Giáo trình môn Quản trị học

Nội dung text: Giáo trình môn Quản trị học

1. Chương I NHỮNG VẤN ĐỀ CHUNG CỦA QUẢN TRỊ I. CÁC KHÁI NIỆM VỀ QUẢN TRỊ 1. Sự ra đời của Quản trị Quản trị (nói chung) xuất hiện rất lâu, từ khi xã hội loài người biết sống và hoạt động tập thể. Ngay từ ngày đầu, con người sống thành bầy đàn đã biết nương tựa vào nhau đấu tranh chống chọi với thiên nhiên khắc nghiệt, với thú dữ để sinh tồn; mặt khác, do có sự khác nhau về tuổi tác, trí lực và thể lực mà vị trí của mỗi người trong cộng đồng cũng không giống nhau, có người làm đựơc việc này mà không làm được việc khác nhưng tất cả đều muốn tồn tại và phát triển, đời sống của họ ngày càng được tốt hơn. Vì vậy, trong xã hội đòi hỏi phải có sự phân công lao động và từ đó công việc quản trị và người quản trị xuất hiện nhằm điều phối công việc chung, làm cho cho các hoạt động của cộng đồng đem lại kết quả cao hơn, đáp ứng ngày càng nhiều hơn nhu cầu mọi mặt đời sống của mình. Để thích ứng với sự phát triển không ngừng của lực lượng sản xuất, quản trị ngày càng được củng cố và hoàn thiện. Ngày nay, quản trị hình thành nhiều dạng khác nhau: - Quản trị quá trình thế giới vô sinh như: đất đai, hầm mỏ - Quản trị quá trình thế giời hữu sinh như: cây trồng, vật nuôi. - Quản trị xã hội loài người bao gồm: + Quản trị nhà nước. + Quản trị các tổ chức đoàn thể xã hội. + Quản trị sản xuất kinh doanh tại các tổ chức kinh tế. Ngoài những đặc điểm chung của Quản trị, ở mỗi dạng quản trị khác nhau chịu sự chi phối của một số qui luật riêng và có những đặc điểm riêng. Do đó, cần có những nội dung nghiên cứu phù hợp. Trong chương trình môn học này chúng ta chỉ đề cập đến quản trị sản xuất kinh doanh ở các doanh nghiệp và nghiên cứu chúng trong mối liên hệ hữu cơ với các dạng quản trị khác, nhất là quản trị nhà nước. Như vậy, quản trị ra đời là một tất yếu khách quan cùng với quá trình hình thành, phát sinh và phát triển của đoàn nhóm, tổ chức nhà nước, xã hội và tổ chức kinh tế. 2. Tính tất yếu khách quan của Quản trị Từ phân tích về sự ra đời của quản trị ở trên cho ta thấy rằng, quản trị xuất hiện trong đời sống xã hội loài người không phải do ý muốn chủ quan của một ai, hay một nhóm người nào mà do đòi hỏi của thực tại khách quan trong một xã hội có hoạt động tập thể và có sự phân công lao động xã hội, cần phải được phối hợp các hoạt động riêng lẻ, cá biệt nhằm hoàn thành những công việc mà từng cá nhân riêng lẻ không thể làm được; nâng cao hơn kết quả mà họ mong đợi. - Nói về tính tất yếu khách quan của quản trị, C.Mac có câu nói nổi tiếng: “Một nghệ sĩ chơi đàn thì tự điều khiển lấy mình nhưng một dàn nhạc thì cần có người chỉ huy, người nhạc trưởng”. Như vậy, sự xuất hiện người chỉ huy “người nhạc trưởng” trong một tập thể để điều khiển hoạt động của một “dàn nhạc” không phải do ông ta muốn hay không mà do đòi hỏi khách quan của một tổ chức, ở đây là một “dàn nhạc”. 1
2. - Còn theo quan điểm của GS. HAROLD KOONTZ thì cho rằng: “ Ngay từ khi con người bắt đầu hình thành các nhóm để thực hiện những nhiệm vụ, mục tiêu mà họ không thể đạt được với tư cách là cá nhân riêng lẻ, thì cách quản lý đã là một yếu tố cần thiết để đảm bảo phối hợp những nổ lực cá nhân”. - Theo TS. Nguyễn Thị Liên Diệp khẳng định: “ Có thể nói rằng lý do tồn tại của hoạt động quản trị chính là vì muốn có hiệu quả và chỉ khi nào người ta quan tâm đến hiệu quả thì người ta mới quan tâm đến hoạt động quản trị” Như vậy, Quản trị là gì mà chúng không thể thiếu trong một tổ chức? 3. Khái niệm về Quản trị Quản trị (Management) là từ thường được dùng phổ biến trong nhiều sách giáo khoa và nhiều tài liệu khác. Nếu xét riêng từng từ một thì ta có thể tạm giải thích như sau: - Quản: là đưa đối tượng vào khuôn mẫu qui định sẵn. Ví dụ: Cha mẹ bắt đứa bé phải làm theo một kế hoạch do mình định ra; sáng phải đi học, buổi trưa nghỉ ngơi, buổi chiều học bài, trước khi đi phải thưa về phải chào, Đó là cái khuôn mẫu chúng phải thực hiện chứ không để đối tượng tự do hoạt động một cách tùy thích. - Trị: là dùng quyền lực buộc đối tượng phải làm theo khuôn mẫu đã định. Nếu đối tượng không thực hiện đúng thì sẽ áp dụng một hình phạt nào đó đủ mạnh, đủ sức thuyết phục để buộc đối tượng phải thi hành. Nhằm đạt tới trạng thái mong đợi, có thể có và cần phải có mà người ta gọi là mục tiêu. Sau đây là những khái niệm về Quản trị của một số tác giả là Giáo sư, Tiến sĩ quản trị học trong và ngoài nước. - Theo GS. H.Koontz “ Quản lý là một hoạt động tất yếu; nó đảm bảo phối hợp những nổ lực cá nhân nhằm đạt được những mục đích của nhóm (tổ chức). Mục tiêu của quản lý là nhằm mà trong đó con người có thể đạt được các mục tiêu của nhóm với thời gian, tiền bạc, vật chất và sự bất mãn của cá nhân ít nhất”. - Quản trị được xem như là một quá trình thực hiện các chức năng quản trị, Thầy Nguyễn Tiến Phước khái niệm:“ Quản trị là quá trình hoạch định, tổ chức, bố trí nhân sự, lãnh đạo và kiểm soát công việc và những nổ lực của con người, đồng thời vận dụng một cách có hiệu quả mọi tài nguyên, để hoàn thành các mục tiêu đã định”. - Theo GS. Vũ Thế Phú: “quản trị là một tiến trình làm việc với con người và thông qua con người để hoàn thành mục tiêu của một tổ chức trong một môi trường luôn luôn thay đổi. Trọng tâm của tiến trình này là sử dụng có hiệu quả những nguồn tài nguyên có hạn”. Từ các khái niệm trên, chúng ta có thể khái quát: quản trị là quá trình tác động thường xuyên, liên tục và có tổ chức của chủ thể quản trị (hệ thống quản trị) đến đối tượng quản trị (hệ thống bị quản trị) nhằm phối hợp các hoạt động giữa các bộ phận, các cá nhân, các nguồn lực lại với nhau một cách nhịp nhàng, ăn khớp để đạt đến mục tiêu của tổ chức với hiệu quả cao nhất. Thực vậy, quản trị thực chất 2
3. là một quá trình tác động mà quá trình đó không phải ngẫu nhiên mà được tiến hành một cách có tổ chức và có chủ đích của chủ thể quản trị (hệ thống quản trị) được thực hiện một cách thường xuyên, liên tục nhằm làm cho các hoạt động của tập thể (tổ chức) mang lại kết quả cao nhất với chi phí thấp nhất, thỏa mãn ngày càng nhiều hơn nhu cầu về vật chất và tinh thần của cả cộng đồng. Để làm được điều đó, quản trị có những chức năng, vai trò gì? Và cần có những kỹ năng nào? II. CHỨC NĂNG, VAI TRÒ VÀ KỸ NĂNG QUẢN TRỊ 1. Chức năng quản trị Chức năng của hệ thống quản trị trong một tổ chức, gọi tắt là chức năng quản trị là nhiệm vụ chung (nhiệm vụ tổng quát) mà hệ thống quản trị phải thực hiện trong quá trình quản trị. Có nhiều căn cứ để phân loại các chức năng quản trị. 1.1 Căn cứ theo lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh: Ta có các chức năng quản trị cụ thể như sau: - Quản trị chất lượng. - Quản trị Makerting. - Quản trị sản xuất. - Quản trị tài chính. - Quản trị kế toán. - Quản trị hành chính, văn phòng Như vậy, tương ứng với mỗi lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh là một chức năng quản trị. Cách phân loại này nó không phản ánh khái quát các nhiệm vụ chung của quản trị, là những chức năng cụ thể được phân chia một cách linh hoạt tùy thuộc vào trình độ phát triển sản xuất của xã hội. Khi trình độ sản xuất của xã hội còn thấp thì sự phân chia ít chức năng; ngược lại khi trình độ sản xuất xã hội càng cao, qui mô sản xuất càng lớn, sự phân công lao động càng sâu sẽ phát sinh nhiều chức năng mới. 1.2 Căn cứ theo nội dung của quá trình quản trị Tác giả của các lý thuyết quản trị nhiều nước trên thế giới đã đề ra những chức năng (nhiệm vụ chung) của quản trị như sau: - Năm 1916, nhà quản trị nổi tiếng người Pháp HENRY FAYOL cho rằng quản trị có 5 chức năng sau: + Chức năng hoạch định (Planing). + Chức năng tổ chức (Organizing) + Chức năng chỉ huy (Directing) + Chức năng phối hợp (Coordinating) + Chức năng kiểm tra (Reviewing) Có thể nói, HENRY FAYOL là người có công đầu trong việc hình thành lý thuyết quản trị tương đối có hệ thống và chặt chẽ nhất lúc bấy giờ. Trong đó, ông chia các hoạt động của một tổ chức thành 6 nhóm công việc, đề ra 14 nguyên tắc và 5 chức năng Quản trị. Những đề nghị này của ông đã được đưa vào giảng dạy ở nhiều trường Đại học tại nhiều nước trên thế giới. 3
4. Tuy nhiên, trong 5 chức năng Quản trị của ông hiện còn có ý kiến cho rằng, phối hợp không phải là chức năng mà là mục đích của quản trị. Bỡi vì, khi thực hiện các chức năng hoạch định, tổ chức, chỉ huy, kiểm tra không có gì khác là nhằm để phối hợp các hoạt động, các nguồn lực trong một tổ chức để đạt đến mục tiêu mà chủ thể quản trị mong đợi. - Sau đó 7 năm, vào năm 1923 LYTHER GUILICK và LYNDAL URWICH chia thành 7 chức năng: + Hoạch định. + Tổ chức. + Nhân sự (Staffing) + Thực hiện + Phối hợp. + Kiểm tra. + Tài chính (Budgeting). Trong hệ thống các chức năng này cũng còn nhiều ý kiến tranh cãi. Chẳng hạn, có người cho rằng chức năng tổ chức trong đó bao gồm có cả chức năng nhân sự, vì vậy không thể tách “nhân sự” thành một chức năng riêng; hoặc “thực hiện” không chỉ là một chức năng riêng của hệ thống quản trị; hay “tài chính” là một chức năng cụ thể chứ không phải là một chức năng chung của quản trị -Đến thập niên 60 của thể kỷ XX, HAROLD KOONTZ và CYRIL O’DONNELL nêu lên 5 chức năng: + Kế hoạch. + Tổ chức. + Nhân sự. + Lãnh đạo. + Kiểm tra. -Và, đến thập niên 80 của thế kỷ XX, JAMES STONER và STEPHEN P.ROBBINS lại chia thành 4 chức năng: + Hoạch định. + Tổ chức. + Lãnh đạo. + Kiểm tra. - Ngày nay, các chức năng chung của quản trị đã được trình bày trong nhiều sách giáo khoa ở các trường đại học và cao đẳng Việt Nam bao gồm: + Hoạch định. + Tổ chức. + Điều khiển. (Có tác giả còn gọi là chức năng lãnh đạo hoặc chỉ huy). + Kiểm tra - kiểm soát. Với hệ thống chức năng này phản ánh khá đầy đủ những nhiệm vụ chung (nhiệm vụ tổng quát) của quản trị trong giai đoạn hiện nay. 4
5. 2. Vai trò của Quản trị Hệ thống quản trị thực hiện các chức năng của mình thông qua giữ nhiều vai trò khác nhau trong quá trình quản trị. Nếu chức năng quản trị là những nhiệm vụ chung (nhiệm vụ tổng quát) thì vai trò quản trị là những công việc cụ thể, là tập hợp những hành vi có tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra. Theo Henry Mitzberg, nhà nghiên cứu Hoa Kỳ cho rằng quản trị có 10 vai trò phổ biến được tập hợp thành 3 nhóm: - Nhóm 1: Vai trò quan hệ, bao gồm các vai trò là người đại diện; vai trò người lãnh đạo; vai trò người quan hệ với các cá nhân và tập thể trong và ngoài tổ chức. - Nhóm 2: Vai trò thông tin, bao gồm các vai trò là người cung cấp thông tin; phổ biến thông tin; thu thập và thẩm định thông tin. - Nhóm 3: Vai trò quyết định, bao gồm các vai trò nhà doanh nghiệp; vai trò người giải quyết xung đột; vai trò người phân phối tài nguyên trong tổ chức. 3. Các kỹ năng quản trị Để thể hiện đầy đủ vai trò của mình trong tổ chức, đòi hỏi bất cứ nhà quản trị nào cũng cần có 3 kỹ năng cơ bản. Nó biểu hiện năng lực của người quản trị, là nguyên nhân sự thành đạt của nhà quản trị. LENIN nói: “Làm quản lý cần phải rành nghề tức là phải tinh thông tất cả mọi điều kiện trong sản xuất, phải biết kỹ thuật sản xuất cao độ hiện đại, phải có sự tu dưỡng nhất định về khoa học”. 3.1 Nội dung các kỹ năng quản trị a. Kỹ năng nhận thức (hay kỹ năng tư duy) Là chức năng quan trọng nhất đối với nhà quản trị, nó đòi hỏi nhà quản trị phải am hiểu trên nhiều lĩnh vực kinh tế, chính trị, xã hội; thấu hiểu mức độ phức tạp và biết giảm thiểu mức độ phức tạp; nhận biết, phán đoán chính xác những sự vật và hiện tượng và phản ứng một cách nhanh nhạy các tình huống phát sinh. Đây có thể nói là một kỹ năng quan trọng, nhất là trong thời đại ngày nay, thời đại của nền kinh tế tri thức. b. Kỹ năng quan hệ Là kỹ năng có liên quan tới quan hệ với con người, tạo thuận lợi và thúc đẩy con người hoàn thành các công việc chung. Kỹ năng này thể hiện việc thông qua các hình thức, phương pháp tác động tới con người như lời nói, chữ viết, thái độ ứng xử, có sức thuyết phục, tập hợp (quy tụ) được những người đứng chung quanh mình hoàn thành tốt những mục tiêu đã đề ra với hiệu quả cao nhất. Tất nhiên, muốn làm được như vậy còn đòi hỏi ở người quản trị phải có năng lực và uy tín nhất định. Người có năng lực và uy tín cao trong tập thể sẽ dễ dàng tập hợp các thành viên trong tổ chức; ngược lại dễ gặp phải sự không chấp nhận của cấp dưới ở nhiều mức độ và bằng nhiều hình thức khác nhau. c. Kỹ năng chuyên môn Là khả năng cần thiết để thực hiện một công việc cụ thể; biểu hiện trình độ chuyên môn nghiệp vụ của nhà quản trị như soạn thảo một văn bản hành chính, lập một hợp đồng kinh tế, lập trình quản lý, ra một quyết định quản trị, Mặc khác, kỹ năng này còn đòi hỏi ở người quản trị phải hiểu biết chuyên môn của đơn vị mình phụ trách, chẳng hạn một cán bộ quản trị ngân hàng phải am hiểu các nghiệp vụ ngân hàng của mình. Tuy nhiên, do vai trò của quản trị viên ở các cấp quản trị không giống nhau nên yêu cầu mức độ thành thạo các kỹ năng có sự khác nhau. 5
