Hội thảo khoa học: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý giáo dục đại học và cao đẳng Việt Nam

Nội dung text: Hội thảo khoa học: Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý giáo dục đại học và cao đẳng Việt Nam

1. HỘI THẢO KHOA HỌC: “GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM” MỤC LỤC Lời giới thiệu Phần 1: Các vấn đề về quản lý giáo dục đại học 1. Nhận rõ sự khác biệt giữa quản lý tự chủ và quản lý không tự chủ, PGS.TS Lê Đức Ngọc 11 2. Quản lý nhà nước và mức độ tự chủ của các cơ sở giáo dục đào tạo qua kết quả khảo sát, TS. Nguyễn Kim Dung-PGS.TS Trần Quốc Toản 18 3. Ứng dụng mô hình Balanced Scorecad trong quản trị trường đại học, TS. Nguyễn Thị Kim Anh 28 4. Những vấn đề mấu chốt cần quan tâm trong quản lý các trường đại học, cao đẳng nhằm nâng cao chất lượng giáo dục đại học, cao đẳng Việt Nam, ThS. Nguyễn Ngọc Tài, ThS. Trịnh Văn Anh, Võ Tấn Tài 38 5. Đổi mới quản lý giáo dục đại học Việt Nam trong nền kinh tế thị trường, TS. Bùi Việt Phú 49 6. Xây dựng hệ thống quản lý chất lượng trong các trường dại học ở Việt Nam hiện nay, ThS. Nguyễn Quang Giao 64 7. Vai trò của các đối tác xã hội trong việc nâng cao hiệu quả công tác quản lý giáo dục đại học, ThS. Nguyễn Văn Chiến 68 8. Nâng cao vai trò chủ động, tích cực trong quản lý của nhà trường, một yếu tố quyết định sự phát triển, TS Lê Văn Tạo 74 9. Đổi mới quản lý: Đòn bẩy để phát triển giáo dục đại học Việt Nam, Dương Minh Quang 79 10. Những việc cần đổi mới để đưa giáo dục đại học Việt Nam đi lên, ThS Đỗ Diên 87 Phần 2: Các yếu tố quyết định chất lượng quản lý giáo dục đại học 1. Đổi mới hoạt động quản lý của Hiệu trưởng trường đại học, cao đẳng là yếu tố quan trọng nâng cao hiệu quả quản lý giáo dục đại học Việt Nam, PGS.TS Hoàng Tâm Sơn 98 2. Nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên đại học – Tiền đề để giải bài toán chất lượng đại học Việt Nam, PGS.TS Nguyễn Kim Hồng 104 3. Nâng cao chất lượng đội ngũ giảng viên trong tiến trình đổi mới quản lý giáo dục đại học giai đoạn 2010 - 2012, PGS.TS Nguyễn Văn Khôi 110 4. Quản trị chất lượng tự học của sinh viên, một giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản lý giáo dục đại học Việt Nam, ThS. Nguyễn Thạc San 119 5. Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý giáo dục đại học Việt Nam qua góc nhìn của các giảng viên đại học, TS Ngô Thị Thanh Quý 127 6. Giáo dục đại học với vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao, TS. Lê Hữu Phước 132 7. Quản lý phương pháp dạy học đại học đáp ứng yêu cầu nâng cao chất lượng đào tạo, ThS. Đoàn Thị Thanh Thủy 142 8. Một số vấn đề về quản lý và thực hiện kiểm tra đánh giá kết quả học tập của sinh viên cao đẳng sư phạm, TS. Bùi Thị Việt 147 9. Đoàn thanh niên và Hội sinh viên với công tác quản lý sinh viên trong đào tạo theo tín chỉ ở các trường đại học và cao đẳng hiện nay, ThS. Nguyễn Thị Thu Lài 161 10. Vai trò của giảng viên trong việc quản lý trường đại học, PGS.TS Võ Xuân Đàn 166 Phần 3: Kinh nghiệm thế giới và kinh nghiệm các trường 1. Quản lý giáo dục đại học dưới góc nhìn so sánh và một số kinh nhigệm đối với Việt Nam, TS. Phạm Thị Minh Hạnh 173 2. Quản trị giáo dục đại học tại Anh quốc và những gợi mở đổi mới quản lý giáo dục đại học Việt Nam, ThS. Phạm Thị Lan Phượng 180 5
2. BAN LIÊN LẠC CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM 3. Nền giáo dục Mỹ và một số vấn đề gợi mở cho giáo dục đại học Việt Nam, Lê Hoàng Việt Lâm 188 4. Đánh giá chất lượng và hiệu quả đào tạo đại học, PGS.TS Nguyễn Thiện Tống 202 5. Kinh nghiệm và giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý giáo dục đại học tại trường đại học Y Thái Bình, PGS.TS Lương Xuân Hiến 214 6. Sử dụng ÍO trong quản lý giáo dục, GS Trần Hữu Nghị - TS. Nguyễn Thị Mai 218 7. Giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý giáo dục đại học Việt Nam thời hội nhâp từ góc nhìn của trường cao đẳng địa phương, ThS. Lê Thành Công – ThS.Phạm Văn Luân 223 8. Đổi mới quản lý giáo dục ở các trường đại học ngoài công lập trong xu thế hội nhập quốc tế, TS. Lưu Thanh Tâm 235 9. Xây dựng và phát triển hoạt động đảm bảo chất lượng – Một trong những giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý giáo dục đại học ở trường ĐH Ngoại ngữ - ĐH QGHN, PGS.TS Lưu Bá Minh 239 10. Quản lý trường sư phạm địa phương, ThS. Hồ Cảnh Hạnh 245 11. Trường cao đẳng VHNT&DL Nha Trang và những giải pháp nâng cao chất lượng quản lý giáo dục, ThS. Trương Đình Đức 251 Phần 4: Các vấn đề liên quan đến quản lý giáo dục đại học 1. Phát huy vai trò của cố vấn học tập ở ccá trường đại học trong tiến trình đổi mới giáo dục bậc đại học, ThS Nguyễn Thị Hằng Phương 259 2. Phát huy chức năng và nhiệm vụ của mô hình trường CĐCĐ và ĐHĐP để điều chỉnh hoạt động của hệ thống giáo dục chuyên nghiệp ở các địa phương có hiệu quả, TS. Nguyễn Huy Vị 269 3. Những giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý giáo dục đại học ở trường đại học TDTT Đà Nẵng, ThS Võ Văn Vũ 278 4. Xây dựng đội ngũ giảng viên và cán bộ quản lý trường cao đẳng, ThS Nguyễn Quang Thư – ThS Phạm Thị Yến 283 5. Cải tiến công tác quản lý hoạt động giảng dạy bậc cử nhân tại trường đại học KHXH&NV Tp.HCM, ThS Nguyễn Thị Hảo 299 6. Trường đại học Kinh tế Công nghiệp Long An-Nâng cao chất lượng đào tạo, TS Lê Văn Tề 304 7. Yêu cầu của hệ thống đào tạo kỹ thuật thực hành theo mô hình người giáo viên dạy nghề, TS. Nguyễn Ngọc Hùng 310 8. Hoàn thiện chương trình đào tạo theo Xưởng nhằm nâng cao chất lượng đào tạo Kiến trúc sư tại trường đại học Kiến trúc Hà Nội, TS Phạm Trọng Thuật 320 9. Nâng cao chất lượng đào tạo nguồn nhân lực đại học Việt Nam hiện nay, PGS.TS Đào Duy Huân 328 10. Một vài suy nghĩ về nhân lực quản lý giáo dục đại học trong thời kỳ hội nhập, ThS Trần Mai Ước 335 11. Xây dựng tôn chỉ hoạt động phù hợp sẽ có được phương cách quản lý hiệu quả, ThS Nguyễn Thị Thanh Huyền 340 Phần 5: Các văn bản pháp quy 1. Nghị quyết của Ban cán sự Đảng Bộ Giáo dục và Đào tạo về đổi mới quản lý giáo dục đại học giai đoạn 2010-2012 347 6
3. HỘI THẢO KHOA HỌC: “GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM” LỜI GIỚI THIỆU Nhằm mục đích tìm kiếm những giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý, khắc phục các yếu kém về mặt quản lý trong ngành và bản thân các trường đại học, cao đẳng, Trường Đại học Sư phạm Tp. Hồ Chí Minh, thay mặt Ban Liên lạc các trường Đại học và Cao đẳng Việt Nam (VUN) tổ chức Hội thảo khoa học: “Giải pháp nâng cao hiệu quả giáo dục đại học và cao đẳng Việt Nam”. Hội thảo tập hợp được 56 báo cáo thể hiện các quan điểm, kinh nghiệm và kết quả nghiên cứu về vấn đề nâng cao hiệu quả quản lý giáo dục đại học của các nhà nghiên cứu, nhà quản lý, cán bộ nghiên cứu, giảng viên và các đại biểu có quan tâm đến vấn đề nâng cao hiệu quả quản lý giáo dục đại học Việt Nam. Trong Kỷ yếu này, thứ tự các báo cáo được sắp xếp theo các chủ đề: - Phần 1: Các vấn đề quản lý giáo dục đại học - Phần 2: Các yếu tố ảnh hưởng chất lượng quản lý GDĐH - Phần 3: Kinh nghiệm thế giới và kinh nghiệm các trường - Phần 4: Các vấn đề liên quanđến quản lý giáo dục đại học - Phần 5: Các văn bản pháp quy Ban tổ chức Hội thảo thay mặt Ban liên lạc các trường Đại học và Cao đẳng Việt Nam xin trân trọng gởi lời cảm ơn đến quý đại biểu đã gởi báo cáo tới Hội thảo và toàn thể quý vị đại biểu về tham dự Hội thảo. Những ý kiến đóng góp của quý vị sẽ góp phần quyết định chất lượng và sự thành công của Hội thảo. Tháng 10/2010 BAN TỔ CHỨC HỘI THẢO 7
4. BAN LIÊN LẠC CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM 8
5. HỘI THẢO KHOA HỌC: “GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM” 9
6. BAN LIÊN LẠC CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM 10
7. HỘI THẢO KHOA HỌC: “GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM” NHẬN RÕ SỰ KHÁC BIỆT GIỮA QUẢN LÝ TỰ CHỦ VÀ QUẢN LÝ KHÔNG TỰ CHỦ Lê Đức Ngọc1 Trong bài tham luận ở một hội thảo trước đây, tôi đã làm rõ vì sao phải giao quyền tự chủ và đảm bảo trách nhiệm xã hội cho các cơ sở giáo dục đào tạo. Bài này, tôi muốn phân tích rõ hơn sự khác biệt giữa quản lý tự chủ và quản lý không tự chủ, hy vọng các nhà quản lý có thể dựa vào đó để tự đề xuất ra các giải pháp nâng cao hiệu quả quản lý tự chủ và từng bước xây dựng văn hóa tự chủ cho đơn vị mình, chuẩn bị cho thế hệ các nhà quản lý kế tiếp. BẢNG 1: SO SÁNH ĐẶC ĐIỂM VÀ NGUYÊN TẮC QUẢN LÝ TỰ CHỦ VÀ QUẢN LÝ KHÔNG TỰ CHỦ (Biên tập theo Y.C.Cheng, The Theory and chararcteristics of school-based management, International journal of Educational Managment, 7(6),6-17, 1993) Đặc điểm Quản lý tự chủ Quản lý không tự chủ và Nguyên tắc * Sứ mạng tự tuyên bố * Áp đặt chức năng, nhiệm vụ Đặc điểm của * Phát huy nội lực, khai thác ngoại lực * Kiềm chế nội lực, quản lý ngoại hoạt động giáo * Liên tục đổi mới lực dục * Quản lý theo hiệu quả và thích ứng * Chậm đổi mới với bối cảnh * Quản lý theo qui chuẩn cứng nhắc, * Chú trọng chất lượng chậm thích ứng * Chú trọng số lượng * Nguyên lý đa chiều đồng thuận: *Nguyên lý tổ chức theo tiêu chuẩn: Có thể có nhiều cách để đạt tới mục Dùng phương pháp tiêu chuẩn, trình tiêu, nhấn mạnh tính mềm dẻo, linh tự để đạt tới mục tiêu; nhấn mạnh hoạt, thủ pháp linh động tính thông dụng, có thể áp dụng ở *Giao quyền hạn, trách nhiệm cho cơ mọi nơi Nguyên tắc quản sở: *Tập trung quyền lực ở cấp trên: lý đối với nhà Khi nảy sinh vấn thì kịp thời giải Cấp trên sẽ lo chế ngự mọi việc lớn trường quyết ngay tại cơ sở. nhỏ. 1 PGS.TS – Giám đốc TT Khảo thí và Kiểm định chất lượng, Hiệp hội các trường ĐH và CĐ ngoài công lập Việt Nam 11
8. BAN LIÊN LẠC CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM Không ngại nảy sinh vấn đề Tránh nảy sinh vấn đề Chú trọng hiệu suất và khắc phục khó Chú trọng khống chế quá trình khăn *Nhà trường chỉ là một hệ thống *Trường học là một hệ thống tự quản: chấp hành : Cơ sở tự quản lý Khống chế từ bên ngoài Chủ động khai thác, Bị động chấp nhận Tự chịu trách nhiệm Không chịu trách nhiệm *Coi trọng tính tích cực của con *Coi trọng tính tuân thủ: người : Cung cấp nhân lực từ bên ngoài Phát triển nguồn nhân lực nội tại Giám sát quản lý từ bên ngoài Các thành viên của trường đều tham dự *Quá trình nội bộ luôn được cải tiến *Khống chế đầu vào và đầu ra Nếu Bảng 1, giúp các nhà quản lý bấy lâu nay ở trong môi trường quản lý không tự chủ, nhận rõ đặc điểm và nguyên tắc quản lý tự chủ khác thế nào với quản lý không tự chủ (quản lý từ ngoài), thì Bảng 2, so sánh đặc điểm vận hành của quản lý tự chủ và quản lý không tự chủ để các nhà quản lý có thể dựa vào đó như một bản đề cương chỉ đạo, đề xuất các giải pháp quản lý phù hợp với các hoạt động quản lý tự chủ. BẢNG 2: ĐẶC ĐIỂM VẬN HÀNH CỦA QUẢN LÝ TỰ CHỦ VÀ QUẢN LÝ KHÔNG TỰ CHỦ (Biên tập theo Y.C.Cheng, The Theory and chararcteristics of school-based management, International journal of Educational Managment, 7(6),6-17, 1993) Đặc điểm Quản lý tự chủ Quản lý không tự chủ vận hành Lý tưởng xây * Sứ mạng rõ ràng, do các thành * Sứ mạng mơ hồ, do bên ngoài áp dựng trường viên cùng phát triển, cùng sở hữu đặt, không phải do các thành viên và tự nguyện tham gia thực hiện cùng phát triển và tiếp nhận * Coi trọng thực hiện sứ mạng * Coi trọng chấp hành, tuân thủ sứ mệnh từ bên ngoài * Nhấn mạnh văn hóa tổ chức rõ * Văn hóa tổ chức mơ hồ mờ nhạt ràng 12
9. HỘI THẢO KHOA HỌC: “GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM” Tính chất hoạt * Hoạt động có tính nhà trường: * Hoạt động không mang tính nhà động Tiến hành công tác quản lý và giáo trường: dục dựa trên những đặc điểm và Do các nhân tố bên ngoài quyết nhu cầu của bản thân nhà trường. định nội dung và phương thức quản lý và giáo dục Sách Quan *Có tính phức tạp đa dạng *Có tính duy lợi lược niệm *Coi trọng sự tham dự và phát *Coi trọng sự giám sát khống chế quản về con triển lý người Quan *Trường học là nơi hoạt động của *Trương học là công cụ, giáo viên niệm thày, trò, các nhân viên khác; họ là người làm thuê, đạt yêu cầu thì về tổ đều có quyền được phát triển cho làm, không đạt thì cho thôi chức nhà trường Mục *Động thái đa dạng, nhằm vào thời *Giản đơn, tĩnh trạng và ngắn, tiêu gian phát triển lâu dài nhằm vào thành tích quản lý Phương *Phân quyền, cùng tham dự *Cấp trên tập quyền thức *Giáo viên, thậm chí phụ huynh, *Quan chức nhà trường quyết quyết học sinh cũng tham gia quyết định định, thậm chí bên ngoài quyết sách định Phương *Lãnh đạo đa cấp độ (trường, tổ *Lãnh đạo cấp độ cơ sở, chủ yếu là thức nhóm, cá nhân), ngoài các lãnh lãnh đạo có tính kỹ thuật, quan hệ lãnh đạo đạo có tính kỹ thuật, quan hệ con con người người, còn có các lãnh đạo môi trường, văn hoá và giáo dục Vận *Tổng hợp vận dụng quyền của *Thiên về quyền pháp định, quyền dụng nhà chuyên môn và quyền tham dự khen thưởng và quyền cưỡng chế quyền lực Kỹ thuật *Sử dụng khoa học, kỹ thuật tiên *Sử dụng kỹ thuật giản đơn hoặc quản lý tiến kinh nghiệm 13
