Làm thế nào để tạo khoảng trống thị trường và vô hiệu hóa cạnh tranh

259 trang ngocly 3130

Download

Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Làm thế nào để tạo khoảng trống thị trường và vô hiệu hóa cạnh tranh", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

lam_the_nao_de_tao_khoang_trong_thi_truong_va_vo_hieu_hoa_ca.pdf

Nội dung text: Làm thế nào để tạo khoảng trống thị trường và vô hiệu hóa cạnh tranh

Contents Lời mở đầu 5 Lời cảm ơn 8 Chương 1 12 Tạo dựng những đại dương xanh 12 Khoảng trống thị trường mới 13 Sự hình thành liên tục của những đại dương xanh 15 Tác động của việc hình thành những đại dương xanh 16 Ngày càng có nhu cầu tạo ra những đại dương xanh 17 Từ Công ty và Ngành đến Hành động chiến lược 19 Đổi mới giá trị: Nền tảng của chiến lược đại dương xanh 23 Hình thành và thực hiện chiến lược đại dương xanh 31 Chương 2 36 Các khuôn khổ và công cụ phân tích 36 Sơ đồ chiến lược 38 Khuôn khổ 4 hành động 42 Mô hình mạng loại bỏ ‐ cắt giảm ‐ gia tăng ‐ hình thành 49 Ba đặc điểm của một chiến lược tốt 52 Sự tập trung 53 Sự khác biệt 54 Khẩu hiệu có sức thuyết phục 55 Tìm hiểu đường giá trị 57 Một chiến lược đại dương xanh 57 Một công ty chìm đắm trong đại dương đỏ 57 Đầu tư quá nhiều nhưng không hiệu quả 58 Một chiến lược rời rạc 58 Sự trái ngược về chiến lược 59 Một công ty hướng về nội lực 59 Chương 3 62 Vẽ lại những ranh giới thị trường 62 Đường lối 1: Định hướng về các ngành sản phẩm thay thế 64 Đường lối 2: Định hướng theo các nhóm chiến lược trong ngành 71 Đường lối 3: Đáp ứng nhu cầu của các nhóm khách hàng khác nhau 78 Đường lối 4: Định hướng theo những sản phẩm và dịch vụ bổ sung 82 Đường lối 5: Chú trọng tới mức độ hấp dẫn về chức năng hoặc cảm xúc đối với người mua 87 Đường lối 6: Định hướng theo thời gian 93 Hình thành ý tưởng về khoảng thị trường mới 98 Chương 4 101 Tập trung vào bức tranh tổng thể, chứ không tập trung vào các con số 101 Tập trung vào sơ đồ tổng thể 102 Phác thảo sơ đồ chiến lược của công ty 103 Bước 1: Hình thành nhận thức 105 Bước 2: Khảo sát 110 Bước 3: Trình bày chiến lược 113 Bước 4: Truyền đạt chiến lược 117 ha.ngohuu Page 2
Phác hoạ chiến lược ở cấp độ công ty 118 Sử dụng sơ đồ chiến lược 119 Sử dụng sơ đồ PMS 120 Vượt qua những giới hạn của quá trình hoạch định chiến lược 123 Chương 5 126 Vươn ra ngoài nhu cầu tồn tại 126 Ba cấp bậc phân chia đối tượng bên ngoài nhóm khách hàng hiện tại 128 Lớp thứ nhất 130 Lớp thứ hai 133 Lớp thứ ba 135 Thu hút số lượng khách hàng lớn nhất 140 Chương 6 143 Thực hiện đúng trình tự chiến lược 143 Một trình tự chiến lược hợp lý 143 Kiểm tra đặc tính sử dụng của sản phẩm, dịch vụ 147 6 giai đoạn trong chu kỳ sử dụng của người mua 149 6 thang bậc giá trị sử dụng 149 Bước1: Xác định hành lang giá của số đông 157 Bước 2: Định rõ một mức độ trong hành lang giá 160 Từ định giá chiến lược đến tính chi phí mục tiêu 161 Từ giá trị sử dụng, giá cả và chi phí tới sự chấp nhận thanh toán 166 Nhân viên 167 Đối tác kinh doanh 168 Công chúng 169 Chỉ số ý tưởng đại dương xanh 170 Chương 7 176 Vượt qua trở ngại về tổ chức 176 Lãnh đạo có trọng điểm trong thực tế 178 Đòn bẩy cơ bản: Những yếu tố ảnh hưởng chủ yếu 180 Vượt qua những khó khăn về mặt nhận thức 181 Hãy đi trên những "chiếc cống điện" 183 Thoả mãn yêu cầu của những khách hàng bất mãn 185 Giải quyết vấn đề về nguồn lực 186 Tái phân phối nguồn lực tới các điểm nóng 188 Điều phối lại nguồn lực từ các điểm lạnh 189 Thực hiện việc đàm phán 190 Giải quyết khó khăn về động lực 192 Tập trung vào những nhân vật chủ chốt 193 Phân chia trách nhiệm rõ ràng và minh bạch cho các nhân vật chủ chốt 194 Chia nhỏ khó khăn để tổ chức có thể tự thay đổi 196 Vượt qua những khó khăn về tổ chức 197 Duy trì một vị quân sư trong đội ngũ quản lý cao cấp 198 Hỗ trợ đồng minh và hạn chế địch thủ 199 Hãy thách thức những suy nghĩ cổ hủ, lỗi thời 201 Chương 8 203 Vận dụng chiến lược vào thực tiễn 203 ha.ngohuu Page 3
Một quy trình bất hợp lý sẽ phá hỏng việc thực hiện chiến lược 205 Sức mạnh của một quy trình hợp lý 206 Ba nguyên tắc E của một quy trình hợp lý 207 Câu chuyện về hai nhà máy 209 Tại sao quy trình hợp lý lại quan trọng đến vậy? 215 Lý thuyết về sự công nhận trí tuệ và cảm xúc 216 Quy trình hợp lý và việc thực hiện chiến lược đại dương xanh 217 Chương 9 220 Kết luận: Khả năng duy trì và đổi mới của chiến lược đại dương xanh 220 Những trở ngại đối với khả năng bị bắt chước 220 Thời điểm nên tái đổi mới giá trị 224 Phụ lục A 227 Phác thảo mô hình lịch sử hình thành đại dương xanh 227 Ngành công nghiệp sản xuất xe hơi 229 Mô hình T 230 General Motors 231 Những chiếc xe nhỏ và tiết kiệm nhiên liệu của Nhật 232 Xe tải nhỏ của Chrysler 233 Ngành công nghiệp máy tính 235 Máy điện toán 236 Máy tính điện tử 237 Máy tính cá nhân 238 Máy chủ Compaq PC 240 Máy tính Dell 241 Ngành kinh doanh rạp chiếu phim 242 Rạp 5 xu "Nickelodeons" 242 Rạp chiếu sang trọng (Palace Theaters) 244 Cụm rạp chiếu phim (multiplex) 245 Tổ hợp rạp (megaplex) 245 Phụ lục B 248 Đổi mới giá trị: Quan điểm tái cấu trúc chiến lược 248 Phụ lục C 253 Mô hình biến động thị trường của những đổi mới giá trị 253 About the Authors 258 ha.ngohuu Page 4
Lời mở đầu CUỐN SÁCH NÀY NÓI VỀ TÌNH BẠN, về lòng trung thành và về niềm tin mà chúng ta cần xây dựng nên dành cho những người xung quanh. Chính tình bạn đó, niềm tin đó đã là điểm khởi đầu cho chúng tôi bắt đầu hành trình khám phá những ý tưởng mới trong cuốn sách này và cuối cùng là viết ra những ý tưởng đó. Hai mươi năm trước chúng tôi gặp nhau trong một lớp học, khi đó một người là giáo sư, còn người kia là sinh viên. Kể từ đó, chúng tôi đã làm việc cùng nhau, thường tự ví mình trong suốt hành trình nghiên cứu này như "những chú chuột ướt chạy trong ống nước". Việc cuốn sách này ra đời không phải là chiến thắng của một ý tưởng mới, mà là chiến thắng của một tình bạn và chúng tôi đã nhận ra rằng nó còn có ý nghĩa lớn lao hơn bất kỳ một ý tưởng mới mẻ nào trong thế giới kinh doanh. Tình bạn đó đã làm phong phú cuộc đời chúng tôi và thế giới quan của chúng tôi trở nên đẹp để hơn. Chưa bao giờ chúng tôi cảm thấy mình đơn độc. Không có hành trình nào là dễ dàng, cũng như không có tình bạn nào chỉ đầy ắp tiếng cười. Nhưng trong mỗi ngày của cuộc hành trình nghiên cứu này, chúng tôi luôn cảm thấy hứng khởi, bởi vì chúng tôi thấy mình có nhiệm vụ học hỏi nhiều hơn nữa và cải thiện những điều đã biết cũng như còn chưa biết. Chúng tôi thực sự tin tưởng sâu sắc vào các ý tưởng trong cuốn sách này. Những ý tưởng đó không dành cho những ai mà tham vọng trong cuộc đời chỉ là sống và tồn tại. Bản thân chúng tôi cũng chưa bao giờ có suy nghĩ đó. Nếu bạn cho rằng chỉ cần vượt qua và cố gắng tồn tại trong thế giới kinh doanh đã là đủ thì xin đừng tiếp tục đọc cuốn sách này nữa. Nhưng như bạn muốn tạo ra sự khác biệt, nếu bạn muốn tạo ra một công ty có thể tạo dựng một tương lai mà cả khách hàng, nhân viên, các cổ đông của công ty và cả xã hội đều được hưởng lợi và tốt đẹp hơn thì hãy tiếp tục đọc cuốn sách này. Chúng tôi không ha.ngohuu Page 5
có ý nói rằng đọc và hiểu được cuốn sách này là một điều dễ dàng, nhưng đó lại là một điều rất đáng làm. Nghiên cứu của chúng tôi khẳng định lại một thực tế là không có công ty nào thành công mãi mãi, cũng như không có một ngành công nghiệp nào hoàn hảo mãi mãi. Chúng tôi cũng nhận ra trên con đường đi gập ghềnh của chính mình rằng tất cả chúng ta, cũng giống như những tập đoàn, những công ty, có những lúc rất khôn ngoan nhưng cũng có những lúc thật ngờ nghệch. Để thành công hơn nữa trong cuộc sống, chúng ta cần học hỏi và rút kinh nghiệm từ những gì chúng ta đã làm và tạo ra một sự khác biệt thực sự tích cực, từ đó hiểu được cách lặp lại những điều đó một cách hệ thống. Đó là những gì chúng tôi vẫn gọi là "những động thái chiến lược thông minh" và chúng tôi nhận ra rằng bước đi chiến lược có ý nghĩa then chốt nhất chính là "tạo ra những đại dương xanh". Chiến lược đại dương xanh thách thức và buộc các công ty phải phá vỡ đại dương đỏ của cuộc cạnh tranh thương trường khốc liệt bằng cách tạo ra những khoảng trống thị trường không có cạnh tranh, những khoảng trống mà việc cạnh tranh trở nên không còn quan trọng nữa. Thay vì chia nhỏ - và thường là thu hẹp - nhu cầu thị trường hiện tại và cạnh tranh chọn lọc. Chiến lược đại dương xanh có nghĩa là nuôi dưỡng, phát triển nhu cầu và đột phá nhờ cạnh tranh. Cuốn sách này sẽ không chỉ thách thức các công ty phải hiếu và suy nghĩ mà còn chỉ cho họ phương pháp thực hiện. Vì vậy, đầu tiên chúng tôi sẽ giới thiệu những công cụ và khuôn khổ phân tích để bạn có thể hiểu được phương pháp xử lý có tính hệ thống trước các thách thức mà cuốn sách đặt ra, sau đó chúng tôi sẽ tổng kết những nguyên tắc định hình chiến lược đại dương xanh và những nguyên tắc cơ bản làm cho chiến lược này khác biệt với những quan điểm truyền thống về chiến lược dựa trên cạnh tranh kiểu cũ. Mục tiêu của chúng tôi là làm cho việc xây dựng và thực hiện "chiến lược đại dương xanh" mang tính hệ thống và dễ thực hiện giống như việc cạnh tranh trong những "luồng nước của đại dương đỏ" - cạnh tranh trong những thị trường đã được xác lập. Chỉ khi đó, các công ty mới có khả năng đối mặt với ha.ngohuu Page 6
thách thức của việc tạo nên những đại dương xanh một cách khéo léo và linh hoạt sao cho họ có thể vừa tối đa hoá cơ hội vừa tối thiểu hoá rủi ro. Không công ty nào dù lớn hay nhỏ, dù non trẻ hay đã hùng mạnh, lại có thể sống sót trong một đại dương nếu chỉ là kẻ chèo thuyền nghiệp dư. Và cũng không công ty nào nên làm như vậy. Nội dung của cuốn sách này được xây dựng dựa trên 15 năm nghiên cứu; các dữ liệu đã được trích dẫn có từ hơn 100 năm, tổng hợp từ các bài viết của Tạp chí Kinh doanh Harvard (Harvard Business Review) và các bài nghiên cứu khác về nhiều chủ đề. Những ý tưởng, công cụ và khuôn khổ được trình bày ở đây cũng đã được kiểm định và định hình qua nhiều năm áp dụng tại các tập đoàn của châu Âu, Hoa Kỳ và châu Á. Cuốn sách này thiết lập và mở rộng những ý tưởng đó nhằm xác lập một khuôn khổ phân tích và áp dụng thống nhất từ những ý tưởng này. Khuôn khổ đó chỉ phân tích những nguyên nhân tạo ra chiến lược đại dương xanh mà còn chỉ ra những khía cạnh nhân văn để tạo ra lòng nhiệt tình và hăng hái áp dụng những ý tưởng đó vào thực tế. Điểm chúng tôi muốn nhấn mạnh ở đây là chúng ta cần phải hiểu cách xây dựng niềm tin và tạo dựng cam kết cũng như tầm quan trọng của sự đánh giá cao về trí tuệ và tình cảm thành tâm điểm của chiến lược kinh doanh. Những cơ hội cho đại dương xanh có mặt ở tất cả mọi nơi. Khi nào những cơ hội đó được phát triển thì thế giới thị trường sẽ càng được mở rộng. Chúng tôi tin tưởng rằng việc mở rộng đó chính là cội nguồn của sự tăng trưởng. Song vẫn còn tồn tại những ý nghĩ, những hiểu biết chưa đầy đủ cả về lý thuyết lẫn thực tiền về cách chúng ta có thể tạo ra và nắm bắt những đại dương xanh đó. Các bạn hãy khám phá cuốn sách này để học cách trở thành người có thể chèo lái sự mở rộng đó trong tương lai. ha.ngohuu Page 7
Lời cảm ơn CHÚNG TÔI ĐÃ NHẬN ĐƯỢC SỰ GIÚP ĐỠ nhiệt tình của rất nhiều người bạn trong quá trình thực hiện cuốn sách này. Học viện INSEAD đã cung cấp cho chúng tôi một môi trường làm việc vô cùng đặc biệt và độc đáo, nơi chúng tôi học hỏi được rất nhiều từ sự giao thoa giữa lý thuyết và thực hành và từ đội ngũ sinh viên, nghiên cứu viên, học giả tại đây Các Trưởng khoa Antonio Borges, Cabriel Hawawini, và Ludo Van der Heyden đã luôn khuyến khích, hỗ trợ chúng tôi ngay từ những bước đầu tiên và cho phép chúng tôi kết hợp chặt chẽ giữa việc nghiên cứu với giảng dạy. Công ty kiểm toán Pricewaterhouse-coopers (PWC) và Tập đoàn Tư vấn Boston (BCG) đã liên tục tăng cường sự hỗ trợ tài chính cho nghiên cứu của chúng tôi, đặc biệt là Frank Brown, Richard Baird ở PWC và René Abate, John Clarkeson, George Stalk, Olivier Tardy ở BCG đã luôn luôn là những đối tác nghiên cứu thực sự đáng quí. Bên cạnh sự giúp đỡ của một nhóm các nhà nghiên cứu đấy tài năng, chúng tôi xin được đặc biệt nhắc đến sự trợ giúp của hai người đồng sự nghiên cứu của chúng tôi, Jason Hunter và Ji Mi, những người đã tích cực làm việc cùng chúng tôi trong những năm cuối cùng hoàn thành cuốn sách này. Sự tận tuy, sự hỗ trợ kiên định và niềm khát khao sự hoàn hảo của họ thực sự rất quan trọng đối với chúng tôi trong quá trình thực hiện cuốn sách này. Nhờ có họ, chúng tôi thực sự cảm thấy an tâm và luôn được hỗ trợ. Các đồng nghiệp của chúng tôi tại Trường Kinh doanh Harvard cũng đóng góp rất nhiều ý tưởng cho cuốn sách này. Các thành viên của khoa INSEAD, đặc biệt là Subramanian Rangan và Ludo Van der Heyden, đã giúp chúng tôi thể hiện được những ý tưởng của mình một cách rõ ràng, cũng như đã cho chúng tôi những lời nhận xét và hỗ trợ đầy giá trị. Rất nhiều đồng nghiệp trong khoa của INSEAD đã đưa những ý tưởng và khuôn khổ của chúng tôi vào giảng dạy trong các khoá đào tạo Thạc sĩ Quản trị kinh doanh (MBA) và các ha.ngohuu Page 8