6. 3.2 Yêu cầu các kỹ năng quản trị ở các cấp quản trị - Quản trị viên cấp cao: Đòi hỏi nhiều ở kỹ năng nhận thức; biết cách quan hệ (làm việc với con người) tốt; nhưng đòi hỏi ở kỹ năng chuyên môn kỹ thuật cụ thể về các lĩnh vực quản trị ít hơn so với quản trị viên ở các cấp khác. Bỡi vì, vai trò của anh ta trong hệ thống quản trị là người hoạch định ra các mục tiêu, đường lối, chính sách, của tổ chức; các nghiệp vụ chuyên môn cụ thể phần lớn do quản trị viên cấp trung và cấp thấp thực hiện. - Quản trị viên cấp trung: Đòi hỏi các kỹ năng quản trị ở mức trung bình. Bỡi anh ta là bộ phận trung gian, với vai trò chủ yếu là chuyển tải “trung chuyển” các thông tin mệnh lệnh từ cấp cao xuống cấp thấp và nhận những thông tin phản hồi từ cấp thấp lên cấp cao. - Quản trị viên cấp thấp: Đòi hỏi nhiều ở kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ, nhưng kỹ năng nhận thức lại ít so với quản trị viên các cấp khác. Bỡi vì, họ là những người trực tiếp thi hành các nghiệp vụ chuyên môn trong từng lĩnh vực quản trị cụ thể. Những yêu cầu mức độ thành thạo các kỷ năng quản trị trên được minh họa bằng hình sau (Xem hình 1). QTV cấp cao QTV cấp trung QTV cấp thấp Kỹ năng nhận thức Kỹ năng quan hệ Kỹ năng ch/môn Hình 1: Yêu cầu mức độ thành thạo các kỹ năng quản trị đối với quản trị viên ở các cấp quản trị. Hệ thống quản trị thực hiện các chức năng thông qua các vai trò của mình với các kỹ năng hoàn hảo sẽ có một ý nghĩa to lớn đối với doanh nghiệp. Năng lực quản trị ngày nay được xem là một nguồn lực quan trọng cho sự phát triển của một quốc gia nói chung hay một tổ chức kinh tế nói riêng. Các nguồn lực đó là: năng lực quản trị, lao động (đặc biệt là chất lượng lao động), vốn, khoa học kỹ thuật - công nghệ và tài nguyên thiên nhiên (Xem hình 2). 6 Lao động Vốn
7. Năng lực quản trị Khoa học kỹ thuật Tài nguyên Hình 2: Các nguồn lực phát triển của một tổ chức. Chúng có mối liên hệ chặt chẽ với nhau. Trong đó, năng lực Quản trị là quan trọng nhất, bỡi vì các nguồn lực khác có phát huy tác dụng được hay không đều phụ thuộc phần lớn vào năng lực quản trị. Điều đó có thể chứng minh qua các số liệu sau: 1. Theo tài liệu của GS. Nguyễn văn Lê. Nguyên nhân phá sản một doanh nghiệp: -60% do quản trị thiếu khả năng. -20% do chiều hướng bất lợi. -10% do tai nạn . -10% do các yếu tố linh tinh khác. 2. Các nhà kinh tế Pháp điều tra nghiên cứu và phân định trước những tổn thất của doanh nghiệp do các nguyên nhân sau: -50% thuộc về lãnh đạo. -25% thuộc về giáo dục – đào tạo. -25% thuộc về những người thừa hành. 3. Nhật Bản là nước đất hẹp, người đông, các điều kiện tự nhiên, văn hoá gần giống ta. Thế mà sau chiến tranh thế giới thứ 2 (Nhật Bản là nước thua trận và hoang tàn đổ nát như Việt Nam sau chiến tranh) kết thúc người Nhật lập nên những kỳ tích trong kinh tế làm cho cả thế giới phải kinh ngạc và học hỏi ở họ: - Năm 1950, GDP của Nhật là 20 tỉ USD, bằng: + 60% của CHLB Đức. + 50% của Pháp. +1/3 của Anh. +1/17 của Mỹ. - Năm 1966 (sau 16 năm) Nhật vượt Pháp. - Năm 1967 vượt Anh. 7
8. - Năm 1968 vượt CHLB Đức và cho đến nay vẫn là một cường quốc kinh tế đứng thứ hai sau Mỹ. Có nhiều yếu tố để người Nhật làm nên điều thần kỳ đó, nhưng các nhà kinh tế cho rằng quản trị là một yếu tố chiếm vị trí quan trọng nhất. Quả thật vậy, người Nhật đã biết tìm cho mình một cung cách quản trị riêng phù hợp với nền văn hóa của đất nước và con người “Mặt trời mọc”, được biểu hiện một cách sinh động qua lý thuyết Z của William Ouchi. Từ các khái niệm - chức năng - vai trò chúng ta có thể rút ra các đặc điểm quản trị như sau: III- ĐẶC ĐIỂM CỦA QUẢN TRỊ. 1- Đối tượng quản trị là con người, quản trị con người là một công việc khó khăn và phức tạp. Quản trị suy cho đến cùng là quản trị con người, người quản trị làm việc cùng với và thông qua người khác. Trong mỗi con người hay nhóm người đều có những đặc điểm tâm – sinh lý khác nhau, trình độ khác nhau, nhận thức khác nhau, dẫn tới những hành động không giống nhau. Muốn quản trị có hiệu quả trước hết phải hiểu về họ; hiểu được họ là điều không dễ, nhưng đáp ứng được những nhu cầu của họ lại càng khó khăn và phức tạp hơn nhiều lần, nó luôn luôn là mục đích cần vươn tới của các nhà quản trị. Mặt khác, con người là tổng hòa các mối quan hệ xã hội. Sống trong một tổ chức, ở đó mỗi người có những mối quan hệ nhiều mặt với cộng đồng mang tính xã hội như: quan hệ chính trị, quan hệ kinh tế, quan hệ xã hội chúng đan xen vào nhau tạo thành những mối quan hệ phức hợp, tác động thường xuyên và chi phối mọi mặt hoạt động của cá nhân. Thật vậy, quản trị có hiệu quả là một công việc đầy khó khăn và phức tạp nhất trong trong những công việc phức tạp. 2- Lao động quản trị là lao động trí lực là chủ yếu và đòi hỏi tính năng động sáng tạo cao. Trong hệ thống quản trị có 3 loại cán bộ chủ yếu: cán bộ lãnh đạo, chuyên gia và cán bộ nghiệp vụ - kỹ thuật. - Cán bộ lãnh đạo: là người có chức vụ quyền hạn nhất định trong tổ chức, họ là những người đề ra các quyết định quản trị, hoạch định ra các mục tiêu, chiến lược, chính sách, biện pháp của doanh nghiệp. - Cán bộ chuyên gia: bao gồm các kỹ sư, luật sư, nhà toán học, nhà kinh tế là những người có trình độ chuyên môn -kỹ thuật cao; họ giữ vai trò chuẩn bị các phương án giúp cho cán bộ lãnh đạo đề ra các quyết định quản trị đảm bảo tính tối ưu nhất. - Cán bộ nghiệp vụ - kỹ thuật: là những người thực hiện những nghiệp vụ quản trị cụ thể như các kế toán, thủ quỹ, thủ kho, thống kê tổng hợp, văn thư, lập trình viên máy tính Trong 3 loại cán bộ trên thì cán bộ lãnh đạo là bộ phận quan trọng nhất, nó quyết định phần lớn sự thành bại của một doanh nghiệp. Tuy nhiên, sự năng động sáng tạo 8
9. đều cần thiết cho tất cả quản trị viên ở các cấp, được qui định bỡi tính phức tạp của quản trị. 3- Quản trị vừa là khoa học vừa là một nghệ thuật cao. Bởi quản trị không những đòi hỏi phải hoàn thành các mục tiêu đã đề ra mà phải hoàn thành chúng với hiệu quả cao nhất có thể được. a-Tính khoa học của Quản trị thể hiện: - Thứ nhất, quản trị phải đảm bảo phù hợp với sự vận động của các qui luật tự nhiên, xã hội. Điều đó đòi hỏi việc quản trị phải dựa trên sự hiểu biết sâu sắc các qui luật khách quan chung và riêng của tự nhiên và xã hội. - Thứ hai, trên cơ sở đó mà vận dụng tốt nhất các thành tựu khoa học, trước hết là triết học, kinh tế học, toán học, tin học, điều khiển học, công nghệ học, và các kinh nghiệm trong thực tế vào thực hành quản trị. - Thứ ba, quản trị phải đảm bảo phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh của mỗi tổ chức trong từng giai đoạn cụ thể. Điều đó cũng có nghĩa, người Quản trị vừa phải kiên trì các nguyên tắc vừa phải vận dụng một cách linh hoạt những phương pháp, những kỹ thuật Quản trị phù hợp trong từng điều kiện, hoàn cảnh nhất định. b-Tính nghệ thuật của quản trị thể hiện: Nghệ thuật là kỹ năng, kỹ xảo, bí quyết, cái “mẹo” của quản trị. Nếu khoa học là sự hiểu biết kiến thức có hệ thống thì nghệ thuật là sự tinh lọc kiến thức để vận dụng phù hợp trong từng lĩnh vực, trong từng tình huống. Ví dụ: - Trong nghệ thuật sử dụng người. trước hết phải hiểu đặc điểm tâm lí, năng lực thực tế của con người, từ đó sử dụng họ vào việc gì, lĩnh vực gì, ở cấp bậc nào là phù hợp nhất; có như vậy mới phát huy hết khả năng và sự cống hiến nhiều nhất của mỗi cá nhân cho tập thể. - Nghệ thuật giáo dục con người. Giáo dục một con người có thể thông qua nhiều hình thức: khen – chê, thuyết phục, tự phê bình và phê bình, khen thưởng và kỷ luật đều đòi hỏi ở tính nghệ thuật rất cao. Áp dụng hình thức, biện pháp giáo dục không phù hợp chẳng những giúp cho người ta tiến bộ hơn mà ngược lại làm phản tác dụng, tăng thêm tính tiêu cực trong tư tưởng và hành động. - Nghệ thuật giao tiếp, đàm phán trong kinh doanh. Cũng đòi hỏi tính nghệ thuật rất cao. Trong thực tế không phải người nào cũng có khả năng này, cùng một việc như nhau đối với người này đàm phán thành công còn người khác thì thất bại. - Nghệ thuật ra quyết định quản trị. Quyết định quản trị là một thông điệp biểu hiện ý chí của nhà quản trị buộc đối tượng phải thi hành được diễn đạt bằng nhiều hình thức như: văn bản chữ viết, lời nói, hành động, Ngoài đặc điểm chung của quyết định quản trị mang tính mệnh lệnh, cưỡng chế ra thì mỗi hình thức của quyết định lại có những đặc điểm riêng, chẳng hạn như quyết định bằng lời không mang tính bài bản, khuôn mẫu như quyết định bằng văn bản chữ viết nhưng lại đòi hỏi ở tính sáng tạo, thích nghi và tính thuyết phục hơn. -Nghệ thuật quảng cáo. Trước hết là gây ấn tượng cho người nghe, người đọc. Nhưng trong thực tế không phải doanh nghiệp nào cũng làm được điều đó. Có những quảng cáo chúng ta xem thấy vui vui, thích thú, có cảm tình sản phẩm của họ. Nhưng cũng có quảng cáo lại thấy chán ngán, gây bực bội, phiền muộn cho người nghe, người 9
10. đọc, Vì sao như vậy? Đó chính là nghệ thuật quảng cáo. “Nghệ thuật vĩ đại nhất của nghề quảng cáo, là ấn sâu vào đầu óc người ta một ý tưởng nào đó nhưng bằng cách thức mà người ta không nhận thấy được điều đó - khuyết danh” (trích trong “Lời vàng cho các nhà doanh nghiệp” – nhà xuất bản trẻ năm 1994) - Nghệ thuật bán hàng: “Nghệ thuật bán tức là nghệ thuật làm cho người mua tin chắc rằng họ có lợi khi họ mua - SHELDON” (trích: “Lời vàng cho các nhà doanh nghiệp” – nhà xuất bản trẻ năm 1994). Nghệ thuật là cái gì đó hết sức riêng tư của từng người, không thể “nhập khẩu” từ người khác. Nó đòi hỏi ở người quản trị (mà trước hết là người lãnh đạo) không những biết vận dụng có hiệu quả các thành tựu khoa học hiện có vào hoàn cảnh cụ thể của mình mà còn tích lũy vốn kinh nghiệm của bản thân, của người khác để nâng chúng lên thành nghệ thuật – tức biến nó thành cái riêng của mình. IV- ĐỐI TƯỢNG, NỘI DUNG VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU QUẢN TRỊ HỌC. 1-Đối tượng nghiên cứu của quản trị học. Quản trị học là một khoa học xã hội, nhiên cứu các mối quan hệ giữa người và người trong quá trình quản trị gọi tắt là quan hệ quản trị. Đó là quan hệ giữa chủ thể quản trị (hệ thống quản trị, bộ phận quản trị, người quản trị) và đối tượng quản trị (hệ thống bị quản trị, bộ phận bị quản trị, người bị quản trị). Mặt khác, quan hệ quản trị còn là quan hệ giữa các cấp các khâu trong hệ thống quản trị, như quan hệ giữa giám đốc và trưởng phòng, giữa trưởng phòng với tổ trưởng, giữa các bộ phận khâu dệt với khâu hồ, giữa khâu hồ với in hoa, trong công ty dệt chẳng hạn. Xét trên bình diện rộng, quan hệ quản trị là một bộ phận trong “quan hệ sản xuất” (Quan hệ sở hữu về tư liệu sản xuất, quan hệ phân phối và quan hệ quản lý). Tuy nhiên, “quan hệ sản xuất” ở đây chỉ đề cập đến phạm vi trong một tổ chức (Doanh nghiệp), nhằm tìm ra những qui luật vận động của nó; đề ra những đường lối, phương hướng, những nguyên tắc, những phương pháp chung nhất làm kim chỉ nam cho các nhà thực hành quản trị doanh nghiệp vận dụng có hiệu quả. Để phù hợp với đối tượng nghiên cứu trên, nội dung môn học bao gồm các chương cụ thể như sau: 2-Nội dung. + Chương 1: Dẫn nhập. + Chương 2: Sự phát triển của các lý thuyết quản trị. + Chương 3: Chức năng hoạch định. + Chương 4: Chức năng tổ chức. + Chương 5: Chức năng điều khiển. + Chương 6: Chức năng kiểm soát. + Chương 7: Phá sản và cứu nguy phá sản. Trong 7 chương tập trung giải quyết các chủ đề chính: 10