10. BAN LIÊN LẠC CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM Vận dụng nguồn *Nhà trường có quyền tự chủ, tự *Cấp trên quy định chặt chẽ lực dự toán *Vận dụng phối hợp với nhu cầu *Vận dụng theo chuẩn mực, một của trường kiểu chung, có điều khoản khống chế *Vận dụng kịp thời để giải quyết *Nếu vận dụng đột xuất, phải được vấn đề phép, phê duyệt *Có thể khai thác các nguồn riêng, *Khó có thể khai thác tài nguyên tăng thêm tài nguyên giáo dục mới, bị ngăn trở rắc rối về thủ tục Phân *Chủ động khai thác các điều kiện *Bị động tiếp thu: chấp hành biệt Nhà riêng của nhà trường để phát triển nhiệm vụ mà cấp trên chỉ thị cho; các trường sinh viên, giảng viên và nhà tuân thủ “trình tự hành chính”, sợ vai trường; Chủ động giải quyết vấn sai sót trò đề Nhà * Ủng hộ và chỉ đạo * Giám sát khống chế chặt chẽ quản lý *Là người phát triển mục tiêu và *Là người trông coi mục tiêu tĩnh Cán bộ tổ chức thực hiện tại phòng *Huy động và điều hoà nhân lực * Giám sát, quản lý nhân sự ban *Khai thác, mở rộng tài nguyên *Khống chế tài nguyên *Tận tâm, tận lực *Quan liêu, cửa quyền *Cộng tác *Làm thuê, tuỳ tùng Giáo *Người quyết sách *Người nghe lệnh viên *Người phát triển *Người nhận nhiệm vụ *Người chấp hành *Người chấp hành *Người tiếp nhận dịch vụ giáo dục *Người tiếp nhận dịch vụ giáo dục Phụ chất lượng số lượng huynh *Cộng tác: tích cực tham dự và *Là người ngoài: không thể tham hợp tác dự và hợp tác *Người ủng hộ * Người ủng hộ 14
11. HỘI THẢO KHOA HỌC: “GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM” Quan hệ con *Cộng tác *Là quan hệ tầng thứ người *Tinh thần đồng đội, hợp tác rộng *Cấp trên-cấp dưới; khép kín và rãi phòng vệ *Cùng chịu trách nhiệm *Xung đột về lợi ích *Không khí của tổ chức: thâm *Không khí của tổ chức: không có nhập (hướng tâm) thủ lĩnh, rời rạc (ly tâm), khống chế Trình độ của các *Có tri thức và kỹ thuật quản lý *Có kinh nghiệm khá về điều hành cán bộ quản lý hiện đại nhà trường *Có thể không ngừng học tập *Có thể làm việc theo chương vươn lên, phát hiện và giải quyết trình, quy tắc; tránh nảy sinh vấn vấn đề đề *Có tầm nhìn xa, tấm lòng rộng *Thông thạo các quy định hiện mở hành Đánh giá hiệu *Coi trọng đánh giá toàn diện, đa *Thiên về thành tích thi cử cuối quả chiều (đầu vào, quá trình, đầu ra; cùng, coi nhẹ quá trình và sự phát hiệu quả trong, hiệu quả ngoài); triển tăng trưởng thành tích chỉ là một trong các nội dung *Đánh giá: dựa vào quá trình học *Đánh giá: dựa vào các thủ pháp tập, cải thiện nhà trường giám sát quản lý hành chính Ngoài ra, các nhà quản lý cũng cần nhận rõ quản lý tự chủ có tính đa cấp như thế nào trong một cơ sở giáo dục đào tạo- xem Bảng 3, nhờ vậy mới thực hiện, khai thác được đầy đủ và thuận lợi các đặc điểm, các nguyên tắc quản lý tự chủ trong cơ sở giáo dục đào tạo của mình. BẢNG 3: NỘI DUNG TỰ CHỦ ĐA CẤP ĐỘ (Biên tập theo W.M.Cheung and Y.C.Cheng, A multi-level framework for self- menagement in school, International journal of Educational Managment, 10(1), 17-29, 1996) Các hoạt động Cấp độ nhà trƣờng Cấp độ tổ nhóm Cấp độ cá nhân tự chủ 15
12. BAN LIÊN LẠC CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM * Phân tích bối cảnh * Phân tích về những * Suy nghĩ về đặc điểm Phân tích trong-ngoài có thể tác đặc điểm bối cảnh cá nhân và bối cảnh bối cảnh động đến tồn tại của trong-ngoài tác động bên ngoài trường học đến thành bại của tổ * Phân tích những chỗ nhóm * Phân tích ưu-nhược mạnh, yếu, cơ hội và * Phân tích những chỗ điểm, cơ hội của cá thách thức của trường mạnh, yếu, cơ hội và nhân và thách thức đối thách thức của tổ với cá nhân nhóm -Tổ chức và kế * Xác định sứ mệnh, * Đưa ra các phương * Đưa ra mục tiêu, hoạch đối với chính sách và phương hướng và kế hoạc chương trình hành nhà trường án hành động hành động của tổ động cá nhân trong và tổ nhóm nhóm phù hợp với sứ khuôn khổ mà tổ nhóm, mệnh và chính sách nhà trường đã xác lập -Kế hoạch và * Bàn bạc, thoả thuận của trường * Đặt ra kế hoạch quan hệ đối rồi đi tới quyết định * Bàn bạc, thoả thuận phương án giáo dục, với cá nhân rồi đi tới quyết định những thiết kế kỹ thuật * Lập cơ cấu tổ chức, * Lập kế hoạch công liên quan tới cá nhân dự toán, và phân phối tác , xác định quan hệ * Xây dựng quan hệ và nguồn lực và khơi thông các liên hệ với đồng kênh nghiệp, học viên, phụ huynh và vùng dân cư -Tuyển dụng, * Tuyển dụng và bổ * Phân công trách * Nâng cao chất lượng phân công và nhiệm viên chức nhiệm cho các thành chuyên môn cá nhân phát triển viên nhân lực đối * Quản lý nguồn nhân * Hỗ trợ họ phát triển * Xây dựng kế hoạch với nhà lực (như phát triển nghề nghiệp, và học cá nhân hoặc trọng tâm trường-tổ nghề nghiệp cho viên tập tổ nhóm công tác nhóm chức và giao việc ) * Coi trọng sự trưởng thành học tập của cá -Phát triển đối nhân với cá nhân 16
13. HỘI THẢO KHOA HỌC: “GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM” * Bảo đảm có được * Bảo đảm nguồn lực * Bảo đảm các nguồn nguồn lực, sự chỉ đọa được phân phối/sử lực được sử dụng thích và ủng hộ cần thiết dụng thích hợp hợp Thực thi * Chú ý những vấn đề * Bảo đảm dẫn dắt * Thường xuyên luyện tương quan giữa mọi ủng hộ lẫn nhau giữa tập các kỹ năng nghiệp phương án và thực thi các thành viên, nhẳm vụ liên quan giải quyết tốt các vấn đề * Tham gia của cá nhân * Quan tâm các tổ trong tổ nhóm hoặc nhóm thực thi có hiệu trong các phương án quả * Xác định các tiêu *Đề ra các tiêu chuẩn * Đề ra các tiêu chuẩn chuẩn công tác cho các công tác, tự giám sát hoạt động của cá nhân tổ nhóm hoặc các và điều tiết các bước phương án, hệ thống công tác Giám sát giám sát và khống chế và đánh giá * Giám sát và điều tiết * Đánh giá hoạt động * Tự quan sát, giám sát các bước thực thi tổng thể của tổ nhóm và điều chỉnh các hoạt phương án động của mình * Đánh giá mọi hoạt * Bảo đảm những hoạt * Tự đánh giá kết quả động của trường động có két quả của tổ hoạt động cá nhân * Bảo đảm chất lượng nhóm trong thực thi kết quả của các các phương án phương án * Sử dụng các thông * Sử dụng các thông tin có được để kích * Sử dụng các thông tin tin có được để kích hoạt công tác tự quản có được để kích hoạt hoạt công tác tự quản tổ nhóm trong các công tác cá nhân tự nhà trường trong các vòng hoạt động sau quản trong các vòng vòng hoạt động sau hoạt động sau Trên đây đã hệ thống hóa một cách ngắn gọn các đặc điểm, các nguyên tắc quản lý và vận hành quản lý tự chủ. Đó chỉ là những điều đáng tham khảo đã được biên tập lại từ hai công trình công bố của Y.C.Cheng và cộng sự. Khi tham khảo các quan điểm trình bầy trong các Bảng này, chúng ta cần phải tư duy mở, tư duy mới dưới các góc độ khác nhau phù hợp với bối cảnh hiện nay, phù hợp với xu thế phát triển, đổi mới của giáo dục Việt Nam nói chung, giáo dục đại học Việt Nam nói riêng. 17
14. BAN LIÊN LẠC CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM QUẢN LÝ NHÀ NƯỚC VÀ MỨC ĐỘ TỰ CHỦ CỦA CÁC CƠ SỞ GIÁO DỤC ĐÀO TẠO QUA KẾT QUẢ KHẢO SÁT Nguyễn Kim Dung1 - Trần Quốc Toản2 Tóm tắt: Bài viết tập trung vào việc giới thiệu kết quả khảo sát của một đề tài nhánh do Viện Nghiên cứu Giáo dục thực hiện. Đề tài này thuộc chương trình nghiên cứu độc lập cấp nhà nuớc “Phát triển Giáo dục Việt Nam trong nền kinh tế thị trường và trước yêu cầu hội nhập quốc tế” của Hội đồng Quốc Gia Giáo dục. Phần đầu trong bài viết giới thiệu về một số quan điểm và lý luận về quản lý nhà nước và tự chủ trong giáo dục, chủ yếu là giáo dục (GD) đại học (ĐH), sau đó trình bày sơ lược về đề tài nghiên cứu. Phần thứ hai tập trung vào các kết quả khảo sát về a) thực trạng quan hệ, hợp tác, hỗ trợ, phối kết hợp giữa GD đào tạo (ĐT) và các tổ chức cộng đồng và b) mức độ tự chủ của cơ sở (CS) GD-ĐT. Cuối cùng, các tác giả bài viết đưa ra một số kiến nghị cho các nhà làm chính sách cũng như các cơ sở GD& ĐT. 1. Vai trò của nhà nước và vấn đề tự chủ trong giáo dục 1.1 Vai trò của quản lý nhà nước trong giáo dục Trước đây, cùng với việc mở rộng qui mô đào tạo trong nhiều hệ thống GDĐH ở các nước, các trường ĐH cũng đồng thời nhận được sự hỗ trợ về tài chính của nhà nước/chính phủ. Tuy nhiên, theo thời gian, khuynh hướng này ngày càng thay đổi. Nhà nuớc ở nhiều quốc gia trên thế giới không còn là nơi duy nhất cung cấp tài chính cho các cơ sở GD-ĐT và các trường ĐH không còn là nơi duy nhất cung cấp GDĐH (UNESCO, 2010). Ngày nay, có nhiều dạng cơ sở và hình thức GD-ĐT, tuy nhiên, đối với các trường ĐH-CĐ công lập, nhà nước vẫn là cơ quan quản lý chính do kinh phí từ ngân sách vẫn là nguồn chính của phần lớn các trường công lập. Theo UNESCO (2010), nhu cầu cải tổ với tên gọi là mô hình “quản lý nhà nước mới” bắt đầu thu hút sự chú ý của nhiều hệ thống GDĐH. Với sự phát triển của xu hướng vận dụng yếu tố thị trường trong GDĐH và sự cắt giảm ngày càng nhiều ngân 1 TS – Phó Viện trưởng Viện Nghiên cứu Giáo dục Trường ĐH Sư phạm Tp.HCM 2 PGS.TS – Nguyên Phó Chủ nhiệm Văn phòng Chính phủ 18
15. HỘI THẢO KHOA HỌC: “GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM” sách nhà nước dành cho GDĐH, các trường ĐH đang ngày càng muốn khẳng định sự tự chủ của mình bằng cách tìm các nguồn kinh phí khác bên ngoài ngân sách. Theo mô hình này, chất lượng GD-ĐT được củng cố và cải tiến với các cơ chế quản lý hiệu quả hơn, mức độ minh bạch trong việc sử dụng nguồn lực và tính trách nhiệm xã hội với cộng đồng cũng như những người hưởng lợi từ GDĐH cũng cao hơn. Theo cơ chế này, tính sở hữu và tính trách nhiệm thông qua sự tham gia vào việc hoạch định sự phát triển và sứ mạng của nhà trường ngày càng thu hút được nhiều chú ý của cộng đồng các trường ĐH. Với cơ chế này, vấn đề quản trị nhà nước vượt ra khỏi ranh giới của việc đảm bảo công tác quản lý khu vực công trở nên tốt hơn mà còn là vấn đề tăng cường sự tham gia của những người hưởng lợi khác nhau ở các cấp độ khác nhau. 1.2 Tính tự chủ của các cơ sở GD-ĐT Các nghiên cứu về mối quan hệ giữa quản lý nhà nước và tính tự chủ của các trường ĐH ngày càng được chú trọng, trong đó có vấn đề tập trung quyền lực và vấn đề phân quyền có liên quan đến các vấn đề như tính trách nhiệm trong hệ thống GDĐT giáo viên (GV), kiểm soát ngân sách, thiết kế chương trình) ở các cấp độ khác nhau như quốc gia, địa phương, vùng/miền hay ở mức độ nhà trường. Bên cạnh đó, các vấn đề như quản lý các phương thức đào tạo theo hướng phát triển nhận thức và đào tạo kỹ năng cũng là vấn đề gây tranh cãi ở tất cả các cấp khi nhà nước mong muốn kiểm soát chất lượng đào tạo ở các trường ĐH nhằm hướng các mục đích giáo dục và đào tạo vào việc phục vụ nguồn nhân lực quốc gia, trong khi các trường ĐH lại có khuynh hướng tập trung vào sứ mạng và mục tiêu cụ thể của mình và cân đối các nguồn thu/chi trong ngân sách do kinh phí từ nhà nước ngày càng giảm. Khuynh hướng này tạo tiền đề cho các mong muốn về tính tự chủ, trong đó có tự chủ về tài chính, chương trình và quản lý. Tính tự chủ của các trường ĐH công lập và sự tăng trưởng nhanh chóng về số lượng các trường ĐH ngoài công lập làm thay đổi bức tranh tổng thể về mối quan hệ quản trị và quản lý nhà nước của chính phủ và các trường ĐH. Các điều kiện về dịch vụ, cung cấp chất lượng và vấn đề chất lượng đầu ra khiến cho các trường ĐH cũng ngày càng trở nên khác nhau. Sự đa dạng về các loại hình trường, chương trình đào tạo làm cho vấn đề quản lý nhà nước trở nên phức tạp hơn và đòi hỏi sự thay đổi về cơ chế nếu không muốn trở thành lực cản đối với sự phát triển của hệ thống. Nói tóm lại, khuynh hướng phát triển của hệ thống giáo dục hiện nay đòi hỏi sự tái cấu trúc về cơ chế quản lý ở tất cả các cấp độ: nhà nước và các trường ĐH, cũng như cấp độ khoa/bộ môn trong vấn đề quản lý mục tiêu nhiệm vụ, nhân sự, tài chính và chương trình. 19
