Giáo trình tóm tắt Văn hóa kinh doanh quốc tế

Nội dung text: Giáo trình tóm tắt Văn hóa kinh doanh quốc tế

1. Giáo trình vắn tắt về Văn hóa kinh doanh quốc tế
2. Giáo trình vắn tắt về Văn hóa kinh doanh quốc tế Xây dựng hoạt động kinh doanh quốc tế của bạn thông qua nhận thức về văn hóa Sách chuyên đề thương mại quốc tế Giáo trình vắn tắt về các chủ đề thương mại quốc tế Charles MITCHELL 1
3. Giáo trình vắn tắtvề các chủ đề trong thương mại quốc tế Giáo trình vắn tắt về đàm phán quốc tế Giáo trình vắn tắt về Marketing quốc tế Giáo trình vắn tắt về Thanh toán quốc tế Giáo trình vắn tắt về Hợp đồng quốc tế Giáo trình vắn tắt về Kinh tế quốc tế Giáo trình vắn tắt về Văn hóa kinh doanh quốc tế Giáo trình vắn tắt về Giao dịch thương mại quốc tế Giáo trình vắn tắt về Chứng từ thương mại quốc tế Giáo trình vắn tắt về những sai lầm trong marketing quốc tế 2
4. Giáo trình vắn tắt về Văn hóa kinh doanh quốc tế Charles Mitchell Dịch từ nguyên bản tiếng Anh: Lê Triệu Dũng Hiệu đính : Nguyễn Cảnh Cường 3
5. Mục lục Chương 1. Hiểu biết về những sự khác biệt trong văn hóa Chương 2. Những loại văn hóa cơ bản Chương 3. Tác động của văn hóa Chương 4. Toàn cầu hóa kinh doanh Chương 5. Lễ tân và nghi lễ truyền thống Chương 6. Giao tiếp giữa các nền văn hóa Chương 7. Giao tiếp phi ngôn ngữ Chương 8. Giao tiếp bằng văn bản Chương 9. Những cái “bẫy” văn hóa đối với phụ nữ Chương 10. Tặng quà Chương 11. Khái niệm hài hước của các dân tộc Chương 12. Giao lưu đa văn hóa Chương 13. Đàm phán đa văn hóa Chương 14. Văn hóa doanh nghiệp Chương 15. Đạo đức doanh nghiệp Chương 16. Nhóm đa văn hóa Chương 17. Marketing đa văn hóa Chương 18. Các tư vấn gia đa văn hóa Chương 19. Thuật ngữ. Chương 20. Các tài nguyên (nguồn thông tin) Chương 21. Sách 4
6. Chương I Hiểu biết về những khác biệt trong văn hóa Đau khổ thực sự chỉ xảy ra khi hai nền văn hóa xung đột với nhau. -Hermann Hesse Bất kỳ ai đã tiến hành hoạt động kinh doanh trên quy mô quốc tế đều biết rằng một cái nhìn chằm chằm, một nụ cười nửa miệng gượng ép, những lời nhận xét xì xào bằng một thứ tiếng mà mình không thể hiểu được có thể mang lại cảm giác khủng khiếp như thế nào - khi những gì bạn nói không liên kết với nhau, và dường như có điều gì đó bị bỏ sót. Việc nghi ngờ sẽ là không tránh khỏi. Bạn có một danh sách những điều nên làm và không nên làm xét về mặt văn hóa và thực hiện danh sách này như một thứ tôn giáo. Không làm điều gì bị coi là cấm kỵ, không thực hiện điều gì bị coi là hớ về văn hóa, không làm ai tức giận - nhưng bạn vẫn không khai thông được công việc. Tại sao? 5
7. Khoảng cách và thời gian một thời từng được coi là những rào cản lớn nhất trong kinh doanh quốc tế. Nhưng hiện nay, chúng lại là những yếu tố ít gây lo ngại nhất cho bất kỳ một tổ chức nào khi họ quyết định tiến vào thị trường thế giới. Ngày nay, các thương nhân quốc tế ngày càng phải làm việc nhiều trong các môi trường kinh doanh đa văn hoá, phải đối mặt với những khác biệt thực sự trong mọi thứ, từ phong cách giao tiếp tới nghi thức xã hội đối với những giá trị nền tảng. Trong khi rất nhiều thương khách quốc tế có thể không đưa ra được một định nghĩa giáo khoa về cơ sở tạo ra văn hóa, nhưng họ biết về văn hóa khi tiếp xúc với nó. Và họ cũng biết rằng tốt nhất là nên chuẩn bị sẵn để có thể xử lý vấn đề văn hóa một cách thấu đáo. Nói tóm lại, giành được sự chấp nhận từ đồng nghiệp nước ngoài và biến những sự khác biệt về văn hóa thành một lợi thế cạnh tranh không chỉ là việc làm thế nào để biết cách đón nhận một tấm danh thiếp từ một đồng nghiệp Nhật bản hoặc tránh mời một chủ nhà băng người Hồi giáo uống rượu cocktail. Con người từ các nền văn hóa khác nhau sẽ xử lý thông tin theo các cách khác nhau, đánh giá cao những đặc điểm khác nhau và xem xét các khái niệm về thời gian và không gian theo những xu hướng rất khác nhau. Tại sao kiến thức và hiểu biết về khác biệt văn hóa lại quan trọng như vậy? Một chính khách đồng thời là nhà phát minh người Mỹ, ông Benjamin Franklin viết rằng thời gian là tiền bạc. Những doanh nhân liên tục phải đi lại trên khắp thế giới sẽ bổ sung thêm rằng nhận biết được sự khác biệt văn hóa và những điều tế nhị cũng chính là tiền bạc. Việc không nắm bắt được những tinh tế ẩn sâu sau những hình thức biểu hiện văn hóa như nghi lễ chào đón và cách sắp xếp chỗ ngồi có thể làm thất bại một giao dịch kinh doanh quố tế, mà lẽ ra có thể thành công. Văn hoá ảnh hưởng tới những hình thức giao tiếp kinh doanh và giao tiếp cá nhân cơ bản nhất, từ việc ra quyết định tới phong cách quản lý. Đến lượt mình, văn hóa quốc gia quyết định văn hóa doanh nghiệp, ảnh hưởng tới cấu trúc bên trong của một hãng, tới hành vi marketing và quan điểm của hãng đối với đối tác kinh doanh nước ngoài cũng như đối với các hợp đồng. Dự án kinh doanh “quốc tế” nào mà không vượt qua được các rào cản về văn hóa thì không thể nào thực hiện thành công được. Hãy xem dự án kinh doanh táo bạo của tập đoàn Disney tại Pháp- dự án EuroDisney, nếu bạn còn hoài nghi về mối liên hệ giữa sự không nhạy cảm văn hóa và những rắc rối lớn trong kinh doanh. Ngài Mickey (Monsieur Mickey) Đem những điều kỳ diệu của Disneyland đến một nước khác phải được xem giống như việc giữ nguyên chiếc mũ cũ cho Disney. Chỉ vài năm trước, sau cùng công ty đã khai trương thành công một công viên Disney tại Nhật bản, rút ngắn khoảng cách lớn về sự khác biệt giữa văn hóa Mỹ và văn hóa Nhật bản. ít nhất lúc đầu EuroDisney đã chứng tỏ đây là một dự án hoàn toàn khác. Dường như công ty 6
8. đã không thực hiện việc chuẩn bị mọi thứ về mặt văn hóa, từ phong cách đàm phán kinh doanh của người Pháp tới sự linh hoạt của nhân viên và từ thói quen ăn mặc tới xu hướng chi tiêu của người tiêu dùng cũng như sở thích ăn uống. Công ty đã có một hệ thống hoạt động tốt ở Mỹ và Nhật bản- hai nền văn hóa rất khác nhau-và rõ ràng thấy không có lý do gì cần phải thay đổi để thích ứng với phong cách nhạy cảm của người châu Âu. Ngày thứ nhất thực sự là một cơn ác mộng. Người Pháp, những người có xu hướng coi trọng văn hóa dân tộc đã la ó phản đối chủ nghĩa thực dân Mỹ (Yankee) khi Disney mua được 1950 héc ta đất nông nghiệp màu mỡ với giá thấp hơn giá thị trường rất nhiều sau khi được chính phủ sử dụng quyền lấy tài sản riêng cho mục đích công, đền bù thích đáng cho những người chủ đất, để dành đất cho “Mickey và những người bạn” một địa điểm tốt. Những nông dân có gia đình đã lao động trên mảnh đất này từ nhiều thế kỷ phải rời bỏ nơi ở của họ. Các báo chí Pháp đã công khai tấn công, lên án những kẻ xâm lược Mỹ với thái độ tức giận và lăng nhục. Như vậy, trước khi những nền móng đầu tiên cho công trình được khởi công, hay trước khi đặt viên gạch xây dựng đầu tiên, công ty đã tạo ra mâu thuẫn với cộng đồng, một phần là do công ty đã đánh giá thấp mối liên quan giữa mảnh đất này với một bộ phận của xã hội Pháp. Giác quan và sự tế nhị Tiếp theo, Disney đã chọc tức tính nhạy cảm của người Pháp và tạo ra bầu không khí tiêu cực khi công ty sử dụng luật sư thay vì những nhà điều hành để đàm phán việc xây dựng và các hợp đồng thực hiện EuroDisney. Đây chỉ đơn giản không phải là cách làm theo kiểu Pháp. ở Pháp, luật sư chỉ được coi là công cụ đàm phán cuối cùng. Việc sử dụng luật sư ngay từ giai đoạn đầu là một tín hiệu của sự không tin tưởng và một sự từ chối khéo cách thức tiến hành kiểu Pháp. Sau đó, theo báo chí thương mại cũng như báo chí thịnh hành ở Pháp, trong quá trình xây dựng các khách sạn do Disney điều hành, công ty kiên quyết đòi phải gắn hệ thống phun nước cứu hoả. Trong khi theo luật của Mỹ thì hệ thống này là bắt buộc, nhưng theo luật của Pháp thì hệ thống này là không nhất thiết phải có. Luật của Pháp chỉ yêu cầu có đủ đường thoát hiểm hoả hoạn, có hệ thống báo cháy và có nguồn nước cứu hoả. Việc Disney khăng khăng đòi có hệ thống phun nước được coi là công ty này xem thường tiêu chuẩn an toàn của Pháp và khẳng định rằng “cách của người Mỹ” là tốt hơn. Cuộc tranh cãi này đã làm cho đối tác Pháp cũng như ban quản lý của Disney tức giận, càng tạo thêm hình ảnh xấu trước công chúng về công ty, được thể hiện trong các bài báo mang tính tiêu cực xuất hiện tại Pháp. Khi hoạt động, việc Disney phớt lờ văn hoá châu Âu và những chuẩn mực làm việc của Pháp đã gây thêm nhiều vấn đề nữa. Công ty này, vốn rất tự hào về ngoại hình sạch bong kiểu Mỹ của nhân viên, đã đưa ra một quy định ngặt nghèo 7
9. về trang phục cho nhân viên bản địa, mày râu nhẵn nhụi, áp đặt độ dài tối đa của móng tay, hạn chế kích thước của khuyên tai. Nhân viên và công đoàn đã phản đối quy định này, coi đó là sự can thiệp trang phục thường ngày của người Pháp. Tinh thần mọi người đều bị sụt giảm. Hiểm họa lớn trong các tiểu tiết Disney còn mắc phải một vài sai lầm chi tiết quan trọng nữa. Ví dụ, công ty này tin rằng người châu Âu thường không ngồi một chỗ để ăn sáng. Điều này đúng đối với những người đi làm hàng ngày bằng xe buýt. Nhưng trong các kỳ nghỉ của người châu Âu thì lại xảy ra điều ngược lại. Do sự nhận thức không chính xác này mà tất cả các phòng ăn của các khách sạn Disney đều nhỏ, gây ra nhiều tắc nghẽn và làm khách hàng tức giận khi các phòng 400 chỗ ngồi phải cố gắng phục vụ tới 2.500 khách ngồi ăn mỗi sáng. Khoảng thời gian ăn trưa trong các địa điểm của EuroDisney cũng gần như gặp phải thảm họa. Trong khi người Mỹ đến thăm Disneyland thích nhấm nháp, ăn vào những khoảng thời gian bất qui tắc khi họ thăm quan trong công viên, những người châu Âu lại quen ăn trưa đúng bữa. Do đó, các nhà hàng của công viên trở nên tắc nghẽn vào giờ ăn trưa khi mọi người đều muốn ăn ngay lập tức, và vắng ngắt suốt những khoảng thời gian khác trong ngày. Khách hàng phàn nàn vì phải xếp thành hàng dài và bị ép phải ăn nhanh. Nhân viên kêu ca phải làm việc quá tải vào giờ ăn trưa và ngồi nhàn rỗi trong thời gian còn lại của ca làm việc. Tồi tệ hơn nữa, Disney, để cố gắng gắn kết chủ đề “gia đình thân thiện”, đã ngăn cản việc phục vụ rượu- có lẽ là điều xúc phạm lớn nhất-ỏ một nước mà việc dùng rượu vang trong bữa ăn được coi là đương nhiên và đã được truyền từ đời này sang đời khác. Những vấn đề đau đầu trong kinh doanh dịch vụ ăn, nghỉ và bán đồ lưu niệm. Công ty lại mắc phải một khuyết điểm nữa về marketing. Trong khi công viên đạt được mục tiêu ban đầu về số khách tham quan là hơn 10 triệu người ngay trong năm đầu tiên, những dự tính về doanh thu lại ngược lại. Lý do: không giống như người Mỹ hay người Nhật bản đến thăm các công viên Disney ở nước mình, những du khách châu Âu tới EuroDisney không tiêu tiền vào việc mua đồ tặng phẩm. Dường như người châu Âu quen với việc đi nghỉ kéo dài hàng tháng hơn và do đó không đi ngắn ngày để chi tiêu thỏa thích như người Mỹ và người Nhật khi họ thăm một công viên chuyên đề. Cuối cùng, Disney phát hiện ra rằng doanh thu tại các khách sạn chính thức của mình đã biến thành một cơn ác mộng do các khuynh hướng khác nhau của người tiêu dùng. Không giống như du khách người Mỹ hay người Nhật, du khách châu Âu tới EuroDisney có xu hướng chỉ nghỉ một đêm ở khách sạn, không phải ba hoặc bốn đêm như ở các công viên Disney khác. Kết quả là các khách sạn có quá ít máy tính để phục vụ các khách hàng giận dữ khi tất cả họ đều đang cố gắng trả phòng cùng một lúc sau khi nghỉ một đêm duy nhất. 8