khoá học dành cho các nhà điều hành, từ đó cung cấp cho chúng tôi những ý kiến phản hồi rất giá trị giúp chúng tôi trau chuốt những suy nghĩ của mình hơn. Rất nhiều những đồng nghiệp khác đã luôn động viên chúng tôi bằng tình cảm, trí tuệ và lòng tốt của họ. Trong số những người đó chúng tôi xin được cảm ơn Ron Adner, Jean-Louis Barsoux, Ben Bensaou, Henri-Claude de Bettignies, Mike Brimm, Laurence Capron, Marco Ceccagnoli, Karel Cool, Arnoud De Meyer, Ingemar Dierickx, Gareth Dyas, George Eapen, Paul Evans, Charlie Galunic, Annabelle Gawer, Javier Gimeno, Dominique Héau, Neil Jones, Philippe Lasserre, Jean-Francois Manzoni, Jens Meyer, Claude Michaud, Deigan Morris, Quy Nguyen Huy, Subramanian Rangan, Jonathan Story, Heinz Thanheiser, Ludo Van der Heyden, David Young, Peter Zemsky và Ming Zeng. Chúng tôi quả thực đã rất may mắn khi có được một nhóm những giảng viên và những người biên tập ở các trường hợp thực tế trên toàn thế giới. Họ đã đóng góp rất nhiều trong việc chứng tỏ hiệu quả của những ý tưởng của chúng tôi trong thực tế, cũng như trong việc giúp chúng tôi phát triển nội dung những trường hợp thực tế, trong nghiên cứu của chúng tôi. Đặc biệt chúng tôi không thể không kể tên một người, anh Marc Beauvois-Coladon, người đã cùng làm việc với chúng tôi ngay từ những giai đoạn đầu tiên và là người đóng góp chính cho Chương 4, dựa trên những kinh nghiệm thực tế của anh khi áp dụng ý tưởng của chúng tôi vào hoạt động của các công ty cụ thể. Chúng tôi cũng xin cảm ơn Francis Couillart, Gavin Fraser, Wayne Mortensen, Buôn Marks, Kenneth Lau, Yasushi Shiina, Jonathan Landrey, Junan Jiang, Ralph Trombetta, Gabor Burt, Shantaram Venkatesh, Miki Kawawa, Atul Sinha, Arnold Izsak, Volker Westermann, Matt Williamson và Caroline Edwards cùng các đồng sự của họ. Chúng tôi đánh giá cao sự hợp tác gần đây của Công ty Accenture và Mark Spelman, Omar Abbosh, Jim Sayle, cũng như nhóm các nhân viên của họ. Xin được đồng thời gửi lời cảm ơn của chúng tôi tới Công ty Lucent Technologies vì sự hỗ trợ kỹ thuật của họ. Trong suốt quá trình nghiên cứu, chúng tôi cũng đã gặp gỡ giám đốc điều hành của các công ty, tập đoàn và những quan chức nhà nước, những người ha.ngohuu Page 9
đã dành thời gian và ý tưởng quí báu của họ cho chúng tôi, giúp chúng tôi củng cố và trau chuốt những ý tưởng trong cuốn sách này. Chúng tôi xin được cảm ơn tất cả những người đó. Trong số rất nhiều những ý tưởng mà họ cung cấp trong việc áp dụng ý tưởng của chúng tôi vào thực tế, Trung tâm Chương trình Đổi mới giá trị (VIP) tại Công ty Samsung Electronics và Nhóm Tư vấn Đổi mới Giá trị (VIAT) ở Singapore dành cho lĩnh vực tư nhân và chính phủ của Singapore thực sự là một nguồn cảm hứng và học hỏi cho chúng tôi. Đặc biệt, ông Jong-yong Vun ở Công ty Samsung Electronics và những bộ thường trong Chính phủ Singapore luôn luôn là những cộng sự đáng quí đối với chúng tôi. Xin được gửi lời cảm ơn chân thành tới thành viên của Mạng lưới Đổi mới Giá trị (Value Innovation Network), một cộng đồng ứng dụng các khái niệm Đổi mới Giá trị - đặc biệt tới những người mà chúng tôi không thể cảm ơn đầy đủ ở đây. Cuối cùng, chúng tôi xin được cảm ơn Melinda Merino, biên tập viên của chúng tôi, vì những lời nhận xét và phản hồi uyên bác của cô, cũng như cảm ơn Nhà xuất bản Trường Kinh doanh Harvard vì sự gắn bó và hỗ trợ nhiệt tình của họ. Cũng xin gửi lời cảm ơn tới các biên tập viên ở Tạp chí Kinh doanh Harvardl đặc biệt là David Champion, Tom Stewart, Nan Stone và Joan Magretta. Chúng tôi cũng xin cảm ơn những người tham dự các chương trình đào tạo Thạc sĩ Quản trị Kinh doanh, Tiến sĩ và các chương trình quản lý khác tại INSEAD. Đặc biệt, những người đã tham gia Nhóm Nghiên cứu Chiến lược và Đổi mới Giá trị (VISG) đã rất kiên nhẫn khi chúng tôi thử giảng dạy và hướng dẫn những ý tưởng trong cuốn sách này. Những câu hỏi hóc búa và những phản hồi sâu sắc của họ đã giúp chúng tôi hiểu rõ hơn và củng cố chắc chắn hơn những ý tưởng của mình. ha.ngohuu Page 10
PHẦN MỘT Chiến Lược Đại Dương Xanh
Chương 1 Tạo dựng những đại dương xanh GUY LALIBERTÉ, NGƯỜI TỪNG LÀ NGHỆ SĨ CHƠI ĐÀN ACCORDION, diễn viên biểu diễn trên đôi cà kheo và nuốt lửa, nay là Tổng giám đốc của Cirque du Soleil - một trong những tổ chức xuất khẩu văn hoá lớn nhất Canada. Được thành lập năm 1984 bởi một nhóm nghệ sĩ đường phố, để rồi từ đó, các chương trình của đoàn xiếc Cirque du Soleil đã được khoảng 40 triệu người trên khắp thế giới đón xem. Trong chưa đầy 20 năm, Cirque du Soleil đã đạt mức doanh số mà hai đoàn xiếc hàng đầu thế giới là Ringing Bros và Bamum & Bailley phái mất hơn 100 năm mới đạt được. Điều đặc biệt hơn cả là Cirque du Soleil vẫn đạt được tốc độ tăng trưởng nhanh trong một ngành kinh doanh đang suy giảm mà nhiều phân tích chiến lược truyền thống chỉ ra tiềm năng hạn chế của ngành này. Sức ép từ phía các diễn viên ngôi sao lên những người kinh doanh trong ngành này là rất lớn. Sức ép từ phía khách hàng, người tới xem và mua dịch vụ cũng lớn như vậy. Những loại hình giải trí thay thế - những loại hình giải trí hiện đại, các trò thi đấu thể thao cho đến giải trí trong gia đình - ngày càng đa dạng và phong phú hơn. Trẻ con thích chơi Playstation hơn là đến xem những buổi diễn xiếc lưu động. Điều đó khiến lượng khán giả xem xiếc ngày càng ít, kéo theo đó là doanh thu và lợi nhuận giảm xuống. Càng ngày càng có nhiều quan điểm chống lại việc sử dụng động vật trong rạp xiếc từ nhóm bảo vệ quyền động vật. Hãng Ringling Bros và Parnum & Bailey đã phát triển quá lớn nên họ đặt ra các chuẩn mực buộc ha.ngohuu Page 12
những gánh xiếc nhỏ hơn phải tuân theo bằng việc giảm quy mô. Nên đánh giá theo quan điểm "chiến lược phải dựa trên cạnh tranh" thì lúc đó ngành xiếc dường như ngày càng kém hấp dẫn dần. Thành công của Cirque du Soleil càng thuyết phục hơn khi họ không chiến thắng bằng cách tranh giành khách hàng của ngành biểu diễn xiếc đang suy giảm, một ngành từ trước đến nay chủ yếu chỉ phục vụ trẻ em. Cirque du Soleil không cạnh tranh với Ringling Bros và Barnum & Bailey mà họ tạo ra một thị trường mới không bị giành giật và việc cạnh tranh trở nên không cần thiết. Họ thu hút một nhóm khách hàng hoàn toàn mới: người lớn và những khách hàng tập thể, những người sẵn sàng trả giá cao hơn vài lần so với việc xem xiếc truyền thông để được thưởng thức loại hình giải trí chưa từng có. Điều đặc biệt có ý nghĩa là một trong những chương trình xiếc đầu tiên được đặt tên là "Chúng tôi đổi mới Nghệ thuật Biểu diễn Xiếc". Khoảng trống thị trường mới Cirque du Soleil thành công bởi vì họ nhận ra rằng để giành chiến thắng trong tương lai, các công ty phải ngừng cạnh tranh với nhau. Cách duy nhất để loại bỏ đối thủ cạnh tranh là ngừng tìm cách đánh bại họ. Để hiểu được thành công của Cirque du Soleil, bạn hãy tưởng tượng một không gian thị trường được tạo thành gồm hai loại đại dương: đại dương đỏ và đại dương xanh. Đại dương đỏ tượng trưng cho tất cả các ngành hiện đang tồn tại. Đây là khoảng thị trường đã được xác lập. Đại dương xanh bao gồm tất cả những ngành hiện chưa tồn tại. Do là khoảng trống thị trường chưa được biết đến. Trong đại dương đỏ, các ranh giới ngành được xác định và được chấp nhận những quy luật cạnh tranh trong cuộc chơi đều rõ ràng. Tại đây, các công ty tìm cách vượt trội hơn so với đối thủ của mình để nắm được thị phần lớn ha.ngohuu Page 13
hơn. Khi ngày càng có đông người tham gia vào khoảng thị trường này, khả năng thu lợi nhuận cũng như triển vọng tăng trưởng càng giảm xuống. Sản phẩm đó trở thành thứ hàng hoá thông thường và sự cạnh tranh gay gắt khiến cho việc tồn tại trong đại dương đỏ trở nên khó khăn. Trái lại, đại dương xanh được xác lập bởi những khoảng thị trường chưa được khai thác, bởi những nhu cầu mới được tạo ra và cơ hội cho sự tăng trưởng mang lại lợi nhuận cao. Một số đại dương xanh được tạo ra bên ngoài ranh giới ngành, nhưng hầu hết được tạo ra từ bên trong những đại dương đỏ bằng cách mở rộng ranh giới hiện tại của ngành, như Cirque du Soleil đã làm. Trong đại dương xanh, sự cạnh tranh là không cần thiết bởi vì luật chơi còn chưa được thiết lập. Tồn tại trong đại dương đỏ bằng cách cạnh tranh vượt qua đối thủ là hoàn toàn cần thiết. Đại dương đỏ sẽ luôn đóng vai trò quan trọng và là một điều hiển nhiên trong kinh doanh. Nhưng với tình trạng cung vượt cầu trong nhiều ngành kinh doanh, việc cạnh tranh để chiếm lĩnh một phần của thị trường đang thu hẹp dù là rất cần thiết nhưng chưa đủ để duy trì kết quả kinh doanh cao. Các công ty cần tiến xa hơn chứ không chỉ cạnh tranh với đối thủ. Để nắm bắt những cơ hội mang lại lợi nhuận và tăng trưởng, họ cũng cần tạo ra những đại dương xanh. Thật không may là đa phần các đại dương xanh chưa được xác định trên bản đồ. Việc hoạch định chiến lược trong 25 năm qua tập trung nhiều hơn vào các chiến lược đại dương đỏ với nền tảng là cạnh tranh. Kết quả là, người ta hiểu khá rõ về cách thức cạnh tranh khôn ngoan trong một thị trường khốc liệt từ phân tích cấu trúc kinh tế cơ bản của ngành kinh doanh hiện tại tới lựa chọn một vị thế chiến lược nhờ chi phí thấp hay khác biệt hóa hoặc tập trung hóa để xác lập phương thức cạnh tranh. Đã có một số cuộc thảo luận xung quanh vấn đề đại dương xanh nhưng có rất ít những hướng dẫn thực tiễn về cách thức hình thành đại dương xanh. Nếu không có khuôn khổ phân tích đê tạo ra những đại dương xanh và các nguyên lý để quản lý rủi ro một cách hiệu quả, thì việc tạo ra đại dương xanh vẫn còn là mong muốn được xem là quá mạo hiểm nên ha.ngohuu Page 14
các nhà quản lý theo đuổi nó như một chiến lược. Nhưng cuốn sách này sẽ cung cấp những khuôn khổ và phân tích thực tiễn để hiểu và nắm bắt được một cách có hệ thống những ý tưởng về đại dương xanh. Sự hình thành liên tục của những đại dương xanh Mặc dù thuật ngữ đại dương xanh khá mới mẻ, nhưng sự tồn tại của đại dương xanh thì không mới. Chúng là một nét đặc trưng của đời sống kinh doanh, trong cả quá khứ và hiện tại. Chúng ta hãy nhìn lại 100 năm trước và tự hỏi mình câu hỏi "Có bao nhiêu ngành kinh doanh hiện tại chưa được biết đến vào thời điểm đó?" Câu trả lời là: Nhiều ngành kinh doanh cơ bản như ô tô, thu đĩa âm nhạc, hàng không, hoá dầu, y tế và tư vấn quản lý chưa hề được nghe tới hoặc mới chỉ bắt đầu xuất hiện vào thời gian đó. Bây giờ hãy quay ngược đồng hồ chỉ 30 năm trước. Một lần nữa chúng ta sẽ thấy rất nhiều ngành mang lại hàng tỷ đô la lúc đó còn chưa xuất hiện chẳng hạn như điện thoại di động, công nghệ sinh học, bán lẻ chiết khấu chuyển phát nhanh, xe tải nhỏ, ván trượt tuyết, video gia đình Chỉ 3 thập kỷ trước đây, chưa một ngành nào trong số này tốn tại. Bây giờ chúng ta hình dung thời điểm 20 năm sau, hay có thể chỉ 15 năm và tự hỏi mình xem khi đó sẽ có bao nhiêu ngành kinh doanh mới xuất hiện. Nếu lịch sử là cơ sở để dự báo tương lai thì câu trả lời sẽ là có rất nhiều ngành kinh doanh mới. Thực tế cho thấy các ngành kinh doanh không bao giờ đứng yên. Chúng liên tục tiến triển. Các hoạt động được đổi mới, thị trường mở rộng và những người chơi đến rồi đi. Lịch sử cho thấy chúng ta có một khả năng lớn trong việc tạo ra những ngành kinh doanh mới và tái tạo những ngành đang tồn tại, nhưng khả năng này chưa được đánh giá đúng mức. Trong thực tế, hệ thống Xếp ha.ngohuu Page 15
hạng công nghiệp chuẩn (SIC) được Cơ quan điều tra Mỹ công bố từ hơn nửa thế kỷ trước đã được thay thế bằng hệ thống Tiêu chuẩn xếp hạng ngành Bắc Mỹ (NAICS) năm 1997. Hệ thống mới mở rộng 10 ngành trong SIC thành 20 ngành, chứng tỏ xuất hiện nhiều lĩnh vực kinh doanh mới. Chẳng hạn, khu vực dịch vụ theo hệ thống cũ giờ được mở rộng thành 7 ngành kinh doanh từ Thông tin đến Chăm sóc sức khoẻ và Trợ giúp xã hội. Những hệ thống này được thiết kế đáp ứng việc tiêu chuẩn hoá và tính liên tục sự thay thế đó cho thấy việc mở rộng những đại dương xanh có ý nghĩa như thế nào. Tuy nhiên, những tư tưởng chiến lược vẫn tập trung nhiều nhất vào chiến lược đại dương đỏ trên cơ sở cạnh tranh. Lý giải một phần cho điều này, đó là chiến lược công ty bị ảnh hưởng nặng nề bới gốc rễ của từ chiến lược trong lĩnh vực quân sự. Ngôn ngữ của chiến lược mang đậm dấu ấn quân sự - "sĩ quan" điều hành (chief executive officer) trong "sở chỉ huy" (headquarter), "đội quân" (troop) trên "tiền tuyến" (front line) Chiến lược được mô tả theo cách này thường nhắc đến việc đương đầu với địch thủ và tranh giành một mảnh đất cụ thể và không thay đổi. Tuy nhiên, không giống chiến tranh, lịch sử ngành kinh doanh cho thấy thị trường thưa bao giờ ổn định, và hơn thế, những đại dương xanh liên tục được hình thành theo thời gian. Do đó, tập trung vào đại dương đỏ là chấp nhận những yếu tố ràng buộc của chiến tranh - địa hình giới hạn và sự cần thiết phải đánh bại kẻ thể - và phủ nhận thế mạnh đặc biệt của thế giới kinh doanh: khả năng tạo ra những khoảng thị trường mới không bị giành giật. Tác động của việc hình thành những đại dương xanh Chúng tôi lượng hoá ảnh hưởng của việc hình thành những đại dương xanh dựa trên sự tăng trưởng của từng công ty cả về doanh số và lợi nhuận, ha.ngohuu Page 16
