Nghệ thuật lãnh đạo của người châu Á (Phần 2)

Nội dung text: Nghệ thuật lãnh đạo của người châu Á (Phần 2)

1. Chương 6: ĐẠO GIÁO VÀ CHIẾN LƯỢC Từ “Cờ vây” đến hạt nhân Khi nói về “Cờ vây” khi diễn thuyết, tôi hay hỏi các khán giả: “Cờ Vây khó chơi khi ta chỉ dùng 2 quân đen và trắng, sẽ bớt phức tạp hơn chăng khi dùng 4 thay vì 2, một bên trắng, vàng; một bên đen, đỏ?”. Hầu hết các khán giả đều nói: “Đúng”. Nhưng thực tế thì ngược lại. Tại sao? Hãy để tôi giải thích. Bắt đầu với bảng trần, 1 quân trắng sẽ có 361 vị trí đầu tiên để chọn. Đến lượt quân trắng sẽ có 360 lựa chọn. Quay về quân đen có 359 lựa chọn ở nước thứ ba. Nếu quân đen đặt gần quân trắng có nghĩa là tấn công, nếu đặt gần quân mình là củng cố đội hình. Sự linh hoạt của trò chơi trên bàn là 361 x 360 x 359 hay giai thừa của 361! Có người ước tính 10 lũy thừa 768 (có ai biết đích xác con số này không nhỉ?). Vậy nên qua hơn 3000 năm, hai trò “Cờ vây” vẫn được chơi cùng 1 cách. Bây giờ chúng ta đổi thành 4 màu quân. Người chơi trắng vàng sẽ đặt quân vàng gần quân vàng khác, chứ không thể đặt gần nhóm quân trắng vì nó có nghĩa là tấn công chính mình. Kết quả đáng buồn hơn là số lựa chọn sẽ giảm xuống. Sự linh hoạt sẽ kém đi khi số màu quân tăng lên. Vậy là nếu bàn cờ càng nhiều quân và có luật kiểm soát nước đi của từng quân, thì càng dễ để đoán trước được nước đi và càng có khả năng lập nên các công thức chơi. Vậy nên, kinh nghiệm hàng ngàn năm nay, phương án tôi ưu là quân cờ 2 màu trắng và đen, không hạn chế cũng như không có luật đi quân như cờ vua. Điều này làm cho “Cờ Vây” có tính linh hoạt cao, nhiều nước đi đến mức mà máy tính cũng không đánh bại được chúng ta. Máy tính kỹ thuật cao như thế cũng chỉ bắt đầu bằng số nhị phân là 0 và 1, làm nó linh hoạt tối đa. Triết học Trung Hoa có hơn bốn ngàn năm tuổi cũng cho rằng, vũ trụ bắt nguồn từ hai lõi năng lượng cơ bản là “âm”và “dương”. Đạo giáo (sau Phật giáo 50 năm) cũng đã viết trong chương 42 của Đạo Đức Kinh: Đạo sinh Thái cực Thái cực sinh Lưỡng nghi Lưỡng nghi sinh Tứ tượng
2. Tứ tượng sinh càn khôn vũ trụ. “Thái cực” ở đây là thể cơ bản. “Lưỡng nghi” là “âm” và “dương”, sau đó “âm” và “dương” tác động với nhau tạo nên mọi vật trong vũ trụ. Với kiến thức vật lý hiện đại, chúng ta biết rằng mọi vật bao gồm các nguyên tố; mỗi nguyên tố chứa các nguyên tử, trong mỗi nguyên tử có electron, proton, neutron có số lượng khác nhau tùy thuộc vào nguyên tố. Nhỏ hơn electron là 1 lượng tử chứa nhiều các hạt quark (vi lượng) khác nhau. Đó chính là năng lượng của vũ trụ. Giữa các hạt năng lượng có khoảng trống ở trạng thái không năng lượng. Năng lượng tương đương với “dương”, không năng lượng tương đương với “âm”. Ở mức 3, có sự chuyển từ “dương” sang “âm”. Ấy chính là năng lượng chuyển thành nguyên tử, phân tử và vật chất. Chuyển từ “âm” sang “dương” nghĩa là vật chất chuyển thành năng lượng. Như vậy, bom nguyên tử đã chứng minh rằng lý thuyết của Fisson và Fusion là tương đương với Đạo giáo. Quá trình thứ 3 sản sinh ra mọi vật trong vũ trụ. Hàng ngày, người đời chuyển từ cực này sang cực khác như khổ đau - hạnh phúc, trên - dưới, có - không. Chỉ cần hạnh phúc và nỗi buồn chao qua chao lại cũng đủ để thành một vở kịch cuộc đời từ khi sinh ra đến lúc nhắm mắt, ngàn đời nay vẫn thế. “Cờ vây” với số quân ít nhất: trắng và đen, lại thành loại cờ linh hoạt nhất, giống như trò chơi cuộc đời phải đi qua một quá trình biến đổi liên tục. Mỗi lần quân cờ được đặt là toàn bộ bàn cờ thay đổi, cũng như đời người, thay đổi liên tục và không đoán trước được. Chơi “Cờ vây” ta gặp những tình huống thay đổi ngoài sự kiểm soát. Vậy thì, ta sống thế nào với một cuộc đời không chắc chắn và không đoán trước? Nguyên tắc “Cờ vây” sẽ cho ta những chỉ dẫn. Đạo giáo: Không gian sinh vạn vật Điểm quan trọng của “Cờ vây” là dạy ta cách thay đổi này xảy ra trên nền tảng của khoảng không, khi ta đặt quân cờ vào điểm trống. Trái đất quay quanh mặt trời nhờ có khoảng không, nếu không nó sẽ va vào các vật khác gây hậu quả thảm khốc. Giả sử có một người bị cảnh sát bắt vĩ tội trạng rõ ràng trong vòng 3 ngày. Anh ta biết chắc mình sẽ bị tù, anh ta không chịu đựng nổi nên quyết định tự sát. Điều ấy chỉ ra rằng anh ta không còn khoảng trống nào trong não. Nếu ngược lại, thì anh ta quyết định sống tiếp, bởi anh còn hy vọng. Anh ta có một khoảng không cùng anh đủ để tìm kiếm sự thay đổi. Đạo giáo thường nói về lợi ích của khoảng không. Chương 11 của Đạo Đức Kinh viết tỉ mỉ về lợi ích của khoảng không như sau: “Ba mươi nan hoa cùng qui vào một cái bánh xe, nhưng chính nhờ khoảng trống trong cái bánh xe mà xe mới dùng được. Nhồi đất sét để làm chén bát, nhưng chính nhờ cái khoảng trống không ở trong mà chén bát mới dùng được. Đục cửa, cửa sổ để làm nhà, chính nhờ cái trống không đó mà nhà mới dùng được. Vậy ta tưởng cái “có” [bánh xe, chén bát, nhà] có lợi cho ta,
3. mà thực ra cái “không” mới làm cho cái “có” hữu ích”. Suy nghĩ về điều ấy, bạn sẽ nhìn thấy sự hữu dụng phụ thuộc vào giá trị của khoảng không. Vì có khoảng trống thì mọi vật mới đặt được vào đó. Không ai muốn mua một chiếc xe Mercedes rẻ mà kín đặc, vì không thể vào trong được. Tôi có hai bàn tay. Khi diễn thuyết, nếu tay phải cầm micro, tay trái tôi hữu dụng hơn vì có thể dùng để cầm một cái gì đó. Nếu tôi muốn dùng tay phải, tôi phải đặt micro xuống trước tiên. Tay phải tôi phải trống để hữu dụng trở lại. Con người phải biết khi nào tự tạo cho mình vài “khoảng trống” để có thể được lấp đầy vào đấy sự hữu dụng. Vậy nên, dũng cảm buông xuôi, dũng cảm ra đi, thế và chỉ thế mới tạo khoảng trống để năng lượng mới lấp đầy. Trong “Cờ vây”, vào nửa ván, nếu ta chơi một quân đen, ta sẽ thấy có trong tay mình khoảng mười nhóm lớn nhỏ của chúng. Mỗi lần một quân cờ chuẩn bị đặt xuống, ta phải chịu một vài áp lực. Một quân không đồng thời cứu được các nhóm. Để cứu một nhóm thường quá muộn. Nhưng nếu chúng ta chịu chút hy sinh thì chỉ mất sáu thay vì mất mười. Cũng tương tự khi ta ở nửa đường đời. Chúng ta có hàng đống khó khăn hay gánh nặng ở nhà hay ngoài xã hội, hoặc áp lực công việc. Nếu bạn là một chủ doanh nghiệp mà việc kinh doanh không còn 1 xu dính túi thì 24 giờ trong ngày không đủ để bạn nghĩ về một trăm lẻ một vấn đề. Vậy nên, dũng cảm buông xuôi, dũng cảm ra đi, thế và chỉ thế mới tạo khoảng trống để năng lượng mới lấp đầy. Chiến lược của các chiến lược: dự trữ năng lượng và cho phép chúng mất đi Năng lượng luôn hữu hạn. Thế thì tại sao nó lại quý giá và phải sử dụng cho lợi nhuận tối đa? Trong một công ty, năng lượng lấy từ nguồn nhân lực, vốn đầu vào, thời gian, kỹ thuật, nội lực và ngoại lực, tất cả kết hợp rất chặt chẽ. Sử dụng năng lượng cũng cần có chiến lược. Sử dụng năng lượng có chiến lược là: “dùng ít nhất, cho kết quả tối ưu”. Như một ngạn ngữ Trung Quốc: “Bỏ vào một nửa, lấy ra hơn hai lần mong đợi”. Điều ấy chỉ xảy ra khi một dự án phục vụ cho nhu cầu cộng đồng, nghĩa là khả năng tối thiểu cho lợi ích tối đa. Ngược lại, một kế hoạch ích kỷ được bịa đặt và giấu giếm sẽ tốn quá nhiều năng lượng. Nó sử dụng hai lần năng lượng mà chỉ nhận được nửa kết quả. Cả Lão Tử và “Cờ vây” đều dạy chúng ta không chống lại thiên nhiên, bằng việc đánh cắp của cộng đồng rồi nhét đầy túi mình. Khổng Phu Tử hay Khổng Tử, nhà triết học vĩ đại khác của Trung Quốc, cũng nhấn mạnh tầm quan trọng của việc phục vụ cộng đồng mà không cần trả ơn. Nhưng cuối cùng, những lời dạy ấy lặng lẽ mờ dần với thời gian. Để so sánh, chúng ta có thể nghĩ về việc xây đường cao tốc. Chúng ta muốn con đường ngắn nhất có thể để đỡ nguyên liệu, nhân lực và các đầu vào khác. Tuy nhiên nếu chúng ta phải xây con đường cong, hoặc qua vùng đất phát triển trong tương lai thì con đường phải dài hơn cần thiết như người ta thường nói: “Con người là cong, ấy là con đường!”. Ở trường hợp đặc biệt, để kế hoạch thành công, người lập kế hoạch phải hy sinh cả mạng sống.