10. Một nhà phân tích chứng khoán Mỹ chuyên theo dõi công ty này nói rằng “bình thường Disney không mắc quá nhiều chi tiết sai lầm như thế, có lẽ rốt cuộc thì thế giới không hoàn toàn nhỏ như người ta vẫn nói. Sự thiếu nhạy cảm về mặt văn hóa của công ty đã khiến họ phải tốn rất nhiều tiền và mất đi thiện chí. Tôi nghĩ đây là một lời nhắc nhở tốt cho bất kỳ công ty hay cá nhân nào làm ăn kinh doanh ở nước ngoài- hiểm hoạ thường nằm trong những chi tiết văn hóa. Chúng có thể khiến bạn thành công hay thất bại”. Đối với Disney cuối cùng thì rồi mọi việc cũng kết thúc tốt đẹp. Sau khi thực hiện một số “điều chỉnh văn hóa” lớn, EuroDisney không còn bị thua lỗ nữa. Chú ý văn hoá: Cần phải ghi nhớ rằng vì tất cả những sai lầm rắc rối của Disney, chính phủ Pháp rất muốn công ty này lập cơ sở kinh doanh ở nước mình. Chính phủ Pháp cũng chịu một phần trách nhiệm vì đã không làm cho quá trình chuyển giao của Disney diễn ra suôn sẻ hơn. Người Pháp từ lâu đã cho rằng trong nhiều thế kỷ người Mỹ không có bản sắc văn hóa, nhưng ngày nay dường như người Pháp lại cho rằng người Mỹ có quá nhiều văn hóa và cần phải xuất khẩu một số. rốt cuộc Văn hóa là gì? Xem ra rõ ràng văn hóa chính là cái khiến cho người Nhật mang tính cách Nhật, người Đức mang tính cách Đức, người Braxin mang tính cách người Braxin. Một nhà văn, nhà học giả Hà Lan nổi tiếng Geert Hofstede đã đề cập đến văn hóa như là “phần mềm của trí óc”- là chương trình xã hội vận hành theo cách chúng ta suy nghĩ, hành động và nhận thức bản thân mình cũng như nhận thức những người khác. Nói cách khác, não bộ của bạn chỉ đơn giản là phần cứng chạy chương trình xã hội nói trên. ý nghĩa của điều này là ở chỗ văn hóa không phải là bẩm sinh. Không có một gen nào bắt người Mỹ phải coi trọng chủ nghĩa cá nhân và sự ngạo mạn, hoặc bắt người Đức phải đề cao trât tự cứng nhắc. Đây là một hành vi được học và do đó có thể được thay đổi. Chỉ cần điều chỉnh chương trình nội tại là cả bạn cũng có thể suy nghĩ như một người Mỹ, một người Anh hoặc một người Cô oét. Rõ ràng đây là phép ẩn dụ hữu ích và mang tính khích lệ cho bất kỳ ai tham gia vào các hoạt động kinh doanh toàn cầu, nhưng việc thực thi nó thì lại khó hơn rất nhiều. Điều này đòi hỏi sự nghiên cứu, sự quan sát say mê, và trên hết, một ý chí học hỏi và từ bỏ khái niệm rằng văn hóa bản xứ của một người nào đó là trên hết. Lần cuối cùng bạn nghe thấy một người đồng nghiệp nước ngoài thừa nhận rằng cách thức thực hiện mọi thứ của họ kém hơn cách thức của bạn là vào khi nào? Điều đó không xảy ra. Khi phải đối mặt với một môi trường đa văn hóa, triết lý “thích nghi hay là chết” là một triết lý tốt cần ghi nhớ. Một định nghĩa chính thống hơn cho rằng văn hóa là một tập hợp các giá trị căn bản, niềm tin, tiêu chuẩn, kiến thức, đạo đức, luật pháp và hành vi được thừa 9
11. nhận, được cá nhân và xã hội chia xẻ và là nhân tố quyết định hành động, cảm giác, quan điểm của bản thân và của người khác. Nền văn hóa của một xã hội được truyền từ thế hệ này qua thế hệ khác, và các khía cạnh như ngôn ngữ, tôn giáo, hải quan, luật pháp liên hệ chặt chẽ với nhau- có nghĩa là quan điểm về quyền lực, đạo đức và chủng tộc của một xã hội cuối cùng sẽ tự phản ánh bản thân mình trong cách thức mà một cá nhân tiến hành kinh doanh, đàm phán hợp đồng hoặc xử lý quan hệ kinh doanh tiềm năng. Hiểu bối cảnh văn hóa và ghi nhớ một đối tác hoặc đối thủ kinh doanh nước ngoài tiềm năng có thể giúp xây dựng chiến lược hiệu quả cho các cuộc đàm phán và ký kết hợp đồng. Những điều từng được coi là bí ẩn có thể trở nên dễ dự báo hơn và cuối cùng có thể được sử dụng để đem lại lợi thế cho bạn. Các yếu tố cấu thành văn hóa Xem xét nền văn hóa của một quốc gia từ bên ngoài có thể là một công việc đầy thử thách. Nhưng chia nhỏ nền văn hóa này thành các yếu tố cấu thành và hiểu xem mỗi yếu tố liên hệ với tổng thể như thế nào có thể giúp chúng ta giải thích được những điều khó hiểu và cho chúng ta hiểu được một số nguyên nhân và động lực phía sau các hành vi, bao gồm cả hành vi kinh doanh. Ba yếu tố cấu thành văn hóa quan trọng nhất liên quan tới các giao dịch thương mại gồm: Ngôn ngữ Thông thường, không phải cái bạn nói mà chính là cái bạn không nói mới có ý nghĩa. Ngôn ngữ không chỉ là những từ được nói hoặc viết ra. Tất cả các hình thức như giao tiếp phi ngôn ngữ, cử chỉ, ngôn ngữ cơ thể, nét mặt đều chuyển tải những thông điệp nhất định. Khi hai người không có chung ngôn ngữ và bắt buộc phải sử dụng một người phiên dịch, hình thức giao tiếp phi ngôn ngữ là dạng tiếp xúc trực tiếp duy nhất và là phương pháp duy nhất có thể để các cá nhân có thể giao tiếp trực tiếp với nhau. Nếu không hiểu bối cảnh văn hóa trong đó những cuộc giao tiếp phi ngôn ngữ dạng này xảy ra, bạn không những có thể gặp phải rủi ro là không hiểu được người đối thoại với mình mà còn có thể phát đi những tín hiệu hoàn toàn sai lạc. Điều này có thể đúng thậm chí trong những tình huống mà hai người nói gần như một ngôn ngữ-như trường hợp sau đây giữa một doanh nhân nữ người Mỹ và một doanh nhân nam người Anh. Nữ doanh nhân người Mỹ nói “ chúng tôi dường như đã rất hiểu nhau qua điện thoại. Thật là một sự giải thoát sau những năm phải sống ở Đông Âu để giờ 10
12. đây được thực sự làm ăn với người Anh. ít nhất chúng tôi cũng nói cùng một ngôn ngữ, chúng tôi suy nghĩ giống nhau. Tôi đã tin tưởng anh ta”. Mọi việc diễn ra xuôn sẻ cho tới khi doanh nhân người Mỹ bay tới Luân đôn gặp trực tiếp anh chàng đồng nghiệp người Anh để ký một hợp đồng nghiên cứu và phát triển. Cuộc gặp đầu tiên đã không diễn ra một cách suôn sẻ. Cô nói “có điều gì đó không ổn, trong suốt buổi thuyết trình, không một ai trong số những đối tác Anh, kể cả người mà tôi đã thường xuyên gọi điện thoại, nhìn vào mắt chúng tôi. Dường như họ đang che giấu điều gì. Sau rất nhiều cuộc thảo luận nội bộ, chúng tôi đã quyết định ký hợp đồng, nhưng rất nhiều người trong số chúng tôi cảm thấy không được thoải mái. Thậm chí ngay cả khi chúng tôi nói chuyện điện thoại sau đó, tôi vẫn không thể quên được việc họ đã không nhìn vào mắt mình. Việc này gần như đã phá huỷ mối quan hệ giữa chúng tôi và suýt nữa thì làm hỏng công việc”. Tất cả những nghi ngờ này có thể tránh được nếu như doanh nhân người Mỹ nhận thức được một sự khác biệt tinh tế về văn hóa: Trong khi người Mỹ cho rằng nhìn trực tiếp vào mắt người nào đó trong các cuộc đàm phán thể hiện sự chân thành và thành thực, người Anh lại cho rằng khi chưa thiết lập được một mối quan hệ quen thuộc hơn thì hành động này thể hiện sự bất lịch sự. Doanh nhân người Mỹ nói “Tôi đoán tôi không nên có suy diễn cá nhân như vậy, bây giờ tôi đã hiểu, nhưng tôi vẫn có cảm giác không thích”. Tín ngưỡng Chúa có thể có ảnh hưởng tới chiến lược kinh doanh nhiều hơn là bạn nghĩ. Triết lý tôn giáo chính trong một nền văn hóa có thể có ảnh hướng mạnh tới phương thức kinh doanh của một cá nhân, thậm chí vượt xa suy nghĩ của hầu hết mọi người-ngay cả khi cá nhân đó không phải là một tín đồ sùng đạo của một tôn giáo nhất định. Trong thế giới Arập, các cuộc đối thoại chứa đầy những cụm từ Inshallala- theo ý Chúa. Sự tôn trọng, thái độ tuân theo một quyền lực cao hơn, thiếu kiểm soát đối với rất nhiều vấn đề trên trái đất, coi cái gì đến sẽ đến mà cụm từ này thể hiện đã được đưa vào mọi thứ từ lịch trình máy bay cho tới tốc độ các cuộc đàm phán thương mại. Hãy lấy trường hợp của một chủ ngân hàng người Đức gần đây được cử sang Việt Nam để đàm phán một thỏa thuận tài chính cho một nhà máy chế tạo ở đất nước này -một đất nước có ý thức hệ xã hội cộng sản nhưng bị ảnh hưởng mạnh mẽ bởi triết lý Khổng Tử tồn tại từ nhiều thế kỷ, triết lý Khổng Tử nhấn mạnh vào việc hoà thuận và coi sự hài hoà, cân bằng có ý nghĩa quan trọng hàng đầu. Sau cùng, việc thắp hương trên bàn thờ gia đình là một công việc quan trọng trong đời sống 11
13. của người Việt Nam đương thời, nó cũng quan trọng như việc xem băng hình hay tham gia các cuộc họp Đảng ở địa phương. Người chủ ngân hàng nói “người đàm phán với tôi rất tự hào về thân thế cộng sản của mình, nhưng đồng thời cũng tuyên bố mình là con người của thập niên 90, đã chuyển mình theo phong cách kinh doanh phương Tây. Các cuộc đàm phán dường như phải kéo dài hàng tháng và không một ai sẵn sàng đưa ra quyết định. Tôi chỉ cho rằng đó là sự không hiệu quả của những người cộng sản. Tôi bắt đầu mất kiên nhẫn. Dường như họ không hiểu được rằng thoả thuận này có thể đem lại rất nhiều tiền cho nhà máy của họ, cũng như cho ngân hàng của tôi và cho tôi. Tôi lớn tiếng bày tỏ quan điểm của mình. Tôi đập mạnh nắm đấm xuống bàn, tôi mất kiểm soát. Những ngày sau đó bên Việt Nam ngừng đàm phán và gợi ý tôi nên về nước. Thật là những người cộng sản điển hình, tôi nghĩ, họ sẽ không được gì cả”. Nhưng không phải chủ nghĩa cộng sản hay thậm chí cũng không phải sự không hiệu quả của những nước thuộc thế giới thứ ba đã phá hoại chuyến đi của tôi. Chính là việc tôi đã không hiểu được ảnh hưởng của tư tưởng Khổng Tử đối với nhận thức của người Việt Nam. ở Việt Nam việc ra quyết định thường chậm một phần là do những tín đồ của Khổng giáo đưa ra quyết định theo nguyên tắc đồng thuận. Sự kiên nhẫn và bình tĩnh là rất cần thiết trong các tình huống khó khăn-và các cuộc nói chuyện liên quan đến hợp đồng. Cuối cùng, người Việt Nam thường không đề cao những người mất kiên nhẫn (sai lầm thứ nhất của người chủ ngân hàng Đức) hoặc có vẻ bề ngoài ích kỷ (sai lầm thứ hai của người chủ ngân hàng Đức-thông qua việc nhấn mạnh anh ta sẽ kiếm được bao nhiều tiền nếu như thoả thuận được ký kết). Nếu người chủ nhà băng chịu nghiên cứu trước một chút về bối cảnh văn hóa trong đó anh ta phải đối mặt thì có thể anh ta đã đạt được thỏa thuận. Chú ý văn hóa: Người Việt Nam, giống như các xã hội cộng sản và tiền cộng sản, hiểu rất ít về khái niệm tư bản rằng người mua và nhà đầu tư có vị thế lớn hơn những người bán và những người tìm vốn. Những thái độ mâu thuẫn Rõ ràng, những giá trị văn hóa có tác động to lớn tới cách tiến hành kinh doanh. Hai trong số những sự khác biệt giá trị cơ bản nhất cần phải được xem xét là liệu một văn hóa có nhấn mạnh vào chủ nghĩa cá nhân hay không, như Mỹ, hoặc có nhấn mạnh vào chủ nghĩa tập thể hay không, như Trung quốc, và liệu các xã hội đó mang tính định hướng công việc, như Mỹ và Canađa- hay mang tính định hướng quan hệ- như Mỹ la tinh, hay không. (các xã hội coi trọng cá nhân và tập thể sẽ được thảo luận chi tiết hơn trong Chương II). 12
14. Những giá trị văn hóa được thể hiện trong đời sống hàng ngày không những cũng được phản ánh trong kinh doanh mà đôi khi còn được phóng đại lên. Nếu một người không hiểu nền tảng văn hoá, anh ta có thể sẽ khiến mọi giao dịch trở thành thất bại ngay trước khi bắt đầu các cuộc đàm phán. Du khách thường phải gãi đầu gãi tai tự hỏi tại sao mọi thứ đều tuột khỏi tay mình như thế. Một người đại diện xuất sắc của một công ty sản xuất hàng tiêu dùng Canađa cũng gặp phải tình trạng tương tự tại Trung quốc. Hăng hái lập thành tích, người đại diện này được công ty cử tới Thượng Hải để bắt đầu đàm phán về việc thiết lập một mạng lưới phân phối và bán hàng chế tạo tại Trung quốc. Khoản đầu tư lên tới hàng trăm triệu đô la. Trong những lần trao đổi thư từ ban đầu, phía Trung quốc dường như rất nhiệt tình tham gia. Một nhóm các nhà quản lý cấp cao đã đến thăm các trụ sở của công ty Canađa và được giám đốc điều hành và ban quản lý cao cấp của công ty nhiệt liệt chào mừng. Sai lầm xuất hiện khi họ cử một người quản lý trẻ tới Trung Quốc để thảo luận kỹ hợp đồng. Người đại diện phía Canađa nói “từ những thư từ của họ, tôi có thể nói rằng họ rất mong muốn hợp tác, tiến hành công việc kinh doanh và khi tôi tới Trung quốc tôi được đối xử như một thành viên hoàng gia, nhưng sau vài ngày làm việc, thái độ của họ bắt đầu lạnh nhạt. Họ bắt đầu đối xử với tôi như một người nước ngoài gây phiền toái. Sự khác biệt giữa cách đối xử khi họ tới Canađa và khi tôi tới Trung quốc khác nhau một trời một vực. Tôi không thể nào hiểu nổi”. Sự bí hiểm được giải quyết khi một nhóm những người quản lý cấp trung của Trung quốc đưa người đại diện phía Canađa ra ngoài và giải thích. Họ nói với anh ta rằng mặc dù anh ta có phẩm chất tốt, ban quản lý cấp cao của hãng Trung quốc tin rằng anh ta còn quá trẻ để có thể thực hiện một công việc kinh doanh quan trọng như vậy. “Họ giải thích rằng theo văn hóa Trung quốc, tuổi và kinh nghiệm được đánh giá cao và các nhà lãnh đạo Trung quốc hay coi thường những nhà đàm phán trẻ tuổi. Họ không thể làm việc nghiêm túc với những người trẻ tuổi này. Họ nói rằng, do việc tôi –một người quá trẻ-được lựa chọn và được cử tới Trung quốc, công ty của tôi ở Ca na đa trong một chừng mực nào đó đã đánh giá thấp mối quan hệ kinh doanh cũng như công việc này. Sai lầm được sửa chữa và công việc kinh doanh được thực hiện khi trụ sở công ty cử một người quản lý nhiều tuổi, cao cấp hơn sang Trung quốc để đại diện cho công ty và làm việc với các nhà quản lý cao cấp Trung quốc. Người quản lý trẻ vẫn chịu trách nhiệm về các công việc hàng ngày nhưng với vị trí thấp hơn. Chú ý văn hoá: Ví dụ này minh hoạ việc thiếu hiểu biết của cả hai phía có thể gây ra nhầm lẫn như thế nào. Phía Trung quốc cũng phải hiểu rằng văn hóa phương Tây 13
