Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực - Hà Văn Hội

Nội dung text: Giáo trình Quản trị nguồn nhân lực - Hà Văn Hội

1. HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC (Dùng cho sinh viên hệ đào tạo đại học từ xa) Lưu hành nội bộ HÀ NỘI - 2006
2. HỌC VIỆN CÔNG NGHỆ BƯU CHÍNH VIỄN THÔNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Biên soạn : TS. HÀ VĂN HỘI
3. LỜI GIỚI THIỆU Quản lý suy cho cùng là quản lý con người, nhân tố con người vừa là mục tiêu vừa là động lực cho sự phát triển xã hội. Người ta thường nói “sự nghiệp thành hay bại đều do con người”. Có thể nói, trong bất cứ hoạt động hay mục tiêu phấn đấu của mọi tổ chức, con người đều là trung tâm của sự phát triển. Cho dù một tổ chức có khả năng về tài chính, có tiềm lực về khoa học công nghệ tiên tiến, nhưng nếu không có con người để sử dụng sử dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật ấy, không có con người để quản lý và sử dụng nguồn tài chính ấy, thì tổ chức ấy không thể tồn tại lâu dài được. Tuy nhiên quản lý con người không phải là một công việc đơn giản, về mặt xã hôi, con người là một thực thể phức tạp, là tổng hoà các mối quan hệ xã hội, không người nào giống người nào. Xã hội càng tiến bộ, nhận thức của con người ngày càng được nâng cao về mọi mặt, công việc quản lý con người càng trở nên phức tạp. Việc quản lý con người bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức học, dân tộc học Có thể nói, quản lý con người là một khoa học nhưng đồng thời là một nghệ thuật-nghệ thuật lãnh đạo, chỉ huy, lôi cuốn con người hoạt động theo một mục tiêu chung của tổ chức. Đặc biệt, trong nền kinh tế chuyển đổi, sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh, tính chất khốc liệt của cạnh tranh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo ra sức ép lớn, đòi hỏi các nhà quản trị phải có những quan điểm mới, lĩnh hội được những phương pháp mới và nắm vững được những kỹ thuật mới về quản trị con người. Trong điều kiện hiện nay chỉ có thể thực sự phát huy được tiềm năng của nguồn nhân lực nếu các nhà quản trị biết tuyển chọn được nhân tài, biết sắp xếp, bố trí cán bộ đúng người, đúng việc, đúng thời điểm, đồng thời có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức làm chủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất và chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Mặt khác, việc tìm ra cách thức tốt nhất để đánh giá đúng năng lực hoàn thành công việc của nhân viên để thực hiện trả công và đãi ngộ xứng đáng, cũng là một yếu tố rất quan trọng để nhân viên gắn bó lâu dài với doanh nghiệp, tích cực tích luỹ kinh nghiệm, phát huy sáng kiến trong công việc để cống hiến cho doanh nghiệp và cũng chính là để nâng cao lơị ích của chính bản thân họ. Trên cơ sở nghiên cứu những vấn đề lý luận, kinh nghiệm tiên tiến trên thế giới và thực trạng quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam, cũng như trước yêu cầu đổi mới quản lý kinh doanh của doanh nghiệp, chúng tôi đã tổ chức biên soạn tài liệu hướng dẫn học tập “quản trị nguồn nhân lực” cho sinh viên hệ Đào tạo từ xa ngành Quản trị kinh doanh của Học viện Công nghệ Bưu chính Viễn thông. Mặc dù nội dung của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp rất rộng, nhưng với đối tượng là sinh viên hệ đào tạo từ xã, nên tài liệu này chỉ tập trung nêu những nội dung cơ bản nhất và hướng người học có thể nắm được một số vấn đề cơ bản và quan trọng nhất của quản trị nhân lực như kế hoạch hoá nguồn nhân lực, phân tích và mô tả công việc, thu hút, đào tạo, phát triển và duy trì nguồn nhân lực, đánh giá nguồn nhân lực, trả công lao động và thực hiện các mối quan hệ lao động ). 1
4. Mặc dù đã hết sức cố gắng, nhưng chắc chắn cuốn tài liệu nà không thể tránh khỏi nhứng thiếu sót. Rất mong nhận được sự đóng góp ý kiến của bạn đọc để tiếp tục hoàn thiện và nâng cao chất lượng của cuốn tài liệu này. Hà Nội, Tháng 9 năm 2006 Tác giả 2
5. Chương 1: Khái quát về quản trị nguồn nhân lực CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC GIỚI THIỆU Mục đích yêu cầu: Sau khi học xong chương này, học viên phải đạt được các yêu cầu sau: Nắm được vai trò của nhân tố con người trong quá trình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, từ đó thấy được tầm quan trọng của công tác quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhận thức được các mục tiêu mà hoạt động quản trị nhân lực cần phải đạt tới, đông thời biết phân tích để lựa chọn chính sách quản trị nhân lực phù hợp nhằm đạt được các mục tiêu dự kiến. Biết phân tích các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nội dung chính: - Khái niệm, vai trò của nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực. - Các triết lý của quản trị nhân lực - Mục tiêu, nguyên tắc của quản trị nhân lực - Các chính sách của quản trị nhân lực - Môi trường và thách thức của quản trị nguồn nhân lực NỘI DUNG 1.1. KHÁI NIỆM, VAI TRÒ CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Quản trị nguồn nhân lực (Human Resource Management) liên quan đến hai vấn đề cơ bản “quản trị” và “nguồn nhân lực”. Quản trị là quá trình làm cho những hoạt động được hoàn thành với hiệu quả cao, bằng và thông qua người khác. Vấn đề quản trị có sự phối hợp giữa tính khoa học và nghệ thuật lãnh đạo. Các doanh nghiệp đều có nguồn lực, bao gồm tiền bạc, vật chất, thiết bị và con người cần thiết để tạo ra hàng hoá và dịch vụ mà doanh nghiệp đưa ra thị trường. Hầu hết các doanh nghiệp đều xây dựng các thủ tục và qui chế về cung cấp nguyên vật liệu và thiết bị nhằm bảo đảm việc cung cấp đầy đủ chúng khi cần thiết. Tương tự như vậy các doanh nghiệp cần phải quan tâm đến qui trình quản lý con người - một nguồn lực quan trọng của nó. 1.1.1. Nguồn nhân lực a. Khái niệm Nhân lực được hiểu là toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nó cũng được xem là sức lao động của con người - một nguồn lực quý giá nhất trong các yếu tố của sản xuất của các doanh nghiệp. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp. b. Vai trò của nguồn nhân lực 3
6. Chương 1: Khái quát về quản trị nguồn nhân lực - Nguồn nhân lực là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp: Nguồn nhân lực đảm bảo mọi nguồn sáng tạo trong tổ chức. Chỉ có con người mới sáng tạo ra các hàng hoá, dịch vụ và kiểm tra được quá trình sản xuất kinh doanh đó Mặc dù trang thiết bị, tài sản, nguồn tài chính là những nguồn tài nguyên mà các tổ chức đều cần phải có, nhưng trong đó tài nguyên nhân văn - con người lại đặc biệt quan trọng. Không có những con người làm việc hiệu quả thì tổ chức đó không thể nào đạt tới mục tiêu. - Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược: Trong điều kiện xã hội đang chuyển sang nền kinh tế tri thức, thì các nhân tố công nghệ, vốn, nguyên vật liệu đang giảm dần vai trò của nó. Bên cạnh đó, nhân tố tri thức của con người ngày càng chiến vị trí quan trọng: Nguồn nhân lực có tính năng động, sáng tạo và hoạt động trí óc của con người ngày càng trở nên quan trọng. - Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận: Xã hội không ngừng tiến lên, doanh nghiệp ngày càng phát triển và nguồn lực con người là vô tận.Nếu biết khai thác nguồn lực này đúng cách sẽ tạo ra nhiều của cải vật chất cho xã hội, thoả mãn nhu cầu ngày càng cao của con người. 1.1.2. Khái niệm và vai trò của quản trị nguồn nhân lực a. Khái niệm quản trị nhân lực Khái niệm quản trị nhân lực được trình bày theo nhiều góc độ khác nhau: Ở góc độ tổ chức quá trình lao động: “Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất của tự nhiên (công cụ lao động, đối tượng lao động, năng lượng ) trong quá trình tạo ra của cải vật chất và tinh thần để thoả mãn nhu cầu của con người và xã hội nhằm duy trì, bảo vệ và phát triển tiềm năng của con người”. Với tư cách là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị: Quản trị nhân lực bao gồm các việc từ hoạch định, tổ chức, chỉ huy, phối hợp và kiểm soát các hoạt động liên quan đến việc thu hút, sử dụng và phát triển người lao động trong các tổ chức. Đi sâu vào chính nội dung hoạt động của quản trị nhân lực thì “Quản lý nhân lực là việc tuyển dụng, sử dụng, duy trì và phát triển cũng như cung cấp các tiện nghi cho người lao động trong các tổ chức”. Tựu chung lại, quản trị nhân lực được quan niệm trên hai góc độ: nghĩa hẹp và nghĩa rộng. Nghĩa hẹp của quản lý nguồn nhân lực là cơ quan quản lý làm những việc cụ thể như: tuyển người, bình xét, giao công việc, giải quyết tiền lương, bồi dưỡng, đánh giá chất lượng cán bộ công nhân viên nhằm chấp hành tốt mục tiêu, kế hoạch của tổ chức. Xét trên góc độ quản lý, việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực lấy giá trị con người làm trọng tâm, vận dụng hoạt động khai thác và quản lý nhằm giải quyết những tác động lẫn nhau giữa người với công việc, giữa người với người và giữa người với tổ chức. Tóm lại, khái niệm chung nhất của quản trị nguồn nhân lực được hiểu như sau: “Quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân”. Quan điểm trên dựa trên 4 tiếp cận hiện đại sau đây: 4
7. Chương 1: Khái quát về quản trị nguồn nhân lực Tiếp cận về con người: Quản lý nguồn nhân lực là quản lý con người trong một tổ chức, do đó phải biết chú ý tới các lợi ích của họ trong quá trình họ thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Hơn nữa muốn quản lý tốt họ các nhà quản lý phải rất hiểu biết về con người, phải biết tôn trọng họ cũng như biết động viên các khả năng tích cực, chủ động, sáng tạo còn tiềm ẩn trong mỗi người nhân viên. Nhờ đó mà các xã hội và các doanh nghiệp mới có thể thành công và phát triển nhanh chóng được. Tiếp cận về quản lý: Quản lý là tổng hợp các hoạt động có ý thức nhằm thực hiện các mục đích và mục tiêu của tổ chức thông qua các nỗ lực của cá nhân. Quản lý gồm các hoạt động : lập kế hoạch, tổ chức, chỉ huy, điều phối và kiểm tra. Quản lý nguồn nhân lực là trách nhiệm của mọi người quản lý trong tổ chức. Phòng quản lý nguồn nhân lực phải cố vấn, phục vụ cho mọi cán bộ quản lý trong đơn vị để họ có thể quản lý ngày càng tốt hơn những người lao động trong bộ phận của mình. Tiếp cận về hệ thống: Doanh nghiệp là một hệ thống phức tạp và mở ra môi trường bên ngoài, mà trong đó mỗi bộ phận và cá nhân là các phân hệ và các phần tử có quan hệ chắt chẽ và mật thiết với nhau để thực hiện những mục đích, mục tiêu chung của nó. Chỉ một phần tử nào đó không bình thường thì cả doanh nghiệp đó sẽ bị ảnh hưởng. Do đó, ngoài việc biết phân công lao động một cách cân đối, hợp lý cho từng cá nhân và từng bộ phận, các nhà quản lý còn phải biết tổ chức và tạo lập điều kiện lao động tốt nhất cho họ tiến hành sản xuất kinh doanh, cũng như phải biết quan tâm một cách hợp lý và hài hoà nhất đến các lợi ích của họ trong quá trình tồn tại cũng như phát triển doanh nghiệp. Tiếp cận về mặt chủ động tích cực: ngoài việc tạo lập và duy trì một cách tích cực các cố gắng của từng cá nhân và bộ phận trong một tổ chức, quản lý nguồn nhân lực còn phải biết nhìn thấy trước được các thách thức cũng như các vấn đề có ảnh hưởng đến con người và kết quả lao động của họ, để từ đó có sự chuẩn bị trước, đề phòng trước nhằm làm tăng sự đóng góp một cách chủ động và tích cực hơn nữa của tất cả mọi người trước khi các thách thức đó xuất hiện. Nhìn chung, doanh nghiệp nào cũng đều có bộ phận quản lý nguồn nhân lực. Bộ phận này chủ yếu xây dựng các chế độ, đưa ra các tài liệu tư vấn và những quy định cụ thể có liên quan đến quản lý nguồn nhân lực. Phụ trách nguồn nhân lực của doanh nghiệp là một trong những bộ phận chính của Tổng giám đốc, có nhiệm vụ phục vụ các ngành trực thuộc bên dưới, tuy nhiên, không có quyền ra lệnh cho nhân viên cấp dưới phải tiếp nhận phần phục vụ ấy. b. Sự khác biệt giữa quan điểm truyền thống và quan điểm mới về quản trị nhân lực - Sự khác biệt quan trọng thứ nhất là:Quản trị nhân sự truyền thống quản lý con người về mặt hành chính, là hoạt động áp dụng các nguyên tắc pháp định về trả lương, nghỉ phép, nghỉ lễ hưu trí nhằm mục đích quản lý con người. Quản lý nguồn nhân lực hiện đại có chức năng rộng hơn quản lý nhân sự truyền thống. - Sự khác biệt quan trọng thứ hai giữa quản lý nguồn nhân lực hiện đại với quản lý nhân sự truyền thống là: Quản trị nhân sự thiên về quản lý cá nhân, quản lý họ một cách tuyệt đối; Quản lý nguồn nhân lực hiện đại coi việc đào tạo và giáo dục thường xuyên. Đầu tư cho việc này ngày một tăng cao. - Sự khác nhau quan trọng thứ ba giữa quản lý nguồn nhân lực hiện đại với quản lý nhân sự truyền thống là: Trước kia, cơ quan nhân sự truyền thống chỉ tồn tại như một bộ phận cấu thành của tổ chức. Cách thức làm cho công tác này có hiệu quả chủ yếu là hạ thấp tối đa chi phí cho việc 5