4. Trong phim Armageddon, nhân vật chính phải thực hiện kế hoạch ứng phó với một thiên thạch sắp va vào trái đất. Người lập kế hoạch biết rằng chỉ có cách duy nhất cho kế hoạch thành công là mình ông trên thiên thạch, kích hỏa quả bom phá hủy nó. Ông phải chịu đựng những phút cuối cùng đen tối vì biết phá hủy thiên thạch là cùng lúc phá hủy đời mình. Những người như thế đúng là có một nội lực phi thường. Có thể so sánh với thảm kịch 11-9-2001 khi cuộc tấn công khủng bố làm sập Trung tâm Thương mại Quốc tế ở Mỹ giết chết hàng loạt người. Chúng ta cần phân biệt giữa đức hy sinh vĩ sự sống còn của nhân loại trong phim Armageddon với cuộc tấn công liều chết của bọn khủng bố giết hại người vô tội. Hành động ấy chẳng có lòng dũng cảm cũng chẳng có đức hy sinh. Nó cần bị lên án vì không ai cho phép dùng mạng sống con người để phục vụ đức tin. Cuộc chiến với lòng trắc ẩn Đạo giáo ca tụng sự tiết kiệm năng lượng. Để từ bỏ thói tham lam, thèm khát của cải, mọi người cần giảm đi quan điểm thiên về vật chất. Con người không được tiêu phí năng lượng để theo đuổi và tích lũy những của cải cho thỏa lòng đam mê ích kỷ. Tư tưởng Đạo giáo khá đối nghịch với thái độ chung của xã hội. Tuy nhiên điều ấy là đáng ngợi khen. Để làm một thủ lĩnh vĩ đại thì phải chỉ đạo từ phía sau thay vì luôn ở phía trước. Đó là cách giành được sự phối hợp thậm chí cả lòng trung thành. Hãy nghĩ về người lính chiến đấu quên mình cho tổ quốc, hay người mẹ bảo vệ con khi gặp hiểm họa. Chương 13 của Tôn Tử Binh Pháp cũng nhấn mạnh điểm tương tự thế. Tôn Tử và Lão Tử cũng gần như cùng thời. Cả hai cùng sống trong thời Chiến quốc khi các vua chúa có tham vọng biến Trung Quốc thành chiến trường khốc liệt. Tôn Tử Binh Pháp không phải viết cho các vua chúa gây chiến tranh khát máu, hay cổ vũ họ thắng trận này đến trận khác. Nó được viết để cung cấp nguyên nhân và là lời cảnh báo chống lại sự tàn khốc của chiến tranh. Trong chương 13, để tóm tắt những tư tưởng của mình, Tôn Tử viết: “Nhìn chung, để nuôi một đội quân hằng trăm ngàn tiến xa hàng ngàn dặm tiêu tốn của dân của nước ngàn lượng vàng mỗi ngày”. Có những người lính vẻ hoang mang lộ cả ra ngoài mặt, có những người lính kiệt sức trên đường đi và hằng trăm nghìn người thân của họ không thể làm hết được việc hàng ngày. Vậy nên chiến tranh cần tránh, vì chuẩn bị một đội quân là mang khổ đau cho dân chúng, sử dụng nhiều sức người, sức của. Chiến tranh đồng nghĩa với chết chóc, thảm bại, hủy diệt cùng bệnh tật và khổ đau. Chiến tranh thật đáng nguyền rủa. Thay vào đó, Tôn Tử khuyên “không đánh mà thắng”. Trong chương 3 của Tốn Tử Binh Pháp, ông viết:
5. “Nhìn chung, không đánh mà thắng quân thù là điều tốt nhất. Tiêu diệt quân thù là điều tốt số 2. Nên trong chiến lược chiến tranh Trăm trận, trăm thắng không phải tuyệt vời nhất, Chinh phục quân thù mà không đánh trận là đỉnh điểm tuyệt vời. Điều tốt nhất của chiến lược chiến tranh là thắng nhờ có kế hoạch, Tiếp theo là nhờ vào ngoại giao. Tiếp đến là tấn công kẻ thù Và tệ nhất là tấn công thành trì của địch”. Tôn Tử cũng chỉ ra việc quan trọng để dùng “mật thám” hay “gián điệp” làm dịu cuộc chiến trước lúc bắt đầu. Ông viết trong chương 13: “Từ chối chi ra vài trăm lượng vàng để biết tình hình của kẻ địch (nên phải chịu thua) là đỉnh cao của vô nhân đạo. Không đánh mà thắng quân thù là điều tốt nhất”. Nếu cuối cùng chiến tranh không thể tránh được thì phải đánh thắng càng nhanh càng tốt. Chủ soái không giỏi nếu không lường trước được mất mát kinh khủng khi cuộc chiến kéo dài. Mục đích của chiến tranh là tìm kiếm hòa bình chứ không phải để hủy diệt quân thù. Khi cả hai phía đã kiệt sức vì cuộc chiến thì bên bất lợi cần yêu cầu hòa giải nếu đối phương cho họ cơ hội. Đó chính là triết lý chiến tranh của Tôn Tử. Thật đáng thương cho một số nước không đánh giá cao điểm này để dân nước mình gánh chịu hậu quả. Hãy xem nước Nhật. Trong Thế chiến II, từ sớm Nhật Bản đã giành được nhiều chiến thắng, nhưng không biết điểm dừng. Người Nhật muốn hủy diệt và thôn tính Trung Quốc nên đã buộc người Trung Quốc chiến đấu lại khi bị dồn vào chân tường. Nhưng cuối cùng Nhật bị đánh bại. Bạn có thể nói rằng Nhật thua vì chưa học lời dạy về lòng trắc ẩn của Tôn Tử. Dù các tướng lĩnh Nhật đã quen với Tôn Tử Binh Pháp, họ vẫn thích kỹ thuật chiến tranh hơn. Họ đã bỏ qua cốt lõi lời dạy của Tôn Tử, nên mới xác định: “Bách chiến, bách thắng”. Họ quên rằng: “ Thắng mà không cần đánh là thắng lợi vĩ đại nhất”.
6. Chương 7: CHIẾN LƯỢC ĐIỀU HÀNH: ĐƯỜNG MÚA KIẾM CỦA CEO Như con chim bay vút lên trời cao với đôi cánh của mình, các công ty phải bay đến thành công bằng đôi cánh “Đạo” và “chiến lược”. “Đạo” là con đường tinh thần bên trong kiểm soát sức mạnh. “Chiến lược” là kỹ thuật thực hành. Điều hành là một kỹ thuật nếu không có “Đạo” thì không thể tạo nên nền văn hóa bên trong hùng mạnh của công ty. Điều hành với “Đạo” mà không có kỹ thuật thì không thể đạt hiệu quả. Tôn Tử Binh Pháp từ lâu đã được đánh giá cao; nó được dịch ra vài thứ tiếng và đã đạt vị trí cao hơn 400 văn bản về chiến tranh khác, bởi quyển sách chứa đầy “Đạo” và “kỹ thuật”. Một CEO muốn thành công phải học “Đạo” và “chiến lược” để có thể pha lẫn cả hai vào kỹ thuật điều hành. Điều quan trọng là kỹ thuật này phải dựa trên cơ sở của “Đạo”. Kỹ thuật này có thể so sánh với rất nhiều đường nét khi múa kiếm. Chúng trông đẹp đến kinh hồn, nhưng những đường kiếm ấy cũng chỉ dừng lại ở “điệu múa” nếu chúng được sử dụng mà không hiểu gì về sự “chắt lọc kỹ thuật”, và không có sự phát triển của “nội lực”. Tôi tin rằng chuyển động đầu tiên của chúng ta bắt đầu từ chữ “tầm nhìn”. “Tầm nhìn” là khả năng nhìn xa trông rộng hơn người thường. Tự tôi phải có tầm nhìn toàn thế giới vì đang điều hành một công ty đa quốc gia có chừng 1.000 chi nhánh. Những công ty kiểu này có ảnh hưởng đến chính sách kinh tế xã hội của nhiều nước cũng như đời sống của dân thường. Ví dụ hai mươi năm trước, chẳng mấy người biết đến hình dáng chiếc điện thoại di động. Ngày nay nó gần như trở thành một phần cuộc sống của chúng ta. Để theo kịp với khuynh hướng toàn cầu, Thái Lan cần phát triển các công ty toàn cầu đủ lớn để nối kết với tiến trình toàn cầu hóa. Mặc dù công ty lớn của chúng ta đối với thế giới cũng chỉ là công ty mức nhỏ mà thôi. Dẫu chúng có tiềm năng hơn các công ty vừa và nhỏ, nhưng cũng chỉ là hạt bụi trên vũ trường quốc tế. Nền kinh tế Thái Lan cần dựa trên khu vực tư nhân chứ không phải khu vực công. Các nhà điều hành cao nhất của các công ty này cũng ngang tầm quan trọng của một bộ trưởng; họ cũng sẽ được hoan nghênh ngang bằng với chính khách khi viếng thăm chính thức các nước khác, và sẽ được các phương tiện thông tin đại chúng quan tâm như một vị nguyên thủ quốc gia. Tầm nhìn là khả năng nhìn trước và trên gấp ít nhất ba lần công việc hiện tại. Chỉ qua tầm nhìn mới có thể vạch hướng đi đúng để mở rộng trong tương lai. Ví dụ bạn kinh doanh giày, bạn không chỉ quan tâm đến giày. Bạn cần quan tâm đến cả những ngành liên quan như áo quần, túi xách thậm chí đến khuynh hướng trang điểm năm sau. Vì rằng ngành kinh doanh giày
7. không chỉ “cắt và may”; mà thực sự còn là một phần của giới thời trang. Những công ty toàn cầu hàng đầu luôn có “tầm nhìn” rất xa. Ví dụ, Công ty Xerox, sản xuất và kinh doanh thành công lớn các máy copy, đến mức mà với người Thái, từ “Xerox” đồng nghĩa với “copy”. Nhưng các nhà điều hành công ty mường tượng công ty của họ chỉ đơn thuần là “Xeroxer”, nghĩa là “Công ty Tài liệu”, với mục đích chế ngự tất cả những gì liên quan đến tài liệu. Trong trường hợp khác, Công ty 3M, nhà sản xuất băng keo cellulose lớn nhất thế giới, không hài lòng với việc chỉ làm băng keo. Triết lý kinh doanh của họ: “3M là đổi mới”, có nghĩa Công ty 3M phải thường xuyên phát triển nhờ đổi mới. Họ tự đặt mình vào một công ty sáng tạo thay cho công ty chỉ chuyên sản xuất băng keo và “Scotchbrite” (các sản phẩm như giấy bồi tường, miếng lau nhà hiệu 3M). Tương tự, Thai PTT nhận thấy kinh doanh năng lượng khá hơn là các trạm bán gas. GROHE, công ty sản xuất vòi rượu đẹp và bền nhất tuyên bố đó là kinh doanh “kỹ thuật nước”. Công ty đã tìm cách điều chỉnh nhiệt độ của vòi nước, gắng làm cân bằng nước nóng và nước lạnh sao cho chúng không làm bỏng người dùng. Và danh sách của những công ty như vậy cứ thế dài ra. Tầm nhìn là khả năng nhìn trước và trên gấp ít nhất ba lần công việc hiện tại. Chỉ qua tầm nhìn mới có thể vạch hướng đi đúng để mở rộng trong tương lai. Tầm nhìn tốt còn có nghĩa gắn thành một khôi lợi ích công ty và nhu cầu của xã hội, vì công ty phục vụ cộng đồng và cũng được cộng đồng ủng hộ. Ngược lại, nếu mục tiêu của nó làm trái với lợi ích cộng đồng khiến cộng đồng phản đối, buộc công ty phải dừng lại mục tiêu ấy. Từ “tầm nhìn”- visions ở trên không phải là “vison” đọc gần với âm Thái là “thiển cận” thường dùng châm biếm thái độ và cách tiếp cận của nhiều doanh nhân Thái. Chỉ có vision (không phải vison) đưa một công ty từ ngõ cụt tiến đến sự phát triển bừng sáng và không giới hạn. Giờ đây, hẳn độc giả nôn nóng muốn biết về tầm nhìn và chiến lược của Công ty 7-Eleven dưới sự điều hành của dân Thái. Vậy đây là lúc nói thật! Tầm nhìn của 7-Eleven được công bố với toàn nhân viên: mục tiêu của 7-Eleven là tìm và đáp ứng nhu cầu của khách hàng hiện tại và tương lai. Chúng ta tập trung vào việc tạo nên môi trường shopping thuận tiện, và các dịch vụ hoàn hảo bằng việc xây các mạng lưới hữu hiệu, tinh thần hợp tác và sẵn sàng tái cấu trúc công ty để bắt kịp xu hướng kinh doanh thời đại. Bạn thấy đấy, tôi không nói 7-Eleven là đại lý bán lẻ tốt nhất mà nhấn mạnh đầu tiên là: “Tiện nghi và dịch vụ”. “Hàng hóa” chỉ mang nghĩa là đem tiện nghi đến cho khách hàng. Nếu trong tương lai người ta không dùng xà phòng, không ăn xốt cá nữa, chúng ta sẽ chuyển đổi bất luận hàng hóa gì làm cuộc sống họ tiện nghi hơn. Ngày nay, bên canh các hàng tạp hóa chúng ta còn mang đến cho khách hàng sách, băng đĩa nhạc, hàng công nghệ thông tin như điện thoại di động hay các bộ kit internet. Vậy là chúng tôi đã đáp ứng sự được quan tâm của bạn và làm hài lòng nhu cầu