15. được dựa vào việc sử dụng nhân tài thực sự và những người quản lý trẻ tuổi ở phương Tây được đào tạo nhiều hơn và có tinh thần trách nhiệm cao hơn các đối tác Trung quốc cùng lứa tuổi rất nhiều. Những yếu tố quan trọng khác Việc quen thuộc với những yếu tố cấu thành cơ bản khác của văn hóa có thể cho bạn cái nhìn về việc có thể hy vọng gì trên bàn đàm phán cũng như trong các mối quan hệ với đối tác hoặc đồng nghiệp nước ngoài. Mỗi bộ phận nhỏ đóng góp vào tổng thể là văn hóa quốc gia hoặc văn hóa khu vực. Rất nhiều trong số những thông tin rõ ràng nhất có thể được phát hiện một cách đơn giản thông qua việc đọc sử hoặc một số ấn phẩm hiện hành, và thông qua sự quan sát chung. Chỉ cần tự rèn luyện cách quan sát và đặt những quan sát này vào trong bối cảnh phù hợp bạn sẽ tìm thấy một số bài học miễn phí rất hữu ích về đặc tính văn hóa ngay trên đường phố. Phong tục và tập quán Những quy tắc cơ bản về nghi lễ xã giao, việc tiếp xúc trực tiếp tới mức nào thì được chấp nhận, mọi người thường giữ khoảng cách ra sao khi nói chuyện với nhau, việc chào hỏi cần phải như thế nào- những thông tin đầu mối cho tất cả các yếu tố này của một nền văn hóa dân tộc có thể nhận biết ngay khi bạn đặt chân tới một đất nước xa lạ. nghệ thuật Kịch, âm nhạc, văn học và kiến trúc đều là các hình thức biểu hiện của một nền văn hóa. Các loại hình nghệ thuật này có thể cho bạn cái nhìn về xu hướng suy nghĩ của một xã hội, và rồi, suy nghĩ của một xã hội lại cho chúng ta cái nhìn về suy nghĩ của cá nhân mà bạn có thể đang tiếp xúc. Những thông tin về những thái độ đang biến đổi và các mức độ khoan hồng lượng thứ thường có thể được tìm thấy trong văn hóa dân gian đương thời. Chú ý văn hóa: nên tránh một sai lầm thường mắc là cố gắng tìm hiểu văn hóa Mỹ hay ấn độ mà chỉ dựa vào việc đọc sách và xem phim. Ngành công nghiệp giải trí không phải lúc nào cũng phản ánh đúng thực tế. Giáo dục Một số nền văn hóa coi trọng giáo dục chính qui hơn các hình thức giáo dục khác. Hiểu được thái độ này và điều chỉnh một bài thuyết trình hay thậm chí thiết kế một chiếc danh thiếp kinh doanh (liệt kê các chứng chỉ giáo dục và những bằng 14
16. cấp cao) có thể ngay lập tức khiến cho bạn giành được sự kính trọng. Tuy nhiên, nếu bạn hãnh diện về bằng cấp trong một nền văn hóa kinh doanh không quan tâm nhiều lắm tới những yếu tố này, bạn có nguy cơ bị coi là một người ba hoa kiêu căng. Hiểu một xã hội đánh giá giáo dục như thế nào có thể giúp bạn xác định một đối tác kinh doanh xử lý thông tin như thế nào và bạn cần phải chuẩn bị một bài thuyết trình hoặc một đoạn rao hàng như thế nào. Một công ty xuất thân từ một xã hội coi trọng giáo dục cũng rất có thể quan tâm đến loại hình đào tạo đặc biệt mà một doanh nghiệp nước ngoài có thể cung cấp. Hài hước Một số xã hội này dễ tính hơn một số xã hội khác và có nhiều khả năng hài hước hơn. Những thông tin về tính hài hước bẩm sinh của một dân tộc thường được phản ánh trong các chiến dịch quảng cáo địa phương và trên các phương tiện thông tin đại chúng. Ví dụ các chương trình truyền hình của Anh chứa đầy những vở hài kịch tình huống trong khi loại hình này rất hiếm trong các chương trình của Đức. Như vậy- người Anh có thể tán thưởng một chút bông đùa trong các công việc kinh doanh của họ. Còn người Đức thì cho rằng kinh doanh là việc nghiêm túc, không phải chuyện để vui đùa . Các tổ chức xã hội Mô hình của Chính phủ, cơ cấu tổ chức cơ bản của một công ty cổ phần, xu hướng cá nhân tập hợp thành nhóm và phương thức lãnh đạo những nhóm này có thể cho chúng ta những thông tin về quá trình ra quyết định trong một nền văn hóa cụ thể. Những yếu tố này lại cung cấp cho bạn cái nhìn toàn cảnh về việc bạn có thể hy vọng các quyết định kinh doanh được đưa ra như thế nào và đối tác trong đàm phán của bạn có thể có quyền tự quyết đến đâu. Một nền văn hóa có cấu trúc thứ bậc thường khiến cho thời gian ra quyết định lâu hơn và người đàm phán có ít quyền tự quyết hơn. Các nền văn hóa có tiến hóa không? Văn hóa của một xã hội hoàn toàn không trì trệ mà liên tục tiến hóa và đổi mới. Trong khi một số phong tục văn hóa truyền thống nhất định có thể không thay đổi thì mức độ khoan hồng lượng thứ và việc áp dụng các niềm tin lâu đời, bảo thủ lại có thay đổi. Có những điều bị cấm đoán cách đây một thập kỷ trong một xã hội nào đó thì có thể lại là một tập quán được chấp nhận hoặc một chuẩn mực ngày nay. Có lẽ sự thay đổi nhanh chóng và toàn diện nhất trong thái độ văn hóa kinh doanh xảy ra trong thế kỷ này đang diễn ra ở Nga. Đồng thời, tại Nhật Bản, ngày càng có nhiều dấu hiệu của sự thay đổi trong thái độ và truyền thống xã hội hàng thế kỷ liên quan tới kinh doanh và việc làm. 15
17. Hiện tượng Matxcơva ở Nga, chỉ cách đây vài năm, chính quyền trung ương là một tổ chức kinh doanh. Họ sở hữu mọi thứ từ các nhà máy vũ khí tới các cửa hàng bán lẻ. Đến nay, vụ bán tháo (một số người sẽ tranh luận rằng đó là cho không) thế kỷ đã gần như kết thúc. Hơn 120.000 các doanh nghiệp đã được tư nhân hóa, bao gồm 75% các hãng chế tạo và 85% ngành bán buôn và bán lẻ. Nhiều triệu phú mới ra đời bên cạnh một giai cấp những người Nga nghèo khổ mới. Ngày nay, quan điểm “bạn ăn những gì mà bạn giết” của nền kinh tế thị trường mới ở Nga, cùng với tâm trạng đề phòng cảnh giác phổ biến ở các thành phố lớn cho rằng bất kỳ điều gì cũng có thể xảy ra, đặc biệt về tiền bạc và tình dục, về cơ bản đều trái với những tập tục dưới chế độ cộng sản. Đến năm 1991, chỉ qua một đêm, trật tự xã hội của 70 năm trước đó ở Nga đã bị xoá sạch. Có những việc trước đây bị coi là tội phạm- như đầu cơ kinh tế và sở hữu tài sản tư nhân- thì nay lại là việc tốt. Khả năng suy nghĩ và hành động một cách độc lập, những đặc điểm mà thậm chí tổ tiên người Nga cũng né tránh, bây giờ không những là nền tảng của thành công mà còn của cả sự sống còn. Thật khó có thể tìm ra một doanh nhân nước ngoài làm việc tại Nga mà không gặp khó khăn. Sự nhầm lẫn và những xáo trộn chuyển đổi nền tảng văn hóa phổ biến ở Nga hiện nay không hẳn đồng nghĩa với nhận định người Nga kém cỏi trong điều hành doanh nghiệp tư nhân, mà là vì họ mới làm quen với hình thức này. Những người tham gia vào hoạt động thương mại hiện nay là tầng lớp thượng lưu mới, đang thay thế cho tầng lớp trí thức được trợ cấp và bảo vệ mạnh mẽ trước kia, tầng lớp “có của ăn của để” trong những thời kỳ trước. Các nhà văn, giáo sư và trí thức có một cuộc sống quý phái, họ thường ghé thăm những cửa hàng đặc biệt bán đầy hàng hóa nhập khẩu, có những vi la nghỉ hè và được tôn trọng trong xã hội Xô Viết cũng như xã hội Nga trước đó. Ngày nay, những người này đang ở gần tầng đáy của xã hội. Một doanh nhân Italian sống ở Nga từ đầu những năm 70 nói “những gì đang xảy ra ở Nga vượt quá bất kỳ sự thay đổi nào trong các hệ thống thị trường hay kinh tế. Sự thay đổi diễn ra trong từng sợi tơ dệt nên tính cách Nga và nền văn hoá Nga. Đây là một cuộc tấn công tổng lực vào văn hóa, thậm chí vào cả ngôn ngữ, vào nhận thức về những khái niệm cơ bản như cái xấu và cái tốt. Hệ thống giá trị của nước Nga đã thay đổi; giáo dục chính qui- trừ khi đó là một bằng quản trị kinh doanh của một trường đại học Âu châu nào đó- từng được xem như là chứng chỉ tôn vinh và thậm chí là tài sản vật chất có giá trị lớn. Hiện nay, những người được ngưỡng mộ không phải là nhà văn hay nghệ sỹ múa mà là những doanh nhân”. 16
18. “Văn hóa Nga mà tôi đã nghiên cứu và chung sống trong vài thập kỷ đã biến mất. Thành thật mà nói Matscơva đang trở thành giống như bất kỳ thành phố châu Âu lớn nào, nhan nhản những nhà hàng McDonald”. ở Nhật bản cũng vậy, “thời đại đang thay đổi” Ngày nay không có quốc gia nào lại thoát khỏi vòng ảnh hưởng của quá trình toàn cầu hoá nền kinh tế thế giới. ở Nhật Bản, một nước có các nền tảng kinh doanh dựa vào nguyên tắc giri ninjo- chứa đựng danh dự, lòng trung thành và sự thông cảm - thì nay đang có dấu hiệu dần dần hướng tới những giá trị phương Tây, hoặc hơn thế nữa- những giá trị toàn cầu trong phương thức kinh doanh và lao động. Một trong những thuật ngữ quản lý thông dụng nóng bỏng nhất ở Nhật bản là “chủ nghĩa khả năng”. Các công nhân ngày nay không còn được cất nhắc đề bạt chỉ nhờ vào sự lão làng, thâm niên công tác hay độ tuổi nữa (yếu tố này thể hiện sự tôn trọng người già của nước này, theo Khổng giáo). Đúng hơn là, sự thăng chức và tăng lương trong rất nhiều doanh nghiệp và ngành nghề dựa vào phẩm chất và kỹ năng. Mặc dù đây là chuẩn mực lâu nay ở các nước tư bản ngoài châu á, nhưng nó thực sự là một biến chuyển mới và căn bản ở Nhật Bản. Một dấu hiệu nữa của sự thay đổi: sự tàn lụi của những cửa hàng bán lẻ. Những cửa hàng này-rất phổ biến ở Nhật, một nước có dân số chỉ bằng một nửa Mỹ nhưng có số lượng cửa hàng bán lẻ nhiều gấp đôi Mỹ-là xương sống của cơ cấu kinh tế. Mặc dù chúng không hiệu quả và bán với giá khá cao, nhưng người tiêu dùng Nhật Bản từ rất lâu đã ủng hộ những cửa hàng địa phương này, thậm chí trong việc mua những hàng hóa có giá trị lớn như lò đun và tủ lạnh, theo cảm giác giri ninjo của họ. Bây giờ ngay cả điều này cũng đang thay đổi, với việc ngày càng có nhiều người Nhật bản đi mua sắm ở các siêu thị, các cửa hàng bán lẻ lớn (một khái niệm du nhập từ Mỹ và châu Âu) bán hàng với giá chiết khấu (bán hàng giảm giá). Kết quả là rất nhiều cửa hàng bán lẻ nhỏ phải đóng cửa. Một dấu hiệu tinh vi hơn của thời kỳ thay đổi là các công nhân trẻ người Nhật bản đang ngày càng miễn cưỡng đeo những biểu tượng công ty một thời họ hãnh diện là để xác định nơi làm việc của mình và thể hiện sự trung thành của họ. Sự miễn cưỡng này cho thấy công nhân trẻ bắt đầu tự xa rời các truyền thống của cha anh như thế nào, ít nhất là liên quan tới những ước muốn về việc làm. ít nhất ba trong số các công ty nổi tiếng nhất của Nhật bản – Ngân hàng Tokyo, Mitsui và Mitshubishi-đã đồng thời ngừng phát hành các biểu tượng của mình và không bắt đính những biểu tượng này vào đồng phục công ty. Kể từ khi kết thúc thế chiến II, người Nhật bản đã được mô tả trên toàn thế giới như những người nghiện làm việc, cống hiến cho công việc và công ty. Cả điều này nữa cũng bắt đầu thay đổi. Một cuộc khảo sát do Viện nghiên cứu con người Dentsu tiến hành năm 1998 phát hiện ra rằng so với những nền văn hóa châu 17
19. á khác, người Nhật bản ít bị ám ảnh bởi công việc hơn rất nhiều so với người Trung quốc hoặc người Thái lan. Chỉ có 28% công nhân Nhật bản nói “họ sống vì công việc”, trong khi 74% người Trung quốc, 70% người Thái lan , 49% người In đô nê xi a và 48% người ấn độ trả lời rằng họ thực sự bị công việc chiếm hữu và “sống vì công việc”. Một nhà quản lý kinh doanh Mỹ thường xuyên sang Nhật bản nói “chúng ta đang chứng kiến một số biến chuyển rất tinh tế nhưng cơ bản trong văn hóa kinh doanh và công việc của Nhật bản. Các bạn đừng cho rằng tôi lầm, các nền văn hóa kinh doanh vẫn khác nhau rất xa nhưng nhu cầu phải có khả năng cạnh tranh trên quy mô toàn cầu thực sự đang ảnh hưởng tới các doanh nghiệp và văn hoá kinh doanh ở Nhật. Quy định của Chính phủ không còn có thể bảo vệ các doanh nghiệp Nhật bản như trước đây được nữa. Việc thúc ép những hãng này cạnh tranh nghĩa là họ phải có cơ cấu chi phí khả thi. Các công ty không còn có thể sử dụng những nhân viên làm việc không hiệu quả cũng như không thể tưởng thưởng những người kém xuất sắc. Nhiều người Nhật đang hối tiếc khi nhìn thấy sự thay đổi này, nhưng họ cũng thấy rằng đó là con đường phát triển của thế giới và Nhật Bản là một phần của thế giới. Một điểm đối lập Có phải mọi người đã phóng đại ảnh hưởng của những sự khác biệt về văn hóa khi đề cập tới việc thực hiện một giao dịch thương mại quốc tế? Liệu đây có phải là một mưu mô cổ điển của người tư vấn – nghĩ ra một vấn đề không tồn tại, ngụy tạo sự đa nghi trong cộng đồng kinh doanh bằng việc nhấn mạnh tác động của nó đối với kết quả cuối cùng và sau đó làm giàu bằng việc tư vấn phương thức giải quyết sự đa nghi theo cách vô hại. Khi đề cập tới kinh doanh quốc tế, những sự khác biệt về văn hoá thường là lý do chung để bào chữa cho thất bại. Có một sự nguy hiểm tồn tại là các công ty và cá nhân sẽ không xem xét kỹ lý do “những sự khác biệt về văn hóa” cũng như các yếu tố bên ngoài lý do này để phát hiện ra gốc rễ thật sự của thất bại. Một nhà tư vấn kinh doanh người châu Âu kể câu chuyện về một nhà sản xuất châu á mở một nhà máy sản xuất hàng điện tử tiêu dùng ở Đông Âu. Người giám đốc châu á được cử sang điều hành nhà máy chỉ làm việc được một năm trước khi bị chuyển đi chỗ khác vì chất lượng sản phẩm tồi và năng suất thấp. Nhà tư vấn kinh doanh nói “người giám đốc giải thích các vấn đề mình gặp phải với lý do văn hóa và đạo lý công việc của châu á và Đông Âu là quá khác nhau. Công nhân không hiểu chính sách và thông điệp của công ty”. Sự thật là người giám đốc này đã thực hiện chính sách giao tiếp rất tồi và thiếu tôn trọng công nhân. Chỉ đơn giản là đã có một giai đoạn thất bại về mặt giao tiếp. Đây không phải là việc không thể giao tiếp giữa các nền văn hóa khác nhau. Người giám đốc này cũng sẽ thất bại nếu như nhà máy chỉ 18