11. - Thông qua việc tìm hiểu các lý thuyết Quản trị, nắm vững các nguyên tắc và những vấn đề mang tính nguyên tắc – qui luật của quản trị. - Làm rõ nội dung các chức năng (Nhiệm vụ chung – nhiệm vụ tổng quát) của quản trị. - Nắm vững các phương pháp (chung) và một số phương pháp – biện pháp cụ thể của quản trị. 3- Phương pháp nghiên cứu. Để đảm bảo nắm vững các nội dung trên, chúng ta cần phải tiến hành qua các phương pháp nghiên cứu chủ yếu sau: a- Phương pháp duy vật biện chứng. Phép duy vật biện chứng là phương pháp chung cho sự nghiên cứu của tất cả các khoa học, trong đó có quản trị học. Vì phép biện chứng triết học Mac – Lênin là một khoa học về các qui luật chung nhất của tự nhiên, xã hội và tư duy; nó đòi hỏi xem xét và giải quyết những vấn trong mối tác động qua lại của các sự vật và hiện tượng trong sự phát sinh, vận động và phát triển của chúng. Trên cơ sở những nhận thức đó, để nghiên cứu quản trị học đạt kết quả tốt chúng ta cần phải có các quan điểm sau: a1. Quan điểm tổng hợp. Nó cho phép chúng ta có phương pháp đánh giá sự vật và hiện tượng một cách toàn diện, đích thực bản chất, từ đó có những hành động đúng, chính xác. Ngược lại, nếu xem xét đánh giá sự vật và hiện tượng một cách phiến diện, chỉ nhìn thấy một mặt nào đó mà vội vàng kết luận thì dễ dẫn đến hành động sai lầm và gây hậu quả nghiêm trọng. Chẳng hạn, khi nghiên cứu các yếu tố tác động đến doanh nghiệp thì phải tính đến các yếu tố bên trong (các yếu tố văn hóa) lẫn bên ngoài tổ chức (môi trường kinh tế, chính trị, xã hội, pháp luật và môi trường kinh doanh quốc tế). a2. Quan điểm hệ thống. Hệ thống là tổng hợp các bộ phận hợp thành, chúng có mối quan hệ lẫn nhau; con người, một cổ máy, một chiếc đồng hồ là một hệ thống hoàn chỉnh, nó bao gồm nhiều bộ phận hợp thành và chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau. Hệ thống một tổ chức (doanh nghiệp) bao gồm nhiều bộ phận hợp thành như bộ phận lãnh đạo, bộ phận sản xuất, bộ phận bán hàng, bộ phận kế toán tài vụ, chúng có mối quan hệ mật thiết với nhau, tạo thành một thể thống nhất của tổ chức. Vì vậy, khi nghiên cứu một vấn đề nào đó của bộ phận phải tính đến các mối quan hệ hữu cơ của cả hệ thống. Mặt khác, hệ thống doanh nghiệp là một hệ thống mở, không thể có một hệ thống đóng tồn tại được. Do đó, chúng ta không chỉ nghiên cứu chúng trong mối liên hệ của các bộ phận bên trong tổ chức mà còn phải xem xét chúng trong mối liên hệ cả hệ thống của nền kinh tế và toàn cầu. a3. Quan điểm lịch sử. Lịch sử luôn gắn liền với thời gian (quá khứ, hiện tại và tương lai), trong mỗi giai đoạn lịch sử nhất định có những điều kiện kinh tế, chính trị, xã hội khác nhau không 11
12. thể tùy tiện xem xét đánh giá sự vật và hiện tượng một cách giống nhau. Chẳng hạn, với điều kiện của nền kinh tế thị trường chúng ta không thể lấy những sự việc và hiện tượng của thời bao cấp để đánh giá hay nhận xét, mà phải đặt chúng trong điều kiện, hoàn cảnh lịch sử lúc bấy giờ; Và, ngược lại cũng không thể gán ghép những sự việc và hiện tượng trong điều kiện của nền kinh tế hiện thời đem so sánh với thời kỳ bao cấp, b- Vận dụng các phương pháp cụ thể của các khoa học khác. Quản trị học không những là một khoa học xã hội mà còn là một khoa học ứng dụng. Dẫn đến sự tất yếu phải vận dụng các phương pháp cụ thể của các khoa học khác như khoa học thống kê, tin học, tâm lí học, xã hội học, trong quản trị là cần thiết. Chẳng hạn, sử dụng các phương pháp phán đoán suy luận, mô hình hóa, sơ đồ hóa, đàm thoại, thực nghiệm, điều tra, quan sát, nghiên cứu mẫu, phân tích, nghiên cứu tình huống, tất cả đều giúp cho ta có cơ sở khoa học xác đáng, nắm vững bản chất của vấn đề, từ đó nâng cao chất lượng nghiên cứu. Chương II SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ. oOo Mặc dù quản trị xuất hiện rất lâu, nhưng các lý thuyết quản trị (quản trị học) mãi cho đến đầu thế kỷ XX mới hình thành và phát triển. Người có công sáng lập ra lý thuyết quản trị đầu tiên đó là TAYLOR (người Mỹ) với tác phẩm “ NHỮNG NGUYÊN TẮC QUẢN TRỊ” vào năm 1911. Từ đó đến nay, đã có không ít lý thuyết quản trị ra đời với nhiều học giả thuộc các trường phái Quản trị khác nhau. Song, trong quyển sách này chỉ đề cập những lý thuyết quản trị của các trường phái tiêu biểu nhất. I-TRƯỜNG PHÁI CỔ ĐIỂN. 1- Lý thuyết quản trị khoa học (Scientific management). “Quản trị khoa học” là thuật ngữ dùng để chỉ các ý kiến của một nhóm tác giả ở Hoa Kỳ vào đầu thập niên của thế kỷ XX, được Louis Brandeis sử dụng lần đầu tiên trong một báo cáo trước Ủy Ban Thương Mại Hoa Kỳ vào năm 1910. Sau đó được Taylor sử dụng để đặt tên cho tác phẩm của mình với nhan đề “Các nguyên tắc quản trị khoa học”, xuất bản năm 1911. Vì vậy, thuật ngữ này đã trở thành tên của một lý thuyết và gắn liền với tên tuổi của Taylor cho đến ngày nay. Lý thuyết “Quản trị khoa học” là nổ lực đầu tiên của con người trình bày một cách có hệ thống những quan điểm, những nguyên tắc và những phương pháp quản trị doanh nghiệp căn bản. Nó đánh dấu một bước ngoặc mới, chấm dứt một quá trình rất dài bao gồm nhiều thế kỷ mà con người chỉ biết quản trị theo kinh nghiệm. Taylor không phải là tác giả duy nhất của lý thuyết này. Nhưng Ông thực sự xứng đáng với tên gọi là cha đẻ của Quản trị học mà nhiều học giả phương Tây suy tôn. a-Frederick Winslow Taylor (1856 – 1915). 12
13. Vào những năm cuối thế kỷ XIX, lúc đó Taylor là anh công nhân bình thường phấn đấu thành một nhà quản trị sản xuất nhà máy Midvale Steel Works, và theo học lấy bằng kỹ sư bằng cách học Đại học ban đêm ở Viện kỹ thuật Stevens, Hoa Kỳ. Với một con người có ý chí và khả năng làm việc tốt, Taylor đã quan sát và phát hiện ra rằng, hầu hết các nhà quản trị trước đó làm theo kinh nghiệm, cứ làm sai thì sửa. Hơn nữa nhiều công tác Quản trị thường phó mặc cho công nhân như phương pháp làm việc, tiêu chuẩn công việc, khuyến khích công nhân, Từ đó, Ông cho ra đời hai tác phẩm: “Quản trị phân xưởng” (Shop Management) xuất bản năm 1906 và đặc biệt là “Những nguyên tắc quản trị khoa học” (Principles of Scientific Management) xuất bản năm 1911, với 4 tư tưởng chủ yếu mà sau này có nhiều người gọi đó là 4 nguyên tắc chung của quản trị. 1- Các nhà quản trị từ cấp cơ sở trở lên nên dành nhiều thời gian và công sức để lập kế hoạch hoạt động của tổ chức cho công nhân làm việc và kiểm tra hoạt động thay vì cùng tham gia công việc cụ thể của người thừa hành. Ý tưởng này, lần đầu tiên hình thành chuyên môn hoá lao động quản trị, tách lao động Quản trị khỏi sản xuất để hệ thống này thực hiện các công việc đích thực của mình đó là các chức năng quản trị; làm theo phương pháp khoa học thay vì theo kinh nghiệm. 2- Các nhà quản trị phải đầu tư để tìm ra những phương cách hoạt động khoa học để hướng dẫn công nhân, thay vì để công nhân tự ý chọn phương pháp làm việc riêng của họ. 3- Các nhà quản trị nên sử dụng các biện pháp kinh tế để động viên công nhân hăng hái làm việc. Trong đó Ông đề ra phương pháp trả lương theo sản phẩm. 4- Phân chia trách nhiệm, quyền hạn và quyền lợi một cách hợp lí giữa những nhà Quản trị và người thừa hành. Tránh trút hết trách nhiệm cho người công nghân. Những nét phát họa đó chưa đủ để xem là một lý thuyết hoàn thiện. Song, nhờ có những “viên gạch” đầu tiên này mà các nhà quản trị sau này đã vun đắp thành những “lâu đài lý thuyết” tráng lệ. Người có công đóng góp không kém phần quan trọng cho lý thuyết “Quản trị khoa học” đó là Henry L.Gantt. b- Henry L.Gantt (1861 – 1919). Henry L.Gantt cùng làm việc với Taylor trong các nhà máy Midvale, Simonds và Bethlebem Steel. Ông cho rằng, hệ thống trả lương theo sản phẩm do Taylor đề xướng không có tác động khuyến khích nhiều cho công nhân. Do đó, Ông ta đã bổ sung chế độ trả lương có thưởng. Theo đó, công nhân làm vượt định mức trong ngày họ được thưởng thêm tiền, kể cả người quản trị trực tiếp. Một đóng góp khác của L.Gantt là “biểu đồ Gantt”. Một kỹ thuật diễn tả thời gian kế hoạch của công việc bằng cách phân tích thời gian cho từng cônng việc và biểu diễn chúng trên một biểu đồ mà nhìn vào đó, nhà Quản trị có thể thấy được tiến trình thực hiện công việc, từ đó có thể điều chỉnh công việc đạt tới mục tiêu một cách tốt nhất. Tuy là một sáng kiến đơn giản nhưng biểu đồ Gantt đã có nhiều hữu ích, do đó nó được sử dụng khả phổ biến trong Quản trị ngày nay. 13
14. c- Ông bà Gilbreth: Lilian Gilbreth (1878 – 1972) và Frank Gilbreth (1868 – 1924). Cùng quan điểm với Taylor và Gantt, ông - bà Gilbreth cho rằng năng suất lao động quyết định đến hiệu quả. Nhưng, con đường để tăng năng suất lao động không phải tác động vào người công nhân, mà bằng cách giảm các động tác thừa. Để chứng minh cho luận điểm của mình, ông - bà Gilbreth đã khám phá ra rằng trong 12 thao tác mà một người thợ xây thực hiện để xây gạch lên tường, có thể rút xuống còn 4, và nhờ đó mà mỗi ngày một người thợ xây có thể xây được 2.700 viên gạch thay vì 1000 viên, mà không cần phải hối thúc. Ông – bà Gilbreth cũng cho rằng, làm giảm các động tác thừa không những làm tăng năng suất lao động mà chúng còn có liên quan trực tiếp đến sự mệt nhọc của công nhân, do đó giảm bớt số lượng thao tác cũng làm giảm mệt nhọc cho người công nhân. Vì vậy, ông - bà Gilbreth là một trong những người đầu tiên quan tâm đến khía cạnh tâm lý con người trong quản trị, nhận định đó được thể hiện khá rõ trong luận án Tiến sĩ “Tâm lí quản trị” mà bà Lilian Gilbreth đã bảo vệ thành công năm 1914, nhưng rất tiếc là do nhiều nguyên nhân khác nhau mà tư tưởng của Bà lúc bấy giờ chưa được các nhà quản trị quan tâm đúng mức. d- Tóm tắt Lý thuyết “Quản trị khoa học” Là lý thuyết Quản trị đầu tiên, nó đánh dấu một bước ngoặc mới trong lĩnh vực quản trị doanh nghiệp. Những tư tưởng của lý thuyết “Quản trị khoa học” là nền tảng cho các lý thuyết quản trị sau này, cho đến ngày nay những ý kiến đề xuất của Taylor và đồng nghiệp được các nhà thực hành Quản trị áp dụng rộng rãi và đem lại nhiều kết quả tốt. Tuy nhiên, nhiều nhà phê bình hiện nay cho rằng, nói chung tư tưởng của Taylor và các tác giả thuộc lý thuyết “Quản trị khoa học” là thiếu nhân bản, xem con người như một đinh ốc trong cổ máy. Còn GS. Koontz thì gọi lý thuyết quản trị của Taylor là lý thuyết “Cây gậy và củ cà rốt”. Nhưng, cũng có ý kiến bênh vực cho Ông ta cho rằng, tư tưởng của Taylor là sản phẩm của thời đại Ông sống. 2- Lý thuyết quản trị hành chánh (Administration Management). Sau lý thuyết “Quản trị khoa học”, lý thuyết “Quản trị hành chánh” là một lý thuyết quản trị xuất hiện rất sớm, tiêu biểu nhất là Fayol của Pháp, Max Weber của Đức và Chester Barnard của Mỹ. Lý thuyết này ra đời căn cứ trên giả thuyết: Mặc dù mỗi loại hình tổ chức có những đặc điểm riêng (doanh nghiệp, nhà nước, các tổ chức đoàn thể, tôn giáo ), nhưng chúng đều có chung một tiến trình Quản trị mà qua đó nhà quản trị có thể quản trị tốt bất cứ một tổ chức nào. Người có công lớn đề ra lý thuyết này là Henri Fayol. a- Henri fayol (1841 – 1925). Henri Fayol là một nhà công ngiệp Pháp. Năm 1916, Ông xuất bản tác phẩm “Quản trị công nghiệp và quản trị chung” (Administration inductrielle et generale) trình bày nhiều quan niệm mới về quản trị. Trong đó, Ông trình bày lý thuyết quản trị của 14
15. mình một cách có hệ thống, tổng hợp và ở trình độ cao hơn so với các lý thuyết khác cùng thời. + Ông phân chia công việc doanh nghiệp ra thành 6 loại. . Sản xuất (kỹ thuật sản xuất). . Thương mại (mua bán, trao đổi). . Tài chính (tạo và sử dụng vốn có hiệu quả). . An ninh (bảo vệ tài sản và nhân viên). . Kế toán. . Quản trị. Những đề xuất này của ông có ý nghĩa rất to lớn cho thực hành Quản trị. Ngày nay, hầu hết các loại hình doanh nghiệp đều tổ chức bộ máy dựa trên các phát hoạ chung của Fayol. Tùy theo từng loại hình và qui mô doanh nghiệp, sự phân chia có thể khác nhau, nhưng nhìn chung họ đều tổ chức theo từng nhóm công việc để quản trị. + Đề ra 14 nguyên tắc quản trị: . Phân chia công việc. . Tương quan giữa thẩm quyền và trách nhiệm. . Kỷ luật. . Thống ngất chỉ huy. . Thống nhất điều khiển. . Cá nhân lệ thuộc lợi ích chung. . Thù lao tương xứng. . Tập trung và phân tán. . Cấp bậc (Nguyên tắc giai đẳng). . Trật tự. . Công bằng. . Ổn định nhiệm vụ. . Sáng kiến. . Đoàn kết (tinh thần tập thể). +Fayol còn đề ra một hệ thống các chức năng quản trị: . Hoạch định. . Tổ chức. . Chỉ huy. . Phối hợp. . Kiểm tra. Nhận xét về Fayol, các GS. Koontz và O’Donnell của Đại học California cho rằng, chính Fayol bằng những tư tưởng rất phù hợp với hệ thống quản trị kinh doanh hiện đại, thực sự xứng đáng được xem là cha đẻ của khoa học quản trị kinh doanh ngày nay, chứ không phải là Taylor. b- Maz Weber (1864 – 1920). 15