8. ngày càng cao của khách hàng. Đấy là lý do chúng ta khởi xướng “dịch vụ tại quầy” để bạn có thể “trả bất kỳ, mua mọi thứ”. Khách hàng có thể trả các hóa đơn tiện ích 24 giờ một ngày, không có ngày nghỉ. Họ có thể nhận được thẻ mua hàng ở một phòng trưng bày nào của 7-Eleven gần nhà hay cơ quan của họ và như vậy thì họ khỏi phải đương đầu với nạn kẹt xe hoặc chen lấn qua đám đông như ngày trước. Tôi không nói 7-Eleven là đại lý bán lẻ tốt nhất mà nhấn mạnh đầu tiên là: “Tiện nghi và dịch vụ”. Một dịch vụ mới của 7-Eleven là “tạo thành cửa hàng bách hóa tổng hợp của chính bạn” hay dự án “7-Catalog”. Khách hàng có thể đưa đơn đặt hàng, trả tiền, và nhận hàng ở một cửa hàng 7- Eleven gần chỗ họ 24 giờ một ngày, không có ngày nghỉ. Chúng tôi gửi thông điệp đến cộng đồng rằng chúng tôi là những người bạn thân ở gần các bạn. Một cửa hàng mát như cái tủ lạnh lớn, có chỗ ngồi nghỉ, có đường nhỏ cho người đi bộ, cho người chờ xe bus, một nơi gặp gỡ, một chỗ ngoặt có bảng chỉ dẫn, một điểm an toàn về đêm vì nó được chiếu sáng tốt. Rất nhiều cửa hiệu của chúng tôi thành chợ thâu đêm, vì những người bán hàng rong và người mua tập trung mua bán các món hàng của họ trước 7-Eleven. Gần thì chúng tôi ở ngay thềm nhà bạn. Xa thì chúng tôi chào các dịch vụ cho bạn ngay cả khi bạn ở tận miền bắc của đất nước. Chúng tôi đang và sẽ đem lại nhiều điều khác nữa để người Thái sẽ có nhiều hơn sự an nhàn và tiện nghi. Công ty 7-Eleven cũng cam kết giúp đỡ chính phủ. Hiện tại, số lượng trung bình khách hàng ra vào 7-Eleven là hai triệu lượt mỗi ngày; một tuần mỗi khách hàng đến shop của chúng tôi 2-3 lần. Tổng số khoảng 7 triệu người, hơn 10% dân số 60 triệu người của Thái. Trong thời kỳ thiếu đường ăn, Bộ Thương mại đã dùng các chi nhánh của 7-Eleven như các đại lý cung cấp hàng được kiểm soát giá của họ, giúp giảm nhẹ những khó khăn của khách hàng. Trong thời kỳ cải tổ chính trị 1977, chỉ một thành viên Ban Dự thảo Hiến pháp cho Bangkok không thể phát tin tức và báo chí cho toàn thành phố trong thời gian ngắn. Cuối cùng, với sự giúp đỡ của 7-Eleven, toàn bộ tiến trình được thực hiện trong vòng 45 ngày đúng như nghị định của pháp luật. Hiện 7-Eleven đang phối hợp với Phòng Bảo vệ Khách hàng, nhận những lời than phiền bất kể là lạm dụng địa vị hay bất công. Chúng tôi cũng nhân rộng cơ hội học cao học cho mọi người qua việc giúp trường Đại học Mở Sukhothai Thammathiraj bán các đơn đăng ký ở các chi nhánh của 7-Eleven. Tính theo sản lượng, doanh số bán hàng của chúng tôi tương đương một nửa doanh số bán hàng của cả nước. Đường kiếm thứ hai là chuyển “tầm nhìn” sang “nhiệm vụ” rồi đến lượt sẽ được chia nhỏ thành “mục đích” và “mục tiêu” phải hoàn thành. Từ những tầm nhìn trên, chúng tôi chia chúng thành 5 nhiệm vụ như sau: 1. Công ty sẽ cung cấp các dịch vụ cho khách hàng muốn mua hàng một cách tiện dụng bởi việc cung cấp các hàng hóa và dịch vụ có chất lượng theo mong muốn của khách hàng.
9. 2. Công ty sẽ xây dựng một đội ngũ nhân viên có tư duy dịch vụ, trung thành và có nhuệ khí để làm việc với chất lượng tốt. 3. Công ty sẽ đóng góp cho tương lai đất nước bởi việc trợ giúp giáo dục, đưa những người trẻ thành người tốt, có năng lực và sống hạnh phúc. 4. Công ty sẽ kiếm tìm và ứng dụng các kỹ thuật mới trong tất cả các mặt điều hành. 5. Công ty sẽ xây dựng một tổ chức có chất lượng để theo kịp với khuynh hướng kinh doanh mới. Đường kiếm thứ ba là chuyển một “nhiệm vụ” thành một “chiến lược”. Năm nhiệm vụ phải chuyển thành các chiến lược thực hành, nếu không chúng sẽ trở thành “nhiệm vụ bất khả thi”. Sau đây là một số chiến lược: 1. Chiến lược “chi nhánh” Chúng tôi đẩy mạnh việc mở chi nhánh mới thành chỉ tiêu ngay cả khi toàn bộ nền kinh tế đất nước còn đang ngưng trệ. 2. Chiến lược “hàng mới” Chúng tôi không đợi đến khi kho hàng cạn mới tìm hàng thay thế. Chúng tôi liên tục tìm kiếm các dạng mới của hàng hóa và dịch vụ nhằm hấp dẫn và làm hài lòng khách hàng, với mục tiêu rõ ràng là bao nhiêu loại đã được bán và bao nhiêu loại được chuyển trong vòng một tháng. 3. Chiến lược “tạp hóa” Chúng tôi tin rằng “người đói phải được thỏa mãn”, và kỷ nguyên này con người cần thức ăn bất kỳ lúc nào, sau đấy là các đồ ăn đóng gói “dễ dàng mang đi” (“easy to go”) và “sẵn sàng mang đi” (“ready to go”). Điều ấy bao hàm cả các món ăn dân dã ăn nhanh trong vài phút, sẽ thành loại thức ăn rất tiện lợi của bạn trong suốt ngày. 4. Chiến lược “phát triển” Mục tiêu chiến lược này là tăng khả năng của nhân viên. Chúng tôi không bao giờ cắt giảm chi phí để phát triển cho nhân viên thậm chí trong thời gian xấu, vì chúng tôi tin rằng chúng tôi càng khó khăn thì nhân viên càng phải có khả năng để vực dậy tình hình. 5. Chiến lược “thông tin và truyền thông nội bộ” Chúng tôi sử dụng IT để nâng cao hiệu quả bằng việc đầu tư vào hệ thống POS có thể đọc mã vạch. Hệ thống này không những cho phép chúng tôi phân tích kiểu mẫu bán hàng hằng ngày của mình mà còn cho chúng tôi biết về các khách hàng, tuổi tác và giới tính của họ. Tất cả
10. thông tin đều cần thiết nếu chúng tôi muốn theo kịp nhu cầu của họ. 6. Chiến lược “năng suất hơn” Mục đích của dự án này là giảm giá, tăng hiệu quả trong tất cả các phòng, để chuẩn bị cho công ty hoàn thiện tiêu chuẩn ISO[6]. 7. Chiến lược “hình ảnh công ty” Đó là mục tiêu chiến lược quan hệ công chúng (PR) được thực hiện qua tập đoàn C.P. 7-Eleven của Thái Lan. Công ty được biết và được chấp nhận bởi khối tư nhân và khối cộng đồng, bởi việc góp phần vào sự phát triển xã hội và giáo dục của đất nước. Thường có một quan niệm sai là 7-Eleven phân nhỏ thành các doanh nghiệp bán lẻ ở Thái Lan. Thật ra, lý do chính cho các shop bán lẻ áo quần hết mode là lấy từ các nhà máy nội bộ nhiều hơn các nhà máy ngoài (như một hậu duệ được đào tạo khá tốt từ chối chỉ đạo của thời cha mẹ họ, làm việc hăng say trong các cửa hiệu tồi tàn cũ kỹ). Cửa hiệu bán lẻ lỗi thời cuối cùng thành một món đồ cổ, nhưng chủ nhân của nó có thể đổi thành một shop của 7-Eleven, tương tự là nhiều người khác chưa hề kinh doanh bán lẻ giờ đây có thể liên kết qua nhượng quyền kinh doanh của chúng tôi. Chúng tôi sẽ hỗ trợ họ để họ đủ mạnh, trụ vững được trong cuộc cạnh tranh với các công ty đa quốc gia đang bắt đầu để mắt tới thị trường bán lẻ Thái Lan. Hơn thế nữa, 7-Eleven nộp cho Chính phủ đầy đủ thuế từ các cửa hàng bán lẻ. Chúng tôi luôn trả đầy đủ thuế chi trong hóa đơn khách hàng, và luôn yêu cầu nhà cung cấp cho biết tình trạng thuế VAT (thuế giá trị gia tăng). Đến lượt mình, chúng tôi biến các nhà cung cấp cho công ty thành một phần trong hệ thống thuế VAT. Nhân viên của chúng tôi, cả ở công ty lẫn các shop, đều đóng thuế khấu trừ đi từ tiền lương tháng hay tiền thưởng. Bằng cách này, Chính phủ nhận mỗi một đồng baht và satang (đồng xu Thái, 1 haht = 100 satang - ND) chúng tôi đóng thuế để sử dụng cho đất nước. Khác với các cửa hiệu bán tạp hóa lỗi thời không có một chuẩn mực tài chính nào, phần lớn thuế nhập cùng hệ thống thuế VAT. Như vậy, công ty 7-Eleven không những “tạo công việc” cho người Thái mà còn “tạo tiền” cho xã hội Thái. Đường kiếm cuối cùng của CEO là nguyên lý nhân văn. Chúng tôi nhìn nhận con người là yếu tố quan trọng nhất của kinh doanh. Chiến lược của các “CEO châu Á” không phải là “lợi nhuận tối đa” hay “sức mạnh tối đa”, thay vào đó là “lợi nhuận tối ưu”. Gây áp lực về lợi nhuận tối đa sẽ tạo nhiều stress có thể là cọng rơm cuối cùng cho gánh nặng không thể gánh tiếp của công nhân. Chúng tôi sẽ hỗ trợ các cửa hiệu bán lẻ lỗi thời để họ đủ mạnh, trụ vững được trong cuộc cạnh tranh với các công ty đa quốc gia. Một CEO nhận thức được thành công của công ty phụ thuộc vào sức mạnh của nguồn lực lao động thì sẽ tôn trọng và khuyến khích đội ngũ nhân viên. Theo Tôn Tử, phải tránh làm mệt sức quân hoặc bắt họ mang vác những gì không cần thiết. Giờ đây chúng ta rất quan tâm đến “phần