16. BAN LIÊN LẠC CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM Với những vấn đề nổi cộm trên, đề tài nhánh của đề tài độc lập cấp nhà nước “Phát triển Giáo dục Việt Nam trong nền kinh tế thị trường và trước yêu cầu hội nhập quốc tế” tập trung vào mục tiêu khảo sát thực trạng chất lượng và nhận thức của các đối tượng có liên quan đến hệ thống giáo dục Việt Nam. Đề tài đặt ra nhiệm vụ chính là nghiên cứu và đánh giá về 1) Mức độ đáp ứng của GD-ĐT đối với nhu cầu xã hội; 2) Khảo sát thực trạng quan hệ, hợp tác, hỗ trợ, phối kết hợp giữa GD-ĐT và các tổ chức cộng đồng; 3) Tự chủ của các cơ sở GD-ĐT ; 4) Quan niệm về Thị trường Giáo dục; 5) Tác động của KTTT lên GD-ĐT; 6) Mong muốn về chất lượng giáo dục và 7) Các giải pháp nâng cao chất lượng giáo dục. 2. Giới thiệu đề tài nghiên cứu Như đã đề cập, đề tài này được thực hiện trong khuôn khổ đề tài chính “Phát triển Giáo dục Việt Nam trong nền kinh tế thị trường và trước yêu cầu hội nhập quốc tế” của Hội đồng Quốc Gia Giáo dục. Bài viết này chỉ tập trung vào việc báo cáo kết quả của mục tiêu số 2 và số 3 của đề tài là khảo sát thực trạng quan hệ, hợp tác, hỗ trợ, phối kết hợp giữa các cơ sở GD-ĐT và các tổ chức cộng đồng và mức độ tự chủ của các cơ sở GD-ĐT. Với các mục tiêu đã được giới thiệu ở trên, các đối tượng tham gia khảo sát là toàn bộ các đối tượng đại diện cho các những người trực tiếp tham gia vào GD-ĐT và những người hưởng lợi từ giáo dục-đào tạo, trong đó có những người sử dụng sản phẩm GD- ĐT. Có tất cả 10 tỉnh thành tham gia với 112 đơn vị trường và cơ quan/công ty. Tỉ lệ phân chia theo các đối tượng khảo sát của từng địa phương tuy không đồng đều nhưng vẫn bảo đảm tính khoa học và độ tin cậy của thông tin phản hồi. Đề tài đã tiến hành phát ra tất cả là 6600 phiếu và thu về là 4473 phiếu, với tỉ lệ phản hồi là 68%. Tỉ lệ này là tương đối khá so với yêu cầu của một khảo sát trong lĩnh vực giáo dục. Trong tổng số các phiếu thu được, sau khi trừ đi các đối tượng là CBQL, GV, học sinh và phụ huynh phổ thông (PT), các đối tượng có liên quan đến GDĐH còn lại là 2121, chiếm hơn 47% toàn bộ mẫu nghiên cứu. Trong bài viết này, chúng tôi chỉ tập trung vào đối tượng tham gia GD-ĐT bậc ĐH. 20
17. HỘI THẢO KHOA HỌC: “GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM” Bảng 1. Tần số và tỉ lệ phần trăm các đối tượng được khảo sát (N=4473) Đối tƣợng tham gia khảo sát Tần số Tỉ lệ phần trăm Nhà tuyển dụng 107 2.4 Cán bộ quản lý giáo dục đại học (CBQL GD ĐH) 126 2.8 Giảng viên ĐH (GV ĐH) 286 6.4 Phụ huynh ĐH (PH ĐH) 189 4.2 Sinh viên ĐH (SV) 972 21.8 Hoc sinh phổ thông (HSPT) 1429 32.0 Phụ huynh HS (PHHS) 285 6.4 Giáo viên PT 394 8.8 CBQL GD PT 244 5.4 Cựu SV 331 7.4 Nhà nghiên cứu GD (NCGD) 110 2.4 Tổng 4473 100.0 3. Kết quả khảo sát Phần này sẽ trình bày kết quả theo mục tiêu của khảo sát đề ra nhằm tìm hiểu thái độ, đánh giá và quan điểm, ý kiến của các đối tượng có liên quan xoay quanh trọng tâm của đề tài: mức độ tự chủ của các cơ sở GD&ĐT, cụ thể: 1) Thực trạng quan hệ, hợp tác, hỗ trợ, phối kết hợp giữa GD-ĐT và các tổ chức cộng đồng và 2) Mức độ tự chủ của các cơ sở GD-ĐT. 3.1 Thực trạng quan hệ hợp tác, hỗ trợ, phối kết hợp giữa các cơ sở GD-ĐT và các tổ chức cộng đồng Qua kết quả khảo sát ở Bảng 3 dưới đây có thể thấy các nhà tuyển dụng cho rằng chưa có mối quan hệ gắn kết với các cơ sở GD-ĐT, đặc biệt là trong các lĩnh vực sau: 1) Đặt hàng cho các cơ sở GD-ĐT; 2) Hỗ trợ giáo dục (kinh phí, công nghệ, sản phẩm, cơ sở vật chất ); 3) Phản hồi chất lượng về người được tuyển dụng; 4) Tham gia quá trình đào tạo (giảng dạy, thực tập ) Các hoạt động như : Tham gia xây dựng chương trình đào tạo, Thông báo tuyển dụng và Liên kết đào tạo cũng chưa được thực hiện thường xuyên lắm. 21
18. BAN LIÊN LẠC CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM Bảng 2: Mối quan hệ giữa nhà trường và nhà tuyển dụng Đơn vị mà Ông/Bà đang công tác thƣờng xuyên Từ thƣờng Bình Ít hoặc không thực hiện các hoạt động dƣới đây với/cho các cơ sở xuyên đến rất thƣờng bao giờ giáo dục thƣờng xuyên 1) Liên kết đào tạo 37.3 28.0 34.6 2) Thông báo tuyển dụng 31.7 36.5 31.7 3) Đặt hàng cho các cơ sở GD-ĐT 18.1 31.4 50.5 4) Tham gia xây dựng chương trình đào tạo 30.8 22.4 46.7 5) Phản hồi chất lượng về người được tuyển dụng 27.0 35.8 47.2 6) Tham gia quá trình đào tạo (giảng dạy, thực tập ) 29.5 25.7 44.8 7) Hỗ trợ giáo dục (kinh phí, công nghệ, sản phẩm, cơ 26.2 20.0 44.9 sở vật chất ) Sơ đồ 1: Mối quan hệ giữa nhà trường và nhà tuyển dụng Điều này cho thấy hệ thống GD-ĐT Việt Nam vẫn còn chưa chú trọng lắm đến việc lấy ý kiến xã hội, nhà tuyển dụng cũng như thị trường lao động nhằm cải tiến chất lượng đào tạo, cũng như chưa có sự gắn kết giữa đào tạo và thị trường lao động. Thực tế cho thấy tuy các trường ý thức và có những thay đổi phù hợp hơn trong nền kinh tế thị trường với việc mở rộng qui mô đào tạo về mọi mặt, nhưng công tác quan hệ, hợp tác hỗ trợ và phối kết hợp của nhà trường với xã hội, một trong những yếu tố cần thiết trong nền KTTT, là chưa thực sự mạnh. Các ý kiến khảo sát các nhà tuyển dụng và quản lý các trường cho thấy việc hợp tác, phối kết hợp chủ yếu ở mức hình thức, chưa mang tính thực tiễn và ứng dụng cao. 22
19. HỘI THẢO KHOA HỌC: “GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM” Bảng dưới đây trình bày kết quả về thực trạng hợp tác, hỗ trợ giữa các cơ sở GD- ĐT và các tổ chức cộng đồng. Bảng 3: Thực trạng quan hệ hợp tác, hỗ trợ, và phối kết hợp với các tổ chức cộng đồng (theo tỉ lệ) Đơn vị mà Ông/Bà đang công tác thƣờng xuyên thực Phụ Cơ quan, tổ chức, Doanh Các trƣờng hiện các hoạt động sau đây với các tổ chức cộng đồng huynh đoàn thể nhà nƣớc nghiệp khác trong: 1) Đào tạo đội ngũ 9.9 57.1 5.9 26.7 2) Nhận sự hỗ trợ bằng cách mời chuyên gia đến trường 8.5 47.9 17.5 25.6 3) Mời tham gia các hoạt động của Trường 27.4 34.3 17.3 20.2 4) Hợp tác nghiên cứu KH/chuyển giao CN 11.8 61.2 13.1 13.5 5) Tổ chức đối thoại, phản biện về công tác GD-ĐT 34.4 36.1 11.1 18.0 Về quan hệ hợp tác giữa nhà trường với xã hội, Bảng 3 ở trên và Sơ đồ 2 dưới đây cho thấy nhà trường có mối quan hệ nhiều hơn với các cơ quan, tổ chức, đoàn thể nhà nước và xếp thứ hai là giữa các trường với nhau. Quan hệ giữa nhà trường với phụ huynh, người hưởng lợi và „khách hàng‟ trực tiếp, và doanh nghiệp, nơi sử dụng nhân lực, là chưa nhiều. Có thể rút ra kết luận từ kết quả này: yếu tố quản lý nhà nước và quan hệ nhà nước với các cơ sở giáo dục và đào tạo tại Việt Nam là còn khá cao, trong khi mối quan hệ xã hội và yêu cầu đáp ứng nhu cầu lao động còn chưa được chú ý nhằm xây dựng nguồn nhân lực đào tạo thiết thực hơn và đáp ứng tốt nhu cầu thực tế hơn. Quan hệ hợp tác, hỗ trợ, và phối kết hợp 100% Các trường khác 13.5 18 90% 26.7 25.6 20.2 80% 13.1 11.1 70% 5.9 17.3 17.5 Doanh nghiệp 60% 50% 36.1 34.3 40% 57.1 61.2 30% 47.9 Cơ quan, tổ 20% 34.4 chức, đoàn thể nhà 10% 27.4 nước 9.9 11.8 0% 8.5 Phụ huynh 1) Đào tạo2)3) đội Nhận Mời ngũ sựtham hỗ 5) trợgia4) Tổ Hợp các chức táchoạt nghiênđối động thoại, cứu phản biện về công tác GD-ĐT Sơ đồ 2: Thực trạng quan hệ hợp tác, hỗ trợ, và phối kết hợp với các tổ chức cộng đồng (theo tỉ lệ) 23
20. BAN LIÊN LẠC CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM 3.2 Mức độ tự chủ của các cơ sở GD-ĐT hiện nay Một trong những vấn đề thu hút dư luận xã hội trong thời gian gần đây là vấn đề tự trị/tự chủ của các cơ sở GD ĐT, đặc biệt là các trường ĐH CĐ. Các đối tượng khảo sát đã đánh giá mức độ tự chủ của các cơ sở GD-ĐT này theo Bảng dưới đây: Bảng 4: Đánh giá về mức độ tự chủ của cơ sở GD-ĐT Trƣờng Ông/Bà có mức độ tự chủ Rất cao Cao Trung bình Thấp Rất thấp 1) tự định mức thu học phí 5.6 23.4 46.5 14.6 10.0 2) tự xây dựng cơ sở vật chất 5.8 30.6 40.6 18.7 4.3 3) tự xác định quy mô đào tạo 6.5 36.7 39.6 12.9 4.2 4) tự xác định nguồn tuyển sinh 7.0 38.6 35.1 15.1 4.2 5) trả thù lao giảng viên theo thỏa thuận 4.4 22.4 47.9 17.2 8.1 6) có quyền quyết định chi tiêu tài chính 5.8 33.9 42.9 13.0 4.4 7) có quyền quyết định thuê mướn giáo viên 6.4 36.9 36.7 13.1 6.8 8) có quyền quyết định chương trình đào tạo 4.1 30.7 37.4 17.1 10.7 9) có quyền quyết định trong hợp tác quốc tế 7.3 33.0 32.5 16.0 11.3 Đánh giá về mức độ tự chủ của cơ sở GD-ĐT 100% 10 4.3 4.2 4.2 8.1 4.4 6.8 10.7 11.3 90% 18.7 12.9 15.1 13 13.1 80% 14.6 17.2 17.1 16 70% 39.6 35.1 60% 40.6 42.9 36.7 32.5 50% 46.5 47.9 37.4 Rất thấp 40% 30% 36.7 38.6 33.9 36.9 33 Thấp 20% 23.4 30.6 22.4 30.7 10% Trung bình 0% 5.6 5.8 6.5 7 4.4 5.8 6.4 4.1 7.3 Cao Rất cao Sơ đồ 3: Đánh giá về mức độ tự chủ của cơ sở GD-ĐT Quyền tự chủ của các cơ sở GD ĐT, mà cụ thể là các trường ĐH, trong các hoạt động có liên quan đến tài chính, qui mô đào tạo, cơ sở vật chất, tuyển sinh đầu vào, chương trình đào tạo, nhân sự còn là vấn đề gây nhiều tranh cãi trong giáo dục. Các ý kiến phản hồi của những người tham gia khảo sát (CBQL và GV, nhà nghiên cứu) cho thấy các trường ĐH Việt Nam còn chưa có nhiều quyền tự chủ, đặc biệt là trong lĩnh vực tài chính, trong đó có quyền chi trả cho GV theo thỏa thuận, cơ sở vật chất, học phí, chi 24
21. HỘI THẢO KHOA HỌC: “GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM” tiêu tài chính. Chương trình đào tạo cũng là lĩnh vực mà các trường chưa có quyền tự chủ cao. 4. Kết luận Các nhà tuyển dụng cho rằng vẫn chưa có mối quan hệ gắn kết với các cơ sở GD- ĐT, đặc biệt là trong các lĩnh vực sau: 1) Đặt hàng cho các cơ sở GD-ĐT; 2) Hỗ trợ giáo dục (kinh phí, công nghệ, sản phẩm, cơ sở vật chất ); 3) Phản hồi chất lượng về người được tuyển dụng; 4) Tham gia quá trình đào tạo (giảng dạy, thực tập ) Các hoạt động như : Tham gia xây dựng chương trình đào tạo với nhà trường, Thông báo tuyển dụng và Liên kết đào tạo với nhà trường cũng chưa được thực hiện thường xuyên lắm. Kết quả khảo sát cho thấy hệ thống GD-ĐT Việt Nam vẫn còn chưa chú trọng đến việc lấy ý kiến xã hội, nhà tuyển dụng cũng như thị trường lao động nhằm cải tiến chất lượng đào tạo, cũng như chưa có sự gắn kết giữa đào tạo và thị trường lao động. Thực tế cho thấy công tác quan hệ, hợp tác hỗ trợ và phối kết hợp của nhà trường với xã hội, một trong những yếu tố cần thiết trong nền kinh tế thị trường, là chưa thực sự mạnh. Các ý kiến khảo sát các nhà tuyển dụng và quản lý các trường cho thấy việc hợp tác, phối kết hợp chủ yếu ở mức hình thức, chưa mang tính thực tiễn và ứng dụng cao. Kết quả khảo sát cũng cho thấy nhà trường Việt Nam có mối quan hệ nhiều hơn với các cơ quan, tổ chức, đoàn thể nhà nước cũng như giữa các trường với nhau. Quan hệ giữa nhà trường với phụ huynh, người hưởng lợi và „khách hàng‟ trực tiếp, và doanh nghiệp, nơi sử dụng nhân lực, là chưa nhiều. Yếu tố quản lý nhà nước và quan hệ nhà nước với các cơ sở giáo dục và đào tạo tại Việt Nam là còn khá cao, trong khi mối quan hệ xã hội và yêu cầu đáp ứng nhu cầu lao động còn chưa được chú ý nhằm xây dựng nguồn nhân lực đào tạo thiết thực hơn và đáp ứng tốt nhu cầu thực tế hơn. Điều này cho thấy hệ thống GDĐH Việt Nam vẫn còn mang nặng tính sở hữu và quản lý nhà nước, trong đó sự can thiệp của nhà nước vẫn còn sâu và rộng ở nhiều mặt. Với cơ chế hiện nay, vấn đề quản trị nhà nước của hệ thống GDĐH Việt Nam vẫn chưa vượt ra được ranh giới của việc đảm bảo công tác quản lý khu vực công, và do đó chưa tăng cường sự tham gia của những người hưởng lợi khác nhau ở các cấp độ khác nhau. Quyền tự chủ của các cơ sở GD ĐT, mà cụ thể là các trường ĐH, trong các hoạt động có liên quan đến tài chính, qui mô đào tạo, cơ sở vật chất, tuyển sinh đầu vào, chương trình đào tạo, nhân sự còn là vấn đề của hệ thống GDĐH Việt nam. Các ý kiến phản hồi của những người tham gia khảo sát (CBQL và GV, nhà nghiên cứu) cho thấy các trường ĐH Việt Nam còn chưa có nhiều quyền tự chủ, đặc biệt là trong lĩnh vực 25
22. BAN LIÊN LẠC CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM tài chính, trong đó có quyền chi trả cho GV theo thỏa thuận, cơ sở vật chất, học phí, chi tiêu tài chính. Chương trình đào tạo cũng là lĩnh vực mà các trường chưa có quyền tự chủ cao. Có thể thấy rõ GDĐH Việt Nam vẫn chưa cân đối được yêu cầu kiểm soát chất lượng đào tạo ở các trường ĐH của nhà nước nhằm hướng các mục đích giáo dục và đào tạo vào việc phục vụ nguồn nhân lực quốc gia và khuynh hướng tập trung vào sứ mạng và mục tiêu cụ thể của các trường ĐH với bài toán kinh phí ngày khó, đặc biệt là các trường nằm ngoài hệ thống công lập. Vẫn còn nhiều ý kiến cho rằng các điều kiện về dịch vụ, cung cấp chất lượng và vấn đề chất lượng đầu ra khiến cho các trường ĐH cũng ngày càng trở nên khác nhau cũng như sự đa dạng về các loại hình trường, chương trình đào tạo thay đổi nhưng quản lý nhà nước của chúng ta vẫn chưa thay đổi nhiều và do đó, chưa tạo điều kiện cho hệ thống phát triển. 5. Các khuyến nghị Từ các kết quả trên, chúng tôi có các khuyến nghị sau đây: 5.1 Các trường cần xây dựng và phát triển các quan hệ hợp tác với xã hội nhiều hơn nữa để việc đào tạo nguồn nhân lực trong nhà trường trở nên thiết thực hơn và đáp ứng tốt hơn nhu cầu thực tế. Để thực hiện các thay đổi trên, cần có sự hợp tác chặt chẽ của: a) Các cơ quan quản lý nhà nước; b) Các cơ quan nghiên cứu; c) Các cơ sở giáo dục và đào tạo; và d) Các nhà tuyển dụng/doanh nghiệp/cơ quan sử dụng lao động/người tốt nghiệp 5.2 Thực tế cho thấy Việt Nam đã đi đúng hướng trong việc lựa chọn cơ chế thị trường trong việc vận dụng vào các lĩnh vực dịch vụ, trong đó có giáo dục và đào tạo. Nhiệm vụ của hệ thống GD Việt Nam, mà cụ thể là các cơ quan quản lý nhà nước, phải có các chủ trương, chính sách nhằm phát huy các mặt tích cực và hạn chế các mặt tiêu cực của cơ chế thị trường trong GD. Cụ thể là: 1) khuyến khích các trường đào tạo theo nhu cầu XH, của người học; 2) Khuyến khích các trường xây dựng và tìm kiếm thương hiệu; 3) Tăng tính năng động của các trường; 4) Tạo sự cạnh tranh trong GD-ĐT; 5) Tăng cơ hội lựa chọn cho người học; 6) Nâng cao hiệu quả, chất lượng GD-ĐT (do gắn với nhu cầu xã hội). 5.3 Giai đoạn hiện nay cho thấy bên cạnh việc nhà nước tiếp tục tăng cường đầu tư cho GD, các giải pháp khác cũng cần được chú ý như: 1) các thành phần kinh tế tham gia vào đầu tư phát triển GD-ĐT; 2) phải có cạnh tranh trong GD; 3) các trường cần phải được tự chủ nhiều hơn; 4) Nhà nước quản lý chất lượng GD 26