16. Maz Weber là một nhà Xã hội học, người sáng lập ra xã hội học hiện đại và có nhiều đóng góp vào Quản trị học. Ông tiếp cận quản trị bằng việc nghiên cứu cơ cấu kinh tế và chính trị vĩ mô. Lý thuyết quản trị của Weber là phát triển tổ chức hợp lý mà Ông đặt tên là Hệ thống thư lại (Bureaucracy) là hệ thống quản trị hữu hiệu cho tất cả các tổ chức chính quyền, doanh nghiệp, tổ chức xã hội, Lý thuyết này cho phép một tổ chức được sắp xếp một hệ thống quản trị theo thứ bậc chặt chẽ, hành xử theo quyền hành chức vụ được qui định rõ ràng. Như vậy, lý thuyết Hệ thống thư lại của Weber thể hiện rõ nét kiểu quản lý “Hành chính”; nó làm cho việc quản trị được tiến hành một cách qui củ, bài bản và chặt chẽ; phân định rõ trách nhiệm và quyền hạn của các bên, của mỗi cấp trong hệ thống tổ chức. Song, áp dụng quản trị theo Hệ thống thư lại trong các tổ chức doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh dễ mắc phải bệnh quan liêu, giấy tờ cứng nhắc, không thích hợp với môi trường biến động; triệt tiêu động lực thúc đẩy sự nhiệt tình, năng động của cấp dưới, không khai thác hết các nguồn lực phát triển của doanh nghiệp. c- Chester Barnard (1886 – 1961). Chester Barnard tốt nghiệp Đại học Harvard và làm việc tại một công ty điện thoại của Mỹ năm 1909, rồi 28 năm sau là Chủ tịch công ty New Jarsey Bell năm 1927. Trong nhiều năm với cương vị công tác của mình, Ông đã đúc kết nhiều kinh nghiệm và cho ra đời tác phẩm “Các chức năng của Quản trị” (The functions of the executive) vào năm 1938 và đã trở thành một trong những tác phẩm kinh điển về quản trị học cho đến ngày nay. Lý thuyết của Chester barnard dựa trên nền tảng Chủ nghĩa nhân văn và Chủ nghĩa kinh nghiệm, tập trung nghiên cứu cá nhân và tổ chức. - Đối với tổ chức: Ông cho rằng, một tổ chức (xí nghiệp, công ty ) là một hệ thống hợp tác nhiều người với 3 yếu tố cơ bản: 1. Sự sẵn sàng hợp tác, 2. Có mục tiêu chung, 3. Có sự thông đạt. Nếu thiếu một trong 3 yếu tố này thì tổ chức bị tan vỡ. - Đối với cá nhân: Chester Barnard nhấn mạnh yếu tố quyền hành trong tổ chức. Nhưng Ông cho rằng, nguồn gốc của quyền hành không xuất phát từ người ra mệnh lệnh, mà xuất phát từ sự chấp nhận của cấp dưới. Sự chấp nhận đó chỉ có thể có với 4 điều kiện: 1. Cấp dưới hiểu rõ mệnh lệnh. 2. Nội dung ra lệnh phù hợp với mục tiêu của tổ chức. 3. Nội dung ra lệnh phù hợp với lợi ích của họ. 4. Họ có khả năng thực hiện mệnh lệnh đó. Như vậy, cá nhân và tổ chức chỉ thực sự tồn tại khi mà các bên có sự thõa mãn cho nhau. Các đơn vị sản xuất kinh doanh cũng như các tổ chức khác, nó tồn tại dựa trên sự cân bằng giữa sự đóng góp và sự thoã mãn của cá nhân. Một khi cá nhân nổ lực để đạt được các mục đích mà tổ chức theo đuổi thì hoạt động của anh ta có thể xem 16
17. là có kết quả. Trong quá trình đó, nếu Anh ta đáp ứng được nhu cầu cá nhân và thõa mãn những động cơ cá nhân, thì hoạt động đó được xem là có hiệu quả. Sự tồn tại của tổ chức phụ thuộc vào kết quả lẫn hiệu quả. Do đó người quản trị giỏi phải tìm kiếm cả kết quả và hiệu quả. Bên cạnh việc tập trung nghiên cứu về cá nhân và tổ chức, tác phẩm của Ông còn nhấn mạnh thêm tầm quan trọng của một số vấn đề khác thuộc chuyên môn và đạo đức như: Quyết định Quản trị, thông tin trong Quản trị, hệ thống chức vụ, sự lãnh đạo và đạo đức trong kinh doanh, là những ý tưởng mới lúc bấy giờ và nó luôn có giá trị về lý thuyết cũng như thực hành Quản trị cho đến ngày nay. d- Tóm tắt lý thuyết quản trị hành chánh. Đồng quan điểm với lý thuyết “Quản trị một cách khoa học”, lý thuyết “Quản trị hành chánh” chủ trương rằng, để đem lại hiệu quả phải bằng con đường tăng năng suất lao động. Nhưng, theo Fayol muốn tăng năng suất lao động phải sắp xếp tổ chức một cách hợp lí thay vì tìm cách tác động vào người công nhân (tức Taylor và những người trước đó xuất phát vấn đề từ phía người công nhân, còn Fayol thì xuất phát từ phía người quản trị). Mặc dù lúc bấy giờ có nhiều ý kiến nghi ngờ về giá trị thực tế của lý thuyết “Quản trị hành chánh” của Fayol, nhưng ngày nay không ai có thể bác bỏ được sự thật về sự đóng góp to lớn của nó trên phương diện lý thuyết và cả trong thực hành quản trị. 3- Tóm tắt các lý thuyết quản trị thuộc trường phái Cổ điển. a- Tóm tắt. Tiền đề căn bản của các lý thuyết thuộc trường phái Cổ điển về quản trị là con người thuần lý kinh tế (Rational economic man). Để nâng cao hiệu quả quản trị, họ cho rằng phải chuyên môn hoá nhiệm vụ trong một hệ thống cấp bậc được xác định rõ ràng. Tổ chức được xem là một hệ thống cơ học, được hoạch định và kiểm soát và điều hành bằng quyền hành chính đáng của các nhà quản trị. b- Các đóng góp. - Về mặt lý thuyết: Các lý thuyết quản trị Cổ điển đã đặt nền tảng cho quản trị học hiện đại. Trên cơ sở những ý kiến ban đầu của lý thuyết này, quản trị học đã được phát triển mạnh mẽ và ngày càng được hoàn thiện nhờ những đóng góp bổ sung của các lý thuyết quản trị sau này, chẳng hạn các lý thuyết thuộc trường phái Tác phong đã bổ sung khía cạnh nhân bản. Lý thuyết định lượng về quản trị mở rộng những tư tưởng ban đầu của lý thuyết Cổ điển - Về mặt ứng dụng thực tế: Không thể phủ nhận rằng, nhờ những đóng góp các lý thuyết Cổ điển, việc quản trị các cơ sở kinh doanh, các cơ sở sản xuất, và ngay cả các cơ quan chính quyền ở các nước phương Tây và nhiều nước khác trên thế giới đã được nâng cao một cách rõ rệt trong nhiều thập niên của thế kỷ XX. Nhờ sự ứng dụng các nguyên tắc và kỹ thuật quản trị của các lý thuyết Cổ điển, tình trạng quản trị luộm thuộm, tuỳ tiện tại các cơ sở sản xuất đã được khắc phục, việc quản trị đã được 17
18. đưa vào nề nếp. Từ đó, tạo điều kiện hoàn thiện các lý thuyết quản trị và nâng cao hiệu quả quản trị. Thực tế, sau khi Cách Mạng Tháng Mười Nga thành công năm 1917, Lê Nin đã đề cao sự cống hiến to lớn của các lý thuyết Quản trị thuộc Trường phái Cổ điển và Người cho vận dụng chúng trong quản lý kinh tế, quản lý xã hội. Bên cạnh đó, Lê Nin cũng đã nêu lên những luận điểm mới của mình thuộc các vấn đề về lĩnh vực quản lý, mà sau này các nhà lý luận của Liên Xô trước đây đã đúc kết thành những nguyên tắc quản lý Xã Hội Chủ Nghĩa (XHCN), được các nước XHCN áp dụng một cách phổ biến cả trong lĩnh vực quản lý vĩ mô cũng như vi mô. Các nguyên tắc đó là: - Nguyên tắc thống nhất lãnh đạo chính trị và kinh tế. - Nguyên tắc tập trung – dân chủ. - Nguyên tắc kết hợp quản lý theo ngành và theo địa phương (vùng lãnh thổ). - Nguyên tắc kết hợp hài hoà các lợi ích trong xã hội. - Nguyên tắc tiết kiệm và hiệu quả. Trong mỗi thời kỳ phát triển xã hội khác nhau, tính phổ biến của các nguyên tắc trên cũng không giống nhau, nhưng giá trị khoa học của chúng không hề thay đổi. Hệ thống các nguyên tắc quản trị đó đã góp phần làm phong phú thêm cho các lý thuyết và thực hành quản trị, đặc biệt là trong lĩnh vực quản trị hành chính cấp vĩ mô cũng như vi mô. c- Những hạn chế. - Hạn chế lớn nhất của các lý thuyết quản trị Cổ điển, xem con người là”Con người thuần lý kinh tế”, bỏ qua các khía cạnh xã hội của con người mà sau này các nhà quản trị theo khuynh hướng tâm lý, xã hội đã cực lực phê phán và vì thế các lý thuyết quản trị thuộc trường phái Tác phong ra đời. - Thứ hai là, các lý thuyết quản trị thuộc trường phái Cổ điển đã xem tổ chức là một hệ thống khép kín, điều này là không thực tế. Cách nhìn nhận này không thấy được ảnh hưởng của các yếu tố môi trường đối với tổ chức và các mối quan hệ khác trong tổ chức. - Thứ ba là, các nguyên tắc quản trị Cổ điển mà tiêu biểu nhất là 14 nguyên tắc quản trị của Fayol có người nghi ngờ về giá trị thực tiễn. Kastvacosenweig cho rằng, nhiều nguyên tắc do các lý thuyết Cổ điển nêu lên chỉ là những nhận định có tính chất lương tri thông thường và quá tổng quát, không thể áp dụng trong thực tế. Nhiều nguyên tắc lại mâu thuẫn với nhau, ví dụ: Nguyên tắc chuyên môn hóa thường mâu thuẫn với nguyên tắc thống nhất chỉ huy; hay quyền hành theo cấp bậc trong tổ chức lại mâu thuẫn với quyền hành theo kiến thức chuyên môn; một số nguyên tắc giống như lời kêu gọi, tính thuyết phục không cao, - Thứ tư là, xét về mặt khoa học, nhiều người nói rằng, hầu hết các tác giả trong các lý thuyết quản trị Cổ điển là các nhà thực hành quản trị, các lý thuyết của họ đều xuất phát từ kinh nghiệm và thiếu cơ sở vững chắc của sự nghiên cứu khoa học. Nhằm khắc phục những hạn chế trên, các lý thuyết quản trị thuộc trường phái Tác phong hình thành. 18
19. II- TRƯỜNG PHÁI TÁC PHONG. Ngay những thập niên đầu của thế kỷ XX, trong khi các lý thuyết quản trị Cổ điển đang thịnh hành thì những tư tưởng tâm lý xã hội cũng đã xuất hiện, chẳng hạn như trường hợp của Liliang Gilbreth, nhưng những tư tưởng này chưa gây được sự chú ý của các nhà khoa học, và nhanh chóng bị lãng quên. Mãi cho đến khi các giáo sư của trường kinh doanh Harvard (Mỹ) tham dự vào cuộc vận động nghiên cứu và nhất là cuộc nghiên cứu ở nhà máy Hawthornes năm 1924, được xem là dấu mốc khởi sự chính thức của các lý thuyết thuộc trường phái Tâm lý xã hội, lúc này vấn đề tâm lý xã hội mới được chính thức thừa nhận ở Mỹ, và từ đó lan truyền ra các nước phương Tây. Nếu trường phái Cổ điển quan tâm đến yếu tố vật chất của con người, nặng về tổ chức, kiểm tra kiểm soát và khuyến khích bằng lợi ích vật chất thì trường phái Tác phong hay còn gọi là trường phái Tâm lý - xã hội hay trường phái Tương quan nhân sự, họ quan tâm đến yếu tố tâm lý, tình cảm, quan hệ xã hội của con người trong công việc. Các lý thuyết của trường phái này cho rằng hiệu quả cũng do năng suất lao động quyết định, nhưng năng suất lao động không phải do các yếu tố vật chất quyết định, mà do sự thỏa mãn các nhu cầu tâm lý xã hội của con người. Các tác giả được xem là có đóng góp đáng kể cho trường phái Tác phong đó là: 1- Hugo Munsterberg. Nhiều nhà khoa học xem Hugo Munsterberg là người đã lập ra một ngành học mới là mgành tâm lý học công nghiệp. Trong tác phẩm nhan đề “Tâm lý học và hiệu quả trong công nghiệp” xuất bản năm 1913, Ông đã đặt vấn đề phải nghiên cứu một cách khoa học tác phong của con người để tìm ra những mẫu mực chung và giải thích những sự khác biệt. Cũng giống như các tác giả của lý thyết “Quản trị một cách khoa học” năng suất lao động là con đường đi đến hiệu quả, nhưng năng suất lao động không do các yếu tố vật chất mà do các yếu tố phi vật chất quyết định, Munsterberg cho rằng năng suất lao động sẽ cao hơn nếu công việc giao phó cho họ được nghiên cứu, phân tích chu đáo và hợp kỹ năng cũng như hợp với đặc điểm tâm lý của họ. Từ lập luận đó, Munsterberg đã đề nghị các nhà quản trị dùng các bài trắc nghiệm tâm lý để tuyển chọn nhân viên, và phải tìm hiểu tác phong con người trước khi đi tìm các kỹ thuật thích hợp để động viên họ làm việc. Những ý kiến ấy, lúc đầu không được các nhà khoa học và các nhà thực hành quản trị chú ý, nhưng càng về sau, khi mà đời sống vật chất con người ngày càng được cải thiện thì ý kiến đó lại càng có nhiều ý nghĩa to lớn cho quản trị. 2- Mary Parker Follet. Nếu Hugo Munsterberg được xem là người có tư tưởng tâm lý (tâm lý trong quản lý) đầu tiên thì Mary Parker Follet là người có tư tưởng xã hội (xã hội trong quản lý) sớm nhất. Ông cho rằng, ngoài khía cạnh kinh tế và kỹ thuật, các doanh nghiệp còn được xem là một hệ thống của những quan hệ xã hội, và hoạt động quản trị là một tiến trình mang tính chất quan hệ xã hội. 19
20. Những ý kiến của Ông nhấn mạnh: ve sự chấp nhận quyền hành; sự quan trọng của phối hợp; sự hội nhập của các thành viên trong tổ chức là những giả thuyết khoa học hướng dẫn cho những người sau này nghiên cứu. Những ý tưởng đó được người Nhật tin tưởng áp dụng, đem lại những thành quả nhất định. 3- Elton Mayo và cuộc nghiên cứu nhà máy Hawthornes. Những ý kiến của Hugo Munsterberg và Mary Parker Follet trước đây cũng chỉ làm cho các nhà khoa học để ý hơn trước về khía cạnh tâm lý – xã hội trong quản trị. Và, chỉ khi có cuộc nghiên cứu ở nhà máy Hawthornes thuộc Công ty điện lực miền Tây (Western Electric Company) ở gần Chicago (Mỹ) năm 1924 thành công thì các lý thuyết quản trị thuộc trường phái Tác phong mới thực sự được các nhà khoa học thừa nhận, đánh dấu một sự kiện lớn trong lịch sử phát triển của lý thuyết Quản trị. Chủ đích cuộc nghiên cứu nhằm tìm xem các yếu tố vật chất (tiếng ồn, ánh sáng, độ nóng, ) có ảnh hưởng đến năng suất lao động không? Thế là hai nhóm nữ công nhân đã được tổ chức đưa vào cuộc nghiên cứu. Các nhà nghiên cứu đã nâng dần tình trạng tốt đẹp của các yếu tố vật chất và đo lường năng suất. Kết quả cho thấy khi các điều kiện vật chất được cải thiện, năng suất lao độg đã nâng cao hơn. Tuy nhiên, khi làm cuộc thí nghiệm ngược lại, các nhà nghiên cứu thấy rằng năng suất của các nữ công nhân này vẫn tiếp tục gia tăng dù các điều kiện vật chất đã bị hạ xuống như lúc ban đầu. Elton Mayo (1880 – 1949) một giáo sư về tâm lý học của trường kinh doanh Harvard đã được tham gia vào cuộc nghiên cứu để giải thích hiện tượng được xem là nghịch lý này. Liên tục trong 5 năm, từ 1927 đến 1932, Mayo đã tiến hành nhiều cuộc nghiên cứu khác nhau và đã ghi nhận được nhiều khám phá quan trọng. Trong cuộc nghiên cứu đầu tiên, Mayo thấy ánh sáng nơi làm việc không gây ảnh hưởng đến năng suất của công nhân. Cuộc nghiên cứu thứ hai, Mayo lại thấy các điều kkiện làm việc không có hoặc có ít quan hệ với năng suất. Cuộc nghiên cứu thứ 3, Mayo thấy tiền lương và tiền thưởng không tạo ra tác động nào đến năng suất lao động của tập thể. Trái lại những yếu tố có quan hệ đến năng suất lao động lại là những yếu tố phi vật chất. Từ kết quả nghiên cứu đó, Mayo kết luận rằng giữa tâm lý và tác phong có mối quan hệ rất chặt chẽ với nhau; và hơn nữa khi con người làm việc chung trong tập thể, thì ảnh hưởng của tập thể lại đóng vai trò to lớn trong việc tạo ra tác phong của cá nhân. Với tư cách con người trtong tập thể, công nhân có xu hướng tuân theo các qui định của tập thể, dù chỉ là những qui định không chính thức, hơn là những kích thích từ bên ngoài. Những khám phá này cũng đưa đến nhận thức mới về con người trong quản trị. Mặc dù bị nhiều chỉ trích về tính khoa học của các phương pháp nghiên cứu được áp dụng, nhưng công trình của Mayo tại nhà máy Hawthornes đã mở ra một kỷ nguyên mới trong quản trị học, và từ đấy phát triển thành “Phong trào quan hệ con người” đối địch lại với “Phong trào khoa học”. Với sự nhấn mạnh đến mối quan hệ con người trong quản trị, các nhà quản trị phải tìm cách gia tăng thỏa mãn tâm lý và tinh thần của nhân viên. 4- Donglas Mc Gregor (1909 – 1964). 20