20. toàn những người có cùng quốc tịch và nền tảng văn hóa làm việc ở đất nước của chính mình. Người giám đốc này không phải là người xử lý các nền văn hóa khác nhau; anh ta có thể là một người giám đốc tồi trong bất kỳ một nền văn hóa nào. Bằng chứng Người thay thế viên giám đốc châu á, cũng là một người được công ty mẹ cử sang, đã vực nhà máy dậy và giúp nhà máy đạt được thành tích rất ấn tượng về năng suất và chất lượng trong vòng 18 tháng. Thực sự có rất nhiều bằng chứng gợi ý rằng mọi người thường tìm kiếm và phóng đại một cách vô thức những khác biệt về văn hóa. Thường khi chúng ta xem xét hành vi của một người nào đó trong nền văn hóa của chính chúng ta, chúng ta thường không coi trọng việc này lắm, nhưng nếu chúng ta thấy một hành vi tương tự của một người đến từ một nền văn hóa khác chúng ta thường áp dụng những sự khác biệt văn hóa sâu sắc để giải thích hành vi này. Thật là nực cười khi người ta sẵn sàng đổ lỗi cho những sự khác biệt về văn hóa là nguyên nhân của những khó khăn thất bại trong kinh doanh quốc tế. Và cũng nực cười như vậy khi những người đối lập phủ định rằng những khác biệt văn hóa sâu sắc và thực sự là không tồn tại và không có bất kỳ ảnh hưởng nào tới các giao dịch kinh doanh toàn cầu. Thực sự những khác biệt về văn hóa là rất thật. Lờ chúng đi thì bạn sẽ gặp rủi ro rất lớn. Phóng đại chúng, bạn cũng gặp rủi ro tương tự. đối mặt với một nền văn hóa khác Một nhà báo Anh chuyên viết về châu Phi vào cuối thập niên 70 và đầu những năm 80 có một câu thần chú đơn giản để đối mặt với và vượt qua vô số những sự khác biệt về văn hóa ở châu lục này: “không bao giờ thể hiện sự sợ hãi-và hãy nói ngôn ngữ của người địa phương”. WAWA, hay Tây Phi lại thắng (West Africa Wins Again), là một cụm từ phổ biến nữa dường như có thể áp dụng ở một nước như Nigeria, nơi mà có rất ít thứ đi đúng trật tự. Nếu chuyến bay của bạn bị huỷ bỏ nhiều ngày trước đó và không một ai trong hãng hàng không bận tâm báo cho bạn, lặp đi lặp lại cụm WAWA là một việc quan trọng trong việc chấp nhận những sự khác biệt về văn hóa và tránh một cuộc ẩu đả. Hãy chấp nhận nó-và rút ra bài học kinh nghiệm. Mọi người rất hay nhấn mạnh những sự khác biệt hơn là tương đồng trong văn hóa và xem những sự khác biệt này như là mối hiểm họa mang tính đe doạ và tiêu cực nhiều hơn là cơ hội đối với những giải pháp sáng tạo. Đây là một chiếc bẫy rất dễ bị mắc. Hãy nhớ, bất kỳ ai cũng có thể xử lý thành công những mối quan hệ đa văn hóa nhờ vào một bộ nhớ tốt. Tất cả những điều bạn phải làm là thay đổi “đĩa máy tính” tư duy của bạn và tự lập trình lại bản thân mình. 19
21. Chú ý văn hóa: Liên quan tới ví dụ ở trên, đương nhiên chính phủ Nigeria phải có trách nhiệm nỗ lực để khắc phục những sự không hiệu quả trong xã hội của mình nếu như họ muốn thu hút đầu tư nước ngoài và tư bản. Họ không thể chịu đựng được lâu tình trạng WAWA. Tôn giáo và các ngân hàng hồi giáo. Sau nhiều thế kỷ ngủ đông, các ngân hàng Hồi giáo đã tái lập trong những năm gần đây và đã giành được sự chấp nhận ngày càng tăng ở Trung Đông và các khu vực của châu á. Đây là một trong số rất ít lĩnh vực của thương mại quốc tế nơi mà một triết lý tôn giáo thực sự điều khiển các yếu tố chính trong quan hệ kinh doanh. Các ngân hàng Hồi giáo hiện nay quản lý trên 100 tỷ đô la trên toàn thế giới và tốc độ tăng trưởng vốn ở các ngân hàng hồi giáo đã vượt quá 10%/năm trong thập kỷ 90. Thậm chí một số ngân hàng phương Tây lớn như Citibank của Mỹ hiện nay cũng có những chi nhánh ở các khu vực theo đạo Hồi. Các sản phẩm và dịch vụ tài chính Hồi giáo dựa trên các nguyên tắc chia sẻ lợi nhuận, nhờ đó không phá vỡ luật cấm của người Hồi giáo về riba, hoặc lãi suất cao. Đặc điểm chính của hệ thống ngân hàng Hồi giáo là việc thanh toán lãi suất bị kinh Koran, sách thánh của Đạo hồi cấm. Nói chung, luật Hồi giáo yêu cầu rủi ro phải được chia sẻ giữa nhà tài chính và chủ doanh nghiệp. Các học giả Hồi giáo lập luận rằng mô hình ngân hàng Hồi giáo đóng góp vào một sự phân phối thu nhập và tài sản bình đẳng hơn, và gia tăng sự tham gia của người dân bình thường vào nền kinh tế. Các ngân hàng Hồi giáo không trả lãi suất xác định trước theo định kỳ cho người gửi tiền, họ cũng không tính lãi suất xác định trước đối với người vay tiền. Ngược lại, các ngân hàng chia sẻ các khoản lợi nhuận (hoặc thua lỗ) sau đó lại được chia sẻ với người gửi. Yếu tố tạo nên sự chia sẻ lợi nhuận được phép trong đạo Hồi, không giống như lãi suất, chỉ là tỷ lệ chia sẻ lợi nhuận chứ không phải bản thân lãi suất, được xác định trước. những điều cần ghi nhớ khi đối mặt với sự khác biệt văn hoá. Sự khác biệt là có thật. Hãy chấp nhận điều đó và tiếp tục tiến lên. Mỗi nền văn hóa có những ưu tiên và nhận thức khác nhau. Có những cái mà bạn cho là phản ứng hợp lý và logic đối với một sự kiện nào đó có thể hòan toàn trái ngược với một người từ một nền văn hóa khác. Có cái dường như là một chi tiết quan trọng đối với bạn có thể được xem là rất nhỏ đối với người khác. ƒ Lo sợ và thiếu tự tin là những cảm giác phổ biến khi một cá nhân được giới thiệu với một nền văn hóa khác. Đừng để 20 những cảm giác này điều khiển kết quả kinh doanh của bạn. Hãy tìm cách vượt qua chúng.
22. Trật tự kinh tế Khái niệm về ngân hàng Hồi giáo là một phần của cái mà các học giả Trung Đông gọi là Trật tự Kinh tế Hồi giáo, một trật tự chỉ dựa trên những điều răn dạy của kinh Kô ran nhằm cố gắng xây dựng một xã hội dựa trên công bằng xã hội, bình đẳng và tiết độ. Tất cả các hoạt động phải tuân thủ theo Shariah- Đạo luật pháp lý Hồi giáo. Theo Shariah, tất cả các nguồn lực dành cho con người phải được sử dụng một cách tối ưu, và không một ai- thậm chí cả Chính phủ- có quyền găm giữ, lãng phí hoặc để các nguồn lực này nhàn rỗi. Hoạt động ngân hàng Hồi giáo dựa vào bốn kỹ thuật cơ bản để giữ cho nền kinh tế và thương mại phát triển: Murabaha, Musharaka, Ijara và Mudaraba. Phổ biến nhất là Murabaha, đây là việc cung cấp vốn theo chi phí cơ bản - lợi nhuận gia tăng. Nó là một hợp đồng ba bên giữa ngân hàng, khách hàng của ngân hàng và người mua hàng về một biên lợi nhuận được tất cả các bên đồng ý. Hầu hết các hoạt động của các ngân hàng Hồi giáo dựa trên Murabaha. Musharaka đơn giản là một thoả thuận liên danh trong đó tất cả các bên đóng góp vào việc cung cấp vốn, lợi nhuận và thua lỗ được chia theo phần đóng góp của các bên. Ijara là một thoả thuận thuê mua trong đó ngân hàng mua hoặc thuê thiết bị hoặc các tài sản khác của chủ doanh nghiệp và trả phí. 21
23. Mudaraba là một thoả thuận giữa hai bên trong đó một bên cung cấp 100% vốn và bên kia quản lý liên doanh. Lợi nhuận được phân chia theo tỷ lệ xác định trước. Thua lỗ thì chỉ do người cung cấp vốn chịu. Các quy tắc của hoạt động ngân hàng hồi giáo Các quy tắc liên quan tới tài chính Hồi giáo khá đơn giản và có thể được tóm tắt như sau: ƒ Cấm bất kỳ một khoản thanh toán được xác định trước vượt hoặc nhiều hơn tiền vốn. ƒ Người cho vay phải chia sẻ lợi nhuận hoặc thua lỗ phát sinh từ doanh nghiệp vay tiền. Đạo hồi khuyến khích những người Hồi giáo đầu tư tiền của mình và trở thành đối tác nhằm chia sẻ lợi nhuận và thua lỗ từ công việc kinh doanh thay vì việc trở thành người cho vay. Hiểu theo thuật ngữ ngân hàng, người vay, ngân hàng và người gửi tiền đều chia sẻ rủi ro cũng như kết quả của các khoản kinh doanh tài chính. Điều này khác với hệ thống ngân hàng thương mại cho vay lấy lãi, trong đó tất cả áp lực dồn lên người đi vay. ƒ Kiếm tiền từ tiền là không thể chấp nhận được trong đạo Hồi. Tiền chỉ là phương tiện trao đổi trung gian, không có giá trị tự thân và do đó không được phép đẻ thêm tiền, thông qua thanh toán lãi suất cố định. Những nỗ lực, sáng kiến và rủi ro của con người gắn kết trong một công việc kinh doanh sản xuất quan trọng hơn đồng tiền được sử dụng cho công việc đó. ƒ Gharar (đầu cơ hoặc mạo hiểm không cần thiết) bị cấm. Theo luật cấm này, một giao dịch bất kỳ chỉ nên có những rủi ro gắn với sự phát triển kinh doanh thông thường. Các bên ký kết hợp đồng cần phải có kiến thức đầy đủ về những giá trị phản hồi dự định đem ra trao đổi như là kết quả của giao dịch đó. ƒ Các khoản đầu tư chỉ nên ủng hộ các hoạt động thực tiễn hoặc sản phẩm không bị kinh Koran cấm. Ví dụ, không một ngân hàng Hồi giáo nào cấp vốn cho một cơ sở sản xuất rượu bia hoặc một sòng bạc. 22
24. Chương 2 Những loại hình văn hóa cơ bản Bộ luật văn hóa vĩ đại: Hãy để mỗi người phát triển đầy đủ các khả năng mà họ có - Thomas Carlyle Các dân tộc và các nền văn hóa tự định nghĩa bản thân họ như thế nào có tác động lớn tới thực tiễn kinh doanh của họ. Hãy xem xét trường hợp Nhật Bản, nơi mà các mục tiêu và nhu cầu của nhóm luôn được đặt trước mục tiêu và nhu cầu cá nhân. ở Nhật Bản, hình tượng anh hùng cổ điển kiểu Mỹ-người đàn ông hoặc phụ nữ tự mình làm mọi việc, những người rất hạnh phúc và hãnh diện tìm kiếm “vị trí đứng đầu”- lại hoàn toàn không phải là hình mẫu lý tưởng. ở Nhật, cá nhân không được đánh giá cao bằng tập thể. Quyết định được đưa ra trên cơ sở đồng thuận và sự nhất trí của nhóm là điều cần thiết- tới mức ngay cả khi du khách sai hoàn toàn, người Nhật cũng không bao giờ nói điều này với họ. Một nhà nghiên cứu và tư vấn kinh doanh người Hà Lan, Geert Hofstede đã xây dựng một khuôn khổ hữu ích minh họa cho bốn vấn đề lớn để định nghĩa và phân loại các nền văn hóa quốc gia. Mỗi vấn đề suy cho cùng đều có tác động thực sự đối với việc mọi người xử lý thông tin và giao tiếp với nhau như thế nào, dù là giao tiếp cá nhân hay là giao tiếp với đối tác kinh doanh. Một: Chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể Liệu một xã hội có tán dương chủ nghĩa cá nhân thô thiển, các nhà tư tưởng độc lập, những người đánh giá các thành công cá nhân cao hơn các thành công nhóm hay không? Hay xã hội chỉ vận hành một cách có trật tự khi cá nhân biết hy sinh nhu cầu của mình cho nhu cầu của nhóm? Những giá trị mà một xã hội coi trọng sẽ xác định một cá nhân định nghĩa bản thân anh ta hay cô ta như thế nào-như một người tự do hay như một thành viên của một nhóm, một tổ chức hay một công ty. Hãy xác định câu trả lời cho câu hỏi cơ bản nhất về giá trị văn hóa của một xã hội và bạn sẽ có được một thông tin có giá trị để thực hiện thành công một cuộc đàm phán thương mại và nắm giữ được một quan hệ kinh doanh trong tương lai. Những xã hội dựa trên tư tưởng tập thể chủ nghĩa thường coi trọng sự hoà hợp và tìm cách kiểm soát hành vi của cá nhân thông qua việc trừng phạt bên ngoài - bêu riếu hoặc trục xuất khỏi nhóm. Những thành ngữ “chiếc móng tay chìa ra sẽ bị cắt đi” từ lâu gắn với xã hội Nhật bản, và “ngọn cỏ cao nhất sẽ luôn luôn bị cắt đầu tiên” điều chỉnh thái độ của tầng lớp “vô sản” trong xã hội Xô Viết cũ là những sự phản ánh chính xác của thái độ xã hội tập thể chủ nghĩa. Cả hai câu thành ngữ này thể hiện sự không dung thứ của xã hội đối với việc đặt thành công cá nhân cao hơn thành công tập thể. Trong các xã hội tập thể chủ nghĩa, sức ép của nhóm kiểm soát hành vi cá nhân. Còn trong các nền văn hoá có định hướng cá nhân chủ nghĩa, 23
25. sự kiểm soát hành vi phụ thuộc vào sự trừng phạt do con người tạo ra, nghĩa là phụ thuộc vào việc hành vi đó có tội hay không. Những ẩn ý thực tiễn của sự tương phản giữa nhóm và cá nhân là rất rõ ràng đối với kinh doanh. Trong khi quá trình ra quyết định trong một nền văn hóa cá nhân chủ nghĩa có thể nhanh hơn, thì việc thực thi một thay đổi chính sách, ví dụ một qui trình chế tạo mới hoặc một điều lệ công ty mới, rõ ràng sẽ chậm hơn trong một nền văn hóa theo chủ nghĩa tập thể. Lý do là: trong một xã hội đánh giá cao chủ nghĩa cá nhân, các công nhân, nhân viên sẽ có những nghi vấn đối với một phương pháp mới và có lẽ sẽ không đồng thuận cho tới khi họ tìm hiểu được những ảnh hưởng trực tiếp của phương pháp mới đối với cá nhân họ. Có thể mất nhiều thời gian hơn để đạt được một sự đồng thuận trong một môi trường tập thể, nhưng khi quyết định được đưa ra, việc thực thi nói chung sẽ nhanh hơn. Những cá nhân hy sinh quyền lợi bản thân mình cho quyền lợi tập thể và xác định, định nghĩa bản thân mình thông qua tổ chức sẽ liên tục hỏi “tôi được gì trong đó” và rồi cùng thực hiện công việc vì quyền lợi của nhóm với không, hoặc rất ít, nghi vấn. Tư tưởng này có nghĩa là những người khác sẽ cùng đi với nhau do vậy tốt nhất là ta hoà nhập. tiền bạc bám sát chúng ta Có những ví dụ tinh vi khác về lối suy nghĩ cá nhân chủ nghĩa và suy nghĩ tập thể chủ nghĩa đóng vai trò như thế nào trong các nền văn hóa kinh doanh quốc gia. Hãy lấy ví dụ về thái độ đối với tiền lương của người quản lý. Tỷ lệ tiền lương cho các nhà quản lý so với tiền lương của những nhân viên thông thường trong ngành chế tạo ở những nền văn hoá coi trọng giá trị cá nhân như Mỹ và Nam Phi có sự khác biệt rất lớn so với tỷ lệ này ở những xã hội tập thể như Nhật Bản. ở Mỹ, tiền lương cho các nhà quản lý cao gấp 28 lần tiền lương trung bình của các công nhân trong ngành chế tạo và ở Nam Phi, sự chênh lệch này là 24 lần. ở Nhật Bản thu nhập của những người quản lý hàng đầu chỉ cao hơn tiền lương trung bình của công nhân là 10 lần. Các nhà quản lý Mỹ đánh giá thành công của họ thông qua tiền lương và tiền thưởng; còn các nhà quản lý Nhật bản lại đánh giá thông qua sự phát triển chung của cả công ty và sự hài lòng của các nhân viên. Khái niệm của người Nhật Bản về vai trò của giám đốc điều hành công ty bắt nguồn từ những ngày của shogun (anh hùng Nhật bản), người không trực tiếp tham gia vào hoạt động thương mại nhng những người này đã thực sự khuyến khích những người thuộc hạ tham gia vào hoạt động thương mại. Những người cai trị sống căn cơ tiết kiệm và để việc quản lý các vùng lãnh thổ của mình cho những người thuộc hạ quản lý, cũng giống như giám đốc điều hành lý tưởng của Nhật hiện nay để phần lớn những công việc kinh doanh hàng ngày của công ty cho các nhà quản lý tin tư- ởng của mình. Các cá nhân trong một nền văn hóa tập thể có được địa vị của mình một cách tương đối so với những ngời khác trong một xã hội và mỗi người chấp nhận nghĩa vụ do một người khác có địa vị cao hơn giao. Tận dụng vị trí của mình 24