8. Chương 1: Khái quát về quản trị nguồn nhân lực quản lý nhân sự. Còn quản lý nguồn nhân lực hiện đại thì thông qua thực hiện nhiều chức năng quản lý mang lại hiệu quả kinh tế cho tổ chức. - Sự khác nhau quan trọng thứ tư giữa quản lý nguồn nhân lực hiện đại với quản lý nhân sự truyền thống những là: Quản lý nguồn nhân lực tiến hành việc quản lý cán bộ, công nhân viên về nhân bản. Quản lý nguồn nhân lực hiện đại coi cán bộ, công nhân viên là “Người xã hội”, khác với quản lý nhân sự coi cán bộ, công nhân viên là “người kinh tế”. 1.1.3. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Bất kỳ một doanh nghiệp nào khi tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh cũng đều phải hội đủ hai yếu tố, đó là nhân lực và vật lực. Trong đó, nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, có tính quyết định tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Một là, do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt trên thị trường nên các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển buộc phải cải tiến tổ chức của mình theo hướng tinh giảm gọn nhẹ, năng động, trong đó yếu tố con người mang tính quyết định. Con người - với kỹ năng, trình độ của mình, sử dụng công cụ lao động tác động vào đối tượng lao động để tạo ra sản phẩm hàng hoá cho xã hội. Quá trình này cũng được tổ chức và điều khiển bởi con người. Con người thiết kế và sản xuất ra hàng hoá và dịch vụ, kiểm tra chất lượng, đưa sản phẩm ra bán trên thị trường, phân bố nguồn tài chính, xác định các chiến lược chung và các mục tiêu cho tổ chức. Không có những con người làm việc có hiệu quả thì mọi tổ chức đều không thể nào đạt đến các mục tiêu của mình. Hai là, sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật cùng với sự phát triển kinh tế buộc các nhà quản trị phải biết làm cho tổ chức của mình thích ứng. Do đó, việc thực hiện các nội dung hoạch định, tuyển dụng, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho con người thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu đã định trước là vấn đề quan tâm hàng đầu. Ba là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, kết quả thông qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ đồ tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại chính xác, v.v nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không biết tuyển đúng người cho đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm cho mình. Bốn là, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho các nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, biết tìm ra ngôn ngữ chung và biết nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, biết cách đánh giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, góp phần nâng cao chất lượng và hiệu quả công tác của tổ chức. Tóm lại, quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Vai trò trọng tâm này xuất phát từ vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành doanh nghiệp; bản thân con người vận hành doanh nghiệp và con người quyết định sự thắng bại của doanh nghiệp. Chính vì vai trò quan trọng của nguồn nhân lực nên quản trị nguồn nhân lực là một lĩnh vực quản trị quan trọng trong mọi doanh nghiệp. 6
9. Chương 1: Khái quát về quản trị nguồn nhân lực 1.2. TRIẾT LÝ VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.2.1. Các quan điểm về con người Thứ nhất, quan niệm: “Con người được coi như một loại công cụ lao động”. Người lao động bị coi là một công cụ lao động đặc biệt biết nói (chế độ nô lệ): đây là cách nhìn ấu trí và man rợ nhất mà cả xã hội loài người đều lên án. Hai là, quan niệm: “Con người muốn được cư xử như những con người”. Quan niệm này do các nhà tâm lý xã hội học ở các nước tư bản công nghiệp phát triển. Đây là quan niệm chỉ quan tâm đến khai thác con người mà không chú ý đến các quy luật chi phối thái độ cư xử với con người khi họ làm việc. Thứ ba, quan niệm “Con người có các tiềm năng cần được khai thác và làm cho phát triển”. Quan niệm này cho rằng: Người lao động có tiềm năng lớn, mà hiện nay mới chỉ được sử dụng một phần: đây là cách nhìn nhận tiên tiến nhất, xem sức lao động của con người là một nguồn lực quý giá nhất trong các nguồn lực của sản xuất và phải biết động viên nó thể hiện ra. Đây là quan niệm hiện đại (khai thác tiềm năng của con người). 1.2.2. Các luận thuyết về con người Tương ứng với 3 quan niệm về con người, có 3 mô hình quản lý con người: Thuyết X Thuyết Y Thuyết Z Các nhìn nhận, đánh giá về con người - Con người về bản chất là không - Con người muốn cảm thấy - Người lao động sung sướng muốn làm việc. mình có ích và quan trọng, là chìa khoá dẫn tới năng suất - Cái mà họ làm không quan muốn chia sẻ trách nhiệm và lao động cao. trọng bằng cái mà họ kiếm được. muốn tự khẳng định mình. - Sự tin tưởng, sự tế nhị trong - Rất ít người muốn làm một - Con người muốn tham gia cư xử và sự kết hợp chặt chẽ công việc đòi hỏi tính sáng tạo, tự vào công việc chung. trong tập thể, là các yếu tố dẫn quản, sáng kiến hoặc tự kiểm tra - Con người có những khả đên sự thành công của người năng tiềm ẩn cần được khai quản trị. thác Phương pháp quản lý - Người quản lý cần kiểm tra, - Phải để cho cấp dưới thực - Người quản lý quan tâm và giám sát chặt chẽ người lao động. hiện một số quyền tự chủ lo lắng cho nhân viên của - Phân chia công việc thành nhất định và tự kiểm soát cá mình như ch mẹ lo lắng cho những phần nhỏ dễ làm, dễ thực nhân trong quá trình làm con cái. hiện, lặp đi lặp lại nhiều lần các việc. - Tạo điều kiện để cho họ học thao tác, - Có quan hệ hiểu biết và hành, phân chi quyền lọi thích - áp dụng hệ thống trật tự rõ ràng thông cảm lẫn nhau giữa cấp đáng, công bằng, thăng tiến và một chế độ khen thưởng hoặc trên và cấp dưới cho cấp dưới khi có điều kiện. trừng phạt nghiêm ngặt. 7
10. Chương 1: Khái quát về quản trị nguồn nhân lực Tác động tới nhân viên - Làm cho người lao động luôn - Tự cảm thấy mình có ích - Tin tưởng, trung thành và cảm thấy sợ hãi và lo lắng. và quan trọng, có vai trò dồn hết tâm lực vào công việc. - Chấp nhận cả những việc nặng nhất định trong tập thể do đó - Đôi khi ỷ lại, thụ động và nhọc và vất vả, đơn điệu, miễn là họ càng có trách nhiệm. trông chờ họ được trả công xứng đáng - Tự nguyện tự giác làm - Lạm dụng sức khoẻ, tổn hại thể việc, tận dụng, khai thác lực và thiếu tính sáng tạo. tiềm năng của mình 1.3. MỤC TIÊU VÀ NGUYÊN TẮC CỦA QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.3.1. Mục tiêu Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn đề về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mô và nhằm tới các mục tiêu cơ bản: - Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức. - Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích động viên nhiều nhất tại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp. - Đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. 1.3.2. Nguyên tắc Từ quan điểm này, quản trị nguồn nhân lực được phát triển trên cơ sở các nguyên tắc chủ yếu sau: - Nhân viên cần được đầu tư thỏa đáng để phát triển các năng lực riêng nhằm thỏa mãn các nhu cầu cá nhân, đồng thời tạo ra năng suất lao động, hiệu quả làm việc cao và đóng góp tốt nhất cho tổ chức. - Các chính sách, chương trình và thực tiễn quản trị cần được thiết lập và thực hiện sao cho có thể thỏa mãn các nhu cầu vật chất lẫn tinh thần của nhân viên. - Môi trường làm việc cần được thiết lập sao cho có thể kích thích nhân viên phát triển và sử dụng tối đa các kỹ năng của mình. - Các chức năng nhân sự cần được thực hiện phối hợp và là một bộ phận quan trọng trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 1.4. CẤP ĐỘ VÀ PHƯƠNG TIỆN TÁC ĐỘNG TRONG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 1.4.1. Ba cấp độ của quản trị nguồn nhân lực a. Cấp chính sách Cấp chính sách xác định hoạt động quản lý nguồn nhân lực phải ưu tiên phục vụ cái gì? Hoạt động quản lý nguồn nhân lực phải đạt được mục tiêu phát triển nào của cơ quan? Những phương tiện nào có thể huy động để đạt được các mục tiêu đó? Làm thế nào phối hợp được sự tham gia của nhiều chủ thể khác nhau vào hoạt động này? 8
11. Chương 1: Khái quát về quản trị nguồn nhân lực b. Cấp kỹ thuật Cấp kỹ thuật có nhiệm vụ dự kiến các phương tiện cần sử dụng để đạt được mục tiêu phát triển đã đề ra, xác định các mục tiêu kỹ thuật riêng cho từng phương tiện (mục tiêu đào tạo, mục tiêu tuyển dụng. Trước khi thực hiện thiết kế kỹ thuật cho các phương tiện dự kiến (chẳng hạn thiết kế đào tạo nếu đó là mục tiêu đào tạo). Các kế hoạch: đào tạo, tuyển dụng, điều động lao động là sản phẩm cụ thể của cấp kỹ thuật. c. Cấp tác nghiệp Cấp tác nghiệp giữ vai trò hiện thực hoá các phương tiện do cấp kỹ thuật thiết kế. Xác định các mục tiêu tác nghiệp (mục tiêu đánh giá ứng cử viên cho hoạt động tuyển dụng ) trước khi dự kiến những công việc cụ thể cần thực hiện. 1.4.2. Các phương tiện tác động Các phương tiện tác động của quản trị nhân lực được hiểu là các biện pháp, cách thức được sử dụng để các nhà quản lý thu hẹp sự chênh lệch về lượng và chất giữa nhu cầu về nhân lực của tổ chức và nguồn nhân lực hiện có của tổ chức đó. Các phương tiện tác động bao gồm: a. Đào tạo Đào tạo là phương tiện để tiếp nhận những năng lực mới, hoặc để tăng cường những năng lực sẵn có. Vì vậy, phương tiện này được sử dụng để giảm thiểu sự chênh lệch về chất giữa nhu cầu và nguồn nhân lực, đồng thời nó cũng có thể có tác động phụ đối với động cơ làm việc của nhân viên. b. Tuyển dụng Tuyển dụng là phương tiện để thu hẹp những chênh lệch về lượng và cả về chất giữa nhu cầu và nguồn nhân lực. Lẽ tất nhiên, đó là phương tiện tốn kém hơn so với đào tạo, bởi vậy ít đư- ợc dùng hơn. Trong khu vực nhà nước, tuyển dụng là phương tiện có ý nghĩa chiến lược. Một hoạt động đào tạo không thành công có thể dễ dàng bù đắp được bằng một hoạt động đào tạo khác có chất lượng hơn. Một đợt tuyển dụng hỏng sẽ kéo theo những hậu quả hết sức nặng nề, tổ chức sẽ phải trả giá cho điều đó trong thời gian hàng chục năm. c. Điều động Điều động là một trong những phương tiện cơ bản nhất để giảm thiểu những chênh lệch cơ bản giữa lượng và chất giữa nhu cầu và nguồn nhân lực. Cần phân biệt giữa điều động nội bộ và và điều động mang yếu tố bên ngoài của tổ chức. Điều động nội bộ được chia thành nhiều loại: - Điều động về mặt địa lý, tương ứng với thay đối địa bàn làm việc nhưng vẫn giữ công việc cũ; - Điều động về mặt chức năng (hay còn gọi là điều động nghề nghiệp) tương ứng với sự thay đổi công việc, thậm chí thay đổi nghề nghiệp. Điều động chức năng cũng có thể chia làm hai loại: điều động thăng tiến hay điều động dọc và điều động ngang. d. Sắp xếp thời gian lao động Sắp xếp thời gian lao dộng là một phơng tiện để giảm thiểu sự chênh lệch về lượng giữa nhu cầu và nguồn nhân lực. Sắp xếp thời gian lao động hợp lý cho phép giải quyết êm thấm tình trạng thừa biên chế. 9