theo nghiên cứu về những hoạt động kinh doanh mới khởi sự của 108 công ty (xem Hình 1-1). Kết quả cho thấy 86% hoạt động kinh doanh mới là mở rộng những mặt hàng kinh doanh cũ, có nghĩa là ngày càng mở rộng bên trong các đại dương đỏ, tức là mở rộng thị trường đang tồn tại. Những hoạt động mở rộng này chiếm 62% tổng doanh thu nhưng chỉ mang lại 39% tổng lợi nhuận. 14% còn lại hướng tới việc tạo ra những đại dương xanh, chiếm 38% tổng doanh thu và 61% tổng lợi nhuận. Với giả định là những hoạt động kinh doanh mới khởi sự này bao gồm toàn bộ việc đầu tư cho việc tạo ra đại dương xanh và đại dương đỏ (không tính đến doanh thu và lợi nhuận thu được kế cả thất bại), có thể thấy lợi ích của việc tạo ra những dòng nước xanh là rất rõ ràng. Mặc dù không có dữ liệu về tỷ lệ thành công của đại dương xanh và đại dương đỏ nhưng chúng tôi sẽ đưa ra sự khác biệt trong kết quả hoạt động trên toàn cầu của hai kiểu thị trường này. Hình 1-1 Kết quả lợi nhuận và tăng trưởng khi xây dựng được đại dương xanh Ngày càng có nhu cầu tạo ra những đại dương xanh ha.ngohuu Page 17
Có một sẽ động lực thúc đẩy đằng sau nhu cầu tạo ra những đại dương xanh ngày càng tăng. Những tiến bộ kỹ thuật liên tục đã làm cho năng suất được cải thiện đáng kể và cho phép những nhà cung cấp sản xuất nhiều sản phẩm và dịch vụ chưa từng xuất hiện trên thị trường. Kết quả là số các ngành kinh doanh gặp tình trạng cung vượt cầu tăng dần. Xu hướng toàn cầu hoá làm bối cảnh cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt hơn. Khi hàng rào thương mại giữa các quốc gia. Khu vực được phá bỏ; khi thông tin về sản phẩm, giá cả được cung cấp nhanh và rộng rãi, những thị trường ngách trọng điểm (niche market) và thiên đường cho độc quyền sẽ biến mất. Trong khi lượng cung tăng và cạnh tranh toàn cầu ngày càng mạnh mẽ thì lượng cầu trên toàn thế giới vẫn không có dấu hiệu gia tăng rõ ràng, thậm chí những số liệu thống kê còn cho thấy tại nhiều thị trường phát triển, số lượng người tiêu dùng còn đang giảm dần. Kết quả là việc thương mại hoá sản phẩm và dịch vụ được đẩy nhanh, làm cuộc chiến về giá ngày càng tăng, lợi nhuận bị thu hẹp. Những nghiên cứu gần đây trên phạm vi toàn ngành của các nhãn hiệu lớn ở Hoa Kỳ đã khẳng định xu hướng này. Người ta nhận thấy rằng đối với những sản phẩm và dịch vụ quan trọng, các nhãn hiệu có xu hướng ít khác biệt hơn, vì thế càng ngày người ta càng lựa chọn mua hàng hoá dựa trên giá cả. Mọi người không còn đòi hỏi rằng loại bột giặt họ mua phải là Tide như trước đây. Họ cũng không nhất thiết trung thành với kem đánh răng Colgate khi loại Crest được bán trên thị trường và ngược lại. Trong những ngành có quá nhiều nhà cung cấp, việc khác biệt hoá nhãn hiệu trở nên khó khăn hơn, cả trong những giai đoạn kinh tế phát triển lẫn những giai đoạn suy thoái. Tất cả nhưng điều này cho thấy môi trường kinh doanh, nơi những chiến lược và phương pháp quản lý đã từng phát triển, đang dần biến mất. Khi cạnh tranh trong đại dương đỏ ngày càng tàn khốc, hoạt động quản lý sẽ cần quan tâm nhiều hơn đến đại dương xanh - phương pháp mà đội ngũ quản lý hiện nay vẫn chưa quen sử dụng. ha.ngohuu Page 18
Từ Công ty và Ngành đến Hành động chiến lược Làm thế nào một công ty có thể thoát ra khỏi đại dương đỏ trong đó sự cạnh tranh ngày càng trở nên khốc liệt? Liệu có một cách tiếp cận có hệ thống nào để làm được điều này, từ đó duy trì tốc độ tăng trưởng và mức lợi nhuận cao hay không? Khi tìm kiếm câu trả lời cho câu hỏi này, bước đầu tiên của chúng tôi là xác định đơn vị phân tích cơ sở cho các nghiên cứu của mình. Để hiểu được nguyên nhân gốc rễ tại sao một công ty có hoạt động kinh doanh phát đạt, trong các tài liệu kinh doanh người ta thường sử dụng công ty đó làm đơn vị phân tích cơ sở. Người ta đặt câu hỏi làm thế nào các công ty duy trì tốc độ tăng trưởng mạnh và có lợi nhuận với một tập hợp đặc sắc các đặc điểm về chiến lược, hoạt động và tổ chức. Tuy nhiên, câu hỏi của chúng tôi là: Liệu có những công ty "xuất sắc" hay "có tầm nhìn" nào liên tục dẫn đầu thị trường và liên tục tạo ra những đại dương xanh hay không? Chẳng hạn hãy xem những cuốn sách In Search of Excellence (tạm dịch: Kiếm tìm sự tuyệt hảo) và Build to Last (tạm dịch: Xây dựng để trường tồn). Cuốn Sách bán chạy nhất Kiếm tìm sự tuyệt nào đã được xuất bản cách đây 20 năm. Mặc dù sau hai năm xuất bản, một số công ty được đưa vào nghiên cứu trong cuốn sách này đã chìm vào quên lãng như Atari, Chesebrough-Pond's, Data General, Fluor, National Semiconductor. Tương tự như vậy hai phần ba số công ty được đưa vào cuốn sách Managing on the Edge (tạm dịch: Quản lý trong giai đoạn khó khăn đã rời khỏi vị trí dẫn đầu ngành kinh doanh trong vòng 5 năm sau khi ấn phẩm này được xuất bản. Cuốn sách Xây dựng để trường tồn cũng chung một con đường như vậy. Cuốn sách tìm ra "những thói quen tạo nên thành công của các công ty có tầm nhìn với số liệu chứng tỏ họ có kết quả hoạt động tốt trong thời gian dài. Tuy nhiên, để tránh những sơ sót như trong Kiếm tìm sự tuyệt hảo, thời gian nghiên ha.ngohuu Page 19
cứu của cuốn Xây dựng để trường tồn được trải rộng ra toàn bộ thời gian tồn tại của công ty, nhưng cuốn sách chỉ phân tích giới hạn ở những công ty trên 40 năm tuổi. Xây dựng để trường tồn cũng trở thành cuốn sách bán chạy nhất. Nhưng một lần nữa, khi kiểm tra chặt chẽ hơn, người ta đã nhận thấy có rất nhiều thiếu sót ở một số công ty "có tầm nhìn" được nêu tên trong cuốn Xây dựng để trường tồn. Như được minh hoạ trong cuốn sách mới đây Creative Destruction (tạm dịch: Sự huỷ diệt sáng tạo), phần lớn thành công được gán cho một số công ty mẫu trong Xây dựng để trường tồn là do kết quả hoạt động của cả ngành kinh doanh hơn là của chính các công ty đó. Chẳng hạn Hewlett- Packard (HP) đáp ứng các chỉ tiêu của cuốn Xây dựng để trường tồn do có kết quả hoạt động tốt trong thời gian dài. Trên thực tế, khi HP có kết quả kinh doanh tốt trên thị trường thì toàn bộ ngành phần cứng máy tính đều như vậy. Thêm vào đó, HP thậm chí còn không vượt qua được đối thủ cạnh tranh trong ngành. Thông qua nhưng ví dụ này, cuốn Sự huỷ diệt sáng tạo đặt ra câu hỏi liệu những công ty "nhìn xa trông rộng" liên tục có kết quả hoạt động tốt trên thị trường có tồn tại vĩnh viễn hay không. Và tất cả chúng ta đều đã nhận thấy sự trì trệ hoặc giảm sút trong hoạt động của các công ty Nhật từng được tán dương là những nhà chiến lược "cách mạng" trong thời kỳ hoàng kim của họ ở cuối thập kỷ 70, đầu thập kỷ 80 của thế kỷ XX. Nếu không một công ty nào duy trì được thành công liên tục và nếu cùng một công ty mà có lúc sáng suốt, lúc phạm sai lầm dường như công ty đó chưa phải là một đơn vị phân tích phù hợp để tìm hiểu nguyên nhân gốc rễ của kết quả kinh doanh xuất sắc và sự hình thành chiến lược đại dương xanh. Như trao đổi ở phần trước. lịch sử cũng chỉ ra rằng các ngành công nghiệp thường xuyên được tạo ra và mở rộng theo thời gian, những điều kiện và ranh giới của ngành không được xác lập sẵn. Chính những yếu tố cá nhân sẽ định hình chúng. Các công ty không cần phải cạnh tranh đối đầu trong một thị trường đã được xác lập. Cirque du Soleil đã tạo ra một khoảng thị trường mới trong lĩnh vực giải trí, kết quả là tạo ra sự tăng trưởng mạnh mẽ và có lợi nhuận. Khi đó, dường như cả công ty lẫn ngành đều không phải là nơi thích hợp nhất để nghiên cứu và ha.ngohuu Page 20
phân tích căn nguyên của sự tăng trưởng có lợi nhuận. Nhất quán với nhận xét này, nghiên cứu của chúng tôi cho thấy chính những hành động chiến lược, chứ không phải công ty hay ngành, mới là nơi phù hợp để giải thích cho việc hình thành những đại dương xanh và duy trì được kết quả hoạt động tốt. Một bước đi chiến lược là một tập hợp những hành vi và quyết định quản lý liên quan đến việc tung ra những sản phẩm dịch vụ tạo ra thị trường lớn. Chẳng hạn như Compaq đã được HP mua lại vào năm 2001 và không còn là một công ty độc lập. Như vậy, nhiều người có thể coi Compaq là không thành công. Tuy nhiên, điều đó không làm mất đi hiệu lực của những bước đi chiến lược đại dương xanh mà Compaq đã thực hiện trong việc tạo ra ngành kinh doanh máy chủ. Những bước đi chiến lược này không chỉ là một yếu tố dẫn đến sự phục hồi mạnh mẽ của Compaq giữa thập kỷ 1990 mà còn mở ra một khoảng thị trường mới trị giá hàng tỷ đô la trong ngành tin học. Phụ lục A, "Phác thảo mô hình lịch sử hình thành đại dương xanh", đưa ra một cái nhìn tổng quan về lịch sử của 3 ngành kinh doanh tiêu biểu ở Mỹ, rút ra từ cơ sở dữ liệu của chúng tôi: ngành công nghiệp ô tô - cung cấp phương tiện đưa chúng ta tới nơi làm việc; ngành công nghiệp máy tính - cung cấp phương tiện làm việc; và ngành điện ảnh - nơi chúng ta tới giải trí sau giờ làm việc. Như được chỉ ra trong Phụ lục A. người ta không thấy một công ty hay một ngành nào toả sáng vĩnh viễn. Nhưng dường như có một sự tương đồng trong những hành động chiến lược đã góp phần tạo ra những đại dương xanh dẫn tới những con đường mới cho sự tăng trưởng mạnh mẽ, mang lại lợi nhuận cho những ngành và công ty nghiên cứu. Những bước đi chiến lược mà chúng ta thảo luận ở đây là những bước đi nhằm mang lại các sản phẩm và dịch vụ, mở ra và nắm bắt những khoảng trống thị trường mới với một sự thay đổi đột biến về cầu. Đó là những câu chuyện hay về sự tăng trưởng mang lại lợi nhuận cũng như những câu chuyện khiến người ta phải suy nghĩ về cơ hội bị bỏ lỡ của những công ty mải mê chìm đắm trong đại dương đỏ. Chúng tôi nghiên cứu những bước đi chiến lược này để hiểu được những mô hình mà nhờ đó các công ty hình thành chiến lược đại ha.ngohuu Page 21
dương xanh và đạt được kết quả hoạt động tốt. Chúng tôi đã tiến hành nghiên cứu hơn 150 bước đi chiến lược trong hơn 30 ngành, từ năm 1880 đến năm 2000, và kiểm chứng sâu hơn những doanh nghiệp liên quan tới từng sự kiện. Có đủ các ngành từ khách sạn, điện ảnh, bán lẻ, hàng không, năng lượng, máy tính, phát hành, xây dựng cho tới ô tô và thép. Chúng tôi không chỉ phân tích những công ty đã thành công trong việc thiết lập đại dương xanh mà còn phân tích cả những đối thủ kém thành công hơn. Thông qua việc phân tích từng bước đi chiến lược, chúng tôi tìm kiếm sự tương đồng trong nhóm các công ty đã tạo ra đại dương xanh và trong các đối thủ ít thành công hơn bị ngập chìm trong đại dương đỏ. Chúng tôi cũng tìm kiếm cả sự khác nhau giữa hai nhóm này. Khi làm như vậy, chúng tôi tìm cách khám phá những yếu tố chung dẫn đến việc hình thành đại dương xanh và sự khác biệt thính làm cho những người thắng cuộc khác biệt với những người chỉ đang cố gắng sống sót và những kẻ thua cuộc đang trôi dạt trong đại dương đỏ. Phân tích của chúng tôi về hơn 30 ngành đã khẳng định rằng không một ngành hay đặc tính tổ chức nào tạo nên sự khác biệt giữa hai nhóm này. Khi đánh giá những biến số ngành, tổ chức và chiến lược, chúng tôi nhận thấy rằng bất kỳ công ty lớn hay nhỏ với độ ngũ quản lý trẻ hay già, trong ngành hấp dẫn hay kém hấp dẫn, công ty mới thâm nhập hoặc đã có thể đứng vững chắc trên thị trường, công ty tư nhân hay nhà nước, trong ngành công nghệ cao hay thấp, ở bất kỳ quốc gia nào thì họ đều có thể tạo ra và chiếm dược những đại dương xanh. Phân tích của chúng tôi không nhằm tìm kiếm bất kỳ một công ty hay một ngành nào duy trì được sự thành công vĩnh viễn. Tuy nhiên, điều chúng tôi nhận thấy đằng sau những câu chuyện thành công dường như mang tính đặc thể này là một khuôn mẫu chung và nhất quán trong suốt các bước đi chiến lược để hình thành và có được những đại dương xanh. Dù đó là Ford năm 1908 với Model T, General Motor năm 1924 với những chiếc xe hơi kiểu dáng hấp dẫn; CNN năm 1980 với bản tin liên tục cập nhật 24 giờ mỗi ngày, 7 ngày mỗi tuần; hoặc Compaq, Stathucks, Southwest Airlines hoặc Cirque du Soleil ha.ngohuu Page 22