26. để giành u thế về tiền bạc sẽ bị coi là rất xấu hổ. Thỏa ước xã hội có từ lâu trong lịch sử này là nền tảng cơ bản của hầu hết các tổ chức kinh doanh của Nhật Bản. Trung thành là một khái niệm tương đối Hầu hết các doanh nghiệp trong các xã hội Arập-nơi nền văn hóa tập thể chiếm ưu thế- coi trọng giá trị đối với sự trung thành của các nhân viên hơn là hiệu quả. Một tư vấn gia người Anh đến thăm một nhà sản xuất bật lửa theo mô hình gia đình nhỏ do một người Arập Saudi để tìm hiểu khả năng trở thành một công ty công cộng (do nhiều ngời sở hữu) và đã rất ấn tượng và bực tức bởi sự trung thành đối với công việc kinh doanh của những người làm công trong gia đình. Người tư vấn nói “vấn đề sở hữu công ty đứng trước những lựa chọn khó khăn nếu như công ty muốn trở thành công ty công cộng và thu hút nguồn vốn nước ngoài”. Lực lượng lao động của công ty quá cồng kềnh và không hiệu quả. Sản lượng và doanh thu bình quân của công ty thấp một cách đáng ngạc nhiên. Khi tôi giải thích tình hình cho những ngời chủ công ty, họ chỉ nhún vai. Không có nhiều điều chúng tôi có thể làm được. Hầu hết những nhân viên đã làm việc cùng chúng tôi trong nhiều năm, họ nói”. “Họ ngần ngại trước ý tưởng sa thải và đuổi việc công nhân. Giải pháp của họ: cắt giảm lương của tất cả nhân viên và giảm giờ làm việc của tất cả mọi người. Những người công nhân hiểu mọi việc. Không ai phàn nàn và rất nhiều người thậm chí còn cảm ơn những người chủ công ty vì đã đảm bảo việc làm của họ. Tôi bị choáng váng vì ngạc nhiên. Bạn có thể tưởng tượng được những ý tưởng này xảy ra đối với một nghiệp đoàn Đức hay một nhà sản xuất người Mỹ hay không?” Bài học rút ra là: Khi làm việc với một nền văn hóa rất coi trọng tập thể, có thể tốt hơn hãy giảm lương của tất cả công nhân trong một cuộc suy thoái chứ đừng nên sa thải bất kỳ một cá nhân nào. Có thể chính bản thân công nhân lại muốn điều này. Đây là môt ví dụ tuyệt vời của việc những ý niệm văn hóa khác nhau có thể tạo ra những giải pháp sáng tạo đối với các vấn đề kinh doanh chung. Các công ty đa quốc gia và những giám đốc làm việc ở nước ngoài nên ghi nhớ điều này. Hai: Khoảng cách - quyền lực Đại lượng văn hóa này mô tả cách thức cá nhân nhìn nhận quyền lực và, do đó, nhìn nhận vai trò của họ trong quá trình ra quyết định trong một xã hội như thế nào. Trong những nền văn hóa với truyền thống không có nhiều khoảng cách về quyền lực, cá nhân mỗi nhân viên sẽ tìm kiếm một vai trò trong quá trình ra quyết định và sẽ đặt ra câu hỏi đối với những quyết định và mệnh lệnh mà họ không tham gia đưa ra. Ngược lại, trong những xã hội có khoảng cách lớn về quyền lực là những xã hội mà trong đó các nhân viên không tìm kiếm vai trò của mình trong quá 25
27. trình đưa ra quyết định. Họ chấp nhận quyết định của ông chủ chỉ đơn giản ông chủ là ông chủ và là người có vai trò đưa ra mệnh lệnh. Nhân viên trong những nền văn hóa có khoảng cách lớn về quyền lực cần có chỉ dẫn và kỷ luật và họ chờ đợi nhận được những điều này từ ban quản lý. Trong những nền văn hóa có khoảng cách quyền lực thấp, nhân viên thường chấp nhận nhiều trách nhiệm hơn. Các nền văn hóa có khoảng cách quyền lực thấp thường có bản chất cá nhân nhiều hơn. Những ý nghĩa thực tiễn đối với những người giám đốc rất rõ ràng: Trong những nền văn hóa có khoảng cách quyền lực lón, rất khó có thể quản lý nhân viên theo từng nhóm nhỏ. Nhưng hãy chuẩn bị để bảo vệ quyết định của mình ở những nước có khoảng cách quyền lực thấp, nơi mà các nhân viên hy vọng bạn chứng minh ý kiến của bản thân mình và kết hợp với những ý kiến đóng góp của họ. Tại những nước có nền văn hóa với khoảng cách quyền lực lớn, những người giám đốc sẽ nhận được rất ít sáng tạo từ các nhân viên. Bất kỳ giám đốc Mỹ hoặc Tây Âu nào làm viêc ở nước ngoài, người đã cố gắng tuyển mộ hoặc khuyến khích một lực l- ượng lao động trong một pháo đài văn hóa có khoảng cách quyền lực lớn, ví dụ như Nga, sẽ thực sự gặp phải khó khăn khi một nền văn hóa có khoảng cách quyền lực lớn và một nền văn hóa có khoảng cách quyền lực thấp xung đột với nhau. Trên thực tế, động từ “sidyet” (ngồi) trong tiếng Nga thường xuyên được sử dụng để mô tả một nghề nghiệp tuyệt vời- một nghề nghiệp không cần trách nhiệm và không cần có sự sáng tạo cá nhân. Cảm ơn mà lại không cảm ơn Nguyên nhân giải thích cho sở thích của công nhân Nga cố tránh trách nhiệm ít liên quan tới đạo đức làm việc hoặc tính cách xấu lâu ngày khó sửa mà phần nhiều là do nền văn hóa thống trị của 70 năm cộng sản chủ nghĩa. Nền kinh tế chỉ huy trước đây của Nga dành quyền ra quyết định cho một nhóm nhỏ các cá nhân có chức vụ cao trong mỗi cơ sở kinh tế quốc doanh hay mỗi bộ. Ngày nay, mặc dù Nga đang ngày càng hướng tới một nền kinh tế thị trường, tính trách nhiệm vẫn ch- ưa thấm vào những tầng lớp thấp hơn. Và, những dấu hiệu cổ điển của một xã hội có khoảng cách quyền lực lớn thể hiện ở chỗ, rất nhiều nhân viên chỉ đơn giản là không thích trách nhiệm. Một giám đốc người Mỹ của một hãng công nghiệp dịch vụ tại Matxcơva nhận xét “một khi được giao một nhiệm vụ hoặc mục tiêu cụ thể, người Nga sẽ thực hiện với quyết tâm rất cao, nhưng người chủ doanh nghiệp sẽ phải chỉ cho nhân viên người Nga sự liên kết giữa vai trò hoặc nhiệm vụ của anh ta/chị ta với tình hình chung và với thành công tương lai của công ty. Việc cố gắng lôi kéo nhân viên tham gia vào các quyết định để họ cảm thấy mình có vai trò trong sự thành công và lợi nhuận của công ty đã gặp phải rất nhiều khó khăn. Đây là điều mà họ chưa bao giờ gặp phải trước đó. Có thể cần phải mất công thuyết phục các nhân 26
28. viên chấp nhận những trách nhiệm và can dự kiểu này, nhưng đó là việc đáng làm, tôi hy vọng thế”. Mặc dù vậy, người ta phải tự hỏi xem liệu vị giám đốc người Mỹ có thực sự hiểu rằng trên thực tế anh ta đang cố gắng thay đổi một nền tảng văn hóa hơn là thay đổi một thái độ làm việc thông thường. Có một sự thật cơ bản khác mà một người từ một nền văn hoá có khoảng cách quyền lực thấp cần phải ghi nhớ khi đến thăm một xã hội có khoảng cách quyền lực lớn- yếu tố địa vị và thủ tục xử lý công việc kinh doanh quan trọng hơn rất nhiều ở một đất nước có khoảng cách quyền lực lớn. Do truyền thống tôn trọng quyền lực của nền văn hóa này, một chức vụ và địa vị chính thức của một người khách trong một tổ chức sẽ rất có ý nghĩa và sẽ rất quan trọng để được tiếp đón một cách nghiêm túc hoặc thậm chí trong việc đạt được một sự tiến cử giới thiệu. Chú ý văn hóa: các mối quan hệ quyền lực không nhất thiết thể hiện với cùng một mức độ như nhau trong tất cả các hãng ở một quốc gia dù cho các mối quan hệ quyền lực đó là đặc điểm của nền văn hoá quốc gia đó. Ba: Tránh né sự không chắc chắn Một đồng nghiệp kinh doanh người Thụy Sỹ thường kể một truyện đùa mà theo ông đã tóm tắt thái độ của người Thụy Sỹ đối với việc tránh né sự không chắc chắn. Các xe buýt và taxi đưa khách từ sân bay Geneva tới thành phố sẽ liên tục thông báo với khách “xin chào mừng các bạn đến Thụy Sỹ. Chúc các bạn có thời gian vui vẻ và hãy nhớ rằng ở Thụy Sỹ mọi thứ không bắt buộc đều bị cấm”. Câu chuyện này giải thích tại sao Thụy Sỹ được xếp hạng cao trong những nước có tập quán mạnh mẽ tránh né sự không chắc chắn. Mức độ tránh né sự không chắc chắn là thước đo khả năng chấp nhận sự mập mờ và không chắc chắn của một xã hội. Trong khi người Thụy Sỹ được biết đến như những người có bản chất chống lại sự mơ hồ, thì những người Đức láng giềng có thể là một dân tộc điển hình nhất về đặc tính tránh né sự không chắc chắn ở châu Âu. Những người Đức ghét ý tưởng về sự không chắc chắn tới mức có một loạt các luật (được biết đến như là notstandsgesetz) có hiệu lực khi tất cả các luật quốc gia khác vô hiệu. Rõ ràng người Đức có những hiểu biết nhất định về kế hoạch cao su (kế hoạch trừ hao)) cũng như mức độ mà nền văn hóa của họ sử dụng những quy tắc và hành vi được chỉ định để tránh bất kỳ sự không chắc chắn nào. Đại lượng văn hóa tránh né sự không chắc chắn- được thể hiện một cách sâu sắc tại nơi làm việc ở tất cả các xã hội. Ví dụ ở Nhật Bản, thiên hướng tránh né sự không chắc chắn cao đã chuyển thành thái độ sẵn sàng hy sinh tự do và thoát ly cá nhân để đổi lấy một sự đảm bảo công ăn việc làm suốt đời. (Trên thực tế, suy thoái gần đây đã bắt đầu làm xói mòn quy ước xã hội này trong một chừng mực nhất định, làm gia tăng sự lo âu quốc gia liên quan trực tiếp tới nhu cầu tránh sự không 27
29. chắc chắn của xã hội). Các xã hội có chỉ số tránh né sự không chắc chắn thấp thường đặt thành quả đạt được cao hơn sự an toàn, thể hiện một phong cách quản lý có cấu trúc đơn giản và tự do hơn, và có ít các quy tắc ở nơi làm việc hơn so với các xã hội có mức tránh né sự không chắc chắn cao. Từ đó có thể suy ra rằng, các nước có mức tránh né sự không chắc chắn thấp thường có mức đổi nghề và di chuyển chỗ làm cao. Thay đổi là một công việc mạo hiểm Mỹ là một ví dụ hoàn hảo về một xã hội chấp nhận mạo hiểm rủi ro. Điều này giúp giải thích tại sao các nhà quản lý người Mỹ có thể chuẩn bị chính thức rất ít trước một cuộc họp quan trọng, họ thích dựa vào trí thông minh, sự thu hút, nhạy bén và khả năng tự suy nghĩ để tiến hành công việc. Nó cũng giải thích tại sao một nhà quản lý người Nhật Bản chuẩn bị rất kỹ càng và chi tiết-thậm chí cả việc rà soát lại quần áo cho một cuộc họp đã rất quen thuộc. Trong khi người Nhật có một bài phát biểu có kết cấu và trình tự chặt chẽ, vị giám đốc người Mỹ có khả năng ứng phó với các câu hỏi, những sự ngắt quãng và những thay đổi về chương trình tốt hơn. Chú ý văn hóa: Các công ty Nhật bản trên thực tế đã trả tiền cho những người bảo vệ (găngstơ) để ngăn chặn việc phá rối trong các hội nghị cổ đông trong khi những nhà quản lý Mỹ tự hào về khả năng kiểm soát tình hình tương tự trong những cuộc họp rất hay bị lộn xộn này. Khả năng ứng phó với rủi ro và thay đổi đã được coi là một lý do tại sao Phương Tây nói chung thành công hơn các khu vực khác về mặt kinh tế. Tác động của thái độ tránh né sự không chắc chắn có thể thấy rõ trong nội bộ một công ty đa quốc gia lớn đang đưa ra những thay đổi quan trọng trong qui trình làm việc. Rõ ràng là việc chấp nhận thay đổi của nhân viên sẽ khác nhau đáng kể vì nhu cầu có sự bảo đảm và giải thích về công việc cho họ sẽ phụ thuộc vào mức độ tránh né sự không chắc chắn của quốc gia tương ứng. Những nhân viên làm việc trong các xã hội có thái độ tránh né sự không chắc chắn cao sẽ có xu hướng phản đối sự thay đổi và cảm thấy bị đe doạ bởi những ý tưởng và tiến trình mới. Một kế toán viên người Anh làm việc cho một hãng đa quốc gia lớn phân trần “Tôi không thể tin được. Nó giống như trong một chiếc tủ thời gian lệch. Tôi bước vào văn phòng của hãng ở Frankfurt và thấy các thủ tục tụt hậu 5 năm so với văn phòng ở Luân đôn. Chúng tôi biết ở đây có sự chống đối đối với các quy tắc kế toán mới của chúng tôi nhưng họ đang thực hiện công việc ở Frankfurt, tuy có hơi chậm một chút. Mặc dù vậy, tôi đã bị bất ngờ về lời giải thích của họ.” 28