23. HỘI THẢO KHOA HỌC: “GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM” trên tầm vĩ mô (không quản lý toàn bộ); 5) các trường có nhiều nguồn thu khác ngoài kinh phí từ nhà nước và 6) Kiểm định chất lượng giáo dục được thực hiện ở các bậc học. Nhìn chung, có thể thấy rõ là sự hội nhập của các hệ thống giáo dục ở các nước là xu thế tất yếu của thời đại hiện nay. Các cơ sở giáo dục đào tạo Việt Nam không nằm trong các ngoại lệ. Ở Việt Nam, còn nhiều vấn đề cần được giải quyết về chất lượng giáo dục và đào tạo, về mức độ tự chủ của các trường, vấn đề hợp tác, nối kết giữa nhà trường với xã hội cũng như các tác động của nền kinh tế thị trường lên giáo dục. Kết quả khảo sát cũng cho thấy rằng việc tìm một hướng đi mới cho các cơ sở GD-ĐT trong bối cảnh hội nhập là một bài toán không dễ cho các nhà quản lí và những người làm chính sách. Các kết quả nghiên cứu giúp cho các nhà làm chính sách đưa ra các quyết định đúng đắn về vấn đề tăng tính hiệu quả của quản lý nhà nước, giảm sự can thiệp sâu của nhà nước và tăng tính tự chủ của các cơ sở giáo dục và đào tạo nhằm nâng cao chất lượng giáo dục. Đề tài hy vọng rằng các kết quả này sẽ được nghiên cứu để đưa ra các quyết định đúng, và là nền tảng cho các nghiên cứu tiếp theo với qui mô rộng lớn và toàn diện hơn. Tài liệu tham khảo 1. UNESCO (2010). Governance and management. Lấy từ trang Web ngày 05/10/2010: 27
24. BAN LIÊN LẠC CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM ỨNG DỤNG MÔ HÌNH BALANCED SCORECARD TRONG QUẢN TRỊ TRƯỜNG ĐẠI HỌC Nguyễn Thị Kim Anh1 Trong môi trường giáo dục đại học hiện đại, các trường đại học đang gặp rất nhiều thách thức từ áp lực tăng chỉ tiêu tuyển sinh trong khi qui mô về cán bộ giảng dạy, kinh phí cho đào tạo không theo kịp, mở rộng các loại hình đào tạo (từ xa, trực tuyến ), đổi mới chương trình và phương pháp giảng dạy và học tập theo xu hướng ứng dụng công nghệ thông tin, yêu cầu chuẩn hóa qui trình quản lý, trao đổi thông tin và hội nhập với các trường đại học khác trên thế giới Từ đó một bài toán đặt ra cho hầu hết các trường đại học là cần phải quản lý nó theo mô hình nào và theo những tiêu chí cụ thể nào để có thể theo kịp sự phát triển của các trường đại học trong khu vực và thế giới. Xuất phát từ lý do trên, bài viết này liên hệ đến mô hình Balanced Scorecard (Kaplan & Norton, 2001) một mô hình quản lý đã được áp dụng rất thành công trong lĩnh vực kinh doanh. Nội dung của bài viết gồm 3 phần: Thứ nhất là phần giới thiệu tổng quan về BSC; phần thứ hai đề cập đến tính cấp thiết phải áp dụng BSC trong lĩnh vực giáo dục và đào tạo; phần cuối cùng sẽ đi sâu phân tích xem BSC có tác dụng như thế nào đối với việc quản lý trường đại học công lập hiện nay. 1. Tổng quan về Balanced Scorecard (BSC) Balanced Scorecard được Robert Kaplan, trường Kinh doanh Havard và David Norton, sáng lập viên của công ty tư vấn Công nghệ Thông tin (CNTT) khởi xướng vào những năm đầu của thập niên 1990. Hệ thống quản lý này đã được áp dụng cho nhiều tổ chức và nhiều ngành nghề và đạt được rất nhiều thành công to lớn. Một bài viết trên Havard Business Review (Tờ báo dành cho các CEO hàng đầu thế giới) (“The Balanced Scorecard – hệ thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động”, Havard Business Review, 1992) đã bắt đầu với một câu ngạn ngữ “bạn chỉ đo lường được những gì bạn đạt được” và đó chính là tiền đề của mô hình Balanced Scorecard. Bằng việc nhận dạng những yếu tố chủ chốt góp phần vào sự thành công của tổ chức, Balanced Scorecard giới hạn việc đo lường trong phạm vi những vấn đề thực sự cốt lõi. Vậy vấn đề gì là cốt lõi trong tổ chức: Bộ phận nào? Nhóm khách hàng nào? Sản phẩm 1 TS – Phó Trưởng khoa GDĐB, Trường ĐH Sư phạm Tp.HCM 28
25. HỘI THẢO KHOA HỌC: “GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM” nào? Thị trường nào? , cả phương pháp đo lường tài chính và phương pháp đo lường phi tài chính đều phải được xác định, thậm chí có thể phải xác định luôn cả những hoạt động phi tài chính ít ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. Quy trình thực hiện mô hình Balanced scorecard Balanced Scorcard thực hiện xuyên suốt từ trên xuống dưới. Toàn bộ cơ cấu tổ chức xoay quanh quá trình thực thi chiến lược, và chiến lược phải được truyền đạt từ trên xuống: Nó sẽ được khởi xướng từ lãnh đạo của tổ chức.Những bước sau sẽ hướng dẫn bạn với cương vị là một người lãnh đạo có trách nhiệm hoạch định chiến lược và tầm nhìn cho tổ chức hay doanh nghiệp. Từ đó, Balanced Scorecard có thể được thực hiện như sau: Bƣớc 1: Hƣớng dẫn việc thực hiện Bắt đầu với việc thực thi chiến lược. Phải mất một thời gian cần thiết để đảm bảo chiến lược được hiểu thông suốt, được nghiên cứu và được thử nghiệm (việc này thường mất nhiều thời gian cho khâu phân tích và xem xét tỉ mỉ). Những vấn đề khác căn cứ trên chiến lược này phải có cơ sở và được xem xét thấu đáo Bƣớc 2: Chuẩn bị cho sự thay đổi Một khi nhà lãnh đạo đã quyết định áp dụng theo Balanced Scorecard, họ cần phải lên kế hoạch chuẩn bị xây dựng một nhóm hỗ trợ và truyền đạt quy trình thực hiện Balanced Scorecard, công việc này sẽ chiếm nhiều thời gian của tất cả các cấp quản lý. Hơn thế nữa, nhà lãnh đạo sẽ cần một “hệ thống” tiêu chí để làm cơ sở đánh giá, nếu họ muốn thành công với việc đánh giá thành tích công tác của nhân viên. Hệ thống này cần phải được xây dựng chặt chẽ và kết hợp tất cả những vấn đề liên quan. Bƣớc 3: Phát triển phƣơng pháp đo lƣờng thành quả hoạt động Sử dụng toàn bộ chiến lược như một sự hướng dẫn, xác định những vấn đề cốt lõi cần định hướng cho mỗi phạm vi hoạt động, thiết lập các mục tiêu liên quan và sau đó đề xuất các phương pháp đo lường thành quả hoạt động. Phạm vi thực hiện: • Viễn cảnh tài chính: bao gồm các chỉ tiêu đo lường tài chính truyền thống có thể đo lường hướng đến việc đạt được mục tiêu chiến lược, đem lại thông tin tài chính mong đợi cho các bên liên quan. • Viễn cảnh khách hàng: ở đây, bạn thiết lập những mục tiêu có liên quan đến nhận thức của khách hàng trong lĩnh vực kinh doanh của bạn. Có thể bao gồm những 29
26. BAN LIÊN LẠC CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM tiêu chí đánh giá như: mức độ thỏa mãn của khách hàng, số lượng khách hàng tiềm năng hoặc khả năng xâm nhập thị trường. • Viễn cảnh các quy trình kinh doanh: ở phạm vi này bạn sẽ nhận thấy những quy trình kinh doanh chính của doanh nghiệp như sản xuất, phân phối hoặc bán hàng và sau đó thiết lập các mục tiêu liên quan như: chất lượng, thời gian/hiệu quả, và tiết giảm chi phí. Và tại đây, bạn sẽ tìm ra những phương pháp để cải tiến các chức năng và hệ thống nội bộ cho doanh nghiệp. • Viễn cảnh nghiên cứu và đổi mới: Kiểm tra những tiêu chí đánh giá liên quan đến vấn đề phát triển nghề nghiệp của nhân viên, tinh thần gắn bó với doanh nghiệp và cơ hội trau dồi kỹ năng. Bạn cũng có thể xem xét những tiêu chí cho việc nghiên cứu và phát triển. Điều cần tập trung ở đây là nhận biết được các vấn đề cần tiếp tục cải tiến và giữ gìn những giá trị được tạo ra bằng cách sử dụng có hiệu quả nhất nguồn nhân lực trong tổ chức. Bƣớc 4: Đảm bảo các phƣơng pháp đo lƣờng đƣợc truyền đạt thông suốt trong tổ chức Đạt được tầm nhìn cần phải có sự cam kết thực hiện của toàn thể tổ chức hay doanh nghiệp. Điều này có nghĩa ban lãnh đạo cần phải phát triển nhiều loại báo cáo phù hợp để có thể nắm bắt, kiểm soát, điều chỉnh việc thực thi chiến lược một cách nhanh chóng nhất. Hơn nữa, bạn cần phải lập các hệ thống cần thiết để thu thập thông tin về việc thực hiện. Tất cả những điều này đòi hỏi phải mất nhiều thời gian: hãy chắc chắn rằng nhà lãnh đạo dành nhiều thời gian thực hiện việc này và hãy giữ một sự sáng suốt tinh tường trong suốt quá trình truyền đạt chiến lược. Bƣớc 5: Chủ động lên kế hoạch. Một khi bạn đã có mục đích và chỉ tiêu cụ thể, bạn hãy chủ động lên kế hoạch những việc cần thực hiện để đạt được chúng. Hãy đảm bảo những thành viên trong nhóm của bạn hiểu rõ để họ có thể hoàn thành kế hoạch. Bƣớc 6: Theo dõi và đánh giá Trong thời gian đầu bạn áp dụng Balance Scorecard, có khả năng những hành vi bất thường sẽ xảy ra. Có lẽ những tiêu chí đánh giá cụ thể bị hiểu sai, hoặc triển khai không chính xác bởi ý tưởng được truyền đạt thông qua nhiều cấp quản lý. Hơn nữa, các quy trình đánh giá có thể không phù hợp hoặc cho kết quả không chính xác. Chú ý vấn 30
27. HỘI THẢO KHOA HỌC: “GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM” đề ban hành, giám sát và điều chỉnh việc thực hiện phải hết sức chặt chẽ. Và nếu thang điểm bị nhầm lẫn ở đâu thì phải điều chỉnh ở đó ngay lập tức. Lời khuyên: Khái niệm Balance Business Scorecard là một trong những khái niệm quản lý con người quan trọng để thực hiện mục tiêu của tổ chức. “Balance” có được nhờ vào sự liên kết giữa những tiêu chí đo lường thành quả tài chính với việc thực hiện với khách hàng, với các quy trình kinh doanh nội bộ, đổi mới và học hỏi: nếu chỉ duy nhất có phương pháp đo lường thành quả tài chính thì sẽ không đảm bảo việc đánh giá được thực hiện thành công và cũng không có bất kỳ phương pháp đánh giá thành quả nào khác có thể tiến hành một cách riêng biệt được. Balanced Scorecard chỉ là: Sự cân bằng, khi nó chưa thể là phương pháp đo lường “chính xác” chiến lược của bạn, giúp bạn giám sát và đo lường tất cả quá trình thực thi chiến lược. Có thể nói, về cơ bản công cụ này cùng một lúc là 03 hệ thống: Hệ thống đo lường, hệ thống quản lý chiến lược và công cụ trao đổi thông tin: Hình 1: Cấu trúc của Mô hình Balanced Scorecard Mô hình Balanced Scorecard có thể đo được bốn lĩnh vực sau: • Financial Perspective (Tài chính): Cung cấp thông tin về doanh thu của tổ chức, và nhấn mạnh đến yếu tố quản lý tài chính hiệu quả. 31
28. BAN LIÊN LẠC CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM • Customer Perspective (Khách hàng): Nhấn mạnh sự quan tâm đến quyền lợi của khách hàng với phương châm "khách hàng là thượng đế". • Internal Bussiness Processes Perspective (Các quy trình nội bộ): Nhấn mạnh đến các hoạt động và quy trình cụ thể để thực hiện triệt để các mục tiêu và kế hoạch đã đề ra. • Learning and Growth Perspective (Học tập và phát triển): Mọi nhân viên phải luôn học tập để nâng cao trình độ chuyên môn, hoàn thành tốt mọi nhiệm vụ. Qua hình 1, chúng ta thấy rằng BSC là một bản đồ chiến lược kinh doanh, bao hàm toàn bộ các hoạt động của một tổ chức, minh họa việc một công ty thực hiện nhiệm vụ bằng các hành động cụ thể như xác định Objectives (mục tiêu), Measures (chuẩn đánh giá), Targets (mục đích), Initiatives (sáng kiến). BSC là những nỗ lực đầu tiên nhằm thiết kế một hệ thống đo lường hiệu quả. Hệ thống này chuyển tầm nhìn và chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu cụ thể, phép đo và những chỉ tiêu rõ ràng. Những phép đo của BSC thể hiện sự cân bằng giữa bốn khía cạnh: Tài chính, khách hàng, quá trình nội bộ và học hỏi, phát triển. Các phép đo được lựa chọn sử dụng cho thẻ điểm là công cụ dành cho người lãnh đạo sử dụng để truyền đạt tới người lao động và các bên liên quan những định hướng về kết quả và hiệu quả hoạt động mà qua đó tổ chức sẽ đạt được những mục tiêu chiến lược của mình. 2. Ứng dụng mô hình Balanced scorecard trong quản lý giáo dục đại học Việt Nam Chúng ta phác thảo tính ứng dụng của mô hình Balanced scorecard trong lĩnh vực quản trị giáo dục đại học theo mô hình dưới đây Tài chính Làm gì để đạt các mục tiêu tài chính? Quy trình nội bộ Sinh viên SỨ MẠNG Làm gì để phối hợp Làm gì để thỏa mãn VÀ CHIẾN LƯỢC thực hiện triệt để mục nhu cầu SV? tiêu? Học hỏi và phát triển Làm gỉ để nâng cao chất lượng đội ngũ? Hình 2. Ứng dụng mô hình Balanced scorecard trong quản lý giáo dục đại học VN 32