hay bất kỳ những công ty nào khác trong nghiên cứu của chúng tôi thì cách tiếp cận chiến lược đại dương xanh luôn luôn nhất quán theo thời gian bất kể ngành nào. Nghiên cứu của chúng tôi cũng đưa ra những bước đi chiến lược nổi tiếng mang lại thay đổi đột phá từ các công ty trong khu vực công (nhà nước). Chúng tôi nhận thấy đây là một mô hình rất đáng quan tâm. Đổi mới giá trị: Nền tảng của chiến lược đại dương xanh Điều khác biệt giữa những công ty thành công và thất bại trong việc hình thành đại dương xanh là cách tiếp cận của họ với chiến lược này. Những công ty chìm đắm trong đại dương đỏ đã làm theo phương pháp thông thường: họ tìm cách đánh bại đối thủ cạnh tranh thông qua việc tạo dựng một vị thế phòng thủ trong trật tự ngành. Thật đáng ngạc nhiên là những công ty tạo ra đại dương xanh lại không chạy đua với các đối thủ cạnh tranh. Thay vào đó, họ theo đuổi một logic chiến lược khác, đó là đổi mới giá trị. Sự đổi mới giá trị là nền tảng của chiến lược đại dương xanh. Chúng tôi gọi đó là đổi mới giá trị bởi vì thay cho việc tập trung vào đánh bại đối thủ cạnh tranh, bạn nên tập trung vào việc làm cho cạnh tranh trở nên không quan trọng nữa, bằng cách tạo ra một bước đột phá về giá trị cho cả người mua và cho công ty của bạn, từ đó mở ra những thị trường mới không có cạnh tranh. Đổi mới giá trị nhấn mạnh cả về giá trị, cả về sự đổi mới. Giá trị không có sự đổi mới sẽ thiên về việc tạo ra giá trị trên một quy mô ngày càng tăng, có nghĩa là có cải thiện về giá trị những sự cải thiện đó không đủ để bạn tạo ra sự khác biệt hoàn toàn cho mình trên thị trường. Ngược lại, sự đổi mới không gắn với giá trị lại có xu hướng thiên về công nghệ, đi tiên phong trên thị trường, sự đổi mới đó thường vượt quá những gì người mua sẵn sàng chấp nhận và thanh toán. Điều quan trọng là cần phân biệt giữa đổi mới giá trị với đổi mới công ha.ngohuu Page 23
nghệ và đi tiên phong trên thị trường. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy điều khiến những công ty thành công khác với những công ty thất bại trong việc hình thành chiến lược đại dương xanh không phải là công nghệ rất tân tiến hay xâm nhập thị trường đúng thời điểm. Đôi lúc thành công cũng có được nhờ sự đóng góp của những yếu tố đó, nhưng thường thì không. Đổi mới giá trị chỉ có được khi các công ty biết cân đối sự đổi mới với tính hữu dụng, giá cả và chi phí. Nếu không gắn chặt sự đổi mới với giá trị theo cách này, các nhà đầu tư phát triển công nghệ cũng như những người tiên phong trên thị trường thường sẽ không thu được kết quả mong đợi, giống như một con gà đẻ trứng cho con gà khác ấp. Đổi mới giá trị là một cách tư duy và triển khai chiến lược mới để hình thành đại dương xanh, tránh được cạnh tranh. Điều quan trọng là việc đổi mới giá trị không tuân theo một trong những quy luật phổ biến của chiến lược phát triển dựa trên cạnh tranh: đó là quy luật đánh đổi giữa giá trị và chi phí. Người ta vẫn thường quan niệm rằng các công ty hoặc là tạo ra giá trị lớn hơn cho khách hàng với chi phí cao hơn, hoặc là tạo ra giá trị thấp với chi phí thấp hơn. Với quan niệm này, sự lựa chọn chiến lược đồng nghĩa với sự lựa chọn giữa khác biệt hoá và chi phí thấp. Ngược lại, những công ty tìm cách hình thành đại dương xanh cần theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hoá và chiến lược chi phí thấp. Hãy quay trở lại ví dụ về Cirque du Soleil. Việc theo đuổi đồng thời chiến lược khác biệt hoá và chi phí thấp của công ty này thể hiện ở chương trình giải trí mà họ đưa ra. Vào thời kỳ đầu phát triển, các đoàn xiếc khác tập trung tìm hiểu hoạt động của đối thủ cạnh tranh và giành lấy thị phần tối đa từ nhu cầu đang dần thu hẹp bằng những trò xiếc truyền thống. Điều đó cũng có nghĩa là họ phải tìm cách giữ chân những diễn viên hề và những người dạy thú nổi tiếng. Đây là một chiến lược làm tăng cơ cấu chi phí. nhưng lại không làm tăng sức hấp dẫn của buổi diễn xiếc. Kết quả là chi phí tăng nhưng doanh thu không tăng tương ứng, kéo theo một sự suy giảm theo vòng xoáy ốc trong nhu cầu xem xiếc. ha.ngohuu Page 24
Những chiến lược kiêu này không còn tác dụng nữa khi Cirque du Soleil xuất hiện. Khác với các đoàn xiếc cũ và các nhà hát kiểu cổ điển, Cirque du Soleil không quan tâm tới những gì đối thủ cạnh tranh đang làm. Họ không hành động theo lối tư duy thông thường - vượt qua đối thủ cạnh tranh bằng việc đưa ra giải pháp tốt hơn cho những vấn đề có sẵn (trong trường hợp này là đổi mới để những buổi diễn xiếc vui và hấp dẫn hơn) mà tìm cách mang đến cho mọi người sự vui nhộn hấp dẫn của xiếc cùng với sự tinh tế mang tính trí tuệ, giàu chất nghệ thuật của kịch. Khi làm như vậy, chính họ tự xác định vấn đề cần giải quyết. Thông qua việc phá vỡ những ranh giới thị trường của xiếc và kịch. Cirque du Soleil đã được những người trình xem xiếc và cả những người thích xem kịch đón nhận. Việc làm đó mang lại một khái niệm hoàn toàn mới về xiếc mà trong đó công ty không phải đánh đổi giữa hoặc là tăng giá trị, hoặc là giảm chi phí, từ đó họ có thể hình thành một đại dương xanh - một khoảng thị trường mới. Hãy xem sự khác biệt của chiến lược này: Trong khi những gánh xiếc khác tập trung vào các tiết mục xiếc thú, những diễn viên ngôi sao, chương trình với nhiều tiết mục, sân khấu thiết kế dạng 3 vòng tròn và tăng cường giảm giá vé những chỗ ngồi ở hai bên cánh thì Cirque du Soleil lại làm khác hẳn. Những yếu tố trên từ lâu được xem là điều tất yếu trong ngành xiếc truyền thống, chẳng ai đặt câu hỏi rằng làm như vậy có xác đáng hay không. Tuy nhiên, công chúng ngày càng phản đối việc sử dụng động vật trong biểu diễn xiếc. Hơn nữa, tiết mục xiếc thú là một trong những tiết mục làm tăng chi phí nhiều nhất. Chi phí cho tiết mục này không chỉ bao gồm tiền mua động vật mà còn cả chi phí huấn luyện, chăm sóc về y tế, chuồng trại, bảo hiểm và vận chuyển. Tương tự như vậy, khi ngành xiếc tập trung vào đề cao những ngôi sao thì công chúng không ngưỡng mộ những người được gọi là ngôi sao của ngành xiếc bằng các ngôi sao điện ảnh. Các diễn viên ngôi sao cũng là một yếu tố đẩy chi phí của buổi diễn lên rất cao nhưng lại ít hấp dẫn khán giả. Sân khấu với thiết kế kiểu 3 vòng tròn cũng không còn thích hợp. ha.ngohuu Page 25
Việc bố trí sân khấu kiểu này không chỉ làm khán giả mất tập trung do phải liên tục chuyển sự thú ý từ vòng tròn này sang vòng tròn khác mà còn làm tăng số lượng người biểu diễn cần thiết cho một tiết mục, dẫn đến tăng chi phí. Và mặc dù việc bán vé giảm giá cho những chỗ ngồi ở hai bên cánh có vẻ là một cách tốt để tạo thêm doanh thu nhưng trên thực tế giá vé vẫn cao nên không khuyến khích khán giả mua vé. Xiếc truyền thống cuốn hút khản giả ở ba yếu tố chính: rạp xiếc, các anh hề và tiết mục nhào lộn cổ điển (thăng bằng trên xe đạp nhào lộn trên không). Vì thế, Cirque du Soleil vẫn giữ lại những diễn viên hề, những tiết mục của họ chuyển từ hài hước theo kiểu bỗ bã sang tinh tế và sâu sắc hơn. Cirque du Soleil chú trọng đến nét riêng của rạp xiếc. Rất nghịch lý là các đoàn xiếc khác bắt đầu ít quan tâm đến yếu tố này khi họ chuyển sang thuê địa điểm biểu diễn thay vì đầu tư vào rạp riêng. Cirque du Soleil nhận thấy rằng địa điểm biểu diễn độc đáo giúp nắm giữ cái thần của xiếc, họ đã thiết kế rạp kiểu cổ điển với trang từ bên ngoài rất tráng lệ và tạo sự thoải mái cho người xem. Cirque du Soleil cũng tham khảo những đặc trưng của lĩnh vực sân khấu để đưa ra những yếu tố mới chưa từng có trong ngành xiếc, đó là cốt truyện, giai điệu cùng những điệu múa đầy tính nghệ thuật. Đây là những sáng tạo hoàn toàn mới trong ngành xiếc, được tham khảo từ sân khấu kịch. Không giống những buổi diễn xiếc truyền thống với một loạt những tiết mục riêng rẽ, buổi diễn của Cirque du Soleil có chủ đề và cốt truyện, gần giống với buổi diễn kịch. Mặc dù chủ để buổi diễn xiếc thường không rõ ràng (một cách có chủ ý), nhưng nó mang đến sự hài hoà và nội dung cho buổi diễn mà không làm hạn chế khả năng diễn xuất. Cirque du Soleil cũng vay mượn ý tưởng từ các buổi diễn kịch trên sân khấu Broadway. Họ trình diễn những chương trình công phu thay vì những buổi diễn pha tạp nhiều tiết mục. Cũng như những vở kịch trên sân khấu Broadway, mỗi buổi diễn của Cirque du Soleil đều có nhạc nền và các giai điệu minh hoạ, nhằm định hướng cho diễn xuất, cũng như ánh sáng và thời gian của các tiết mục. Trong buổi diễn có những điệu nhảy trừu tượng và thần thánh, một ý tưởng từ kịch và ba lê. Qua việc giới ha.ngohuu Page 26
thiệu những nét mới này trong buổi diễn của mình. Cirque du Soleil đã mang đến cho khán giả những chương trình xiếc được dàn dựng công phu. Bằng nỗ lực của mình, Cirque du Soleil đã làm nhu cầu xem xiếc gia tăng đáng kể. Tóm lại. Cirque du Soleil đã tạo ra sự kết hợp tốt nhất giữa xiếc và kịch, đồng thời loại bỏ và giảm bớt một số yếu tố trong xiếc truyền thống. Nhờ việc đưa đến cho khán giả những chương trình giải trí chưa từng có từ trước đến nay, Cirque du Soleil đã hình thành nên đại dương xanh với một loại hình giải trí mới khác cả xiếc lẫn kịch truyền thống. Cùng lúc đó, nhờ loại bỏ được nhiều yếu tố làm tăng chi phí của buổi diễn xiếc, cơ cấu chi phí của Cirque du Soleil đã giảm đáng kể, giúp họ thực hiện được cả chiến lược khác biệt hoá và chi phí thấp. Cirque du Soleil định mức giá chiến lược cho vé vào cửa ở mức có thể cạnh tranh với giá vé xem kịch, cao hơn mức giá vé xem xiếc thông thường vài lần. Tuy nhiên, chương trình của họ vẫn thu hút được một số lượng lớn khán giả lớn tuổi. những người đã quen với mức vé xem kịch. Hình 1-2 mô tả sự kết hợp giữa khác biệt hoá và chi phí thấp - cơ sở cho sự đổi mới giá trị. Hình 1-2 Sự đổi mới giá trị: Nền tảng của chiến lược đại dương xanh Sự đổi mới giá trị được tạo ra khi tổ chức tác động đến cả cơ cấu chi phí lẫn giá trị mang lại cho người mua. Việc tiết kiệm chi phí được thực hiện bằng cách loại bỏ hoặc giảm bớt những yếu tố cạnh tranh trong ngành. Giá trị mang lại cho người mua tăng lên nhờ gia tăng và hình thành những yếu tố ít hoặc chưa xuất hiện trong ngành. Qua thời gian, chi phí sẽ ngày càng giảm nhờ khối lượng bán hàng tăng lên kéo theo tính kinh tế của quy mô. ha.ngohuu Page 27
Sự đổi mới giá trị: Nền tảng của chiến lược đại dương xanh Như được mô tả trong hình 1-2, đại dương xanh được hình thành nhờ việc giảm chi phí đồng thời tăng giá trị cho người mua. Đó là cách thức gia tăng giá trị cho cả công ty lẫn khách hàng. Giá trị khách hàng nhận dược sẽ được hình thành từ giá trị sử dụng của hàng hoá và khoản tiền bỏ ra để mua hàng hoá đó còn giá trị công ty nhận được sẽ được hình thành từ giá bán hàng hoá và cơ cấu chi phí. Do đó, sự đổi mới giá trị chỉ đạt được khi toàn bộ hệ thống các hoạt động liên quan đến giá trị sử dụng, giá cả và chi phí trong công ty có sự tương xứng. Cách tiếp cận hệ thống một cách tổng thể trong việc hình thành đại dương xanh đã tạo nên tính ổn định cho chiến lược này. Trái lại, đổi mới sản xuất có thể thực hiện ở cấp độ hệ thống phụ mà không ảnh hưởng đến chiến lược chung của công ty. Chẳng hạn, sự đổi mới trong quy trình sản xuất có thể là yếu tố làm giảm cơ cấu chi phí, hỗ trợ cho chiến lược dẫn đầu về chi phí công ty đang theo đuổi nhưng không làm thay đổi giá trị sử dụng của sản phẩm. Mặc dù những đổi mới thuộc dạng này có thể ha.ngohuu Page 28
giúp công ty duy trì, thậm chí nâng cao vị thế cạnh tranh trên thị trường, nhưng hiếm khi tạo ra được một đại dương xanh với khoảng thị trường mới. Theo nghĩa này, đổi mới giá trị không chỉ dừng lại ở sự đổi mới. Nó là chiến lược bao quát toàn bộ các hoạt động của một công ty. Để có được sự đổi mới giá trị, các công ty phải hướng toàn bộ hệ thống tới một mục tiêu, đó là sự đột biến về giá trị cho cả người mua và chính bản thân công ty. Nếu thiếu cách tiếp cận tổng thể như vậy, sự đổi mới sẽ không gắn liền với trọng tâm của chiến lược. Hình 1-3 phác thảo những đặc điểm chính của chiến lược đại dương đỏ và đại dương xanh. Hình 1-3 Chiến lược đại dương đỏ và Chiến lược đại dương xanh ha.ngohuu Page 29