30. Vị giám đốc của phòng kế toán ở Đức cảm thấy không thoải mái với hệ thống mới và yêu cầu nhân viên giữ hai hệ thống sổ sách kế toán-một theo hệ thống mới và một theo hệ thống cũ. Kế toán viên người Anh nói “Ông ấy chỉ nói rằng ông ấy hồi hộp và lo sợ rằng hệ thống mới sẽ không hoạt động và nhân viên của ông đã lo lắng tới mức họ sẽ bị đỗ lỗi. Giải pháp của ông ta là tránh rủi ro bằng cách giữ hai hệ thống sổ sách kế toán. Tôi thấy điều này thật kỳ lạ.” Đánh giá rủi ro, làm giảm những nỗi sợ hãi Các nhà đàm phán và những người bán hàng chuyên nghiệp từ những nền văn hóa có thái độ né tránh sự không chắc chắn thấp, khi phải làm việc với những người quản lý từ nền văn hoá có thái độ né tránh sự không chắc chắn cao cần phải điều chỉnh chiến thuật của mình và tập trung nỗ nực để đạt được những kết quả tốt nhất. Những người có thái độ né tránh sự không chắc chắn cao coi trọng danh tiếng lâu đời của một công ty, những công nghệ đã được khẳng định-không nhất thiết phải mới và có tình trạng tài chính vững chắc, những nhân tố đảm bảo cho hoạt động của công ty trong những năm tới. Cũng như vậy, những nhà quản lý thích né tránh dường như thích nghe những chi tiết về tính liên tục trong quản lý và phong cách quản lý. Tất nhiên, khi bạn phải làm việc với những nền văn hóa phát triển trong môi trường khó khăn mạo hiểm, bạn cần phải chú ý khía cạnh này trong bản chất của họ. Cách tân, marketing dữ dội, các chiến lược tài chính phiêu lưu là tất cả các chủ đề tạo nên nền văn hoá kinh doanh hàng ngày cuả họ. Rủi ro càng lớn, khả năng thu lợi nhuận càng cao. Những việc bạn làm hài lòng những người có thái độ né tránh sự không chắc chắn cao sẽ lại khiến cho những người thích mạo hiểm tin rằng bạn không phải là người “nhạy bén” trong kinh doanh. Do đó hãy chuẩn bị cho thích hợp. Bốn: nam giới và nữ giới Đại lượng này bao hàm cả giá trị và thái độ xã hội. Các xã hội nam tính đánh gía cao sự hãnh tiến và sự khẳng định trong khi coi trọng thành quả chiếm hữu vật chất. Những nền văn hoá có nhiều nữ tính hơn thì sẽ đánh giá cao mối quan hệ giữa các cá nhân, đặt chất lượng cuộc sống trước sự chiếm hữu vật chất và chủ động thể hiện mối quan tâm đến những người kém may mắn. Tốc độ kinh doanh thường có xu hướng tẻ nhạt hơn trong những nền văn hoá có phần lớn đặc điểm nữ giới. Việc kinh doanh xoay quanh các mối quan hệ cá nhân nhiều hơn-bạn bè làm ăn với nhau-chứ không dựa vào hiệu quả thuần tuý và các hợp đồng bằng văn bản. Doanh nhân từ những nền văn hóa “nữ giới” thường bảo thủ và ít chạy theo thời gian hơn những doanh nhân ở các nền văn hóa “nam 29
31. giới”, nơi mà kết quả công việc –kết thúc thương vụ, kết quả tài chính quý tới quan trọng hơn việc xây dựng một mối quan hệ lâu dài. Trong những nền văn hoá nam giới, thành công là phận sự của cá nhân và xã hội được tổ chức thành những nhà lãnh đạo và những người phục tùng. Nếu bạn là người thành công-hay kẻ thất bại- thì đó là kết quả do chính bạn làm ra. Trong xã hội này, kinh doanh thường đạt hiệu quả hơn so với trong xã hội “nữ giới” nơi mọi người tính toán kế hoạch nghỉ hưu của mình hơn là lập kế hoạch cho công việc hàng ngày hiện tại. Rất ít xã hội có toàn đặc điểm “nam giới” hoặc toàn đặc điểm “nữ giới”. Khái niệm này có thể coi là một dải dài với những pha trộn khác nhau giữa hai thái cực. Các chính phủ có thể là một chỉ số khá chính xác về vị trí của một xã hội trong dải nam giới-nữ giới. Một chính phủ khuyến khích một hệ thống an sinh xã hội toàn diện đại diện cho một xã hội mang tính nữ giới cao-một xã hội chủ trương quan tâm đối với tầng lớp dưới. Nếu các chính phủ giảm sưu cao thuế nặng và giảm phúc lợi xã hội, thì có nghĩa là đang thực hiện một phương thức nam tính hơn đối với các trách nhiệm xã hội. Chú ý về văn hóa: Trong khi rõ ràng rằng các nền kinh tế có bản chất “nam giới” - hoặc có thiên hướng nam giới thường thành công hơn – chúng ta không nên suy luận rằng chỉ các quan chức nam mới tán thành một chương trình kinh tế mang tính “nam giới”. Nhìn lại các chính sách của Margaret Thatcher sẽ giúp ta loại bỏ ý niệm này. Thời gian: Thời gian đa năng và thời gian đơn năng Văn hoá cũng quyết định cách mà các cá nhân trong một xã hội xử lý thông tin, đặt ra các ưu tiên, quản lý thời gian và giao tiếp với các cá nhân khác. Ví dụ, những người Mỹ, sẽ đề cập đến một ai đó kém thông minh hơn như là một cá nhân “không thể vừa đi vừa nhai kẹo”-ám chỉ rằng một người không thể giải quyết hai công việc cùng một lúc là người kém năng lực. Tuy nhiên, một điều ngạc nhiên hơn nữa là khi bạn so sánh những người Mỹ với những người từ các nền văn hóa châu á, chính những người Mỹ mới thích làm từng công việc một. So sánh thái độ đó với một nhà quản lý người Trung quốc, người có thể vừa nói chuyện điện thoại, vừa viết một bản thông báo cho một đồng nghiệp và tiếp tục lắng nghe một doanh nhân đến thăm phát biểu cùng một lúc mà không bỏ qua một chi tiết nào. Những người Trung quốc được coi là rất có khả năng sử dụng thời gian một cách đa năng, có nghĩa là họ có thể-và thích-làm nhiều việc cùng một lúc. Đối với một cá nhân đến từ một xã hội sử dụng thời gian một cách đơn năng, thời gian được sử dụng trong cuộc đời của một người để đặt ra các ưu tiên, để đặt ra một danh mục để làm mọi thứ từng bước một theo trật tự, để làm việc với một người trong một khoảng thời gian. Những người Mỹ-và hầu hết các xã hội phương 30
32. Tây-là những người theo khuynh hướng thời gian đơn năng. Họ tin vào trục thời gian mà, do tính giới hạn của trục này, nó phải được sử dụng một cách hiệu quả. Họ đặt ra kế hoạch cho công việc của mình và thực hiện kế hoạch đó. Hầu hết các xã hội theo khuynh hướng thời gian đa năng thì thời gian là theo chu trình vòng tròn và do đó là vĩnh cửu. Những gì không được thực hiện trong cuộc đời này sẽ được tiếp tục tiến hành ở thế hệ tiếp theo. Thời gian được sử dụng để cố gắng hoàn thành bất kỳ điều gì, xuất hiện theo bất kỳ thứ tự nào. Hiệu quả không quan trọng bằng quá trình. Các nhóm theo thời gian đa năng không đặt ra kế hoạch rõ ràng và thường kết quả đạt được cũng thấp hơn. Một nhà ngoại giao từ Na uy nhớ lại trong một chuyến thăm Thái lan ôn ta đã trở nên tức giận như thế nào do cách mà ông nghĩ là một sự hỗn láo của một quan chức Chính phủ trong một bữa ăn trưa không chính thức ở một quán ăn khá lịch sự. “Điện thoại di động của anh ta reo hàng ta lần trong bữa ăn và anh ta nói chuyện nhiều lần rất lâu. Có lúc, một người đàn ông tự giới thiệu là kế toán của vị quan chức Chính phủ đến bàn chúng tôi để thảo luận một vấn đề kinh doanh ngoài chủ đề. Hóa ra là anh ta đã được mời ghé qua. Cuối cùng, một đồng nghiệp kinh doanh nữa cùng đến uống cà phê với chúng tôi. Vị quan chức đã mời anh ta trước đó vào buổi sáng. Tôi thực sự tức giận. Tôi thực sự không nghĩ là anh ta đã nghe một lời nào của tôi trong bữa ăn trưa đó”. Nhà ngoại giao nói. “Chỉ sau vài lần đến Thái lan nữa tôi mới nhận ra đó là cách mà người Thái giải quyết các vấn đề kinh doanh của mình. Tôi phải công nhận rằng cuối cùng mặc dù đây cũng là một cách quan hệ kinh doanh khá lộn xộn nhưng cũng được xã hội chấp nhận. Nhưng cái làm tôi kinh ngạc nhất là sau bữa ăn trưa ban đầu đó, mặc dù bị cắt ngang, phân tán nhiều lần nhưng vị quan chức đó vẫn có thể nhắc lại tất cả các ý kiến của tôi, gần như từng từ một. Tôi thật sự bị ấn tượng” CHú ý về văn hóa: Người đọc cần chú ý rằng hành vi mà nhà ngoại giao nhận được không chỉ là một dấu hiệu duy nhất về cách một xã hội châu á tiếp cận cách sử dụng thời gian. Hành vi tương tự được sử dụng để nhắc nhở người nước ngoài về việc ai đang có quyền kiểm soát. Nó cũng được sử dụng trong một số xã hội ở Nam Phi với lý do tương tự. Suy thoái kinh tế ở cả hai khu vực và kết quả đi kèm là vốn nước ngoài rút khỏi khu vực có thể sẽ làm người ta đánh giá lại hình thức văn hóa thể hiện quyền lực này. Phụ thuộc nhiềuvào bối cảnh và ít phụ thuộc vào bối cảnh Những người từ các nền văn hóa khác nhau xử lý và phổ biến thông tin theo cách khác nhau. Các nền văn hoá ít phụ thuộc vào bối cảnh thể hiện sự chính xác 31
33. hơn rất nhiều trong giao tiếp, đưa ra vô số chi tiết, cố gắng tìm kiếm từ và cụm từ chính xác để tóm tắt một sự kiện. Họ coi rằng giữa họ và người mà họ đang giao tiếp có ít kiến thức chung và do đó cảm thấy rất cần phải giải thích tất cả một cách chi tiết. Các nền văn hóa ít phụ thuộc vào bối cảnh, ví dụ như Mỹ, Anh và các nước Scăng đi na vơ tập trung nhiều hơn vào cái đang được nói chứ không vào ai đang nói. Ngôn ngữ cơ thể, tay và khuôn mặt là thứ yếu, nếu không nói là bị bỏ qua hoàn toàn, so với bản thân thông tin. Việc kinh doanh có thể được tiến hành một cách thành công bằng thư, điện thoại, fax hoặc thư điện tử trong những nền văn hóa này. Không cần thiết phải gặp mặt trực tiếp với một đồng nghiệp để thực hiện công việc. Những nền văn hóa phụ thuộc nhiều vào bối cảnh lại hoàn toàn ngược lại. Giao tiếp thường phải có xu hướng chính xác và cần phải tập trung nhiều vào người đang đưa ra thông tin cũng như vào bản thân thông tin. Trong những nền văn hóa phụ thuộc nhiều vào bối cảnh -hầu hết những nước Mỹ La tinh và các nước châu á, Trung Đông và châu Phi-gặp gỡ cá nhân là rất quan trọng trước khi công việc kinh doanh có thể được bắt đầu. Những người này cần phải có những thông tin bổ sung càng nhiều càng tốt. Họ chú ý nhiều tới môi trường cụ thể xung quanh, một người đồng nghiệp ăn mặc hoặc có kiểu tóc như thế nào-môi trường chung của các cuộc đàm phán- hơn những người từ các nước theo nền văn hoá ít phụ thuộc vào bối cảnh. Ngôn ngữ cơ thể, nét mặt và độ lên xuống của giọng nói là những phương thức giao tiếp quan trọng. Môi trường thực tế xung quanh của một cuộc gặp gỡ hoặc một bữa ăn bàn công việc kinh doanh cũng quan trọng như nội dung thảo luận. chú ý về văn hóa: các nền văn hoá kinh doanh ít phụ thuộc vào bối cảnh thường có những khuôn khổ chặt chẽ cho các giao dịch thương mại và hiếm khi dựa vào giao tiếp cá nhân như một động lựcđằng sau các giao dịch thương mại. Các hợp đồng ràng buộc về mặt pháp lý để sử dụng thời gian có hiệu quả hơn và tăng số lượng hợp đồng có thể ký kết để thực hiện. Hướng vào quan hệ và hướngvào công việc Sự phân loại này đề cập nhiều đến văn hoá kinh doanh trong phạm vi một xã hội nhưng nó không áp dụng cho toàn bộ các xã hội. Các nền văn hoá, đặc biệt là liên quan đến các giao dịch kinh doanh, là mang tính hướng vào quan hệ- tức là, theo lý thuyết của Hofstede, sẽ phân loại nó như là văn hoá “nữ giới”-hoặc hướng vào công việc, khía cạnh nam giới trong lý thuyết của Hofstede. Biết được đối tác của bạn thuộc khía cạnh nào sẽ cho phép bạn lựa chọn ưu tiên trong cách giao tiếp và cho phép bạn đánh giá tương đối về khuôn khổ thời gian cần thiết để thực hiện một thoả thuận trong tương lai. 32
34. Các nền văn hóa hướng công việc thường là những nền văn hóa ít phụ thuộc vào bối cảnh, trong khi những nền văn hoá hướng vào quan hệ lại thường phụ thuộc nhiều vào bối cảnh. Khi trình bày với một cá nhân từ một nền văn hóa phụ thuộc nhiều vào bối cảnh, những vấn đề lo ngại chính sẽ là giá, chất lượng và bảo hành đi kèm sản phẩm hoặc dịch vụ. Một vụ bán hàng có thể được thực hiện ngay trong lần gặp đầu tiên. Trong khi trình bày với một người đến từ một nền văn hoá hướng vào mối quan hệ, có thể bạn sẽ thất bại nếu bạn không thiết lập được một mối quan hệ cá nhân. Sản phẩm có thể là điều lớn nhất, quan trọng nhất nhưng nếu bạn chưa được tin tưởng, họ sẽ không muốn nghe bạn nói về sản phẩm hoặc dịch vụ của bạn, trừ khi bạn đã làm cho họ tin mình. Ngược lại, việc cố gắng chỉ dựa hoàn toàn vào tình bạn trong một xã hội hướng công việc sẽ có hiệu quả thấp nhất. Mặc dù tình bạn của bạn sẽ không bị khước từ, bài trình bày của bạn và cơ cấu của thoả thuận nên được tổ chức tốt và đi thẳng vào vấn đề. Các khái niệm về tương lai Mỗi nền văn hoá đều có một chiếc đồng hồ về thời gian nội tại. Đối với một số nền văn hoá, chiếc đồng hồ này kêu to, kêu gọi hành động. Đối với các nền văn hóa khác, nó kêu nhẹ nhàng, thể hiện là một giai đoạn hoạt động hơn là một động lực khuyến khích. Một số người chỉ đơn giản chuyển động cùng thời gian; Họ không bị thời gian điều khiển. Cách một nền văn hóa xem xét thời gian và nền thời gian như thế nào là rất quan trọng đối với việc các quan hệ kinh doanh được hình thành cũng như các hợp đồng được đàm phán như thế nào. Một số nền văn hóa nhấn mạnh nhiều hơn vào “quá khứ thời gian” hơn các nền văn hóa khác, đánh giá cao sự duy trì các truyền thống và thực tiễn đã được hình thành (Trung Quốc là một ví dụ tốt của những nền văn hóa này). Các nền văn hóa khác, như người Mỹ, sống dựa vào hiện tại nhiều hơn và có quan điểm hướng về tương lai. Nền thời gian của họ tương đối ngắn-giống như thời gian kinh doanh trong quý tới-và họ đưa ra kế hoạch trong tương lai gần chứ không gắn với quá khứ. Họ đánh giá cao tốc độ hơn sự bền bỉ. Cuối cùng, có những nền văn hóa bao hàm cả quan điểm của họ về thời gian và định hướng tương lai mở rộng. Ví dụ, những người Nhật Bản, trong khi đánh giá cao những giá trị truyền thống, có nền thời gian dài hơn rất nhiều và coi bản thân mình như đang đi qua một chuỗi lịch sử liên tục. Trong kinh doanh, họ sẵn sàng chấp nhận những thất bại ngắn hạn để giành lấy thành công trong dài hạn-và có xu hướng di chuyển với tốc độ chậm hơn. Những kế hoạch kinh doanh của họ sẽ bao gồm những kịch bản dài hạn, chi tiết có khả năng áp dụng hơn một thập kỷ. Thời 33