29. HỘI THẢO KHOA HỌC: “GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM” a. Tài chính (Financial perspective) Các phép đo ở lĩnh vực này cho cấp quản lý biết chiến lược có được thực hiện để đạt được các kết quả cuối cùng hay không. Ban lãnh đạo trường có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng vào việc cải tiến sự thỏa mãn nhu cầu của sinh viên, của phụ huynh, giảng viên, nhân viên của trường hoặc nhu cầu của xã hội hoặc hàng loạt vấn đề khác nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những nỗ lực của tổ chức cũng bị giảm bớt giá trị. Thông thường ban lãnh đạo quan tâm tới các chỉ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, và các giá trị kinh tế khác, nhưng hiện nay, trong khi các trường đang đối mặt với bài toán khó về tài chính nhưng đòi hỏi các trường phải đào tạo cho xã hội những sinh viên có chất lượng thật cao để đáp ứng yêu cầu của tiến trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nước thì cần phải nhận thức rằng nhiệm vụ chủ đạo của các trường là nhằm thu lại những giá trị phi tài chính, những giá trị về trí tuệ và sự đóng góp vô hình vào sự phát triển của xã hội chứ không phải là doanh thu như quy mô đào tạo, sự hài lòng của sinh viên, phụ huynh đối với nhà trường, sự tận tụy của giảng viên đối với nhà trường, khả năng thích ứng với nhiệm vụ, tình hình mới và khả năng sáng tạo cao độ của giảng viên, số lượng bài báo và công trình NCKH, chuyển giao công nghệ, các mối quan hệ hợp tác giữa nhà trường với các trường đại học trong và ngoài nước, với các tổ chức quốc tế và đặc biệt là uy tín và hình ảnh của trường đối với các cơ sở giáo dục công lập, ngòai công lập. Đối với một trường đại học, việc hợp tác với các doanh nghiệp, cơ sở giáo dục là nhiệm vụ không kém phần quan trọng. Bởi vì điều đó sẽ mang lại sự hậu thuẫn tốt cho nhà trường về mọi mặt từ cơ sở vật chất, nguồn nhân lực cho đến tài chính. Đồng thời tạo đầu ra cho sinh viên tốt nghiệp, mở rộng hợp tác về chuyển giao công nghệ và đào tạo theo nhu cầu của xã hội. b. Sinh viên (Customer perspective) Hiện có nhiều ý kiến xoay quan quan niệm Sinh viên có phải là khách hàng hay khong? Đây là một quan niệm đang có nhiều tranh cãi, nhất là trong hoàn cảnh của Việt Namvà không cho phép quan niệm sinh viên là người mua dịch vụ, nhưng nếu suy nghĩ sâu hơn thì cho dù thế nào thì các trường vẫn phải lấy sinh viên làm gốc và lắng nghe, thấu hiểu các ý kiến của họ. Quan điểm sinh viên đánh giá giảng viên không phải là mới đối với giáo dục đại học thế giới, nhưng vẫn còn khá xa lạ đối với giáo dục đại học ở nước ta. Việc sinh viên đánh giá giảng viên sẽ có tác động tích cực thúc đẩy sự 33
30. BAN LIÊN LẠC CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM phát triển, giúp giảng viên tự điều chỉnh, tự nâng cao năng lực chuyên môn. Khi lựa chọn những phép đo đối với Khía cạnh về Sinh viên để làm BSC, các tổ chức giáo dục phải trả lời hai câu hỏi quan trọng: Đối tượng sinh viên mục tiêu của trường Đại học là ai? Cái gì thực sự là giá trị mà trường đại học chúng ta phục vụ khách hàng? Tuy nhiên, 2 câu hỏi này đặt ra không ít thách thức cho các tổ chức. Đa số các tổ chức sẽ tuyên bố rằng sinh viên của họ dựa vào chỉ tiêu của Bộ Giáo dục và Đào tạo, dựa vào kết quả tuyển sinh và chiến lược của họ là “ Mọi thứ phục vụ cho mọi sinh viên”. Thực tế cho chúng ta thấy rằng thiếu đi những trọng tâm sẽ làm giảm khả năng của tổ chức trong việc tạo ra sự khác biệt so với các trường Đại học khác cũng có những mã ngành đào tạo tương tự . Điều này cũng gây ra không ít thách thức đối với đa số tổ chức. Khía cạnh về sinh viên ngày nay thường sử dụng các phép đo như: Sự thỏa mãn của sinh viên, lòng trung thành của sinh viên, thị phần và số lượng sinh viên đăng ký, tham gia tuyển sinh. Cũng không kém phần quan trọng, tổ chức phải phát triển định hướng hiệu quả để thực hiện cải tiến những chỉ số “trễ” để có được thành công về Khía cạnh về khách hàng. Ý kiến của các thành viên như giảng viên, chính trị gia, phụ huynh, sinh viên từ năm 1 đến năm cuối, cựu sinh viên, Giám đốc các Sở GD&ĐT, Chuyên viên Sở GD& ĐT, Phòng GD&ĐT các quận huyện, tỉnh thành phố này, đặc biệt là ý kiến của đại diện sinh viên, rất có giá trị trong việc hoạch định chiến lược phát triển của nhà trường, xây dựng chuẩn đầu ra của trường nói chung và từng khoa nói riêng c. Học hỏi và phát triển (Learning and Growth perspective) Ở trường đại học, giảng viên đóng vai trò trực tiếp trong việc cung cấp dịch vụ trí tuệ. Theo nghiên cứu về giáo dục ĐH Việt Nam mà Quỹ Giáo dục Việt Nam (VEF) khảo sát theo đề nghị của GS.TS Nguyễn Thiện Nhân - Phó Thủ tướng Chính phủ, Bộ trưởng Bộ GD-ĐT (khi đó là Phó chủ tịch UBND TPHCM) công bố ngày 3/8/2007 thì giảng viên đại học Việt Nam có 3 cái yếu: Thứ nhất: Thiếu trình độ. Sự chuẩn bị về học thuật cho các giảng viên còn ở trình độ thấp. Thứ hai: Thiếu các kỹ năng trong nghiên cứu và thực hành giảng dạy hiện đại. Thứ ba: Thiếu các kiến thức cập nhật về chuyên ngành bao gồm nội dung chương trình đào tạo và nội dung các môn học. 34
31. HỘI THẢO KHOA HỌC: “GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM” Bên cạnh đó, do các giảng viên làm việc quá nhiều mà lương lại thấp dẫn đến việc thiếu thời gian cần thiết để chuẩn bị giáo án, tiếp xúc với sinh viên và nghiên cứu. Không có sự khuyến khích đối với giảng viên trong việc nâng cao kỹ năng giảng dạy, chất lượng môn học, chương trình đào tạo, và khả năng nghiên cứu vì sự đề bạt và tăng lương thường dựa vào khối lượng giảng dạy và thâm niên, không dựa trên thành tích, khả năng hoặc thành tích nghiên cứu. Tuy nhiên, có một thực trạng lớn nhất hiện nay mà các giảng viên đại học Việt Nam gặp phải là hạn chế về năng lực sư phạm. Điều này ảnh hưởng trực tiếp đến chất lượng học tập của sinh viên. Theo thống kê mới nhất của Bộ GD-ĐT, hiện nay chỉ có 60% giảng viên đáp ứng được yêu cầu giảng dạy. Lý do là giảng viên lên lớp quá nhiều giờ, không có thời gian đầu tư cho hoạt động nghiên cứu khoa học, biên soạn giáo trình, bài giảng. Việc nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ đáng lẽ ra phải là thế mạnh của các trường đại học, nhưng vẫn chưa phát huy được. Vì vậy, các trường cần phải có chính sách ưu đãi để khuyến khích giảng viên tham gia nghiên cứu khoa học và bồi dưỡng chuyên môn. Kiện toàn tổ chức bộ máy của Trường theo hướng hiện đại, hợp lí và chuyên nghiệp. Bộ máy quản lí hành chính tinh giản, gọn nhẹ; các khoa, viện, bộ môn, trung tâm được tổ chức phù hợp với các chuyên ngành đào tạo và các định hướng chiến lược phát triển khoa học và dịch vụ, phát huy thế mạnh truyền thống của Trường đồng thời chú trọng phát triển các ngành mới, gắn nghiên cứu khoa học với đào tạo và dịch vụ, đáp ứng yêu cầu của Việt Nam và hội nhập quốc tế. Xây dựng đội ngũ cán bộ, viên chức đủ về số lượng, mạnh về chất lượng, đạt các tiêu chuẩn về trình độ, năng lực và phẩm chất. Cơ cấu đội ngũ cán bộ hợp lí, trong đó đội ngũ cán bộ giảng dạy là lực lượng chính, chiếm từ 70% trở lên. Trường có chính sách để thu hút, tuyển chọn, đào tạo, bồi dưỡng toàn diện về chuyên môn, nghiệp vụ, phương pháp sư phạm, ngoại ngữ, tin học và tạo những điều kiện thuận lợi để cán bộ giảng dạy phát huy trí tuệ, năng lực và kinh nghiệm của mình trong quá trình đào tạo, nghiên cứu khoa học, cung cấp các dịch vụ cho sự phát triển xã hội và tham gia quá trình hội nhập quốc tế. Đội ngũ cán bộ giảng dạy có ba thế hệ nối tiếp nhau, 80% có trình độ sau đại học, trong đó có 50% là giáo sư, phó giáo sư, tiến sĩ và giảng viên chính. d. Các quy trình/hoạt động nội bộ (Internal Business Processes Perspective) Đây là bước cụ thể hóa bằng hành động để thực hiện các mục tiêu. Những kế 35
32. BAN LIÊN LẠC CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM hoạch sẽ trở thành hiện thực khi có các chương trình hành động cụ thể có thể đo được, theo dõi được tiến trình, nếu không thì ý tưởng cũng chỉ là ý tưởng. Vì vậy, lãnh đạo các trường luôn tự đặt cho mình câu hỏi: cần phải làm gì để biến những mục tiêu, ý tưởng thành hành động cụ thể. Điều quan trọng không phải là thiết kế nhiều hành động, mà là biết lựa chọn phương thức phù hợp nhất, có thể đo được, điều chỉnh được để tăng chất lượng đào tạo phát triển trường. Để có thể thực hiện nhiệm vụ đào tạo đảm bảo chất lượng tốt và hiệu quả cao cần phải tạo ra môi trường làm việc thuận lợi cho sự phát triển lành mạnh của mỗi cá nhân. Môi trường làm việc ở đây không chỉ là điều kiện tốt về cơ sở vật chất, trang thiết bị phục vụ cho việc giảng dạy mà còn bao gồm việc tổ chức, chỉ đạo các hoạt động trong nhà trường, là mối quan hệ giữa các đơn vị và các cá nhân trong trường, là sự gắn bó của toàn thể cán bộ công nhân viên nhà trường sao cho có thể tập hợp, huy động được sức mạnh của toàn thể giảng viên, cán bộ viên chức thành một khối thống nhất, mạnh mẽ sao cho mỗi cá nhân có thể phát huy cao nhất năng lực của mình. Nếu chúng ta có giảng đường và phòng học to, đẹp, có trang thiết bị hiện đại mà chúng ta không phát huy được hết sức mạnh của tập thể và từng cá nhân thì cũng khó mà nâng cao được chất lượng và hiệu quả của công tác đào tạo. Nâng cao chất lượng đào tạo là vấn đề quyết định sự sống còn và phát triển của Nhà trường. Để làm tốt được việc này cần có sự nỗ lực cố gắng, đóng góp không chỉ của đội ngũ giảng viên mà còn của toàn thể cán bộ viên chức của nhà trường. Hai đội ngũ này là hai bộ phận có mối quan hệ hữu cơ không thể tách rời và đều có ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng và hiệu quả đào tạo. Chính vì vậy, cần phải tạo ra trong nhà trường một môi trường làm việc tốt để gắn kết và phát huy sức mạnh của tất cả các bộ phận, các lực lượng và các cá nhân trong trường. Nhiệm vụ này không phải là của riêng các đồng chí lãnh đạo nhà trường, lãnh đạo phòng, khoa, trung tâm mà còn là của mỗi cá nhân trong Nhà trường. Cùng công tác trong Nhà trường, mỗi người cần tôn trọng, đoàn kết và thương yêu nhau; người giỏi, mạnh hơn giúp người yếu hơn; người đi trước giúp người đi sau tất cả cùng chung sức vì lợi ích chung của Nhà trường. Nhà trường phát triển, nhiệm vụ đào tạo của trường được thực hiện tốt và hiệu quả thì kết quả đương nhiên là đời sống và lợi ích của cán bộ, giáo viên, công nhân viên sẽ được nâng cao. 3. Kết luận Như vậy, BSC được đưa ra trên tinh thần không giấu giếm chiến lược, sẵn sàng chia sẻ và chuyển chiến lược của tổ chức thành những mục tiêu, phép đo và những chỉ 36
33. HỘI THẢO KHOA HỌC: “GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM” tiêu cụ thể và thể hiện trong mỗi khía cạnh của hệ thống quản lý đánh giá. Việc giải thích định hướng chiến lược yêu cầu xác định cụ thể những gì còn mập mờ, mơ hồ trong định hướng chiến lược của tổ chức. Bên cạnh đó, để thực hiện chiến lược thành công thì mọi phòng ban, bộ phận trong tổ chức đều phải hiểu rõ chiến lược và thực hiện công bằng, không phân biệt. Việc phổ biến và truyền đạt hệ thống đánh giá cũng là cơ hội liên kết mọi người, mọi bộ phận trong tổ chức. Những phân tích trên đây cho thấy rõ ý nghĩa của hệ thống đánh giá BSC đối với tổ chức và đặc biệt là bộ phận quản lý nhân sự. Với chức năng là cầu nối cho lợi ích của cá nhân và tổ chức, bộ phận quản lý nhân sự phải xây dựng nên một hệ thống đảm bảo đánh giá được mức độ đóng góp của từng thành viên đối với tổ chức từ lãnh đạo các cấp cho tới nhân viên. Để xác định được điều này một cách khách quan và toàn diện, cán bộ quản lý nhân sự không chỉ nhìn nhận bằng con mắt của một người quản lý trong nội bộ tổ chức mà còn đứng trên quan điểm của một khách hàng. Mục đích cuối cùng của tất cả các công tác này là hài hòa được lợi ích cho cả hai bên :cá nhân và tổ chức. Tài liệu tham khảo [1] Trần Xuân Bách (2006). Đánh giá GV - Vấn đề bức thiết trong giai đoạn hiện nay, Tạp chí KH&CN ĐH Đà Nẵng, số 3-4/2006. [2] Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (2001). The Strategy-Focused Organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in The New Business Environment, Boston, MA: Harvard Business School Press. [3] Limerick D., Cunnington B. & Crowther F. (1998). Managing the New Organisation: Collaboration and Sustainability in the Postcorporate World. Business & Professional Publishing, Chapter 5, 143-187. [ 4] Nguyễn Hữu Quý (2010). Quản lý trường đại học theo mô hình Balanced Scorecard (APPLICATION OF THE BALANCED SCORECARD TO UNIVERSITY MINISTRATION) Tạp chí KH&CN ĐH Đà Nẵng, số 2/2010. [5] Vũ Quỳnh (2007). Quản lý chiến lược sử dụng BALANCED SCORECARD 37