Chiến lược đại dương đỏ dựa trên cạnh tranh giả định rằng những điều kiện về cấu trúc của một ngành đã được xác lập và các công ty buộc phải cạnh tranh trong những điều kiện đó. Đây là một giả định dựa trên quan điểm mà giới học thuật gọi là quan điểm về chiến lược theo cơ cấu hay thuyết tiền định về môi trường. Trái với quan điểm nói trên, vấn đề đổi mới giá trị được xây dựng dựa trên quan điểm cho rằng những ranh giới thị trường và cấu trúc ngành không được định sẵn mà những người tham gia trong ngành có thể xác lập lại thông qua hành vi và niềm tin của họ. Chúng tôi gọi đó là quan điểm tái cấu trúc chiến lược. Trong đại dương đỏ. sự khác biệt hoá làm tăng chi phí bởi vì các công ty đều cạnh tranh với cùng những nguyên tắc, thông lệ hợp lý nhất. Tại đây, sự lựa chọn chiến lược đối với các công ty theo đuổi hoặc là sự khác biệt hoá, hoặc là chi phí thấp. Tuy nhiên, nếu tuân theo quan điểm tái cấu trúc mục tiêu chiến lược đặt ra là tạo ra những nguyên tắc, thông lệ mới bằng cách phá bỏ cán cân đánh đổi giữa giá trị và chi phí, từ đó tạo ra đại dương xanh. (Để xem thêm những thảo luận về vấn đề này, hãy tham khảo Phụ lục B "Đổi mới giá trị: Quan điểm tái cấu trúc chiến lược"). Cirque du Soleil đã phá vỡ những quy tắc cơ bản nhất của ngành xiếc, họ cạnh tranh bằng cả khác biệt hoá và chi phí thấp thông qua việc xác lập lại những yếu tố trong biên giới ngành. Với tất cả những thay đổi: loại bỏ, cắt giảm, gia tăng và hình thành, liệu Cirque du Soleil có thực sự còn là một rạp xiếc nữa không? Hay Cirque du Soleil trở thành một nhà hát? Và nếu là một nhà hát thì nó ở dạng nào - kịch, nhạc kịch, hay ba lê? Không thể xác định được rõ ràng câu trả lời cho những câu hỏi đó. Cirque du Soleil đã tham khảo những nét riêng của các loại hình giải trí thay thế cho xiếc, và cuối cùng, chương trình của họ có một chút bóng dáng của tất cả các loại hình này, nhưng lại không hoàn toàn giống bất cứ loại hình nào. Cirque du Soleil đã tạo ra một đại dương xanh với khoảng thị trường mới không có cạnh tranh và cũng không thuộc ngành nào trong những ngành đang tồn tại. ha.ngohuu Page 30
Hình thành và thực hiện chiến lược đại dương xanh Mặc dù việc mở ra những đại dương xanh ngày càng trở nên cần thiết nhưng người ta vẫn cho rằng khi các công ty mạo hiểm vượt ra bên ngoài những ngành hiện có, tỷ lệ thành công của họ sẽ thấp hơn. Vấn đề là làm thế nào để thành công trong những đại dương xanh? Làm thế nào các công ty tận dụng tối đa các cơ hội, đồng thời giảm thiểu những rủi ro trong việc hình thành và thực hiện chiến lược dại dương xanh? Nếu bạn không hiểu rõ cách thức tối da hoá cơ hội và tối thiểu hoá rủi ro khi hình thành và giành lấy các đại dương xanh thì kế hoạch của bạn sẽ có nguy cơ bị kéo dài do có những vấn đề nảy sinh. Dĩ nhiên là không có chiến lược nào không có rủi ro. Chiến lược thường gắn với cả cơ hội và rủi ro, dù là trong đại dương đỏ hay đại dương xanh. Nhưng hiện nay, sớm chơi đang rất mất cân bằng, bởi trong đại dương đỏ có nhiều công cụ và khuôn khổ phân tích để có thể thành công hơn. Chừng nào điều này còn chưa thay đổi thì đại dương đỏ vẫn sẽ tiếp tục chi phối kế hoạch chiến lược của các công ty ngay cả khi nhu cầu hình thành đại dương xanh có cấp bách tới đâu. Có lẽ điều này giải thích vì sao các công ty vẫn rất thận trọng khi vượt ra bên ngoài khoảng không gian của ngành hiện tại. Cuốn sách này để cập đến sự bất cân bằng đó thông qua việc đưa ra một phương pháp luận nhằm hỗ trợ cho luận điểm của chúng tôi. Ở đây, chúng tôi trình bày các nguyên lý và khuôn khổ phân tích để thành công trong đại dương xanh. Chương 2 sẽ giới thiệu các công cụ và khuôn khổ phân tích thiết yếu để hình thành và giành lấy những đại dương xanh. Những công cụ và khuôn khổ phân tích cơ bản này sẽ được sử dụng trong suốt cuốn sách, mặc dù những ha.ngohuu Page 31
công cụ bổ trợ cũng được giới thiệu trong các chương khác khi cần. Các công ty có thể thực hiện những thay đổi trong ngành hoặc trong các nguyên tắc cơ bản của thị trường nhờ ứng dụng những công cụ và khuôn khổ này một cách có mục đích. Trong những chương tiếp theo, cuốn sách sẽ giới thiệu các nguyên lý dẫn tới sự hình thành và thực hiện thành công chiến lược đại dương xanh và giải thích cách áp dụng những nguyên lý và phân tích này vào hành động. Có 4 nguyên tắc cơ bản đưa bạn đến với những thành công khi hình thành chiến lược đại dương xanh. Từ Chương 3 đến Chương 6 sẽ lần lượt đề cập những nội dung này. Chương 3 đưa ra những hướng đi để hình thành khoảng thị trường không có cạnh tranh một cách có hệ thống, khi xem xét các phạm vi ngành khác nhau, từ đó giảm bớt rủi ro trong việc tìm kiếm. Chương này sẽ hướng dẫn bạn cách làm thế nào để cạnh tranh trở thành vấn đề không còn quan trọng nữa, bằng cách vượt qua 6 ranh giới thông thường của cạnh tranh để mở ra những đại dương xanh, khoảng thị trường mang lại lợi nhuận cao, 6 hướng đi này bao gồm: đánh giá những ngành sản xuất sản phẩm dịch vụ thay thế, đánh giá các nhóm chiến lược trong ngành, tập trung vào những nhóm người mua khác nhau, xem xét những sản phẩm và dịch vụ bổ sung, cân nhắc những định hướng về chức năng - cảm xúc của một ngành, và thậm chí xem xét cả yếu tố thời gian. Chương 4 hướng dẫn bạn cách thiết kế quá trình hoạch định chiến lược cho một công ty để có những đột phá nhằm tạo ra những đổi mới về giá trị. Chương này trình bày một quá trình hoạch định chiến lược khác với cách hoạch định hiện tại. Việc hoạch định chiến lược theo kiêu vẫn được thực hiện trong hiện tại chỉ mang lại sự đổi mới giá trị một cách từ từ. Làm như vậy thường vấp phải rủi ro hoạch định. Cách tiếp cận vấn đề hoạch định theo kiểu mới sẽ hướng sự tập trung của bạn vào sơ đồ tổng thể, thay vì đi sâu vào chi tiết với những con số và thuật ngữ chuyên môn. Chương 4 đưa ra một gợi ý về quá trình hoạch định 4 bước, qua đó bạn có thể xây dựng một chiến lược nhằm hình thành và giành lấy những cơ hội đại dương xanh. ha.ngohuu Page 32
Chương 5 hướng dẫn bạn cách tối đa hoá quy mô của đại dương xanh. Để tạo ra thị trường lớn nhất cho một nhu cầu mới, chương này đặt ra thách thức là công ty đó phải đi ngược lại mô hình chiến lược hiện tại là tập trung vào phục vụ những phân đoạn thị trường ngày một hẹp hơn để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng hiện tại. Điều đó thường dẫn đến kết quả là thị trường mục tiêu ngày càng thu hẹp. Khác với suy nghĩ thông thường đó, chương này sẽ hướng dẫn bạn cách thức làm tăng cầu, không phải bằng việc tập trung vào những điểm khác biệt làm phân hoá khách hàng mà bằng việc dựa trên sự tương đồng giữa những nhóm đối tượng chưa phải là khách hàng để tối đa hoá quy mô của đại dương xanh và nhu cầu được mở ra. từ đó giảm thiểu rủi ro quy mô. Chương 6 trình bày một mô hình chiến lược cho phép các công ty không chỉ mang lại sự đột phá về giá trị cho người mua mà còn xây dựng được một mô hình kinh doanh vững chắc để có thể tăng trưởng với lợi nhuận cao và duy trì sự tăng trưởng đó. Chương này sẽ hướng dẫn bạn cách thức xây dựng mô hình kinh doanh mang lại lợi nhuận từ chính đại dương xanh do công ty bạn đã tạo ra. Ở đây chúng tôi cũng đề cập những rủi ro về mô hình kinh doanh. Trong chương này, chúng tôi đưa ra trình tự hình thành một chiến lược để đảm bảo rằng cả bạn và khách hàng đều có lợi khi ngành kinh doanh mới xuất hiện. Một chiến lược như vậy sẽ tuân theo trình tự: tính hữu dụng, giá cả, chi phí và cuối cùng là sự chấp nhận. Chương 7 và 8 đề cập những nguyên tắc giúp bạn thực hiện có hiệu quả chiến lược đại dương xanh. Cụ thể là, chương 7 sẽ giới thiệu kỹ năng lãnh đạo nhằm hướng dẫn các nhà quản lý cách vận động toàn bộ tập thế vượt qua những cản trở chính về mặt tổ chức, những rào cản ngăn trở việc thực hiện thiến lược đại dương xanh. Kỹ năng này giúp bạn tránh được rủi ro về mặt tổ chức. Nhờ đó nhà lãnh đạo cũng như các nhà quản lý vượt qua những cản trở về mặt nhận thức, động cơ và chính trị trong quá trình thực hiện chiến lược đại dương xanh, dù bị giới hạn bởi thời gian và nguồn lực. ha.ngohuu Page 33
Chương 8 đưa ra những lập luận ủng hộ việc xây dựng quá trình thực hiện bên trong chiến lược, từ đó thúc đẩy mọi người trong toàn tổ chức kiên trì hành động và thực hiện chiến lược đại dương xanh. Chương này giới thiệu với bạn quy trình hợp lý. Và bởi vì chiến lược đại dương xanh tất yếu phải xuất phát từ những gì vốn đã có sẵn nên chương này sẽ cho bạn thấy quy trình hợp lý có thể tạo thuận lợi cho việc hình thành và thực hiện chiến lược đại dương xanh như thế nào, nhờ việc vận động mọi người tự nguyện hợp tác. Quy trình này giúp các công ty tránh được rủi ro về quản lý - rủi ro này thường gắn với thái độ và hành vi của mọi người. Hình 1-4 nêu bật lên 6 nguyên tắc dẫn tới sự hình thành và thực hiện thành công của chiến lược đại dương xanh và những rủi ro có thể giảm bớt khi tuân theo những nguyên tắc này. Chương 9 thảo luận những khía cạnh về động lực bên trong chiến lược đại dương xanh - những vấn đề về khả năng duy trì và đổi mới của chiến lược đại dương xanh. Hình 1-4 6 nguyên tắc của chiến lược đại dương xanh ha.ngohuu Page 34
Bây giờ, chúng ta hãy chuyển sang Chương 2. Trong chương này, chúng tôi đưa ra những công cụ và khuôn khổ phân tích cơ bản sẽ được sử dụng xuyên suốt toàn bộ cuốn sách này về quá trình hình thành và thực hiện chiến lược đại dương xanh. ha.ngohuu Page 35
Chương 2 Các khuôn khổ và công cụ phân tích CHÚNG TÔI ĐÃ DÀNH CẢ MỘT THẬP KỶ QUA để phát triển một loạt các công cụ và khuôn khổ phân tích nhằm biến việc xây dựng và thực hiện chiến lược đại dương xanh thành những bước đi hệ thống và khả thi, tương tự như việc cạnh tranh trong những luồng nước đỏ của những khoảng thị trường đã được xác lập. Các nhà kinh tế đã phát triển một loạt những công cụ và khuôn khổ về việc cạnh tranh trong đại dương đỏ, chẳng hạn như mô hình 5 thế lực (phân tích cạnh tranh trong ngành) và 3 chiến lược tổng thể. Tuy nhiên, họ gần như không xây dựng được những công cụ và khuôn khổ thực tiễn nào về việc xây dựng và thực hiện chiến lược đại dương xanh. Thay vào đó, người ta kêu gọi các nhà điều hành phải dũng cảm và có bản lĩnh kinh doanh, để rút ra kinh nghiệm từ những thất bại và tìm ra những hướng đi đột phá. Mặc dù những lời kêu gọi đó có tác dụng kích thích tư duy nhưng vẫn không thay thế được những công cụ phân tích để hướng tới thành công trong đại dương xanh. Nếu thiếu những công cụ phân tích thì không thể mong đợi các nhà điều hành sẽ hành động theo lời kêu gọi thoát khỏi cạnh tranh đó. Một chiến lược đại dương xanh hiệu quả cần phải là chiến lược hướng tới giảm thiểu rủi ro thứ không phải là chiến lược chấp nhận rủi ro. Chúng tôi đã nghiên cứu các công ty trên khắp thế giới và phát triển những phương pháp luận mang tính thực tiễn trong việc tìm kiếm đại dương xanh. Sau đó chúng tôi áp dụng và thử nghiệm những công cụ và khuôn khổ ha.ngohuu Page 36
này vào hành động, thông qua việc hợp tác với các công ty trong quá trình họ theo đuổi chiến lược đại dương xanh, củng cố và trau chuốt các công cụ và khuôn khổ này trong quá trình thực hiện. Các công cụ và khuôn khổ trình bày ở đây sẽ được sử dụng xuyên suốt cuốn sách này khi chúng tôi bàn luận về 6 nguyên lý hình thành và thực hiện chiến lược đại dương xanh. Chúng tôi giới thiệu ngắn gọn về những công cụ và khuôn khổ này, qua ví dụ về ngành sản xuất rượu vang ở Mỹ, để bạn thấy được những công cụ này có thể được áp dụng trong thực tiễn hình thành những đại dương xanh như thế nào. Mỹ là nước có lượng tiêu thụ rượu vang đứng thứ 3 trên thế giới những ngành sản xuất mang lại 20 tỷ đô la này đang phải đối mặt với sự cạnh tranh rất gay gắt. Rượu vang Califomia đang chiếm lĩnh thị trường nội địa, chiếm hai phần ba doanh số bán rượu của cả nước Mỹ. Những loại rượu này cạnh tranh trực tiếp với rượu nhập khẩu từ Pháp, Italia, Tây Ban Nha và cả Chi Lê. Autralia, Argentina, những nước đang nhắm đến thị trường Mỹ. Với nguồn cung cấp rượu vang ngày càng tăng lên từ Oregon, Washington và bang New York, với những trang trại trồng nho mới xuất hiện ở Califomia, số nhà cung cấp rượu vang ngày càng tăng nhanh. Nhưng lượng khách hàng ở Mỹ không tăng thêm. Mức tiêu thụ rượu/đầu người của Mỹ vẫn giữ nguyên vị trí thứ ba thế giới. Sự cạnh tranh gay gắt đã thúc đẩy sự hợp nhất trong ngành diễn ra liên tục. 8 công ty dẫn đầu chiếm 75% sản lượng rượu ở Mỹ và khoảng 1600 nhà sản xuất rượu khác chiếm 25% sản lượng còn lại. Sự thống lĩnh của một vài đại gia trong ngành tạo điều kiện cho họ thương lượng với các nhà phân phối để sản phẩm của họ chiếm được nhiều không gian trên quầy hàng cũng như đầu tư hàng triệu đô la cho chiến dịch marketing. Trên khắp nước Mỹ diễn ra xu hướng sáp nhập đồng loạt những người bán lẻ và những người phân phối, điều này làm tăng sức ép đối với các nhà sản xuất rượu vang. Các nhà sản xuất phải cạnh tranh để rượu của họ có chỗ trên quầy hàng của người bán lẻ và người phân phối. Chẳng lạ gì khi những công ty yếu thế do điều hành kém ngày càng bị đánh bật khỏi ngành. Sức ép giảm giá cũng bắt đầu xuất hiện. ha.ngohuu Page 37