35. gian là thử thách thật sự đối với các mối quan hệ kinh doanh và không có cách nào có thể chiến thắng giới kinh doanh Nhật Bản một cách nhanh chóng. Sự xung đột về mặt thời gian ý nghĩa thực tế của sự xung đột giữa các nền thời gian là rõ ràng. Trong khi một công ty hướng vào hiện tại làm ăn với một công ty khác có xu hướng hướng tới tương lai, những khuôn khổ thời gian mâu thuẫn nhau gây ra căng thẳng, việc làm lộn xộn các mục tiêu rõ ràng và một chiến lược có thể có hiệu quả đối với nhiều mục đích khác nhau. Các nhà đàm phán hướng vào tương lai nhiều hơn có thể cảm thấy họ đang bị gây sức ép bởi các nhóm hướng vào hiện tại, các nhóm này không chỉ tự mãn với bản thân mình về việc ký kết được hợp đồng mà còn với việc thực hiện hợp đồng nhanh chóng. Một nhà quản lý từ một công ty đóng hộp và đánh cá có trụ sở ở Alaska nói “chúng tôi đang tìm hiểu việc có thể tham gia vào một liên doanh đánh cá với một hãng Nhật Bản ở vùng Viễn Đông của Nga. Đội thuyền của Nga trong tình trạng rất tồi tệ, rất khó có khả năng đi biển nhưng nếu có một chút giúp đỡ thì tôi nghĩ họ có thể khá hơn. Chúng tôi nghiên cứu kỹ các số liệu và tìm ra rằng với một vài triệu đô la sữa chữa và dành thời gian tu sửa trên cầu tàu khô thì chúng tôi lại có thể đưa những con thuyền ra khơi để đánh cá. Và như thế, chỉ trong vòng một hoặc hai năm toàn bộ mọi thứ sẽ cho lợi nhuận”. Nhưng những người quản lý Nhật bản lại nghĩ rất khác các đối tác người Mỹ. Họ nói “tại sao lại phải sửa chữa những con thuyền này mà chẳng biết chắc được bao nhiêu trong số chúng sẽ có thể hoạt động trong một số năm nhất định”. Lạy chúa, họ muốn đóng tàu cho những người Nga. Một nhà quản lý người Nhật nói với tôi, “những con cá đã ở dưới đại dương kể từ trước khi chúng ta đến đây và chúng vẫn sẽ ở đó ngay cả rất lâu sau khi chúng ta rời khỏi. Với những thiết bị mới, thì việc đánh cá sẽ mang lại nhiều lợi nhuận trong những năm tới, nếu chúng ta có kế hoạch chính xác”. Ông ta cũng có ý. Nhưng tầm nhìn của họ về thu nhập tài chính được trải ra trong một khoảng thời gian dài hơn tôi rất nhiều. Tôi không thể nói tôi đồng ý với tầm nhìn này, nhưng tôi hiểu. Cuối cùng chung tôi không đạt được thoả thuận. Công ty của tôi chỉ không muốn đợi hàng thập kỷ để cho thoả thuận có thể mang lại lợi nhuận. Tôi hiểu rằng họ vẫn không thu được lợi nhuận từ thoả thuận này và điều đó đã xảy ra cách đây bốn năm”. Chú ý về văn hóa: Không phải tất cả các cách tiếp cận của người Nhật đối với các hợp đồng kinh doanh đều được quyết định bởi khái niệm về thời gian của họ. Tập đoàn Nhật bản được tán dương mạnh mẽ (có chưa đến 2% các công ty thuộc diện này) đã đầu tư rất ít trong những năm 1980 và đầu thập niên 90 trong khi các đối tác Mỹ đã đầu tư gấp hơn 3 lần. Người Nhật bản có thể đợi lâu gấp ba lần để có thể thu được lợi nhuận. Kiên nhẫn sẽ rất dễ dàng nếu như các điều khoản về tài chính là hợp lý. 34
36. Sự nhanh chóng Quan điểm triết học của một người về ý nghĩa của thời gian chuyển thành một sự ám ảnh với tính nhanh chóng (lần cuối cùng bạn nghe từng nghe về một doanh nhân người Đức bị muộn họp?) hoặc chuyển thành một thái độ bình thường và dễ chịu hơn rất nhiều đối với việc đúng hẹn (một doanh nhân người Nigiêria đến đúng hẹn có lẽ là do lịch trình của anh ta bị lẫn lộn). Như một quy tắc thông thường chung, các xã hội thiên về thời gian đơn năng đánh giá cao sự đúng hẹn. Các xã hội thiên về thời gian đa năng thì rất mơ hồ về sự nhanh chóng. Đúng hẹn được đánh giá cao không chỉ vì nó phục vụ cho mục đích của thời gian đa năng-như vào ngày phát lương. Tuy nhiên, đối với tất cả những người chuyên nghiệp trong bất kỳ nền văn hóa nào, đúng hẹn là lời khuyên tốt nhất. Chú ý về văn hoá: một số xã hội và cá nhân tin rằng “quyền lực khiến cho bạn phải đợi” và sử dụng sự chậm chễ như một phương tiện để chứng tỏ ai là người chỉ đạo các tiến trình. Điều này chỉ có thể được sử dụng từ quan điểm của một người mua hoặc một nhà đầu tư. Những người bán hàng đến muộn thường chỉ nhận được một căn phòng rỗng không. Sự trôi qua của thời gian Một số ví dụ về sự linh hoạt trong thời gian trên thế giới Khi những người Nam Phi được yêu cầu phải làm gì, họ thường đưa ra một hoặc hai phản ứng mà mặc dù nghe phát âm giống nhau, nhưng lại rất khác nhau. Một phản ứng là “tôi sẽ thực hiện ngay tức khắc”, còn phản ứng kia là “tôi sẽ thực hiện ngay”. “Ngay tức khắc” có nghĩa là ngay lập tức và cho biết rằng nhiệm vụ này là ưu tiên số một. “Ngay” trong tiếng Nam Phi tương đương với manana. Nó có nghĩa là nhiệm vụ không được ưu tiên cao và sẽ được thực hiện vào một khoảng thời gian chưa xác định trong tương lai. Tuy nhiên, nếu nói thẳng ra sự thật thì chẳng có gì đảm bảo là nó sẽ được thực hiện. Nếu bạn hỏi một người làm công Israen liệu anh ta hoặc cô ta đã hoàn thành một công việc được giao hay chưa, rất có thể bạn sẽ nghe được câu trả lời “Yihiyeh b’seder”, có nghĩa rộng là “đừng lo gì, mọi thứ ổn cả”. Câu này có thể có nghĩa là công việc vẫn chưa được bắt đầu. Chỉ trong một cuộc khủng hoảng thì hầu hết người Israel mới suy nghĩ nghiêm túc về thời gian. Những người Kênya cũng có những câu tương tự cho ta thấy thái độ khá thoải mái đối với thời gian. Khi bạn nghe được câu “hakuna matana” (có nghĩa là “không vấn đề gì”) thì bạn đừng hy vọng mọi thứ sẽ được bắt đầu sớm. 35
37. Những người In đô nê xi a có một câu thành ngữ để thể hiện thái độ linh động của họ đối với thời gian mà gần như khiến cho nó không thể bị coi là muộn bởi vì dù sao thì cũng chả có ai hy vọng bạn sẽ đến gần sát với thời gian hẹn. Jam karet có nghĩa là “giờ cao su”. ở Pháp, thời gian là một khái niệm linh hoạt. Người Pháp coi thời gian như một món quà hơn để dùng cho nhiều việc- có thể tất cả mọi thứ một lúc. Rất hiếm khi họ xác định bản thân mình cùng với nghề nghiệp và tin rằng thời giờ cá nhân có giá trị hơn nhiều. Những bữa ăn trưa và kỳ nghỉ kéo dài là tiêu chuẩn, chứ không phải là hy vọng của họ. Xây dựng hồ sơ thông tin về đối tác nước ngoài Xây dựng một hồ sơ thông tin văn hóa cơ bản của đối tác kinh doanh tiềm năng của bạn có thể giúp bạn dự đoán và hiểu tốt hơn những sự khác biệt tiềm năng. Có lẽ hành vi của anh ta hoặc cô ta sẽ không trở nên lạ lẫm nếu như ít nhất bạn có một số ý tưởng về việc điều gì sẽ xảy ra và tại sao nó lại xảy ra. Sau đó bạn có thể biến tất cả những yếu tố có thể gây tiêu cực đó thành tích cực và giải quyết chúng với một vị thế có sức mạnh và hiểu biết. Sau đây là một số câu mà bạn cần hỏi: Văn hóa trong nước của đối tác của bạn: ƒ Liệu họ có tin vào một triết lý tôn giáo cụ thể mà ảnh hưởng tới cả văn hóa kinh doanh hay không? ƒ Liệu xã hội có chú trọng nhiều đến giao tiếp phi ngôn ngữ hay không, ví dụ ngôn ngữ cơ thể, nét mặt? bạn có nhận thức được những dấu hiệu tiêu cực có thể có mà ngôn ngữ cơ thể bạn thể hiện hay không? ƒ Liệu họ có coi trọng giáo dục chính thức hay không? Bạn có nên thông báo cho họ nền tảng giáo dục của bản thân bạn không? ƒ Họ có coi trọng tính hài hước hay không hoặc liệu việc kinh doanh có được coi là một vấn đề nghiêm túc tới mức không thể đùa cợt được hay không? ƒ Liệu nền văn hóa có đánh giá cao suy nghĩ độc lập hoặc vị trí của nhóm là quan trọng hơn? ƒ Liệu họ có tôn trọng quyền lực nhiều hay không? ƒ Liệu họ thích cơ cấu cứng nhắc và đánh giá an ninh cao hơn những thành tựu của nhóm hay không? ƒ Nền văn hóa có đánh giá thành công về mặt chất hay đặt ưu tiên vào sự giàu mạnh của cả nhóm? ƒ Liệu họ sẽ tuân thủ theo một kế hoạch hay chỉ sử dụng thời gian như một khuôn khổ sơ bộ? 36
38. ƒ Liệu họ có hy vọng nhận được giao tiếp chính xác cao chứa nhiều thông tin và sẽ không có nhiều chỗ cho việc nghi ngờ? ƒ Trong công việc kinh doanh, họ có loại nền thời gian nào? ƒ Nền văn hóa này sử dụng mọi người theo khả năng hay theo hệ thống trật tự, cấp bậc? Cách thức và phong tục ƒ Thủ tục chào hỏi của họ mang tính chính thức như thế nào? ƒ Có nhiều sự tiếp xúc về cơ thể vào đầu hoặc cuối các buổi họp không? ƒ Cần có bao nhiêu không gian trực tiếp? Bạn có cần thể hiện thái độ giao tiếp công khai hay chỉ cần giữ một khoảng cách nhất định? ƒ Giao tiếp bằng mắt ở mức nào thì phù hợp? ƒ Các mối giao tiếp xã hội có được coi là một phần của tất cả các giao dịch thương mại không? ƒ Việc trao đổi quà lưu niệm có được coi là một phần của giao tiếp kinh doanh chuẩn không? Những bí quyết thành công khi tiếp xúc với nhiều nền văn hóa khác nhau: ƒ Thể hiện sự thông cảm. Cố gắng đặt mình vào vị trí của đối tác. Điều này sẽ khiến các đối tác cảm thấy bạn vị tha hơn và cũng cho thấy nền tảng văn hóa cơ bản của bản thân bạn tác động như thế nào đến nhận thức và cách nhìn của bạn về sự giao tiếp xã hội lý tưởng. ƒ Hãy linh hoạt. Không phải tất cả những người châu Âu đều giống nhau, những người châu Phi, châu á cũng vậy. Các nền văn hóa không chỉ thay đổi trong phạm vi một khu vực địa lý, chúng có thể rất khác nhau giữa các vùng trong một quốc gia. Hãy sẵn sàng thích nghi. ƒ Kiểm soát phản ứng của bạn. Việc kiểm soát phản ứng của bạn thì dễ hơn rất nhiều so với việc thay đổi phản ứng của những người khác. ƒ Đừng tỏ ra tiêu cực. Việc trở nên tiêu cực, trở thành “một dạng tiêu cực”, có thể làm tổn hại hình ảnh của bạn và làm bạn trở nên ngốc nghếch. Hãy tự hào với bản sắc văn hóa của mình nhưng cũng đừng coi nhẹ bản sắc văn hóa của người khác. ƒ Tôn trọng tập quán địa phương. Tạo trò đùa hoặc xem thường bất kỳ khía cạnh nào thuộc thực tiễn hoặc tập quán địa phương chắc chắn là một cách làm cho người tiếp bạn bực mình. ƒ Hãy nhận thức được giao tiếp phi ngôn ngữ. Với một rào cản ngôn ngữ, sử dụng các hình thức giao tiếp phi ngôn ngữ có thể là cách thức duy nhất để tiếp cận đối tác của bạn. ƒ Xây dựng niềm tin bằng cách chống lại sự không tin tưởng. Khi các nền văn hoá xung đột với nhau, có rất nhiều sự không tin tưởng giữa các bên, ít nhất 37
39. là vào lúc đầu. Hãy chủ động loại bỏ hàng rào đó. Đảm bảo với các đối tác của bạn rằng bạn tin tưởng họ (nhưng đừng ngốc nghếch tiết lộ các vấn đề quan trọng trước khi đã xây dựng được sự tin tưởng giữa hai bên). ƒ Hãy tham gia trực tiếp. Dù là một bữa ăn tối, một buổi biểu diễn opera, một trận bóng đá hoặc một buổi uống nước tại một quầy bar, hãy tham gia, thậm chí bạn phải tự bắt buộc bản thân mình. Hãy thử ăn đũa, ăn thịt chó, xúc xích của đảo Coney, ớt, rượu vodka cay. Đừng ngồi ngoài lề. Điều này sẽ được xem như thái độ lạnh nhạt đối với văn hóa của nước chủ nhà và là một dấu hiệu thể hiện rằng bạn cảm thấy mình ở địa vị cao hơn. Chú ý văn hóa: Trong khi rõ ràng việc gặp đối tác của bạn sẽ tốt hơn, bạn không nên cảm thấy phải bắt buộc tham gia vào các hoạt động có thể vi phạm những quy tắc đạo đức cá nhân của bạn hoặc gây ảnh hưởng đến sức khoẻ của bạn. Nếu bạn phải từ chối, hãy từ chối một cách lịch sự, thể hiện sự tôn trọng của bạn với đối tác. 38
40. Chương 3 Tác động của văn hóa Rào cản dai dẳng đối với sự tiến bộ của loài người là phong tục-John Stuart Mill Như vậy, bạn đã làm xong tất cả các bài tập về nhà của mình về một nền văn hóa cụ thể và bạn cảm thấy rằng mình đã biết về các đối tác cũng như nền văn hóa của họ. Bạn tự tin rằng bạn biết họ nghĩ gì, họ hành động như thế nào và thậm chí họ thích ăn gì. Thậm chí, khi bạn đến gặp họ bạn mới phát hiện ra rằng họ có rất ít đặc điểm giống với những gì mà bạn đã phát hiện ra trong nghiên cứu của mình. ở những khía cạnh nhất định, họ giống với những gì bạn đã hy vọng và trong những khía cạnh khác họ lại hoàn toàn trái ngược. Lý do của sự khác biệt này là trong bất kỳ một nền văn hóa nào cũng có những sự khác biệt giữa các vùng, những sự khác biệt này cũng có thể lớn như sự khác biệt giữa các quốc gia. Những sự khác biệt giữa các vùng 39