12. Chương 1: Khái quát về quản trị nguồn nhân lực e. Trao đổi, tiếp xúc nội bộ Trao đổi, tiếp xúc là phương tiện nhằm giảm thiểu sự chênh lệch về chất giữa nhu cầu và nguồn nhân lực, nó chủ yếu tác động vào động cơ làm việc. Trong thực tế, biện pháp trao đổi tiếp xúc nội bộ không phải lúc nào cũng được đưa vào hoạt động quản lý nguồn nhân lực vì tác động của nó có vẻ không rõ ràng. g. Trả công lao động Giống như tiếp xúc nội bộ, trả lương là một phương tiện có khả năng giảm thiểu sự chênh lệch về chất giữa nhu cầu và nguồn nhân lực, nó trực tiếp tác động vào động cơ làm việc. i. Tổ chức lao động và xác định việc làm Tổ chức lao động và xác định việc làm là một phương tiện làm giảm thiểu sự chênh lệch về chất giữa nhu cầu và nguồn nhân lực. Đây là một hoạt động phổ biến và thường được thực hiện một cách thường xuyên. Tổ chức lao động còn có thể được sử dụng như một biện pháp nhằm tối ưu hoá năng lực sẵn có trong một đơn vị hay một tổ chức. k. Quan hệ xã hội Quan hệ xã hội là một phương tiện hành động đặc thù của khu vực nhà nước. Nó liên quan đến việc giải quyết các mối quan hệ đặc biệt với các đối tác xã hội (các tổ chức công đoàn, nghiệp đoàn ). Việc giải quyết các mối quan hệ này nhiều khi mang tính bắt buộc. Đây cũng là một phương tiện tác động trực tiếp vào động cơ lao động, nhằm giảm thiểu sự chênh lệch về chất giữa nhu cầu và nguồn nhân lực. 1. Điểu kiện làm việc Việc thiết lập điều kiện làm việc thích hợp cũng được coi là một phương tiện hành động nhằm thu hẹp sự chênh lệch về chất giữa nhu cầu và nguồn nhân lực. Điều kiện lao động được cải thiện sẽ làm giảm các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc. i. Các phương tiện tác động khác Có thể bổ sung vào danh sách này các phương tiện khác thừa hưởng từ hoạt động của các cơ quan dịch vụ xã hội và y tế. Hoạt động của các cơ quan này giữ vị trí độc lập nhng chúng có thể tác động trực tiếp hoặc gián tiếp đôi với động cơ và khả năng làm việc của các nhân viên trong tổ chức. 1.5. LỰA CHỌN CHÍNH SÁCH QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC 1.5.1. Những nhân tố chủ yếu ảnh hưởng khi lựa chọn chính sách quản trị nhân lực a. Các nhân tố khách quan Bao gồm: Các chính sách về lao động của nhà nước; Tình hình thị trường sức lao động; Tôn giáo, phong tục tập quán, đạo đức truyền thống, quan niệm về giới, chế độ chính trị;. b. Các nhân tố chủ quan: Bao gồm: Tình trạng nguồn nhân lực; Phong cách quản lý; Quy mô của doanh nghiệp. 1.5.2. Các chính sách nhân lực có thể lựa chọn Loại khế ước lao động Đặc điểm của loại này là quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động được xác định bằng một hợp động lao động. 10
13. Chương 1: Khái quát về quản trị nguồn nhân lực - Lấy lợi ích để thu hút và lưu giữ những người có năng lực làm việc tốt. - Lấy công việc làm trung tâm, dẫn đến có sự thích ứng của người lao động đối với công việc. Chú trọng đến giá trị tức thời của nhân viên, ưu tiên những người có kinh nghiệm, kỹ năng làm việc. - Có sự kiểm tra thích ứng đối với nhân viên làm việc. - Trong công tác đào tạo đặt việc nâng cao hiệu suất công việc lên hàng đầu. Nhược điểm: Không tạo ra sự gắn bó của nhân viên với doanh nghiệp. Khi doanh nghiệp làm ăn sa sút, nhân viên có trình độ cao sẽ rời bỏ đi nơi khác Loại chính sách khai thác nguồn nhân lực Đặc trưng của mô hình này là chú ý trước tiên đến việc khai thác nguồn nhân lực hiện có trong doanh nghiệp. Tư tưởng quản lý lấy con người làm trung tâm. Thế hiện: - Hoạch định tổ chức và công việc phải tính đến yếu tố con người. - Chú trọng khai thác giá trị của nhân viên. - Có quy hoạch phát triển nhân viên lâu dài - Tăng cường sự thích ứng của nhân viên đối với văn hoá doanh nghiệp. - Xây dựng chế độ khen thưởng cho cá nhân và tập thể. - Khuyến khích các phương thức quản lý có sự tham gia của nhân viên. Nhược điểm: Quá chú trọng đến nhân viên lâu năm, không phát huy được năng lực của những người trẻ tuổi có năng lực làm việc tốt. TÓM TẮT Khái niệm nguồn nhân lực: Nhân lực bao gồm toàn bộ các khả năng về thể lực và trí lực của con người được vận dụng ra trong quá trình lao động sản xuất. Nhân lực của doanh nghiệp bao gồm tất cả những người lao động làm việc trong doanh nghiệp. Vai trò của nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực là nguồn lực mang tính chiến lược, là nhân tố chủ yếu tạo lợi nhuận cho doanh nghiệp. Nguồn nhân lực là nguồn lực vô tận cần phải biết cách khai thác có hiệu quả. Khái niệm quản trị nhân lực: Quản lý nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu quả của cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt được các mục tiêu xã hội và mục tiêu cá nhân. Sự khác biệt giữa quan điểm truyền thống và quan điểm mới về quản trị nhân lực: Quản trị nhân sự thiên về quản lý cá nhân, quản lý họ một cách tuyệt đối mang tính cứng nhắc, còn quản lý nguồn nhân lực hiện đại coi việc đào tạo và giáo dục thường xuyên. Đầu tư cho việc phát triển nhân lực ngày một tăng cao. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực: Quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quá trình điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh nói chung của các doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp có thể tồn tại, phát triển và đi lên trong cạnh tranh. Mục tiêu của quản trị nhân lực: nhằm đảm bảo đủ số lượng người lao động với mức trình độ và kỹ năng phù hợp, bố trí họ vào đúng công việc, và đúng thời điểm để đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. 11
14. Chương 1: Khái quát về quản trị nguồn nhân lực Các phương tiện tác động: Các phương tiện tác động của quản trị nhân lực được hiểu là các biện pháp, cách thức được sử dụng để các nhà quản lý thu hẹp sự chênh lệch về lượng và chất giữa nhu cầu về nhân lực của tổ chức và nguồn nhân lực hiện có của tổ chức đó. Các phương tiện tác động bao gồm: Đào tạo; Tuyển dụng; Điều động; Sắp xếp thời gian lao động; Trao đổi, tiếp xúc nội bộ; Trả công lao động; Tổ chức lao động và xác định việc làm; Quan hệ xã hội; Điều kiện làm việc và các phương tiện tác động khác. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Thế nào là quản trị nguồn nhân lực? Vai trò và sự cần thiết của quản trị nguồn nhân lực? 2. Triết lý của quản trị nhân lực là gì? Tại sao các doanh nghiệp cần phải nghiên cứu các triết lý về quản trị nhân lực? 3. Phân tích, so sánh giữa quản trị nhân lực theo quan điểm hiện đại và theo quan điểm truyền thống? 4. Mục tiêu của quản trị nhân lực là gì? 5. Các nguyên tắc của quản trị nhân lực? 6. Các phương tiện tác động của quản trị nhân lực? 12
15. Chương 2: Doanh nghiệp với chức năng quản trị nguồn nhân lực CHƯƠNG 2: DOANH NGHIỆP VỚI CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC GIỚI THIỆU Mục đích yêu cầu: Sau khi học xong chương này, học viên phải đạt được các yêu cầu sau: Nắm được các chức năng cơ bản trong lĩnh vực quản trị nhân lực của doanh nghiệp và thấy rõ đây là những chức năng rất quan trọng, giúp cho doanh nghiệp có thể khai thác và sử dụng có hiệu quả nhân tố con người trong doanh nghiệp. Nắm vững vai trò và nhiệm vụ, cũng như những yêu cầu cần phải có của bộ phận chuyên trách quản trị nhân lực. Nắm được bản chất của các mô hình quản trị nhân lực trong doanh nghiệp để lựa chọn áp dụng cho phù hợp đối với từng doanh nghiệp. Nắm vững các giai đoạn của quản trị nguồn nhân lực và mối quan hệ giữa các giai đoạn ấy. Nội dung chính - Các chức năng chính của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp - Vai trò và nhiệm vụ của bộ phận quản trị nhân lực - Các mô hình quản trị nhân lực - Nội dung tổng quát của từng lĩnh vực quản trị nhân lực trong doanh nghiệp NỘI DUNG 2.1. CÁC CHỨC NĂNG QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 2.1.1. Sự phân chia trách nhiệm quản trị nhân lực trong doanh nghiệp Chức năng quản lý nhân lực trong doanh nghiệp có hai mặt đó là chức năng quản lý và chức năng nghiệp vụ. Bất cứ doanh nghiệp nào cũng chia lực lượng lao động thành hai loại là nhân viên quản lý và nhân viên nghiệp vụ. Nhân viên quản lý có quyền hạn nhất định, có thể chỉ huy lãnh đạo một số nhân viên khác, họ làm chức năng quản lý. Nhân viên nghiệp vụ không có quyền hạn như vậy họ phải chấp hành những nhiệm vụ dưới sự lãnh đạo, chỉ huy điều hành của người khác, họ làm chức năng nghiệp vụ. Sự phân chia trách nhiệm quản trị nguồn nhân lực giữa bộ phận chức năng và những người quản lý khác. Quản trị nguồn nhân lực ngày càng có tầm quan trọng trong các tổ chức Trách nhiệm quản lý nguồn nhân lực trước hết thuộc về những người quản lý và lãnh đạo ở các cấp, các bộ phận trong tổ chức như Tổng giám đốc, Giám đốc, Quản đốc phân xưởng, Trưởng phòng, ban 13
16. Chương 2: Doanh nghiệp với chức năng quản trị nguồn nhân lực Dù hoạt động ở lĩnh vực nào, đảm nhận vị trí nào trong tổ chức và với một quy mô như thế nào thì tất cả những người quản lý đều phải trực tiếp giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực. Bộ phận chức năng về nguồn nhân lực của doanh nghiệp có trách nhiệm trợ giúp cho các cán bộ quản lý và lãnh đạo thực hiện các hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong bộ phận của mình. Chẳng hạn phòng nhân lực xây dựng các mẫu phiếu để giúp những người quản lý đo lường sự thực hiện công việc của những người dưới quyền, còn việc đánh giá thì được thực hiện bởi chính những người quản lý đó. Nói cách khác, mỗi một nhà quản lý đều là một nhà quản lý nguồn nhân lực. 2.1.2. Các chức năng chính của quản trị nhân lực a. Chức năng thu hút. Sử dụng các chính sách và biện pháp nhất định để thu hút nguồn nhân lực. Chủ yếu là giới thiệu phân tích chức vụ biên chế chức vụ, lập kế hoạch cung cầu nguồn nhân lực cho doanh nghiệp, tuyển người, khảo sát, thông báo tuyển, lựa chọn, thu nhận và bố trí công việc. b. Chức năng điều chỉnh phối hợp Còn được gọi là chức năng nhất thể hoá, tạo nên sự phối hợp tương đồng giữa cán bộ công nhân viên với nhau thống nhất hòa quện cùng doanh nghiệp về các mặt tổ chức, tư tưởng, tình cảm, tâm lý, nhận thức cá nhân đồng nhất với ý niệm của tổ chức, hành động cá nhân hoà hợp với quy định của tổ chức. c. Chức năng động viên. Chức năng động viên thông qua những chính sách thích đáng như khen thưởng những người cống hiến nhiều cho tổ chức, nhằm mục đích ổn định đội ngũ cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp, khuyến khích tính tích cực của mọi người, phát động và duy trì thi đua, nâng cao năng suất lao động cho tổ chức. d. Chức năng khai thác Đây là chức năng chính của quản lý nguồn nhân lực. Đó là công việc bồi dưỡng và nâng cao các tố chất cũng như kỹ năng làm việc của cán bộ, công nhân viên, làm cho họ phát huy hết khả năng của mình, thực hiện tối đa giá trị cá nhân của họ. 2.2. HOẠT ĐỘNG CỦA BỘ PHẬN QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 2.2.1. Vai trò và nhiệm vụ của bộ phận quản trị nguồn nhân lực Với trách nhiệm là người trợ giúp cho những người quản lý, thông thường, bộ phận chức năng về nguồn nhân lực thực hiện ba vai trò sau đây: Vai trò tư vấn: trong vai trò này, các chuyên gia nguồn nhân lực được coi như những người tư vấn nội bộ, thu thập thông tin, phân tích các vấn đề nhằm thiết kế các giải pháp, đưa ra sự trợ giúp và hướng dẫn đối với những người quản lý khác để giải quyết các vấn đề về nguồn nhân lực trong tổ chức. Chẳng hạn, cán bộ quản lý nguồn nhân lực đa ra những lời tư vấn về biên chế, đánh giá thực hiện công việc, các chương trình đào tạo và thiết kế lại công việc. Trong những tình huống như vậy, phòng nguồn nhân lực cung cấp đầu vào để các cán bộ quản lý trực tuyến ra các quyết định. Vai trò phục vụ: trong vai trò này, các nhân viên nguồn nhân lực thực hiện các hoạt động mà việc thực hiện các hoạt động đó bởi một bộ phận tập trung sẽ có hiệu quả hơn so với các nỗ lực độc lập của một vài đơn vị khác nhau. Những hoạt động này là những hoạt động phục vụ trực 14
17. Chương 2: Doanh nghiệp với chức năng quản trị nguồn nhân lực tiếp. cho các cán bộ quản lý trực tuyến hay các bộ phận chức năng khác trong tổ chức ví dụ như tuyển mộ, đào tạo định hướng, ghi chép hồ sơ, thực hiện các báo cáo về nhân sự. Vai trò kiểm tra: phòng nguồn nhân lực được yêu cầu kiểm tra những chính sách và chức năng quan trọng trong nội bộ tổ chức. Để thực hiện vai trò này, phòng nguồn nhân lực xây dựng các chính sách và các thủ tục (quy chế) và giám sát sự thực hiện chúng. Khi thực hiện vai trò này, các thành viên của bộ phận nguồn nhân lực được coi là những người đại diện hoặc người được uỷ quyền của quản lý cấp cao. Do yêu cầu của luật pháp (ở nước ta là Bộ luật Lao động), vai trò kiểm tra ngày càng trở nên quan trọng trong các lĩnh vực như an toàn, tuyển dụng, quan hệ lao động và thù lao lao động. 2.2.2. Quyền hạn và nhiệm vụ của bộ phận quản trị nguồn nhân lực Trong tổ chức, thường phân biệt ba loại quyền hạn: quyền hạn trực tuyến, quyền hạn tham mưu và quyền hạn chức năng. Quyền hạn trực tuyến thuộc về những người quản lý trực tuyến và những người quản lý chung. Những người quản lý trực tuyến có quyền ra quyết định và chỉ thị đối với cấp dưới trong các lĩnh vực sản xuất, tiêu thụ và tài chính. Họ giám sát các nhân viên sản xuất các sản phẩm và dịch vụ của tổ chức, họ chịu trách nhiệm ra các quyết định tác nghiệp. Các đơn vị được giám sát bởi những người quản lý trực tuyến có trách nhiệm tới cùng đối với thực hiện tác nghiệp thắng lợi của tổ chức. Những người quản lý chung chịu trách nhiệm toàn bộ về hoạt động của một bộ phận sản xuất hay toàn bộ tổ chức . Quyền hạn tham mưu thể hiện ở quyền tham dự các cuộc họp bàn về các phương án phát triển, cải tổ tổ chức có liên quan tới nguồn nhân lực; quyền phát biểu giải thích, thuyết phục, tư vấn, cho lời khuyên đối với các cán bộ quản lý và lãnh đạo về tất cả những vấn đề có liên quan đến nguồn nhân lực. Quyền hạn chức năng thể hiện ở quyền nhận, thu thập các tài liệu, thông tin từ các bộ phận khác trong tổ chức có liên quan để xử lý các vấn đề nguồn nhân lực; quyền tổ chức, phối hợp hoạt động của các nhân viên nguồn nhân lực với các nhân viên thuộc các bộ phận khác trong doanh nghiệp, cũng như các cán bộ, chuyên gia ngoài doanh nghiệp để nghiên cứu, phổ biến các vấn đề nguồn nhân lực cũng như thực hiện các biện pháp, phương án quản lý nguồn nhân lực. Quyền hạn chức năng của bộ phận nguồn nhân lực còn thể hiện ở quyền kiểm soát các hoạt động quản lý nguồn nhân lực ở các bộ phận trong tổ chức và nếu được quản lý cấp trên uỷ quyền có thể ra quyết định đối với một số hoạt động nhất định. 2.3. CÁC MÔ HÌNH VÀ CƠ CẤU CỦA BỘ PHẬN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC 2.3.1. Các mô hình quản trị nhân lực có thể lựa chọn Trong thực tiễn, các doanh nghiệp thường lựa chọn và áp dụng một trong các mô hình quản trị nguồn nhân lực sau: a. Mô hình thư ký Trong mô hình này, chức năng quản trị nguồn nhân lực liên quan chủ yếu đến tới việc thu nhập các báo cáo, dữ liệu thông tin và thực hiện các nhiệm vụ hành chính thường ngày trong doanh nghiệp. Phòng quản trị nguồn nhân lực thực hiện các công việc giấy tờ, thực hiện các quy 15