11. cứng”, “phần mềm” mà thường lờ đi “phần người”. Một CEO phải kiên nhẫn với đội ngũ của mình, anh ta không có quyền coi nhân viên là người để trút giận dữ và thất vọng. Trái lại đôi khi họ còn phải cho phép chính mình chịu đựng đến cùng sự bùng phát tâm lý của nhân viên. Điều đó giúp CEO thấu hiểu hơn những suy nghĩ và chủ tâm của nhân viên, giúp ông tìm ra giải pháp đúng đắn và kịp thời. Giờ đây chúng ta rất quan tâm đến “phần cứng”, “phần mềm” mà thường lờ đi “phần người”. Tình đồng nghiệp phương Đông khác với phương Tây. Tôi xin kể chuyện các nhân viên ở Nhật. Khi ở cơ quan, CEO và nhân viên rất thân thiết và thoải mái như anh em một nhà. Nhưng ở bên ngoài thì nhân viên tỏ thái độ lễ phép, kính trọng CEO của họ. Ở phương Tây, trong giờ làm việc, nhân viên kính trọng và tuyệt đối tuân theo chỉ dẫn của CEO. Tuy nhiên, ngoài giờ làm việc, họ không chút quan tâm đặc biệt nào đến CEO. Anh đi đường anh, tôi đường tôi. Ngoài giờ làm, mọi người đều bình đẳng, CEO cũng không ngoại lệ. Vì trong xã hội phương Tây, quan hệ trong công ty dựa trên lợi ích hai bên, có đi có lại, chứ không dựa trên lòng trung thành của con người. Một công ty phải bằng lòng trả lương cao cho nhân viên mà họ mong có. Nếu họ cảm thấy không đáp ứng được thì chắc hẳn là “goodbye”. Về phía họ, nhân viên làm công việc được giao với khả năng tốt nhất, nhưng sẵn sàng ra đi nếu có chỗ làm tốt hơn. Tình cảm góp phần lớn liên kết con người lại với nhau. Chúng ta không cho phép mình liên kết lại với nhau chỉ bằng đồng tiền. Lee Iaccoca là một ví dụ điển hình. Làm việc khó nhọc cho đến khi trở thành Chủ tịch Công ty Ford Motor, vào lúc vinh quang ông chiếm toàn bộ một tầng lầu của công ty với 12 người “găng tay trắng” phục vụ. Tuy nhiên một ngày nọ, khi ông mâu thuẫn với Chủ tịch (Henry Ford Jr.), Iaccoca bị buộc phải từ chức mà chẳng quan tâm biết bao việc tốt đẹp ông đã làm cho công ty. Tôi còn nghe những chuyện chán chường tương tự, xảy ra trong công ty cỡ lớn của Mỹ ở Thái Lan. Khi kinh tế suy sụp, công ty giảm biên chế để cắt giảm chi phí. Lệnh được ban ra cho các nhân viên nghỉ việc là phải để trống chỗ làm việc của mình trong vòng 2 giờ dưới sự để mắt của bảo vệ nhằm tránh việc lấy trộm tài sản và thông tin. Bị sa thải ngay lập tức đã đủ đau rồi lại còn bị bảo vệ hộ tống ra ngoài mà không làm gì sai trái, điều gì có thể làm mất thanh danh hơn? Tôi thực sự tin rằng họ là những người được giáo dục tốt, không có tiền sử phạm tội, và là những công dân tôn trọng pháp luật. Người điều hành chính của công ty phải ra mặt để bảo vệ nhân viên cũ của mình. Những nhân viên này cũng cần có ít thời gian để quen với tình trạng sa thải lập tức, để nói lời tạm biệt với bạn bè đồng nghiệp, để nhìn lần cuối những gì thân quen xung quanh đó. Không cho họ cơ hội cuối cùng ấy thì thật quá nhẫn tâm. Giáo sư Chan Yeo Nan, nhà nhân chủng học Hồng Kông, có lần đưa ra lời bình thú vị về yếu tố
12. gây nên sự khác biệt trong cách sống, cách nghĩ giữa phương Tây và phương Đông. Ông nói rằng châu Âu là lục địa nhỏ xung quanh là biển. Đi lại bằng đường biển thuận lợi hơn đường bộ. Trong quá khứ, người châu Âu luôn là những dân tộc buôn biển vĩ đại, tốn nhiều thời gian cho mỗi chặng hải trình. Trên đường đi biển, họ phải đối mặt với nguy cơ thảm họa thiên nhiên hoặc cướp biển. Hơn cả, mỗi chuyến đi kèm vốn đầu vào lớn mà thường là vốn vay. Bởi thế mỗi chuyến đi chẳng khác nào ra trận, thắng hay là chết. Nên mục đích cuối cùng của những người này là tối đa hóa lợi nhuận, còn tình bạn, lòng bao dung hay tình cảm bị đẩy lùi lại xa phía sau. Châu Âu trở thành một trung tâm đơn thuần để trao đổi lợi nhuận, lợi ích và quyền lợi; rất ít cần sự quan tâm, chia sẻ. Xã hội phương Đông khác xa về bản chất. Phần lớn người phương Đông làm nông nghiệp cho đến tận bây giờ. Trong quá khứ họ phải đấu tranh với thiên nhiên khắc nghiệt, nhưng họ sống đơn giản và không phải đấu tranh quyết liệt như trong xã hội phương Tây. Hơn thế nữa, trong xã hội truyền thống, sản xuất nông nghiệp dựa vào lao động đổi công và trợ giúp cộng đồng. Một gia đình không thể trong ba ngày thu hoạch hết ruộng lúa của mình ngoài ra việc làm đó còn mang lại sự thất thoát; lúa chín quá sẽ rụng và bị chim chóc ăn mất. Giải pháp là một nhóm dân làng cùng đổi công cho nhau. Nó tạo nên sự liên kết. Trên nền tảng, lối sống phương Đông tạo dựng nên một quan điểm cho và nhận, giúp đỡ lẫn nhau, mở rộng vòng tay độ lượng, đó là nét nổi bật của nền văn hóa phương Đông. Tôi nghĩ những giá trị văn hóa ấy cần phải được bảo tồn. Cách đây không lâu, giáo sư M.Y. Yoshino, một học giả Nhật Bản, hiện đang làm việc ở Đại học Harvard, đến thăm và có dịp chia sẻ cùng tôi quan điểm về con người phương Đông và phương Tây. Ông nói với tôi rằng ngày nay có một số CEO tầm cỡ bắt đầu nhận thức được giá trị về sự kết nối con người của phương Đông, vì khi nói hay làm người Mỹ cũng là những người muốn nhìn thấy và cảm nhận sự thân mật và đồng tâm trong công ty. Đáng thương cho các công ty Mỹ, họ đã thấm nhuần nền văn hóa của chính họ với mục tiêu: con số là tất cả. Đó là lý do cổ phần của họ phải công khai, họ cần biết bảng cân bằng lỗ lãi hàng quý. Thế là tay họ bị buộc chặt. Chỉ có số ít CEO đủ mạnh, đủ tự tin trong vị trí, với lợi thế quyền lực của mình mới có thể chống lại nguyên tắc “lợi nhuận tối đa”. Khi phương Tây ngày càng chuyển hướng đi theo con đường phương Đông thì phương Đông vẫn chạy theo họ một cách mù quáng. Một ngày kia khi chúng ta kiệt sức vì chạy và bắt đầu sáng mắt, sáng lòng, hẳn lúc ấy chẳng có gì ngạc nhiên để khám phá ra chúng ta đã chạy đến điểm mà ông cha ta thường vẫn đứng. Đó là điểm xuất phát mà ta đã tốn một khoảng thời gian dài để chạy xa khỏi nó!
13. Chương 8: PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC: BÍ MẬT KHÔNG GÌ LAY CHUYÊN NỔl Trong một tổ chức cũng giống như cơ thể người thực chất có hai hệ thống. Hệ thống thứ nhất dựa trên bảng cân bằng tiền thu và tiền chi để tính lời lỗ. Nó cũng giống như hệ tiêu hóa, ăn vào rồi trừ thải chất cặn bã ra, phần dinh dưỡng còn lại dùng cho cơ thể. Hệ thống cùng tầm quan trọng thứ hai có thể so với sự mạnh mẽ và cân bằng của toàn hệ thống tuần hoàn. Một cơ thể được nuôi dưỡng tốt có thể bị yếu đi nếu một vài hệ thống như máu, tim hoặc thần kinh bị trục trặc. Cả hai hệ thống có tầm quan trọng tương đương và phải làm việc bổ sung nhau cho cơ thể khỏe mạnh. Tôi tình cờ có được loại “tiên dược” muốn giới thiệu. Loại thuốc này mùi vị khó chịu, nhưng như câu ngạn ngữ Trung Quốc “thuốc đắng dã tật, lời thật nghịch tai”. Vậy là mức độ đắng phản ánh chất lượng điều trị. Tôi tin rằng phương thuốc này sẽ giúp hồi phục công ty của bạn, mang lại sự tươi mới. Tôi không ám chỉ là bạn đang bị bệnh. Thực chất là tôi đã dùng nó cho 7- Eleven. Đó là gói tất- cả-trong-một gồm nhiều loại thuốc từ khắp nơi trên thế giới ngâm cùng nhau, tốt cho tất cả. Loại thứ nhất từng ít nhiều được làm quen là ISO 9000 phiên bản 2000, là hệ thống tiêu chuẩn chất lượng thường dùng để đánh giá độ tin cậy và tính kiên định của một công ty. Công ty 7- Eleven có 25 đơn vị và 150 cửa hiệu với khoảng 20.000 nhân viên kể cả người làm việc bán thời gian. Hẳn nhiên cấu trúc công ty khá phức tạp. Hơn nữa chúng tôi điều chuyển nhân viên lúc này, lúc kia tùy theo nhu cầu đòi hỏi. Tuy nhiên, điều chúng tôi thật sự cần là hệ thống làm việc luôn bảo đảm đầu ra tiêu chuẩn. Dù thay đổi, nhân viên mới vẫn phải biết và hiểu phạm vi làm việc, tốt như nhân viên mà họ thay thế. Cuối cùng chúng tôi triệt để chấp hành theo chỉ dẫn ISO: “Viết những gì bạn làm, làm những gì bạn viết”. Điều ấy nghĩa là hệ thống sẽ mạnh hơn, phơi bày những gì bị giấu trong góc khuất. Tương lai, khi có những thay đổi trong một bộ phận, sẽ được bộ phận này truyền thông cho các bộ phận khác để nếu cần cũng có những thay đổi tương ứng. Bằng cách này, các kiểu làm việc không phối hợp, mỗi người làm một cách sẽ dần biến mất. Sử dụng hệ thống ISO khiến các bộ phận tự động phối hợp cùng nhau, giống như trong hệ thống cơ thể chúng ta tim, gan, thận v.v thực hiện các chức năng mà không chờ mệnh lệnh. Đó là lý do tại sao 7-Eleven chúng tôi chấp nhận ISO 9000 phiên bản 2000. Đó không phải là vì chúng tôi muốn có giấy chứng nhận để khoe rằng chúng tôi “đạt tiêu chuẩn quy định”. Thực tế, khách hàng chẳng để ý chúng tôi có đạt ISO 9000 hay không. Bên cạnh đó, với các đại lý bán lẻ, chúng tôi cũng có sẵn một tiêu chuẩn nghiêm ngặt và quản lý chất lượng cho nhân viên.
