có ba trường hơp̣ ngoaị lê:̣ môṭ là khi baṇ đang huấn luyêṇ cho môṭ nhân viên cấp
122. dước là baṇ muốn người đó nghe kỹ thuâṭ nói chuyêṇ điêṇ thoaị và đươc̣ nghe trưc̣ tiếp những dữ kiêṇ liên quan đến môṭ tiǹ h huống nào đó; hai là khi baṇ quyết điṇ h răǹ g cú điêṇ thoaịcó liên quan đến buổi hop̣ lúc đó; và ba là người goị điêṇ thoaị có thể taọ môṭ ấn tươṇ g tốt đối với người baṇ đang tiếp. Vào những năm đâù 70, Phó tổng thống Spiro Agnew, người mà tôi đa ̃ găp̣ môṭ hai lâǹ , đa ̃ tim̀ cách găp̣ tôi để nhờ tôi làm đaị diêṇ cho ông ta vấn đề bản quyền tác giả của môṭ chuyêṇ ngắn về golf do ông ta viết, tên goị “Tôi có thể chơi hay hơn thế này những chưa bao giờ làm đươc̣ điều này!”. Tôi đa ̃ cố gắng goị cho ông ta từ khách saṇ
123. ở Chicago, nhưng ông không có nhà và văn phòng của ông hỏi xem ó thể liên lac̣ với tôi ở đâu. Tôi nói hoăc̣ tôi ở khách saṇ hoăc̣ ở văn phòng của A.C. Spectorski, lúc đó là chủ bút của tờ Playboy. Trong khi tôi đang găp̣ Spectorski ở văn phòng của ông ta thi ̀ cô thư ký goị vào và nói “Phó tổng thống của Hơp̣ chủng quốc Hoa Kỳ đang ở đâù dây để nói chuyêṇ với ông Mc Cormack”. Măc̣ dâù cú điêṇ thoaị không liên quan gi ̀ đến công viêc̣ đang bàn, nhưng buổi làm viêc̣ của chúng tôi từ lúc đó có môṭ vẻ quan troṇ g hẳn lên. TRÊN SÂN NHÀ Có những lúc mà môṭ trong những kỷ thuâṭ bán hàng hay nhất trên đời chỉ đơn
124. giản là “triǹ h diêṇ ” – nhảy lên máy bay và đi đến bất cứ nơi nào để găp̣ môṭ người nào đó ở văn phòng anh ta, vào lúc nào tiêṇ cho anh ta. Đôi khi ta buôc̣ phải làm như vâỵ vi ̀ nghi thứ c, đôi khi vi ̀ hoàn cảnh. Nhưng nói chung hop̣ ngay taị văn phòng baṇ thi ̀ lơị hơn nhiều. Điều này không hẳn vi ̀ cái “văn phòng bề thế” của baṇ mà hoàn toàn vi ̀ miǹ h có lơị thế hơn trong điạ phâṇ của miǹ h. Ngay cả khi văn phòng của baṇ chỉ là môṭ phòng nhỏ xíu đi nữa thi ̀ hay nhất vâñ là chơi trên sân nhà. Trước hết đó là sàn diễn của baṇ . Baṇ có thể chế ngư ̣ môṭ buổi hop̣ ở cơ quancủa miǹ h, nhưng hop̣ ở bất cứ nơi nào khác thì không làm đươc̣ . Thứ đến, vi ̀ là đất nhà của baṇ , nên khi
125. phía bên kia đến hơp̣ thi ̀ ho ̣ sẽ có môṭ cảm giác “lấn sân”, và như thế sẽ có căng thẳng dâù khéo che đâỵ . Chỉ câǹ tỏ ra lic̣ h sư ̣ và làm cho khách thấy thoải mái là baṇ có thể phá bỏ sư ̣ căng thẳng đó và làm cho người ta ít nhiều thấy tin câỵ ngay cả trước khi bắt đâù hop̣ . Ở văn phòng thi ̀ điều màu mè duy nhất mà tôi cho phép chính miǹ h là để đèn rất mờ. Còn thi,̀ đối với tôi môṭ văn phòng “có uy thế” là môṭ văn phòng hoăc̣ rất lớn hoăc̣ goṇ gàng, sac̣ h sẽ và hiêụ quả, môṭ nơi mà người ta có thể nói là làm đươc̣ viêc̣ . NGHI ̃ NHƯ MIǸ H NÓ I Dow Finsterwald, môṭ cưụ vô đic̣ h của Hiêp̣ hôị golf nhà nghề, hiêṇ là tổ trưởng
126. của các vâṇ đôṇ g chuyên nghiêp̣ ở Broadmoor, Colorado Springs, có lâǹ nhờ tôi môṭ viêc̣ . Anh có thấy môṭ bản in của bứ c tranh Leroy Neiman vẽ anh đang chơi với Arnold Palmer và anh nhờ chúng tôi kiếm dùm môṭ bản có chữ ký của Neiman để treo ở câu lac̣ bô.̣ Tôi goị môṭ viên chứ c quản lý của tôi vào, anh này có quan hê ̣ thường xuyên với Neiman. Anh ta bảo đươc̣ thôi và đa ̃ trả lời với Dow như vâỵ . Môṭ tháng sau tôi goị laị cho viên chứ c quản lý này – lúc đó tôi đang ở Nhâṭ và bắt đâù liên hồi với anh ta về viêc̣ hồi mới đi làm tôi đa ̃ có lâǹ hứ a làm môṭ viêc̣ gì cho ai đó rồi laị không làm và cho đến bây giờ điều đó cứ ám ảnh tôi maĩ . Càng nói tôi càng thấy rõ là anh ta chẳng hiểu tôi muốn nói về chuyêṇ gi.̀ Nhưng đến lúc tôi