Nhìn chung, ngành sản xuất rượu vang của Mỹ đối mặt với sự cạnh tranh gay gắt. sức ép về giá ngày càng lớn, sức ép từ phía người bán lẻ và các kênh phân phối cũng tăng lên, trong khi nhu cầu lại không tăng, mặc dù các chủng loại rượu ngày càng phong phú. Nếu nhìn nhận theo tư tưởng chiến lược kiểu cũ thì ngành này không còn sự hấp dẫn. Đối với các nhà chiến lược, câu hỏi quan trọng phải trả lời là: Làm thế nào thoát ra khỏi đại dương đỏ với sự cạnh tranh quyết liệt này để việc cạnh tranh trở nên không còn quan trọng? Làm thế nào để mở ra và nắm bắt một đại dương xanh với khoảng thị trường không có cạnh tranh? Đế trình bày kỹ hơn về những vấn đề này, chúng tôi chuyển sang sơ đồ chiến lược, một khuôn khổ phân tích là tâm điểm của việc đổi mới giá trị và hình thành những đại dương xanh. Sơ đồ chiến lược Sơ đồ chiến lược chính là một khung đánh giá và cũng là một khuôn khổ hành động cho việc xây dựng một chiến lược đại dương xanh hiệu quả. Sơ đồ chiến lược này phục vụ hai mục đích. Thứ nhất, nó tóm lược và thể hiện tình trạng hiện tại của khoảng thị trường đã xác lập. Điều đó giúp bạn nhận định được đối thủ đang đầu tư vào đâu, các yếu tố cạnh tranh hiện tại trong ngành về sản phẩm. dịch vụ, cũng như khách hàng nhận được gì từ các đối thủ cạnh tranh. Hình 2-1 mô tả tất cả những thông tin này dưới dạng đồ thị. Trục hoành thể hiện một loạt những yếu tố cạnh tranh trong ngành. Có 7 yếu tố chính trong ngành sản xuất rượu vang ở Mỹ: - Giá của mỗi chai rượu. - Một hình ảnh trang nhã, sang trọng trên bao bì, bao gồm nhãn hiệu in những giải thưởng đạt được, công nghệ pha chế bí truyền nhằm nhấn mạnh về nghệ thuật và khoa học trong sản xuất rượu vang. ha.ngohuu Page 38
- Marketing bằng cách quảng cáo trên truyền hình, báo chí để tăng sự chú ý của khách hàng, khích lệ những nhà phân phối và người bán lẻ dành những vị trí nổi bật để trưng bày các loại rượu. - Tuổi của rượu. - Uy tín của trang trại trồng nho dùng để sản xuất ra rượu, vùng trồng nho và lịch sử của nó. - Độ phức tạp và tinh tế trong hương vị của rượu vang, bao gồm cả những đặc điểm như độ chát và thùng gỗ sồi. - Nhiều chủng loại rượu để đáp ứng tất cả những thị hiếu khác nhau của người tiêu dùng, từ Chardonnay đến Merlot Hình 2-1 Sơ đồ chiến lược của ngành sản xuất rượu vang ở Mỹ vào cuối thập kỷ 90 (thế kỷ XX) ha.ngohuu Page 39
Những yếu tố này được xem là điểm cốt lõi để quảng bá rượu vang như một loại đồ uống độc đáo, dành cho những người sành rượu, trong những dịp đặc biệt. Đó là cấu trúc cơ bản của ngành sản xuất rượu ở Mỹ, nhìn trên góc độ thị trường. Bây giờ hãy chuyển sang trục tung của sơ đồ chiến lược, biểu thị mức độ giá trị mà công ty mang lại cho khách hàng thông qua tất cả những yếu tố cạnh tranh chủ yếu nói trên. Những yếu tố trội hơn đồng nghĩa với việc công ty mang đến cho người mua nhiều giá trị hơn, do đó phải đầu tư nhiều hơn vào yếu tố đó. Riêng về giá, vị trí cao hơn thể hiện giá bán cao hơn. Giờ chúng ta nối tất cả các điểm với nhau để có đường mô tả chiến lược của công ty, hay còn gọi là đường giá trị. Đường giá trị, thành tố cơ bản của sơ đồ chiến lược là mô tả bằng hình vẽ về kết quả tương đối của một công ty, đo bằng mức độ những yếu tố cạnh tranh của ngành. Hình 2-1 cho thấy, mặc dù có hơn 1.600 nhà sản xuất rượu trong ngành này, nhưng từ quan điểm của người mua, các đường giá trị của họ khá trùng nhau. Mặc dù có vô số đối thủ cạnh tranh nhưng khi đặt những loại rượu danh tiếng vào sơ đồ chiến lược, chúng tôi nhận thấy rằng tất cả đều có chung một định hướng chiến lược. Các công ty đều chào bán loại rượu này với mức giá cao và đẩy mạnh tất cả các yếu tố cạnh tranh chủ yếu. Họ theo đuổi chiến lược khác biệt hoá kiểu truyền thống. Tuy nhiên, từ quan điểm thị trường, tất cả những công ty này đều tạo sự khác biệt theo cùng một cách. Tương tự như vậy, các công ty chào bán loại rượu vang giá rẻ về cơ bản cũng theo đuổi cùng một chiến lược. Loại rượu này được bán với giá thấp và tất cả các yếu tố cạnh tranh cũng ở mức thấp. Đó là các công ty thực hiện chiến lược chi phí thấp. Hơn nữa, đường giá trị của những loại rượu vang đắt tiền hay rẻ tiền đều có chung hình dạng. Chiến lược của hai nhóm này đều giống với những người đi trước họ, chỉ khác ở mức độ. Để công ty có những bước phát triển mạnh mẽ và có lợi nhuận trong điều kiện hiện tại của ngành, việc bắt chước đối thủ cạnh tranh và tìm cách vượt qua họ bằng cách đưa ra sản phẩm tốt hơn một chút với giá thấp hơn một chút là ha.ngohuu Page 40
không hiệu quả. Một chiến lược như vậy có thể làm doanh số tăng nhưng khó mà giúp công ty mở ra khoảng thị trường không có cạnh tranh. Điều tra khách hàng trên quy mô lớn cũng không phải là con đường dẫn tới đại dương xanh. Nghiên cứu cửa chúng tôi cho thấy rằng khách hàng hiếm khi hình dung ra cách thức tạo ra khoảng thị trường không có cạnh tranh. Những điều họ đưa ra thường hướng tới một mong muốn quen thuộc "hãy bán cho tôi sản phẩm tốt hơn với giá rẻ hơn". Và những gì khách hàng muốn "nhiều hơn" thường là sự tăng thêm giá trị của những đặc tính mà sản phẩm và dịch vụ hiện tại của ngành đó đang có khả năng cung cấp cho họ. Đế thay đổi về căn bản sơ đồ chiến lược của một ngành. bạn phải bắt đầu bằng việc chuyển hướng sự tập trung của mình từ đối thủ cạnh tranh sang ngành thay thế, và từ khách hàng sang đối tượng chưa phải khách hàng của ngành. Để theo đuổi cả tăng giá trị và giảm chi phí, bạn nên tránh lặp lại logic cũ - đó là bắt chước đối thủ cạnh tranh, lựa chọn thực hiện hoặc là khác biệt hoá hoặc là dẫn đầu về chi phí. Khi bạn chuyển hướng quan tâm từ đối thủ cạnh tranh hiện tại sang các đối thủ trong ngành hàng thay thế và những người chưa phải là khách hàng, bạn sẽ xác lập lại được những vấn đề trọng tâm của ngành và từ đó xây dựng lại những yếu tố tạo ra giá trị cho người mua. Trong khi đó, logic chiến lược thông thường thì ngược lại: các công ty hướng tới việc đưa ra những giải pháp tốt hơn đối thủ cạnh tranh cho những vấn đề đang tồn tại trong ngành. Trong trường hợp ngành sản xuất rượu vang ở Mỹ kiểu tư duy theo lối mòn đã khiến các nhà sản xuất chú trọng quá mức tới uy tín và chất lượng của rượu vang. Điều này đồng nghĩa với việc tăng thêm độ phức tạp trong sản xuất rượu để tạo ra hương vị tinh tế. Những người sản xuất rượu, người đánh giá và những người uống có hiểu biết vẽ rượu đều có đồng quan điểm về sự tinh tế, đó là kết hợp những đặc điểm và phẩm chất phản ánh sự độc đáo của vùng đất trồng nho, khí hậu và kỹ năng của người chưng cất rượu, độ chát, thùng chứa bằng gỗ sồi và quá trình ủ. ha.ngohuu Page 41
Tuy nhiên, khi nhìn sang những ngành sản xuất đồ uống thay thế. Casella Wines, một nhà sản xuất rượu ở Australia, đã nhìn lại những khó khăn trong ngành để tìm ra một yêu cầu mới: Làm thế nào sản xuất ra một loại rượu vang khác với rượu vang quen thuộc, dễ uống và phù hợp với mọi đối tượng. Tại sao Casella Wines lại đưa ra vấn đề đó? Bởi vì khi tìm hiểu về lượng cầu của những sản phẩm thay thế cho rượu vang, đó là bia, rượu mạnh, cốc tai pha sẵn (với doanh số tiêu thụ ở Mỹ gấp 3 lần so với rượu vang). Casella Wines nhận thấy rằng đa số những người trưởng thành ở Mỹ đã chán uống rượu vang. Đó là loại đồ uống không đại trà, hương vị tinh tế của nó khiến những người không sành khó thưởng thức và đánh giá, mặc dù đây là một tiêu chí để các hãng rượu cạnh tranh và tìm cách vượt qua đối thủ. Với nhận định này, Casella Wines tìm cách định dạng lại đường đi chiến lược của ngành sản xuất rượu vang ở Mỹ, từ đó hình thành đại dương xanh. Để làm được điều này. họ sử dụng công cụ phân tích cơ bản thứ hai: đó là khuôn khổ 4 hành động. Khuôn khổ 4 hành động Để xác lập lại nhưng yếu tố giá trị cho người mua khi xây dựng đường giá trị mới, chúng tôi đã phát triển khuôn khổ 4 hành động. Như được mô tả trong hình 2-2, trong quá trình loại bỏ sự đánh đổi giữa hoặc là lựa chọn khác biệt hoá, hoặc là lựa chọn chi phí thấp đồng thời tạo ra một đường giá trị mới, cần đặt ra 4 câu hỏi đối với mô hình kinh doanh và logic chiến lược của một ngành: - Những yếu tố nào từng được xem là tất yếu trong ngành cần được loại bỏ? - Những yếu tố nào nên giảm xuống mức thấp hơn mức tiêu chuẩn trong ngành? - Những yếu tố nào nên tăng lên cao hơn mức tiêu chuẩn trong ngành? - Những yếu tố nào chưa tồn tại trong ngành và cần được hình thành? ha.ngohuu Page 42
Để trả lời câu hỏi đầu tiên, bạn phải tìm những yếu tố cạnh tranh vốn đang tồn tại trong ngành nên được loại bỏ. Thường thì việc tồn tại của những yếu tố này được xem là tất yếu mặc dù chúng không còn mang lại giá trị hoặc thậm chí làm giảm giá trị. Đôi khi quan niệm của người mua về giá trị đã có những thay đổi cơ bản, nhưng các công ty thường tập trung vào việc bắt chước đối thủ cạnh tranh nên họ không hành động, thậm chí không nhận thức được những thay đổi đó. Hình 2-2 Khuôn khổ 4 hành động Để trả lời cho câu hỏi thứ hai, bạn phải xác định liệu công dụng của sản phẩm hoặc dịch vụ bạn cung cấp có vượt quá yêu cầu của người mua nhằm đối chọi và đánh bại đối thủ cạnh tranh hay không? Nếu đúng như vậy, công ty bạn ha.ngohuu Page 43
đã phục vụ khách hàng quá mức họ mong muốn, làm tăng cơ cấu chi phí mà không thu lại được gì. Câu hỏi thứ ba thúc đẩy bạn phải nhận ra và loại bỏ những điều ngành kinh doanh của bạn đang ép khách hàng phải thoả hiệp. Câu hỏi thứ tư giúp bạn nhận ra những giá trị mới cho người mua, tạo ra nhu cầu mới và thay đổi việc định giá chiến lược trong ngành. Khi tìm câu trả lời cho hai câu hỏi đầu tiên (về loại bỏ và giảm bớt) bạn hiểu được cách thức giảm cơ cấu chi phí so với đối thủ cạnh tranh. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng hiếm khi các nhà quản lý đặt ra một cách có hệ thống vấn đề loại bỏ hoặc giảm bớt đầu tư vào các yếu tố cạnh tranh trong một ngành. Kết quả là cơ cấu chi phí tăng lên, mô hình kinh doanh trở nên phức tạp hơn. Ngược lại, việc trả lời hai câu hỏi sau giúp bạn hiểu được làm thế nào để tăng giá trị cho người mua và tạo ra nhu cầu mới. Nhìn chung, những vấn đề này giúp bạn có một cái nhìn hệ thống về cách thức xác lập những yếu tố tạo giá trị cho người mua qua việc xem xét cả những ngành sản xuất sản phẩm, dịch vụ thay thế, từ đó đem đến cho người mua một sản phẩm, dịch vụ hoàn toàn mới, nhưng vẫn giữ được cơ cấu chi phí thấp. Việc loại bỏ hoặc hình thành một số yếu tố cũng có tầm quan trọng ở mức độ nào đó, nó thúc đẩy các công ty đi xa hơn, chứ không chỉ tăng giá trị tối đa theo các yếu tố cạnh tranh hiện tại. Việc loại bỏ và hình thành thúc đẩy các công ty thay đổi các yếu tố, từ đó làm vô hiệu những quy luật của cạnh tranh. Khi bạn áp dụng khuôn khổ 4 hành động vào sơ đồ chiến lược trong ngành của mình, bạn sẽ có một cái nhìn mới đối với những điều tưởng như quen thuộc. Trong ví dụ về ngành sản xuất rượu vang ở Mỹ, nhờ tư duy về 4 hành động có liên quan đến ngành hiện tại và nhìn sang các ngành thay thế, cũng như tìm hiểu những đối tượng không phải là khách hàng, Casella Wines đã sản xuất ra rượu vang Yellow Tail, một sản phẩm mới áp dụng chiến lược khác đối thủ cạnh tranh, từ đó hình thành một đại dương xanh. Thay vì đưa ra một loại rượu vang như những loại rượu vang khác. Casella Wines đã giới thiệu với khách hàng một thứ đồ uống phù hợp với mọi đối tượng: từ những người ha.ngohuu Page 44
thích uống bia, cốc tai pha sẵn đến các loại đồ uống có cồn khác. Chỉ trong 2 năm. Yellow Tail trở thành nhãn hiệu có tốc độ tăng trưởng nhanh nhất trong lịch sử ngành sản xuất rượu vang ở cả Australia và Mỹ và là loại rượu được nhập khẩu nhiều nhất trên thị trường Mỹ, vượt qua rượu vang của Pháp và Italia. Đến tháng 8/2003, nó chiếm vị trí hàng đầu trong số những loại vang đỏ đóng chai 750ml được bán ở Mỹ, vượt qua các nhãn hiệu rượu được sản xuất ở bang California. Đến giữa năm 2003, số lượng bán trung bình hàng năm của Yellow Tail là 4,5 triệu thùng. Trong bối cảnh thừa mứa rượu trên toàn cầu, Yellow Tail lại phải chạy đua để có đủ hàng bán. Thêm vào đó, trong khi những công ty lớn chuyên sản xuất rượu vang phát triển những nhãn hiệu danh tiếng qua hàng thập kỷ đầu tư vào marketing, thì Yellow Tail đã vượt qua những đối thủ lớn mà không cần đến bất kỳ chiến dịch khuếch trương phương tiện thông tin đại chúng, hay hình thức quảng cáo nào. Họ không chỉ đơn giản là giành được thị phần từ đối thủ cạnh tranh, họ còn mở rộng thị trường. Yellow Tail đưa những người trước đây không uống rượu vang mà chỉ uống bia và cốc tai đến với thị trường này. Hơn nữa, những người mới uống rượu bắt đầu uống thường xuyên hơn, những người thường uống loại rượu vang ít tiền hơn chuyển lên uống Yellow Tail, những người trước đây hay uống rượu vang đắt tiền chuyển xuống trở thành khách hàng của Yellow Tail. Hình 2-3 Sơ đồ chiến lược của Yellow Tail ha.ngohuu Page 45