14. Thành phần thứ hai là PCS hay “Dịch vụ và truyền thông hữu hiệu”. Nhìn chung, người ta thường gặp trở ngại khi giao tiếp với người khác. Công ty điện thoại di động sử dụng điểm yếu này trong chiến dịch quảng cáo của họ, khuyến khích ta nói chuyện với người khác thường xuyên hơn. Tuy nhiên, miễn là người nói không quan tâm liệu người nghe có hiểu không, khi người nghe nghe bằng nửa tai, thì ta càng nói nhiều, sự hiểu nhầm xảy ra cũng càng nhiều. Như câu thành ngữ Thái “vồ bắt trong bóng đêm” hay “tam sao thất bản”. Hãy gắng để có mười người truyền miệng câu chuyện. Khi câu chuyện trở về người đầu tiên thì thường biến thành một câu chuyện hoàn toàn khác. Một vài mâu thuẫn dân tộc xảy ra vì truyền thông sai lạc hoặc hiểu nhầm. Trong một công ty có vài phòng ban và số lượng lớn các nhân viên như 7-Eleven, điều trở nên cấp bách là các rắc rối về truyền tin cần phải được chặn lại. Ngoài khả năng truyền tin, chúng tôi còn muốn các nhân viên của mình có một tư duy dịch vụ. Họ phải có điều đó vì chúng tôi đang kinh doanh dịch vụ. Không có hệ thống dịch vụ nội bộ tốt thì dịch vụ công cộng cũng trở nên tồi tệ. Một đồng nghiệp trong phòng ban nối kết với bạn là một khách hàng nội bộ, họ cũng cần bạn phục vụ nhanh chóng và toàn tâm. Sự phối hợp giữa các phòng ban và giữa các nhân viên tạo nên môi trường làm việc tốt, kết quả của tất cả các nỗ lực hợp tác đều tiến tới mục đích cuối cùng đó là khách hàng. Trong một công ty có vài phòng ban và số lượng lớn các nhân viên như 7-Eleven, điều trở nên cấp bách là các rắc rối về truyền tin cần phải được chặn lại. Vì mục đích này, PCS được dùng như tấm gương soi mình, bằng việc mỗi một phòng ban đánh giá và phân tích phòng ban khác mỗi tháng một lần về chất lượng truyền tin và dịch vụ nội bộ. Lúc đầu, một số người còn đánh giá cao về chính mình, tin rằng khả năng truyền tin và dịch vụ của họ là tuyệt vời. Sau vỡ lẽ ra, có đôi người bị shock vì báo cáo về cho hay họ từ thiên nga biến thành con vịt. Thành phần thứ ba là “họp hiệu quả”. Công ty chúng tôi thường tổ chức họp. Phòng họp mà biết nói năng thì hẳn sẽ phải thú nhận là nó được nghỉ ngơi nhiều quá. Chúng tôi tổ chức họp ở các cấp độ, từ quản lý chung đến điều hành. Nhiều người chán nhưng không thể chối từ đến phòng họp vì họ buộc phải đến. Họ chưa bao giờ được huấn luyện để hiểu và đánh giá tinh thần một cuộc hội nghị. Trong trường hợp ấy, bàn hội nghị thường chuyển vào quán café bên cạnh, nơi mọi người ngồi và chat (Chủ tọa cuộc họp hơn ai hết là người thích tán gẫu. Đôi khi, nửa cuộc gặp rồi mà ông chủ tọa của chúng tôi chưa mở đầu chương trình nghị sự). Thường các thành viên cuộc họp đến trễ và đặc biệt thời nay, tiếng chuông điện thoại di động reo từng hồi, không ngừng quấy rối. Thời gian lãng phí, và cuộc họp có còn hơn không ấy thường tiến hành rất chậm. Nhiều người chán nhưng không thể chối từ đến phòng họp vì họ buộc phải đến. Họ chưa bao giờ được huấn luyện để hiểu và đánh giá tinh thần một cuộc hội nghị. Những căn bệnh họp hành không hiệu quả này lan truyền rộng khắp Trung Quốc thời đầu mở cửa. Một người Trung Quốc đã nói đùa về điều ấy:
15. “Trung Quốc chúng tôi họp không cần chương trình nghị sự. Thậm chí có chương trình nghị sự thì cuộc họp cũng chẳng bám theo. Thậm chí có chương trình nghị sự được đề ra thì cũng không có kết luận. Thậm chí có kết luận, thì cũng không có hướng hành động. Thậm chí có hành động cũng không đưa đến mục đích”. Có lẽ Trung Quốc và Thái Lan chẳng khác nhau nhiều. Chúng tôi đã mời chuyên gia đào tạo cho nhân viên cách “họp hiệu quả”: tiến hành ra sao, lập hệ thống để có cuộc họp hiệu quả. Không phải qua một đêm là phương pháp này có thể thay đổi mọi việc, nhưng dù sao cũng cải thiện được mức độ hài lòng. Thành phần thứ tư đến từ Nhật Bản gọi là 7S vì từ khóa tiếng Thái bắt đầu từ chữ S. (Ở đây, xin cố gắng sắp xếp để thành chữ C trong tiếng Anh). Nguyên gốc Nhật chỉ có 5S, nhưng 7-Eleven tăng lên 7S để bao hàm mọi mặt và hợp với tên công ty. Đó là: 1. “Clear” - rõ ràng. Nó đòi hỏi phân loại thường xuyên và làm rõ cái gì hữu dụng, cái gì vô dụng, khoản cần và khoảng không cần để chỉ giữ cái cần thiết. 2. “Convenient” - Thuận tiện. Nó đòi hỏi việc làm gọn, đặt lên giá, hay cất giữ những thứ cần thiết để tiện bảo quản, tiện dùng, kiểm tra, đánh số hay tìm kiếm. Nguyên tắc là: “Dễ với tay, biết khi mất, nhìn vui mắt”. 3. “Clean” - Sạch sẽ. Nó đòi hỏi các phương thức sạch lỗi, khi nào, ai và như thế nào sao cho hình thức và nội dung luôn được quan tâm, không có lỗi, dễ uốn nắn và sẵn dùng. 4. “Comfort” - Vệ sinh. Nó đòi hỏi xây dựng hệ thống vệ sinh sạch sẽ và tiện nghi trong cơ quan. Điều cần nói là 3C trước được tiêu chuẩn hóa và phát triển vì lợi ích của nhân viên. 5. “Character” - Xây dựng tính cách. Điều này đòi hỏi việc xây dựng các điều luật, quy tắc, điều kiện và thỏa thuận để mọi người chấp hành nghiêm túc và thường xuyên trong hoạt động của 7-Eleven cho đến khi thành thói quen. 6. “Clarity” - Sáng sủa. Mục tiêu thực sự là tạo không gian và môi trường làm việc dễ chịu và tiện nghi nhưng không quá sang trọng và phô trương. 7. “Circumstance” - (điều kiện tài chính - ND). Điều này muốn nói lên mục tiêu cần kiệm, tiết kiệm thay vì hoang phí nguồn của cơ quan, đặc biệt những sản phẩm lấy từ tự nhiên của nước nhà như giấy, nước, điện. Được làm thông qua nguyên tắc 1A 3R (Avoid, Reduce, Re-use, Recycle): tránh dùng, giảm dùng, dùng lại và tái chế.
16. Tóm lại, mục đích của 7C là xây dựng thói quen kỷ luật và thấm nhuần tính yêu thích sự gọn gàng, sạch sẽ giữa các nhân viên. Người ngăn nắp không phải là người quá tiết kiệm, cũng không phải là người hay gây phiền hà. Để thực hiện 7C, nhân viên có thể có chút ít bất hợp tác ban đầu. Nhưng sau đó, họ bắt đầu chấp nhận và hoàn toàn hài lòng với nó. Đó là vì sau khi thực hiện 7C, họ nhận thấy công ty trông đẹp và gọn gàng hơn. Tài liệu dễ tìm, lượng văn phòng phẩm dùng và mất giảm, điều ấy làm giảm chi tiêu không cần thiết cho công ty. Thành phần thứ năm là “an toàn”. Đó là biện pháp an toàn và là vốn quý cho cả nhân viên lẫn tài sản công ty. Trong phần lớn các trường hợp, điều tồi tệ xảy ra trước, sau đó mới tìm được nguyên nhân, rồi biện pháp mới được đưa ra; dù gì thì mất mát cũng đã xảy ra rồi. Tuy nhiên chúng tôi cố gắng lường trước các vấn đề và tìm biện pháp phòng trước. Nếu chúng ta so sánh với tảng băng chìm thì phần nhìn thấy chỉ là 1/11. Dự án an toàn - trên hết là tìm và loại trừ 10 phần còn lại dưới nước. Trong phần lớn các trường hợp, điều tồi tệ xảy ra trước, sau đó mới tìm được nguyên nhân, rồi biện pháp mới được đưa ra; dù gì thì mất mát cũng đã xảy ra rồi. Thành phần thứ sáu được gọi là “sứ mệnh kiến”. Nghe thật kỳ quặc phải không? Thực sự hoạt động nhóm nhỏ là tiến hành theo kiểu “từ dưới lên”. Nó đòi hỏi nhóm có từ 5-7 nhân viên tập trung nguồn và ý tưởng lại với nhau để tìm ra cách cắt giảm chi phí và tăng hiệu suất của đơn vị mình nói riêng và toàn công ty nói chung. Nó giống như đàn kiến giúp nhau đưa thức ăn về tổ. Nó làm nổi bật suy nghĩ sáng tạo và cách làm việc theo nhóm. Tôi xin đưa một ví dụ về “sứ mệnh kiến” của chúng tôi: một nhóm nhân viên cho biết là hóa đơn in từ máy tính tiền quá dài. Họ đưa ra một định dạng mới nhằm cắt những dòng không cần thiết để độ dài giảm từ 11 cm còn 8 cm. Vì chúng tôi phải in 2 triệu hóa đơn như vậy trong 1 ngày, nên tiết kiệm 3 cm có nghĩa là tiết kiệm được cho công ty và cho tài nguyên thế giới 22.000 km băng giấy mỗi năm, bằng cả chiều dài từ Bang Kok đến Los Angeles! Thành phần thứ 7 là thuốc bổ của chúng tôi mang tên “sứ mệnh ong”. Một sự diễn đạt khác thường nữa, thực ra bắt nguồn từ ý tưởng so sánh nhân viên giống kiến, thì phải so sánh người điều hành giống ong, vĩ ong bay cao và mắt có tầm nhìn toàn thế giới. Người điều hành cũng thế, phải có tầm nhìn rộng hơn và sâu hơn, có khả năng nghĩ ra những dự án xứng tầm nhằm cắt giảm chi tiêu và tổng chi phí vì lợi ích của nhân viên và sự sống còn của công ty. Đây là nhiệm vụ “từ trên xuống” vì ý tưởng thuộc về những người điều hành cấp cao. Cả hai, “sứ mệnh kiến” và “sứ mệnh ong” đều gắng biến nguy cơ thành cơ hội trong phản ứng với khủng hoảng kinh tế 1997. Chúng tôi không cắt giảm nhân viên, không giảm lương, chỉ huy động họ làm việc hữu ích hơn khi cắt giảm bất kỳ một chi phí không cần thiết nào. Sự phối hợp này giúp công ty an toàn vượt qua cuộc khủng hoảng tồi tệ nhất của đất nước. Thành phần thứ 8 là phát triển “phẩm chất chuyên môn của thư ký”. Công ty chúng tôi có
17. 20.000 nhân viên nhưng chỉ có 30 người cần có thư ký vì gánh nặng công việc và tầm trách nhiệm của họ. 30 cặp người này là trái tim của hệ điều hành. Nếu thư ký có chuyên môn không tốt, thì tình trạng thắt cổ chai sẽ xảy ra. Điều ấy cũng giống như chứng nghẽn mạch vành làm công ty yếu dần đi. Vì thư ký giỏi giúp được nhiều cho sếp của họ, nên chúng tôi cố gắng xây dựng tiêu chuẩn cho các thư ký, bằng cách chọn những người yêu thích và đánh giá cao công việc này, chứ không phải những người làm việc cho qua ngày và chờ cơ hội kiếm việc làm mới. Cùng lúc, chúng tôi phải “đào tạo” cho các sếp cách sử dụng thư ký một cách hợp lý. Họ phải nhận thức rằng thư ký không phải để làm cảnh. Vị thuốc bổ này đặc biệt đắng với những người điều hành coi các thư ký của mình là “nữ hoàng canh cổng” hay “búp bê trước văn phòng” (Về sau “búp bê trước văn phòng” thành ra “búp bê trong văn phòng”, rất an toàn cho lợi ích của sếp cô ta). Nếu họ khác giới, vướng vào bẫy sếp-thư ký sẽ gây hiệu ứng bất lợi cho nghề nghiệp của cả hai. Nếu biểu hiện bên ngoài có thể quan sát thấy thì biện pháp tốt nhất là ngắt hoa khi còn là nụ. Nếu họ khác giới, vướng vào bẫy sếp-thư ký sẽ gây hiệu ứng bất lợi cho nghề nghiệp của cả hai. Thành phần cuối cùng của loại thuốc bổ đặc biệt này là loại Ngự tửu mà chúng tôi pha chế cho công ty của mình, đó là TQA, (Thailand Quality Award) - Giải thưởng Chất lượng Thái Lan. Giải thưởng này theo mẫu của Giải thưởng Chất lượng Hoa Kỳ, được biết như là Giải thưởng Chất lượng Quốc gia Malcolm Baldrige. Giải thưởng được hình thành vào những năm 80 do sáng kiến của Malcolm Baldrige, lúc bấy giờ là Thư ký Thương mại Hoa Kỳ. Kể từ đó, nó được đua tranh trong nhiều nước bao gồm Ấn Độ, Singapore và Thái Lan. Ở đây, giải thưởng này bao hàm cả kế hoạch chiến lược làm tăng sản phẩm quốc dân được trao tặng bởi Văn phòng Hội đồng Quốc gia về Kinh tế và Phát triển Xã hội. Nó còn là một phần của Kế hoạch Phát triển Xã hội và Kinh tế Quốc gia số 9, nhắm tới Học viện Tăng trưởng Kinh tế Quốc dân vì sự phối hợp giữa các công ty khác nhau trong khối tư nhân và công cộng. Nhiệm vụ chính là khuyến khích các công ty cả hai khối sản xuất và dịch vụ, dùng giải thưởng chất lượng này để đẩy mạnh sự hoàn thiện trong điều hành của mình. Các công ty tiến gần đến tiêu chuẩn quốc tế về quá trình và hiệu quả quản lý sẽ nhận được Giải thưởng Chất lượng Thái Lan. Phương pháp của họ sẽ được làm mẫu cho các công ty khác. Người ta hy vọng rằng khi các phương pháp thành công được nhân rộng thì tiềm năng cạnh tranh của đất nước tăng lên; điều ấy cuối cùng sẽ giúp Thái Lan tiến tới cạnh tranh trên thị trường thế giới.