41. Rất thường xuyên, thậm chí cả những doanh nhân hiểu biết về kiến thức toàn cầu vẫn không tính đến khái niệm về những khác biệt khu vực. Họ có hiểu biết rộng về một nền văn hóa quốc gia nhưng thường không tính đến những sự khác biệt tinh tế-và thường không tới mức tinh tế-trong một nền văn hóa quốc gia. Thông thường, những sự khác biệt này thường vượt quá những khía cạnh nhân tạo về cách nấu nướng hoặc nghi lễ xã giao. Ngôn ngữ là một lĩnh vưc rõ ràng về sự khác biệt khu vực nhưng lĩnh vực này thường mở rộng tới các cách tiếp cận đối với triết lý, thời gian, tôn giáo và kinh doanh. Không nhận thức được những sự khác biệt này có thể gây cho bạn nhiều tốn kém. Một số sự khác biệt khu vực thường bị COI NHẹ ƒ Mỹ: Thế giới cho rằng người Mỹ giống nhau như đúc, từ một khuôn nhưng loại bức tranh tổng hợp mà mẫu khuôn này thể hiện-tính vật chất, hung hăng, bạo lực, hời hợt và không chân thành-có xu hướng mô tả một người sống ở đô thị chứ không phải một người sống ở vùng nông thôn. Thái độ, các ngành nghề, giọng nói và thực phẩm ở bốn vùng cơ bản của nước Mỹ (Đông Bắc, Nam, Trung Tây và miền Tây) thay đổi theo vị trí địa lý, khí hậu cũng như lịch sử và văn hoá của những người định cư ở những khu vực này. Việc kinh doanh có thể được tiến hành theo cách thức và tốc độ rất khác nhau phụ thuộc vào việc bạn đang ở đâu. Gần 150 năm sau kể từ cuộc nội chiến của Mỹ, vẫn tồn tại sự ngờ vực giữa miền bắc và miền nam và thậm chí và vẫn có sự khác biệt mạnh mẽ dựa trên những đặc điểm văn hoá khu vực do con người tạo ra, như giọng nói. Những người Mỹ miền Bắc vẫn coi thường những người miền Nam như là “những kẻ nhà quê cổ lỗ sĩ”. Do tâm điểm văn hoá hiện nay đã chuyển về phía Tây, những người California giàu có coi những vùng bờ biển miền tây là “đất nước cổ lỗ” ƒ Canađa. Sự khác biệt giữa văn hóa Anh và văn hoá Pháp của Canađa thường bị những người không phải người Canađa đánh giá thấp và để tránh gây bực tức thì cần phải có sự nhạy cảm sâu sắc. Tất nhiên, văn hóa chủ đạo ở Québec là văn hóa Pháp, và việc sử dụng tiếng Pháp trong tất cả các thư từ với các công ty ở khu vực này gần như là bắt buộc để tránh gây ra những sự xúc phạm. Sự khác biệt giữa Ontario và Yukon là rất lớn. Khi bạn làm bất kỳ điều gì, đừng đổ đồng những người Canađa như khi bạn làm như vậy với người Mỹ. ƒ Đông Âu. Dường như các doanh nhân từ các nền kinh tế phát triển thường coi các nước thuộc khối Liên Xô cũ như là hoàn toàn tương tự nhau-điều này có thể là một sai lầm chết người. Trên thực tế, châu Âu hiện nay thực sự được chia thành Tây Âu, Trung Âu (Ba Lan, Hungary, Cộng hoà Séc, Slovakia, Nam Tư cũ) và các quốc gia thực sự là “Đông Âu” gồm Nga, Bun ga ri, Ru ma ni và An Ba Ni. Đồng thời, các nước vùng Ban Tíc là Latvia, 40
42. Lithuania và Estonia rất khác với các quốc gia láng giềng phía tây. Tư tưởng kinh doanh rất khác nhau, cũng giống như quan điểm đối với mọi thứ, từ tôn giáo đến chính trị, chủ nghĩa thực dụng. ƒ Nga/Cộng đồng các quốc gia độc lập. Các nước thuộc cộng đồng các quốc gia độc lập: Sai lầm phổ biến nhất khi làm ăn với 15 nước thuộc khối trước đây tạo nên liên bang Xô Viết là việc cố gắng nói tiếng Nga ở mọi nơi. Ví dụ, nói tiếng Nga, một ngôn ngữ được coi là tiếng nói của người áp bức, sẽ không đem lại cho bạn gì ngoài một thái độ lạnh nhạt và sự hắt hủi ở Ucraina. Các nước cộng hoà thuộc Liên Xô cũ như Uzbêkistan và Kazakhstan giống với các quốc gia hồi giáo láng giềng phía Nam của họ hơn là giống với những người Nga thuộc vùng châu Âu. Môn đô va coi mình giống người Rumani hơn là giống người Nga. Cũng như vậy. Những người Nga ở Viễn Đông thì giống châu á hơn nhiều so với giống người châu Âu và tồn tại gần như một quốc gia độc lập. Nước này quen thuộc với những cuộc đàm phán kinh doanh từ Nhật bản, Hàn quốc và Trung quốc hơn là những cuộc đàm phán kinh doanh của Đức hay Mỹ. ƒ Bỉ. Rất ít doanh nhân nước ngoài nhận ra rằng Bỉ là quê hương của những người Flemish ở phía Bắc (khoảng 5,7 triệu người) và những người Walloons nói tiếng Pháp ở phía Nam (khoảng 3,1 triệu người). Sự phân chia này có từ nhiều thế kỷ trước khi những bộ lạc sống ở đất nước này phân chia thành những trại người Rô ma và người Đức. Tiếng Pháp trở thành ngôn ngữ của những người Flemisch và những “tầng lớp trên” được giáo dục, cũng tương tự như tiếng Hà Lan hoặc tiếng châu Phi, trở thành ngôn ngữ của nông dân. Khi tiến hành công việc kinh doanh ở Bỉ, một điều quan trọng là tất cả các thư tín không viết bằng tiếng Anh cần được soạn theo một ngôn ngữ phù hợp. Không phải ngẫu nhiên mà đất nước đa thứ tiếng này là quê hương của Chính phủ liên minh châu Âu. ƒ Thụy Sỹ. Đây là đất nước của ba nền văn hóa khác nhau khá rõ ràng, phân chia bởi những người Thụy Sỹ nói tiếng Pháp, tiếng Itali và tiếng Đức. Sự khác biệt giữa các khu vực là rất lớn và bất kỳ một ngôn ngữ nào trong ba ngôn ngữ nói trên cũng có thể được sử dụng để tiến hành công việc kinh doanh. Giá trị của các mô hình văn hóa Văn hóa chỉ đaon con người suy nghĩ và giao tiếp qua lại với nhau như thế nào trong một xã hội. Một mô hình thực sự là một sự tổng hợp của các tục lệ văn hoá của một xã hội và trong rất nhiều trường hợp, có thể được thu hẹp thành các tục lệ văn hóa của một khu vực cụ thể. Thực hiện mô hình là hệ thống hoá một ý niệm được tiêu chuẩn của một nhóm và gán cho nhóm này một số đặc điểm để giúp đơn giản hóa công việc nhận dạng vốn dĩ rất phức tạp. Bằng việc xem xét các bộ phận và đặc điểm văn hóa, có thể xây dựng một mẫu chính xác-một mô hình, nếu bạn 41
43. muốn-về việc một cá nhân từ một nền văn hoá cụ thể sẽ hành động như thế nào. Việc xác định mô hình giúp người ta đương đầu tốt hơn với thực tế. Tất nhiên, sẽ có những ngoại lệ đối với quy tắc mô hình-cuối cùng thì mọi người là những cá nhân-nhưng nhìn chung một doanh nhân Nhật Bản hoặc Đức thì sẽ có nhiều khả năng tuân thủ với một mô hình hơn là không tuân thủ. Điểm mấu chốt là tránh một sự phục tùng duy ý chí đối với các mô hình và dành sự linh hoạt cho việc dánh giá hành vi cá nhân trong một bối cảnh văn hóa chung. Tất nhiên, có những người Nhật Bản có đầu óc độc lập, những người Đức mang phong cách nổi loạn, những người Nga hời hợt và những người A rập hướng công việc (trái với hướng quan hệ)-nhưng những trường hợp này thực sự là ngoại lệ và khi được xem xét trong bối cảnh văn hóa gốc của mình, chúng có thể được coi là những người nổi loạn. Như một quy tắc chung, việc mô hình hóa các đặc điểm văn hóa sẽ có hiệu quả khi được áp dụng cho các nhóm lớn, thậm chí cho tổng thể các xã hội, nhưng có lẽ sẽ không phù hợp trên cơ sở riêng lẻ. Một điều quan trọng cần ghi nhớ là cả bạn cũng có thể bị những người khác coi hoặc xếp hạng văn hoá của bạn theo mô hình của họ. Nếu bạn dành chút ít thời gian để suy nghĩ về điều này, bạn có thể sẽ ngạc nhiên về số lượng lớn những đặc điểm văn hóa mà bạn thể hiện. Hãy làm nổi bật những đặc điểm được yêu mến và cố gắng để lại những đặc điểm ít được chấp nhận hơn ở nhà. Chú ý văn hóa: Luôn luôn công bằng khi bạn sử dụng mô hình của những người khác như một chiến thuật đàm phán, nhưng hãy nhận thức được rằng chiến thuật tương tự có thể phản tác dụng. Những mô hình hợp lý Không phải tất cả các mô hình đều không có ý nghĩa tích cực; trên thực tế, việc xây dựng những mô hình văn hóa là một hình thức tốc ký để giúp một cá nhân đương đầu với những sự phức tạp của một nền văn hóa khác. Và-có lẽ bạn có thể nghe được tiếng la ó của những môn đồ đòi cải cách chính trị-trên thực tế họ có lý trong một chừng mực nhất định. Các mô hình có tiến hóa và có thể giúp chúng ta lần theo sự phát triển của các nền văn hóa-cả nền văn hoá đang được mô hình hóa và nền văn hóa hình thành nên mô hình. Cách mà hầu hết các quốc gia phương Tây nhìn nhận người Nhật có thể một ví dụ. Trước thập niên 30 của thế kỷ 20, người Nhật được coi là khó hiểu, kỳ quặc và lạc hậu. Sau đó, khi chiến tranh thế giới lần thứ hai xảy ra, họ trở thành những kẻ đi xâm chiếm hung bạo nhằm thống trị thế giới. Trong kỷ nguyên chiến tranh lạnh, họ là những đồng minh chống cộng sản tích cực ở châu á. Sau đó vào cuối 42
44. thập niên 60, 70 và 80, họ được coi là một quốc gia có những người công nhân làm việc rất hiệu quả, một câu chuyện về thành công trên toàn cầu và là một đối thủ cạnh tranh nguy hiểm đối với những lợi ích của Mỹ. Cuối cùng, vào cuối những năm 90, khi đất nước này phải vật lộn với một sự suy thoái lớn, và một nền kinh tế bị ốm yếu bởi cách kinh doanh không còn phù hợp, các nhà quản lý Nhật Bản trở nên những người bị thương hại hơn là được các đối thủ cạnh tranh lo sợ. Ngày nay, nó được coi là một nền văn hoá phải chịu đựng một sự suy giảm do chính mình gây ra. Trong khi, điều quan trọng là đưa ra những nhận định cá nhân về các đối tác kinh doanh của bạn, một điều cũng quan trọng không kém cần phải ghi nhớ là các mô hình văn hóa sẽ đóng một vai trò quan trọng trong việc hình thành các đánh giá của bạn. Đối với một giám đốc người Anh, một nhà kinh doanh người I ta li a dường như có tính vô tổ chức, lộn xộn và quan tâm nhiều hơn đến việc xây dựng các mối quan hệ cá nhân hơn là công việc kinh doanh. Nhưng đối với một đối tác kinh doanh người Tây Ban Nha hay Hy Lạp, tất cả những điều này lại rất bình thường, do các xã hội của họ có những đặc điểm văn hóa chung. Và chính những đặc điểm văn hóa này đã khiến cho mô hình văn hóa có giá trị nhất định. Có một lý do rằng người Đức hành động giống như những người Đức và người Mỹ hành động như những người Mỹ-họ là những phản ánh của những giá trị văn hóa và những áp lực xã hội của chính mình. Trong nhiều trường hợp, chúng ta đều thấy tất cả những phần của việc phản ánh đó khớp với dự đoán của chúng ta. NGUồN GốC của các mô hình Các mô hình sẽ có ý nghĩa hơn khi các bạn xem xét những nguồn gốc văn hóa của nhóm đang được mô hình hoá. Ví dụ: Quốc tịch: Đức Mô hình: những người Đức thường được xem là cứng nhắc, ở một mức nào đó là không có khiếu hài hước và bị ám ảnh bởi trật tự và hình thức. Việc nở một nụ cười cũng không dễ dàng và công việc kinh doanh được xem xét một cách nghiêm túc. Họ đặc biệt tập trung vào chi tiết. Những đặc điểm văn hóa quốc gia chính: nền văn hóa ít phụ thuộc vào bối cảnh, đánh giá cao giao tiếp chính xác. Tập trung vào cái đang được nói hơn là vào người đang nói. Thời gian đơn năng, có nghĩa là họ có khái niệm thời gian rất hẹp và thích làm chỉ một việc vào một thời điểm. Nền văn hóa Đức có đặc điểm rủi ro - né tránh rất cao. Quốc tịch: Mỹ 43
45. Mô hình: hỗn láo, thực dụng. Một nền văn hóa cao bồi nơi mà các cá nhân bị ám ảnh bởi thời gian và thời hạn chót. Một xã hội đầy rẫy tội phạm và bạo lực. Những đặc điểm văn hóa quốc gia chính: văn hóa Mỹ là hướng công việc và coi trọng những thành công và suy nghĩ cá nhân. Thời gian đơn năng, với đặc điểm tránh né-rủi ro rất thấp, điều này cho phép những người Mỹ nói mà không cần suy nghĩ-và thường hành động thiếu suy nghĩ, đôi khi theo một cách thức bạo lực. Đây là một nền văn hóa có bản chất rất nam tính, có nghĩa là một xã hội coi trọng sự khẳng định trong khi tôn trọng mục tiêu đạt được thành công về vật chất. Quốc tịch: Nhật bản Mô hình: mang định hướng nhóm cao. Trầm lặng, rụt rè, kín đáo và rất tôn trọng địa vị và vị trí. Đàm phán theo các nhóm hoặc các đội và tránh sự chỉ trích các đối tác hoặc chỉ trích các đề xuất. Người Nhật Bản sẽ làm việc cả đời cho cùng một công ty. Những đặc điểm văn hóa quốc gia chính: Văn hóa Nhật Bản mang bản chất tập thể, có nghĩa là thành công và sự thống nhất của nhóm được đặt lên trên thành công của cá nhân. Nó là một nền văn hóa có khoảng cách quyền lực cao, nơi mà công nhân không tìm kiếm quyền ra quyết định cá nhân. Có thuộc tính tránh né-rủi ro cao. Quốc tịch: Pháp Mô hình: Lãng mạn, ưa thích thức ăn ngon, nghệ thuật, và không quá quan tâm tới việc kinh doanh. Hăng say bàn luận về chính trị và nghệ thuật hơn là kinh doanh. Những đặc điểm văn hóa quốc gia chính: Một nền văn hóa mang đặc điểm nữ giới cao, coi trọng các mối quan hệ cá nhân, đặt chất lượng cuộc sống lên trên sự thành đạt về mặt vật chất và đánh giá cao sự quan tâm đến những người khác. Cũng là một nền văn hóa phụ thuộc nhiều vào bối cảnh, có nghĩa là phương tiện thông báo có ý nghĩa quan trọng và không quá quan tâm đến những chi tiết chính xác hoặc sự giao tiếp. Quốc tịch: I ta li Mô hình: Dễ bị kích thích và dường như thích thú với những sự lộn xộn. Không chú ý nhiều đến chi tiết trong công việc kinh doanh, công việc dường như phải mất rất nhiều thời gian mới thực hiện xong. Họ lãng mạn và dường như bắt tay và hôn khách tham quan rất lâu. Rất hay thổ lộ tâm tình và rất tự nhiên. 44