Hình 2-3 cho thấy việc áp dụng khuôn khổ 4 hành động này đã giúp Yellow Tail tránh khỏi cạnh tranh trong ngành rượu ở Mỹ như thế nào. Chúng ta có thể so sánh về đường giá trị của Yellow Tail với hơn 1600 loại rượu ở Mỹ. Như được mô tả trong hình 2-3, đường giá trị của Yellow Tail đứng riêng rẽ. Casella Wines đã vận dụng cả 4 hành động: loại bỏ, giảm bớt, gia tăng và hình thành để mở ra khoảng thị trường không có cạnh tranh làm thay đổi bộ mặt của ngành rượu vang ở Mỹ chỉ trong 2 năm. Với việc đánh giá kỹ lưỡng những mặt hàng thay thế là bia và cốc tai pha sẵn cũng như tìm hiểu những đối tượng chưa phải là khách hàng. Casella Wines đã tạo ra 3 yếu tố mới trong ngành rượu vang ở Mỹ: đó là dễ uống, dễ lựa chọn, và vui - bất ngờ, đồng thời loại bỏ hay giảm bớt những yếu tố khác. Casella nhận thấy rằng phần đông những người Mỹ từ chối rượu vang bởi vì họ không biết cách hoặc khó đánh giá được hương vị của loại rượu này còn bia và cốc tai pha sẵn dễ uống hơn. Với nhận định đó, Yellow Tail đã kết hợp những đặc tính của rượu vang theo cách hoàn toàn mới để trở thành một loại rượu ha.ngohuu Page 46
hấp dẫn ngay lập tức với đa số những người thích đồ uống có cồn. Loại rượu này có hương vị nhẹ và dễ uống như cốc tai pha sẵn và bia, nhưng lại có hương vị rượu vang và mùi trái cây. Mùi nho ngọt ngào của rượu vang cũng giữ cho hơi thở của người uống tươi mát hơn, họ có thể thưởng thức một ly rượu mà không sợ mùi cồn. Loại rượu dễ uống này cũng không cần đến hàng năm trời để củng cố vị trí trên thị trường. Cùng với vị ngọt ngào của trái cây, Yellow Tail giảm mạnh hoặc loại bỏ những tất cả những yếu tố cạnh tranh khác như độ chát, thùng gỗ sồi, hương vị tinh tế, độ lâu năm của rượu. Cùng với việc giảm bớt thời gian ủ rượu, lượng vốn lưu động của Casella Wines giảm xuống, thời gian hoàn vốn của lượng rượu sản xuất ra cũng nhanh hơn. Trong ngành đã có những lời nhận xét về mùi trái cây ngọt ngào trong rượu của Yellow Tail, cho rằng nó làm giảm đáng kể chất lượng của rượu và ảnh hưởng đến vị nho thuần khiết và sự khéo léo trong nghệ thuật ủ rượu cổ truyền. Những lời chỉ trích đó có phần đúng, nhưng khách hàng thuộc mọi giới vẫn thích loại rượu này. Những cửa hàng bán lẻ ở Mỹ bán nhiều loại rượu vang khác nhau, sự đa dạng đó khiến những khách hàng bình thường khó lựa chọn. Những chai rượu có hình thức giống nhau, nhãn mác in phức tạp với thuật ngữ pha chế chỉ những người sành rượu mới hiểu, và có nhiều sự lựa chọn đến nỗi người bán hàng cũng không hiếu hết để giới thiệu với vị khách hàng đang lúng túng trong việc lựa chọn. Thêm vào đó hàng dãy rượu đủ chủng loại làm khách hàng mệt mỏi và nản lòng, người mua cảm thấy khó khăn và không an tâm với sự lựa chọn của chính mình. Yellow Tail đã làm thay đổi tất cả những điều đó bằng cách đưa ra sự chọn lựa dễ dàng hơn. Casella Wines giảm đáng kể số chủng loại rượu và chỉ sản xuất hai loại: Chardonnay, loại vang trắng phổ biến nhất ở Mỹ và Shiraz, một loại vang đỏ. Họ bỏ tất cả những thuật ngữ kỹ thuật in trên vỏ chai, thay bằng một nhãn hiệu đơn giản với hình chú chuột túi màu cam và vàng trên nền đen. Hộp đựng rượu Yellow Tail cũng cùng màu, với dòng chữ Yellow Tail in ha.ngohuu Page 47
đậm ở các mặt, vỏ hộp vừa có mục đích bắt mắt người mua, vừa đưa những thông tin đơn giản về sản phẩm. Yellow Tail đã được khách hàng chấp nhận nhờ sự dễ dàng khi lựa chọn. Casella Wines đã biến nhân viên trong cửa hàng thành đại sứ cho Yellow Tail bằng cách cho họ mặc trang phục Australia, với chiếc mũ và áo jacket của người sống trên thảo nguyên. Những nhân viên bán hàng thấy hứng thú khi được mặc quần áo do hãng cung cấp cũng như khi giới thiệu cho khách hàng về loại rượu mà họ biết rõ. Do ngay từ đầu chỉ đưa ra thị trường hai loại rượu, một loại vang trắng và một loại vang đỏ, nên mô hình kinh doanh của Casella Wines rất gọn nhẹ. Lượng hàng trong kho được giữ ở mức tối thiểu nên vòng quay hàng tăng, đầu tư vào hàng lưu kho giảm xuống mức tối thiểu. Trên thực tế, Casella Wines còn thực hiện việc giảm bớt thủng loại trong cách đóng chai. Cách đóng chai cho Yellow Tail khác với cách đóng chai quen thuộc trong ngành. Casella Wines là công ty đầu tiên đóng cả vang trắng và vang đỏ vào loại chai cùng một hình dạng, đơn giản hoá quá trình sản xuất và mua vỏ chai. Ngành sản xuất rượu vang trên toàn thế giới tự hào quảng bá rượu vang như một loại đồ uống tao nhã với một truyền thống và lịch sử lâu đời. Điều này được phản ánh trong thị trường mục tiêu ở Mỹ: đó là những người có học thức với mức thu nhập cao. Do đó, các nhà sản xuất liên tục tập trung vào chất lượng và uy tín của vườn nho, truyền thống lịch sử của vùng đất trồng nho và những huy chương đạt được của loại rượu đó. Trên thực tế, những đối thủ lớn trong ngành rượu vang ở Mỹ đã nhắm đến đoạn thị trường thu nhập cao, dành hàng triệu đô la đầu tư vào quảng cáo nhãn hiệu để củng cố hình ảnh. Tuy nhiên, khi nhìn sang những đối tượng khách hàng uống bia và cốc tai pha sẵn, Yellow Tail nhận thấy rằng hình ảnh trang trọng này không phù hợp với đa số người dân thường. Vì thế Yellow Tail đã làm khác những loại rượu vang truyền thống, tạo nên một nét riêng thể hiện đặc điểm của văn hoá Australia: táo bạo, thoải mái, vui nhộn và mạo hiểm. Sự gần gũi thể hiện ở câu nói "Tinh chất của đại lục châu Úc". Không có hình ảnh như loại rượu vang quen thuộc. Dòng chữ ha.ngohuu Page 48
Yellow Tail viết bình thường, đi kèm với màu sắc và hình ảnh chú chuột túi, thể hiện nét riêng của nước Australia. Và tất nhiên trên vỏ chai cũng không để cập tên của vùng trồng nho. Kết quả là Yellow Tail đã hấp dẫn nhiều thành phần trong số những người thích đồ uống có cồn. Với bước đột phá về mặt giá trị. Yellow Tail đã tăng giá rượu vang của mình lên trên mức giá loại rượu tầm tầm, mỗi chai Yellow Tail được bán với giá 6,99 đô la, cao gấp hai lần giá một thai vang bình thường. Từ khi loại rượu này xuất hiện ở các cửa hàng bán lẻ vào tháng 7/2001, doanh số đã tăng lên nhanh chóng. Mô hình mạng loại bỏ - cắt giảm - gia tăng - hình thành Công cụ thứ ba là công cụ chính để tạo ra những đại dương xanh. Đó là một công cụ phân tích bố trọ cho khuôn khổ 4 hành động mang tên Mô hình mạng: loại bỏ - cắt giảm - gia tăng - hình thành (xem hình 2-4). Mô hình mạng này thúc đẩy các công ty không chỉ đặt ra 4 câu hỏi trong khuôn khổ 4 hành động mà còn đề ra biện pháp giải quyết 4 vấn đề đó, nhằm tạo ra đường giá trị mới. Khi điền vào 4 ô này những hành động cụ thể liên quan đến việc loại bỏ và cắt giảm cũng như gia tăng và hình thành, các công ty sẽ thấy được 4 lợi ích tức thời: Hình 2-4 Sơ đồ loại bỏ - cắt giảm - gia tăng - hình thành: Trường hợp của Yellow Tail ha.ngohuu Page 49
Thúc đẩy họ đồng thời theo đuổi chiến lược khác biệt hoá và chi phí thấp để phá vỡ sự đánh đổi giữa hoặc là tăng giá trị và hoặc là giảm chi phí. - Ngay lập tức cảnh báo các công ty chỉ tập trung vào gia tăng và hình thành, làm tăng cơ cấu chi phí và thường khiến cho chức năng của sản phẩm và dịch vụ quá thừa so với yêu cầu của khách hàng, đây là tình trạng rất phổ biến ở nhiều công ty. - Công cụ này rất dễ hiểu đối với các nhà quản lý ở mọi cấp độ việc ứng dụng mạng lưới này hứa hẹn thành công ở mức cao. - Do việc điền vào 4 ô trong mạng lưới là một việc không dễ dàng nên nó tạo điều kiện cho các công ty xem xét kỹ càng mọi yếu tố cạnh tranh trong ngành, giúp họ phát hiện ra một loạt những giả định ngầm được chấp nhận một cách vô thức trong quá trình cạnh tranh. Hình 2-5 là sơ đồ loại bỏ - cắt giảm - gia tăng - hình thành của Cirque du Soleil. Đây là một hình đơn giản hoá công cụ này trong thực tế. Điều đáng ghi nhận là nhiều yếu tố cạnh tranh tùng tồn tại một thời gian dài trong ngành đều có thể bị loại bỏ hoặc cắt giảm. Cirque du Soleil đã loại bỏ một số yếu tố của xiếc truyền thống, đó là xiếc thú, các diễn viên nổi tiếng và chương trình nhiều tiết mục. Những yếu tố này từ lâu đã được xem là tất yếu trong ngành xiếc ha.ngohuu Page 50
truyền thống, người ta chẳng bao giờ đặt ra câu hỏi rằng sự tồn tại của nó có hợp lý hay không. Tuy nhiên, công chúng ngày càng không hài lòng với việc sử dụng động vật trong các tiết mục xiếc. Hơn nữa, tiết mục xiếc thú là một trong những tiết mục có chi phí cao nhất: không chỉ tiền mua động vật, mà còn chi phí huấn luyện, thăm sóc y tế, chuồng trại, bảo hiểm và vận chuyển. Tương tự như vậy. khi ngành xiếc tập trưng vào lăng xê những ngôi sao thì trong suy nghĩ của công chúng, các ngôi sao của sân khấu xiếc không hấp dẫn họ như các ngôi sao điện ảnh. Những diễn viên ngôi sao này lại là một thành phần làm tăng chi phí mà không làm cho buổi diễn xiếc đông khán giả hơn. Rạp xiếc với thiết kế 3 vòng tròn cũng cần thay đổi. Thiết kế kiểu này không những khiến khán giả khó theo dõi vì họ liên tục phải chuyển hướng nhìn từ vòng tròn này sang vòng tròn khác mà còn làm tăng số lượng người biểu diễn cần thiết từ đó đẩy chi phí lên cao. Hình 2-5 Sơ đồ loại bỏ - cắt giảm - gia tăng - hình thành: Trường hợp của Cirque du Soleil ha.ngohuu Page 51
Ba đặc điểm của một chiến lược tốt Yellow Tail. cũng giống như Cirque du Soleil, đã tạo ra một đường giá trị khác biệt, từ đó mở ra đại dương xanh cho riêng mình. Như mô tả trong sơ đồ chiến lược, đường giá trị của Yellow Tail cho thấy đã có sự tập trung, họ không phân tán nguồn lực của mình cho tất cả những yếu tố cạnh tranh. Hình dạng đường giá trị của các công ty này khác với của những đối thủ khác, đó là vì họ không bắt chước đối thủ cạnh tranh mà họ chuyển sang những ngành sản xuất hàng hoá thay thế. Khẩu hiệu trong chiến lược của Yellow Tail cũng rất rõ ràng, đó là "một loại rượu vang đơn giản và thú vị để thưởng thức hàng ngày". Khi được biểu diễn bằng đường giá trị, một chiến lược đại dương xanh hiệu quả như trong trường hợp của Yellow Tail có 3 đặc điểm: sự tập trung, sự khác biệt và khẩu hiệu có sức thuyết phục. Nếu thiếu những yếu tố đó, chiến lược của một công ty dễ rơi vào vòng luẩn quẩn, không có sự khác biệt hoá, khó truyền đạt và cơ cấu chi phí cao. Cần định hướng cho 4 hành động tạo ra đường giá trị mới thông qua việc xây dựng bản mô tả về chiến lược công ty, trong đó nêu bật những yếu tố này. 3 yếu tố đó có vai trò giống như chất thử đối với khả năng tồn tại và sinh lời của những ý tưởng đại dương xanh. Bản mô tả chiến lược của Southwest Airlines minh hoạ ảnh hưởng của 3 yếu tố này đối với chiến lược của công ty: cung cấp dịch vụ vận chuyển hàng không giá rẻ và phục vụ trên những chặng đường ngắn (xem hình 2-6). Southwest Airlines đã hình thành một đại dương xanh bằng cách đưa ra dịch vụ vận chuyển kết hợp giữa tốc độ của máy bay với tính kinh tế và linh hoạt của ô tô. Để đạt được điều này, Southwest Airlines đã đưa ra loại hình vận chuyển tốc độ cao với thời gian khởi hành thường xuyên và linh hoạt với mức giá hấp dẫn. Bằng việc loại bỏ và giảm bớt một số yếu tố, gia tăng những yếu tố cạnh tranh khác trong ngành hàng không truyền thống, đồng thời tạo ra những yếu tố mới ha.ngohuu Page 52
từ ngành vận tải bằng ô tô. Southwest Airlines có thể cung cấp dịch vụ vận chuyển đường không với một số đặc tính chưa từng có, đem lại một bước đột phá về giá trị với mô hình kinh doanh chi phí thấp. Hình 2-6 Sơ đồ chiến lược của Southwest Airlines Đường giá trị của Southwest Airlines khác với đường giá trị của những đối thủ cạnh tranh trong sơ đồ chiến lược. Chiến lược của họ là một ví dụ điển hình của một chiến lược đại dương xanh hiệu quả, có tính thuyết phục. Sự tập trung Mọi chiến lược lớn đều có sự tập trung và hồ sơ chiến lược của công ty. hay chính là đường giá trị của công ty đó cần thể hiện rõ được điều này. Nhìn ha.ngohuu Page 53