18. Chương 2: Doanh nghiệp với chức năng quản trị nguồn nhân lực định và các nhiệm vụ thường nhật liên quan đến công việc làm của nhân viên theo lệnh của các lãnh đạo trực tuyến hoặc theo các quy định của doanh nghiệp. b. Mô hình luật pháp Trong loại mô hình này, các chức năng quản trị nguồn nhân lực chú trọng đặc biệt lên sự hiểu biết các vấn đề luật pháp nhằm giúp cho các doanh nghiệp tránh được các tranh chấp lao động, các rắc rối liên quan đến pháp luật như vị phạm nội quy về an toàn vệ sinh lao động, về các chế độ về thù lao, về tuyển dụng, sa thải, cho nghỉ việc,v.v c. Mô hình tài chính. Mô hình tài chính chú trọng đến việc giải quyết hài hòa các mối quan hệ về thu nhập giữa các nhân viên, tạo ra cơ cấu hợp lý giữa tiền lương, phụ cấp, thưởng, phúc lợi trong thu nhập của người lao động và sử dụng các chi phí liên quan đến nhân viên sao cho có hiệu quả cao nhất. Ở các nước đang phát triển, nơi đại bộ phận người lao động có thu nhập rất thấp, mô hình tài chính được phát huy tác dụng tốt. d. Mô hình quản trị. Mô hình quản trị có hai kiểu áp dụng. ở kiểu thứ nhất, các cán bộ quản trị nguồn nhân lực hiểu, chia sẻ các mục tiêu, giá trị, quan điểm và làm việc với các quản trị gia trực tuyến để cùng đưa ra các giải pháp cho các vấn đề của doanh nghiệp. Trong kiểu thứ hai, cán bộ phòng quản trị nguồn nhân lực sẽ giữ vai trò của người huấn luyện các chức năng quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, trả lương, khen thưởng, đánh giá nhân viên. e. Mô hình nhân văn. Tư tưởng chỉ đạo trong mô hình này là quản trị nguồn nhân lực tồn tại để phát triển và thúc đẩy các giá trị và tiềm năng con người trong tổ chức. Cán bộ phòng nhân lực có sự đồng cảm sâu sắc với các cá nhân trong tổ chức và tạo điều kiện giúp họ tự phát triển cá nhân và thăng tiến trong nghề nghiệp. 2.3.2. Quy mô, cơ cấu của bộ phận quản trị nhân lực Quy mô và cơ cấu của bộ phận nguồn nhân lực của một tổ chức được quyết định tuỳ thuộc vào lượng thông tin cần thu thập, xử lý phục vụ cho việc ra các quyết định tức là khối lượng các công việc quản lý cần phải giải quyết và cách thức thực hiện chúng. Do đó, tuỳ thuộc vào quy mô của tổ chức (xưởng sản xuất, công ty, tổng công ty.:.) và các yếu tố thuộc điều kiện bên trong, bên ngoài của tổ chức như: đặc điểm công việc và sự phức tạp của hoạt động; trình độ của nhân lực và quản lý nhân lực; quan hệ sở hữu của tổ chức và các quan hệ giữa công nhân với lãnh đạo và công đoàn; tình hình thị trường lao động và cạnh tranh; tình hình phát triển kinh tế của đất nước; các chính sách kinh tế - xã hội của Nhà nước; các quy định về luật pháp của Nhà nước trong lĩnh vực lao động, sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật; tư duy của người quản lý để lựa chọn quy mô và cơ cấu bộ phận nguồn nhân lực cho phù hợp Khi hình thành bộ phận chức năng quản lý nguồn nhân lực trong một tổ chức hoặc trong mỗi cấp quản lý của tổ chức phải tính đến chức năng, nhiệm vụ đặt ra cho bộ phận đó trên cơ sở phân tích khối lượng công việc và các yếu tố ảnh hưởng đến nó. Mục tiêu là xây dựng được một cơ cấu gọn nhẹ, tránh sự cồng kềnh, chồng chéo giữa các chức năng để có thể giải quyết nhanh và hiệu quả các vấn đề đặt ra. Bộ phận quản lý nhân lực được thành lập phải đáp ứng các yêu cầu chủ yếu sau đây: 16
19. Chương 2: Doanh nghiệp với chức năng quản trị nguồn nhân lực Yêu cầu cân đối: cân đối về số người thực hiện, cơ sở vật chất, tiền vốn đợc phân bổ trong tương quan với khối lượng công việc phải thực hiện và sự đóng góp vào các mục tiêu của tổ chức cũng như trong tương quan với các bộ phận chức năng khác Yêu cầu linh hoạt: phải có cơ cấu tổ chức và những quy định linh hoạt, có thể điều chỉnh để đáp ứng kịp thời, có hiệu quả các yêu cầu về nguồn nhân lực của tổ chức. Hiện nay, trong các tổ chức, bộ phận chức năng về nguồn nhân lực được thành lập với quy mô rất đa dạng và tên gọi cũng không thống nhất. Các doanh nghiệp nước ngoài hoặc liên doanh với nước ngoài thường thành lập phòng nguồn nhân lực, thể hiện một cách nhìn hiện đại hơn đối với công tác quản lý lao động. Ở các doanh nghiệp nước ta, bộ phận này thường được thành lập thành một phòng, một ban độc lập với các tên gọi khác nhau như phòng hay ban "tổ chức lao động", "tổ chức cán bộ", "lao động - tiền lương" hoặc sáp nhập với chức năng quản trị hành chính thành phòng "tổ chức - hành chính", "hành chính tổng hợp" Như trên đã đề cập, vấn đề đặt ra là tuỳ thuộc vào các điều kiện cụ thể của tổ chức mà lựa chọn và hình thành bộ phận chức năng cho phù hợp về mặt quy mô, cách tổ chức, tên gọi cũng như sự phân nhóm các chức năng nhỏ bên trong như tuyển dụng, tiền lương, đào tạo, an toàn, quan hệ lao động Phòng quản lý nhân lực theo các nhóm nhiệm vụ cụ thể và được tập hợp thành các bộ phận (ban) trong phòng. Quy mô của phòng còn phụ thuộc rất nhiều vào quy mô sản xuất của doanh nghiệp, cùng với các đặc điểm, tính chết phức tạp của các sản phẩm và công nghệ gia công chúng. Trên cơ sở phân tích công việc, doanh nghiệp sẽ tính toán và định biên lao động cho phòng quản lý nhân lực. Nhìn chung cơ cấu tổ chức của phòng này có các bộ phận: Trưởng phòng QLNN Kỷ luật Tổ chức Đào tạo Định Trả An toàn Y tế và và Thi và tuyển và phát mức lao công lao lao động bảo đua dụng triển động động hiểm 2.3.3. Các trách nhiệm chủ yếu của cán bộ quản lý nhân lực: Nhân viên quản lý nhân lực là những người được đào tạo chuyên môn và nghiệp vụ, sẽ trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ quản lý nhân lực ở trong doanh nghiệp. Do đó họ chính là các chuyên gia, tham mưu đắc lực cho lãnh đạo các cấp về các vẫn đề sử dụng, phát triển và bảo vệ nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Trách nhiệm chủ yếu của cán bộ quản trị nhân lực là: + Trong một kế hoạch kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp, thiết kế các mục tiêu vê nhân lực và chỉ rõ sự đóng góp của công tác quản lý nhân lực đối với các mục tiêu của doanh nghiệp. + Nhận ra các vấn đê về quản lý có thể xuất hiện khi nâng cao hiệu quả quản lý nhân lực. 17
20. Chương 2: Doanh nghiệp với chức năng quản trị nguồn nhân lực + Thiết kế ra các thủ tục cần thiết cho công tác tuyển dụng, sử dụng và phát triển nguồn nhân lực trong tổ chức. + Thiết kế và thực hiện các chính sách lao động để nâng cao nàng suất lao động, thoả mãn yêu cầu công việc, đem lại lợi nhuận cao cho doanh nghiệp cũng như lợi ích chính đáng cho người lao động. + Giúp cho các cán bộ quản lý các cấp nhận thức được trách nhiệm của họ trong việc quản lý nhân lực trong chính bộ phận của mình. + Cung cấp các công cụ và cắc phương tiện cần thiết tạo một môi trường lao động thuận lợi phù hợp với sự phát triển của lực lượng lao động. + Đảm bảo đánh giá đúng và chính xác đắn kết quả thực hiện công việc, góp phần quan trọng vào công tác đào tạo và phát triển, bảo đảm công bằng trong phân phối lợi ích cho người lao động, cũng như giải quyết tốt mọi vấn đề tranh chấp của người lao động. + Giúp cho người lao động hiểu rõ các chính sách quản lý và và nâng cao hiểu biết của người lao động đối với công tác quản lý. Quan tâm đến mọi qui định của chính phủ trong khi vẫn phải bảo đảm lợi ích chính đáng của người lao động 2.4. CÁC LĨNH VỰC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TRONG DOANH NGHIỆP Quản trị nguồn nhân lực là một trong các nội dung quan trọng của quản trị doanh nghiệp. Quản trị nhân lực là một tác động liên tục, có tổ chức đối với nguồn nhân lực vì mục tiêu bảo tồn và phát triển doanh nghiệp bền vững, nhằm đạt tới các mục đích và mục tiêu chung đặt ra của doanh nghiệp. Nội dung chủ yếu của việc quản trị nhân lực là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạt động hoạch định, tuyển mộ, lựa chọn, sử dụng, duy trì, phát triển, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn nhân lực của doanh nghiệp thông qua tổ chức đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp. Lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp bao gồm: a. Nghiên cứu tài nguyên nhân lực: Bao gồm việc nghiên cứu nhu cầu các nguồn nhân lực (loại, bậc, cơ cấu ngành nghề, giới ) cho hiện tại, cho tương lai (số lượng cần có, số lượng dư thừa, số lượng phải đào tạo lại ) Tiếp đó là việc chỉ rõ các nguồn nhân lực này có thể tìm được ở đâu và phải giải quyết các vấn đề gì (có phải đào tạo họ không, có thể thu hút được họ bao nhiêu %? ) b. Lập kế hoạch nguồn nhân lực Hoạch định tài nguyên nhân lực: Là chu trình được tính toán tổng số và cơ cấu nguồn nhân lực ở các giai đoạn phát triển của doanh nghiệp (hiện tại, tương lai) gắn liền với chương trình và ý đồ hoạt động phát triển của doanh nghiệp. Các nhu cầu cần đáp ứng; phương thức tạo ra nguồn nhân lực, các khoản kinh phí cần có Đay là một trong những các chức năng chủ yếu của quản lý nguồn nhân lực là lập kế hoạch nguồn nhân lực. Việc phân tích thường xuyên nhu cầu về lực lượng lao động của doanh nghiệp là một bộ phận của kế hoạch nguồn nhân lực trong doanh nghiệp thường hướng vào trả lời những câu hỏi sau đây: Chúng ta cần những người như thế nào? Khi nào chúng ta cần họ? Họ sẽ cần phải có những kỹ năng nào? Chúng ta có sẵn những người thích hợp chưa? Và liệu họ có tất cả những kiến thức, thái độ và kỹ năng cần thiết hay không? Khi đã có những thông tin trên, chúng ta sẽ 18
21. Chương 2: Doanh nghiệp với chức năng quản trị nguồn nhân lực làm gì tiếp theo: Sẽ tuyển dụng người từ bên ngoài, hay lựa chọn từ những nhân viên hiện có? để từ đó đạt được mục tiêu: - Đúng số lượng - Đúng người - Đúng lúc - Đúng thời hạn c. Tuyển dụng nhân lực: Là một bước cụ thể nhằm thực hiện bản hoạch định tài nguyên nhân lực. Thông thường việc tuyển dụng có thể lấy người từ hai nguồn: - Nguồn nội bộ trong doanh nghiệp, - Nguồn từ các nơi khác. Quá trình tuyển dụng bao gồm việc mô tả các yêu cầu về công việc, tổ chức quảng cáo, tiến hành các hoạt động phỏng vấn, đưa ra và áp dụng các tiêu chuẩn tuyển chọn nhất quán. Đôi khi các doanh nghiệp cần đến một tổ chức bên ngoài hỗ trợ để tìm người cho các vị trí quản lý hay tìm ra những người có kỹ năng đặc biệt. Tuyển dụng cũng bao gồm việc trao đổi, thương lượng về mức lương và phúc lợi thích hợp có thể làm thoả mãn cả nhân viên và Công ty. d. Đào tạo và Phát triển Đào tạo, sử dụng: Đó là hai khâu tiếp theo của việc tuyển dụng. Nếu lao động đã đạt yêu cầu làm việc thì bỏ qua khâu đào tạo, còn chưa đạt yêu cầu thì cần phải tổ chức thực hiện, sau khi kết thúc giai đoạn đào tạo mà đạt yêu cầu mới thu nhận chính thức với các thủ tục theo quy định của luật pháp và quy chế. Việc đào tạo nhằm đảm bảo cho người lao động làm việc đúng kỹ năng. Quản lý nguồn nhân lực có hiệu quả là đánh giá một cách nhất quán các kỹ năng và kiến thức của nhân viên để đáp ứng được các nhu cầu hiện tại và tương lai của doanh nghiệp e. Duy trì và quản lý Sau khi tuyển đúng người và đào tạo họ, trách nhiệm tiếp theo của quản lý nguồn nhân lực và quản lý và sử dụng người lao động. Các công việc thuộc lĩnh vực này bao gồm: Duy trì và quản lý là một bộ phận qnan trọng của quản 1ý nguồn nhân lực. Các nhà qnản lý doanh nghiệp cần phải thực hiện các biện pháp qnản lý nguồn nhân lực dài hạn hơn để có được các nhân viên tích cực và tận tụy với doanh nghiệp. Tuyển dụng đúng + Quản lý đúng = Nhân viên nhiệt huyết Các nhân viên nhiệt huyết sẽ gắn bó, tận tụy với doanh nghiệp, có khả năng ở lại doanh nghiệp lâu hơn, làm việc năng suất hơn, và tham gia nhiều hơn vào sự thành công của doanh nghiệp. f. Quản trị tiền công: Đây là một lĩnh vực quản trị nhạy cảm, là một trong những động lực quan trọng để gắn kết người lao động với doanh nghiệp và khuyến khích phát triển tài năng mỗi người. Để quản trị tiền công cần thực hiện tốt các nguyên tắc: 1) Công khai; 2) Công bằng; 19