34. BAN LIÊN LẠC CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM NHỮNG VẤN ĐỀ MẤU CHỐT CẦN QUAN TÂM TRONG QUẢN LÝ CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC, CAO ĐẲNG NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG GIÁO DỤC ĐẠI HỌC, CAO ĐẲNG VIỆT NAM Nguyễn Ngọc Tài1 - ThS. TrịnhVăn Anh2 - Võ Tấn Tài3 Ngày 27/02/2010 Thủ tướng Chính phủ đã ra Chỉ thị số 296/CT-TTg về Đổi mới quản lý giáo dục đại học giai đoạn 2010 – 2012. Theo đó, Bộ GD&ĐT đã xác định vấn đề trên làm khâu đột phá, đồng thời kêu gọi những người tâm huyết với ngành giáo dục cùng hiến kế, nêu giải pháp để thực hiện tốt chủ trương trên nhằm nâng cao chất lượng giáo dục đại học. Từ đó đến nay, đã có nhiều nhà khoa học, nhà giáo, nhà quản lý giáo dục hàng đầu Việt Nam thể hiện quan điểm và chia sẻ kinh nghiệm quản lý của mình trong các hội thảo, trên những diễn dàn khoa học. Quản lý giáo dục có rất nhiều vấn đề khó khăn phức tạp, bài viết này xin đưa ra một số vấn đề mà chúng tôi xem là mấu chốt cần được quan tâm trong quản lý giáo dục đại học ở Việt Nam hiện nay. 1. Hiện trạng quản lý giáo dục đại học của Việt Nam Theo chúng tôi hiện nay có 3 vấn đề cần quan tâm là: - Vấn đề về chính sách giáo dục; - Vấn đề về quản lý trong một trường đại học, cao đẳng; - Vấn đề quản lý chất lượng đào tạo trong các trường đại học, cao đẳng ở Việt Nam. 1.1 Vấn đề chính sách giáo dục đại học Mấy năm gần đây, chính sách giáo dục đại học đã có những bước đi kịp thời đáp ứng được yêu cầu đòi hỏi của thời đại, điều này thể hiện sự quan tâm sâu sát của Bộ Giáo dục và Đào tạo. Ứng với mỗi thời kì, giai đoạn Bộ đã tìm ra nguyên nhân và giải pháp khoa học để tháo gỡ nên đạt được những thành tựu nhất định. Đây là một cố gắng 1 ThS – Phó Giám đốc TTNC Giáo dục Đại học, Viện Nghiên cứu Giáo dục, Trường ĐH Sư phạm Tp.HCM 2 ThS – Nghiên cứu viên, Viện Nghiên cứu Giáo dục, Trường ĐH Sư phạm Tp.HCM 3 Học viên Cao học – Trường ĐH Khoa học Xã hội & Nhân văn, ĐH Quốc gia Tp.HCM 38
35. HỘI THẢO KHOA HỌC: “GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM” nỗ lực rất lớn của toàn ngành giáo dục đại học và cả xã hội. Cùng với sự phát triển thì nhu cầu đòi hỏi của xã hội cũng tăng theo, nên việc nảy sinh vấn đề mới là tất yếu, chính vì vậy mà việc xác định nguyên nhân mấu chốt để từ đó tìm giải pháp đột phá nhằm nâng cao chất lượng giáo dục đại học là nhiệm vụ cấp bách. Và gần đây, chúng ta đã có câu trả lời chính xác cho vấn đề trên đó là “Nguyên nhân căn bản, sâu xa của các yếu kém của hệ thống giáo dục đại học chính là sự yếu kém trong quản lý nhà nước về giáo dục đại học và yếu kém trong quản lý của bản thân các trường đại học, cao đẳng”[1]. Một trong những đổi mới quan trọng về quản lý giáo dục đại học gần đây nhất của Bộ GD & ĐT đang yêu cầu các trường thực hiện đó là sự tự chủ – tự chịu trách nhiệm trong các trường đại học phải gắn liền với “3 công khai”: công khai cam kết chất lượng giáo dục; công khai các điều kiện đảm bảo chất lượng giáo dục; công khai thu chi tài chính. Với chính sách này, Bộ đã trao cho các trường chiếc chìa khóa tháo gỡ khó khăn trong đào tạo tiến tới nâng cao chất lượng phục vụ theo nhu cầu xã hội. Nhưng vì quản lý thiếu sâu sát, kịp thời nên xuất hiện mặt trái ở một số trường đại học khi được trao quyền tự chủ[2]. Tốc độ phát triển các trường đại học, cao đẳng tăng rất nhanh (năm 1987 có 101 trường đến năm 2010 là 440 trường), đặc biệt tăng nhanh trong mấy năm trở lại đây: năm 2008 là 287 trường; năm 2009 là 376 trường; đến tháng 8/2010 là 440 trường[3] thuộc hai hệ thống đào đào là công lập và ngoài công lập. Số sinh viên trong cùng kỳ đã tăng từ 130.000 đến trên 1,7 triệu (tăng 13 lần), nhưng số giảng viên chỉ tăng 3 lần[4]. Bên cạnh những mặt đạt được là nâng cao dân trí, đào tạo nguồn nhân lực thì còn có những hạn chế như các trường mới thành lập thiếu cán bộ quản lý, đội ngũ giảng viên, người học, cơ sở vật chất nên chất lượng đào tạo chưa cao. Có thể nói, về cơ bản đại học đã “phủ sóng” gần như 63 tỉnh thành trong toàn quốc. Hiện nay có nhiều cơ quan tham gia quản lý hệ thống các trường đại học, cao đẳng bao gồm có Bộ GD&ĐT, một số Bộ - ngành và cơ quan ngang Bộ, UBND các tỉnh và thành phố, Sở Giáo dục và Đào tạo, Sở Lao động Thương binh và Xã hội, một số công ty, doanh nghiệp. Với sự quản lý như thế, nên “Trách nhiệm quản lý các cơ sở giáo dục đại học của các Bộ, Ngành, Ủy ban nhân dân cấp tỉnh có trường đại học, cao đẳng còn chưa được làm rõ, đôi khi còn chồng chéo chức năng quản lý nhà nước về giáo dục. Sự phối hợp giữa các Bộ, ngành, địa phương trong quản lý các cơ sở giáo dục đại học còn chưa chặt chẽ, chưa đồng bộ, nên không kịp thời phát hiện và xử lý các vi phạm”[5]. 39
36. BAN LIÊN LẠC CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM 1.2 Vấn đề quản lý trong một trƣờng đại học, cao đẳng Hiện nay ở một số trường đại học, cao đẳng, lãnh đạo gần như ít chú trọng đến việc quản lý cấp cơ sở về chuyên môn, do vậy việc quản lý này thường là do khoa, tổ bộ môn chịu trách nhiệm. Nhà trường thường chỉ nắm sĩ số đào tạo như: số cử nhân, kĩ sư, thạc sĩ tốt nghiệp; số tiến sĩ được công nhận và đề tài được nghiệm thu mà thiếu sự kiểm tra sâu sát chất lượng đào tạo về các mặt như trình độ và nhu cầu giảng viên, cách tổ chức giảng dạy của họ trên lớp, khả năng tự nâng cao kiến thức, nguyện vọng sinh viên, những sinh viên tốt nghiệp có được việc làm hay không Lãnh đạo chỉ nắm đơn thuần về mặt hành chính thông qua các chủ nhiệm khoa nên hiệu quả đạo tạo chưa được cao. Lý giải cho vấn đề này, nhà trường có thể cho rằng khó có thể năm hết được chất lượng chuyên môn của từng giảng viên vì đâu có người lãnh đạo nào biết tất cả các chuyên ngành đào tạo. Chúng tôi thiết nghĩ, quan trọng nhất trong quản lý của một trường đại học đó là vấn đề dạy, học, nghiên cứu khoa học, do vậy việc thi cử, kiểm tra, đánh giá, thanh tra là cực kì quan trọng. Nếu chỉ chú trọng về mặt hành chính có lẽ chưa đủ, mà phải đưa khoa, tổ bộ môn gắn với chức danh vốn có của nó. Những cuộc họp của khoa, tổ bộ môn thường nghiêng về phân công lịch dạy, đánh giá thành tích, bình bầu, xét tiến tiến và thi đua, rất ít có những buổi trao đổi học thuật hay mời chuyên gia về báo cáo chuyên đề để giảng viên, sinh viên học hỏi, thời gian rảnh rỗi các thầy cô còn phải lo chạy bên ngoài để kiếm sống. Như vậy, khoa và tổ bộ môn phần nhiều không nắm được trình độ chuyên môn, việc tổ chức giờ dạy trên lớp của giảng viên, nếu có chỉ là những tiết thao giảng diễn lại “vở kịch” mà thường ngày vốn thiếu khán giả là những đồng nghiệp. Việc thi cử (thi giữa kì, kết thúc học phần), bảo vệ luận văn, luận án, đề tài khoa học còn nhiều bất cập. Kết thúc học phần sinh viên thường được giảng viên giới hạn vài câu hỏi nên họ đối phó là chỉ khi nào sắp thi thì mới học. Đánh giá vấn đề này trong Báo cáo tổng kết năm học 2008 – 2009 và phương hướng nhiệm vụ năm học 2009 – 2010 khối các trường đại học, cao đẳng có nhận xét: “Chất lượng luận văn, luận án, đề tài khoa học chưa cao. Một số hội đồng chấm luận văn, luận án, đề tài khoa học cơ sở chưa thật sự nghiêm túc thực hiện các quy định của Bộ GD&ĐT. Việc đánh giá luận văn, luận án, đề tài khoa học vẫn còn tình trạng nể nang, xuê xoa, chưa thật sự nghiêm khắc, thẳng thắn và khách quan. Nhiều nghiên cứu sinh không thật sự nghiêm túc trong học tập và thi cử; gây dư luận xấu trong giới tri thức khoa học và xã hội; làm ảnh hưởng đến kế hoạch đào tạo của các cơ sở đào tạo”[6] dẫn đến chất lượng nhìn chung còn thấp, chưa đáp ứng yêu cầu đòi hỏi của phát triển kinh tế xã hội. 40
37. HỘI THẢO KHOA HỌC: “GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM” 1.3 Vấn đề quản lý chất lƣợng đào tạo trong các trƣờng đại học, cao đẳng ở Việt Nam Nhìn vào kết quả tuyển sinh hàng năm của các trường đại học, cao đẳng, chúng ta thấy rằng chỉ những trường thuộc loại “top” thì đầu vào tương đối cao, số còn lại lấy trên điểm sàn, những trường mới thành lập thì tuyển sinh “xé rào” quy chế của Bộ, thậm chí nhiều người không thi vẫn đậu, loạn giấy báo nhập học [7]. Nhìn chung, chất lượng đầu vào chưa cao, chỉ cần 4,5 điểm/môn là có thể trở thành sinh viên đại học, cao đẳng. Bảng số liệu sau đây cho ta thấy điều đó: Bảng: Điểm sàn các khối thi đại học Khối A Khối B Khối C Khối D 2008 13 15 14 13 2009 13 14 14 13 2010 13 14 14 13 (Nguồn: dantri.com.vn) Đánh giá về thực trạng giảng dạy đại học hiện nay của Việt Nam, trong một báo cáo được thực hiện năm 2006 bởi Đoàn khảo sát thực địa thuộc Viện Hàn lâm Quốc gia Hoa Kỳ gửi đến Quỹ Giáo dục Việt Nam sau một thời gian khảo sát tại một số trường đại học của Việt Nam, có phần nhận xét về phương pháp dạy và học như sau: 1/ Phương pháp giảng dạy không hiệu quả, quá phụ thuộc vào các bài thuyết trình và ít sử dụng các kỹ năng học tích cực (như giao bài tập về nhà có chấm điểm, thảo luận trong lớp), kết quả là có ít sự tương tác giữa sinh viên và giảng viên trong và ngoài lớp học. Nhiều giảng viên không định ra lịch để tiếp sinh viên. 2/ Quá nhấn mạnh vào ghi nhớ kiến thức theo kiểu thuộc lòng mà không nhấn mạnh vào việc học khái niệm hoặc học ở cấp độ cao (như phân tích và tổng hợp), dẫn đến hậu quả là học hời hợt thay vì học chuyên sâu. 3/ Sinh viên học một cách thụ động (nghe diễn thuyết, ghi chép, nhớ lại những thông tin đã học thuộc lòng khi làm bài thi)[8]. Động cơ học tập của sinh viên hiện nay mang tính chất đối phó chiếm tỷ lệ không nhỏ. Biểu hiện rõ nhất là học để thi, phần nào thi thì học, học không phải vì kiến thức mà vì bằng cấp, chứng chỉ Ngoài ra, bệnh thành tích và tiêu cực trong thi cử vẫn chưa được khắc phục. Hình như, việc sinh viên lên thư viện đọc sách là điều “xa xỉ”, cái kho đựng sách này chỉ đông vào mỗi kì thi kết thúc học phần. Kiểu học “lãng tử” của họ như 41
38. BAN LIÊN LẠC CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM được “tiếp sức” vô tình bởi phương pháp dạy, tổ chức thi của một số thầy cô. Bên cạnh đó còn xuất hiện tệ nạn học đường như sống thử[9], thực dụng, game online Hiện nay chúng ta đang tiến hành đánh giá ngoài nhà trường về chất lượng đào tạo thông qua các trung tâm kiểm định của Bộ, bản thân trong mỗi trường cũng đã có Trung tâm Đánh giá và Kiểm định để đánh giá bên trong trường nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm đào tạo. Song điều cần đề cập là hiện vẫn chưa có các trung tâm kiểm định độc lập với Bộ để có kết quả khách quan hơn; các trung tâm kiểm định trong một trường chưa tập hợp được những người giỏi chuyên môn như chúng tôi phân tích ở trên nên khó có thể kết luận được chính xác sản phẩm đầu ra. Từ những phân tích trên đã đưa đến kết quả là nhiều cử nhân, kĩ sư ra trường không tìm được việc làm hoặc không làm được việc. Tập đoàn Intel đã rất vất vả mới thuê được kỹ sư làm việc cho xưởng sản xuất của họ ở TP.HCM là minh chứng rõ nét cho việc này. Khi công ty này tiến hành một cuộc thi đánh giá theo chuẩn đối với 2000 sinh viên công nghệ thông tin người VN, chỉ có 90 người trúng tuyển. Trong nhóm 90 người đó, chỉ 40 người có đủ trình độ tiếng Anh để làm việc cho Intel[10]. 2. Đề xuất các giải pháp cho các hiện trạng về quản lý giáo dục của Việt Nam 2.1 Giải pháp về chính sách giáo dục - Theo chúng tôi thì điều trước tiên cần xác định rằng hiện nay chúng ta phát triển giáo dục đại học theo hướng tăng số lượng hay chất lượng, hay cả hai; phát triển theo chiều rộng hay theo chiều sâu hay là cả hai? Mục đích của nó là phục vụ cho lao động sản xuất; cho đào tạo và phát triển nhân tài hay là nâng cao dân trí? Tất cả những vấn đề trên cần được làm sáng tỏ. Trên cơ sở đó, chúng ta mới cho phép phát triển loại trường đào tạo, phân cấp quản lý, định ra quy định, quy chế, thanh tra. Để có thể kiểm soát số lượng tăng nhanh nhưng vẫn đảm bảo chất lượng giáo dục đại học cao đẳng thì cần đề ra những quy định, quy chế, tiêu chí nghiêm ngặt và công khai trên phương tiện thông tin đại chúng về điều kiện thành lập một trường đại học một cách rõ ràng như: mục đích trường đó mở ra để làm gì; trình độ được đào tạo (đại học, Sau Đại học); ngành được đào tạo; đội ngũ quản lý và giảng viên (số lượng Giáo sư, Phó Giáo sư, Tiến sĩ, Thạc sĩ); cơ sở vật chất; đầu vào, đầu ra; có tiêu chí cho đại học vùng, địa phương, tiêu chí nâng cấp trường trung cấp, cao đẳng lên đại học. Đặc biệt, khi cho phép mở một trường đại học mới, dứt khoát phải đảm bảo 100% tiêu chí, nếu không đủ mà cấp phép hoạt động thì người kí phải chịu trách nhiệm như thế nào. Tất cả nên được 42