vào đường giá trị của Southwest Airlines, chúng ta có thể thấy ngay là công ty chỉ nhấn mạnh vào 3 yếu tố chính: dịch vụ thân thiện với khách hàng, tốc độ và mức độ thường xuyên của các chuyến bay. Bằng việc tập trung theo hướng này, Southwest có thể xác lập những mức giá cạnh tranh với việc vận chuyển bằng ô tô. Họ không đầu tư nhiều vào các bữa ăn, ghế ngồi, và sự lựa chọn chỗ ngồi. Ngược lại, các đối thủ của Southwest Airlines đầu tư vào tất cả những yếu tố cạnh tranh trong ngành hàng không, điều này khiến cho họ khó cạnh tranh được với mức giá của Southwest Airlines. Khi đầu tư vào tất cả các yếu tố, các công ty này bị phụ thuộc vào những động thái của đối thủ cạnh tranh. Việc đó cũng dẫn đến mô hình kinh doanh chi phí cao. Sự khác biệt Khi chiến lược của một công ty được hình thành như một phản ứng trước động thái của đối thủ cạnh tranh, họ sẽ đánh mất cái riêng của mình. Chẳng hạn. những chuyến bay của tất cả các hãng hàng không đều giống nhau ở bữa ăn, khả năng lựa chọn hạng vé. Vì thế, xét trên sơ đồ tổng thể về chiến lược, những công ty áp dụng chiến lược kiểu phản ứng như vậy có xu hướng theo đuổi cùng một dạng đường giá trị. Chẳng hạn, trong trường hợp của Southwest Airlines, thực tế đường giá trị của các đối thủ cạnh tranh với hãng hàng không này gần như giống nhau, vì thế có thể thế hiện chung trong sơ đồ chiến lược chỉ bằng một đường giá trị đại diện cho tất cả. Ngược lại, đường giá trị của các công ty áp dụng chiến lược đại dương xanh luôn có sự khác biệt. Nhờ việc thực hiện 4 hành động: loại bỏ, giảm bớt. gia tăng, và hình thành, đường giá trị của họ có sự khác biệt với đường giá trị trung bình trong ngành. Chẳng hạn như hãng hàng không Southwest Airlines đã trở thành công ty đi tiên phong trong việc vận chuyển hành khách những tuyến ngắn giữa các thành phố có quy mô trung bình, trong khi từ trước tới nay, toàn ha.ngohuu Page 54
bộ ngành hàng không chỉ phục vụ cho hệ thống vận chuyển những tuyến đường xa. Khẩu hiệu có sức thuyết phục Một chiến lược tốt phải có một khẩu hiệu hấp dẫn và ngắn gọn "Bạn có tốc độ của máy bay nhưng chỉ với giá của ô tô - bất kể khi nào bạn cần" . Đó là khẩu hiệu của Hãng hàng không Southwest Airlines. Đối thủ của Southwest Airlines có thể đáp lại thế nào? Ngay cả một công ty chuyên về quảng cáo cũng gặp khó khăn khi nghĩ ra một khẩu hiệu đáng ghi nhớ cho các hãng hàng không với sự phục vụ và điều kiện trên máy bay không có gì khác biệt, tốc độ chậm hơn và giá cao hơn. Một khẩu hiệu tốt không chỉ truyền tải thông điệp rõ ràng mà còn phải quảng cáo một cách thành thực, nếu không khách hàng sẽ mất niềm tin. Trong thực tế, có một cách tốt để kiểm tra tính hiệu quả và sức mạnh của một chiến lược là xem khẩu hiệu của chiến lược đó có mạnh mẽ và xác thực hay không. Như mô tả trong hình 2-7, bản phác thảo chiến lược của Cirque du Soleil đáp ứng được 3 tiêu chí của một chiến lược đại dương xanh: sự tập trung, sự khác biệt và một khẩu hiệu hấp dẫn. Sơ đồ chiến lược của Cirque du Soleil cho phép chúng ta so sánh đường giá trị của họ với những đối thủ cạnh tranh. Sơ đồ chiến lược này thể hiện rõ mức độ khác biệt của Cirque du Soleil so với xiếc truyền thống. Đồ thị này cho thấy đường giá trị của Ringling Bros và Bamum & Barley cũng chung một hình dạng cơ bản với những đoàn xiếc nhỏ trong khu vực. Sự khác biệt chỉ ở chỗ các đoàn xiếc trong khu vực đưa ra những yếu tố cạnh tranh ở mức thấp hơn bởi vì nguồn lực của họ bị hạn chế. Hình 2-7 Sơ đồ chiến lược của Cirque du Soleil ha.ngohuu Page 55
Ngược lại, đường giá trị của Cirque du Soleil tách biệt hẳn ra. Họ bổ sung những yếu tố mới và chưa từng có trong ngành xiếc như chủ đề của buổi diễn, môi trường lịch sự, âm nhạc và vũ điệu nghệ thuật. Những yếu tố này hoàn toàn mới trong ngành xiếc, được tham khảo từ nghệ thuật kịch. Sơ đồ chiến lược mô tả rõ ràng những yếu tố truyền thống ảnh hưởng đến cạnh tranh giữa những đối thủ trong ngành xiếc, cũng như những yếu tố mới dẫn đến việc hình thành khoảng thị trường mới và làm thay đổi sơ đồ chiến lược của một ngành. Yellow Tail, Cirque du Soleil và Southwest Airlines đã tạo ra những đại dương xanh trong hoàn cảnh kinh doanh và bối cảnh ngành khác nhau. Tuy nhiên, chiến lược của họ cùng có chung 3 đặc điểm: sự tập trung, sự khác biệt và một khẩu hiệu có tính thuyết phục. 3 tiêu chí đó dẫn dắt các công ty trong việc thực hiện quá trình tái tổ chức để đạt tới một bước đột phá về giá trị cho cả người mua và cho chính họ. ha.ngohuu Page 56
Tìm hiểu đường giá trị Sơ đồ chiến lược giúp các công ty nhìn thấy tương lai trong hiện tại. Đế làm được điều này, các công ty phải hiểu các đường giá trị. Đằng sau đường giá trị là vô số những kiến thức có tính chiến lược về tình trạng hiện tại và tương lai của một ngành kinh doanh. Một chiến lược đại dương xanh Câu hỏi đầu tiên mà đường giá trị có thể chỉ ra câu trả lời là: Một doanh nghiệp có xứng đáng trở thành người thắng cuộc hay không? Khi đường giá trị của một công ty, hay của đối thủ cạnh tranh với họ đáp ứng 3 chỉ tiêu của một chiến lược đại dương xanh có hiệu quả: sự tập trung, sự khác biệt và một khẩu hiệu thuyết phục thì đó là dấu hiệu công ty đó đang đi đúng hướng. Những chỉ tiêu này có vai trò như một chất thử ban đầu về khả năng sinh lời của một ý tưởng đại dương xanh. Mặt khác, nếu đường giá trị thiếu sự tập trung thì công ty đó có cơ cấu chi phí cao và mô hình kinh doanh phức tạp. Nếu thiếu sự khác biệt thì chiến lược kinh doanh của một công ty sẽ không có nét riêng, khó có thể đứng trên thị trường. Nếu thiếu một khẩu hiệu thuyết phục để truyền đạt với người mua thì có vẻ như chiến lược kinh doanh đang hướng vào bên trong, đổi mới chỉ để đổi mới chứ không có tiềm năng mang lại lợi nhuận và không có khả năng phát triển. Một công ty chìm đắm trong đại dương đỏ ha.ngohuu Page 57
Khi đường giá trị của một công ty đồng dạng với đường giá trị của đối thủ cạnh tranh, điều đó thể hiện rằng công ty đó có thể đang chìm đắm trong một đại dương đỏ với một sự cạnh tranh khốc liệt. Chiến lược của công ty ở dạng ẩn hay công khai đều hướng tới một mục tiêu là vượt qua đối thủ cạnh tranh trong việc giảm chi phí hoặc nâng cao chất lượng. Điều này là dấu hiệu của sự tăng trưởng chậm, trừ trường hợp nhờ một sự may mắn nào đó, công ty vẫn thu được lợi nhuận cao do họ đang ở trong một ngành tăng trưởng. Khi đó, sự tăng trưởng này không phải nhờ chiến lược của công ty mà là do may mắn. Đầu tư quá nhiều nhưng không hiệu quả Khi đường giá trị trên sơ đồ chiến lược của một công ty cho thấy công ty đó chú trọng tới việc cải thiện tất cả các yếu tố cạnh tranh trong ngành, người ta sẽ đặt ra câu hỏi: Liệu thị phần và lợi nhuận của công ty đó có tương xứng với những khoản đầu tư họ bỏ ra hay không? Nếu câu trả lời là "Không" thì đó là dấu hiệu cho thấy công ty đã cung cấp cho khách hàng quá nhiều so với nhu cầu của họ. Để đổi mới giá trị, công ty phải quyết định những yếu tố để loại bỏ và giảm bớt nhằm xây dựng đường giá trị khác biệt, chứ không phải chỉ chú trọng đến những yếu tố cần gia tăng và hình thành. Một chiến lược rời rạc Khi đường giá trị của một công ty có hình dạng giống sợi mỹ spaghetti, một đường ngoằn ngoèo không có quy luật, có thể mô tả mức độ của các yếu tố cạnh tranh họ đưa ra theo kiểu: "thấp - cao - thấp - thấp - cao - thấp - cao", thì đó là dấu hiệu cho thấy công ty này không có một chiến lược nhất quán. ha.ngohuu Page 58
Chiến lược của họ có vẻ như dựa trên nhiều chiến lược nhỏ độc lập với nhau. Những chiến lược đó có ý nghĩa khi đứng riêng rẽ, nó giúp cho việc kinh doanh được tiến hành trôi chảy, mọi người đều bận rộn. Tuy nhiên, khi tập hợp lại với nhau chúng không có mấy tác dụng trong việc tạo ra sự khác biệt cho công ty so với đối thủ cạnh tranh hay tạo ra một tầm nhìn chiến lược rõ ràng. Điều đó thường gặp ở những đơn vị có cơ cấu theo bộ phận hay theo chức năng. Sự trái ngược về chiến lược Liệu có những mâu thuẫn về chiến lược hay không? Trong một số trường hợp, các công ty nâng một số yếu tố cạnh tranh lên mức cao, trong khi lại bỏ qua những yếu tố hỗ trợ khác. Chẳng hạn như công ty đầu tư mạnh vào việc cải thiện giao diện của trang web nhưng lại không có biện pháp gì nâng cao tốc độ truy cập trang web. Cũng có thể thấy sự không nhất quán về chiến lược này trong mức độ chất lượng và mức giá. Đó là khi một công ty nhận thấy rằng họ đang "mang đến cho khách hàng giá trị thấp hơn với giá cao hơn". Chẳng lấy gì làm lạ khi họ mất thị phần một cách nhanh chóng. Một công ty hướng về nội lực Khi vẽ sơ đồ chiến lược, các công ty gán cho các yếu tố cạnh tranh trong ngành những cái tên thế nào? Chẳng hạn, họ có sử dụng từ megahertz thay chữ tốc độ, hay nước nhiệt độ cao thay chữ nước nóng không? Liệu những yếu tố cạnh tranh đó có được thể hiện theo cách mà người mua có thể hiểu và đánh giá được giá trị, hay thiên về sử dụng quá nhiều thuật ngữ chuyên môn? Loại ngôn ngữ sử dụng trong sơ đồ chiến lược cho thấy tầm nhìn chiến lược của một công ty được xây dựng trên quan điểm "từ ngoài vào trong", định hướng ha.ngohuu Page 59
bởi nhu cầu bên ngoài, hay quan điểm "từ trong ra ngoài", định hướng bởi khả năng bên trong. Việc phân tích sơ đồ chiến lược giúp một công ty hiếu được họ còn phải đi bao xa trong chặng đường tạo ra nhu cầu. Các công cụ và khuôn khổ được giới thiệu ở đây rất cần thiết cho những phân tích xuyên suốt cuốn sách này, những công cụ bổ trợ cũng sẽ được giới thiệu ở những chương khác khi cần thiết. Chính sự giao nhau của những kỹ thuật phân tích này cùng với 6 nguyên lý hình thành và thực hiện chiến lược đại dương xanh sẽ tạo điều kiện cho các công ty bước ra khỏi cạnh tranh và mở ra khoảng thị trường không có cạnh tranh. Bây giờ chúng ta hãy chuyển sang nguyên lý đầu tiên, xác lập lại ranh giới thị trường. Trong chương tiếp theo, chúng tôi sẽ trao đổi về những cách thức tối đa hoá cơ hội và tối thiểu hoá rủi ro nhằm hình thành các đại dương xanh. ha.ngohuu Page 60
PHẦN HAI Hình Thành Chiến Lược Đại Dương Xanh
Chương 3 Vẽ lại những ranh giới thị trường NGUYÊN LÝ ĐẦU TIÊN của chiến lược đại dương xanh là xây dựng lại những ranh giới thị trường để thoát ra khỏi cạnh tranh và hình thành những đại dương xanh. Nguyên lý này đề cập những rủi ro trong việc tìm kiếm mà nhiều công ty gặp phải. Một thách thức mới đặt ra là phải xác định đúng những cơ hội mở ra đại dương xanh, khoảng thị trường hấp dẫn, đem lại lợi nhuận cao, trong số hàng loạt những khả năng đang tồn tại. Đây là yếu tố then chốt bởi vì nhà quản lý không thể dựa trên trực giác hay trông chờ vào may mắn khi vạch ra chiến lược, như những con bạc vẫn làm khi đánh cược. Khi thực hiện nghiên cứu của mình, chúng tôi tìm hiểu xem liệu có những mô hình mang tính hệ thống để xây dựng lại những ranh giới thị trường và tạo ra các đại dương xanh hay không. Nếu có những mô hình như vậy, liệu có thể áp dụng chúng cho tất cả các ngành - từ ngành sản xuất hàng tiêu dùng tới sản phẩm công nghiệp, tài chính và dịch vụ, viễn thông và tin học, dược phẩm và B2B (Business-to-Business, công ty đến công ty), hay chỉ giới hạn cho một số ngành nhất định. Chúng tôi đã tìm thấy những mô hình rõ ràng để hình thành đại dương xanh. Đặc biệt là chúng tôi đã tìm thấy 6 cách tiếp cận cơ bản để xây dựng lại những ranh giới thị trường mà được gọi là khuôn khổ 6 đường lối. Những đường lối này có thể áp dụng chung cho các ngành và nhờ đó mà các công ty có thể đến được với những đại dương xanh hứa hẹn mang lại nhiều lợi nhuận. ha.ngohuu Page 62
Không một đường lối nào trong số này đòi hỏi phải có tầm nhìn hay sự tiên đoán về tương lai. Tất cả đều dựa trên việc xem xét những dữ liệu quen thuộc dưới một góc độ đánh giá mới. Những đường lối này khiến chúng ta phải đặt ra câu hỏi đối với 6 giả định ngầm trong chiến lược của rất nhiều công ty 6 giả định này, là nền tảng để các công ty xây dựng chiến lược của họ, đã luôn kìm giữ họ chìm đắm vào việc cạnh tranh trong đại dương đỏ. Cụ thể là, các công ty thường có xu hướng làm theo những hướng sau: - Xác định ngành kinh doanh giống nhau và tập trung vào việc vươn lên trở thành người đứng đầu trong ngành. - Đánh giá ngành kinh doanh dưới góc độ phân chia thành các nhóm chiến lược đang tồn tại (như xe ô tô cao cấp, xe ô tô giá rẻ, phương tiện đi lại trong gia đình) và nỗ lực để vượt trội trong nhóm chiến lược họ tham gia. - Tập trung vào cùng một nhóm người mua, có thể là người thực hiện việc mua hàng (như trong ngành thiết bị văn phòng), người sử dụng (như trong ngành may mặc) hoặc người ảnh hưởng (như trong ngành dược phẩm). - Xác định phạm vi của sản phẩm và dịch vụ giống nhau. - Chấp nhận đương nhiên định hướng vẽ chức năng và cảm xúc của toàn bộ ngành. - Tập trung vào cùng một thời điểm - và thường tập trung vào những mối đe doạ cạnh tranh trong hiện tại - trong quá trình xây dựng chiến lược. Các công ty càng có hoạt động cạnh tranh tương đồng với những quan điểm trên thì sự cạnh tranh giữa họ càng có nét giống nhau. Đế thoát ra khỏi đại dương đỏ, các công ty phải phá bỏ những ranh giới xác định cách thức cạnh tranh của họ. Thay vì xem xét bên trong những ranh giới đó, các nhà quản lý cần hướng cái nhìn vượt qua những ranh giới hiện tại để hình thành đại dương xanh. Họ cần xem xét những ngành khác nhau, những nhóm chiến lược, nhóm người mua, sản phẩm và dịch vụ bổ sung, định hướng chức năng - cảm xúc của ngành, thậm chí phải tính đến cả yếu tố thời gian. ha.ngohuu Page 63