18. Lúc đầu tôi hiểu mục Kết quả kinh doanh, chiếm 40% của tổng, là sự đánh giá “lợi nhuận”. Hóa ra kết quả tài chính chỉ tính có 80 điểm trong mục đặc biệt này, cùng điểm với Điều hành tiến trình. Mặt khác, sự hài lòng của khách hàng được tính 140 điểm trong tổng 400 điểm, và sự hài lòng của nhân viên cũng được tính đến 100 điểm. Điều ấy chỉ rõ rằng những người xây dựng tiêu chuẩn này nhìn kinh doanh với góc 360 độ, vì sự hài lòng của khách hàng và nhân viên là hai cột trụ vững chắc cho thứ hạng cao và lợi nhuận lâu dài. Bảng cân bằng thu chi không phản ánh sức mạnh và tiềm lực thực sự của công ty, vì lợi nhuận có thể có được nhờ may mắn như lợi nhuận từ tỉ giá quy đổi, hay từ nhân viên hoặc khách hàng đột biến. Loại lợi nhuận này cho ảo tưởng về hiệu lực điều hành, trong tương lai sẽ làm thiệt hại cho công ty. Các điểm số từ mục 1 đến 6 là tiêu chuẩn đánh giá liệu doanh nghiệp có cái họ được cho là phải có chưa. Điểm số từ mục 7 là tiêu chuẩn đánh giá liệu doanh nghiệp có thể đem hiệu quả đến chưa. Chuẩn bị cho doanh nghiệp lấy “TQA” là kiểm tra và đánh giá chính mình, cho phép các nhà điều hành công ty thấu hiểu tình trạng thực của mọi việc hoặc có yếu kém nào trong công ty. Nó cho phép họ nhắm đến mục đích và đề ra biện pháp đúng. Với công ty 7-Eleven, trước khi tham gia quá trình lấy “TQA”, chúng tôi đã hâm nóng các biện pháp từ nhỏ đến lớn, từ “sứ mệnh kiến” đến ISO 9000 phiên bản 2000. Để làm điều đó chúng tôi theo cách cho thuốc Đông y của người Trung Quốc. Thuốc bổ mạnh như nhân sâm không thể cho bệnh nhân ngay vì gây chứng ợ nóng dữ dội làm cơ thể mất khả năng điều chỉnh trong điều trị. Phải tăng cường lực cho hệ tuần hoàn trước khi cho thuốc. Trung y cho rằng cần dưỡng âm trước dương. Như đã giải thích trong chương 6, “âm” là vật chất, “dương” là năng lượng. Ở đây, “âm” là những phần bên trong cơ thể; dưỡng “âm” là giữ cho nội tạng quân bình. Nó không có nghĩa như người ta hay nhầm tưởng là nuôi dưỡng “đàn bà”. Một chiếc ô tô cần được bảo dưỡng tốt trước khi được đưa vào vận hành với vận tốc tối đa. Tất cả những quá trình mà chúng tôi trải qua là một phần trò chơi ghép hình của “TQM”[7] (Điều hành Chất lượng toàn diện). Đó là quá trình khó nhưng cuối cùng nó cho ta một bậc thang bước tới đỉnh cao của một doanh nghiệp chất lượng.
19. Thực ra, có nhiều “thuốc bổ” khác cho sự phát triển doanh nghiệp, không dưới 25, như Sáu Sigma, Bảy Thói quen, Sáu Mũ đội, Thẻ Cân bằng điểm, Quản lý Rủi ro v.v Không thể nào học hết được. Một doanh nghiệp hoạt động tốt cũng như cơ thể người ở giai đoạn sung mãn chẳng lo gì đến sức khỏe. Bởi thế họ có thể bỏ qua những liều thuốc đắng mà tôi vừa giới thiệu, nghĩ là nó chẳng ích gì hoặc không đúng lúc. Lời Phật dạy nhấn mạnh: “Cả tin là một bước đi về phía chết”. Người chuẩn bị mọi tình huống có thể xảy ra là người cẩn thận. Xa hơn, một công ty phải trụ vững trước sức mạnh của sự thay đổi. Liều thuốc bổ tôi giới thiệu “sẽ nuôi dưỡng” sự “cường tráng” của doanh nghiệp, làm cho nó bất khả chiến bại, sẵn sàng đối mặt với mọi tình huống khó khăn.
20. Chương 9: CHÍNH SÁCH/GIÁ TRỊ: HUYẾT MẠCH CỦA DOANH NGHIỆP Nhà chọc trời chống được bão tố cần có nền móng và cấu trúc vững chắc. Nhà tầng ở mức giá khác vì nó còn cái giá vô hình nằm dưới lòng đất, càng xây cao hơn thì các cấu trúc dưới lòng đất phải càng sâu hơn. Như cái cây càng cao, rễ càng phải ăn sâu trong lòng đất. Tôi định nói gì về móng nhà và mái nhà của một doanh nghiệp? Bức tranh trang bên tóm tắt những gì tôi muốn nói. Các cột móng của ngôi nhà là “giá trị”, sàn nhà là “chính sách” nằm trên các cột móng giá trị. Nói cách khác, chính sách là chuyển từ khái niệm trừu tượng thành hướng dẫn cụ thể. Vậy giá trị và chính sách là hai mặt của một đồng tiền. Các cột nhà là các “chiến lược” đặt trên sàn nhà “chính sách”. Cấu trúc cao nhất để hỗ trợ là “sứ mệnh” và “tầm nhìn”, nó tương ứng với mái nhà. Thật ra, tôi dùng bức tranh này để minh họa rằng chiến lược chỉ đạo mục đích “sứ mệnh”, trong sự hài hòa cùng “tầm nhìn” và không phải ngẫu nhiên mà nó phải xây dựng trên nền tảng của chính sách. Chính sách này xác định nền móng giá trị của một doanh nghiệp. Với doanh nghiệp, chính sách và giá trị như dòng “sinh huyết”. Giá trị là bền vững và sẽ chuyển thành quy chuẩn hay ván hóa doanh nghiệp. Khi văn hóa công ty mạnh, nó hợp sức làm doanh nghiệp phát triển. Một doanh nghiệp mới với các thành viên có lai lịch đào tạo khác nhau giai đoạn đầu sẽ chưa bền vững vì nền văn hóa doanh nghiệp mạnh còn chưa phát triển. Vấn đề là giá trị nào thích hợp với việc đặt nền móng. Có rất nhiều loại giá trị tốt trên thế giới
21. này, ví như giá trị của trường đại học đáp ứng niềm khát khao kiến thức. Tuy nhiên, chúng ta tìm và chọn giá trị nào tốt nhất, phù hợp nhất cho doanh nghiệp của chúng ta. Ngày nay, doanh nghiệp của chúng ta dựa trên bảy giá trị: mạnh mẽ, dũng cảm, thành thật, thống nhất, rộng lượng, tôn trọng, và biết thưởng thức vẻ đẹp cuộc đời. 1. “Sức mạnh” nghĩa là bạn phải chịu đựng và kiên trì chống lại trở lực, như thép tốt dẻo dai và cứng rắn, chứ không mạnh mà dễ gãy. Bạn có thể vấp ngã, nhưng bạn không bỏ cuộc. Sai lầm và thất vọng không làm bạn nản lòng. Theo đuổi nhiệm vụ đến tận cùng. Kiên trì cho đến lúc đạt hoặc vượt mục tiêu đề ra. 2. “Dũng cảm” có nghĩa là bạn phải có lòng dũng cảm để bênh vực những nguyên tắc đạo đức và luân lý. Dám suy nghĩ, dám nói và dám làm điều phải, dám lên tiếng chống lại bất công trong xã hội; cũng phải có cả lòng dũng cảm để đương đầu với chủ. Càng khó hơn khi một ông chủ đủ dũng cảm mạo hiểm với cả lòng khâm phục của mọi người để chông lại các nhân viên của mình. Nhiều ông chủ dù thấy ý tưởng của nhân viên là đúng nhưng không làm gì giúp lại mà còn nói kiểu: “Tôi cũng muốn cho bạn nhiều lợi ích hơn, nhưng ban điều hành không cho phép điều ấy”. Loại người này thiếu lòng dũng cảm nói lên sự thật. 3. “Thành thật” nghĩa là bạn phải giữ lời, vì nếu không giữ lời một lần, sẽ có lần hai và thế là bạn trở thành người không đáng tin và không thành thật. Nếu bạn không chắc, hãy suy nghĩ kỹ trước khi hứa. Không ai quan tâm bạn thay đổi đến nghìn lần ý nghĩ, miễn nó còn trong đầu bạn. Một khi lời nói đã nói ra thì phải được tôn trọng. Vì thế: “Khi chưa nói, bạn là ông chủ của lời nói; khi nói rồi, bạn là đầy tớ của nó”. Có trường hợp lãnh đạo là người thay đổi mệnh lệnh ba lần trong ba ngày, đưa những thay đổi ấy thành chính sách hằng ngày thì không một nhân viên nào cho ông ta là người suy nghĩ nghiêm túc, hãy để ông ấy tự tôn trọng chính mình. 4. “Thống nhất” nghĩa là làm việc theo nhóm (teamwork); thống nhất trong việc cố gắng giải quyết một vấn đề; không phải là cuộc chiến đơn lẻ mình ai. Thống nhất phải tồn tại cả hai: công khai và thực chất, cả hai mặt trước và sau. Nó không thể giống kiểu một tay cầm bó hoa tặng phía trước, tay kia cầm dao giấu sau lưng; ai không cẩn thận sẽ lập tức bị đánh gục. Một mối quan hệ công việc tốt cần sự sẵn sàng dang tay giúp đỡ nhau để mọi người cùng hoàn thiện. Ai mà chẳng biết người ta ghét nhất hạng người chơi không công bằng. 5. “Rộng lượng” là không cần phức tạp hóa mọi vấn đề. Nếu bạn rộng lượng hoặc cảm thấy điều đó ở mọi người thì bạn là người Thái. Nhưng ở môi trường cạnh tranh ngày nay, tính rộng lượng cũng có thể bị ngầm tấn công. Nhưng tôi tin rằng người Thái vẫn còn tính rộng lượng trong trái tim mình. Thật đáng tiếc đôi khi chúng ta còn xem nhẹ những người gần bên ta, cả gia đình lẫn công ty. 6. “Tôn trọng” nghĩa là quan tâm đến quyền lợi, ý kiến, và khả năng của người khác; cho họ niềm vinh hạnh khi họ xứng đáng được hưởng. Điều ấy phải dựa trên lòng chân thành, trên sự đánh giá đúng người khác, thay vì giả tạo, màu mè, kiểu cách. 7. “Biết thưởng thức vẻ đẹp cuộc sống” nghĩa là có lối sống cân bằng giữa làm việc và nghỉ