39. HỘI THẢO KHOA HỌC: “GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM” “số hóa” cụ thể nhằm cung cấp thông tin cho người học trong việc chọn trường, ngành; đó cũng là kênh quan trọng để xã hội giám sát chất lượng đào tạo. - Chúng tôi cho rằng, tiến hành rà soát và quy định lại việc phân chia cấp bậc đào tạo là cần thiết. Phân loại và phân tầng các trường ĐH theo dạng ĐH nghiên cứu/ tinh hoa (đào tạo đến tiến sĩ); ĐH địa phương (đào tạo đến thạc sĩ) và cao đẳng cộng đồng (đào tạo chuyên môn ngắn hạn/ nghề nghiệp) nhằm đào tạo nguồn nhân lực có trình độ cao phục vụ cho nhu cầu quốc gia và địa phương. Bên cạnh đó, cần giám sát chặt chẽ tất cả các trường đại học, cao đẳng, đặc biệt là những trường yếu kém; đóng cửa, sát nhập hoặc giải thể các trường được thành lập hoặc nâng cấp trong thời gian gần đây nhưng kém chất lượng. - Hiện nay, nhiều cơ quan tham gia quản lý các trường đại học, cao đẳng, chúng tôi nghĩ rằng nên thống nhất các trường đại học cao đẳng để thu về một mối quản lý sẽ có hiệu quả cao hơn trong việc triển khai và thực thi chính sách, đồng thời phân công, phân cấp quản lý giữa Bộ GD&ĐT, các Bộ, ngành, Ủy ban nhân dân các tỉnh và thành phố, các công ty, doanh nghiệp. Để đạt hiệu quả cao hơn nữa trong quản lý giáo dục và nâng cao chất lượng đầu ra thì chương trình đào tạo, các trường trọng điểm, các đại học vùng, những trường được đào tạo đến trình độ Sau Đại học phải nằm dưới sự quản lý của Bộ GD&ĐT. - Bộ GD&ĐT nên tăng cường quyền tự chủ của nhà trường trên cơ sở bảo đảm nguyên tắc công khai, minh bạch với sự giám sát chặt chẽ và thực sự có hiệu lực của cộng đồng/ xã hội. Bên cạnh đó, việc quy định cụ thể, rõ ràng những tiêu chí, mức độ, lộ trình, những loại trường được tự chủ là cần thiết để trên cơ sở đó, các trường có những kế hoạch chuẩn bị để đáp ứng yêu cầu được trao quyền tự chủ. Tuy nhiên, các trường đại học, cao đẳng phải thực hiện “3 công khai” và Bộ GD&ĐT cần lưu ý những mặt trái khi trao quyền tự chủ hoàn toàn cho các trường đại học để lường trước những khả năng có thể xảy ra[11]. 2.2 Giải pháp cho vấn đề quản lý trong một trƣờng đại học, cao đẳng - Trưởng bộ môn là công cụ số 1 của lãnh đạo giúp nhà trường nâng cao chất lượng. Tổ bộ môn phải là nơi sinh hoạt chuyên môn, học thuật, vì thế Tổ trưởng tổ bộ môn là hạt nhân đòi hỏi phải là người giỏi chuyên môn nhất, đạo đức tốt, thường xuyên tổ chức sinh hoạt chuyên môn, báo cáo chuyên đề khoa học nhằm nâng cao trình độ của 43
40. BAN LIÊN LẠC CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM mình, đồng nghiệp (một tháng nên tổ chức đôi lần). Cách làm này giúp tổ trưởng nắm được trình độ của từng giảng viên (đặc biệt là những giảng viên trẻ), chất lượng giờ dạy của họ ở trên lớp, từ đó có kế hoạch bồi dưỡng nâng cao trình độ cho cho tổ viên. Để thấy được vai trò của Trưởng bộ môn quan trọng như thế nào, chúng tôi xin đưa ra ví dụ là ở trường Đại học Lô-mô-nô-xốp (Liên bang Nga), Trưởng bộ môn phải là Viện sĩ, trong khi đó Trưởng khoa chỉ là Tiến sĩ. Với kiến thức uyên bác của một Viện sĩ thì tổ bộ môn có thể thành lập một trường phái riêng trong học thuật. Với bản thân giảng viên điều quan trọng nhất là tự nâng cao trình độ, cách dạy và hiệu quả giảng dạy. Làm được việc này, không thể thiếu sự hỗ trợ từ phía nhà trường như tạo điều kiện, khuyến khích (vật chất, tinh thần) cho giảng viên nâng cao trình độ, đồng thời tăng cường thanh tra, kiểm tra đôn đốc việc giảng dạy, thi cử, tiến hành lấy ý kiến sinh viên về giảng viên, khảo sát nhu cầu của sinh viên và giảng viên để có chính sách tháo gỡ kịp thời. - Lãnh đạo nhà trường cần coi phòng Đào tạo và phòng Khoa học Công nghệ - Sau Đại học là công cụ số hai trong quản lý giáo dục. Hai phòng này có vai trò chức năng đánh giá, thẩm định đầu vào, đầu ra như thi hết học phần, đồ án và khóa luận tốt nghiệp, các đề tài khoa học, các luận văn Thạc sĩ, Tiến sĩ. Việc thành lập Hội đồng khoa học để đánh giá đầu ra cực kì quan trọng. Hỗ trợ cho phòng là các Tổ trưởng tổ bộ môn phù hợp với từng chuyên ngành, đề tài khoa học. Có thể họ không trực tiếp tham gia nhưng sẽ tư vấn tháo gỡ khó khăn trong đào tạo, thẩm định đầu vào, đầu ra. Như vậy, phòng cần tăng cường thanh tra, dự giờ giảng viên, phỏng vấn nhu cầu sinh viên và liên kết chặt chẽ với Trưởng các bộ môn là điều cần thiết trong đào tạo. Nếu làm được như vậy, lãnh đạo trường hoàn toàn có thể kiểm soát được chuyên môn thông qua các Trưởng bộ môn. Tất nhiên, để làm được việc đó thì nhà trường cần trả lương, phụ cấp và thù lao xứng đáng cho trí tuệ mà họ đã bỏ ra.Việc nâng cao chất lượng đào tạo trong một trường thì không có thể thiếu các Trưởng bộ môn trong việc bồi dưỡng, đánh giá chất lượng giảng viên, sinh viên, tuyển sinh đầu vào, đầu ra. Sự có mặt của họ trong các trung tâm đánh giá và kiểm định chất lượng là cần thiết. Từ những phân tích trên chúng tôi cho rằng, đơn vị quan trọng nhất của một trường đại học, cao đẳng theo thứ tự là tổ bộ môn, phòng Đào tạo, phòng Khoa học Công nghệ và Sau Đại học, trong đó Tổ trưởng tổ bộ môn là then chốt, quyết định nhất. 44
41. HỘI THẢO KHOA HỌC: “GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM” Chúng tôi thiết nghĩ, để tạo đột phá trong việc nâng cao chất lượng giáo dục thì Bộ GD&ĐT nên có những chính sách về đào tạo, bồi dưỡng cho các Tổ trưởng tổ bộ môn của 440 trường đại học, cao đẳng trong toàn quốc. 2.3 Giải pháp cho vấn đề quản lý chất lƣợng đào tạo trong các trƣờng đại học, cao đẳng ở Việt Nam - Để có đầu ra tốt thì đầu vào phải tốt, muốn vậy, cần thắt chặt khâu tuyển sinh đầu vào trên cơ sở nâng cao điểm sàn, thay đổi môn thi, khối thi cho phù hợp ngành nghề, trường đào tạo. Ví dụ: Ngành CNTT nên thi Toán, Lý, Anh. - Nhà trường cần tăng cường thanh tra, kiểm tra công tác giảng dạy, thi cử, hoạt động chuyên môn của các khoa. Chấn chỉnh lại việc lập Hội đồng bảo vệ luận văn, luận án, đề tài khoa học nhằm nâng cao chất lượng đầu ra. - Nên có tiêu chí đánh giá công nhận Thạc sỹ, Tiến sỹ hướng tới chuẩn thế giới, theo chúng tôi thì: Với Thạc sỹ, trước khi bảo vệ luận văn phải có ít nhất một bài báo khoa học đăng trên tạp chí khoa học; luận văn phải ứng dụng được vào thực tế ít nhất về mặt lý thuyết; Với Tiến sỹ, luận án cần có những đóng góp mới, khả năng ứng dụng thực tiễn cao. Bên cạnh đó, luận văn, luận án và các công trình nghiên cứu khoa học cần tạo điều kiện để được mang ra ứng dụng, rút kinh nghiệm, phát huy nhằm hoàn thiện hơn đồng thời trả công xứng đáng cho “cha đẻ” của nó nếu hiệu quả ứng dụng cao. - Đội ngũ chất lượng giảng viên đóng vai trò quyết định đối với chất lượng đào tạo, để giải quyết bài toán về nâng cao trình độ giảng viên thì việc đưa họ đi tu nghiệp nước ngoài hoặc mời những nhà khoa học đầu ngành, giảng viên giỏi (kể cả người đã về hưu) của Việt Nam tham gia giúp cán bộ giảng viên trẻ nâng cao tay nghề chuyên môn ở cả hai khía cạnh lý thuyết và thực hành là việc rất nên làm. Với đội ngũ giảng viên sắp ra nghề và những người sắp tuyển, ngoài việc đào tạo như hiện nay cũng nên kết hợp theo hướng đào tạo như trên. - Chúng tôi cũng cho rằng, muốn nâng cao chất lượng giáo dục thì không thể thiếu sự đầu tư nâng cấp, tu bổ cơ sở vật chất hiện có, đầu tư xây dựng mới (kí túc xá, khu giải trí, thể thao), mở rộng quy mô nhà trường, trang bị thêm máy móc hiện đại. Đặc biệt, mỗi trường cần xây dựng khu thực nghiệm cho học viên và sinh viên thực tập nhằm khắc phục tình trạng học chay, dạy chay như hiện nay. 45
42. BAN LIÊN LẠC CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM - Thực trạng động cơ học tập mang tính chất đối phó của sinh viên rất cần được chấn chỉnh, khắc phục. Mỗi người có kinh nghiệm riêng, chúng tôi thường áp dụng kiểm tra và điểm danh sinh viên đột xuất vào cuối buổi học, nếu vắng mặt vượt quy định sẽ cấm thi. Trong điều kiện cho phép, nhà trường nên trang bị máy điện tử điểm danh sinh viên bằng vân tay như các công ty đang tiến hành. Trước khi giảng bài mới, nên hỏi bài cũ và cho điểm nhằm đánh giá lại khả năng tiếp thu kiến thức của sinh viên cũng như việc dạy học của mình. Giảng viên có thể bất ngờ hỏi kiến thức cũ và cho điểm. Học xong một bài thì cho sinh viên bài tập, mỗi tháng cho một đề tài để tăng khả năng thực hành và củng cố lý thuyết, có chấm điểm. Dạy hết một chương, chúng tôi dành ra một tiết thảo luận để hiểu rõ vấn đề hơn, đồng thời cho điểm đối với những câu hỏi, ý kiến xuất sắc của sinh viên. Tất cả những điểm số đều được ghi vào sổ cá nhân, cuối học kì thì cộng lại chia ra lấy điểm chung. - Hình thức thi kết thúc học phần tốt nhất là vấn đáp, không giới hạn chương trình. Cách tổ chức thi kiểu này đòi hỏi người thầy phải giỏi chuyên môn và thù lao cho họ phải cao (thi vấn đáp thường rất mất thời gian, công sức của giảng viên). - Tăng cường giáo dục kĩ năng sống cho sinh viên, thường xuyên tổ chức các khóa sinh hoạt ngoại khóa (vui chơi, học thuật). Điều không kém phần quan trọng là giáo dục kỹ năng “mềm” cho họ, hiện nay sản phẩm đào tạo của chúng ta rất yếu về mặt này. Theo khảo sát của các doanh nghiệp ở Singapore (có 9 điều cần nhất ở các SV tốt nghiệp ĐH, CĐ), thì thứ tự ưu tiên là: 1/ Kỹ năng trình bày vấn đề; 2/ Kỹ năng giao tiếp; 3/ Kỹ năng làm việc theo nhóm; 4/ Khả năng giải quyết vấn đề; 5/ Xử lý công việc mềm dẻo linh hoạt; 6/ Khả năng quản lý lãnh đạo; 7/ Kỹ năng viết; 8/ Kiến thức chuyên môn; 9/ Khả năng vi tính [12]. - Nên xây dựng “học bạ” cho sinh viên, học bạ đó bao gồm chương trình chi tiết các môn trong 4 năm đại học và phát cho sinh viên khi mới nhập học. Trong một môn có những phần, chương, mục lục lớn nhỏ chi tiết cụ thể, tên những giảng viên phụ trách, thời gian học, tài liệu tham khảo, môn nào bắt buộc và không bắt buộc, ý nghĩa thực tế của từng môn học để người học hình dung ra tổng quan chương trình được đào tạo, từ đó xây dựng kế hoạch học tập cho riêng mình. “Học bạ” cũng nên ghi hạnh kiểm, số điểm thi lần 1, 2 từng môn học, từng kì thi, hội đồng thi và chữ kí của người chấm thi. Đó là hồ sơ để giảng viên theo dõi sát sao và điều chỉnh kịp thời quá trình học tập của sinh viên và làm cơ sở để cơ quan, doanh nghiệp, công ty tuyển chọn lao động. 46
43. HỘI THẢO KHOA HỌC: “GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM” - Nên có tổ chức độc lập, có tư cách pháp nhân và chuyên môn sâu về đo lường, đánh giá kiểm định chất lượng các trường đại học nhằm đảm bảo tính khách quan, trung thực, tin cậy. Các kết quả kiểm định cần được công khai kịp thời. Kiểm định chất lượng gắn liền với việc xếp hạng các trường đại học nhằm tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh. Theo chúng tôi thì, tổ chức đó gồm: Cấp vĩ mô, đó là những nhà khoa học đầu ngành, giảng viên giỏi lấy từ các trường đại học, cán bộ giỏi ở viện nghiên cứu; Cấp trường, đó là những Tổ trưởng tổ bộ môn như chúng tôi phân tích ở bên trên. - Việc đào tạo cần gắn với thực tế theo xu hướng chung của thế giới, nhưng trước hết phù hợp với nhu cầu của xã hội VN. Có nghĩa rằng, xã hội, các công ty cần gì thì nhà trường đào tạo đáp ứng điều đó. Thước đo cho chuẩn đầu ra là sinh viên ra trường kiếm được việc làm đúng chuyên môn, lương cao, ổn định, giữ nhiều trọng trách trong công ty, cơ quan. Sự công nhận của doanh nghiệp và người sử dụng thông qua các hợp đồng là minh chứng tốt nhất chất lượng đào tạo đạt chuẩn. Muốn vậy, chúng ta nên tiến hành khảo sát đánh toàn bộ những ngành đang đào tạo xem thế giới họ đã phát triển đến đâu, ta thiếu những gì, công ty kì vọng gì, cần thôi đào tạo hay mở thêm những ngành gì, hình thức liên kết cùng công ty đào tạo phải như thế nào đạt hiệu quả. Chúng tôi cho rằng, tất cả những điều nêu trên nếu thiếu công tác thanh tra thì khó có thể tạo nên bước đột phá về chất lượng giáo dục. Vì vậy, thanh tra là then chốt, quan trọng số một quyết định sự thành bại của nền giáo dục đại học Việt Nam. Tất cả cần đi vào thực chất: học thật, thi thật, bằng thật và danh thật. 3. Kết luận Quản lý các trường đại học, cao đẳng có rất nhiều vấn đề cần được thảo luận. Trong bài tham luận này xin được đề cập 3 vấn đề mà chúng tôi coi là mấu chốt để nâng cao chất lượng giáo dục đại học đó là vấn đề về chính sách giáo dục; về quản lý trong một trường đại học, cao đẳng; và về quản lý chất lượng đào tạo trong các trường đại học, cao đẳng ở Việt Nam. Từ những thực trạng của 3 vấn đề trên chúng tôi đã mạnh dạn đề xuất các giải pháp với mong muốn đưa ra một số biện pháp nhằm khắc phục những tồn tại yếu kém trên cũng như phát huy các thế mạnh trong quản lý mà chúng ta hiện có. Những giải pháp chúng tôi đề xuất được xuất phát từ thực trạng giáo dục và dựa trên phương châm: chính danh – thực chất, thống nhất toàn bộ hệ thống quản lý và hiệu quả. 47
44. BAN LIÊN LẠC CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM Chúng tôi rất mong rằng những ý kiến trên đây của chúng tôi được xem như là một tài liệu tham khảo góp phần nhỏ bé cho việc đổi mới trong quản lý giáo dục nước nhà. Tài liệu tham khảo [1], [4]. GS. Nguyễn Thiện Nhân, Con đường đổi mới giáo dục đại học; [2]. [3]. [7]. Đài truyền hình Việt Nam, Kênh VTV1, Chương trình thời sự 19h, ngày 25/08/2010 [5]. Báo cáo tổng kết năm học 2009 – 2010 và phương hướng nhiệm vụ năm học 2010 – 1011 khối các trường đại học, cao đẳng; [6]. Báo cáo tổng kết năm học 2008 – 2009 và phương hướng nhiệm vụ năm học 2009 – 2010 khối các trường đại học, cao đẳng; [8]. TS. Lê Văn Hảo, Một nguyên nhân làm hạn chế hoạt động đổi mới phương pháp giảng dạy ĐH tại Việt Nam; [9]. vien%C2%A0da-quan-he-tinh-duc.html [10]. [11]. ThS. Trịnh Văn Anh (2009), Những mặt trái của vấn đề tự chủ đại học, Kỉ yếu hội thảo VUN. [12]. hoi-cap-bach-1920202/ 48