22. Chương 2: Doanh nghiệp với chức năng quản trị nguồn nhân lực 3) Gắn vật chất với tinh thần; 4) Thể chế hoá bộ máy và tiêu chuẩn hoá vị trí của mỗi chức danh lao động. g. Quản trị các mối quan hệ trong lao động, chủ yếu thông qua quy chế tổ chức và bộ máy của dây chuyền sản xuất, làm sao để mỗi người đều thấy rõ vai trò của mình và thấy mình thực sự cần cho mọi người và mọi người đều cần cho mình. Phải làm tốt việc liệt kê các công việc cùng với định mức chi phí cho mỗi công việc mà mỗi chức danh lao động trong guồng máy phải thực hiện. h. Tạo bầu không khí tốt lành trong doanh nghiệp khiến người lao động vui vẻ trong lúc làm việc, coi doanh nghiệp như một bộ phận của cuộc đời mình để mà gắn bó, để mà đoàn kết, để mà gắng sức làm việc. i. Các dịch vụ và vấn đề phúc lợi trong doanh nghiệp: Đây là một bộ phận không tách rời của quản trị nhân lực như giải quyết vấn đề nhà ở, ăn trưa, vệ sinh, nghỉ ngơi, tham quan giải trí, các hỗ trợ về hành chính k. An toàn lao động và y tế: Phải thực hiện tốt nghĩa vụ bảo hiểm lao động và y tế cho người lao động, chăm lo sức khoẻ, phòng bệnh và chữa bệnh, thực hiện nghiêm ngặt quy chế bảo hộ lao động (trang bị lao động, phòng chống cháy nổ, phòng chống môi trường độc hại, khắc phục bệnh nghề nghiệp ) l. Tạo cơ hội phát triển: Doanh nghiệp phải tạo ra các cơ hội và môi trường bình đẳng, rộng lớn để cho người lao động có thể vươn lên và tiến bộ trong cuộc sống ở doanh nghiệp (việc học tập, đề bạt, giải quyết một số phần việc nhà có thể cho người lao động ) TÓM TẮT Sự phân chia trách nhiệm quản trị nhân lực trong tổ chức Chức năng quản lý nhân lực trong doanh nghiệp có hai mặt đó là chức năng quản lý và chức năng nghiệp vụ. Bất cứ doanh nghiệp nào cũng chia lực lượng lao động thành hai loại là nhân viên quản lý và nhân viên nghiệp vụ. Nhân viên quản lý có quyền hạn nhất định, có thể chỉ huy lãnh đạo một số nhân viên khác, họ làm chức năng quản lý. Nhân viên nghiệp vụ không có quyền hạn như vậy họ phải chấp hành những nhiệm vụ dưới sự lãnh đạo, chỉ huy điều hành của người khác, họ làm chức năng nghiệp vụ. Các chức năng chính của quản trị nhân lực Chức năng thu hút: Sử dụng các chính sách và biện pháp nhất định để giới thiệu phân tích chức vụ biên chế chức vụ, lập kế hoạch cung cầu nguồn nhân lực Chức năng điều chỉnh phối hợp: Còn được gọi là chức năng nhất thể hoá, tạo nên sự phối hợp tương đồng giữa cán bộ công nhân viên. Chức năng động viên: Thông qua những chính sách như khen thưởng nhằm khuyến khích tính tích cực phát huy thi đua, nâng cao năng suất lao động cho tổ chức. Chức năng khai thác: Đó là công việc bồi dưỡng và nâng cao các tố chất cũng như kỹ năng làm việc của cán bộ, công nhân viên, làm cho họ phát huy hết khả năng của mình. Vai trò và quyền hạn của bộ phận chức năng về nguồn nhân lực Với trách nhiệm là người trợ giúp cho những người quản lý, thông thường, bộ phận chức năng về nguồn nhân lực thực hiện ba vai trò: tư vấn, phục vụ, giám sát nhằm giúp cho lãnh đạo 20
23. Chương 2: Doanh nghiệp với chức năng quản trị nguồn nhân lực của tổ chức thực hiện có hiệu quả các mục tiêu chung, trên cơ sở tổ chức, quản lý có hiệu quả lực lượng lao động trong doanh nghiệp. Các mô hình quản trị nhân lực có thể lựa chọn Trong thực tiễn, các doanh nghiệp thường lựa chọn và áp dụng một trong các mô hình quản trị nguồn nhân lực sau: Mô hình thư ký; Mô hình luật pháp; Mô hình tài chính; Mô hình quản trị; Mô hình nhân văn. Mỗi một mô hình có ưu nhược điểm khác nhau, doanh nghiệp phải căn cứ vào quy mô, cơ cấu, đặc thù về lao động, công nghệ và sản phẩm của doanh nghiệp để vận dụng cho thích hợp. Quy mô, cơ cấu của bộ phận quản trị nhân lực Quy mô và cơ cấu của bộ phận nguồn nhân lực của một tổ chức được quyết định tuỳ thuộc vào lượng thông tin cần thu thập, xử lý phục vụ cho việc ra các quyết định tức là khối lượng các công việc quản lý cần phải giải quyết và cách thức thực hiện chúng. Các trách nhiệm chủ yếu của cán bộ quản lý nhân lực: Nhân viên quản lý nhân lực là những người được đào tạo chuyên môn và nghiệp vụ, sẽ trực tiếp thực hiện các nghiệp vụ quản lý nhân lực ở trong doanh nghiệp. Do đó họ chính là các chuyên gia, tham mưu đắc lực cho lãnh đạo các cấp về các vẫn đề sử dụng, phát triển và bảo vệ nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Các lĩnh vực chủ yếu của quản trị nhân lực Các lĩnh vực (nội dung) của quản lý nhân lực trong doanh nghiệp cũng như các tổ chức đều có thể chia theo các giai đoạn lớn như: Giai đoạn 1: chuẩn bị và tiếp nhận nhân lực; Giai đoạn 2: tổ chức và sử dụng có hiệu quả nhân lực; Giai đoạn 3: phát triển nhân lực Ngoài ra, quản trị nguồn nhân lực còn giải quyết một số nội dung quan trọng nữa như: Bảo đảm thông tin cho người lao động; Đẩy mạnh các hoạt động công đoàn; Thực hiện tốt các quan hệ nhân sự. Các nội dung trên đều có quan hệ và tác động qua lại mật thiết, chặt chẽ với nhau. Với mỗi nội dung đòi hỏi có những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt. Tổng thể các nội dung đó tạo thành một hệ thống. CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Trình bày các chức năng chính của quản trị nhân lực? 2. Trình bày vai trò và quyền hạn của bộ phận chức năng về nguồn nhân lực? 3. Nêu các mô hình quản trị nhân lực trong doanh nghiệp? 4. Phân tích các yêu cầu đối với bộ phận quản trị nhân lực? 5. Trình bày các trách nhiệm chủ yếu của cán bộ quản lý nhân lực? 6. Trình bày tóm tắt các lĩnh vực quản trị nhân lực trong doanh nghiệp? BÀI TẬP TÌNH HUỐNG Ở MỘT CÔNG TY THUỘC BƯU ĐIỆN TỈNH Ông T. là giám đốc một công ty của tỉnh A đã được gần 3 năm. Lúc thành lập, công ty chỉ có vẻn vẹn chín nhân viên, đến nay công ty đã có tất cả gần ba trăm nhân viên, có nhiều bộ phận ở rải rác khắp nơi trong tỉnh. Lúc đầu ông T. tự mình thực hiện mọi công việc liên quan đến việc 21
24. Chương 2: Doanh nghiệp với chức năng quản trị nguồn nhân lực tuyển chọn nhân viên, trả lương và bổ nhiệm nhân viên. Do công việc ngày càng nhiều và phức tạp, ông T. đã giao dần trách nhiệm tuyển nhân viên mới cho trưởng các bộ phận của công ty. Mặc dù công ty đang hoạt động có hiệu quả, gần đây qua kiểm tra ông T. nhận thấy trong công ty có nhiều vấn đề chưa ổn, cần giải quyết. Một số trưởng bộ phận tỏ ra thiếu thận trọng khi tuyển nhân viên. Nhiều nhân viên chưa được đào tạo đầy đủ hoặc thiếu kinh nghiệm, yếu kém trong thực hiện công việc. Tại nhiều phòng ban, cơ sở, cửa hàng của công ty, kỷ luật lao động lỏng lẻo, một số nhân viên được phân quá ít công việc trong khi nhiều nhân viên khác lại phải làm việc quá tải. Nhiều nhân viên có năng lực tốt không được cất nhắc phù hợp. Ở một vài nơi, việc xây dựng mức lương khoán không công bằng và có sự khác biệt lớn giữa các cơ sở trực thuộc công ty. Một số nhân viên cảm thấy bất mãn về chế độ tiền lương và các chính sách kích thích, động viên trong công ty. Ông T. cảm nhận được sự cần thiết phải có một chuyên gia về lĩnh vực quản trị nguồn nhân lực. Tuy nhiên ông vẫn còn băn khoăn không biết có cần một phòng nguồn nhân lực không và trưởng các bộ phận của công ty sẽ phản ứng như thế nào đối với trưởng phòng nguồn nhân lực mới? Trưởng phòng nguồn nhân lực sẽ có những trách nhiệm cụ thể như thế nào? Làm thế nào để công việc không bị chồng chéo và phối hợp có hiệu quả hoạt động giữa các trưởng bộ phận, phòng ban với hoạt động của phòng nhân lực. Câu hỏi: 1/ Theo anh (chị) công ty nói trên có cần thành lập một phòng quản trị nguồn nhân lực không? Tại sao? 2/ Nếu ở cương vị của ông T. anh (chị) sẽ làm gì để giải quyết những khó khăn hiện này của công ty . 22
25. Chương 3: Phân tích và thiết kế công việc CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH VÀ THIẾT KẾ CÔNG VIỆC GIỚI THIỆU Mục đích yêu cầu Sau khi học xong chương này, học viên phải đạt được các yêu cầu sau: - Nắm được hai vấn đề cơ bản vừa có liên quan trực tiếp và gián tiếp đến hoạt động của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, đó là thiết kế và phân tích công việc. Thiết kế công việc trong nhiều trường hợp không phải là nhiệm vụ trực tiếp của phòng nhân sự, song họ luôn có những đóng góp quan trọng vào lĩnh vực này. Ngược lại phân tích công việc mà kết quả của nó là bản quy định chức trách nhiệm vụ và yêu cầu trình độ của từng vị trí công việc lại là nhiệm vụ thường xuyên của cán bộ nhân sự trong doanh nghiệp. - Nắm được thế nào là phân tích, thiết kế công việc, ý nghĩa của vấn đề này. - Nắm được nội dung, trình tự, phương pháp của quá trình phân tích và thiết kế công việc, làm cơ sở cho việc tuyển dụng, thuyên chuyển, đề bạt, quá trình đào tạo và phát triển nhân viên. Nội dung chính - Phân tích công việc là gì? Tại sao phải phân tích công việc. - Các bước trong việc phân tích công việc - Nội dung thiết kế một công việc ? - Quan hệ giữa thiết kế công việc và phân tích công việc. - Thiết kế lại công việc. NỘI DUNG 3.1. PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân lực. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công việc. Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. 3.1.1. Các khái niệm về vị trí, công việc và nghề nghiệp Vị trí làm việc, công việc và nghề nghiệp tương ứng với các cấp độ khác nhau trong hệ thống việc làm. Vị trí làm việc, là đơn vị cụ thể nhất, ứng với một vị trí lao động thực tế, cụ thể trong một thời điểm nhất định và tại một địa điểm xác định. Thông thường, có bao nhiêu nhân viên trong cơ quan thì có bấy nhiêu vị trí, trừ một số vị trí phải đảm bảo tính liên tục về thời gian (làm việc 24 23
26. Chương 3: Phân tích và thiết kế công việc trên 24 giờ trong ngày). Trong những trường hợp này, có thể nhiều nhân viên lần lượt cùng đảm nhiệm một vị trí làm việc. Công việc, được hiểu là một cấp độ trong hệ thống việc làm, thường tương ứng với nhiều vị trí làm việc trong cơ quan. Công việc là tập hợp các vị trí rất gần gũi nhau về phương diện hoạt động cũng như năng lực cần có. Nghề, được hiểu là một tập hợp công việc có những đặc điểm chung về hoạt động cần thực hiện và về năng lực cần có để thực hiện các hoạt động đó. Đây là một khái niệm tổng quát hơn, trừu tượng hơn khái niệm công việc. Hệ thống nghề, được hiểu là một tập hợp nghề trong cơ quan cùng hướng tới một mục dịch nhất định. Để phân biệt rõ ba khái niệm này, ta lấy ví dụ từ hệ thống việc làm ở một doanh nghiệp BCVT. Trong doanh nghiệp BCVT, người ta có thể phân định hệ thống việc làm thành nhiều hệ thống nghề như sau: - Hệ thống nghề “quản lý”, có mục tiêu cơ bản là thực hiện các hoạt động tác động vào quá trình sản xuất kinh doanh các dịch vụ BCVT. - Trong hệ thống nghề “quản lý”, người ta đã phân thành nhiều nghề khác nhau như giám đốc, kế toán, tổ chức - Nghề kế toán là tập hợp các công việc khác nhau: kế toán lương, kế toán chi phí Hai người làm kế toán cùng làm công việc là kế toán chi phí, nhưng một người chuyên về theo dõi các chi phí lưu động, người kia ở vị trí chuyên theo dõi về chi phí cố định 3.1.2. Khái niệm và tác dụng của phân tích công việc a. Khái niệm Phân tích công việc là thu thập các thông tin về công việc một cách có hệ thống. Phân tích công việc được tiến hành để xác định ra các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lực và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiệu công việc đó là một cách thành công. Phân tích công việc cung cấp các thông tin về những yêu cầu, đặc điểm của công việc như các hành động nào cần đựơc tiến hành thực hiện, thực hiện như thế nào và tại sao: các loại máy móc trang bị dụng cụ nào cần thiết khi thực hiện công việc; các mối quan hệ với cấp trên và với đồng nghiệp trong thực hiện công việc,v.v b. Tác dụng của phân tích công việc Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết mô tả và phân tích công việc. Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Tác dụng từ các thông tin của bản phân tích công việc: - Phân tích các đặc điểm kỹ thuật của công việc và chỉ ra loại nhân công cần thiết để thực hiện công việc một cách hoàn hảo. - Định hướng cho quá trình tuyển dụng, lựa chọn và hoàn thiện việc bố trí nhân viên. Xác định nhu cầu đào tạo nhân viên và lập kế hoạch cho các chương trình đào tạo. Lên kế hoạch bổ nhiệm và thuyên chuyển công tác cho nhân viên. 24