22. ngơi. Tìm được nguồn vui từ văn hóa và nghệ thuật thay vì bị ám ảnh bởi chủ nghĩa tiêu dùng, làm cả đời để đòi hỏi và gắng tìm những vật chất phù hoa. Tất cả những giá trị ấy có mục đích làm tăng chất lượng, chân giá trị, và hạnh phúc mỗi nhân viên của chúng ta, cho họ niềm tự hào là báu vật đáng trân trọng của công ty. Như tôi đã nói ở phần mở đầu, “nhân viên” là “báu vật quan trọng nhất” vì chỉ có “nhân viên” là “người giúp đạt đến mục tiêu”. Đương nhiên, chúng ta không chỉ quan tâm đến việc đạt mục tiêu, mà còn quan tâm đến toàn bộ tiến trình đưa ta đến mục tiêu ấy. Trong lý thuyết điều hành phương Tây có một thuật ngữ phổ biến, MBO (Management by Objective - nghĩa là điều hành chú trọng vào mục tiêu). Điều ấy tương tự lý thuyết Machiavelli là “mục đích biện minh cho phương tiện”. Thế là, để đạt mục đích cần có phương tiện phù hợp, bất chấp phương tiện ấy có làm tổn thương đến nhiều người hay bắt họ chịu đựng nỗi đau suốt cả tiến trình. “Nhân viên” là “báu vật quan trọng nhất” vì chỉ có “nhân viên” là “người giúp đạt đến mục tiêu”. Tôi khá tin vào lý thuyết “MBP”, viết tắt của “Management by Policy”, có nghĩa là điều hành tập trung vào chính sách. Có chính sách sẽ nhìn ra: chiến lược đi đến thành công không được phép chệch đường. Một vận động viên chạy đua băng đường để về đích trước không xứng đáng với huy chương vàng. Tương tự, nhân viên đạt mục đích mà đi chệch hướng chiến lược không thể gọi là người hoàn thành công việc. Chính sách của chúng tôi chú trọng vào nguồn nhân lực. Tuy nhiên, công ty chúng tôi không cho công việc các phòng ban là quan trọng vì nó sinh ra lợi tức. Chúng tôi chú trọng vào phát triển nguồn nhân lực, sẵn sàng chọn người có năng lực đảm đương trọng trách này. Phần khác trong chính sách lớn của chúng tôi là chú trọng vào quyền lợi và tính công bằng. Người quản lý ở bất cứ cấp độ nào phải phân xử và ra quyết định công bằng, không thiên vị, không vì tình cảm cá nhân. Đặc biệt, người điều hành cao nhất phải là người khiến cho người khác tin cậy và phục tùng. nhân viên đạt mục đích mà đi chệch hướng chiến lược không thể gọi là người hoàn thành công việc. Với mỗi thành viên công ty, chúng tôi có 3 nguyên tắc giúp họ hoàn thành nhiệm vụ tốt với mọi loại quản lý gọi là “Người tự quản tốt”: 1. Không nhận những gì không xứng đáng được hưởng. 2. Nhận những gì xứng đáng được hưởng. 3. Làm việc với tất cả khả năng.
23. Tất cả những người theo ba chỉ dẫn này đều đạt được chân “giá trị”. Giá trị sẽ tồn tại cùng phép thử của thời gian. Giá trị là những gì chúng ta tự tạo nên. Vinh quang là những gì người khác tưởng thưởng cho chúng ta. Những người được hưởng vinh quang không xứng đáng sẽ luôn cảm thấy không yên như đi dự tiệc mà chỉ mặc áo lót vậy. Đó là vấn đề quan trọng nhất và thực sự là vấn đề quốc gia, vì xã hội chúng ta có những tiêu chuẩn khác nhau để đánh giá. Một số cho rằng lừa dối là tội ác không thể tha thứ. Số khác lại cho rằng có lừa dối chút ít cũng chẳng hại ai. Còn có số người cho rằng không chịu lừa dối khi cơ hội gõ cửa, đích thị là kẻ ngốc. Cuộc khủng hoảng kinh tế gần đây ở Thái Lan chủ yếu là do quản lý kinh doanh không đúng nguyên tắc. Thậm chí một siêu cường như nước Mỹ luôn kêu gọi nước khác cai quản tốt nước mình, lại có vụ phá sản tập đoàn Enron, nơi che giấu lâu dài những mưu đồ lừa đảo. Giá trị là những gì chúng ta tự tạo nên. Vinh quang là những gì người khác tưởng thưởng cho chúng ta. Tính chân thật đã trở thành giá trị quan trọng được nhấn mạnh trong công ty chúng tôi. Đã từ lâu đời, điều ấy giúp chúng ta phát triển doanh nghiệp và đất nước. Một loại phát triển có thể đứng vững trong thử thách của thời gian bất luận bao nhiêu cuộc khủng hoảng kinh tế mà chúng ta đã trải qua.
24. Chương 10: CON ĐƯỜNG CỦA CEO Khi chúng tôi hành trình trên đường Nếu ước muốn suốt đời của bạn là làm “nhà điều hành” thì chữ đầu tiên bạn cần nhớ là “nhẫn”. Chữ “nhẫn” theo cách viết của người Trung Quốc gồm 2 phần: chữ nhận (chém) ở trên và chữ tâm ở dưới, nghĩa là dù bị dao chém vào tim bạn vẫn kiên nhẫn chịu đựng. Cũng tương tự, người điều hành phải có khả năng trụ vững trước các áp lực, vì họ phải làm việc với đủ loại người, đối mặt với những điều hoàn toàn khác xa với mong đợi. Bạn phải chớp lấy áp lực ấy, xem nó như một điều tốt, vì nó cảnh báo cho bạn về tình trạng công ty vào bất cứ phút nào trong ngày. Cuộc đời không áp lực thì giống như con thuyền không có cánh buồm. Chỉ cần có cơn gió lớn, con thuyền ấy sẽ chòng chành và dễ bị lật. Ngày xưa, người Xiêm đưa hàng sang buôn bán với Trung Quốc trên những tàu nhỏ. Khi trở về họ thường dằn đá balat lên cho đằm tàu. Kiểu đá ấy ngày nay vẫn còn thấy ở Wat Pho. Một số lượng hợp lý các áp lực làm ta mạnh mẽ hơn. Trái lại, chúng ta sẽ mỏng manh và dễ vỡ. Hoàn toàn bình thường khi “ngôi sao lên nhanh” bị nhiều người ghen tị, cả người đương thời hoặc người cũ. Thậm chí là cả sếp của bạn cũng tỏ ra nghi ngờ về nhiệt tình của bạn hoặc sợ bị bạn làm mờ đi. Trong trường hợp này không cần chịu thua mà cũng không cần tranh cãi. Bạn phải kiên trì và lễ phép giải thích rằng không có gì khó hiểu, bạn phải thực lòng phục vụ, giúp đỡ, hỗ trợ đồng nghiệp của mình với bất cứ hình thức nào có thể. Rồi thời gian sẽ là quan tòa. Khi mới vào nghề, tôi viết chữ “nhẫn” to dán lên bàn làm việc. Tiếp theo là câu: “Kiên nhẫn chịu đựng trên mọi chịu đựng là con người trên mọi con người”. Những lời ấy nhắc tôi hãy là con lật đật, lần ngã nào cũng phải tự đứng lên. Cuộc đời không áp lực thì giống như con thuyền không có cánh buồm. Chỉ cần có cơn gió lớn, con thuyền ấy sẽ chòng chành và dễ bị lật. Tuổi trẻ là thời kỳ kém kiên nhẫn; muốn nhanh chóng thành công, về điều này, Lão Tử có nói trong Đạo Đức Kinh chương 24: “Đứng chân nhón gót không thể nào đứng lâu được. Chạy mà sải bước không thể chạy xa được”. Đứng trên ngón chân làm bạn trông cao hơn, nhưng bạn có thể đứng thế bao lâu? Chạy mà sải bước hẳn làm bạn dễ mệt. Ô tô chạy hết tốc độ, đôi khi nằm lại trên đường trước khi đến đích.