21. Phát triển các kết quả nghiên cứu của Mayo, Mc Gregor đã cho rằng các nhà Quản trị trước đây đã tiến hành các cách thức quản trị trên những giả thuyết sai lầm về tác phong con người. Những giả thuyết đó cho rằng, phần đông mọi người không thích làm việc, thích được chỉ huy hơn là tự mình phải gánh vác trách nhiệm, và hầu hết mọi người đều chỉ làm tốt công việc vì quyền lợi vật chất. Chính vì những giả thuyết sai lầm đó mà các nhà quản trị đã xây dựng bộ máy tổ chức với quyền hành tập trung, đặt ra nhiều nguyên tắc thủ tục, đồng thời với một hệ thống kiểm tra và giám sát chặt chẽ. Mc Gregor đã đặt tên cho những giả thuyết này là thuyết X. Và, Ông đề nghị một loạt giả thuyết khác, gọi là thuyết Y, sau này trở thành lý thuyết của Ông. Ngược lại với thuyết X, thuyết Y cho rằng công nhân sẽ thích thú với công việc nếu có được những điều kiện thuận lợi và họ có thể đóng góp nhiều hơn cho tổ chức. Từ đó, Mc. Gregor đề nghị các nhà quản trị nên quan tâm đến sự phối hợp hoạt động hơn là chú trọng đến các cơ chế kiểm tra không cần thiết trong tổ chức. Thuyết Y của Mc. Gregor làm phong phú thêm cho lý thuyết quản trị. Tuy nhiên, cũng không tránh khỏi những hạn chế nhất định, mà sau này tác giả lý thuyết Z, Willam Ouchi – người Nhật Bản đã kịch liệt phê phán. 5- Chris Argyris (1923). Đồng quan điểm với Mc. Gregor, Chris Argyris đã đưa ra những ý kiến bác bỏ các ý kiến về sự động viên và sự thỏa mãn của công nhân của các lý thuyết Cổ điển. Ông cho rằng, sự nhấn mạnh thái quá việc kiểm soát đối với nhân viên của các nhà quản trị sẽ đưa nhân viên đến thái độ thụ động, lệ thuộc, né tránh trách nhiệm. Trong trạng thái tâm lý bị ức chế, họ sẽ cảm thấy bất bình với nơi làm việc, sẽ có những tác phong tiêu cực đối với việc hoàn thành mục tiêu chung. Chris Argyris cho rằng, bản chất con người luôn luôn muốn là người trưởng thành, muốn độc lập, sự phong phú trong hành động, sự đa dạng trong các mối quan hệ, và khả năng tự làm chủ. Từ những phân tích trên, Ông đề nghị các nhà quản trị phải tạo điều kiện cho nhân viên tự thể hiện, xứng đáng như những người trưởng thành, và điều đó sẽ có lợi cho tổ chức. 6- Abraham Maslow (1908 – 1970). Trong trường phái Tác phong, Maslow là một trong những người có lập luận sắc sảo. Ông cho rằng, hoạt động của con người nhằm để thỏa mãn nhu cầu cá nhân (thoã mãn về vật chất và tinh thần), sự thỏa mãn nhu cầu cá nhân ở các mức độ khác nhau quyết định đến tác phong của họ. Maslow xây dựng lý thuyết về nhu cầu con người gồm 5 mức độ được xếp từ thấp đến cao: Nhu cầu về vật chất, nhu cầu được an toàn, nhu cầu xã hội, nhu cầu được trọng vọng, nhu cầu tự hoàn thiện (Hình 2). 21
22. N/c tự hoàn thiện Nhu cầu trọng vọng Nhu cầu xã hội Nhu cầu an toàn Nhu cầu vật chất Hình 2: Các mức độ nhu cầu cá nhân. Quản trị có hữu hiệu là sự đáp ứng các mức độ nhu cầu đang cần được thỏa mãn của con người. Biết vậy, nhưng vận dụng chúng trong hực tế thì không phải dễ, bỡi một sự thật hiển nhiên là, nhu cầu thường vượt quá khả năng cho phép đáp ứng, hơn nữa không phải bất cứ lúc nào, lợi ích nào của cá nhân cũng phù hợp với lợi ích của tập thể, lúc đó người quản trị chỉ có thể bớt một ít ở bên này để cho nặng bên kia chứ không thể đáp ứng hoàn toàn được. 7- Tóm tắt các lý thuyết Quản trị thuộc trường phái Tác phong. a- Tóm tắt. Các lý thuyết thuộc trường phái Tác phong đã khắc phục được “con người thuần lý - kinh tế” của các lý thuyết thuộc trường phái Cổ điển. Họ xem con người với tư cách là những cá nhân có những mối quan hệ mật thiết trong một tổ chức. Sự tương tác giữa các cá nhân và tập thể trong mối quan hệ thân thiện, hợp tác sẽ làm tăng năng suất lao động. Hay nói cách khác, năng suất lao động tùy thuộc nhiều vào các yếu tố tâm lý - xã hội. Quan điểm này được thể hiện ở các nội dung sau: - Các đơn vị kinh doanh là một hệ thống xã hội, bên cạnh tính kinh tế và kỹ thuật đã được nhận thấy. - Con người không chỉ có thể động viên bằng các yếu tố vật chất, mà còn các yếu tố tâm lý - xã hội. - Các nhóm và tổ chức phi chính thức trong xí nghiệp có tác động nhiều đến tinh thần, thái độ và kết quả lao động của công nhân. - Sự lãnh đạo của các nhà quản trị không chỉ đơn thuần dựa vào chức danh chính thức trong bộ máy tổ chức, mà còn phải dựa nhiều vào các yếu tố tâm lý - xã hội. - Sự thỏa mãn tinh thần có mối liên quan chặt chẽ với năng suất và kết quả lao động. - Sự tham gia làm tăng năng suất lao động. - Công nhân có nhiều nhu cầu về tâm lý - xã hội cần được thỏa mãn. 22
23. - Tài năng quản trị đòi hỏi nhà quản trị phải có các kỹ năng quản trị, đặc biệt là kỹ năng quan hệ với con người tốt. b- Các đóng góp. Với những luận điêm trên, các lý thuyết thuộc trường phái Tác phong đã đóng góp to lớn vào sự nghiên cứu và thực hành quản trị: nhận rõ sự ảnh hưởng của tác phong lãnh đạo của nhà quản trị; vai trò của các tổ chức không chính thức đối với thái độ lao động và năng suất lao động; sự ảnh hưởng của tập thể đối với thái độ cá nhân; mối quan hệ giữa các đồng nghiệp, mối quan hệ nhân sự trong công việc; giúp cho các nhà quản trị hiểu rõ hơn về sự động viên con người, quan tâm hơn đối với nhân viên, đối với việc sử dụng quyền hành và thông đạc trong tổ chức, Nói về “chiến lược mới về tăng năng suất lao động” của Singapore cho 10 năm 2000 – 2010, tác giả Nguyễn văn Đường (theo The Straits Times), trên báo Sài Gòn Giải Phóng ngày 14/03/2000 viết: “ Chính phủ Singapore vừa soạn thảo một kế hoạch mới về tăng năng suất lao động cho 10 năm sắp tới, làm thay đổi thái độ làm việc của họ và xem nó như một phần của chiến lược vươn tới tương lai nhằm biến Singapore thành một trong mười quốc gia có năng suất đứng đầu thế giới về sản xuất và dịch vụ vào năm 2010. Năm 1999, trong quyển niên giám cạnh tranh của thế giới (The World Competiveness Yearbook), năng suất dịch vụ của Singapore được xếp hàng thứ 19 và năng suất công nghiệp đứng hàng thứ 20. Theo kế hoạch cuộc đổi mới tăng năng suất này, công nhân Singapore sẽ được hướng dẫn cách tư duy để trở thành người lao động có đầu óc sáng tạo, thường xuyên tìm kiếm giải pháp thông minh để hoàn thành công việc của mình chứ không phải chỉ giải quyết những công việc đơn thuần trong công sở. Anh ta sẽ được khuyến khích sự sáng tạo của mình bằng cách cộng thêm giá trị cải tiến đó vào chức danh nghề nghiệp của mình, vì thế anh ta được đánh giá tay nghề cao hơn những người khác. Người quản lý sẽ không đơn thuần chỉ đưa ra lời hướng dẫn mà phải cùng làm việc với cộng sự để cắt giảm chi phí và tăng năng suất. Ông ta sẽ vận dụng tính năng động của mình để tìm kiếm thị trường mới và đầu tư cho tương lai. Ủy Ban Chất lượng và năng suất Singapore (SPSB) cho rằng: để làm được điều này chỉ một cuộc cách mạng làm thay đổi quan điểm trong nếp nghĩ của mọi người đối với công việc và năng suất. Ví dụ, trong quá khứ, người ta đánh giá hiệu quả bằng việc sản xuất ra nhiều hàng hoá hoặc tạo ra các mặt hàng tốt hơn với cùng một lượng đầu vào (sức lao động và thiết bị máy móc). Ngày nay, nó được đánh giá sự cải tiến và sáng tạo các loại sản phẩm mới. Đây cũng là tiêu chuẩn giúp cho công ty Creative Technology, một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực cải tiến các sản phẩm máy tính trở thành một công ty nỗi tiếng có kỹ thuật cao. Trong cuộc họp báo ngày 6/12/1999, ông Lee Suan Hiang, giám đốc hành chánh quản trị của SPSB phát biểu rằng:”Kế hoạch này nhằm hướng cho công nhân chú trọng vào sự cải tiến bằng giá trị sáng tạo hơn là chỉ đơn thuần cải tiến chất lượng và giải quyết khó khăn”. Một chương trình giáo dục quốc gia được triển khai nhằm làm thay đổi cách tư duy. Các chi tiết môn học sẽ được giới thiệu sau này. 23
24. Từ năm 1982, vòng hoán đổi chất lượng được quảng cáo như một phần của cuộc vận động về tăng năng suất. Từ việc giải quyết khó khăn để cải tiến thặng dư được chuyển sang những ý tưởng khám phá quan trọng hơn. Việc khuyến khích đào tạo sẽ được phổ biến rộng rãi và không bó hẹp trong việc học hỏi những kỹ năng căn bản đơn thuần và chỉ tập trung vào những công ty nhỏ cá thể. Thay vào đó, Chính phủ sẽ hỗ trợ tài chính nhằm khuyến khích người lao động học tập những kỹ năng tiên tiến cao hơn. Họ sẽ thành lập nguồn quĩ mới để giúp cho các công ty, các doanh nghiệp bắt tay vào việc cải tiến năng suất công nghiệp ở diện rộng một cách đại trà. Cách đây 18 năm, từ lúc phong trào nâng cao năng suất quốc gia ra đời, những thành tựu năng suất đã đóng góp hơn phân nữa trong số 7,2% mức tăng trưởng GDP trung bình hàng năm của Singapore ”. Như vậy, rõ ràng các lý thuyết về Tác phong con người, không những có ý nghĩa nhiều mặt về: nhận thức, lý luận mà và nó còn được vận dụng khá phổ biến không chỉ trong hiện tại mà cả trong tương lai xa. Tuy nhiên, cũng như các lý thuyết khác, các lý thuyết thuộc trường phái Tác phong cũng không thể tránh khỏi những hạn chế nhất định. c- Những hạn chế. Hiện cũng có nhiều ý kiến chỉ trích các lý thuyết thuộc trường phái Tác phong: - Quá chú ý đến yếu tố xã hội của con người khiến trở thành thiên lệch. Khái niệm “con người xã hội” chỉ có thể bổ sung cho khái niệm “Con người thuần lý – kinh tế” chứ không thể thay thế. Không phải bất cứ lúc nào, đối với bất cứ con người nào khi được thỏa mãn đều cho năng suất lao động cao. Bằng chứng, trong thập niên 50 ở Mỹ và nhiều nước châu Âu, nhiều nổ lực nhằm cải thiện điều kiện làm việc và gia tăng sự thỏa mãn tinh thần của công nhân đã không đem lại sự gia tăng năng suất như mong đợi. Và, nó chỉ là một trong nhiều yếu tố ảnh hưởng đến năng suất. Các yếu tố khác như: lương bỗng, quyền lợi vật chất, cơ cấu tổ chức, sự rõ ràng trong công việc, sự kiểm tra giám sát, cũng có vai trò to lớn đối với năng suất lao động và chất lượng sản phẩm. - Ở một khía cạnh khác, một lần nữa Trường phái tác phong cũng dẫm đạp lên con đường mòn của trường phái Cổ điển, xem con người trong tổ chức với tư cách là phần tử của hệ thống (xí nghiệp, công ty) khép kín (closed system). Bỏ qua mọi sự tác động các yếu tố bên ngoài như: chính trị, kinh tế, xã hội, Với hệ thống mở, quan hệ con người trong tổ chức không còn hoàn toàn phụ thuộc vào tương quan nội bộ giữa các thành phần trong tổ chức, mà còn chịu sự chi phối của các yếu tố bên ngoài, các yếu tố này thường nằm ngoài khả năng kiểm soát của nhà quản trị. Trong xu hướng toàn cầu hóa kinh tế, các yếu tố bên ngoài tổ chức là thách thức to lớn đối với mọi doanh nghiệp, nhất là những nước đang phát triển như ở nước ta hiện nay. III- LÝ THUYẾT ĐỊNH LƯỢNG VỀ QUẢN TRỊ. 1- Quá trình hình thành và những tư tưởng cơ bản của lý thuyết. Xuất phát từ cuộc chiến tranh thế giới lần thứ 2 đã đặt ra nhiều vấn đề mới cho quản trị, bỡi một sự sai sót của người chỉ huy dù nhỏ đến đâu thì cũng dẫn tới thiệt hại 24