27. Chương 3: Phân tích và thiết kế công việc - Xây dựng hệ thống đánh giá công việc, xếp hạng công việc làm cơ sở cho việc xác định hệ thống tiền lương và mức thù lao cần thiết cho mỗi công việc. - Qua mô tả công việc có thể chỉ ra được những yếu tố có hại cho sức khoẻ và an toàn của người lao động. Nếu những yếu tố có hại này không thể khắc phục được thì cần thiết phải thiết kế lại công việc để loại trừ chúng. Tóm lại: Không biết phân tích công việc, nhà quản trị sẽ không thể tạo ra sự phối hợp đồng bộ giữa các bộ phận cơ cấu trong doanh nghiệp; không thể đánh giá đựơc chính xác yêu cầu của các công việc đó, do đó, không thể trả lương, kích thích họ kịp thời, chính xác. Phân tích công việc là công cụ khá hữu hiệu giúp các tổ chức, doanh nghiệp mới thành lập hoặc đang cần có sự cải tổ hoặc thay đổi về cơ cấu tổ chức, tinh giảm biên chế nhằm nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc: Bản mô tả công việc: là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu đựơc nội dung, yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm khi thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn công việc: là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc. Bản tiêu chuẩn công việc giúp chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Bản mô tả công việc, bản yêu cầu chuyên môn của công việc và bản tiêu chuẩn kết quả công việc tạo cơ sở cho các chức năng quản lý nguồn nhân lực. Một người quản lý hiểu được những yêu cầu này là người có khả năng tốt nhất trong việc lựa chọn đúng người cho các vị trí làm việc của doanh nghiệp vào thời điểm tại và trong tương lai dài hạn. Lợi ích của việc sử dụng các thông tin trong phân tích công việc đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp trình bày trong sơ đồ sau: 25
28. Chương 3: Phân tích và thiết kế công việc Phân tích công việc Bản mô tả công việc Bản tiêu chuẩn công vệc Tuyển Đào tạo Đánh giá Định giá Trả công, Dụng huấn năng lực công việc Khen Chọn lựa luyện thực hiện thưởng Nhân nhân công việc đối với Viên viên của nhân nhân viên viên Sơ đồ 3.1. Lợi ích của phân tích công việc Để có thể xây dựng đựơc bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc được chính xác, cần thu thập được các loại thông tin sau đây trong phân tích công việc: - Thông tin về các yếu tố của điều kiện làm việc như điều kiện tổ chức hoạt động của doanh nghiệp, chế độ lương bổng, khen thưởng, tầm quan trọng của công việc trong doanh nghiệp, các yếu tố của điều kiện vệ sinh lao động, sự cố gắng về thể lực, những rủi ro khó tránh, sự tiêu hao năng lượng trong quá trình làm việc,v.v - Thông tin về các hoạt động thực tế của nhân viên tiến hành tại nơi làm việc như các phương pháp làm việc, các môí quan hệ trong thực hiện công việc, cách thức làm việc với khách hàng, cách thức phối hợp hoạt động của các nhân viên khác, cách thức thu thập, xử lý các loại số liêụ và cách thức làm việc với các loại máy móc, trang bị kỹ thuật. - Thông tin về những phẩm chất mà nhân viên thực hiện công việc cần có như trình độ học vấn, kinh nghiệm, kỹ năng thực hiện công việc, tuổi đời, ngoại hình, sở thích, sức khoẻ, quan điểm tham vọng, các đặc điểm cá nhân cần có khi thực hiện công việc, v.v - Thông tin về các loại máy móc, thiết bị kỹ thuật tại nơi làm việc như số lượng, chủng loại, quy trình kỹ thuật, và tính năng tác dụng của các trang bị kỹ thuật, cách thức sử dụng, bảo quản tại nơi làm việc. - Thông tin về các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc đối với nhân viên, bao gồm cả các quy định về tiêu chuẩn hành vi và tiêu chuẩn kết quả thực hiện công việc. 3.1.3. Các hình thức phân tích hệ thống việc làm a. Phân tích nhiệm vụ Phân tích nhiệm vụ nhằm trả lời câu hỏi “Cái gì” sẽ được thực hiện. Các nhiệm vụ là phạm vi hoạt động riêng trong một công việc. Phân tích nhiệm vụ, về cơ bản, là xác định mỗi nhiệm vụ 26
29. Chương 3: Phân tích và thiết kế công việc được thực hiện như thế nào và làm cách nào để tất cả các nhiệm vụ riêng lẻ đó phối hợp với nhau trong một công việc. Các yêu cầu thực hiện của một nhiệm vụ gồm có: Thời gian cần thiết để hoàn thành công việc, sự chính xác trong thực hiện nhiệm vụ về các mặt đặc trưng kỹ thuật, lợi ích của sản xuất hoặc đặc tính về chất lượng. b. Phân tích nhân công Phân tích nhân công là xác định ai sẽ thực hiện công việc đó. Chính xác hơn, công nhân phải có phẩm chất và đặc trưng nào để thoả mãn yêu cầu công việc, có khả năng đáp ứng công việc như thế nào và với những khả năng đáp ứng trong công việc như vậy họ sẽ hưởng lương như thế nào? Công việc đòi hỏi công nhân phải có khả năng và trình độ tay nghề nhất định. Tuy nhiên, hai điều này có những đặc điểm khác nhau. Một công nhân có thể đủ trình độ tay nghề để thực hiện nhiều nhiệm vụ riêng lẻ , song người đó có thể không đủ khả năng đối phó với các sai lầm của nhiệm vụ hoặc kiểm tra giám sát nhiệm vụ đó một cách đầy đủ. Một số công việc đòi hỏi lao động chân tay và phải có sức khoẻ ở một mức độ nào đó. Yêu cầu về sức khoẻ này được xem xét không những để đặt người công nhân đúng vào vị trí công việc, mà còn đặt ra yêu cầu về sức chịu đựng căng thẳng đầu óc nữa. c. Phân tích môi trường Phân tích môi trường chú ý đến vị trí vật lý của công việc trong sản xuất hoặc dịch vụ và các điều kiện môi trường làm việc. Các điều kiện môi trường gồm có những yếu tố như nhiệt độ, ánh sáng, độ thoáng mát và tiếng ồn vừa phải. Ví dụ, sản xuất vi mạch điện tử yêu cầu phải có một môi trường sạch, khí hậu được điều hoà và kín. Các công biệc tỉ mỉ như trạm trổ hay thêu máy đòi hỏi phải có ánh sáng thích hợp. Một số công việc sinh ra bụi như xơ bông trong dệt vải thì cần phải thông gió tốt 3.2. TRÌNH TỰ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 3.2.1. Các bước thực hiện phân tích công việc Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất. Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có). Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau. Bước 4: áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi. 27
30. Chương 3: Phân tích và thiết kế công việc Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công việc và việc giám sát tình hình thực hiện công việc đó. Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. 3.2.2. Nội dung của Bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc a. Bản mô tả công việc Một bản mô tả công việc là văn bản nêu ra các nhiệm vụ và trách nhiệm liên quan tới một công việc được giao và những điều kiện đối với người làm nhiệm vụ đó. Bản mô tả công việc phải được viết bằng ngôn ngữ đơn giản, tạo ra sự so sánh với các công việc khác và dễ hiểu đối với người giao cũng như người nhận công việc đó. Ý nghĩa của bản mô tả công việc - Để mọi người biết họ cần phải làm gì. - Định ra mục tiêu và tiêu chuẩn cho người làm nhiệm vụ đó. - Công việc không bị lặp lại do một người khác làm. - Tránh được các tình huống va chạm. - Mọi người biết ai làm và làm nhiệm vụ gì. Những thông tin mà một bản mô tả công việc cần có: Không có một mẫu chuẩn nào dành cho các bản mô tả công việc vì có quá nhiều công việc khác nhau. Tuy nhiên một bản mô tả công việc được cho là hiệu quả đều gồm các thông tin sau: - Tên công việc của người được tuyển vào cho việc đó, vị trí trong sơ đồ tổ chức, nơi làm việc: thành phố nào, nhà máy nào, phòng nào, máy móc gì v.v. - Công việc cần thực hiện: Có bản mô tả chính xác ai là người thực hiện công việc đó, người đó sẽ tiến hành ra sao và tại sao lại làm công việc đó. Xác định phạm vi và mục đích công việc. Những hướng dẫn chi tiết bao gồm công việc được giao, nhiệm vụ cụ thể, phạm vi trách nhiệm, quyền hạn, quan hệ công việc, phương pháp cụ thể, thiết bị kĩ thuật, điều kiện làm việc và những ví dụ cụ thể được diễn đạt theo một trình tự thời gian hoặc logic. - Chỉ dẫn chi tiết về công việc: Những kĩ năng tinh thần (nền tảng giáo dục, kiến thức công việc, trách nhiệm công việc) và những kĩ năng về thể chất, điều kiện làm việc là những yếu tố quan trọng trong bản mô tả công việc . - Tiêu chuẩn thực hiện công việc: Hầu hết những bản mô tả công việc đều nêu rõ nhiệm vụ cụ thể nhưng không yêu cầu cần phải thực hiện tốt công việc đó ở mức nào. Những tiêu chuẩn đối với việc thực hiện công việc đã loại bỏ được yếu tố không rõ ràng này. Nội dung của bản mô tả công việc Bản mô tả công việc có thể tiến hành theo 4 bước: lập kế hoạch, thu thập thông tin, viết lại và phê chuẩn. Bước 1. Lập kế hoạch: Việc chuẩn bị tốt dẫn tới kết quả tốt. Giai đoạn chuẩn bị cần phải xác định các trách nhiệm chính và công tác kiểm tra đánh giá? - Công việc đó nhằm đạt được cái gì? (Nhiệm vụ) - Người đảm đương công việc đó cần phải nỗ lực như thế nào? (Trách nhiệm) 28
31. Chương 3: Phân tích và thiết kế công việc - Kết quả công việc được đánh giá như thế nào? (Kiểm tra) Bước 2. Thu thập thông tin: Điều quan trọng là thu thập thông tin đầy đủ để đặt công việc vào một hoàn cảnh có liên quan đến các công việc khác trong cơ cấu tổ chức và thông báo về các mối quan hệ có liên quan. Vị trí công việc được miêu tả rõ nhất bằng sơ đồ. Bước 3. Phác thảo bản mô tả công việc: Điều này nghĩa là chuyển những thông tin đã thu thập thành bản mô tả công việc nhằm mục đích giúp người làm công việc đó và người quản lý có thể hình dung cùng một bức tranh giống nhau và bao quát được phạm vi công việc. Bản mô tả công việc có thể do người làm công việc đó hoặc người quản lý soạn, đôi khi người quản lý viết bản thảo sau khi đã thảo luận với người đảm đương công việc. Bước 4. Phê chuẩn bản mô tả công việc: Người làm công việc đó và người quản lý phải cùng nhau thảo luận và nhất trí về văn bản mô tả công việc. Người làm công việc đó và người giám sát hoặc người quản lý phải cùng thống nhất xem nên giải quyết như thế nào khi người làm công việc đó gặp phải những vấn đề cần giải quyết. Người quản lý cần chỉ đạo cấp dưới sao cho cùng thống nhất về bản mô tả công việc đảm bảo công việc tiến hành thuận lợi mà không có kẽ hở hoặc sự chồng chéo lên nhau. Nội dung chính của bảng tiêu chuẩn công việc: Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng, phong phú. Những yêu cầu chung của bảng tiêu chuẩn công việc là: - Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo đã qua. - Các môn học chủ yếu của các khoá được đào tạo, kết quả thi các môn học chủ yếu và tốt nghiệp. Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ gì và mức độ về đọc, nghe và viết. - Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích đã đạt được. - Tuổi đời; Sức khoẻ; Ngoại hình; Năng khiếu đặc biệt và các yêu cầu đặc biệt. - Hoàn cảnh gia đình; Tham vọng cầu tiến, sở thích, nguyện vọng cá nhân. - Các tiêu chuẩn đặc thù khác theo yêu cầu của công việc 3.3. CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC 3.3.1. Phương pháp phân tích công việc trên cơ sở đánh giá thực hiện các chức năng. - Phương pháp này được dựa trên ba yếu tố chủ yếu là: dữ liệu, con người và vật dụng. Mỗi loại yếu tố dữ liệu, mỗi nhân viên phải thực hiện các chức năng sau: Dữ liệu Con người Vật dụng 1. Tổng hợp 1. Cố vấn 1. Xếp đặt, bố trí 2. Phối hợp 2. Đàm phán 2. Làm việc chính xác 3. Phân tích 3. Chỉ dẫn 3. Thao tác kiểm tra 4. Sưu tập, biên soạn 4. Thanh tra, giám sát 4. Điều khiển 5. Tính toán 5. Thuyết phục 5. Thực hiện thao tác bằng tay 6. Sao chép 6. Nói ra hiệu 6. Chăm nom, giữ gìn 7. So sánh 7. Giúp đỡ theo chỉ dẫn 8. Giao nhận 29