25. Bạn cần có thời gian để xây nền móng vững, đi chậm mà chắc. Lão Tử lại nói trong chương 64: “Cây lớn một vòng tay ôm, từ mầm nhỏ khởi sinh; tháp cao chín tầng, khởi đầu từ viên gạch; đi xa ngàn dặm xuất phát từ một bước chân”. Với quyết tâm bạn sẽ tiến dần đến đích, về hành trình, trong Đạo Đức Kinh chương 56 có viết: “Bớt đi tính hiếu thắng Xung khắc sẽ giảm liền Giảm ngọn đèn chói sáng Hòa đồng cùng thiên nhiên” Nếu quá mức sắc sảo hay quá mức thông minh, bạn như chạm lòng tự ái của người khác. Nếu quá chói sáng, bạn sẽ làm người khác lu mờ. Ai sẽ chịu đựng nổi điều ấy và để nó xảy ra? Luang Vijitvatakarn, học giả và nhà quản lý nổi tiếng Thái Lan từng viết: “Hãy tốt như mức người mong Chơi trội sinh lòng ghen tức Tốt là hay, chơi trội là nguy Sáng chói hơn người là điều không ai muốn”. Vậy thì, khi mới vào nghề, bạn chớ nên lên quá nhanh. Tốt hơn là bạn vừa làm vừa để ý xung quanh, đừng quá chói sáng, cũng đừng khôn trội so với mọi người. Trong lời Phật dạy, để giữ cách cư xử chuẩn mực, lời nói và suy nghĩ phải được kiểm soát, phải khiêm tốn và quý trọng người khác, là cách đúng để tích lũy “barami” (uy tín). Theo nhà sư tôn kính, Phra Debvedi (Prayudh Payutto), thuật ngữ “barami” nhìn chung được hiểu như “sức mạnh”. Thực ra “barami” là chú tâm làm hoặc đạt được điều gì đó để mọi người tin cậy và quý trọng bạn. Những người có “barami” luôn có điều ấy kể cả khi họ không còn nắm quyền lực, ngược lại những người có “quyền lực” chỉ có điều ấy khi họ đang “nắm quyền”. Chính vì thế “barami” là điều cần thiết để thành công. Tập hợp những điều kiện đáng ngợi khen khác như ngoại hình, giáo dục, của cải và địa vị xã hội cũng không xứng với “barami”. Một người không nên quên xây dựng cho mình thành “barami” trước khi được mọi người công nhận. Ngồi trên ghế CEO Có một dòng bất hủ đáng đọc:
26. “Trước khi Thượng đế giao sứ mạng lớn cho ai, Ngài thử thách người này rất kỹ lưỡng”. Có thể Thượng đế muốn thử thách bạn lòng trung thành và sức mạnh. Nếu “đúng người”, bạn sẽ đổi đời, được ngồi vào nơi bạn hằng mong ước, đó là chiếc ghế CEO. Khi đã ngồi ở vị trí đỉnh cao, bạn phải luôn hiểu rằng quyền lực thường đi đôi với đồi bại. Tốt nhất, bạn nên thường xuyên kiểm tra xem liệu mình còn giữ được lòng kính trọng và sự tin cậy của đồng nghiệp không, vì thành công từ tập thể chứ không từ cá nhân bạn. Điều quan trọng nhất, ngay cả người có quyền cao nhất trong doanh nghiệp cũng không có quyền dùng quyền lực của mình một cách không hợp lý. CEO cần sẵn lòng học những điều mới từ thế giới nhanh biến đổi này. Với người Trung Quốc, người học và phát triển trí tuệ luôn được xem là người có đạo đức cao. Tôi muốn dẫn một trích đoạn lời dạy của Gia Cát Lượng từ cuốn sách hiếm hoi của ông có tên là “Gia Cát Lượng dạy con”. “Thái độ người quân tử: Ung dung tự tại để cẩn trọng suy xét Giảm tham vọng để tăng tính vẹn toàn Dục vọng ngăn cản mục đích Thiếu bình thản ngăn cản tầm nhìn Tâm phải an mới học hành đạt đạo Không tận tâm, tài năng không được tu dưỡng Không tĩnh tâm, kiến thức chẳng vẹn toàn Biếng lười sao lèn được tuyệt đỉnh Tâm động sao có óc phản xét, trí tinh khôn Mỗi năm qua đi nhanh lắm Nghiêm khắc với bản thân để đi đúng mục tiêu Đừng như lá khô rơi trên mặt đất Có nuối tiếc thì cơ hội cũng qua rồi”. Khi đã ngồi ở vị trí đỉnh cao, bạn phải luôn hiểu rằng quyền lực thường đi đôi với đồi bại.
27. Tốt nhất, bạn nên thường xuyên kiểm tra xem liệu mình còn giữ được lòng kính trọng và sự tin cậy của đồng nghiệp không. CEO cần quan tâm đến công việc của mình, tìm thấy niềm vui và sự kính trọng từ công việc. Một số người đã đạt được thành công vẫn muốn vươn tiếp lên cao. Thay vì tập trung vào nghề để thành CEO lớn, họ mơ thành chính khách, mơ thành nghị sĩ Thượng viện, hoặc thành bộ trưởng mà quên đi tầm quan trọng của công việc CEO. Tất cả chúng ta đều biết cái gì cũng có giá của nó. Đôi khi ta lấy trước trả sau. Thường ta phải trả nhiều hơn giá trị thực vì tiền lãi được cộng thêm. Tốt hơn là ta nên tiết kiệm từng chút một cho đến ngày đủ để mua, như gửi tiền vào ngân hàng. Hãy quên nó đi một thời gian và tiền sẽ sinh sôi đến mức ngạc nhiên. Một CEO có tầm nhìn xa cần biết hướng doanh nghiệp của họ vào lợi ích cộng đồng. Nó giống như mở một tài khoản tiền gửi cố định cho công ty. Nó không hề bị thiệt hại, và doanh nghiệp sẽ vận hành tốt hơn vì xã hội sẽ hỗ trợ cho doanh nghiệp đã phục vụ lợi ích cộng đồng. CEO tốt là người nghĩ về người khác nhiều hơn nghĩ về mình. Họ phải học cách cho đi, biết lo lắng cho đồng nghiệp, cho cộng đồng, cho xã hội và cho bạn hữu. Hành động cho làm hoàn thiện bạn, mang lại đời bạn ý nghĩa mới. Nó sẽ theo bạn suốt cuộc đời dù bạn không còn làm CEO nữa. Đào tạo thế hệ mới, nói lời chào tạm biệt tốt đẹp Đức Khổng Tử chia cuộc đời làm ba giai đoạn. Ông cho rằng, tuổi trẻ, khí huyết mới hình thành chớ nên đam mê sắc dục, ở tuổi trung niên gân đã săn, thịt đã chắc cũng chớ nên gắng sức tranh cường, về già khí huyết đã suy, liệu mà bớt tham lam tư lợi. Khi còn trẻ, cơ thể phát triển còn chưa đầy đủ, say đắm tình dục sẽ có hại cho sức khỏe. Tuổi trung niên là thời gian xây cuộc sống, thanh danh, vị trí xã hội và tiền bạc; làm việc quá sức sẽ hại cho cả cơ thể và trí tuệ, thêm nhiều bất lợi cho tuổi già. Tiến về phía cuối cuộc đời, ngày làm việc ít dần, dễ nảy sinh trong đầu thói tư lợi, nhu cầu tích lũy mọi thứ, thích chiếm hữu, sợ rằng địa vị và tài sản sẽ bị ai đó sẽ giành giật mất. Nếu CEO càng già càng mất minh mẫn, họ sẽ thành người dam mê quyền lực. Ngộ độc quyền lực cũng như ngộ độc rượu, chỉ tồi tệ hơn lên vì không ai muốn cai nghiện. Dưới sự lãnh đạo của ông sếp ngộ độc quyền lực thì công ty sẽ bước đến bờ thảm họa. Khổ đau hẳn sẽ tới gần, đặc biệt là với những người thích rời công việc khi và chỉ khi công ty không còn khả năng cạnh tranh. Phải có thế hệ trẻ thay thế hệ già. Đó là quy luật cuộc sống. Vào thời điểm thích hợp, một CEO phải chuẩn bị rời ghế. Đôi khi những người gần gũi không muốn bạn đi, nhưng CEO có trách nhiệm phải hướng đến tương lai. Tương lai của công ty sẽ ra sao khi được tiếp tục điều hành toàn bộ bởi một người già? Khi nào và từ đâu ý tưởng sáng tạo mới sẽ hình thành? Điều đó phụ thuộc vào CEO quyết định rời ghế và tìm người thay thế xứng đáng cho tương lai.
28. Năm 1980, Chủ tịch Công ty Honda nêu một tấm gương tốt cho các nhà điều hành Nhật Bản là rời ghế trước tuổi hưu (khoảng 70 tuổi) để mở đường cho thế hệ mới. Cùng lúc ấy, ông vẫn còn thời gian và sức lực để làm cố vấn, hoặc bất cứ việc gì thích hợp nếu cần. Nếu nhà điều hành mới phạm sai lầm, ông sẽ quay lại cứu nguy. Ngược lại, nếu ông còn giữ ghế cho đến tuổi hưư, không những sự điều hành trở nên trì trệ, mà công ty còn phải chịu một người kế tục thiếu kinh nghiệm được tìm vội vàng và không hề được đào tạo trước. Phải có thế hệ trẻ thay thế hệ già. Đó là quy luật cuộc sống. Vào thời điểm thích hợp, một CEO phải chuẩn bị rời ghế. Vậy, điều bắt buộc là người điều hành cao nhất phải có “tầm nhìn xa, trái tim rộng mở”, bởi vì ông không chỉ tiến hành nhiệm vụ cho lợi ích riêng, mà còn cho lợi ích toàn công ty. Một ngày nọ CEO sẽ phải rời ghế. Thật giống lúc này đây khi “Nghệ thuật lãnh đạo của người châu Á” đến hồi kết. Tôi muốn gửi những chúc mừng tốt đẹp nhất của tôi đến độc giả qua lời Lão Tử, mà theo tôi, nó có ý nghĩ thâm thúy với nghề nghiệp và cuộc đời. “Ngã hữu tam bửu, trì nhi bảo chi: nhất viết từ; nhị viết kiệm; tam viết bất cảm vi thiến hạ tiến. Từ cố năng dũng; kiệm cố năng quảng; bất cảm vi thiên hạ tiên, cố năng thành khí trưởng. Kim xả từ thả dũng, xả kiệm thả quảng, xả hậu thả tiến, tử hỹ. Phù từ dĩ chiến tắc thắng, dĩ thủ tắc cố; thiến tương cửu chi, dĩ từ vệ chi.” “Ta có ba vật báu hằng cất giữ cẩn thận, một là lòng nhân ái, hai là tính tiết kiệm, ba là không dám đứng trước thiên hạ. Vì nhân ái mà sinh ra dũng cảm, vì tiết kiệm mà sinh ra sung túc, vì không dám đứng trước thiên hạ mà làm chủ được thiên hạ. Nếu không nhân ái mà mong được dũng cảm, không tiết kiệm mà mong được rộng rãi, không chịu đứng sau mà tranh đứng trước người thì tất hỏng việc. Trời muốn cứu ai thì cho người đó lòng nhân ái để tự bảo vệ, lấy lòng nhân ái mà giúp người đó”. Cầu chúc các bạn mãi mãi thành công ở cả hai mặt “tấn công” và “phòng thủ”. HẾT Chia sẽ ebook : Tham gia cộng đồng chia sẽ sách : Fanpage : Cộng đồng Google : [1] CEO: Chief Executive Officer: Trưởng ban quản trị trong công ty.
29. [2] Tên hai nhân vật trong tiểu thuyết lịch sử “Tam quốc diễn nghĩa”, tác giả La Quán Trung thế kỷ 14. [3] Giáo sư Hnan Wei Chin là một trong những học giả lớn của nền triết học Trung Quốc đương đại. Ông được Tưởng Giới Thạch rất quý trọng. Tưởng Giới Thạch có lần cũng muốn thành lập Trường Đại học Văn hóa Quốc gia cùng giáo sư với vai trò là thư ký thứ nhất. Tuy nhiên giáo sư Hnan Wei Chin đã khước từ vinh dự ấy. Ông cũng còn là chuyên gia phái Thiền Tông và dạy môn phái này ở cả Trung Quốc lẫn Đài Loan. [4] International Monetary Fund: Quỹ tiền tệ quốc tế. [5] Trò chơi được cho là bắt nguồn từ Trung Quốc 3.000 năm trước gọi là Wei Ch'i. “Cờ vây” là tên người Nhật đặt. [6] International Organization for standardization: Tổ chức tiêu chuẩn hóa quốc tế. [7] Total Quality Management.