25. to lớn về người và vật chất, vì lúc bấy giờ các bên tham chiến đã có nhiều vũ khí hiện đại. Khi nước Anh cơ hồ không chịu nổi các cuộc tấn công của Đức, người Anh thành lập nhóm nghiên cứu, trong đó bao gồm các nhà khoa học hàng đầu thuộc nhiều lĩnh vực khác nhau nhằm tập hợp trí tuệ để tìm ra phương án tối ưu chống lại kẻ thù của mình. Nhóm nghiên cứu này đã đưa ra những mô hình toán nhằm đơn giản hóa tình tiết tấn công và phản công, qua đó giúp các nhà chỉ huy quân sự giảm bớt các sai lầm trong các quyết định của mình. Những mô hình đó dựa trên các phương trình toán học và đã giúp cho Anh chống lại được các cuộc tấn công của Đức. Sau chiến tranh kết thúc, kỹ thuật nghiên cứu “tác vụ” được giới công nghiệp Mỹ quan tâm. Một vài cựu chiến binh Mỹ trong thế chiến thứ 2 quen thuộc với kỹ thuật này tham gia vào quản trị công ty xe hơi Ford, và áp dụng các kỹ thuật tính toán vào làm các quyết định quản trị. Và, sau đó từ thập niên 50 thế kỷ XX, kỹ thuật định lượng được áp dụng nhiều vào việc nghiên cứu và tạo điều kiện để nâng cao tính chính xác của các quyết định quản trị. Lý thuyết định lượng về quản trị được xây dựng trên nền tảng nhận thức cơ bản: “Quản trị là quyết định”, và muốn quản trị có hiệu quả thì các quyết định phải đúng, để có quyết định đúng phải xem xét sự vật – hiện tượng trong mối quan hệ quan hệ hữu cơ của hệ thống, sử dụng các kỹ thuật định lượng, được hỗ trợ đắc lực bỡi sự phát triển nhanh chóng ngành công nghiệp điện toán, giúp giải quyết nhiều mô hình toán phức tạp với tốc độ cao chưa từng thấy. Lý thuyết này được gọi bằng nhiều cái tên khác nhau: Lý thuyết khoa học quản trị (Management Science), lý thuyết hệ thống (System Theory), nghiên cứu tác vụ hay vận trù học (Operations Research), và phổ biến nhất vẫn là lý thuyết định lượng về quản trị (Quantitative Management Theory), có thể tóm tắt bằng những nội dung chủ yếu như sau: 2-Nội dung của lý thuyết. - Nhấn mạnh đến phương pháp khoa học trong việc giải quyết các vấn đề quản trị. - Áp dụng phương pháp tiếp cận hệ thống để giải quyết vấn đề. - Sử dụng các mô hình toán học. - Định lượng hóa các yếu tố có liên quan, và áp dụng các phương pháp toán học và thống kê. - Quan tâm đến các yếu tố kinh tế kỳ thuật hơn là các yếu tố tâm lý – xã hội. - Đi tìm các quyết định tối ưu trong hệ thống khép kín. - Sử dụng công cụ máy tính vào quản trị mà ngày nay nó đã thành cao trào. 3- Tóm tắt lý thuyết định lượng về quản trị. Lý thuyết định lượng về quản trị cũng lấy hiệu quả quản trị làm mục tiêu, và cho rằng hiệu quả của các quyết định quản trị quyết định hiệu quả quản trị, chính vì sự nhận thức như vậy mà họ chủ trương sử dụng các thành tựu khoa học và các công cụ định lượng nhằm lượng hóa các sự vật và hiện tượng trong mối quan hệ mật thiết của hệ thống, giúp cho các nhà quản trị có những quyết định đúng. Lý thuyết Định lượng về quản trị có thể được xem là sự triển khai các quan điểm của lý thuyết quản trị khoa học trước đây. Cũng giống như Taylor, các nhà lý thuyết Định lượng về quản trị nhấn mạnh đến tinh thần khoa học khi phân tích các vấn đề quản trị và chủ trương sử dụng các phương pháp tính toán để giải quyết vấn đề. Lý 25
26. thuyết này được áp dụng mạnh vào thập niên 50 thế kỷ XX đến nay, các kỹ thuật định lượng đã giải quyết nhiều vấn đề quản trị trong các cơ quan chính quyền và trong các cơ sở kinh doanh như làm ngân sách tài chính, quản trị hiện kim, chương trình hóa sản xuất, xây dựng chiến lược, bố trí và sử dụng tài nguyên, quản trị bán hàng, hàng tồn kho, Tuy nhiên, lý thuyết Định lượng về quản trị cũng không tránh khỏi một số hạn chế: - Chưa giải quyết được nhiều khía cạnh về con người trong quản trị. - Lý thuyết này đòi hỏi ở trình độ kỹ thuật cao. Do đó, nhiều nhà quản trị cho rằng nó khó thực hiện, vì trong thực tế chỉ có các chuyên gia được đào tạo kỹ trong các lĩnh vực chuyên môn kỹ thuật cụ thể (kỹ thuật toán, máy tính, thống kê, ) mới có thể sử dụng các kỹ thuật đó để làm tham mưu cho các nhà lãnh đạo; khi có nhiều ý kiến khác nhau phải lựa chọn thì nhà quản trị không đủ kiến thức chuyên môn để kiểm tra, đánh giá tính đúng đắn của vấn đề để đi đến quyết định được. - Mặt khác, lý thuyết này khó có thể vận dụng vào việc thực hiện các chức năng tổ chức, quản trị nhân sự, lãnh đạo. Do đó, tính phổ biến của lý thuyết chưa cao. IV- TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ NHẬT BẢN. 1- Lý thuyết Z. William Ouchi – Người Nhật bản, phản bác lý thuyết X và Y của Gregor, Ông cho rằng, trong thực tế không có người nào dạng X (Lười biếng) hay dạng Y (Siêng năng) cả. Lười biếng hay siêng năng là thái độ lao động của người lao động chứ không phải là bản chất của con người. Thái độ của con người tuỳ thuộc vào cách thức mà họ được đối xử như thế nào trong thực tế. Nếu họ được đối xử mà theo họ cho là tốt thì sẽ làm việc siêng năng và ngược lại thì chây lười. Tư tưởng của Ouchi trong thuyết Z là đề cao vai trò tập thể trong môt tổ chức. Ông chủ trương, trong quá trình điều khiển không nên áp đặt từ trên xuống, để nhân viên tự xử sự cho phù hợp từng tình huống, mọi người được tham gia vào các quyết định chung; vì quyết định tập thể thường sáng suốt, có hiệu quả hơn cá nhân. Nếu đem so sánh với cách quản trị các doanh nghiệp của các nước Âu Mỹ thì Thuyết Z có những khác biệt rõ rệt: DN Nhật Bản DN Âu Mỹ . Làm việc suốt đời . Làm việc trong từng thời hạn. . Đánh giá và đề bạt chậm . Đánh giá và đề bạt nhanh. . Không chuyên môn hóa ngành nghề . Chuyên môn hóa ngành nghề. . Cơ chế kiểm tra mặc nhiên . Cơ chế kiểm tra hiển nhiên. . Quyết định và trách nhiệm tập thể . Quyết định và trách nhiệm cá nhân. . Quan hệ rộng rãi. . Quan hệ cục bộ. Trước hết, phải khẳng định lý thuyết Z là một đóng góp không nhỏ vào kho tàng quản trị học, những giá trị tư tưởng mới mang đậm nét đặc trưng của nền văn hóa Phương đông. Nhờ đó, mà hơn nửa thập kỷ qua người Nhật đã làm nên những kỳ tích. 26
27. Một đất nước nghèo tài nguyên, cũng chịu nhiều mất mát, tổn thất nặng nề trong thế chiến thứ hai, nay đã là một cường quốc kinh tế, đứng thứ hai sau Mỹ. 2- Lý thuyết Kaizen (Cải tiến – Cải thiện). Mặc dù nền kinh tế Nhật Bản phát triển mạnh mẽ, nhưng không phải lúc nào cũng suông sẻ. Không tránh khỏi qui luật chung của nền kinh tế Tư bản chủ nghĩa, có lúc hưng thịnh; có khi bị khủng hoảng, suy thoái. Masaaiimai – Người Nhật, là tác giả của lý thuyết Kaizen (Cải tiến), ra đời nhằm làm phong phú hơn các lý tuyết quản trị nói chung và lý thuyết Z nói riêng; giúp cho hoạt động của các doanh nghiệp thích nghi hơn với môi trường đầy năng động, và nhất là trong xu hướng toàn cầu hóa hiện nay. Những nội dung chủ yếu của lý thuyết này là: - Cải tiến từng bước. - Phát huy tinh thần tập thể trong cải tiến mọi mặt trong doanh nghiệp, trong đó họ chú trọng các lĩnh vực:  Kỷ luật.  Quản lý thời gian.  Phát triển tay nghề.  Các hoạt động trong công ty.  Tinh thần lao động.  Sự cảm thông. Đặc điểm Kaizen (Cải tiến) của Nhật khác với (đổi mới) trong các công ty Mỹ: Kaizen (Nhật) Đổi mới (Mỹ) 1. Hiệu quả Dài hạn, không tác động đột ngột Ngắn hạn, tác động đột ngột 2. Tốc độ Những bước đi nhỏ. Những bước đi lớn. 3. Thời gian Liên tục và tăng dần. Gián đoạn và không tăng dần. 4. Thay đổi Từ từ và liên tục. Thình lình và hay thay đổi. 5. Liên quan Mọi người Chọn lựa một số người. 6. Cách tiến Tập thể, có hệ thống Cá nhân, không có hệ thống. hành 7. Cách thức Duy trì và cải tiến. Phá bỏ và xây dựng lại. 8. Tính chất Kỹ thuật thường và hiện đại Đột phá kỹ thuật mới. 9. Đòi hỏi Đầu tư ít nhưng cần nổ lực duy trì Đầu tư lớn, ít nổ lực duy trì. 10. Hướng nổ Vào con người Vào công nghệ. lực 11. Tiêu chuẩn Quá trình và sự cố gắng để có kết Lợi nhuận. đánh giá quả cao hơn trước 12. Lợi thế Có thể đạt kết quả tốt với nền kinh tế Thích hợp với nền công nghiệp phát triển chậm. phát triển nhanh. 3- Tóm tắt các lý thuyết quản trị Nhật bản. Các lý thuyết quản trị Nhật bản thực chất là sự triển khai các lý thuyết quản trị của trường phái Tác phong trong điều kiện nền văn hóa Nhật bản, mang nặng bản sắc văn hóa phương Đông. Họ đề cao vai trò tập thể, tinh thần đồng đội và công đồng trách 27
28. nhiệm; xây dựng một nền văn hoá lành mạnh trong một tập thể là biện pháp tác động tích cực nhất đem lại hiệu quả. V- TRƯỜNG PHÁI QUẢN TRỊ HIỆN ĐẠI. Các nhà quản trị hiện đại ngày nay mà tiêu biểu là Harold Koontz, Fiedler, William Ouchi cho rằng, mỗi lý thuyết quản trị trước đây chỉ phản ảnh những khía cạnh của quản trị. Họ ví các nhà lý thuyết quản trị trước đây như người mù đoán voi, sờ thấy được cái gì thì nói cái ấy, một cách phiến diện. Vì sao như vậy? Bỡi do, mỗi tác giả của lý thuyết quản trị có một hướng tiếp cận khác nhau, chẳng hạn: tiếp cận theo kinh nghiệm hoặc theo trường hợp của những người theo Chủ nghĩa kinh nghiệm trước thế kỷ XX); tiếp cận theo hành vi quan hệ cá nhân (của những người trong trường phái tâm lý-xã hội); tiếp cận hành vi theo nhóm (cũng của những người theo trường phái tâm lý- xã hội nhưng đề cao vai trò của nhóm - hành vi nhóm); tiếp cận hệ thống hợp tác xã hội (cũng thuộc những người trong trường phái tâm lý – xã hội, nhưng đề cao vai trò quan hệ xã hội); tiếp cận hệ thống kỹ thuật - xã hội (của những người theo lý thuyết định lượng); tiếp cận theo lý thuyết quyết định; tiếp cận hệ thống; tiếp cận theo toán học hoặc khoa học quản trị (của những người thuộc trường phái Cổ điển); tiếp cận theo điều kiện hay theo tình huống; tiếp cận theo các vai trò quản trị; tiếp cận tác nghiệp mà Harold Koontz gọi là “Khu rừng lý thuyết quản lý”. Nói như vậy không có nghĩa, các nhà quản trị hiện đại ngày nay bác bỏ những mặt tích cực của các lý thuyết quản trị trước đó, họ cho rằng mỗi lý thuyết đều có đóng góp nhất định cho sự phát triển lý thuyết và thực hành quản trị. Trách nhiệm của họ là tập hợp và bổ sung thêm để “ Khu rừng lý thuyết quản lý” có hệ thống và ngày càng được hoàn thiện hơn. Tuy nhiên, hội nhập theo hướng nào được xem là tối ưu nhất thì vẫn chưa được hoàn toàn thống nhất. Sau đây là một số khảo hướng hội nhập đáng chú ý. 1- Hội nhập theo khảo hướng quá trình quản trị. Người đứng đầu ủng hộ cho hướng hội nhập này là giáo sư Harold Koontz, ông từng là ủy viên quản trị kinh doanh và nhà nước, Chủ tịch và giám đốc công ty rồi cố vấn quản lý, Giảng viên cho các nhóm quản lý cao cấp ở nhiều nơi trên thế giới, tác giả nhiều cuốn sách quản lý, năm 1950 là giáo sư trường Đại học California, Los Angeles, và từ năm 1978 là Chủ tịch danh dự thế giới của Viện hàn lâm quản lý quốc tế. Những người ủng hộ hướng hội nhập các lý thuyết quản tri theo quá trình quản trị dựa trên cơ sở những nhận thức rằng, quản trị dù có phong phú đến đâu, dù ở trong lĩnh vực nào cũng đều có chung một quá trình quản trị, đó là: Hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. (Hình 4) Hoạch định Tổ chức Điều khiển Kiạm tra Hình 4: Quá trình quản trị. Hiện vẫn còn có ý kiến tranh cãi, nhưng khảo hướng theo quá trình quản trị vẫn là khảo hướng có giá trị cả về mặt lý luận và thực tiễn. 28
29. 2- Hội nhập theo khảo hướng hệ thống. Lý thuyết hệ thống cho rằng, mỗi tổ chức là một hệ thống, là tập hợp những phần tử có liên quan và phụ thuộc lẫn nhau hợp thành một chỉnh thể thống nhất (Xem hình 5). Nhiệm vụ quản trị là làm cho các yếu tố đó phù hợp với nhau để đạt tới mục tiêu. Môi trường Hạ thạng Những yếu tố Quá trình Những yếu tố đầu vào biến đổi đầu ra Hình 5: Hệ thống một tổ chức Khảo hướng này rõ ràng là không thể thâu tóm được các lý thuyết quản trị, song nó cũng có một số ý nghĩa nhất định về mặt quản trị: - Trước hết, các nhà sinh học giải thích phương thức mà động vật giữ được trạng thái cân bằng bằng cách thu những yếu tố đầu vào, xuất những yếu tố đầu ra. - Thứ hai, lý thuyết này cho ta nhận thức rằng, một tổ chức không thể tự tồn tại mà phải biết thích ứng với môi trường. Trong quá trình hoạt động, ngoài các yếu tố bên trong (yếu tố văn hóa của doanh nghiệp), doanh nghiệp còn chịu sự tác động của nhiều yếu tố môi trường vĩ mô và vi mô, chúng có thể tạo thuận lợi hoặc gây bất trắc đối với doanh nghiệp. Từ những nhận thức đó, các doanh nghiệp có những biện pháp quản trị môi trường, làm hạn chế đến mức thấp nhất có thể được những bất trắc xảy ra cho doanh nghiệp trong tương lai với một số biện pháp chủ yếu sau: 29
30. - Dùng đệm: Là biện pháp dự trữ cả đầu vào và đầu ra, huấn luyện nhân viên mới. - San bằng: Là biện pháp chia đều ảnh hưởng của môi trường đối với doanh nghiệp. - Tiên đoán: Là dự đoán trước những bất trắc có thể xảy ra và từ đó có các biện pháp chuẩn bị đối phó. - Cấp hạn chế: Là biện pháp ưu tiên người này, không ưu tiên cho người khác, - Hợp đồng: Là biện pháp căn bản nhất; nó là văn bản pháp lý qui định trách nhiệm và quyền lợi của các bên trong quan hệ giao dịch dân sự; làm giảm đi những biến động ngẫu nhiên; tăng cường khả năng kiểm soát các hoạt động của doanh nghiệp; đảm bảo tương đối chắc chắn những nhiệm vụ, mục tiêu của doanh nghiệp sẽ được thực hiện trong những thời gian nhất định. - Kết nạp (sát nhập): nhằm giản bớt những đối thủ và tăng thêm sức mạnh cạnh tranh của doanh nghiệp. - Liên kết: Là biện pháp liên kết các hành động như, liên kết phân chia thị trường, liên kết giá cả, liên kết đào tạo cán bộ - công nhân, nhằm làm giảm mức độ cạnh tranh gay gắt, giảm mức độ rủi ro cho doanh nghiệp. - Liên doanh: Là các biện pháp cùng với đối thủ góp vốn sản xuất kinh doanh một sản phẩm mới hoặc tham gia cổ phần của nhau. - Vận động hành lang: Là biện pháp vận động các nhà chính trị, các quan chức chính phủ và địa phương, các tổ chức xã hội, ủng hộ các quyết định của doanh nghiệp hoặc không định ra các chính sách và luật pháp gây bất lợi cho doanh nghiệp. - Quảng cáo: Là biện pháp thường sử dụng khá phổ biến, vì qua nó mà gây ấn tượng tốt về sản phẩm và công ty của bạn. Tuy nhiên, quảng cáo cũng đòi hỏi ở tính nghệ thuật rất cao. Chọn nội dung và hình thức quảng cáo phù hợp với tâm lý đối tượng cần nhắm tới; ngược lại không những không mang lại hiệu quả mà còn gây cho công chúng những ấn tượng không tốt về sản phẩm và công ty của mình. 3- Hội nhập theo khả hướng tình huống ngẫu nhiên. Những người ủng hộ hội nhập theo tình huống ngẫu nhiên cho rằng, dù quản trị có phức tạp đến đâu, dù ở lĩnh vực nào. Tất cả các hoạt động nào của người quản trị cũng chỉ là người xử lý các tình huống ngẫu nhiên. Vì họ lập luận rằng: - Nếu có X thì tất có Y (theo qui luật tự nhiên). Chẳng hạn, chúng ta có các yếu tố đầu vào tốt thì sẽ tạo ra sản phẩm tốt, từ đó suy ra sản xuất kinh doanh có hiệu quả (xem hình 6a). THÌ TẤT CÓ NẾU CÓ x y Hình 6a- Nếu có X thì tất có Y. - Tuy nhiên, không phải bất cứ lúc nào cũng có X thì tất có Y, mà chúng còn tùy thuộc vào các yếu tố tự nhiên (gọi là Z), làm cho có X mà không có Y (xem hình 6b). THÌ TẤT CÓ NẾU CÓ x y 30 Z CÒN TÙY Ở