45. HỘI THẢO KHOA HỌC: “GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM” ĐỔI MỚI QUẢN LÝ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC VIỆT NAM TRONG NỀN KINH TẾ THỊ TRƯỜNG Bùi Việt Phú1 Đặt vấn đề Sự hình thành nền giáo dục đại học (GDĐH) nước ta có thể được đánh dấu bằng việc thành lập Quốc Tử Giám, trường đại học đầu tiên của Việt Nam, theo mô hình phương Đông, tại kinh thành Thăng Long vào năm 1076, dưới thời nhà Lý. Từ đó đến nay, lịch sử GDĐH nước ta đã có những bước phát triển thăng trầm, mỗi thời kỳ được hình thành một cơ chế quản lý hiện thực: thời kỳ phong kiến, thường gọi là thời kỳ Nho học, đây là một dấu mốc quan trọng của GDĐH Việt Nam, với phương châm “Muốn có nhân tài trước hết phải chọn người có học, phép chọn người có học thì thi cử là hàng đầu”. Tiếp đến thời kỳ thuộc Pháp, nền GDĐH Việt Nam chịu ảnh hưởng của một nền giáo dục phương Tây, toàn bộ được du nhập từ mô hình đại học Pháp, sau Cách mạng tháng 8/1945, trong sắc lệnh 146/SL ngày 10/8/1946 Chủ tịch Hồ Chí Minh khẳng định: “Xây dựng nền giáo dục mới, nền giáo dục cách mạng với 3 nguyên tắc cơ bản đó là: “Đại chúng - Dân tộc - Khoa học”. Trong thời kỳ xây dựng xã hội chủ nghĩa và đấu tranh thống nhất đất nước, ở miền Bắc theo mô hình GDĐH Liên Xô (cũ), miền Nam hình thành mô hình kiểu Mỹ, tồn tại song song hai mô hình Pháp và Mỹ. Sau khi thống nhất đất nước năm 1975 trên phạm vi cả nước, GDĐH được xây dựng lại: hệ thống GDĐH theo mô hình Liên Xô được củng cố và phát triển. Hệ thống này tồn tại cho đến cuối năm 1986, nhưng bộc lộ nhiều nhược điểm gây trì trệ cho sự phát triển. Cả đất nước lúc đó gặp rất nhiều khó khăn về kinh tế-xã hội do hậu quả của chiến tranh và tác động tiêu cực của mô hình kinh tế kế hoạch hóa tập trung. Từ đầu năm 1987, Chính phủ quyết định từ bỏ mô hình kinh tế kế hoạch hóa tập trung, chuyển sang “nền kinh tế thị trường theo định hướng xã hội chủ nghĩa”, bắt đầu thời kỳ “Đổi mới”. Từ đó, cùng với kinh tế xã hội, nền GDĐH Việt Nam cũng có nhiều chuyển biến. Như vậy, cho đến nay nền GDĐH hiện đại của Việt Nam đã chịu ảnh hưởng của ba mô hình GDĐH phương Tây: mô hình Pháp, mô hình Liên Xô (mà thực chất là hỗn hợp mô hình Pháp, Đức với sự chi phối của hệ thống kinh tế kế hoạch hóa tập trung) và mô hình Mỹ. 1 TS – Sở Giáo dục và Đào tạo Quảng Trị 49
46. BAN LIÊN LẠC CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM Tất cả các cố gắng đổi mới GDĐH nói trên nhằm làm cho nó phù hợp với việc đổi mới nền kinh tế theo hướng thị trường và hội nhập quốc tế. Tuy vậy hệ thống GDĐH ở nước ta cần phải phát triển theo một quỹ đạo tối ưu giữa số lượng và chất lượng. Cần mở rộng quy mô để thỏa mãn nhu cầu được học ngày càng cao của người dân, đồng thời phải nâng cao chất lượng đào tạo (ĐT) và nghiên cứu khoa học (NCKH) ở các trường trọng điểm. Đây là những đại học nghiên cứu theo các tiêu chí và chuẩn mực quốc tế. Tại đây người thầy phải NCKH, qua đó nâng cao chất lượng đào tạo, nhà trường phải xây dựng được các trung tâm ĐT và NCKH ngang tầm quốc tế, được lãnh đạo bởi những nhà quản lý có vị trí trên mặt trận khoa học-công nghệ của thế giới. 1. Sự chuyển đổi mô hình quản lý GDĐH từ nền kinh tế kế hoạch hóa tập trung sang nền kinh tế thị trƣờng Trước thời kỳ đổi mới, kinh tế xã hội nước ta được quản lý theo cơ chế kế hoạch hóa tập trung nói chung, và GDĐH cũng không nằm ngoài cơ chế đó. Chỉ tiêu đào tạo hàng năm được Bộ GD&ĐT giao cho các trường đại học theo kế hoạch nhà nước, kinh phí ĐT kể cả học bổng cho toàn bộ sinh viên được Nhà nước cấp từ ngân sách, sinh viên tốt nghiệp được Nhà nước phân phối cho các cơ sở kinh tế quốc doanh và cơ quan nhà nước. Với cơ chế kế hoạch hóa tập trung cao độ đó, hiển nhiên chương trình ĐT cũng được Nhà nước (Bộ GD&ĐT) quy định xem như một sự đặt hàng, đội ngũ cán bộ quản lý, viên chức, giáo chức chủ yếu cũng được quản lý từ Bộ, cơ quan chủ quản của trường đại học. Trong khung cảnh đó, chất lượng cũng được quản lý tập trung, được kiểm soát “nghiêm ngặt” bởi Bộ GD&ĐT. GDĐH nước ta bắt đầu được đổi mới từ 1987, sau Đại hội VI. Trong quá trình đổi mới, quyền tự chủ của các trường đại học ngày càng được nâng cao. Về tài chính, trường đại học có quyền tìm thêm các nguồn ngoài ngân sách nhà nước, qua học phí của sinh viên và nhiều thu nhập khác nhờ các hợp đồng ĐT, NCKH, sản xuất, dịch vụ xã hội. Về kế hoạch, ngoài chỉ tiêu ĐT do Nhà nước giao, trường đại học có thể đề xuất quy mô tuyển sinh dựa vào khả năng ĐT của mình và nhu cầu của xã hội. Về mặt chuyên môn, trường đại học có quyền dựa vào những định mức tổng quát của Bộ GD&ĐT về khung chương trình và tỷ lệ các khối kiến thức để xây dựng chương trình ĐT các ngành chuyên môn của mình, có quyền đề xuất các ngành ĐT mới khi phát hiện ra nhu cầu của xã hội, có quyền tổ chức biên soạn sách giáo khoa và tài liệu giảng dạy. Về quan hệ quốc tế, trường đại học có quyền đặt quan hệ và ký kết các văn bản hợp tác với các trường đại học nước ngoài. Rõ ràng quyền tự chủ nói trên đã tạo điều kiện cho các trường đại học chủ động triển khai rất nhiều hoạt động có hiệu quả, góp phần đưa hệ 50
47. HỘI THẢO KHOA HỌC: “GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM” thống GDĐH nước ta thoát ra khỏi những thời kỳ hết sức khó khăn và đem lại nhiều thành tựu mới. Ngoài việc đổi mới về cơ chế quản lý, một số mô hình trường đại học mới mà trước đây không có cũng ra đời, trong đó có hai đại học quốc gia và đặc biệt là các trường đại học dân lập. Các đại học quốc gia hoạt động theo một quy chế riêng, có mức độ tự chủ khá cao, và các đại học dân lập hoạt động theo những quy định quyền tự chủ khá rộng rãi về tổ chức, tài chính và học thuật. Như vậy, quá trình đổi mới GDĐH cũng là quá trình tăng cường quyền tự chủ của các trường đại học. Trong quá trình đó, việc quản lý của Bộ cũng đang trong tiến trình chuyển dần sang quản lý nhà nước, giảm dần hoạt động tác nghiệp trực tiếp. Có thể nói, cũng như toàn bộ hệ thống kinh tế xã hội của đất nước, hệ thống GDĐH nước ta từ khi đổi mới đến nay đang ở trong một thời kỳ chuyển tiếp từ cơ chế quản lý bao cấp cũ sang cơ chế quản lý mới - cơ chế thị trường. 2. Vài nét về thực trạng quản lý GDĐH ở nƣớc ta Đánh giá thực trạng về quản lý GDĐH ở nước ta đã có nhiều công trình khoa học và bài viết đề cập trên các khía cạnh khác nhau. Vì vậy trong phạm vi bài viết này chúng tôi chỉ nêu một số nét cơ bản có ảnh hưởng quan trọng đến việc đổi mới quản lý GDĐH trong nền kinh tế thị trường. Trong những năm qua hệ thống GDĐH đã phát triển rõ rệt về quy mô, đa dạng về loại hình trường và hình thức đào tạo; bước đầu điều chỉnh cơ cấu hệ thống, cải tiến chương trình, quy trình đào tạo; nguồn lực xã hội được huy động nhiều hơn và đạt được nhiều kết quả tích cực; chất lượng đào tạo ở một số ngành, một số lĩnh vực từng bước được cải thiện. Hệ thống GDĐH đã cung cấp nguồn lao động chủ yếu có trình độ cao đẳng, đại học, thạc sĩ và tiến sĩ phục vụ sự nghiệp phát triển kinh tế - xã hội, quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, bảo đảm an ninh quốc phòng và hội nhập kinh tế quốc tế. Hệ thống các văn bản quản lý nhà nước về GDĐH đã được hoàn thiện đáng kể, đã có nhiều mô hình các trường đại học, cao đẳng quản lý tốt, chất lượng ĐT ngày càng cao, trình độ quản lý của các cơ sở giáo dục và đào tạo cũng được nâng lên một bước. Tuy nhiên, công tác quản lý của Bộ GD&ĐT đối với các trường chưa đổi mới đáng kể để phù hợp với các quy luật chi phối hoạt động của hệ thống GDĐH và đòi hỏi của phát triển xã hội. Phương pháp quản lý nhà nước đối với các trường đại học, cao đẳng một mặt 51
48. BAN LIÊN LẠC CÁC TRƯỜNG ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM còn tập trung, chưa có quy chế phối hợp với các bộ, ngành, chưa phân cấp cho chính quyền địa phương, chưa tạo đủ điều kiện để các cơ sở ĐT thực hiện quyền và trách nhiệm tự chủ, mặt khác không đủ khả năng đánh giá thực chất hoạt động và sự chấp hành luật pháp của tất cả các trường đại học, cao đẳng, không có khả năng đánh giá chất lượng giáo dục của toàn bộ hệ thống. Công tác quản lý ở các trường chưa phát huy được trách nhiệm và sự sáng tạo của đội ngũ nhà giáo, các nhà quản lý và sinh viên. Hơn nữa, các trường đại học tập trung quá nhiều ở các thành phố lớn; cơ cấu trình độ, cơ cấu ngành nghề, cơ cấu vùng miền chưa phù hợp; còn lúng túng trong vấn đề quản lý các loại hình trường đại học, vấn đề chức năng cũng như sở hữu của từng loại trường; đội ngũ giáo viên thiếu về số lượng, một bộ phận không nhỏ còn yếu về chuyên môn, ngoại ngữ và tin học; phòng thí nghiệm còn thiếu về trang thiết bị; chương trình và phương pháp giảng dạy chậm chuyển đổi, phần lớn vẫn theo những gì vốn có của hai, ba mươi năm trước, đặc biệt là thiếu sự gắn kết giữa ĐT và NCKH Những mâu thuẫn nảy sinh trong đời sống và xã hội đặt cho GDĐH nhiều vấn đề cần phải nghiên cứu và giải quyết cấp bách. Đó là giải quyết mối quan hệ giữa quy mô và chất lượng trong điều kiện giới hạn về nguồn lực; yêu cầu đa dạng hóa các loại hình ĐT đối đầu với những yêu cầu về chuẩn mực, liên thông và hội nhập; yêu cầu về phát huy tính tự chủ của các trường với nếp quản lý tập trung tồn tại từ nhiều năm nay Theo tổng kết của Bộ GD&ĐT, sau hơn 20 năm đổi mới, hệ thống GDĐH có những thay đổi lớn về quy mô. Năm 1987 cả nước có 101 trường đại học, cao đẳng, đến năm 2009 số trường đại học, cao đẳng tăng lên đến 376 trường. Tỷ lệ thuận với sự tăng trưởng của các cơ sở GDĐH, tổng số sinh viên cũng tăng từ hơn 133 nghìn lên đến trên 1,7 triệu. Tuy nhiên, trong khi số lượng sinh viên tăng 13 lần thì số lượng giảng viên chỉ tăng 6 lần, từ hơn 20.000 lên đến hơn 61.000. Nếu như năm 1987 tính trung bình cứ 1 giáo viên chỉ có 6,6 sinh viên thì hiện nay số sinh viên/giảng viên là 1/28. Đây là bất cập đầu tiên dẫn đến nhiều hạn chế về chất lượng ĐT. Ngoài ra, phương pháp quản lý yếu kém, thiếu khoa học là căn nguyên cơ bản. Phó Thủ tướng Nguyễn Thiện Nhân cho rằng, với con số tăng nhanh của các trường đại học, cao đẳng thì phương pháp quản lý hiện tại là không phù hợp. Hiện nay, Bộ GD&ĐT vẫn còn áp dụng phương pháp quản lý tập trung, chưa phân cấp đáng kể cho chính quyền địa phương, chưa có quy chế phối hợp với các bộ, ngành. 52
49. HỘI THẢO KHOA HỌC: “GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN LÝ GIÁO DỤC ĐẠI HỌC VÀ CAO ĐẲNG VIỆT NAM” Thêm nữa, thực trạng thiếu giảng viên gấp hơn 4 lần so với trước, “đồng nghĩa” với chất lượng ĐT cũng giảm đi, điều đó không có gì thay thế được. Đây là một bước hụt hẫng về chất lượng ĐT. Cùng với sự thiếu hụt về đội ngũ giảng viên là sự thiếu thốn trầm trọng về cơ sở vật chất, trường lớp, nhất là các trường ngoài công lập. Ký túc xá cần phải có cho hơn 1 triệu sinh viên thì mới đáp ứng được khoảng 15%, số sinh viên còn lại phải thuê nhà trọ, cuộc sống sinh viên vốn đã khó khăn lại càng thêm khó khăn. Sự bùng nổ phát triển các trường đại học, cao đẳng sẽ dẫn đến vượt ra khỏi tầm kiểm soát của ngành giáo dục. Sự nghiệp trăm năm “trồng người” của dân tộc không thể bùng nổ bất thường như hiện nay. Ngành giáo dục cần biết lắng nghe ý kiến của những nhà quản lý giáo dục, nhưng đặc biệt cần lắng nghe và tập hợp được trí tuệ của đông đảo các nhà khoa học, nhà giáo trong vấn đề này. Một việc cần làm ngay trong hệ thống GDĐH, đặc biệt tại các trường khoa học công nghệ trọng điểm là kết hợp nghiên cứu với giảng dạy. Những người làm nghiên cứu nên tham gia giảng dạy để san sẻ một phần giờ các giảng viên ở các trường. Tình trạng giảng viên đại học chạy sô nhiều nên không có thì giờ để nghiên cứu. Kết hợp các trung tâm nghiên cứu với các trường đại học. Trừ những trung tâm nghiên cứu có tính chất chiến lược đối với quốc gia, những trung tâm khác có thể sát nhập vào các trường để các trường chủ động được, để những kết quả nghiên cứu có chất lượng được truyền bá cho sinh viên thông qua bài giảng, hoặc seminar. Những người làm nghiên cứu có hiệu quả mà không phổ biến được cho những người đi sau những thành quả đạt được thì quả là phí phạm. Ngược lại, các giáo sư giảng dạy không có thì giờ nghiên cứu sẽ dẫn đến chất lượng bài giảng xuống cấp. Thông thường ở các nước phát triển cứ 3 năm là thay đổi giáo trình vì công nghệ, khoa học phát triển như vũ bão, trong khi đó giáo trình của ta hơn 30 năm nay không đổi. Thời gian qua, khá nhiều quy định của Chính phủ về đổi mới giáo dục Việt Nam đã được ban hành, đặc biệt Nghị quyết của Chính phủ số 14/2005/NQ-CP về đổi mới cơ bản và toàn diện giáo dục đại học Việt Nam, giai đoạn 2006-2020. Có thể nói, đây là văn bản pháp lý có tính toàn diện, triệt để và sâu sắc nhất từ trước đến nay về đổi mới GDĐH Việt Nam. Tuy nhiên, một số vấn đề nêu lên trong nghị quyết còn khá chung chung, thiếu lộ trình và cách tổ chức thực hiện. 53