32. Chương 3: Phân tích và thiết kế công việc - Các số thứ tự chỉ mức độ khó khăn phức tạp và tầm quan trọng của các chức năng khi thực hiện công việc. viên. 3.3.2. Phương pháp bảng câu hỏi phân tích chức vụ Phương pháp này nhằm mục đích thu thập các thông tin định lượng, đánh giá mức độ của các trách nhiệm, nhiệm vụ của các công việc khác nhau. Người phân tích công việc phải xác định mỗi vấn đề có vai trò gì đối với công việc và nếu có thì ở phạm vi, mức độ áp dụng thế nào theo cách phân loại: a) Rất ít áp dụng; b) Thỉnh thoảng; c) Bình thường; d) Đáng kể; e)Thường xuyên. Tất cả công việc đều được đánh giá điểm trên cơ sở xác định xem công việc được đánh giá như thế nào theo 5 nhóm: 1 - Ra quyết định, giao dịch và trách nhiệm xã hội 2 - Thực hiện công việc mang tính chất lành nghề, đòi hỏi kỹ năng cao. 3 - Công việc đòi hỏi sự cố gắng về thể lực. 4 - Công việc đòi hỏi phải điều khiển máy móc thiết bị 5 - Xử lý thông tin Sử dụng kết quả bảng đánh giá câu hỏi phân tích chức vụ, để so sánh công việc này với công việc khác và làm cơ sở để trả lương cho nhân viên. 3.3.3. Phương pháp phân tích công việc theo chức vụ kỹ thuật Áp dụng để phân tích các công việc do công nhân thực hiện nhằm xác định cấp bậc hay mức độ phức tạp của công việc. 1 - Xác định những chức năng chủ yếu trong thực hiện công việc thông thường, có thể phân loại được 2 - Tính điểm các chức năng: So sánh các chức năng trên cơ sở các yêu cầu, đặc điểm khi thực hiện công việc, từ đó xác định quan hệ tỷ lệ giữa các chức năng. Chức năng thực hiện công việc được đánh giá là quan trọng nhất, chiếm tỷ trọng cao nhất so với tất cả các chức năng khác trong thực hiện công việc. Mỗi chức năng lại chia thành bốn mức độ phức tạp, ứng với mỗi mức độ phức tạp đó người ta cho điểm tối thiểu đến tối đa. 3 - Xác định số điểm của mỗi công việc: Số điểm của mỗi công việc được tính bằng tổng số diểm cho tất cả các chức năng của công việc. 4 - Chuyển từ điểm sang bậc: Căn cứ vào tổng số điểm của mỗi công việc để chuyển từ điểm sang bậc. Mỗi công việc có mức độ phức tạp và tầm quan trọng khác nhau sẽ được xếp vào một cấp bậc kỹ thuật nhất định, công việc càng phức tạp, tinh thần trách nhiệm càng cao thì cấp bậc kỹ thuật cũng càng cao. * Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật do Nhà nước thống nhất quản lý trong phạm vi toàn quốc. Các doanh nghiệp không có quyền ban hành các tiêu chuẩn kỹ thuật. 30
33. Chương 3: Phân tích và thiết kế công việc * Số lượng bậc của các công việc trong cùng một nghề bao giờ cũng tương ứng với số bậc lương của công nhân nghề đó. * Khoảng cách về điểm giữa các bậc của các công việc trong cùng một nghề được xác định tương ứng với hệ số lương của công nhân nghề đó. 3.3.4. Các phương pháp phỏng vấn - Phỏng vấn thu nhập thông tin phân tích công việc có thể thực hiện trực tiếp với từng cá nhân, với nhóm nhân viên thực hiện cùng một công việc hoặc với cán bộ thực hiện phụ trách công việc đó. - Phương pháp này được sử dụng rất hữu hiệu khi mục đích của công việc là xây dựng tiêu chuẩn mẫu đánh giá năng lực thực hiện công viêc của nhân viên, xác định nhu cầu đào tạo và xác định giá trị của công việc. - Phỏng vấn cho phép phát hiện ra nhiều thông tin về các hoạt động và các mối quan hệ quan trọng trong phân tích công việc mà các phương pháp khác không thể tìm ra. Đồng thời phỏng vấn cũng cho ta cơ hội để giải thích các yêu cầu và chức năng của công việc . - Nhược điểm chủ yếu của phỏng vấn phân tích công việc là người bị phỏng vấn có thể cung cấp các thông tin sai lệch hoặc không muốn trả lời đầy đủ các câu hỏi của người phỏng vấn . - Nhân viên thường cảm thấy rằng việc phân tích công việc được sử dụng như màn mở đầu để thay đổi cơ cấu tổ chức, tinh giản biên chế, nâng cao đinh mức, v.v do đó họ thường có xu hướng muốn đề cao trách nhiệm và những khó khăn trong công việc của mình: ngược lại, giảm thấp mức độ và tầm quan trọng trong công việc của người khác. - Thêm vào đó, phỏng vấn đòi hỏi cán bộ thu thập thông tin phải tốn nhiều thời gian làm việc với từng nhân viên. 3.4. THIẾT KẾ VÀ THIẾT KẾ LẠI CÔNG VIỆC 3.4.1. Khái niệm và tác dụng Thiết kế công việc là xác định một cách hợp lý các nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể của mỗi cá nhân trong một điều kiện lao động khoa học nhất cho phép, để từ đó đề ra các tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết đối với người thực hiện công việc đó. Thiết kế lại công việc là sự thay đồi một cách hệ thống nội dung công việc nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết đối với người thực hiện công việc nhằm nâng cao hiệu quả công việc hoặc động cơ làm việc Các lý do phải thiết kế lại công việc gồm có: + Qua phân tích công việc sẽ phát hiện được những tồn tại và sự thiếu hấp dẫn do đó cần thiết phải thiết kế lại công việc để tăng động cơ làm việc và tăng tính hấp dẫn của nó. Sau khi chỉ ra tất cả các yếu tố ảnh hưởng đến sức khoẻ và an toàn lao động trong quá trình làm việc thì cần thiết phải thiết kế lại đề trừ bỏ chúng đi; + Thiết kế lại công việc, một mặt là để sử đụng những khả năng sẵn có về nhân lực và phương tiện của doanh nghiệp và mặt khác là sẽ thay đổi mức thù lao để động viên kịp thời người lao động nâng cao hiệu quả công tác. + Trong thực tế cùng với sự tiến bộ của KH-KT nhiều nghề mới đã xuất thì việc thiết kế lại vị trí là một việc làm tất yếu khách quan 31
34. Chương 3: Phân tích và thiết kế công việc 3.4.2. Nội dung thiết kế lại công việc Quá trình thiết kế công việc rất phức tạp, đòi hỏi phải xem xét nhiều khía cạnh khác nhau, chẳng hạn như: Sự phù hợp của công việc với mục tiêu của doanh nghiệp; Tối đa hóa sự nhiệt tình và ham mê làm việc của nhân viên; Việc thực hiện định mức các tiêu chuẩn đặt ra; Sự kết hợp giữa kỹ năng và trình độ của công nhân viên với những yêu cầu của công việc Bất kỳ sự xem nhẹ hay bỏ qua một khía cạnh nào đều có ảnh hưởng đến hiệu quả, năng suất công việc, cũng như sự thỏa mãn của nhân viên. Để thiết kế và thiết kế lai công việc, cÇn chia các yếu tố thành 3 loại như sau: Các yếu tố thuộc về kỹ Các yếu tố thuộc về môi Các yếu tố về hành vi thuật-côngnghệ-tổ chức trường và xã hội con người - Các yêu cầu kỹ thuật-công - Khả năng và tính có thể chấp - Tính tự chủ của công nghệ của công việc nhận của nhân viên (giờ làm việc - Sự tiếp cận kỹ thuật mới. việc, giờ nghỉ ngơi, sự mong - Tính đa dạng của công muốn giải trí và học tập) - Dòng công nghệ việc - Điều kiện lao động, tiện nghi - Thực tế công tác đòi hỏi - ý nghĩa của công việc hay thói quen tốt của nhân - Khung cảnh văn hoá xã hội viên - Bảo đảm phát triển con người toàn diện Tuy nhiên có hai yếu tố cơ bản trong quá trình thiết kế công việc, đó là nội dung công việc và những trách nhiệm đối với tổ chức gắn liền với công việc đó. - Nội dung công việc là một tập hợp các hoạt động được thực hiện trong công việc, bao gồm những nhiệm vụ, trách nhiệm cần thực hiện, những phương tiện, máy móc cần sử dụng, những phản ứng hay hỗ trợ đối với người khác. - Trách nhiệm với tổ chức là những yêu cầu chung mà tổ chức mong muốn mọi nhân viên phải thực hiện, chẳng hạn việc tuân thủ những quy định, quy chế của doanh nghiệp, chấp hành đúng thời gian biểu làm việc. Ngoài ra thiết kế công việc còn gồm sự xem xét các điều kiện làm việc cần thiết cho nhân viên việc, như các yêu cầu về an toàn lao động, điều kiện không khí và các điều kiện vật lý khác. 3.4.3. Các phương pháp thiết kế lại công việc Nhằm mục đích nâng cao năng suất lao động và tăng sự thỏa mãn của nhân viên trong quá trình làm việc, người ta tiến hành thiết kế hoặc thiết kế lại công việc theo nhiều cách khác nhau. Năm phương pháp được liệt kê dưới đây là những phương pháp cơ bản hay được sử dụng nhất. Trong đó, hai phương pháp làm giàu công việc và nhóm tự quản được đặc biệt coi trọng. a. Chuyên môn hóa Đây là việc phân chia công việc thành các bộ phận nhỏ, đơn giản mỗi nhân viên chỉ chuyên thực hiện từng bộ phận công việc này. Ưu điểm của các phương pháp là công việc đơn giản dễ thực hiện, song lại có những nhược điểm lớn đó là sự buồn chán và sự hạn chế trong phát triển kỹ năng của nhân viên thực hiện công việc b. Thay đổi công việc 32
35. Chương 3: Phân tích và thiết kế công việc Hay còn gọi là sự luân chuyển công việc, là sự thường xuyên chuyển nhân viên từ công việc này đến công việc khác, còn bản thân công việc là không thay đổi. Luân chuyển công việc khắc phục nhược điểm của sự chuyên môn hóa và đòi hỏi nhân viên yêu cầu phải có những kỹ năng và trình độ khác nhau. Điều này làm cho họ bằng lòng hơn, cung cấp cơ hội cho việc phát triển cá nhân của nhân viên và qua đó mang lại lợi ích cho cả doanh nghiệp. c. Kiêm nhiệm nhiều công việc Còn gọi là mở rộng công việc, là sự mở rộng về mặt số lượng các nhiệm vụ trong công việc. Phương pháp này cũng đòi hỏi nhân viên phải có kỹ năng khác nhau và khắc phục được nhược điểm buồn chán trong công việc tuy nhiên, kiêm nhiều công việc vẫn chưa tính đến tất cả các yếu tố trong nội dung công việc như đã đề cập ở trên nhằm tạo ra sự thỏa mãn nghề nghiệp của nhân viên. d. Làm giàu công việc và nhóm tự quản Làm giàu công việc là quá trình hoàn thiện 5 yếu tố của nội dung công việc nhằm mục đích nâng cao năng suất công việc, sự tận tụy cũng như sự thỏa mãn của người lao động. Quan điểm về làm giàu công việc khác với khái niệm về sự mở rộng công việc. Mở rộng công việc chỉ đơn thuần là việc tăng thêm nhiệm vụ cho công việc, trong khi làm giàu công việc có tác dụng làm tăng mức độ khác nhau công việc và nhóm tự quản đang được đặc biệt coi trọng trong thời gian gần đây. TÓM TẮT Khái niệmphân tích công việc: Phân tích công việc là thu thập các thông tin về công việc một cách có hệ thống. Phân tích công việc được tiến hành để xác định ra các nhiệm vụ thuộc phạm vi công việc đó và các kỹ năng, năng lực và trách nhiệm cụ thể cần phải có để thực hiệu công việc đó là một cách thành công. Tác dụng của phân tích công việc: Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho việc bố trí nhân viên phù hợp. Một nhà quản trị không thể tuyển chọn đúng nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết mô tả và phân tích công việc. Mục đích chủ yếu của phân tích công việc là hướng dẫn giải thích cách thức xác định một cách chi tiết các chức năng nhiệm vụ chủ yếu của công việc và cách thức xác định nên tuyển chọn hay bố trí những người như thế nào để thực hiện công việc tốt nhất. Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản là mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc: Bản mô tả công việc: là văn bản liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, các điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản tiêu chuẩn công việc: là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp cho công việc. Các hình thức phân tích hệ thống việc làm gồm: Phân tích nhiệm vụ, phân tích môi trường làm việc, phân tích nhân công 33
36. Chương 3: Phân tích và thiết kế công việc Các bước thực hiện phân tích công việc Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc. Bước 2: Thu thập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức. Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và điểm then chốt để thực hiện phân tích công việc. Bước 4: áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích công việc. Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc. Bản mô tả công việc: Một bản mô tả công việc là văn bản nêu ra các nhiệm vụ và trách nhiệm liên quan tới một công việc được giao và những điều kiện đối với người làm nhiệm vụ đó. Bản mô tả công việc phải được viết bằng ngôn ngữ đơn giản, tạo ra sự so sánh với các công việc khác và dễ hiểu đối với người giao cũng như người nhận công việc đó. Nội dung chính của bảng tiêu chuẩn công việc: Các công việc rất đa dạng nên các yêu cầu của công việc cũng rất đa dạng, phong phú. Những yêu cầu chung của bảng tiêu chuẩn công việc là: Trình độ văn hoá, chuyên môn và các khoá đào tạo đã qua; Các môn học chủ yếu của các khoá được đào tạo, kết quả thi các môn học chủ yếu và tốt nghiệp; Trình độ ngoại ngữ: cần biết ngoại ngữ gì và mức độ về đọc, nghe và viết; Thâm niên công tác trong nghề và các thành tích đã đạt được; Tuổi đời; Sức khoẻ; Ngoại hình Có các phương pháp phân tích công việc sau: Phương pháp phân tích công việc trên cơ sở đánh giá thực hiện các chức năng viên. Phương pháp bảng câu hỏi phân tích chức vụ. Phương pháp phân tích công việc theo chức vụ kỹ thuật. Các phương pháp phỏng vấn: Thiết kế và thiết kế lại công việc Thiết kế công việc là xác định một cách hợp lý các nhiệm vụ, trách nhiệm cụ thể của mỗi cá nhân trong một điều kiện lao động khoa học nhất cho phép, để từ đó đề ra các tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết đối với người thực hiện công việc đó. Thiết kế lại công việc là sự thay đồi một cách hệ thống nội dung công việc nhằm thay đổi những tiêu chuẩn về hiểu biết, kỹ năng, năng lực và các yếu tố khác cần thiết đối với người thực hiện công việc nhằm nâng cao hiệu quả công việc hoặc động cơ làm việc Nội dung thiết kế lại công việc Quá trình thiết kế công việc rất phức tạp, đòi hỏi phải xem xét nhiều khía cạnh khác nhau, chẳng hạn như: Sự phù hợp của công việc với mục tiêu của doanh nghiệp; Tối đa hóa sự nhiệt tình và ham mê làm việc của nhân viên; Việc thực hiện định mức các tiêu chuẩn đặt ra; Sự kết hợp giữa kỹ năng và trình độ của công nhân viên với những yêu cầu của công việc Các phương pháp thiết kế lại công việc Nhằm mục đích nâng cao năng suất lao động và tăng sự thỏa mãn của nhân viên trong quá trình làm việc, người ta tiến hành thiết kế hoặc thiết kế lại công việc theo nhiều cách khác nhau. Năm phương pháp được liệt kê dưới đây là những phương pháp cơ bản hay được sử dụng nhất. Trong đó, hai phương pháp làm giàu công việc và nhóm tự quản được đặc biệt coi trọng trong thời gian gần đây. 34