31. Hình 6b- Có X mà có Y hay không còn tùy ở Z. Vì vậy, nhiệm vụ của quản trị là giải quyết tình huống ngẫu nhiên (Z) một cách hợp lý nhất. Điều đó có nghĩa, tùy theo từng tình huống mà người quản trị vận dụng các nguyên tắc, phương pháp phù hợp với điều kiện, hoàn cảnh cụ thể thì mới có hiệu quả. Nhờ có lý thuyết này, giúp cho chúng ta nhận thức được những biến số ngẫu nhiên (Z) ở bên trong và bên ngoài của tổ chức, trên cơ sở đó mà vận dụng các nguyên tắc, phương pháp quản trị thích hợp. Điều cần lưu ý, không được xem các nguyên tắc quản trị như một cái gì đó bất di bất dịch, bất biến và cũng không thể có một phương pháp thích hợp cho tất cả mọi tình huống khác nhau. Khảo hướng ngẫu nhiên cũng không thể thâu tóm các lý thuyết quản trị, vì chúng cũng chỉ phản ánh một khía cạnh của quản trị. Những đóng góp của lý thuyết này rất cần nhưng chưa đủ để hội nhập các lý thuyết quản trị trước đó, nó có ý nghĩa cho thực hành hơn là lý thuyết quản trị. VI- TÓM TẮT CHUNG CÁC LÝ THUYẾT QUẢN TRỊ. Hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp là mục tiêu cuối cùng của các lý thuyết quản trị. Tuy nhiên, mỗi lý thuyết có một cách tiếp cận vấn đề (cách thức đặt vấn đề) và chỉ ra con đường đi đến mục tiêu không thống nhất nhau. - Các lý thuyết quản trị thuộc trường phái Cổ điển và trường phái Tác phong cho rằng năng suất lao động quyết định đến hiệu quả; còn lý thuyết Định lượng về quản trị lại cho rằng sự đúng đắn của các quyết định quản trị mới là chìa khóa của hiệu quả. - Để tăng năng suất lao động, lý thuyết Cổ điển về quản trị cho rằng, cần phải tổ chức lao động khoa học, tạo điều kiện làm việc thuận lợi, khuyến khích bằng lợi ích vật chất và tăng cường kiểm tra kiểm soát chặt che (tức đề cao những yếu tố vật chất). Trái lại, lý thuyết tác phong cho rằng, tâm lý; quan hệ xã hội; thỏa mãn nhu cầu cá nhân (tức đề cao những yếu tố phi vật chất) quyết định đến năng suất lao động. Còn lý thuyết Định lượng về quản trị coi việc ứng dụng các thành tựu khoa học vào việc định lượng, đảm bảo tính đúng đắn của các quyết định quản trị mới là khâu quyết định đến hiệu quả. - Mỗi lý thuyết đều có sự đóng góp cũng như hạn chế nhất định. Các nhà quản trị hiện đại ngày nay đã và đang tìm kiếm “cái mẫu số chung” để “thâu tóm” chúng thành một lý thuyết quản trị có hệ thống để nhằm đến sự hoàn thiện. Song, rất tiếc những ý tưởng tốt đẹp đó chưa trở thành hiện thực, vẫn còn nhiều khảo hướng hội nhập khác nhau như: khảo hướng theo quá trình quản trị, khảo hướng theo hệ thống, khảo hướng theo tình huống ngẫu nhiên. Trong đó, khảo hướng theo quá trình quản trị hiện đang được nhiều người người ủng hộ, vì nó đang có nhiều ưu điểm so với các hướng hội nhập khác cả về phương diện lý thuyết và thực tiễn. 31
32. Chương III. CHỨC NĂNG HOẠCH ĐỊNH I- HOẠCH ĐỊNH HỮU HIỆU 1. Khái niệm hoạch định Có nhiều khái niệm khác nhau về hoạch định: - Hoạch định là làm kế hoạch, là chức năng đầu tiên và quan trọng nhất của quản trị. - Hoạch định là làm kế hoạch, là tiến hành ấn định mục tiêu và biện pháp tốt nhất để thực hiện các mục tiêu đó. - Hoạch định làm quyết định trước xem phải làm cái gì, làm như thế nào, khi nào làm và ai làm việc đó, - Hoạch định là nghiên cứu quá khứ để làm quyết định trong hiện tại về công việc phải làm trong tương lai nhằm thực hiện các mục tiêu đã định của tổ chức. Dù có khái niệm như thế nào đi chăng nữa thì bản chất của hoạch định là sự quyết định trước những việc cần phải làm trong tương lai. Ví dụ: qưyết định trong tuần tới, tháng tới, năm tới, phải làm những việc gì? Dự án nào cần đầu tư? những chương trình biện pháp nào cần được thực hiện?, nhằm đảm bảo các mục tiêu được thực thi với hiệu quả cao nhất có thể được. Để quyết định trước những việc phải làm trong tương lai, nhà quản trị phải thông qua phương pháp dự đoán, dự báo trên cơ sở các dữ liệu, thông tin đáng tin cậy trong quá khứ và hiện tại. Vì vậy, chất lượng các dữ liệu, thông tin quyết định chất lượng hoạch định. 2. Ý nghĩa của hoạch định 32
33. Hoạch định là chức năng đầu tiên và quan trọng nhất. Bất cứ một loại hình tổ chức nào với qui mô lớn hay nhỏ, hoạch định luôn có ý nghĩa to lớn đối với doanh nghiệp. - Trước hết, nó giúp cho nhà doanh nghiệp tư duy một cách có hệ thống những vấn đề có liên quan đến sản xuất – kinh doanh của doanh nghiệp. Tư duy có hệ thống là giai đoạn cao của quá trình nhận thức đi sâu vào bản chất và phát hiện ra tính qui luật của sự vật bằng những hình thức như biểu tượng, khái niệm, phán đoán và suy lí một cách có hệ thống, không chắp vá rời rạc. Hệ quả của nó là:  Giúp cho nhà quản trị chủ động đối phó với các tình huống tốt hơn. Khắc phục được những hoạt động thụ động, có thể dẫn đến những tổn thất cho doanh nghiệp.  Có những chính sách, biện pháp nhất quán. Các chính sách và biện pháp đó không mâu thuẫn, làm triệt tiêu động lực của nhau.  Tập trung được các nguồn lực hoàn thành những công việc trọng tâm của tổ chức trong mỗi thời kỳ khác nhau. Khắc phục tình trạng dàn đều trải mỏng cho tất cả, kết cục không hoàn thành được nhiệm vụ cơ bản nào của doanh nghiệp.  Cho phép các nhà quản trị phối hợp các nguồn lực với chi phí thấp nhất, mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất. - Thứ hai là, hoạch định hữu hiệu sẽ làm tiền đề cho các chức năng khác. Vì, yêu cầu tiên quyết của quản trị là làm đúng ngay từ đầu. Hoạch định tốt là cơ sở để làm tốt các chức năng còn lại. Ví dụ: hoạch định hữu hiệu các chiến lược phát triển của công ty cho các thời kỳ là cơ sở tốt để hình thành các bộ phận và bố trí những con người phù hợp với yêu cầu nhiệm vụ do hoạch định vạch ra; đồng thời cũng tạo điều kiện thuận lợi trong công tác lãnh đạo, kiểm tra – kiểm soát. “Trong kinh doanh nếu bạn không lập kế hoạch, điều đó có nghĩa là bạn đang chuẩn bị một kế hoạch để thất bại – CRWFORD H.GREENEWALT” (trích: “Lời vàng cho các nhà kinh doanh” – nhà xuất bản trẻ năm 1994) 3. Các loại hoạch định 3.1 Hoạch định chiến lược Là quá trình ra những quyết định dài hạn, xác định ra con đường phát triển của công ty trong những khoảng thời gian nhất định, nhằm liên kết các nổ lực của công ty hướng tới mục tiêu. Có nhiều loại chiến lược: chiến lược tầm công ty, chiến lược tầm kinh doanh và chiến lược cấp chức năng. a. Các chiến lược tầm Công ty. Bao gồm có các loại sau: - Chiến lược hợp nhất về phía trước (Chiến lược hợp nhất với khách hàng – người mua). Là chiến lược xâm nhập vào các lĩnh vực kinh doanh chiến lược của khách hàng – người mua. Chiến lược này thúc đẩy sự hợp tác chặt chẽ giữa công ty và các khách hàng chủ yếu. Trên thực tế các công ty thường sử dụng các hình thức liên doanh, liên kết vơi khách hàng của mình, nhằm tối thiểu hoá rủi ro từ phía người mua. - Chiến lược hợp nhất về phía sau (chiến lược hợp nhất với người cung cấp). Là chiến lược xâm nhập vào các lĩnh vực kinh doanh chiến lược của người cung cấp. Chiến lược này thúc đẩy sự hợp tác giữa công ty với người cung cấp chủ yếu. Hiện các công ty thường sử dụng các hình thức liên doanh, liên kết với người cung cấp, nhằm tối thiểu hóa rủi ro từ phía người cung cấp. 33
34. - Chiến lược hợp nhất theo chiều ngang (Chiến lược hợp nhất với đối thủ cạnh tranh). Là chiến lược phát triển theo chiều hướng sát nhập các đối thủ đang cạnh tranh với nhau. Chiến lược này dẫn đến nguy cơ độc quyền, làm thiệt hại cho người tiêu dùng. Là chiến lược đang được xem là “Model” thời thượng hiện nay. - Chiến lược đa dạng hóa đồng tâm (Chiến lược đa dạng hóa bằng các sản phẩm hay dịch vụ liên kết). Chiến lược này nhằm mở rộng các sản phẩm hoặc dịch vụ có liên quan chặc chẽ tới các sản phẩm của công ty, hoặc có qui trình công nghệ tương tự, hoặc có cùng nhóm khách hàng hoặc cùng chung thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty; bằng cách liên kết, sát nhập, mua lại hoặc thành lập đơn vị mới. - Chiến lược đa dạng hóa kết khối (Chiến lược mở rộng kinh doanh sang lĩnh vực khác). Nhằm đa dạng hóa ngành nghề kinh doanh, tương tự như chiến lược đa dạng hóa kinh doanh ở tầm kinh doanh. Để thực hiện chiến lược này, các công ty thường áp dụng các biện pháp hoặc thôn tính công ty khác, hoặc đầu tư vào dự án mới. b. Các chiến lược tầm Kinh doanh - Chiến lược xâm nhập thị trường. Là chiến lược tìm kiếm các cơ hội phát triển trong các thị trường mà danh nghiệp đang hoạt động với những hàng hoá và dịch vụ hiện có. Hay nói cách khác doanh nghiệp tìm kiếm phương cách để làm tăng thị phần như: giảm giá bán, khuyến mãi, thay đổi quảng cáo, quảng bá, khuyếch trương các cửa hàng giới thiệu và bán sản phẩm, mở thêm đại lý bán hàng, - Chiến lược mở rộng thị trường. Bao hàm việc tìm kiếm thị trường mới cho những sản phẩm hiện có như: tìm những khu vực thị trường mới mà lâu nay doanh nghiệp chưa bao giờ đến đó; tìm những thị trường mục tiêu mới; tìm những người tiêu dùng mới, - Chiến lược phát triển sản phẩm. Bao gồm phát triển sản xuất những sản phẩm mới hoàn toàn mà lâu nay doanh nghiệp chưa hề sản xuất; hay cải tiến những sản phẩm hiện có bằng các cải tiến về chất lượng, mẫu mã, tính năng sử dụng của sản phẩm, thay đổi bao bì, qui cách và kích cỡ đóng gói bao bì, - Chiến lược đa dạng hóa kinh doanh. Gồm kinh doanh nhiều hàng hóa và dịch vụ trên nhiều lĩnh vực khác nhau nhằm phân tán những rủi ro do quá tập trung ở một hoặc một số mặt hàng hoặc dịch vụ khi có sự tác động của môi trường kinh doanh bất lợi làm cho doanh nghiệp bị thua lỗ không thể chuyển đổi kịp. - Chiến lược cấp chức năng. Bao gồm chiến lược của các bộ phận thực hiện các chức năng quản trị như: chiến lược bộ phận sản xuất, marketing, quản trị nguồn nhân lực, quản trị tài chính, bộ phận kỹ thuật và nghiên cứu, b- Những chiến lược tổng loại. Do giáo sư M. Peter của trường đại học Harward (Mỹ) đề xướng một phương pháp có thể thay thế cho ma trận phát triển vừa nêu trên. Nội dung chủ yếu 3 chiến lược tổng loại của giáo sư M. Perter được trình bày như sau: 34
35. - Chiến lược dẫn đầu hạ giá (hay chiến lược cạnh tranh về giá). Chiến lược này đòi hỏi các doanh nghiệp phải tìm mọi cách hạ giá thành sản phẩm để bán với giá luôn thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Đây là chiến lược cạnh tranh phổ biến mà chúng ta thường bắt gặp ở bất kỳ ở nơi nào trong thực tế. - Chiến lược vượt trội (hay còn gọi là chiến lược cạnh tranh về chất lượng, mẫu mã, tính năng mới). Nó đòi hỏi các doanh nghiệp luôn cải tiến chất lượng, mẫu mã và tính năng mới của hàng hóa mình phải khác biệt với đối thủ cạnh tranh. - Chiến lược tập trung (hay chiến lược ưu tiên cho loại khách hàng hay sản phẩm). Chiến lược tập trung ưu tiên cho một hoặc một số khách hàng theo tiêu thức phân chia theo quốc tịch, địa lý, kênh phân phối hay một phần riêng biệt của mặt hàng. 3.2 Hoạch định tác nghiệp Là quá trình ra các quyết định ngắn hạn, chi tiết về nội dung các công việc; các biện pháp, phương pháp tiến hành, nhằm cụ thể hoá các chiến lược nêu trên. Theo J.Storner, hệ thống hoạch định của doanh nghiệp bao gồm: Các mạc tiêu Các kạ hoạch chiạn lưạc Các kạ hoạch hoạt đạng. Các KH chuyên biệt Các kạ hoạh tiêu chuạn - Các chương trình - Các chính sách - Các dự án - Các phương pháp, thủ tục - Các ngân sách - Các điều luật Hệ thống hoạch định doanh nghiệp. Như vậy, theo J. Storner hoạch định được xem là một loại công việc quản trị bao hàm một hệ thống các kế hoạch. Trước hết là xác định các mục tiêu của tổ chức, trên cơ sở đó xây dựng các kế hoạch dài hạn (Hoạch định chiến lược); xây dựng các kế hoạch ngắn hạn, các dự án, chương trình hành động, các chính sách, các kế hoạch cụ thể cho từng lĩnh vực (Hoạch định tác nghiệp), nhằm cụ thể hóa các kế hoạch dài hạn đã xác định. 3.3 Đặc điểm của các loại hoạch định 35