37. Chương 3: Phân tích và thiết kế công việc CÂU HỎI ÔN TẬP 1. Phân tích tác dụng của phân tích công việc? 2. Yêu cầu về thông tin cần có đối với phân tích công việc? 3. Nêu các hình thức phân tích hệ thống việc làm? 4. Trình bày các bước thực hiện phân tích công việc? 5. Nêu nội dung chính của bảng tiêu chuẩn công việc? 6. Trình bày các phương pháp phân tích công việc? 7. Tại sao phải thiết kế lại công việc? BÀI TẬP TÌNH HUỐNG THU THẬP THÔNG TIN ĐỂ PHÂN TÍCH CÔNG VIỆC Tại Công ty lắp ráp điện tử tỉnh S. - giám dốc mới được bổ nhiệm, quy định mọi nhân viên đều phải biết sử dụng computer, kể cả người gác cổng. Điều này rất hợp lý, bởi vì một công ty lắp ráp máy móc diện tử mà nhân viên không biết computer, công trình hiện đại hoá công ty khó hoàn thành được. Trên bàn làm việc của các nhân viên, đều có máy computer, và từng nhóm công tác cũng đều có computer. Các máy computer này đều được nối mạng với nhau và nối với máy chính. Ban giám đốc quyết định lưu trữ tất cả các dữ kiện liên quan đến nhân sự của công ty vào máy chính. Điều này sẽ giúp các cấp quản trị hoặc các chuyên viên khi cần thông tin về bảng mô tả công việc, họ chỉ cần vài động tác là có ngay. Sau khi computer hoá các dữ kiện thông tin về nhân sự, các chuyên viên phân tách công việc bắt đầu lưu ý rằng trong phần mềm, các bảng mô tả công việc, bảng mô tả tiêu chuẩn công việc, và các tiêu chuẩn về công việc thường bị các nhân viên nào đó xem lại bảng mô tả công việc và bảng mô tả tiêu chuẩn công việc thấy có điểm nào lỗi thời hoăch không phù hợp nữa, người ấy đã sửa đổi đôi chút vào bộ nhớ. Thoạt đầu, các chuyên viên thấy vui vì công nhân viên quan tâm đến công việc bằng cách cập nhật hoá thông tin phân tích công việc. Nhưng cuối cùng họ bắt đầu lo lắng vì công nhân có cùng chức danh công việc lại có các quan điểm khác nhau về công việc, bởi vì bất cứ người nào cũng có thể thay đổi một vài chi tiết nào đó mà họ cho là phù hợp. Tóm lại các bản này không có lối văn thống nhất, và nội dung không còn phù hợp nữa. Để ngăn chặn tình trạng này, một chương trình được cài vào máy computer không cho ai được tự ý thay đổi nữa. Các chuyên viên phân tách lúc đó duyệt xét lại các bản mô tả công việc và bản mô tả tiêu chuẩn công việc để bảo đảm văn phong thống nhất. Các cấp quản trị bây giờ có thể lấy được thông tin. Câu hỏi: 1. Theo anh/chị, Giám đốc công ty lắp ráp điện tử tỉnh S. thực hiện cách thức như đã nêu để thực hiện phân tích công việc có được không? Tại sao? 2. Giả sử rằng bạn là trưởng phòng nhân sự. Bạn sử dụng thủ tục nào để bảo đảm rằng thông tin về phân tích công việc được duyệt xét lại là chính xác, là đúng? 35
38. Chương 4: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực CHƯƠNG 4: KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC GIỚI THIỆU Mục đích, yêu cầu Nắm được bản chất của kế hoạch hoá nhân lực chính là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng. Nắm được nội dung và các phương pháp thực hiện kế hoạch hoá nhân lực để vận dụng trong việc xây dựng chiến lược nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Nắm vững nội dung và cách thức thực hiện công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực, làm cơ sở cho việc lập kế hoạch nhân lực một cách sát thực. Nội dung chính - Khái niệm và vai trò của kế hoạch hoá nhân lực - Quá trình thực hiện kế hoạch hoá nhân lực - Dự báo nguồn nhân lực, vai trò, ý nghĩa và cách thức thực hiện. NỘI DUNG 4.1. KHÁI QUÁT VỀ KẾ HOẠCH HOÁ NGUỒN NHÂN LỰC 4.1.1. Khái niệm và vai trò a. Khái niệm Kế hoạch hoá nguồn nhân lực là quá trình đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của tổ chức và xây dựng kế hoạch lao động để đáp ứng các nhu cầu đó trong tương lai. Thực chất của kế hoạch hoá nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao, để hoàn thành thắng lợi các mục tiêu của nó. Do đó, lập kế hoạch nguồn nhân lực là một trong các nội dung quan trọng nhất của công tác quản lý nhân lực trong các doanh nghiệp. b. Vai trò của kế hoạch hoá nguồn nhân lực Thứ nhất, kế hoạch hoá nguồn nhân lực đóng vai trò trung tâm trong quản lý chiến lược nguồn nhân lực trên cơ sở gắn nguồn nhân lực và tổ chức lại với nhau. Việc lập kế hoạch nguồn nhân lực tạo ra sự liên kết giữa các vấn đề mà người lao động quan tâm: Được đào tạo nhiều hơn - Trả lương cao hơn - phúc lợi ngày càng nhiều hơn. 36
39. Chương 4: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực Thứ hai, kế hoạch hoá nguồn nhân lực có ảnh hưởng lớn đến hiệu quả của tổ chức thông qua việc liên kết hành động với kết quả. Lập kế hoạch nói chung giúp cho doanh nghiệp đi đúng hướng, còn lập kế hoạch nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp thực hiện bố trí nhân lực một cách tốt nhất để người lao động làm việc có hiệu quả. Thứ ba, về phương diện nguồn nhân lực, công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp thấy rõ được phương hưóng, cách thức quản trị nguồn nhân lực của mình, bảo đảm cho doanh nghiệp có được đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và linh hoạt đối phó với những thay đổi trên thị trường. Thứ tư, kế hoạch hoá nguồn nhân lực đóng vai trò điều hoà các hoạt động nguồn nhân lực. Thông qua việc lập kế hoạch nguồn nhân lực sẽ cho thấy tất cả các bộ phận ăn khớp với nhau như thế nào. Xác định nguồn nhân lực có phù hợp với chiến lược không. Và đặc biệt, nguồn nhân lực có đảm bảo được lợi thế cạnh tranh không. Thứ năm, kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở cho các hoạt động biên chế, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực 4.1.2. Kế hoạch hoá SXKD, cơ sở của kế hoạch hoá nguồn nhân lực Kế hoạch hoá nguồn nhân lực có quan hệ chặt chẽ với kế hoạch sản xuất kinh doanh. Quy mô và cơ cấu của lực lượng lao động của doanh nghiệp phải được xác định dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của chính doanh nghiệp đó: Những loại lao động nào cần thiết để đạt được mục tiêu của tổ chức? Số lượng lao động để hoàn thành mỗi loại công việc là bao nhiêu? Kế hoạch sản xuất kinh doanh bao gồm: ngắn hạn, trung hạn và dài hạn và được xây tương ứng với nó cũng cần phải có kế hoạch dài hạn, trung hạn, ngắn hạn về nguồn nhân lực. Kế hoạch hóa nguồn nhân lực phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh, gắn với kế hoạch sản xuất kinh doanh và phục vụ kế hoạch sản xuất kinh doanh của tổ chức. 4.2. QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH NGUỒN NHÂN LỰC 4.2.1. Tổng quan Quá trình hoạch định nguồn nhân lực cần được thực hiện trong mối liên hệ mật thiết với quá trình hoạch định và thực hiện các chiến lược và chính sách kinh doanh của doanh nghiệp. Thông thường, quá trình lập kế hoạch nhân lực được thực hiện theo các bước sau đây: 1). Phân tích môi trường, xác định mục tiêu và chiến lược cho doanh nghiệp. 2). Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. 3). Dự báo khối lượng công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc (đối với các mục tiêu, kế hoạch ngắn hạn). 4). Dự báo nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu, kế hoạch dài hạn, trung hạn) hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực (đối với các mục tiêu kế hoạch ngắn hạn). 5). Phân tích quan hệ cung cầu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh, và đề ra các chính sách, kế hoạch chương trình thực hiện giúp cho doanh nghiệp thích ứng với các nhu cầu mới và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực. 6). Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện. 37
40. Chương 4: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực Có thể tóm tắt các nội dung chủ yếu của việc lập kế hoạch nguồn nhân lực trong doanh nghiệp được khái quát cụ thể như sau: 4.2.2. Nội dung các bước lập kế hoạch nguồn nhân lực Bước 1. Phân tích môi trường và các nhân tố ảnh hưởng a. Các yếu tố bên ngoài và môi trường - Môi trường bên ngoài bao gồm các yếu tố như khung cảnh kinh tế, dân số và lực lượng lao động trong xã hội, luật lệ của nhà nước, văn hóa và xã hội, đối thủ cạnh tranh, khoa học kỹ thuật, khách hàng, và chính quyền/đoàn thể. - Môi trường bên ngoài ảnh hưởng rất lớn đến các hoạt động của doanh nghiệp. Sau khi phân tích kỹ môi trường bên ngoài, công ty sẽ đề ra sứ mạng (mission) và mục tiêu của toàn doanh nghiệp. - Từ mục tiêu này, doanh nghiệp sẽ đề ra chiến lược và chính sách nhân lực cho toàn doanh nghiệp. Giai đoạn này chúng ta gọi là hoạch định chiến lược nguồn nhân lực (strategic planning) do chủ tịch hội đồng quản trị và tổng giám đốc đề ra, sau khi tham khảo với các cấp quản trị cấp dưới. Tất cả các yêu cầu về nguồn nhân lực đều phát xuất từ chiến lược của các bộ phận chuyên môn. Giai đoạn này cũng gọi là hoạch định tác vụ hoặc hoạch định nguồn nhân lực. Dĩ nhiên bộ phận nguồn nhân lực và các bộ phận khác tác động qua lại và ảnh hưởng lẫn nhau. Hiểu dược mối quan hệ trên nhà quản trị nguồn nhân lực mới giúp các nhà quản trị giải quyết được các vấn đề. - Các bước ngoặt của nền kinh tế có thể ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực trong giai đoạn phát triển của nền kinh tế, nhu cầu về nhân lực có thể tăng lên và ngược lại, khi nền kinh tế ở giai đoạn suy thoái thì nhu cầu về nhân lực có thể giảm xuống. Ngoài ra, tình hình lạm phát, tình trạng thất nghiệp và lãi suất ngân hàng đều có ảnh hưởng tới nhu cầu về nhân lực của doanh nghiệp. Hơn thế nữa, những thay đổi về xã hội (như có chiến tranh đột xuất) có thể ảnh hưởng tới nhu cầu của một tổ chức. 38
41. Chương 4: Kế hoạch hóa nguồn nhân lực Chiến lược, kế hoạch Tình trạng nguồn DN thời kỳ T+1 nhân lực DN thời kỳ Điều chỉnh thời gian làm Dịch chuyển và thay đổi việc và nâng cao NSLĐ lao động của DN Số lượng lao động và Số lượng lao động và trình độ tay nghề dự kiến trình độ tay nghề thực tế vào thời kỳ T+1 của nhân vào thời kỳ T+1 của nhân viên ở các bộ phận chức viên ở các bộ phận chức năng và đơn vị sản xuất năng và đơn vị sản xuất So sánh cung và cầu nguồn nhân lực DN thời kỳ T + 1 Thiếu lao động hoặc Cân đối về lao động Thừa lao động hoặc không cân đối về cơ hoặc về cơ cấu không cân đối về cơ cấu Các biện pháp điều chỉnh bên trong và bên ngoài, thực hiện kế hoạch H.4.1. Nội dung chủ yếu của lập kế hoạch nhân lực - Những thay đổi về chính trị và luật pháp sẽ có ảnh hưởng tới nhu cầu tương lai của một tổ chức (chẳng hạn như một bộ luật mới về lao động sẽ có tác dụng động viên hay hạn chế người lao động cung cấp sức lao động cho các doanh nghiệp) . - Các thay đổi về kỹ thuật và công nghệ ảnh hưởng lớn đến nhu cầu tương lai của một tổ chức. Một khi công nghệ được cải tiến, bản chất công việc trở nên phức tạp hơn, một số nghề mới xuất hiện và một số nghề cũ mất đi. Và như thế, nhu cầu về nhân lực có sự thay đổi, các doanh nghiệp thường thiếu những công nhân có tay nghề cao và có nghề mới. - Cuối cùng là sự cạnh tranh của các đối thủ cũng như sự cạnh tranh có tính chất toàn cầu tăng lên làm cho các doanh nghiệp, một mặt, phải không ngừng nâng cao trình độ nghề nghiệp cho nhân viên của mình, và mặt kia, phải giảm bớt chi phí cho lao động, phải tiết kiệm chi phí tiền lương để giảm giá thành sản phẩm và tăng sức mạnh cạnh tranh. Điều đó làm cho các doanh nghiệp có chiến lược sử dụng nhân lực theo hướng chọn lọc hơn và tinh nhuệ hơn b. Môi trường bên trong 39