36. Những dấu hiệu dưới đây cho ta phân biệt giữa các loại hoạch định. Các tiêu thức Hoạch định chiến lược Hoạch định tác nghiệp 1-Tính chất của quyết Chi phối toàn diện và trong Chi phối cục bộ và trong định (QĐ). thời gian dài. thời gian ngắn. 2-Tính chắc chắn. Rủi ro (xác suất chủ quan) Rủi ro (xác suất khách và ít chắc chắn. quan) và tương đối chắc chắn. 3-Cấp quyết định. Thường là Quản trị viên Thường là quản trị viên cấp cao cấp thấp 4-Thời gian sử dụng Dài hạn (>1năm). Ngắn hạn (<=1 năm) 5-Mục đích của quyết Định hướng phát triển. Phương tiện thực hiện định chiến lược Đặc điểm của các loại hoạch định. “Chiến lược là hướng dẫn tổng quát về hoạt động, còn kế hoạch là gạch nối liền giữa sự hướng dẫn ấy và các tác nghiệp thường xuyên – RAYMOND” (trích: “Lời vàng cho các nhà kinh doanh” – nhà xuất bản trẻ năm 1994). 4. Hoạch định hữu hiệu Là một hoạch định mà trong đó nó chỉ ra những con đường, những biện pháp cho phép khai thác tối đa các thế mạnh của doanh nghiệp, tận dụng được các cơ hội kinh doanh; làm hạn chế đến mức thấp nhất các nguy cơ, rủi ro, tổn thất của doanh nghiệp. Hoạch định được xem là hữu hiệu khi: - Nó thực sự kích thích bởi tính sáng tạo của tập thể. Những quyết định trong đó phải thể hiện đầy đủ ý chí, nguyện vọng và sự thông suốt phần lớn nếu không muốn nói là hầu hết các thành viên trong tổ chức. - Một kế hoạch tốt bao giờ cũng bao gồm nhiều phương án ứng phó thích hợp với nhiều tình huống khác nhau. Bởi tính không chắc chắn của các khả năng xảy ra là có thể. Tính không chắc chắn bắt nguồn từ phương pháp hoạch định là dự đoán, dự báo sự việc xảy ra ở tương lai trong môi trường có nhiều yếu tố tác động bất lợi, khó dự đoán trước hoặc nằm ngoài khả năng kiểm soát của doanh nghiệp, dẫn tới những khả năng xảy ra mà phương án chính không còn phù hợp nữa cần phải có những phương án khác thay thế. Sự sai biệt trong kế hoạch là hiện tượng thường thấy, nên điều chỉnh sai biệt là phương pháp tốt để làm cho các kế hoạch mang tính khả thi, nhưng cũng không phải bất cứ sự sai biệt nào cũng điều chỉnh, dẫn đến sự thay đổi thường xuyên và tùy tiện các kế hoạch, làm cho các hoạt động của doanh nghiệp luôn ở trong tình trạng bất ổn định, tính mục tiêu không được kiên trì là nguy cơ dẫn đến sự thất bại chắc chắn. II. LÀM HOẠCH ĐỊNH 1. Tiến trình hoạch định 36
37. Thực hiện một tiến trình hoạch định chặt chẽ là một yếu tố quan trọng làm cho hoạch định hữu hiệu. Có nhiều cách sắp xếp và trình bày các bước của tiến trình hoạch định, nhưng nhìn chung có 8 bước cơ bản như sau (Xem hình 9). (a) (b) (c) (d) X/dựng Nhạn thạc Xây dựng các Xem xét các các c/ lược nhạng vạn đạ mục tiêu tiạn đạ cạa phát triển chung H/đạnh Điều chỉnh, Kiểm tra, Lập các X/dựng các Lặp lại tiến đánh giá chương trình KH trình H/định kết quả hành động tác nghiệp (h) (g) (f) (e) a. Nhận thức những vấn đề chung. HÌNH 9: TIẾN TRÌNH HOẠCH ĐỊNH. Có rất nhiều vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất kinh doanh cần phải được nhận thức đúng. Chung nhất, cần đánh giá một cách chính xác những điểm mạnh, yếu của ta cũng như các cơ hội và nguy cơ đang và sẽ diễn ra, những thuận lợi hoặc bất lợi nào đối với doanh nghiệp. - Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu cho phép các nhà quản trị xác định vị trí cuả doanh nghiệp đang có và nhận diên những khả năng chủ yếu của doanh nghiệp. Sự đánh giá này bao trùm trên nhiều lĩnh vực của tổ chức như: vị thế cạnh tranh trên thị trường; các nguồn lực phát triển của doanh nghiệp chủ yếu đánh giá ở các mặt: năng lực quản trị như thế nào? Vốn của ta mạnh hay yếu? Trình độ kỹ thuật và công nghệ tiên tiến hay đang lạc hậu? Đội ngũ công nhân có lành nghề không?, - Đánh giá các cơ hội và nguy cơ từ nhiều phía cho phép các nhà quản trị nhận biết được các yếu tố thuận lợi cũng như rủi ro có thể xảy ra. Các yếu tố tạo ra môi trường kinh doanh của doanh nghiệp là rất nhiều, nhưng có thể chia chúng thành hai nhóm: a1. Các yếu tố môi trường vĩ mô, bao gồm: - Các yếu tố kinh tế như: lãi suất Ngân hàng, các chính sách kinh tế và chính sách tài chính tiền tệ của chính phủ, cán cân thanh toán quốc tế, sự biến động thị trường tài chính và thị trường tiền tệ trong và ngoài nước, có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. - Các yếu tố chính trị và pháp luật như: sự biến động chính trị trong và ngoài nước, tình hình an ninh quốc gia, luật pháp đang cản trở hoặc thay đổi bất lợi, - Các yếu tố xã hội như: phong tục, tập quán, truyền thống, thói quen, văn hoá xã hội, 37
38. - Các yếu tố tự nhiên như: khí hậu, đất đai, địa lý, hầm mỏ, - Các yếu tố kỹ thuật như: kỹ thuật sản suất hiện đại, cơ giới, nửa cơ giới hay thủ công - Sự thay đổi nhanh chóng của khoa học kỹ thuật, ngày nay đã làm cho nhiều doanh nghiệp các nước nghèo và đang phát triển tụt hậu hàng trăm năm so các nước phát triển, làm cho chi phí do hao mòn vô hình tăng rất nhanh, không thể cạnh tranh với các nước phát triển, a2. Các yếu tố môi trường vi mô, bao gồm: Các đối thủ cạnh tranh, các đối thủ tiềm ẩn, người mua và người bán, hàng thay thế. a3. Các yếu tố môi trường kinh doanh quốc tế như: sự thay đổi sản lượng cumg ứng, sự biến động giá giá cã, sự biến động thị trường tài chính – tiền tệ, sự biến động chính trị, sự thay đổi tâm lý tiêu dùng ở các nước trên thế giới, Sự đánh giá chuẩn xác đến đâu, ngoài khả năng tư duy và kinh nghiệm của người hoạch định, còn phụ thuộc phần lớn vào chất lượng của công tác tiếp thị (Marketing). Đây là tiền đề, điều kiện quan trọng để làm tốt các bước tiếp theo. b- Xây dựng các mục tiêu. b1. Khái niệm mục tiêu: là trạng thái mong đợi, trạng thái có thể co và cần phải co đối với một tổ chức tại một thời điểm nhất định. Có người thường nhầm lẫn giữa mục tiêu và mục đích. Nếu mục tiêu là điểm đến thì mục đích là hướng đến. Kinh doanh để kiếm lời là mục đích của các nhà doanh nghiệp chứ không thể nói đó là mục tiêu của các nhà doanh nghiệp; còn lời bao nhiêu ở thời điểm nào là mục tiêu chứ không nói là mục đích. Tuy nhiên sự phân biệt trên cũng chỉ tương đối vì trong thực tế cũng có những mục tiêu không xác định được số lượng và thời điểm cụ thể. b2. Các loại mục tiêu. Người ta thường phân mục tiêu có hai loại: mục tiêu định lượng và mục tiêu định tính. b1. Mục tiêu định lượng: là mục tiêu có xác định rõ số lượng và thời gian cần đạt được, vì chúng có thể đo lường được như: lợi nhuận, doanh thu của một doanh nghiệp; thu nhập quốc dân bình quân đầu của một quốc gia trong năm. b2. Mục tiêu định tính: là mục tiêu không xác định rõ số lượng và thời gian cần đạt được, vì chúng không thể đo lưỡng được như: mục tiêu đổi mới máy móc thiết bị, nâng cao trình độ tay nghề công nhân của một doanh nghiệp; hay ”Mục tiêu dân giàu nước mạnh xã hội công bằng văn minh”, b3. Vai trò của mục tiêu trong quản trị. Mục tiêu thường biểu hiện ở hai trạng thái: động hoặc tĩnh. - Xét về mặt tĩnh, mục tiêu gắn với mốc thời gian nhất định và phản ảnh bằng một hay nhiều chỉ tiêu số lượng cụ thể; nó là căn cứ để hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra. 38
39. - Xét về mặt động, mục tiêu không có mốc thời gian, không biểu hiện bằng các chỉ tiêu số lượng cụ thể, khi đạt lên mức này người ta phát triển nó lên một mức khác cao hơn; nó là căn cứ của tiến trình quản trị: đề ra quyết định – tổ chức thực hiện quyết định – kiểm tra thực hiện quyết định và tiếp tục đề ra quyết định, - Ngoài ra trong quản trị học hiện đại ngày nay mục tiêu còn có nhiều vai trò, ý nghĩa khác trong quản trị. Nó được sử dụng như một chương trình “Quản trị bằng mục tiêu” (Management by Objective) viết tắt là MBO có những nội dung:  Mỗi thành viên trong tổ chức tự nguyện ràng buộc và tự cam kết hành động trong suốt quá trình quản trị theo mục tiêu từ: Hoạch định – Tổ chức - Điều khiển – Kiểm tra.  MBO hợp nhất các yêu cầu của tổ chức (hài hòa giữa mục tiêu và tổ chức) và chương trình quản trị theo mục tiêu đã định. Vai trò quan trọng của nó tăng dần:  Lúc đầu, MBO đóng vai trò đánh giá sự hoàn thành nhiệm vụ.  Sau đó, MBO là phương tiện thúc đẩy hoạt động.  Gần đây, MBO là công cụ hoạch định chiến lược.  Hiện nay, MBO đóng vai trò chính trong tiến trình quản trị thay vì phụ trợ như trước đây. c- Xác định các tiền đề của hoạch định. Trong hệ thống quản trị được chia thành nhiều cấp. Trong một công ty thường chia thành 3 cấp: cấp cao, cấp trung và cấp thấp. Muốn xây dựng kế hoạch của mỗi cấp phải dựa trên các căn cứ quan trọng: kế hoạch của cấp trên; kế hoạch của doanh nghiệp các năm trước và thị trường. c1. Kế hoạch cấp trên. Kế hoạch của cấp trên được hiểu là cấp trên gần nhất. Ví dụ: muốn xây dựng kế hoạch của cấp thấp phải căn cứ vào kế hoạch cấp trung; xây dưng kế hoạch của cấp trung phải căn cứ vào kế hoạch của cấp cao; xây dựng kế hoạch cấp Công ty phải căn cứ kế hoạch Tổng công ty, Trong nền kinh tế thị trường, kế hoạch cấp trên mang tính chất hướng dẫn nhiều hơn là tính bắt buộc như trong cơ chế tập trung quan liêu bao cấp trước đây. Mọi sự thiên lệch về một phía hoặc quá nhấn mạnh tính bắt buộc hoặc không bắt buộc (tham khảo) đều dẫn đến sự thiệt hại cho nền kinh tế nói chung và cho doanh nghiệp nói riêng. c2. Các kế hoạch trước đó. Cũng là một căn cứ không kém phần quan trọng, bởi vì khi xem xét các số liệu kế hoạch của nhiều năm trước cho phép ta biết những khả năng của doanh nghiệp hiện có và xu hướng phát triển của sự việc trong tương lai. c3. Căn cứ vào nhu cầu thị trường. Có nhiều loại: thị trường cạnh tranh hoàn toàn, thị trường bán độc quyền và thị trường độc quyền, mỗi loại có những đặc điểm riêng. Tuy nhiên, các doanh nghiệp quan tâm nhất vẫn là lượng cầu của thị trường và xu hướng của người tiêu dùng, là căn cứ quan trọng bặc nhất mà các nhà hoạch định cần nhắm tới. Cũng cần phân biệt nhu cầu và lượng cầu; nhu cầu phản ánh xu hướng của người tiêu dùng nói chung, còn lượng cầu là lượng hàng hoá và dịch vụ mà người mua muốn mua và có khả năng thanh toán trong một thời gian nhất định. Như vậy, doanh nghiệp 39
40. vừa phải biết về số lượng hàng hoá và dịch vụ cần đáp ứng vừa phải biết xu hướng phát triển nhu cầu của người tiêu dùng trong tương lai để thỏa mãn, bởi vì các nhà sản xuất không thể bán những gì mình có. “Mồi câu phải hợp khẩu vị của cá chứ không phải với khẩu vị của người đi câu – KHUYẾT DANH” (trích: “Lời vàng cho các nhà kinh doanh” – Nhà xuất bản trẻ năm 1994). Từ các căn cứ trên với phương pháp dự đoán, dự báo doanh nghiệp đi đến những quyết định về các chiến lược phát triển; xây dựng các kế hoạch trong tương lai, trong đó phản ánh: số - chất lượng sản phẩm; kỹ thuật và công nghệ; các chi phí; lương bỗng; thuế khoá; đầu tư mới, d-Xây dựng các chiến lược phát triển. Để đảm bảo các mục tiêu được thực hiện, bước tiếp theo rất quan trọng là nhà quản trị phải tìm kiếm được các chiến lược phát triển phù hợp với các tiền đề (điều kiện) cho phép. Điều đó, bắt buộc doanh nghiệp phải xây dựng nhiều phương án chiến lược khác nhau để lựa chọn, vì trong mỗi phương án đều chứa đựng những ưu, nhực điểm nhất định. Phương án tối ưu không được hiểu là phương án hoàn hảo mà nên hiểu là phương án có nhiều ưu điểm nhất so với các phương án trong điều kiện cho phép. Sự lựa chọn phương án tối ưu có thể tiến hành bằng các phương pháp sau: d1. Phương pháp phân tích: Phân tích những ưu nhược điểm của phương án, trên cơ sở đó chọn phương án có nhiều ưu điểm nhất. Phương pháp này tương đối dễ làm, chi phí thấp. Vì thế, thường được áp dụng trong thực tế. Tuy nhiên việc chọn phương án có tối ưu chính xác hay không phần lớn phụ thuộc vào khả năng của người phân tích và công cụ dùng để phân tích. Nếu khâu phân tích chính xác thì việc lựa chọn phương án tối ưu là không có gì khó khăn, phức tạp. d2. Phương pháp thực nghiệm: Là việc thử nghiệm trong thực tế, sau đó tổng kết rút kinh nghiệm tìm ra ưu nhược điểm của chúng. Phương pháp này tỏ ra chắc chắn hơn các phương pháp khác nhưng phải có thời gian và tốn kém nhiều. d3. Phương pháp theo kinh nghiệm: Là phương pháp dựa vào kinh nghiệm quá khứ của bản thân và của người khác. Phương pháp này dễ thực hiện, chi phí thấp, nhưng thiếu chính xác, vì thường bị sai lầm đi vào lối mòn có sẵn, trong khi đó các điều kiện mới đã thay đổi không còn phù hợp với chúng. e. Xây dựng các kế hoạch tác nghiệp. Bao gồm nhiều kế hoạch, nó quyết định nhiều vấn đề trên nhiều lĩnh vực khác nhau như : sản xuất, chất lượng, tài chính, vật tư thiết bị, thuế khóa, đào tạo nhân viên, tiếp thị, nghiên cứu và phát triển, nhằm triển khai các kế hoạch chiến lược. f. Lập các chương trình hành động cụ thể. Các chương trình hành động cụ thể được lập ra ở tất cả các cấp trong tổ chức. Trong đó qui định bộ phận lãng đạo; các phòng, ban, tổ công tác, làm những nhiệm vụ gì với thời lượng bao nhiêu cho mỗi công việc cụ thể. Ví dụ: Bản phương hướng công tác của đơn vị X năm 2000; bản chương trình công tác của bộ phận N tháng 1; bản phân công công tác của tổ M trong tuần; bản thiết kế thi công nhà xưởng mới, 40