Đàm phán để giành lợi thế

Nội dung text: Đàm phán để giành lợi thế

1. 2012 ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ BARGAINING FOR ADVANTAGE Những chiến lược đàm phán cho những người biết mình cần gì Quyển ebook này được thực hiện bởi Nhóm Type: 1/ Kim Hoa (kimhoa15@ ), 2/ Cường (congiuncon@ ), 3/ tranhoanqn@ , 4/ thanhphong2001@ , 5/ hoangngan.wfa@ , Edit: 1/ tyronvn@ , G. Richard Shell Giám Đốc HỘI THẢ O ĐÀM PHÁN CAO CẤP WHARTON 7/15/2012
2. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ BARGAINING FOR ADVANTAGE Những chiến lƣợc đàm phán cho những ngƣời biết mình cần gì G. Richard Shell Giám đốc HỘI THÀO ĐÀM PHÁN CAO CẤP WHARTON “Lôi cuốn Nhiều giai thoại từ thế giới thực đầy thú vị. Shell mang lại những lời khuyên thực tiễn và khôn ngoan cho gần nhƣ bất kỳ nhà đàm phán nào.” - Howard Raiffa, tác giả của The Art and Science of Negotiation NHỮNG LỜI KHEN DÀNH CHO Page 1 of 195
3. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ Đàm phán để giành lợi thế "Những độc giả quan tâm đến việc phát triển hay mài giũa các kỹ năng đàm phán nên chạy, chứ không phải đi đến hiệu sách gần nhất mua ngay một bản Đàm phán để giành lợi thế Nó nằm trong bất kỳ danh sách yêu cầu tham khảo nào của các nhà đám phán, các giảng viên trong lĩnh vực đàm phán, nhƣng cũng rất phù hợp với đông đảo độc giả" - Alternative Dispute Resolution Report "Sách của giáo sƣ Shell không là loại chỉ dành cho giới doanh nhân mà thực sự chúng rất đáng đọc và thú vị cho dù công việc của bạn thuộc ngành nào đi nữa, đây íà một trong những công cụ giá trị bạn có thể sử dụng liên tục" - The Update "Dù bạn mua xe, cố gắng cho trẻ đi ngủ, hay môi giới một thƣơng vụ quan trọng, Đàm phán để giành lợi thế đều có thể dạy bạn suy nghĩ tận tƣờng và khám phá ra những cách sáng tạo để đạt đƣợc thỏa thuận với bất kỳ ai." - Laurie Calkhoven, Tổng biên tập, The Money Book Club 'Rõ ràng, nghiên cứu sâu và sắp xếp chặt chẽ Một quyển sách có cách tiếp cận khác biệt, hữu ích, đáng đọc, sắc sảo về đàm phán." - The Pennsylvania Gazette "Một quyển sách mới thực sự đủ khả năng thay đổi suy nghĩ của bạn về nghệ thuật đàm phán - xóa tan những gì bí ẩn và thay vào đó bằng một 'bộ công cụ' thành công Cuốn sách cung cấp nền tảng thực dụng, trực diện để trở thành một nhà đàm phán hiệu quả trong mọi tình huống." - Business Digest Page 2 of 195
4. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ "Trong vấn đề đàm phán thì Richard Shell ở Wharton là số 1. Sách và chƣơng trình hội thảo của ông chỉ rõ tham gia cuộc chơi thế nào để không đánh mất tƣ cách của mình hay không tổn thƣơng lòng tự trọng đối phƣơng. Đàm phán để giành lợi thế là quyển sách phải đọc đối với những ai muốn tự tin và hiệu quả hơn trên bàn đàm phán." - Max J.Garelick, Chù tịch và Giám đốc điều hành, Perry Ellis International "Gồm những ví dụ có chọn lọc về các chiến lƣợc đàm phán từ thế giới kinh doanh và những quan sát văn hóa hấp dẫn, Đàm phán để giành lợi thế mô tả từng chi tiết nghệ thuật đàm phán tinh tế. Những ai sắp phải đàm phán đều nên đọc." - Ann McLaughlin, Chủ tịch, The Aspen Institute "Khôn ngoan, thuyết phục và hay thực sự, Đàm phán để giành lợi thế mang đến những lời khuyên chi tiết, thiết thực cho những nhà đàm phán muốn thƣơng lƣợng hiệu quả mà không gây nguy hại đến bản thân hay giá trị của mình." - Michael Wheeler, Harvard Business School, tổng biên tập của The Negotiation Journal "Hành văn chặt chẽ, thú vị và thông minh, Đàm phán để gianh lợi thế của Richard Shell là quyển sách phải đọc với những ai muốn hiểu sâu hơn nghệ thuật và khoa học đàm phán." - Judith Rodin, Hiệu trƣỏng, University of Pennsylvania; Giáo SƢ tâm lý học, tâm thần học, và y khoa "Sách của Richard Shell là bƣóc đầu tiên trên con đƣờng đàm phán vói sự tự tin. Những lời khuyên cụ thể, hợp lý cúa ông cực kỳ hữu ích cho bất cứ nữ doanh nhân nào nỗ lực thành công trong đàm phán vói cả kỹ năng và sự duyên dáng của mình." - Hilary B Rosen, Chủ tịch và CEO, Recording Industry Association of America "Đàm phán để giành lợi thế cung cấp đúng những công cụ của thế giới thực mà chúng tôi ở Compaq luôn tim kiếm để giúp các nhà quản lý đàm phán và thành lập liên minh hiệu quả hon. Dựa trên cơ sở nghiên Page 3 of 195
5. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ cứu đầy đủ nhƣng lại dễ tiếp thu, tập sách của Richard Shell sẽ là co sở quan trọng trong quá trình đào tạo đàm phán cùa chúng tôi." Myles A.Owens, Giám đốc, strategic Alliances and Partnership, Compaq Computer Corporation ''Richard Shell vẫn đƣợc gọi là ngôi sao trong ngành đàm phán. Và trình độ siêu đẳng đó đƣợc truyền đạt qua tập sách này một tập họp tuyệt diệu những lòi khuyên thiết thực bổ ích cho tất cả độc giả." Max H. Bazerman, Giáo sƣ dàn xếp tranh chấp và tổ chức, Kellogg School of Management, North Western University "Cái nhìn thấu suốt của một học giả cùng nhiều năm kinh nghiệm làm giảng viên đàm phán tại một trong những trƣờng thƣơng mại hàng đẩu thế giói của Shell đã kết hợp lại trên từng trang viết của quyển sách rất hay này. Lòi văn rõ ràng, ý tƣởng sâu sác, và lối hành văn mạnh mẽ, lôi cuốn. Cuốn sách chứa đựng những quan sát kỹ lƣỡng và những ví dụ sinh động giúp kết hợp những khái niệm đàm phán mang tính học thuật với đấu trƣờng thực ngoài kia nơi mọi ngƣời quyết chiến." Roderick M. Kramer, Giáo sƣ, Stanford University, đăng trên The Negotiation Journal Tặng Robbie, Ben và Ned những ngƣời đã dạy tôi rất nhiều điều M c c LỜI MỞ ĐẦU 7 CHO LẦN TÁI BẢN THỨ NHẤT 7 LỜI CẢM ƠN 8 GIỚI THIỆU: ĐÓ LÀ ĐỘNG THÁI CỦA BẠN 9 PHẦN I 13 SÁU NỀN TẢNG CỦA ĐÀM PHẢN HIÊU QUẢ 13 1:NỀN TẢNG ĐẦU TIÊN: 13 PHONG CACH THƯƠNG LƯƠNG CUA BAN 13 Nói chuyện với núi 14 Con đường đàm phán 15 Chúng ta đều là những nhà đàm phán 15 Phong cách của bạn là gì? 16 Năm chiến lược và phong cách đàm phán: một thí nghiệm suy nghĩ 18 Phong cách hợp tác so với cạnh tranh 20 Giới tính và văn hóa 21 Vượt lên phong cách - hướng đến hiệu quả 25 Từ Manhattan đến núi Meru 27 2: NỀN TANG THỨ HAI: 29 MỤC TIÊU VÀ KỲ VỌNG CỦA BẠN 29 Mục tiêu: bạn sẽ không bao giờ đánh trúng mục tiêu nếu không nhắm 30 Mục tiêu và "Mức chặn dưới" 32 Bạn thực sự muốn gì? 33 Page 4 of 195
6. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ Đặt ra mục tiêu hợp lý, lạc quan 34 Hãy cụ thể 36 Trung thành với mục tiêu: 36 Viết xuống và nói về nó 36 Mang theo mục tiêu của bạn vào đàm phán 37 3: NÊN TANG THƯ BA: 39 NHỮNG QUY TẮC VÀ TIÊU CHUẨN QUYỀN LỰC 39 Câu chuyện hai con lợn 39 Từ lợn đến biểu giá: vai trò của tiêu chuẩn 40 Thực tế tâm lý: Tất cả chúng ta đều muốn tỏ ra là người biết điều 41 Nguyên tắc nhất quán và “Đòn bẩy quy tắc” 41 Coi chừng “cái b y nhất quán” 43 Sử dụng khán giả 44 Những tiêu chuẩn và quy tắc trong thị trường 45 Chủ đề định vị: “Làm việc bán thời gian, Hoa Kỳ sẽ không thành công.” 47 Sức mạnh của thẩm quyền 48 4: NỀN TẢNG THỨ TƯ: 52 CÁC MỐI QUAN HỆ 52 Quy tắc đền đáp 52 J. P. Morgan kết bạn 53 “Trò chơi cuối cùng”: Bài kiểm tra công bằng 54 Yếu tố quan hệ khi lên kế hoạch đàm phán 55 Quan hệ cá nhân và quan hệ công việc 57 Chiến lược tâm lý để xây dựng mối quan hệ công việc 58 Cái b y quan hệ với những người khinh suất 61 5: NỀN TẢNG THỨ NĂM: 64 MỐI QUAN TÂM CỦA ĐỐI PHƯƠNG 64 Khám phá mục tiêu của đối phương 65 Cách hành xử có kế hoạch của người đàm phán đi u luyện 67 6: NỀN TẢNG THỨ SÁU: 73 ĐÒN BẨY 73 Đòn bẩy: sụ cân bằng giữa nhu cầu và nỗi sợ 75 Ai kiểm soát tình hình? 76 Với ai thì thời gian là yếu tố bất lợi 78 Tạo đà: tặng chúng những thứ nhỏ nhặt 78 Tạo viễn cảnh đối phương sẽ mất mát gì đó ến u không thương lượng 79 Ba dạng đòn bẩy: tích cực, tiêu cực, và chuẩn 81 Sức mạnh của liên minh 84 Những khái niệm sai lầm phổ biến về đòn bẩy 84 Đòn bẩy trong gia đình, công ty và tổ chức 88 PHẦN II: 91 QUÁ TRÌNH ĐÀM PHÁN 91 7:BƯỚC 1: 92 CHUẨN BỊ CHIẾN LƯỢC CỦA BẠN 92 Bước chuẩn bị 1: Đánh giá tình hình 94 Page 5 of 195
7. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ Bước chuẩn bị 2: Kết hợp tình huống, chiến lược và phong cách 99 Bước chuẩn bị 3: Đánh giá tình hình từ quan điểm của đối phương 100 Bước chuẩn bị 4: Quyết định giao tiếp như thế nào 100 8:BƯỚC 2: 106 TRAO ĐỔI THÔNG TIN 106 Mục đích 1: Thiết lập quan hệ 108 Mục đích 2: Thu được thông tin về mối quan tâm, vấn đề và nhận định 110 Mục đích 3: Báo hiệu kỳ vọng và đòn bẩy 115 9:BƯỚC 3: 119 MỞ ĐẦU VÀ NHƯỢNG BỘ 119 Những câu hỏi thương lượng chiến thuật 120 Trao đổi vấn đề và mặc cả trong Giao dịch: 128 Thương lượng tổng hợp 128 Đàm phán trong tình huống 129 Lo ngại cân bằng 129 Lưu ý ngắn gọn 131 về chi u "Ngưòi tốt/Người xấu" 131 10:BƯỚC 4: 133 KẾT THÚC VÀ ĐẠT ĐƯỢC CAM KẾT 133 Yếu tố kết thúc 1: Tạo tính khẩn cấp bằng cách sử dụng hiệu ứng khan hiếm 135 Yếu tố kết thúc 2: 138 Quyết tâm thái quá với quá trình thương lượng 138 Đừng hài lòng vói thỏa thuận – 143 Cẩn đạt đưọc cam kết 143 Bốn cấp độ cam kết 145 11:THƯƠNG LƯỢNG VỚI QUỶ MÀ KHÔNG ĐÁNH MÂT LINH HỒN: 148 ĐẠO ĐỨC TRONG ĐÀM PHÁN 148 Tiêu chuẩn tối thiểu: tuân thủ luật 152 Thương lượng với quỷ: 164 Nghệ thuật phòng vệ 164 Những kỹ thuật đối phó 166 với các chiến thuật vô đạo đức 166 Triển lãm những chiêu thuật 169 của một tay bịp 169 12:KẾT LUẬN: 173 TRÊN CON ĐƯỜNGTRỞ THÀNH NHÀ ĐÀM PHÁN HIÊU QUẢ 173 Nhìn lại tính hiệu quả một lẩn nữa 175 PHỤ LỤC A: 180 PHONG CÁCH ĐÀM PHÁN CÔNG CỤ ĐÁNH GIÁ 180 PHỤ LỤC B: 193 KẾ HOẠCH THƯƠNG LƯỢNG DỰA VÀO THÔNG TIN 193 Page 6 of 195
8. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ LỜI MỞ ĐẦU CHO LẦN TÁI BẢN THỨ NHẤT Tôi rất vui với lần tái bản thứ nhất cuốn Đàm phán để giành lợi thế này. Tôi viết cuốn sách này cuối những năm 1990 vì không thỏa mãn với các bộ sách dành cho sinh viên và những ngƣời tham gia vào cái quá trình thú vị ta vẫn gọi là đàm phán. Tôi muốn một quyển sách khai phá những sự phong phú vô cùng của đàm phán trong thế giới thực, cung cấp cả bối cảnh lịch sử và nền tảng khoa học xã hội cho đàm phán, mà lại thú vị khi đọc nữa. Việc tái bản cùng với nhiều bản dịch ở nƣớc ngoài (cho đến nay là hơn mƣời bản) cho thấy cuốn sách này đã làm đƣợc điều đó. Vậy tại sao còn chỉnh sửa thêm trên một tác phẩm đã thành công? Có bốn lý do. Đầu tiên và trên hết, phiên bản mới cho phép tôi chia sẻ vói độc giả Công cụ Đánh giá Phong cách Thƣơng lƣợng mói (Bargaining Styles Assessment Tool) trong phần phụ lục A. Tôi tin là nhiều nhà đàm phán có những tài năng, thế mạnh và nhƣợc điểm xuất phát từ tính cách. Những tính cách này không đƣợc hình thành vững chắc nhƣng chúng gây ra những định kiến và thiên vị tác động mạnh mẽ cách hành xử của họ trên bàn đàm phán. Tôi thiết kế Công cụ Đánh giá Phong cách Thƣơng lƣợng này để dò những bản năng đàm phán nhƣ thế. Với bài kiểm ƣa mới ở đây, cùng với bộ khung chuẩn để đánh giá kết quả của bạn so với của hơn 1.500 giám đốc trên toàn thế giới, tôi hy vọng độc giả sau khi đọc xong có thể hiểu sâu hơn loại ngƣời đàm phán nào họ có thể hoàn thành vai trò tốt nhất. Lý do thứ hai cho phiên bản mới này có liên quan đến sƣ tiến bộ của công nghệ truyền thông. Vào thời điểm tôi viết Đàm phán đề giành lợi thế, thế giới chƣa bị lệ thuộc vào những hệ thống truyền thông điện tử Internet nhƣ email và nới chuyện trực tuyến nhƣ bây giờ. Lần xuất bản thứ hai này cho tôi cơ hội đề cập trực tiếp đến những mối nguy và tiềm nãng của đàm phán điện tử, nằm ở Chƣơng 7. Chƣơng này cũng đề cập một phần mới là sử dụng ngƣời đại diện trong quá trình đàm phán, một đề tài quan trọng mà trƣớc đây tôi bỏ sót. Thứ ba, từ sau lần xuất bản đầu tiên, tôi thấy rõ hơn tầm quan trọng của giới tính và văn hóa nhƣ những biến số trong đàm phán. Vì thế tôi đề cập chi tiết hơn vấn đề này ở Chƣơng 1. Quyển Women Don't Ask: Negotiation and the f ender Divide (tạm dịch Phụ nữ không hỏi: Đàm phán và lằn ranh Giới tính) của Linda Babcock và Sara Laschever xuất bản năm 2003 nêu rõ vấn đề giới tính một cách hết sức cụ thể. Cuối cùng, lần tái bản này còn cho tôi cơ hội biên tập và thêm nhiều câu chuyện, những bài nghiên cứu và đề tài giúp tập sách đƣợc mới mẻ. Những ngƣời đã đọc kỹ lần một sẽ thấy rất nhiều những thay đổi và cập nhật. Thế nhƣng nhìn chung, tôi vẫn giữ nguyên những gì đã tạo thành công. Nhiều độc giả và các giáo viên dạy đàm phán dùng cuốn sách này trong lớp học đã có nhiều đóng góp cho lần tái bản này. Một số đồng nghiệp của tôi ở trƣờng Wharton, đặc biệt giáo sƣ Maurice Schweitzer, Rachel Croson, Ken Shrosphire, và Jennifer Beer, đã cho tôi nhiều ý tƣởng và góc nhìn. Giáo sƣ Alice Stuhlmacher ở đại học DePaul đã hào phóng chia sẻ những ý tƣởng và nghiên cứu của cô trong đề tài giới tính và đàm phán còn nhiều tranh cãi. Tôi cũng cảm ơn những đóng góp từ khoa dạy đàm phán của trƣờng luật Stanford. Đóng góp của luật sƣ (và là ngƣời bạn) Ralph Pais ở Silicon Valley đặc biệt hữu ích. Lời cảm ơn đặc biệt đến Chris Guthrie, giáo sƣ luật ở đại học Northwestern, ngƣời có bài phê bình ấn tƣợng cho quyển Đàm phán để giành lợi thế, giúp giới thiệu sách này đến với các độc giả trong trƣờng luật. Nếu giành sự ƣu ái cho Page 7 of 195
9. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ đàm phán pháp lý mà nó đáng đƣợc hƣởng thì tôi sẽ vƣợt ngoài trọng tâm cuốn sách nên tôi đề nghị độc giả tìm đọc kiến thức chuyên sâu hơn trong lĩnh vực này ở quyển Beyond Winning: Negotìating to Create Valué in Deais and Disputes (tạm dịch Hơn cả chiến thắng: Đàm phán để tạo giá trị trong giao dịch và bất đòng) của các giáo sƣ trƣờng luật Robert H. Mnookin, Scott R. Pepper và Andrevv s. Tulumello. Tôi hân hạnh giới thiệu lần tái bản này. Hy vọng nó hỗ trợ bạn trên một trong những hành trình thú vị nhất (và hứa hẹn nhiều lợi ích) mà cuộc đời đã mang lại - hành trình đến hiệu quả trong mọi đàm phán của bạn. LỜI CẢM ƠN Cuốn sách này không thể ra đời nếu thiếu sự giúp đỡ của nhiều ngƣời. Đặc biệt có ba ngƣời đóng vai trò tác nhân. Đầu tiên và trên hết, tôi muốn cảm ơn vợ tôi, Robbie, vi sự kiên nhẫn và hết minh trong công tác biên tập. Là một nhà báo và một biên tập viên chuyên nghiệp, cô ấy đã giúp tôi hƣớng theo sự rõ ràng và sinh động, tách xa những biệt ngữ học thuật và lý giải khô khan. Thứ hai, tôi cảm ơn ngƣời đại diện của tôi, Michael Snell, vì sự động viên, tinh thần lạc quan, và hƣớng dẫn tận tâm trong suốt quá trình từ ý tƣởng đến hoàn thành tác phẩm. Anh là một hƣớng dẫn viên giàu kiến thức giữa những bí ẩn trong ngành xuất bản sách thƣơng mại. Cuối cùng, tôi muốn cảm ơn biên tập của tôi ở Viking Penguin, Jane von Mehren, vì cô đã tin tƣởng vào Đàm phán để giành lợi thế, đƣa ra định hƣớng biên tập để hoàn thiện cuốn sách, và luôn vui vẻ, trách nhiệm. Sự hài hƣớc của cô đã truyền sang cả tôi. Ở giai đoạn bản thảo, nhiều bạn bè đồng nghiệp đã bỏ thời gian đọc và góp ý chi tiết. Tôi gửi lời cảm ơn đặc biệt đên Simon Auster, Peter Cappelli, Eric Orts, Maurice Schweitzer, và Michael Wheeler. Ngoài ra, Larry Susskmd, James J. White, Robert Cialdini, Tom Dunfee, Alan Strudler, Stuart Diamond, Howard Kunreuther, Bob Mittelstaedt, Michael Stein, Leslie Goode và Tod Ibrahi cũng đã đọc toàn bọ hoặc một phần bản thảo và có những đóng góp hữu ích. Cac sinh viên MBA ở Wharton trong khóa đàm phán mùa thu 1997 và xuân 1998 của tôi, cũng nhƣ các giám đốc tại Hội thảo Đàm phán Cao cấp Wharton trong củng kỳ và trƣớc đó đã cho tôi nhiều đóng góp và các câu chuyện đáng nhớ để làm ví dụ minh họa. John A. Bjorns on đã giúp phần thiết kế đồ họa cho quyển sách này. Hai thành viên trong Khoa Nghiên cứu Pháp lý Wharton - nhà quản trị Tamara English, và trợ lý hành chính Andrea King của tôi - đã kiên nhẫn đánh máy, đọc kiểm tra, và ghép các bản nháp thành bản thảo hoàn chỉnh. Tôi gửi lời cảm ơn sự giúp đỡ vui vẻ của các bạn. Jeremy Bagai, Bernadette Spina, Tracy Denton, và Brian Okay đã xuất sắc đóng góp cho quá trình nghiên cứu. Đàm phán để giành lợi thế không chỉ là một dự án viết sách mà còn là một hành trình học thức. Tôi đặc biệt cảm ơn giáo sƣ Robert B. Cialdini, cuốn Influence: The Psychology of Persuasion (tạm dịch Sự tác động: Tâm lý học thuyết phục) đã cho tôi thấy đƣợc các bài nghiên cứu tâm lý cực kỳ phủ hợp với đàm phán. Sách của Cialdini cũng là một hình mẫu trong việc biến các nghiên cứu khoa học xã hội trở nên dễ đọc và thú vị hơn. Ngoài ra, đồng nghiệp của tôi - Stuart Diamond cũng dạy ở Hội thảo Đàm phán Cao cấp Wharton, luôn phản biện các quan điểm của tôi về đề tài này. Sự nhấn mạnh của anh vào tầm quan trọng của việc luyện tập hàng ngày, vào phong cách cá nhân và các chuẩn mực đã khiến tôi nghiên cứu các khía cạnh này kỹ lƣỡng hơn. Cuối cùng, suốt thập niên qua tôi may mắn tham gia nhiều tổ chức chuyên môn với các chuyên gia hàng đầu trong lĩnh vực đàm phán và giải quyết tranh chấp. Tôi cũng có đƣợc kinh nghiệm đặc biệt thú vị khi là giáo sƣ thỉnh giảng ở Chƣơng trình Đàm phán của Harvard trong niên khóa 1993 - 1994. Tôi cũng Page 8 of 195
10. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ muốn gửi lời cảm ơn đến Larry Susskind (MID, Len Greenhalgh (Dartmouth), Howard Raiffa (Harvard Business School), Max Bazerman (Kellogg School thuộc Northwestern University) và Roy Lewicki (Ohio State University). Những học giả này đă đƣa tôi đến với chủ đề đàm phán trong môi trƣờng học thuật, rộng lòng chia sẻ các tài liệu giảng dạy, và hƣớng tôi đến những câu hỏi thực tế và trí tuệ khiến cho lĩnh vực này trở nên đầy thú vị. G. Richard Shell . GIỚI THIỆU: ĐÓ LÀ ĐỘNG THÁI CỦA BẠN Ở trƣờng Wharton, tôi dạy đàm phán cho một số bộ óc kinh doanh sáng dạ và giỏi nhất thế giới - cả sinh viên và giám đốc. Tôi cũng là giám đốc học thuật cho một chƣơng trình đàm phán dài một tuần cho các quản lý cao cấp gọi là “Hội thảo Đàm phán Cao cấp Wharton: Đàm phán để giành lợi thế”. Nhƣng dù dày dạn kinh nghiệm vậy, tôi phải nói thật là đàm phán vẫn luôn khiến tôi lo lắng ít nhiều. Thực tế, có những lúc tôi hoàn toàn không nhận ra là mình đang đàm phán cho đến lúc quá muộn. Ví dụ, cách đây không lâu, tôi đang ngồi ở bàn ăn với gia đình thì chuông điện thoại reo. Tôi nhấc máy. Là đứa con gái nhà hàng xóm, Emily. “Cháu đang quyên tiền cho đội bóng chày ở trƣờng để mùa đông này có thể đi thi đấu,” cô bé giải thích. “Chúng cháu bán nƣớc trái cây nhƣ cam, nho. Chú có thể mua giúp không ạ?” Chúng tôi là bạn với nhà Emily và biết cô bé từ lúc lên bốn. Dĩ nhiên là tôi muốn giúp. “Nói chú nghe nào,” tôi đáp. Cô bé giải thích các loại hộp và giá: 11 đô la cho hộp nhỏ, 20 đô la cho hộp nhiều nho hơn, 35 đô la cho cả một bộ lớn. Tôi băn khoăn không biết nhét số nƣớc trái cây trị giá 35 đô la đó vào đâu đây. “Đƣợc,” tôi đáp. “Chú sẽ mua hộp 11 đô la nhé.” vừa lúc đó vợ tôi, Robbie, gọi theo. “Hỏi Emily chuyện con chuột lang nhé!” Tôi chƣng hửng. Bên con trai lớn của tôi tham gia với giọng to hơn một hút- Con chuột lang của Ned ấy mà," nó giải thích. “Ba hỏi con bé có thể giữ con chuột lang giùm Ned cuối tuần nay khi nhà mình đi vắng không.” Đứa con tám tuổi của tôi vừa mới nuôi một con chuột lang và nó cần ngƣời giữ trong dịp cuối tuần của lễ Tạ ơn sắp đến này. “À ” tôi hỏi qua điện thoại. “Cháu có ở nhà dịp cuối tuần này không?” “Có ạ,” cô bé trả lời. “Cháu có thể trông con chuột lang của Ned đƣợc không? Nhà chú sẽ đi New York nên cần ngƣời chăm sóc nó.” "Không sao ạ,” Emily vui vẻ đáp. và cô bé tiếp luôn không phí lấy một giây: “Nếu vậy chú nghĩ có thể lấy cho cháu một hộp 20 đô la không ạ?” Lần này bóng đƣợc đá sang cho tôi. “Đƣợc thôi,” tôi phá lên cƣời. “Chú sẽ lấy hộp 20 đô la." Page 9 of 195
11. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ Đàm phán - từ các tay trùm mua bán công ty ở Wall Street cho đến các buổi họp ngân sách hay những chuyện tiêp xúc hàng ngày ở nhà - đều chứa những điều bất ngờ và liên quan đến những quyền lợi lớn, và nó xảy ra thƣờng xuyên tới mức nhiều trƣờng đại học ở Hoa Kỳ bắt đầu mở cac khóa dài hạn trong lĩnh vực này. Thực tế, chúng thuộc những khóa học đƣợc tìm kiếm nhiều nhất trong tất cả chƣơng trình học. Tại sao? Vì sinh viên khi bắt đầu đi làm ~ cho dù là kinh doanh, luật, dƣợc, giáo dục, chính trị hay quan trị hành chính công - đều lo lắng khi đàm phán và ttuion cải thiện kỹ năng của mình. Họ biết sẽ đối mặt với ca cac thử thách đàm phán khi tƣơng lai họ là những ngƣời lãnh đạo chuyên môn và kinh doanh, và họ muốn thay thế cảm giác lo lắng bằng sự tự tin lớn hơn. Những sinh viên đó làm vậy là thông minh vì sự lo lắng tác động tiêu cực đến khả năng đàm phán theo những cách có thể dự đoán đƣợc. Nó cản trở khả năng suy nghĩ tƣờng tận của ta và thu hẹp góc nhìn của ta về vấn đề đang cố gắng giải quyết. Nguy hiểm hơn, sự lo lắng khiến nhiều ngƣời vốn tỉnh táo sẽ tìm những câu trả lời đơn giản thái quá cho câu hỏi “Tôi nên thƣơng lƣợng thế nào đây?” Họ bám vào những cụm từ nhƣ "thắng-thắng” và “thắng-thua,” hy vọng những công thức này sẽ giải thích đàm phán là gi. Những ngƣời đàm phán lo lắng tìm các chiến lƣợc một-cho- tất-cả, bởi chúng cho họ cảm giác mình đang kiểm soát đƣợc tình hình. Nhƣng những nỗ lực đơn giản hóa đàm phán đều không thành công. Đầu tiên, mọi đàm phán đi đƣợc kết thúc đều là đàm phán đôi bên cùng thắng, cả hai phía đều không thống nhất với lời đề nghị cho đến khi nào họ nghĩ đồng ý vẫn tốt cho họ hơn là không kết thúc. Thứ hai, “thắng-thua” thƣờng là cái nhãn ta gắn cho một đàm phán khi ta không thích cách phía bên kia đối xử với ta. Cuối cùng, các chiến lƣợc phủ-hợp- bất-kỳ-mục-đích-gì chỉ là ảo tƣởng. Những ngƣời đàm phán kinh nghiệm hiểu rõ có quá nhiều biến thiên cả về cá nhân củng nhƣ bối cảnh nên một chiến lƣợc duy nhất không thể thành công trong mọi trƣờng hợp. Để trở nên hiệu quả hơn, bạn cần vƣợt qua những ý nghĩ về đàm phán đơn giản nhƣ thế. Bạn cần đối đầu với những nỗi sợ hãi, chấp nhận sự thật là không có hai nhà đàm phán hay hai tình huống nào giống nhau, và học cách thay đổi cho phù hợp với những khác biệt này một cách thực tế và thông minh - trong khi vẫn giữ đƣợc đạo đức và lòng tự trọng của mình. Và để đạt đƣợc những mục tiêu đó, bạn cần một thứ gì khác hơn là những cụm từ đơn giản kia; bạn cần một thái độ tự tin dựa trên những kiến thức đã đƣợc kiểm chứng và đáng tin cậy về quá trình đàm phán. Những kiến thức nhƣ vậy đã có sẵn - 25 năm qua là thời gian bùng nổ của nghiên cứu và viết sách về đàm phán - nhƣng thật khó tiếp cận. Các học giả đàm phán xuất bản các phát hiện của họ về đàm phán trên các tạp chí, sách báo trong giới chuyên môn mà chẳng mấy nhà đàm phán trong the giới thực tìm đọc. Và ngay cả những ngƣời biết suy nghĩ cũng khó tách bạch đƣợc lời khuyên tốt với lời khuyên xấu trong các sách phổ thông về đàm phán; bởi lẽ một kỹ thuật áp dụng tốt cho một ngôi sao thể thao hay một đại diện Hollywood không có nghĩa là nó cũng sẽ thành công với bạn. Nhìn vào hộp dụng cụ của mình: đến lượt bạn đi rồi đó Page 10 of 195
12. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ Đây là lý do tôi viết Đàm phán để giành lợi thế. Trong công việc ở trƣờng Wharton, tôi đã đọc qua rất nhiều tác phẩm cả chuyên ngành lẫn phổ thông về đàm phán để tìm kiêm những ý tƣởng và cách tiếp cận đáng tin cậy, giúp đạt đƣợc kết quả tốt hơn trên bàn đàm phán. Và tôi đã sắp xếp kiên thức này theo một cách trực diện để những ngƣời bận rộn có thể sử dụng. Cách tiếp cận của tôi với đàm phán là bắt đầu từ bạn. Kinh nghiệm riêng cũng nhƣ nhiều nghiên cứu đã cho tôi biết bạn đã có sẵn những gì cần thiết để trở thành một nhà đàm phán có năng lực. Bạn có sẵn một bộ dụng cụ trong “hộp đồ nghề” đàm phán của riêng mình rồi. Chính những kỹ năng nhận thức và giao tiếp căn bản giúp bạn là bạn của ngày hôm nay - đƣa bạn tới những mục tiêu nghề nghiệp và cá nhân - là những thứ cần có để đàm phán hiệu quả. Và bất kỳ ai, bất kể mức độ kỹ năng hiện tại ra sao, đều có thể cải thiện khả năng của minh bằng cách xác định đƣợc điểm mạnh hoặc điểm yếu, lên kế hoạch cẩn thận hơn và mài giũa các công cụ qua luyện tập. Nhiều ngƣời vốn dĩ dễ tính và sẵn sàng hợp tác; số khác căn bản lại có tính cạnh tranh cao, và một số lại sử dụng hiệu quả cả hai phƣơng pháp. Nhƣng chỉ có một sự thật duy nhất về phong cách đàm phán thành công: để làm tốt, bạn phải học là chính mình tại bàn đàm phán. Những mánh lới và mƣu mẹo bạn không thấy dễ chịu sẽ không thành công. Ngoài ra, trong khi bạn đang mải lo nghĩ đến chiến thuật tiếp theo của mình cũng là lúc bạn đang bỏ qua những thông tin và dấu vết chiến thuật đối phƣơng đang lộ ra. Để đàm phán tốt, bạn không cần phải thủ đoạn. Hãy tỉnh táo và kiên nhẫn. Ngƣời đàm phán giỏi nhất là ngƣời thẳng thắn, đặt nhiều câu hỏi, lắng nghe kỹ càng, và tập trung theo dõi họ và đối phƣơng đang cố gắng đạt đƣợc gì tại bàn đàm phán. Đàm phán không phải là khoa học gì ghê gớm, nhƣng nó cũng không phải trực giác đơn thuần. Dù bạn là ai thì trực giác cũng sẽ đánh gục bạn trong những tình huống đàm phán quan trọng. Để tiến bộ, bạn cần cất sang một bên những giả định của mình và cởi mở trƣớc những ý tƣởng mới. Trên hết, bạn phải học cách nhận ra những chiến lƣợc tâm lý tiềm ẩn vốn đóng vai trò quan trọng trong quá trình đàm phán. Ví dụ, nhƣ quyển sách này sẽ cho bạn thấy, những ngƣời đàm phán giỏi thấy nhiều hơn cả những đề nghị mào đầu, những lời trả giá và ngã giá khi họ nhìn vào những gì đang diễn ra trên bàn đàm phán. Họ thấy những dòng chảy chiến lƣợc và tâm lý ngay bên dƣới bề mặt. Họ lƣu ý các bên đứng ở đâu khi xét về quy tắc nhân nhƣợng qua lại. Họ tìm cơ hội để sử dụng cái mà các nhà tâm lý gọi là nguyên tắc nhất quán để buộc các đối phƣơng theo chuẩn và rồi giữ họ phải theo những cam kết hay vị trí đã đặt ra, và họ hiểu thời gian của một đề nghị cũng quan trọng không kém gì nội dung. Ngƣời ta cần cảm thấy họ đã “giành” đƣợc sự nhƣợng bộ ngay cả khi bạn sẵn sàng cho không cái đó. Những kiến thức này và các mẫu hình khác trong quá trình đàm phán giúp những nhà đàm phán kinh nghiệm vạch ra đề cƣơng bản đề nghị của mình và dự đoán đối phƣơng tiếp tới sẽ làm gì. Một khi đã học để hiểu đƣợc những điều này cùng những yếu tố tƣơng tự trong đàm phán, bạn cũng sẽ có thể “đọc đƣợc” những tình huống đàm phán chính xác hơn và khiến nƣớc đi của bạn thêm tự tin. Cách tiếp cận: đàm phán dựa vào thông tin Tôi gọi cách tiếp cận trong đàm phán của mình là “Đàm phán dựa vào thông tin”. Cách tiếp cận này tập trung vào ba khía cạnh chính của đàm phán: chuẩn bị và lên kế hoạch vững chắc trƣớc khi bắt đầu, lắng nghe kỹ càng để bạn tìm ra đối phƣơng thực sự muốn gì, và chờ những “tín hiệu” phía bên kia phát ra khi đang đàm phán. Ngay nhƣ cái tên đã gợi lên. “Đàm phán dựa vào thông tin” đòi hỏi tìm đƣợc càng kiến thức tin cậy về hoàn cảnh và về đối tác càng tốt. Phƣơng pháp của tôi tập trung vào sáu yếu tố, hay nhƣ Page 11 of 195
13. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ tôi gọi, sáu Nền tảng của Đàm phán hiệu quả. Sáu Nền tảng này, thuộc phần I của tập sách, gồm: phong cách đàm phán riêng của bạn, mục tiêu và kỳ vọng của bạn, những quy tắc và tiêu chuẩn có cơ sở, mối quan hệ, mối quan tâm của đối phƣơng, và những nguyên liệu đa dạng tạo nên tài sản đàm phán quan trọng nhất - đòn bẩy (ý tƣởng này đƣợc giải thích chi tiết ở Chƣơng 6). Với thông tin về những nền tảng này trong tay, bạn đã sẵn sàng tiến vào con đƣờng có thể đoán trƣớc mà các đàm phán sẽ đi theo, từ việc lập kế hoạch đàm phán đến trao đổi thông tin sơ bộ, rồi đến đàm phán qua lại, và cuối cùng là giai đoạn kết thúc và cam kết. Phần II của quyển sách sẽ đƣa bạn qua từng bƣớc một của quá trình bốn bƣớc này. “Đàm phán dựa vào thông tin” là “trƣờng học nghi ngờ” của đàm phán. Nó xem mỗi tình huống và con ngƣời bạn gặp là có một không hai. Nó phản đối những giả định quá chắc chắn về những gì ngƣời khác muốn hay cái gì là động lực thúc đẩy họ. Và nó nhấn mạnh “những chiến lƣợc theo hoàn cảnh” đƣợc gọt giũa phù hợp từng lúc chứ không phải là một công thức duy nhất dành cho tất cả. Để giúp bạn, quyển sách minh họa các nguyên tắc của “Đàm phán dựa vào thông tin” bằng các mẩu chuyện từ những nhà đàm phán xuất sắc nhất từng sống. Bạn sẽ học các chiến lƣợc đàm phán mà những ngƣời thành công từ nhiều nền văn hóa và thời đại đã sử dụng, gồm nhà sáng lập huyền thoại của tập đoàn Sony Akio Morita, những trùm tài phiệt Mỹ nhƣ J. p. Morgan, John D. Rockefeller cha, và Andrew Carnegie; những nhà đàm phán hiện đại nhƣ H. Wayne Huizenga và Donald Trump; những nhân vật lịch sử nhƣ Mahatma Gandhi và Benjamin Franklin; và rất nhiêu những doanh nhân và lãnh đạo cộng đồng ít nổi tiếng hơnnhƣng khôn g kém phần tài ba. Bạn sẽ thấy những chuyên gia đó đã thành công và, cũng quan trọng chẳng kém, học đƣợc đôi khi họ đã thất bại nhƣ thế nào. Những ví dụ điển hình đó có thể dạy ta nhiều điều, nhƣng quan trọng hơn cả những kinh nghiệm của họ, đó là thái độ của họ đối với đàm phán. Những nhà đàm phán xuất sắc nhất thƣơng lƣợng rất căng nhƣng cũng giữ một quan điểm chuyên nghiệp. Họ có thể rút lui bất cứ lúc nào. Họ giữ sự cân bằng của mình cho dù đối phƣơng có làm gì đi nữa, đáp trả thích đáng những thủ đoạn của đối phƣơng và kiên trì nhẫn nại tiến đến mục tiêu của mình. Những ngƣời đàm phán xuất sắc nhất cũng có những kim chỉ nam đạo đức rõ ràng cho cách hành xử của mình tại bàn đàm phán, cho dù các bên khác có làm gì đi nữa. Họ biết nƣớc đi nào nằm trong “luật chơi" và nƣớc đi nào nằm ngoài ranh giới đạo đức. Để thực sự hiệu quả, bạn sẽ cần phát triển suy nghĩ của chính mình về đạo đức đàm phán. Chƣơng 11 cung cấp một bộ khung để bạn bắt đầu suy nghĩ về đề tài quan trọng này. Chỉ có thể học từ hành Ở Hội thảo Đàm phán Cao cấp Wharton, tôi thích nhắc lại lời của một luật sƣ và chuyên gia đàm phán tại New York tên James C. Freund. Freund đã viết nhiều sách về sát nhập công ty cũng nhƣ đàm phán, ông từng nói rằng “trong phân tích cuối cùng, bạn không thể học đàm phán từ sách vở. Bạn phải thực sự đàm phán." Tôi đồng ý. Cuốn sách này là lời hƣớng dẫn để thực hành đàm phán tốt hơn chứ không phải thay thế thực hành. Vì vậy, hãy láy kiên thức bạn nhận đƣợc ớ đây và tự xây nền tảng của mình để có phong cách hiệu quả. Hãy xem mọi cơ hội đàm phán là một “phòng thí nghiệm" để bạn nâng cao kỹ năng của mình. Khi đã có đƣợc kinh nghiệm và sự tự tin bạn sẽ khám phá ra rằng đàm phán không còn là những va chạm đầy lo sợ nữa. Thay vào đó, chúng sẽ là những thử thách thú vị - và có lợi. Page 12 of 195
14. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ PHẦN I SÁU NỀN TẢNG CỦA ĐÀM PHẢN HIÊU QUẢ 1:NỀN TẢNG ĐẦU TIÊN: PHONG H H NG ỢNG ỦA N Hãy nướng bánh bằng bột bạn có. Ngạn ngữ cổ Đan Mạch ai ngƣời đàn ông bƣớc vào phòng họp trong một tòa cao ốc văn phòng vƣơn cao trên đại lộ H Lexington ở New York. Đó là một ngày gió lạnh tháng Giêng. Họ chào hỏi nhau thân mật nhƣng có chút căng thẳng thấy rõ. Ngồi vào ghế đối diện nhau qua chiếc bàn họp lớn, họ bắt đầu thao luận khả năng sáp nhập hai công ty khổng lồ. Bên này bàn là Peter Jovanovich, giám đốc điều hành kiêu hãnh của một nhà xuất bản Hoa Kỳ danh tiếng là Harcourt Brace Jovanovich (HBJ), bấy giờ đang trên bờ vực suy sụp tài chính. Là con trai của một trong những ngƣời sáng lập công ty, Jovanovich quyết tâm bảo vệ di sản của gia đình. Ngồi phía bên kia bàn là Dick Smith, nhà lãnh đạo dày dạn của General Cinema, một tập đoàn giàu có, khổng lồ đang nhắm một chân liên kết trong lĩnh vực xuất bản. Bên cạnh hai ngƣời là các tay tƣ vấn tài chính, pháp luật ngồi chờ nhẫn nại. Cả hai phía đã chuẩn bị “kịch bản” cẩn thận để mở đầu buổi đàm phán. Theo đó Smith sẽ là bên mua. Sau nhiều tháng phân tích, ông kết luận HBJ là hoàn toàn thích hợp cho General Cinema. Nhƣng ông không chắc liệu Jovanovich có chia sẻ tầm nhìn về cơ hội phía trƣớc đó không. Smith chuẩn bị một Page 13 of 195
15. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ bài trình bày chi tiết về sức mạnh và danh tiếng của General Cinema, ông sẽ chỉ ra mình thông cảm với những thất bại của HBJ và sẵn sàng mang đến hy vọng. Nhƣng ông hẳn phải cẩn trọng, để không nâng kỳ vọng của đối phƣơng vào mức giá của mình. Nhóm của Jovanovich, củng rất kỳ vọng vào vụ thƣơng thảo, đã chuẩn bị Jovanovich cho vai trò của “ngƣời nghe.” Họ đã xác định General Cinema mang lại cho HBJ cơ hội liên kết tốt nhất để tồn tại nhƣng họ cũng khuyên nên cẩn trọng: thái độ của Jovanovich là quan tâm nhƣng không quá vồ vập. Ông không đƣợc nhịp tay hay lộ sự vội vã. Theo kịch bản, Smith nhập đề trƣớc, nhƣng chỉ vài giây thì Jovanovich cắt lời - và các nhà tƣ vấn của HBJ hoảng. Chuyên này không có trong kịch bản. Ông Peter muốn gì đây? Vừa nói Jovanovich lấy ra một hộp nhỏ trong túi áo khoác và đặt nó lên chiếc bàn giữa ông và Smith. Jovanovich mở hộp lộ ra một chiếc đồng hồ khắc chữ HBJ. Ông đẩy nó về phía Smith. “Cha tôi vẫn thƣờng tặng một chiếc đồng hồ nhƣ thế này cho các đối tác khi khởi đầu hợp tác quan hệ kinh doanh mới Jovanovich nói. “Chiếc đồng hồ này thể hiện lòng tin chân thành của tôi là General Cinema sẽ là ngƣời mua phù hợp của HBJ.” Đó là sự thừa nhận nguy hiểm và cả hai đều hiểu điều đó. Sự lo lắng trong phòng giảm hẳn. Hai ngƣời, cùng với nhóm của mình, bắt đầu nói chuyện thẳng thắn về thƣơng vụ. Họ nói chuyện cho đến tận đêm. Nói chuyện với núi Nhiều năm trƣớc và cách đây nhiều ngàn dặm xa xôi, trong một thung lũng ở Tanzania, Đông Phi, có hai bô lão đại diện cho hai dòng tộc khác nhau của ngƣời Arusha họp mặt một sáng nọ dƣới bóng cây râm mát. Xa trƣớc mặt hai ngƣời sừng sững ngọn núi cao 14.000 bộ (khoảng 4.300m): núi Meru. Hai nhóm đàn ông hỗ trợ bên hai bô lão, đứng đôi mặt nhau trên khoảng đất trống dƣới bóng cây. Những bóng cây râm mát là phòng họp ở nông thôn châu Phi. Giống nhƣ hàng ngàn cây tƣơng tự gần những ngôi làng tƣơng tự, những cây gần làng Arusha là trung tâm nơi ngƣời ta Có thể thảo luận những việc quan trọng một cách vui vẻ. Hôm nay, dƣới bóng cây đang diễn ra một vụ đàm phán. Hai bô lão trịnh trọng chào nhau, lý giải việc tranh chấp giữa hai nông trại kế nhau. Mỗi ngƣời đƣa ra một danh sách những thiệt hại và đòi bồi thƣờng. Mỗi nông dân, đƣợc cả nhóm của mình hô vang ủng hộ, lớn giọng phản đối yêu cầu của bên kia và giải thích kỹ hơn luận điểm của đại diện phía mình. Mỗi ngƣời đều đƣa ra lý lẽ để giành phần đất trống nằm giữa hai trang trại vốn từng thuộc một gia đình giờ đã qua đời hết. Cuộc tranh chấp đã dẫn đến hàng loạt chuyện: con trai của một chủ trại đã phá hoại cổng tƣới tiêu trên đất ngƣời kia, và ngƣời chủ kia đã đánh đứa con trai nọ vì tội xâm nhập. Cha của đứa con trai bị đánh đã đến gặp vị bô lão, yêu cầu gặp mặt chính thức để giải quyết vấn đề. Cuộc họp này phản ánh khung cảnh châu Phi của họ nhƣ một tấm gƣơng. Họ đã, nói nhƣ ngôn ngữ Arusha về phần mở đầu cuộc đàm phán, là “nói chuyện với núi.” Và nó diễn ra tốt đẹp. Một ngày dài thảo luận ở phía trƣớc. Mọi ngƣời đều mang theo đồ ăn trƣa. Page 14 of 195
16. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ Con đường đàm phán Hai nhóm. Hai vấn đề. Hai văn hóa. Tuy nhiên trong cả hai tình huống ngƣời ta đều dính đến một quá trình tƣơng tự nhau gọi là “đàm phán” - một hoạt động con ngƣời có thể nhận diện tức thì để giúp ngƣời ta đạt đƣợc mục tiêu và giải quyết khó khăn. Trong cả hai trƣờng hợp miêu tả ở trên, nhƣ chứng ta sê thấy sau này, quá trình đều kết thúc với một thỏa thuận thành công. Chính xác nhƣ thế nào và tại sao đàm phán đạt đƣợc kết quả nhƣ thế là chủ đề của quyển sách này. Nói chung ngƣời ta đàm phán theo những cách tƣơng tự nhau ở gần nhƣ mọi nền văn hóa trên thế giới và đã nhƣ thế từ bao lâu nay. Một vị bô lão Arusha ngồi trong phòng họp ở New York nơi Jovanovich và Smith đang gặp nhau họ thể không hiểu chuyện gì đang đƣợc nói nhƣng hẳn ông nhận ra mục đích và giá trị món quà Jovanovich gửi cho Snuth Cuộc đàm phán Arusha liên quan đến tranh chấp hơn là một hợp đồng làm ăn. Nhƣng nhƣ ta sẽ thấy, nó kết thúc bằng việc trao đổi quà tặng. Quà tặng là một phần trong ngôn ngữ chung của quan hệ con ngƣời. Và đàm phán căn bản là về những quy tắc nhân nhƣợng nằm dƣới những quan hệ nhƣ vậy. Những đàm phán diễn ra với hình thức giao tiếp hợp tác thận trọng. Và đàm phán thƣờng theo một con đƣờng bốn bƣớc có thể nhận dạng rõ: chuẩn bị, trao đổi thông tin, thƣơng lƣợng rõ ràng, và cam kết. Trong thế giới của những giao dịch kinh doanh phức tạp ở những thành phố lớn, luật sƣ và các nhà tƣ vấn đầu tƣ tụ tập trong phòng họp và duyệt qua phần mở đầu đã đƣợc lên kịch bản trƣớc cẩnthận. Họ thảo luận vấn đề, sau đó thƣờng đòi hỏi thêm và cho ít hơn là họ muốn để kết thúc, ở Tanzania, ngƣời Arusha thống nhất những việc cần làm, đƣa ra những yêu cầu, lời “nói chuyện với núi,” đƣa ra những đề nghị cƣờng điệu và trả giá. Họ cũng lấn quá ranh giới của những thỏa thuận khả thi và tìm dấu hiệu từ phía kia về những gì có thể hoặc không thể chấp nhận đƣợc. Từ đó, ngƣời ta tiến đến việc nhƣợng bộ và lập ra cam kết. Nói tóm lại, đàm phán là một hình thức vũ điệu chung với bốn hoặc vài bƣớc. Và nó thành công nhất khi cả hai phía đều là những vũ công điêu luyện. Chúng ta đều là những nhà đàm phán Hàng ngày chúng ta đều đàm phán nhiều lần. Khi còn trẻ con, chúng ta đàm phán để giành những gì ta muốn: sự chú ý, chăm sóc đặc biệt và tăng tiền tiêu vặt hàng tuần. Là ngƣời lớn, ta đàm phán cho những ao ƣớc phức tạp hơn nhiều; nhƣng khi xét kỹ mới thấy chúng cũng không khác gì những thứ ta muốn giành thuở nhỏ. Đàm phán là một dạng giao tiếp con ngƣời đặc biệt và căn bản, nhƣng không phải lúc nào ta cũng nhận thức đƣợc. Một định nghĩa đơn giản dƣới đây có thể giúp ta nhận ra đàm phán khi nó xảy ra. Đàm phán là một quá trình giao tiếp qua lại có thể diễn ra bất cứ khi nào chúng ta muốn một cái gì đó từ ngƣời khác hay ngƣời khác muốn cái gì đó từ ta. Chúng ta đàm phán ở bàn ăn cũng thƣờng xuyên nhƣ trên bàn thƣơng lƣợng. Nhƣng những mối quan hệ cá nhân và vai trò công việc đôi khi dẫn đến sự hợp tác hoàn toàn và thậm chí sự hy sinh, chính là đáp án “đúng” cho nhiều trƣờng hợp, chứ không phải đàm phán. Khi cơn bão mùa đông gây cúp điện trong khu phố và một hàng xóm gọi giúp đỡ thì chúng ta đâu có dừng lại mặc cả với anh ta - chúng ta sẽ đáp lời. Nếu công việc đòi hỏi chúng ta phải cung cấp dịch vụ tận tình cho khách hàng và khách hàng cần một thứ gì đó, ta phải chấp nhận. Nhƣng lƣu ý. Ngay cả những ví dụ trên rõ ràng tƣởng nhƣ chẳng ăn nhập gì với đàm phán vẫn diễn ra trong bối cảnh những mối quan hệ đó bị ảnh hƣởng bởi các quy tắc nhân nhƣợng. Nếu vị hàng Page 15 of 195
17. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ xóm nọ hay có những bữa tiệc ồn ào đến khuya và phớt lờ khi ta yêu cầu nhỏ âm thanh lại một thì lời kêu gọi giúp đỡ trong cơn bão nọ có thể phải chờ đến khi ta đã giúp những ngƣời khác xong đâu đấy. Và những ngƣời khách hàng càng đem lại nhiều lợi nhuận thì ta càng huc vụ tốt hơn. Chính là chuyên bánh ít đi bánh quy lại. Vì thế những tình huống hoàn toàn là hợp tác và hy sinh, khong tính đến chuyên có đi có lại trên thực tế khá hiếm hoi . Phần lớn chúng ta vẫn đang thực hiện một dạng đàm phán nào đấy theo nghĩa rộng. Không phải các đàm phán đều giống nhau. Thỏa thuận trong gia đình hay với bạn bè những chuyện nhƣ lịch trình, bữa án chuyện bổn phận và nghĩa vụ thì bản chất giống với giải quyết vấn đề hơn là chuyện giao dịch làm ăn. Đó là vì thông thƣờng cách ta đàm phán với ngƣời ta yêu thƣơng sẽ khác với ngƣời lạ. Đấy qua một bên lớp bình phong an toàn trong những mối quan hệ thân thiết của chúng ta, ta đối diện với một thế giới đàm phán phức tạp với ngân hàng, cửa hiệu, khách sạn, hàng không, công ty thẻ tín dụng, cơ sở chăm sóc y tê và các dịch vụ khác liên quan đến cuộc sống thƣờng nhật cua ta. ơ các nƣớc công nghiệp, nhiều đàm phán về tiêu dùng nhƣ thế này do thị trƣờng dàn xếp và ta trả giá theo nhƣ đƣợc in hay dán trên bảng giá. Thế nhƣng ngƣời Mỹ nhanh chóng học đƣợc rằng thƣờng vẫn còn nhiều chỗ để đam phán với bệnh viện, cửa hàng bách hóa và các dịch vụ khác hơn ta vẫn nghĩ. Quy tắc “sự hài lòng của khách hàng” cũng có nghĩa là con số trên thẻ ghi giá đƣợc dành cho ai săn lòng trả giá đó, và vẫn có một giá khác thấp anh cho những ai muốn đàm phán. Nhiều nơi trên thế giới xem việc mặc cả là chuyện hiển nhiên của bán hàng tiêu dùng. Đến các chợ ở Ấn Độ bạn sẽ thấy các tay bán hàng phụ thuộc mặc cả đến thế nào cho dù là một món hàng đơn giản nhất, ở những xã hội này, đàm phán là một hình thức quan trọng trong việc thể hiện cá nhân và thậm chí trở thành thú tiêu khiên chứ không chỉ là chuyên mua bán. Cuối cùng, trong công việc và nghề nghiệp của mình chúng ta dựa vào kỹ năng đàm phán để hoàn thành đƣợc việc với đồng nghiệp, sếp, nhà cung cấp, và ở cấp cao nhất - giám đốc điều hành và hội đồng quản trị. Thực tế, đàm phán trong công ty và cơ quan để giải quyết những vấn đề nội bộ nằm trong số những tình huống đàm phán thông thƣờng nhất và đau đầu nhất mà nhiều ngƣời phải gặp hàng ngày. Bởi tất cả những thứ này, nhƣ tôi đã nói trong phần giới thiệu, nhiều ngƣời hiền lành cảm thấy khó chịu, bực bội về đàm phán. Họ lo ngại về nó. Mâu thuẫn nội tại, khả năng để mất “tiền đặt cửa,” nguy cơ có thể bị “gạt,” và thậm chí cả ý nghĩ họ đã làm “quá đạt”, tất cả đều khiến họ không an tâm. Kiến thức về quá trình đàm phán và chiến lƣợc thƣơng lƣợng sẽ giúp giảm đi nỗi lo lắng này và đƣa bạn vào con đƣờng nâng cao kết quả đàm phán. Và nơi để khởi công xây dựng kiến thức này củng là nơi mọi đàm phán khởi hành: với Nền tảng đầu tiên của Đàm phán hiệu quả - phong cách và tính cách của chính bạn khi là một nhà đàm phán. Đó là nơi con đƣờng học của ta bắt đầu. Phong cách của bạn là gì? Phong cách đàm phán riêng của bạn là một biến số quan trọng trong thƣơng lƣợng. Nếu bạn không hiểu những gì bản năng hay trực giác sẽ nói với mình ở nhửng điêu kiện khác nhau thì bạn gặp nhiều khó khăn trong việc lên chiến đấu và đáp trả hiệu quả. Steve Ross, ngƣời sáng lập của Warner Communication và sau đó là CEO của Time Warner Inc., có tính cực kỳ tranh đua. Một lần khi chơi bài canasta (một kiểu chơi bài Nam Mỹ cùng vợ và một cặp vợ chồng Page 16 of 195
18. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ nữa trong một chuyến đi bằng máy bay riêng của Warner, ông thua ván cuối ngay trƣớc lúc máy bay chuẩn bị hạ cánh và đã yêu cầu phi công bay vòng quanh sân bay cho đến khi ông giành phần thắng lần cuối cung. Đây là phong cách điển hình của Ross trong “trò chơi” kinh doanh và những ai đàm phán với ông nên khôn ngoan xét đến tính cách này. Ngƣợc lại, Larry King, ngƣời dẫn chƣơng trình nổi tiếng của chƣơng trình Larry King Live trên CNN lại có tiếng là một trong những ngƣời dễ thƣơng nhất trong giới giải trí đại chúng. Lúc sự nghiệp King đang lên, ngƣời đại diện của ông quyết định “chào giá” Larry cho nhiều đài truyền hình khác. Ý đồ là gom một số lời chào cao giá rồi quay lại đòi chủ của CNN, Ted Turner, tăng nhiều triệu đô la cho King. Kế hoạch của ngƣời đại diện vận hành tốt với lời mời bảy con sô từ nhiều kênh truyền hình nhƣng Turner không chút nao núng. Ngƣời đại diện của King quyết định trình tất cả cac “con bài” và nói King có thể chuyển đến một kênh truyền hình lớn khác nếu Turner không trả bằng các lời mời kia. Turner rành King từ nhiều năm và biết ông là một ngƣời trung thành và hợp tác chứ không phải là ngƣời đàm phán cứng cựa. Vị đại diện vẫn còn ngồi trong văn phòng của Turner khi ông nhấc điện thoại gọi thẳng cho King. Tán chuyện cũ một lúc và vuốt ve rằng ông yêu quý King nhƣ thế nào, Turner nói thẳng yêu cầu trên điện thoai: “ở lại với tôi nhé." “OK ” King trả lời đơn giản. “Tôi sẽ ở lại.” Viên đại diện lặng ngƣời. Nhƣng King vui. ông thích khoản tiền đang kiếm đƣợc, ông thích Ted Turner và ông thích việc Turner thích ông. Ted tăng lƣơng cho Larry một khoản khiêm tốn. Ted ghi bàn. Bài học: nếu căn bản bạn là một ngƣời dễ thƣơng thì phải gồng mình lắm mới cƣ xử đƣợc nhƣ Steve Ross trên bàn đàm phán. Bạn có thể làm đƣợc nhƣng không bền và cũng không có nhiều tự tin. Còn nếu bạn căn bản là một ngƣời đàm phán quyết liệt, bản năng lấy-cho-đƣợc hẳn sẽ cứ ngời lên cho dù bạn gắng hết sức đè nén tính cách này xuống. Thực tế, ngay cả khi bạn thật sự ghét đàm phán, bạn vẫn có thể làm tốt, miễn là chấp nhận con ngƣời mình và học cách làm việc cùng với nó. Tôi từng có một cuộc hội thảo gồm toàn những doanh nhân cao cấp sáng giá, kể cả ngƣời thành lập và chủ tịch hội đồng quản trị của một trong những công ty Internet thành công nhất thế giới. Sau buổi hội thảo, ông thú nhận với tôi rằng hầu hết các đàm phán đều làm ông cảm thấy khó chịu. Kết quả là ông tránh bất cứ khi nào tránh đƣợc và cho rằng mình là một tay đàm phán tồi. Tôi đáp rằng ông đã kiếm đƣợc nhiều tỉ đô la thì không lẽ nào ông lại tệ đến thế. Ông trả lời không đúng, ông thành công nhờ tập trung vào các kỹ năng sáng tạo - thiết kế một hệ thống đấu giá Internet xóa bỏ hoàn toàn mọi mặc cả trong quá trình bán hàng và bằng cách phân công những đàm phán thực sự khó khăn ở công ty cho những nhân sự xuất sắc (và thích thú) đàm phán. Thay vì đàm phán, ông chuyên tâm vào những mảng khác trong công việc nhƣ lập kế hoạch chien lƣợc, làm việc với hội đồng quản trị và củng cố kinh nghiệm của cộng đồng trực tuyến độc đáo của công ty mình, ông thành công không phai nhờ vƣợt qua khuyết điểm trong đàm phán mà nhờ chấp nhận nó. Vì thế lời khuyên của tôi là bắt đầu việc học đàm phán , bạn bằng cách nhìn kỹ vào gƣơng. Nƣớc đi nào bạn thấy thoải mái và tƣ nhiên nhất cho mình? Và làm thế nào bạn có thể sử dụng bản năng của mình nhƣ một nên tảng vững chắc nhằm xây dựng bộ kỹ năng hiệu quả và chiến lƣợc để đat đƣợc mục tiêu? Bạn sẽ phát huy cao nhất năng lực đàm phán bằng cách xác định và sau đó xây dựng dựa trên điểm mạnh và tài năng thực thụ của mình. Page 17 of 195
19. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ Năm chiến lược và phong cách đàm phán: một thí nghiệm suy nghĩ Để bắt đầu khám phá điểm mạnh trong khả năng thƣơng lƣợng của bạn, hãy thử thí nghiệm suy nghĩ sau. Tƣởng tƣợng bạn là một trong mƣời ngƣời xa lạ với nhau, ngồi quanh một chiếc bàn tròn lớn trong phòng họp. Có một ngƣời đi vào phòng và đề nghị thế này: „Tôi treo giải thƣởng 1.000 đô la cho hai ngƣời đầu tiên có thể thuyết phục ngƣời ngoi đôi diện đứng dậy, đi vòng quanh bàn và đứng ở phía sau ghế của mình.” Bạn hình dung ra chƣa? Bạn là một trong mƣời ngƣời xa với nhau quanh một chiếc bàn. Bạn có thể thấy ngƣời đối và ngƣời đó đang nhìn bạn. Hai ngƣời đầu tiên có thể thuyết phục ngƣời ngồi đối diện đứng lên, đi vòng quanh an va đứng ra phía sau ghế của mình đƣợc 1.000 đô la. ngƣời còn lại không đƣợc gì cả. Trƣớc khi đọc tiếp, bạn nhắm mắt lại và suy nghĩ câu trả lời của mình. Lƣu ý chiến lƣợc nào đến trong đầu bạn trƣớc và viết xuống. Sau đó tìm xem còn những câu trả lời có thế nào nữa. Những đáp án đó sẽ giúp tôi giới thiệu năm chiến lƣợc đàm phán tổng thể, từ đó cho chúng ta hiểu rõ hơn tính cách của bạn nhƣ một biến số đàm phán. Một phản ứng là ngồi im và không làm gì cả, nghi ngờ mọi mƣu mẹo hay lo lắng trông nh giống thằng ngốc nếu chạy quanh bàn theo lời đề nghị của ngƣời lạ. “Tôi không thích đàm phán, vì thế tôi không tham gia trừ khi tôi buộc phải thế,” bạn có thể nói vậy. Đây là phản ứng né tránh mà chủ doanh nghiệp Internet tôi có nói ở trên chọn lựa. Một số ngƣời có thể nói tránh đàm phán là lẩn trốn, không phải là một chiến lƣợc thƣơng lƣợng. Nhƣng bạn không phải nhìn xa mới thấy rằng có nhiều đàm phán quan trọng chỉ có một bên hay một bên cố tình không đến bàn đàm phán. Bắc Triều Tiên đã thành công trong việc tránh đàm phán về chƣơng trình vũ khí hạt nhân suốt nhiều nãm - trong lúc đó đã kịp xây dựng lợi thế thƣơng lƣợng. Các ứng viên tổng thống ở Hoa Kỳ lúc biết mình đứng đầu trong các cuộc khảo sát thƣờng từ chối đàm phán khi các đối thủ của họ muốn tăng số cuộc tranh luận tổng thống. Nói chung, tránh là một chiến lƣợc tốt khi bạn hài lòng với hoàn cảnh hiện tại - nhƣng đó có thể không phải là cách tốt nhất để giải quyết khó khăn. Có lẽ phản ứng rõ ràng nhất là đề nghị chia cho ngƣời đối diện 500 đô la nếu ngƣời đó chạy đến đứng ra sau ghế của bạn. Đây là giải pháp thỏa hiệp. Hai ngƣời đồng ý chia đôi để thỏa hiệp là một chiến lƣợc nhanh chóng, công bằng, đơn giản giúp giải quyết nhiều đàm phán một cách gọn ghẽ. Nhƣng đó có phải là chiến lƣợc tốt để giải quyết vấn đề và đối tác có thể đi đến thống nhất nhanh chóng chia làm đôi nhƣng ai nên là ngƣời chạy và ai nên ngồi? Chỉ cần mất vài giây thỏa thuận chuyện này thì ngƣời ta đã đua chạy quanh bàn mất rồi. Không có giải pháp thỏa hiệp k chuyện ai nên chạy - vì thế một dàn xêp đơn giản khong giải quyết trọn vẹn vấn đề. cần có thêm chiến lƣợc Bổ sung Chiến lƣợc đó là ứng cử viên thứ ba của chúng ta - thích ứng đơn giản là bạn có thể đứng dậy và chạy ra sau ghế của ngƣời đối diện. Nếu bạn làm thế theo lời đề nghị của ngƣời đối diện, bạn có thể xem lời hứa đó là tiêu chuẩn thƣơng lƣợng trong mọi đàm phán tiếp theo cho số tiền. Nhƣng chƣa chắc còn tiền mà chia. Ngƣời thực hiện chiến lƣợc thích ứng 100% đã rời ghế ngay khi vừa nghe lời đề nghị của ngƣời lạ và đến sau ghế của đối tác trƣớc bạn. Nhƣng họ cũng gặp vấn đề. Ngƣời may mắn hƣởng lợi từ chiến lƣợc thích ứng bây giờ nắm 1.000 đô la và ngƣời chạy chẳng có gì. Những ngƣời đàm phán dễ chịu này phải tin tƣởng ngƣời mà họ đã mang tiền lại sẽ chia tiền - mà không có lời cam kết trƣớc sẽ chia ra sao. Và nên nhớ, mọi ngƣời quanh bàn đều xa lạ và có lẽ chẳng bao giờ sẽ gặp lại. Page 18 of 195
20. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ Phản ứng thứ tƣ là chiến lƣợc cạnh tranh. Ý tƣởng là giành trọn 1.000 đô la củng nhƣ quyền quyết định sẽ chia nhƣ thế nào. Một cách là đề nghị chia tiền 50-50 và sau đó thì từ chối - tức không giữ lời. Rõ ràng chuyện đó không đạo đức nhƣng vẫn có thể làm thế. Nói cho củng, có tòa nào giải quyết tranh chấp ai đã nói cái gì đâu. Và thậm chi trắng trựn hơn, bạn có thể nói dối là chân bạn bị gãy nên không di chuyển đƣợc và van xin ngƣời đối diện chạy càng nhanh càng tốt. Phải chăng tất cả các chiến lƣợc cạnh tranh đều thô bỉ nhƣ hai cách này? Không. Bạn sẽ thấy ví dụ của nhiều chiến lƣợc cạnh tranh trong những trang tới hoàn toàn đạo đức chiếu theo bất cứ chuẩn đạo đức nào. Nhƣng bài toán ở đây không phù hợp cho một chiến lƣợc vừa đạo đức vƣa cạnh tranh. Hơn nữa, chiến lƣợc này, giống nhƣ giải pháp thỏa hiệp, mất quá nhiều thời gian thực hiện. Chiến lƣợc cuối cùng là sáng tạo nhất cho giải thƣởng này. Bạn đứng dậy khỏi ghế, bắt đầu chạy và hét lên: “Hai chúng ta cùng chạy ra sau ghế của nhau ngay! Mỗi đứa kiếm đƣợc 1.000.” Cách này có thể thành công - nếu bạn đủ nhanh. Đây là chiến lƣợc họp tác hay là giải quyết vấn đề Thay vì cố gắng tính chia 1.000 đô la nhƣ thế nào, ngƣời dùng cách này đã thấy đƣợc một cách cho cả hai bên cùng giành đƣợc 1.000 đô la. Chiến lƣợc hợp tác này thƣờng khó thực hiện nhất. Nó đòi hỏi khám phá ra những vấn đề ẩn sâu bên trong thông qua phân tích tốt và vạch thẳng ra mối lợi, tìm giải pháp khôn khéo nhất bằng cách đƣa ra nhiều chọn lựa và giải quyết các vấn đề khó khăn bằng cách sử dụng các tiêu chuẩn công bằng. Có nhiều lý do để đây là cách lý tƣởng. Nhƣ chúng ta sẽ thấy, chiến lƣợc giải quyết vấn đề đặc biệt hữu ích trong các đàm phán phức tạp, ví dụ nhƣ giữa các nhà ngoại giao quốc tế hay các nhà đàm phán công ty trong các vụ sát nhập hay mua bán. Chúng cũng có thể hữu dụng trong đàm phán gia đình, nơi tuyệt đối tránh có kẻ thắng ngƣời thua. Nhƣng có nhiều chƣớng ngại vật trên con đƣờng của chiến lƣợc hợp tác, chẳng hạn nhƣ thiếu sự tin tƣởng của các bên, lòng tham, tính cách, sự khác biệt văn hóa và đơn giản là thiếu sáng tạo. Bạn nghĩ đƣợc bao nhiêu trong năm chiến lƣợc này? Và quan trọng không kém, bạn cảm thấy yên tâm và thoải mái nhất với chiến lƣợc nào? Bây giờ chúng ta có thể sử dụng ý hức về năm chiến lƣợc này để tìm ra khuynh hƣớng phong cach cá nhân của bạn trong đàm phán. Và phụ lục A tôi có cho bạn bài kiểm tra tự đánh giá mà tôi vẫn dùng cho Hội thảo Đàm phán Cao cấp Whílrton để giúp họ xác định phong cách đàm phán họ thích. . Chỉ mất chừng năm phút để làm và cộng điểm, vì thế tôi đề nghị bây giờ bạn lật đến phụ lục A và làm Bản đánh giá phong cách đàm phán của bạn. Khi đã có kết quả, bạn có thể quay lại đọc tiếp chƣơng này. Sau đó, nếu muốn tìm hiểu thêm về các phong cách khác và chúng tƣơng tác với nhau nhƣ thế nào, bạn có thể quay lại phụ lục A để đọc kỹ thêm. Phong cách đàm phán cá nhân của bạn không gì khác ngoài xu hƣớng của bạn trong việc thực hiện những bƣớc đĩ lúc đàm phán. Những khuynh hƣớng này có thể đến từ nhiều nguồn - tuổi thơ, gia đình, những kinh nghiệm công việc tử sớm, ngƣời hƣớng dẫn, các hệ thống đạo đức hay niềm tin và còn nhiều nửa. Và khuynh hƣớng của bạn có thể thay đổi theo thời gian khi kiến thức đàm phán của bạn nâng cao và bạn có thêm tự tin với nhiều kỹ năng hơn. Nhƣng tôi vẫn tin rằng sâu bên trong tính cách hầu hết chúng ta đều có một cái gì đó bất biến khiến khuynh hƣớng làm phán cơ bản của chúng ta khó mà thay đổi từ gốc. Ví dụ, tôi lớn lên trong một gia đình mà cả hai phụ huynh yêu dâu đều vô cùng tránh những va chạm giữa hai ngƣời với nhau hay với các con (hai chị và tôi). Trong Bản đánh giá phong cách đàm phán, cả hai hẳn sẽ ghi điểm rất cao trong loại né tránh.” Tính cách đó ít nhiều đã ăn sâu vào tôi vĩnh viễn. Cho đến bây giờ, một cách bản năng và tự động, tôi vẫn cố gắng tránh mâu thuẫn với ngƣời khác dù tôi đã có Page 19 of 195
21. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ bản lĩnh hơn trƣớc rất nhiều trong việc xử lý mâu thuẫn bằng cả một đời kinh nghiệm cá nhân củng nhƣ công việc. Tính cách ngoại giao chỉ là một phần tính cách đàm phán tôi mang vào trong đàm phán. Tôi còn các bản năng khác vẫn xuất hiện trong những tình huống khác và với ngƣời khác, nhƣng tính cách ngoại giao vẫn lẩn quẩn đâu đó Mỗi phong cách hoặc những phong cách kết hợp nhau lại đều kéo theo những tài năng tƣơng ứng với nó. Ngƣời có khuynh hƣớng cạnh tranh mạnh mẽ có tài nhìn thấy nhanh hơn ngƣời khác làm thế nào giành quyền lực và lợi thế trong một tình huống. Và ngƣời ấy sẽ cảm thấy thỏa mãn hơn khi giành đƣợc giá tốt trong một tình huống mặc cả so với ngƣời không đặt nặng chuyện đo thành công của mình theo những chuẩn này. Ngƣời này cũng sẽ thấy triển vọng khi sử dụng phƣơng pháp cạnh tranh trong nhiều tinh huống hơn những ngƣời còn lại. Những ngƣời có khuynh hƣớng thích ứng mạnh sẽ có tài trở thành một thành viên nhóm và giúp đỡ ngƣời khác, ngay cả khi có mâu thuẫn về lợi ích. Ngƣời ấy sẽ nhìn vào mối quan hệ giữa con ngƣời với nhau trong khi những ngƣời khác lại chú tâm vào tiền. Ngƣời thích thỏa hiệp sẽ tự nhiên tìm những phƣơng pháp công bằng, đơn giản bằng cách thay phiên nhau hay chia sự khác biệt ra để giải quyết một cách nhanh chóng và công bằng hơn nhiều so với những ngƣời thiếu khuynh hƣớng này. Và cuối cùng, những ai đến bàn đàm phán có khuynh hƣớng hợp tác mạnh mẽ sẽ tham gia quá trình trơn tru, đặt nhiều câu hỏi và phát triển những cách khác nhau khi nhìn vào vấn đê để tìm ra càng nhiều nhu cầu càng tốt, kể cả của mình. Họ sẽ thực sự thích thú những đàm phán phức tạp, kéo dài mà nhửng ngƣời có khuynh hƣớng thỏa hiệp đơn giản sẽ không chịu đƣợc. Bản đánh giá phong cách đàm phán là một khởi điểm tốt tìm hiểu phong cách của bạn nhƣng đó chỉ là một điểm dữ liệu trên con đƣờng tìm hiểu chính mình khi là nhà đàm phán. Khi đọc về những đàm phán khác nhau trong tập sách này và gặp phải những tình huống khác nhau trong cuộc sống hãy chú ý những kinh nghiệm khiến bạn thích thú và kinh nghiệm khiến bạn thấy stress. Cái nào cho bạn cảm giác tốt đẹp chính là những cái mà bạn có năng khiếu tƣ nhiên theo hƣớng đó. Hãy xây dựng trên những khám phá bạn có từ những kinh nghiệm này, và theo nhƣ lời câu ngạn ngữ cổ Đan Mạch ở đầu chƣơng, “hãy nƣớng bánh bằng bột bạn có.” Phong cách hợp tác so với cạnh tranh Trong số năm khuynh hƣớng tính cách đã đề cập ở trên có hai loại căn bản hơn cả: hợp tác và cạnh tranh. Nhiều nghiên cứu về biến số tính cách trong đàm phán xoay quanh hai loại căn bản này. Tùy vào hoàn cảnh mà m.ỗi loại có thể hiệu quả hay đƣa ngƣời có tính cách đó vào chỗ nguy hiểm, ở Chƣơng 12, tôi có một số lời khuyên cụ thể làm thế nào để bù lấp những nhƣợc điểm cố hữu của từng cách tiếp cận. Nhiều nhà nghiên cứu vẫn băn khoán không biết căn bản con ngƣời ta nói chung cạnh tranh hơn hay hợp tác hơn trong thƣơng lƣợng. Hình ảnh ngƣời đàm phán mà báo chí, phim ảnh hay các phƣơng tiện truyền thông khắc họa là một ngƣời quyết liệt sử dụng các chiêu khó đầy lão luyện, chăng hạn nhƣ tối hậu thƣ, bỏ ra ngoài, tạo dáng trƣớc công chúng, hay là đấm bàn. Cũng chẳng có gì lạ vì truyền thông đại chúng vẫn khoái kịch tính và giải trí, nhƣng đó không phải là hình ảnh chính xác cách hành xử của một nhà đàm phán chuyên nghiệp bình thƣờng - hay thậm chí của một ngƣời đi làm bình thƣờng. Page 20 of 195
22. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ Hai nghiên cứu cách xử sự của nhà đàm phán dƣới đây đã cho một chân dung chính xác và phức tạp hơn nhiều cách một chuyên gia điển hình thể hiện mình nhƣ thế nào tại bàn đàm phán. Nghiên cứu đầu tiên với những luật sƣ Hoa Kỳ và nghiên cứu thứ hai đối với các nhà đàm phán lao động và quản lý hợp đồng Anh. Theo nghiên cứu của giáo sƣ Gerald R. Williams với các nhà đàm phán - luật sƣ Hoa Kỳ, chừng 65% luật sƣ ở hai thành phố lớn tại Hoa Kỳ đều theo phong cách đàm phán hợp tác, trong khi chỉ có 24% thực sự có khuynh hƣớng cạnh tranh (11% xác định mình thuộc cả hai loại này). Khoảng chừng một nửa những ngƣời tham gia đƣợc đồng nghiệp đánh giá là “hiệu quả.” Thú vị hơn, trên 75% của nhóm “hiệu quả” này thuộc phong cách hợp tác và chỉ 12% là cạnh tranh. Những ngƣời đàm phán hiệu quả còn lại có phong cách kết hợp. Trái với hình ảnh ngƣời ta vẫn nghĩ, khảo sát này cho thấy khuynh hƣớng hợp tác phổ biến hơn khuynh hƣớng cạnh tranh, ít ra là trong bản khảo sát với các nhà đàm phán chuyên nghiệp ở Hoa Kỳ. Hơn nữa, nó cũng cho thấy dùng giải pháp hợp tác sẽ dễ đƣợc tiếng tốt hơn là dùng giải pháp cạnh tranh. Nghiên cứu thứ hai đƣợc Neil Rackham và John Carlisle thực hiện trong chín năm tại Anh. Rackham và Carlisle quan sát xử sự của 49 nhà đàm phán hợp đồng và lao động chuyên nghiệp qua những vụ đàm phán thực sự. Một sô kêt quả từ nghiên cứu của họ sẽ đƣợc đề cập trong Chƣơng 5. Điều tôi muốn nói ở đây là phong cách của những nhà chuyên nghiệp này. Những ngƣời hiệu quả nhất đều thể hiện phong cách hợp tác. Ví dụ nghiên cứu khảo sát việc sử dụng cái mà những nghiên cứu gọi là chiêu gây khó chịu trên bàn đàm phán. Chiêu gây khó chịu là những cách nhƣ ngụy trang đề xuất theo hƣớng có lợi cho mình, lăng mạ vô cớ, và tấn công trực diện vào đề nghị của đối phƣơng - những tiểu xảo đặc trƣng của cạnh tranh. Một nhà đàm phán bình thƣờng sử dụng 10,8 chiêu gây khó chịu môi giờ trong khi đàm phán; ngƣời điêu luyện hơn chỉ dùng chừng 2,3 chiêu mỗi giờ. Thêm vào đó, ngƣời đàm phán có kỹ năng tránh dùng cái mà các nhà nghiên cứu gọi là đƣờng xoắn ốc phòng vệ/tấn công, những chu kỳ bình luận mang đầy cảm tính để đổ trách nhiệm hoặc phủi sai lầm. Chỉ 1,9% ý kiến của một ngƣời đàm phán giỏi tại bàn rơi vào loại này, trong khi những ngƣời đàm phán bình thƣờng gây ra hoặc tạo đà cho những vòng xoáy phòng vệ/tấn công với 6,3% ý kiến của minh. Chân dung của ngƣời đàm phán hiệu quả theo nghiên cứu này phản ánh một phong cách hợp tác đặc trƣng, hoàn toàn khác với tính canh tranh mà ngƣời ta vẫn nghĩ. Kết luận từ hai nghiên cứu này là gì? Trái với suy nghĩ thông thƣờng, những ngƣời hợp tác và hiểu lý lẽ tỏ ra đầy triển vọng là những nhà đàm phán cực kỳ hiệu quả. Giới tính và văn hóa Khuynh hƣớng thích một phong cách đàm phán có tâm lý sâu xa, bao gồm cả cách giải quyết mâu thuẫn với cha mẹ, những kinh nghiệm từ thuở nhỏ với anh em trong nhà và bạn bè, củng nhƣ những bài học ta có từ lúc bắt đầu sự nghiệp. Và những kinh nghiệm khắc sâu tử đầu này đôi khi lại xuất phát từ hai yếu tố căn bản hơn nữa của nhân dạng xã hội: giới tính và văn hóa. Hai đề tài này đầy phức tạp vì những tranh luận thông thái có thể nhanh chóng trƣợt vào những khuôn mẫu tiêu cực (và gây hiểu lầm). Nhƣng các nhà nghiên cứu đã chỉ ra một số luận điểm xác thực về những biến số này, vì thế đáng cho chúng ta tìm hiểu. Page 21 of 195
23. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ SỰ KHÁC BIỆT GIỚI TÍNH TRONG ĐÀM PHÁN Nghiên cứu cho thấy đàn ông và đàn bà có thể khác nhau trong cách giao tiếp - đặc biệt là ở môi trƣờng làm việc. Giáo sƣ ngôn ngữ học Deborah Tannen ở Georgetown đã trình bày trong các quyển You Just Don‟t Understand: Men and Women in Conversation (tạm dịch Bạn không thể hiểu: đàn ông và đàn bà trong đối thoại) và Talking from 9 to 5: Women and Men at Work (tạm dịch Nói tử 9 đến 5: đàn bà và đàn ông trong công việc) rằng đàn ông thƣờng quyết đoán hơn, dễ cắt lời ngƣời đang nói chuyện hơn và có khuynh hƣớng khẳng định vị trí của mình nhiều hơn. Trong khi đó, đàn bà lắng nghe nhiều hơn đàn ông và chú ý kỹ hơn đến những phản ứng cảm tính và thay phiên nhau nói. Dù có thể bạn biết nhiều đàn ông hay cảm tính và đàn bà quan tâm đến địa vị thì con số thống kê ủng hộ những phát hiện chung của Tannen. Câu hỏi bây giờ là làm thế nào co thể sử dụng hay vận dụng những khuynh hƣớng hành xƣ khác nhau này để chúng trở thành nguồn sức mạnh hơn là nhƣợc điểm trong những tình huống cụ thể.Nghiên cứu về phụ nữ Hoa Kỳ cho thấy sự khác nhau về giới tính ảnh hƣởng đến đàm phán theo hai cách. Thứ nhất, từ thực tiễn cho thấy phụ nữ, kể cả những ngƣời làm các từ ngành nghề cao cấp, thƣờng chọn đàm phán ít hơn đàn ông trong những việc quan trọng nhƣ lƣơng bổng và thăng chức. Còn về phong cách đàm phán thi phụ nữ, trung bình, thể hiện tính hợp tác nhiều hơn đàn ông. Trong một nghiên tiến hành tại trƣờng kinh doanh của đại học Carnegie Mlion giáo sƣ Linda Babcock phát hiện ra sự khác nhau về lƣơng khởi điểm của một phụ nử có MBA với lƣơng đàn ông đƣợc trả (đàn ông cao hơn chừng 4.000 đô la) là chỉ bởi một cách hành xử: 57% đàn ông hỏi tăng thêm tiền sau khi nhận lời đề nghị đầu tiên trong khi chỉ 7% phụ nữ đòi hỏi thêm. Những ai đàm phán - kể cả nam hay nữ - đều nhận thêm khoảng 4.053 đô la so với ngƣời không đàm phán. N. hiên cứu của Babcock đƣợc tóm tắt lại trong sách của bà Women Don‟t Ask (tạm dịch Phụ nữ không đòi hỏi) đã khẳng định xu hƣớng này qua nhiều nghiên cứu và tình huống. Sinh viên trong các lớp đàm phán đã thêm một mục nữa vào danh sách những thứ phụ nữ thƣờng làm hơn đàn ông: họ dựa rất nhiều vào những tranh cãi “công bằng,” giả định răng đối phƣơng sẽ nhiệt tình đáp ứng với phƣơng pháp thân thiện, hợp tình hợp lý của họ. Những cách này dĩ nhiên se co kết quả tốt nhƣng chỉ khi nào các bên đã trở nên cùng tần số thân thiết mà thôi. Kinh nghiệm của một trong những sinh viên của tôi, Marci, là minh họa sinh động và chính xác yếu tố giới tính tác động thầm lặng vào quá trình đàm phán nhƣ thế nào. Trƣớc khi theo học MBA, Marci làm việc cho một công ty dịch vụ vi tính cỡ trung và là nữ nhân viên duy nhất trong cả bộ phận. Đúng nhƣ với nghiên cứu của Babcock, Marci đã không thƣơng lƣợng mức lƣơng khi ngƣời chủ mới đƣa ra đề nghị. Thực ra, cô còn mừng vì nhận đƣợc việc. Sau vai năm làm việc xuất sắc, Marci dần dần đảm nhận đến 30% doanh thu của công ty trong khi hai đồng nghiệp nam lƣơng khá hơn cùng bắt đầu với cô lại đang làm các dự án chỉ có giá trị 1% doanh thu mỗi ngƣời. Cô nghĩ mình đáng đƣợc tăng lƣơng. Tuy nhiên, cách đƣa ra đề nghị tăng lƣơng của cô lại gián tiếp. Cô đến gặp chủ và yêu cầu đƣợc đánh giá công việc “Tôi nghĩ đó là cách hay để nhắc cấp trên lƣu ý đến thành tựu của mình mà không cần tự ca tụng,” cô nói với tôi trong giờ học. “Tôi không muốn tỏ ra đòi hỏi.” Nhƣng chiêu của cô không thành công. Ngƣời chủ không có thời gian để đánh giá cô. Nhiều phụ nữ có lẽ đã dừng ở đó, nhƣng Marci lại kiên định. Cô đến gặp chủ tịch công ty và yêu cầu thẳng thắn mức tãng 20%, lập luận rằng các đồng nghiệp nam đƣợc tãng 20% nhƣng lại quản lý ít nhân viên và dự án hơn. Vì thế mức tăng 20% là “công bằng.” Nhƣng lần này củng thất bại. Cô kể: “Tôi nhắc đi nhắc lại là chuyện này không công bằng. Nghĩ lại, nếu công bằng ra thì vái đóng góp của mình tôi phải đƣợc tăng hơn 20% nhƣng tôi không đủ tự tin đòi hỏi chuyện đó. Rõ ràng là cảm giác thiếu tự tin đó cứ phơi ra ngời ngời.” Cô nói thêm: “Khi mà tôi luôn làm việc rất trễ, có vẻ hết sức chuyên tâm với vị trí Page 22 of 195
24. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ của mình và dƣờng nhƣ không có chút ý định đi tìm việc khác thì họ chăng thấy nhất thiết phải lắng nghe tôi.” Cuối củng, Marci cũng đƣợc tăng lƣơng, ngay cái lúc cô quyết định từ chối. Khi công ty biết cô đƣợc nhận vào khóa MBA của Wharton và có ý định ra đi thì họ đồng ý tăng lƣơng cho cô 35%. Nhƣng đến lúc đó thì Marci đã ra khỏi cửa. Nhƣ cô nói với các bạn sinh viên: “Ngại đòi hỏi là đức tính thất bại nhất của ngƣời phụ nữ. Đừng ngại tỏ ra bạn là ngƣời đòi hỏi.” Phát hiện thứ hai từ nghiên cứu tác động của giới tính 3 thấy thuyết phục là về tính khuôn mẫu. Nhìn chung, phụ nhữ vẻ hợp tác hơn đàn ông, nên cả hai giới đều mang phụ đầu hình ảnh đó đến bàn đàm phán; điều đó càng đào sâu them sự khác biệt này, tạo ra trong họ những giả định thỏa mãn và làm họ mờ mắt, không thấy rỗ điều gì đang thƣc sự diễn ra. Đấy có thể là cái lợi hoặc cái thiệt của phụ nữ tùy vào kinh nghiệm của ngƣời đàm phán. Ví dụ các nghiên cứu cho thấy phụ nử thƣơng lƣợng ít hiệu quả hơn khi họ bị xem là tiêu cực, đàn bà nhút nhát ngay trƣớc khi đàm phán. Dƣờng nhƣ nỗi lo lắng việc bị đánh giá sai là phụ nữ yếu ớt có thể hủy hoại lòng tự tin của phụ nữ và khả năng sử dụng phong cách riêng của mình một cách hiệu quả, cho dù đó là phong cách gì. Ngay cả những cố gắng để chứng tỏ suy nghĩ áp đặt kia sai củng có thể tác dụng ngƣợc, dẫn đến cách hành xử quá nóng nảy và kết quả không đƣợc mỹ mãn. Qụá trình tâm lý này sẽ ngƣợc lại nếu phụ nữ đƣợc xem là tích cực, có tính hợp tác trƣớc lúc đàm phán. Lúc đó thì kiểu giả định ban đầu sẽ mang lại thời gian đàm phán vui vẻ và kết quả tốt hơn. Nhƣng vì những giả định thực sự trên thế giới này đều tiêu cực hơn tích cực nên phụ nữ thƣờng vẫn phải chịu đựng cái mà học giả gọi là “sự đe dọa của giả định.” Nhƣng ngƣợc lại, việc khôn khéo lèo lái đƣợc cách nhìn của ngƣời khác về phụ nữ phụ nữ có thể cho một nữ đàm phán lợi thế vô cùng lớn. Khả năng lật ngƣợc tình thế này dƣờng nhƣ cùng với kinh nghiệm. Một nữ đàm phán cao cấptừng nói với lớp của tôi về những chuyến phiêu lƣu làm đai diện cho những công ty rơi vào đƣờng cùng trong hoàn cảnh “giải quyết hậu quả.” Những đàm phán căng thẳng này diễn ra giữa chủ nợ và những công ty không thể thanh toán hóa đơn nợ. Nguy cơ phá sản là bối cảnh của những vu thƣơng lƣợng này. Hiếm phụ nữ nào chọn theo những vu nhƣ thế, nhƣng nhân vật của chúng ta cho biết chính nữ tính của cô dƣờng nhƣ luôn là vốn quý trong lĩnh vực đầy thử thách này. “Ví dụ,” cô nói, “bất cứ khi nào một anh chàng ở phía bên kia bàn tấn công cá nhân tôi, tôi không bao giờ phản ứng lại để bảo vệ mình. Tôi chờ một anh chàng khác trong chính nhóm đó nói lời bảo vệ tôi - lúc nào củng có một anh chàng nhƣ vậy - và tôi đã có một đồng minh và chia rẽ đƣợc nhóm họ. Đó là một lợi thế.” Một diễn giả khác, một phụ nữ nhỏ nhắn trƣởng bộ phận sát nhập và mua bán của một công ty dƣợc phẩm lớn, cho biết cô thích đƣơng đầu với đủ mọi kiểu hình mẫu. Sinh ra ở Ba Lan nhƣng từ bé cô đã sống ở Israel. “Trƣớc mỗi cuộc đàm phán,” cô giải thích, “tôi luôn tìm cách để cho đối phƣơng biết mình tửng là binh sĩ Israel. Tôi tạo ấn tƣợng mình sẽ rắn nhƣ sắt và rồi tôi xuất hiện, làm trái tim họ tan chảy để họ thấy nhẹ nhõm hẳn và hợp tác với tôi. Dĩ nhiên tôi luôn có thể quay ngƣợc lại ấn tƣợng ban đầu đó bất kỳ lúc nào tôi cần.” Giới tính không nhất thiết trở thành một trở ngại trong đàm phán. Những ngƣời đàm phán thông minh cố gắng dự đoán mọi khía cạnh trong ứng xử của họ và của đối phƣơng- xem đó là một phần chuẩn bị quan trọng. Họ cũng cần tạo ra các giả định có trong đầu mình. Vì thế mà sự khác biệt giới tính rất đáng xem xét nhƣ một phần của việc đánh gía phong cách hoàn chỉnh. Page 23 of 195
25. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ MỘT THẾ GIỚI CỦA NHỮNG VĂN HÓA KHÁC BIỆT Giới tính có thể phức tạp hóa quá trình đàm phán thì những vấn đề khác biệt văn hóa có thể là kẻ phá bĩnh.Ở trƣờng Wharton, trƣớc đây chúng tôi có một chƣơng trình nhỏ chuyên về “kinh doanh quốc tế.” Bây giờ thì cả chƣơng trình MBA tập trung vào những vấn đề kinh doanh toàn cầu. Và trong các thƣơng vụ toàn cầu, những nhạy cảm đối với các vấn đề ngôn ngữ, tập quán, những kỳ vọng xã hội và tôn giáo có thể hoặc mang lại cho bạn một mối quan hệ làm ăn lâu dài tốt đẹp hoặc một thƣơng vụ không có lời và chết yểu. Hãy xem ví dụ sau: Một CEO ngƣời Anh từng kể tôi nghe về vụ đàm phán đầu tiên của anh ở Lebanon. Cuộc đàm phán khởi đầu tốt đẹp nhhƣng cứ mỗi lần anh nhƣợng bộ thì các bên đối phƣơng lại tăng các yêu cầu thay vì giảm đi. Sau nhiều vòng liên tục nhƣ thế trong hai tháng, anh bỏ cuộc và nói với các đối tác rằng mình hoàn toàn ghê tởm tiểu xảo của họ và anh không muốn làm ăn gì với họ cả. ít ngày sau, họ gọi lại, nói là bây giờ họ có đề nghị “nghiêm túc” với anh. Anh từ chối thƣơng lƣợng. Một tuần sau, họ lại gọi nữa, đồng ý nhiều nhƣợng bộ mà trƣớc đây họ nói là không thể. Anh lặp lại rằng khong hứng thú tiếp tục quan hệ chút nào. Kể đến đó, anh tôi hối tiếc. “Thực ra tất cả đều là lỗi ở tôi,” anh nói, sau đó tôi mới biết rằng ở đó bỏ ngang đàm phán là chuyện bình thƣờng để bộc lộ bạn đang nghiêm túc. Nếu tôi bƣớc ra ngoài từ hai tháng trƣớc thì hẳn họ đã cƣ xử tốt hơn và có lẽ tôi dã kết thúc thƣơng lƣợng tốt đẹp rồi.” Văn hóa cũng ảnh hƣởng đến quyết định ai nên ngồi tại bàn đàm phán. Ví dụ, văn hóa khác nhau dẫn đến cảm nhận khác nhau về vị thế của ngƣời ngồi tại bàn đàm phán. Một số nền ván hóa nặng tính nghi thức đòi hỏi những ngƣàị tham gia phải cùng đẳng cấp. Những nền văn hóa khac ít nặng tính nghi thức hơn dùng kiến thức chuyên môn và thẩm quyền quyết định làm tiêu chí để chọn ngƣời đàm phán. Những khác biệt nhƣ thế có thể dân tới những đổ vỡ hay hiểu lầm nghiêm trọng. Một nữ luật sƣ ìàm việc cho một công ty luật uy tín tại New York từng đi theo một nam CEO của một khách hàng quan trọng đến Nam Mỹ để đàm phán một vụ phức tạp Ngay sau khi họ đến, lãnh đạo của đối tác tiềm năng ở Nam Mỹ đã đề nghị ông ta và vị CEO gặp riêng để bàn chuyện làm ăn - còn vợ ông ta và cô luật sƣ đi mua sắm. Vị luật sự rất bức xúc, cho đây là bằng chứng rành rành thái độ phân biệt giới tính ở Nam Mỹ. Tuy nhiên trƣớc khi cất tiếng phản đối, cô gọi về một đồng nghiệp ở New York, ngƣời tửng kể cho cô biết là cũng bị gạt khỏi những cuộc họp sơ bộ trong đàm phán lần trƣớc cũng tại nƣớc đó. Vị giám đốc Nam Mỹ nọ chỉ tìm cách gạt cô ra trong tƣ cách là một luật sƣ chứ không phải là một phụ nữ. Ngƣời đồng nghiệp cho rằng theo thông lệ ở đó, luật sƣ chỉ đàm phán với luật sƣ chứ không phải với doanh nhân. Nếu nữ luật sƣ nọ khăng khăng đòi tham gia thì hẳn đã phá hỏng thƣơng vụ và gây tổn hại uy tín cá nhân rồi. Những ví dụ nhƣ thế và còn nhiều ví dụ khác cho thây văn hóa thực sự là một bãi mìn gồm những khác biệt về phong cách trong đàm phán. Những ngƣời Arusha tụ họp dƣới bóng cây ở châu Phi có thể trải qua củng một quá trình nhƣ các ông trùm kinh doanh ở New York nhƣng ngữ điệu. nhịp độ, tín hiệu, ám hiệu và những giả định ngầm vê các mối quan hệ có thể rất khác nhau, vì kỉnh tế toàn cầu của chúng ta phụ thuộc vào việc nôi nhịp câu giữa những ngăn cách văn hóa mà có rất nhiều sách phân tích chi tiết các cạm bẫy, cơ hội và thói quen đặc trƣng trong đàm phán ở từng khu vực thƣơng mại quan trọng trên thế giới. Page 24 of 195
26. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ Tôi sẽ đề cập đen rât nhiêu những khác biệt văn hóa trog cuốn sách này, đặc biệt những chƣơng bàn về quan hệ, trao đổi thông tin, và thƣơng lƣợng. Còn ở đây, tôi chỉ muốn nhấn mạnh hai điểm quan trọng. Thứ nhất, những yếu tố văn hóa liên quan đến hình thức hơn là nội dung. Tức là chúng tạo thêm phức tạp và những hiểu lầm tiềm ẩn trong cách ngƣời ta giao tiếp với nhau, nhƣng tiền, quyền kiểm soát và nguy cơ thì vẫn có thể là những vấn đề quan trọng nhất trên bàn đàm phán cho dù bạn ở nƣớc nào đi nữa. Và cách tốt nhất để tránh sai sót trong giao tiếp là làm bài tập ở nhà về văn hóa, thuê thông dịch viên giỏi, và dùng những mối liên kết văn hóa để giúp bạn tránh những đổ vỡ đáng tiếc vì khác biệt văn hóa. Thứ hai, điểm khác biệt quan trọng nhất trong đàm phán khác văn hóa - ngoài những khó khăn thấy rõ về ngôn ngữ và phong tục - là cách các bên cảm nhận nhƣ thế nào về yếu tô quan hệ. Nhƣ tôi sẽ đi sâu vào chi tiết trong chƣơng về trao đổi thông tin, ngƣời Bắc Mỹ và Bắc Âu thƣờng nhanh chóng tập trung vào các vấn đề giao dịch trong khi đa phần ngƣời châu Á, Ấn Độ, Trung Đông, châu Phi, và Nam Mỹ lại quan tâm hơn đến yếu tố quan hệ và xã hội. Nhƣ một sinh viên MBA ngƣời Nhật của tôi có nói: “Ngƣời Nhật thƣờng nghĩ đàm phán là một quá trình đƣa đến một cuộc hôn nhân „sắp đặt‟. Và ho hành xử nhƣ thể họ thƣc sƣ trong tình cảnh đó.Những ngƣời đàm phán châu Âu đến làm ăn ở Nhật hay những nƣớc khác có nền văn hóa chú trọng đến quan hệ sẽ thành công trong việc tiếp cận những sự kiện mang tính xã hội căn bản theo tinh thần này. Các văn hóa có thể khác nhau về mức độ trịnh trọng trong các nghi thức trƣớc khi cƣới nhƣng các gia đình trong mọi nền văn hóa đều dùng những dịp này để phát triển và tranh thủ những mối quan hệ mới của họ. Nếu bạn muốn đàm phán thành công trong những nền văn hóa chú trọng quan hệ, hãy kiên nhẫn và nhận thức rằng hợp đồng (nếu đạt đƣợc) chỉ là một phần của một bức tranh lớn hơn nhiều. Vượt lên phong cách - hướng đến hiệu quả Ngƣời ta có thể mang nhiều khác biệt cá nhân đến bàn đàm phán nhƣng mục tiêu trên hết của mỗi chúng ta thì không khác nhau: làm thế nào ta có thể sử dụng thật hiệu quả sự kết hợp duy nhất của tính cách và tài năng? Có nhiều tác nhân làm nên một nhà đàm phán điêu luyện, gồm cả những thứ nhƣ trí nhớ tốt, “nhanh miệng," và chịu đƣợc áp lực cao. Nhƣng hiệu quả không chỉ là vấn đề khả năng mà còn là thái độ. Những ngƣời đàm phán giỏi nhất có bốn cách suy nghĩ chính mà ai cũng có thể học theo để nâng cao kết quả đàm phán của mình, dù thuộc phong cách, giới tính, văn hóa nào đi nữa. Đó là: Sẵn sàng chuẩn bị Có kỳ vọng cao Kiên nhẫn lắng nghe Giữ phẩm giá của mình Những cách hành xử này sẽ là chủ đề chính xuyên suốt tập sách. Hãy cùng điểm qua từng mục trƣớc. SẴN SÀNG CHUẨN BỊ Nghiên cứu về tầm quan trọng của chuẩn bị khá đầy đủ. Gần nhƣ mọi nghiên cứu về đàm phán đều khẳng định tầm quan trọng của nó. Đây là một ví dụ: Page 25 of 195
27. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ Nhiều năm trƣớc, tôi và một đồng nghiệp nghiên cứu sử dụng mạng máy tính nhƣ một phƣơng pháp đàm phán. Chúng tôi thiết kế một hệ thống máy tính nối mạng để giúp các bên đạt đƣợc thống nhất tốt hơn và bắt đầu thử nghiệm. Chúng tôi cho một bài tập mua-bán, gồm bốn vấn đề cho hàng trăm sinh viên MBA. Các sinh viên trong vai ngƣời mua đóng cặp với sinh viên trong vai ngƣời bán. Chúng tôi yêu cầu một nửa số cặp đọc vấn đề và đàm phán bất cứ khi nào họ nghĩ đã sẵn sàng - một số mặt đối mặt và một số dùng email. Họ thƣờng mất khoảng 10, 15 phút chuẩn bị rồi vào cuộc đàm phán. Chúng tôi yêu cầu các nhóm khác chuẩn bị từng ngƣời, một cách bài bản trên máy tính, và quá trình này thƣờng mất khoảng 30, 40 phút. Một số sinh viên sau đó làm bài tập đàm phán qua hệ thống máy nối mạng và một số thƣơng lƣợng mặt đối mặt. Kết quả thật ngạc nhiên. Phƣơng pháp đàm phán vi tính hóa hấp dẫn của chúng tôi không gây ảnh hƣởng nhiều. Nhƣng quá trình chuẩn bị thì có. Những sinh viên dùng hệ thống chuẩn bị bài bản đạt đƣợc kết quả tốt hơn trong cả hai điều kiện, dù qua máy tính hay trực tiếp - không chỉ cho họ mà cho cả hai bên. Nghiên cứu đàm phán khám phá một thực tế đáng kinh ngạc: những ngƣời đòi hỏi nhiều hơn thƣờng đƣợc nhiều hơn. Tôi sẽ thảo luận cách tốt nhất để đặt mục tiêu tron Chƣơng 2. Để đạt đƣợc kỳ vọng cao, bạn phải kết hợp giữa mục tiêu cụ thể với cam kết cá nhân vào hành động kỳ vọng đến tử thái độ của bạn về những gì bạn đang cố gắng đạt đƣợc và bắt nguồn từ niềm tin không nói thành lời thậm chí đôi khi không xác định rõ, về cái gì là công bằng hợp lý. Không đƣa ra đƣợc những kỳ vọng rõ ràng là một sai lầm quan trọng trong chuẩn bị của nhiều ngƣời. Để nâng cao kết quả đàm phán, bạn cần có thói quen suy nghĩ cẩn thận một loạt tất cả những kết quả “công bằng, hợp lý” của mỗi vấn đề đặt ra, sau đó dự tính bạn nên đạt đƣợc kết quả ở mức cao nhất. Bạn cũng có thể nói đƣợc, sau khi đàm phán xong, kỳ vọng của mình thực sự đƣợc đặt ở đâu. Nếu bạn thấy vô củng thất vọng vì không đạt đƣợc mức nào đó, mức này chính là điểm bạn đặt ra dự tính. Nếu bạn thấy hoàn toàn thỏa mãn, tức là bạn đã đạt hoặc vƣợt mức trông đợi. Mục tiêu của một ngƣời đàm phán hiệu quả là có những dự tính đủ cao để nó là một thử thách thật sự nhƣng đủ thực tế để tạo ra mối quan hệ công việc tốt đẹp. KIÊN NHẪN LẮNG NGHE Không thể không nhấn mạnh tầm quan trọng của kỹ năng nghe trong thƣơng lƣợng. Thƣơng lƣợng dựa tren thông tin bắt đầu với suy nghĩ rằng thông tin là sức manh- Lắng nghe cho phép bạn lấy đƣợc thông tin. Nếu việc có kỳ vọng cao đôi khi là vấn đề cho những ngƣời theo phong cách hợp tác thì lắng nghe đòi hỏi nhiều cố gắng đặc việt của ngƣời cạnh tranh. Những ngƣời đàm phán cạnh tranh dành phần lớn thời gian ở bàn đàm phán để nói hoặc nghĩ những gì họ muốn hay nghĩ cách gì thông minh hơn để nói tiếp nhằm dồn đối phƣơng vào thế phòng vệ. Nhƣ ta sẽ thấy, những ngƣời đàm phán giỏi nhất lại theo một cách khác: họ đặt câu hỏi, tìm cách hiểu, tổng kết thảo luận và lắng nghe, lắng nghe, lắng nghe. GIỮ PHẨM GIÁ CỦA MÌNH Ngƣời đàm phán hiệu quả là ngƣời đáng tin cậy. Họ giữ lời hứa, tránh nói dối và không mang lại những hy vọng mà họ không có ý định thực hiện. Page 26 of 195
28. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ Nghiên cứu về điều này rất xác đáng. Những ngƣời đàm phán giỏi đề cao danh tiếng của mình trong việc làm ăn đàng hoàng. Hoàn toàn hợp lý. Nếu đƣợc chọn thì bạn muốn làm ăn với ngƣời bạn có thể tin cậy hay với ngƣời có thể đang tìm cách lừa bạn? Nghe thì thấy hay nhƣng thành thực trong thƣơng lƣơng có phải là điều đáng làm? Xét ra chẳng mấy ai vô tƣ thố lộ mọi thông tin về mình khi đàm phán cả. Thực sự là đạo đức có buộc bạn phải phơi ra vị trí thƣơng lƣợng của mình không? Nếu đối phƣơng không thể trả lời một câu hỏi quan trọng thì nhƣ thế nào? Bạn có nghĩa vụ trả lời mọi câu hỏi? cùng bạn có thể phóng đại mức độ hấp dẫn trong lời đề nghị của bạn và thấp đề nghị của đối phƣơng, dù thật tâm bạn có nghĩ nhƣ thế nào đi nữa? Tôi sẽ giải quyết nhửng câu hỏi này cùng các vấn đề tƣơng tự trong Chƣơng 11. ở đây, tôi chỉ nói đơn giảnế “còn tùy.” Phẩm giá trong đàm phán còn hơn cả một bộ những điều luật. Giống nhƣ kỳ vọng cao, nó là một thái độ. Quan hệ, tiêu chuẩn xã hội, văn hóa và các phép xã giao trong thƣơng lƣợng đều tạo nên sự khác biệt. Vì thế khi tôi nói đến việc giữ phẩm giá trong đàm phán, ý tôi là có thể tin tƣởng những nhà đàm phán hiệu quả đàm phán một cách nhất quán, sử dụng những giá trị cá nhân tốt đẹp mà họ nếu cần, có thể giải thích và bảo vệ trƣớc ngƣời khác. Cách tiếp cận này rõ ràng sẽ đƣợc diễn giải khác nhau ở từng ngƣời về cái gì đúng, cái gì sai. Nhƣng những khác biệt đó là một phần không thể tránh trong giao tiếp với nhau. Điều chính yếu là hãy giữ danh tiếng và lòng tự trọng của bạn. Hãy là ngƣời đáng tin cậy. Từ Manhattan đến núi Meru Trƣớc khi kết thúc chƣơng này, chúng ta cùng xem lại hai thƣơng vụ ở phần mở đầu. cả hai đều kết thúc tốt đẹp. Chúng ta dừng câu chuyện lúc các bên bắt đầu chia sẻ thông tin với nhau. Cử chỉ tặng quà đầy ý nghĩa và lời chào mở đầu của Jovanovich đƣa ra thông điệp rõ ràng đến Smith rằng Jovanovich muốn hành động hợp tác để thƣơng vụ đƣợc thành công. Smith vui vẻ nhận đồng hồ cũng nhƣ lời thừa nhận ngầm rằng Smith có lợi thế thƣơng lƣợng nhiều hơn với dấu hiệu hợp tác đôi bên. Buổi gặp đầu tiên của hai ngƣởi đàn ông và các nhà tƣ vấn đã kéo dài đến đêm khuya- Phát triển trên quan hệ do các bƣớc đi đầu tiên Jovanovich tạo ra cùng với sự lắng nghe kỹ lƣỡng, quá trình diễn ra nhanh chóng. Phong cách giải quyết vắn đề của cả Jovanovich và Smith ãn khớp với nhau. Chỉ trong vài ngày, họ đã soạn xong đề cƣơng của bản thỏa thuận sát nhập để tạo ra một công ty mới: Harcourt General Inc. Quay lại với bong núi Meru, hai ngƣời nông dân cứ tới lui suốt cả ngày. Cuối cùng, một trong hai vị bô lão đề nghị chia khoảnh đất tranh chấp dọc theo một đƣờng mòn đã tạo ra một ranh giới tự nhiên. Chợt ai đó trong đám đông nói to- Có lẽ ai đó có thể tìm một con dê!” Có tiếng xôn xao đồng ý từ cả hai nhóm cổ động. Hai ngƣời nông dân hội ý với nhóm thƣơng lƣợng của mình. Áp lực cộng đồng đòi hỏi có sự thống nhất tăng cao. Ngƣời nông dân đã yêu cầu tổ chức cuộc họp (là ngƣời có con bị đánh) sau đó bƣớc vào giữa vòng. “Vì tình bằng hữu," ông ta nói, ông sẽ tặng một con dê con cho ngƣời hàng xóm. ông nói thêm rằng sẽ giúp trả tiền cho cổng tƣới nƣớc bị vỡ và đồng ý với ranh giới mới. Ngƣời chủ của chiếc cổng bị phá hỏng sau đó đáp rằng ông sẽ tặng “một ít bia” cho ngƣời hàng xóm. ông cũng đồng ý với thỏa thuận đƣờng ranh mới. vậy là họ thƣơng lƣợng xong. Những tuyên bố rộng rãi và một bữa tiệc kèm nghi lễ theo sau để hai bẽn cùng cam kết. Mọi ngƣời trong cộng đồng sẽ nhớ thỏa thuận này và sẽ đứng ra giám sát nếu cần thiết. Page 27 of 195
29. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ Tóm tắt Mọi đàm phán đều bắt đầu từ bạn. Do đó nền tảng đầu tiên của đàm phán hiệu quả là phong cách đàm phán bạn thích hợp nhất - cách bạn giao tiếp đƣợc tự tin nhất khi đàm phán. Thành công của bạn phụ thuộc vào đánh giá khách quan điểm mạnh cũng nhƣ điểm yếu của mình trong giao tiếp. Một số ngƣời có "băng thông” rộng khi thƣơng lƣợng. Họ có thể dễ dàng đối ứng trong nhiều tình huống và với nhiều loại đối thủ khác nhau. Một số khác lại bị hạn chế hơn trong các hành động hiệu quả. Họ có thể khá mạnh trong những tình huống đòi hỏi bản năng cạnh tranh nhƣng lại kém thế khi đòi hỏi phải thích ứng hay nhƣợng bộ. Hoặc có thể họ mạnh về các kỹ năng hợp tác nhƣng lại yếu ở những thời điểm cần các chiêu cứng rắn. Nhiều chuyên gia đàm phán cố gắng dạy một bản thực đơn duy nhất nhƣng phủ hợp cho mọi mục đích trong thƣơng lƣợng. Tôi không tín một thứ nhƣ thế là hữu ích hay thực tế. Con ngƣời và hoàn cảnh quá khác biệt nhau nên những lời khuyên máy móc không thể nào thành công đƣợc. Hơn nữa, công việc của một nhà đàm phán là nắm đƣợc phong cách bạn thích, hiểu chúng phù hợp với hoàn cảnh nhƣ thế nào (đƣợc phân tích kỹ hơn trong Chƣơng 7), lên kế hoạch lộ trình qua bốn bƣớc của đàm phán, và cố gắng hết mình để hiệu quả trong chuẩn bị, đặt ra kỳ vọng cao, lắng nghe đối phƣơng và hành động công minh trong khi đàm phán. Đàm phán dựa vào thông tin diễn ra với giả định rằng bạn sẽ có kết quả tốt hơn cho chính mình và giành đƣợc nhiều hơn cho những ngƣời phụ thuộc vào bạn bằng cách tìm kiếm không mệt mỏi những thông tin quan trọng về đối phƣơng và tình huống. Thành công tiếp theo của bạn là sử dụng thông tin này một cách điêu luyện để đƣa thƣơng lƣợng tiến tới trƣớc. Bây giờ sau khi đã xét vấn đề phong cách cá nhân, chúng ta hãy cùng đến với vấn đề quan trọng, đó là bạn hy vọng đạt đƣợc gì trong thƣơng lƣợng- Đã đến lúc khám phá Nền tảng thứ hai - mục tiêu và kỳ vọng của bạn. Phong cách đàm phán của bạn: danh sách kiểm tra  Hiểu được bản năng đàm phán của mình, kể cả gia đình, giới tính và văn hóa đã hình thành nên phong cách chính của bạn như thế nào.  Chủ động chuẩn bị.  Đặt kz vọng cao.  Kiên nhẫn lắng nghe.  Giữ phẩm giá của mình. Page 28 of 195
30. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ 2: NỀN TẢNG THỨ HAI: MỤC TIÊU VÀ KỲ VỌNG CỦA B N Thành công lớn đến từ mục tiêu cao. Chu Văn Vương đời nhà Chu (1100 TCN) Tôi tin vào việc luôn có mục tiêu và luôn ặđ t ở mức cao. Sam Walton, người thành lập Wal-Mart Năm 1955, một công ty Nhật nhỏ bé có tên là Sony Corporation làm ra một sản phẩm mới: thiết bị thu sóng radio tí hon giá 29,99 đô la một chiếc, sản phâm bán chạy ở Nhật nhƣng vị chủ tịch năng động của Son J Akio Morita không thấy thỏa mãn. ông muốn giới thiệu radio của Sony với thị trƣờng tiêu dùng lớn nhất thế giới: Hoa ky. Morita đến New York để xem liệu có thể lôi kéo sự quan tâm của các nhà bán lẻ Hoa Kỳ hay không. Ngay lập tức ông vấp phải khó khăn: chiếc radio tí hon đó chẳng giống bất cứ thứ gì ngƣời Mỹ từng thấy. Sau này Morita viết lại, nhiều công ty Mỹ nói: “Tại sao ông này lại làm radio bé xíu nhƣ vậy? Ngƣời Mỹ ai cũng thích radio to thôi” Nhƣng Morita rất bền bỉ và nhanh chóng thu hút Bulova, một trong những tên tuổi ngành điện tử lớn nhất thời bấy giờ Bulova nhận mua 100.000 radio để phân phối qua mạng bán lẻ cực mạnh khắp Hoa Kỳ của họ. Morita sốc vì khối lƣợng đặt hàng. Với cái giá Bulova sẵn sàng trả, đơn đặt hàng đó giá trị gấp nhiều lần tổng số vốn đang hoạt động của Sony. Đó là vụ làm ăn cả đời mới có. Nhƣng với chỉ một điều kiện: Sony sẽ là “nhà sản xuất thiết bị gốc” trong hợp đồng; tức Sony sẽ làm radio còn Bulova sẽ bán với thƣơng hiệu của mình. Điều kiện này mâu thuẫn trực tiếp với mục tiêu dài hạn quan trọng mà Morita đã đặt ra cho công ty mình: biến Sony thành tên tuổi toàn câu, độc lập trên nền tảng là những sản phẩm chất lƣợng và sáng tạo tiên phong. Morita liên lạc với ban giám đốc tại trụ sở Sony ở Nhật để xin chỉ thị. Ban giám đốc hớn hở trả lời lại: thôi quên chuyện thƣơng hiệu đi và nhận đơn đặt hàng ngay. Page 29 of 195
31. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ Monta suy đi nghĩ lại một tuần và quay lại Bulova để tiếp tục đàm phán. Ông nói với phía Bulova rằng mình muốn giao dịch nhƣng không thể chấp nhận điều kiện “Tên công ty của chúng tôi là thƣơng hiệu mất hơn năm mƣơi năm mới có đƣợc,” nhân viên mua hàng nhấn mạnh “Còn chẳng ai biết đến thƣơng hiệu của anh. Vậy tại ao không tận dụng lợi thế của chúng tôi?” Morita điềm tĩnh trả lời: “Năm mƣơi năm trƣớc, thƣơng hiệu của anh có lẽ củng chƣa đƣợc ai biêt nhƣ tên chúng tôi bây giờ. Tôi ở đây với sản phẩm mới và tôi đang do những bƣớc đầu tiên trong năm mƣơi năm tới của công ty tôi. Năm mƣơi năm nữa, tôi bảo đảm với anh là tên của chúng tôi cũng sẽ nổi tiếng nhƣ tên công ty anh bây giờ ” Morita đã gạt bỏ hợp đồng lớn nhất lịch sử công ty. Ban giám đốc thực sự sốc khi ông báo cáo quyết định của mình và nói Morita quá ngu ngốc. Sau đó không lâu, Morita nhận một hợp đồng khiêm tốn hơn từ một nhà phân phối Mỹ khác nhƣng công ty này đồng ý để Morita giữ cái tên Sony trên chiếc radio, ông nhanh chóng đồng ý và chiếc radio tí hon đã lọt mắt ngƣời tiêu dùng Mỹ với cái tên Sony. Nhắc lại lần đàm phán với Bulova, Morita đã viết: “Tôi vẫn nói rằng đó là quyết định tốt nhất tôi từng có.” Quyết định từ chối của Morita trƣớc lời đề nghị hấp dân từ Bulova rất nguy hiểm. Nhƣng lập trƣờng thƣơng lƣợng đã thể hiện sức mạnh trong tầm nhìn của ông cho Sony. Morita đã có mục tiêu: biến cái tên Sony thành từ thông dụng ở mọi gia đình cho những đồ điện tử chất lƣợng trên khắp thế giới trong nám mƣơi năm. ông đã đạt đƣợc muc tiêu đó trong thời gian đã định và trở thành huyền thoại kinh doanh. Nền tảng thứ hai của đàm phán hiệu quả tập trung vào mục tiêu và kỳ vọng của bạn. Bạn không thể biết khi nào nói “Có” và khi nào nói “Không” nếu không biết trƣớc mình đang cố gắng đạt đƣợc điều gì. Và nghiên cứu trong việc đặt mục tiêu phơi ra một thực tế mạnh mẽ những đơn giản: càng nhìn đƣợc cụ thể mình muốn gì và càng kiên tâm bám theo tầm nhìn đó thì bạn càng có khả năng đạt đƣợc nó. Nhƣ câu chuyện của Morita minh họa, mục tiêu thƣờng vạch ra con đƣờng đàm phán sẽ đi. Vào ngày đó ở New York nhân viên mua hàng của Bulova đã gặp một ngƣời khác thƣờngm ngƣời với độ sâu tình cảm và sức mạnh kiên tam vào hoài bão lớn đã giúp ông tách ra khỏi nhóm những doanh nhân bình thƣờng. Nhƣng bạn không cần phải là Akio Morita tiếp theo để có đƣợc bài học từ câu chuyện của ông. Nghiên cứu về đàm phán khẳng định ai sẵn sàng dành thời gian để phát triển những kỳ vọng cao đều sẽ thành công vƣợt trội và hơn nữa không nhất thiết đƣa mối quan hệ với ngƣời khác hay danh tiếng của mình vào nguy hiểm. Mục tiêu: bạn sẽ không bao giờ đánh trúng mục tiêu nếu không nhắm Trong tác phẩm Cuộc phiêu lƣu của Alice ớ xứ sở thần tiên cua Lewis Carroll, Alice thấy mình đứng ở ngã tƣ đƣờng, nơi con mèo Cheshire hiện ra. Alice hỏi mèo: “Bạn làm ơn cho tôi biết từ đây tôi phải đi theo đƣờng nào?” Con mèo trả lời: “Việc đó chủ yếu tùy thuộc vào cô muốn đến đâu?” “Tôi không quan tâm lắm chuyện đó đâu.” “Vậy thì đi đƣờng nào cũng đâu có gì quan trọng.” Con mèo trả lời và bỏ rơi cô bé ở đó. Để là một nhà đàm phán hiệu quả, bạn phải hiểu rõ mình muốn đến đâu và tại sao. Tức là bám theo những mục tiêu có thể lý giải và cụ thể. Điều đó cũng có nghĩa cần thời gian để chuyển mục tiêu cuả bạn từ những cái đích đơn giản thành những kỳ vọng thực thụ - và cao tƣơng xứng. Page 30 of 195
32. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ Đâu là sự khác nhau giữa mục tiêu đơn giản và một cái gì đó đã lớn lên thành một kỳ vọng thực thụ? Căn bản chi một thứ: thái độ của bạn. Mục tiêu là những thứ chúng ta cố gắng hƣớng đến và thƣờng là cao hơn những thành tƣu trong quá khứ. Điển hình nhƣ mục tiêu đầu tƣ, mục tiêu giảm cân, và mục tiêu thể thao. Chúng ta đặt ra mục tiêu cho mình để có đƣợc định hƣớng nhƣng ta sẽ không quá sững sờ hay thất vọng nếu thất bại. Ngƣợc lại, kỳ vọng đƣợc xem là một lời đánh giá về những gì ta có khả năng và đáng ra ta phải đạt đƣợc. Nếu kỳ vọng thất bại, chúng ta thực sự cảm thấy mất mát và hụt hẫng. Nó sẽ làm bạn đau đớn. Chúng ta có thể đặt mục tiêu cho con mình vào đƣợc một trƣờng đại học hạng top nhƣng ta kỳ vọng chúng sẽ vào đƣợc một đại học nào đó. Kỷ vọng chuyện trƣờng đại học ảnh hƣởng cách ta nói về đề tài này với mọi ngƣời, kể cả với con cái. Chúng bắt đầu có chung ý nghĩ đại học là tƣơng lai của chúng và cách xử sự của chúng phản ánh ý nghĩ đó. Và thử đoán thực sự ai muôn đi học đại học? Con hay bố mẹ đã từng vào đại học? Mọi việc diễn tiến cũng một cách nhƣ thế cho những đứa trẻ khao khát lấy đƣợc bằng tiến sĩ. Đàm phán cũng thế. Mục tiêu cho ta định hƣớng nhƣng kỳ vọng là thứ cho ta sức nặng và sự thuyết phục trong lời của ta tại bàn đàm phán. Chúng ta hết mình nhất khi cố gắng giành cái mà ta nghĩ mình xứng đáng. Càng dành nhiều thời gian chuẩn bị cho một đàm phán nào đó, điều nghiên những ngƣời từng thành công trong tình huống tƣơng tự, và thu thập thông tin củng cố niềm tin của ta rằng mục tiêu đó là phải lẽ và trong tầm tay thì kỳ vọng của ta càng trở lên chắc chắn. Morita có hai mục tiêu quan trọng cho Sony khi ông đến Mỹ năm 1955: bán đƣợc thật nhiều radio và bán dƣới cái tên Sony. Theo nhƣ kết quả từ kinh nghiệm của ông với Bulova, ông thấy rằng mục tiêu “Dùng tên của Sony” quan trọng hơn phần “bán thật nhiều radio”. Khi mục tiêu đã phát triển lên thành một kỳ vợng vững chắc, ông có thể trình bày tầm nhìn này rõ ràng hơn với ban giám đốc của mình và với những khách hàng tiềm năng. Những gì bạn nhắm đến trong đàm phán thƣờng xác định những gì bạn đạt đƣợc. Tại sao? Lý do đầu tiên rất rõ ràng: mục tiêu đặt ra giới hạn trên cho những gì bạn sẽ đòi hỏi. Trong ý thức bạn đã thừa nhận những gì vƣợt quá mục íiêu của mình nên bạn hiếm khi làm tốt hơn cái chuẩn đó. Thứ hai, nghiên cứu về mục tiêu cho thấy chúng kích hoạt cơ chế “nỗ lực" tâm lý mạnh mẽ. Các nhà tâm lý thể thao, nhân viên bán hàng và các nhà giáo dục đều khẳng định đặt ra những mục tiêu cụ thể sẽ thúc đẩy họ, giúp tập trung đƣợc sự chú ý và những sức mạnh tinh thần. Thứ ba, chúng ta sẽ có sức thuyết phục hơn khi quyết tâm đạt đƣợc mục tiêu cụ thể, trái với khi ta đòi hỏi nửa vời hay đơn giản chỉ là phản ứng lại những đề nghị của đối phƣơng. Lòng quyết tâm của ta lan truyền. Mọi ngƣời xung quanh cảm thấy bị hút theo mục tiêu của ta. Tông thống Lyndon Johnson từng nói: “Thứ thuyết phục đƣợc chính là sức thuyết phục.: Còn H.Wayne Huizenga, một doanh nhân Hoa Kỳ năng động, vẫn khẳng định rằng bi quyết thành công trong đàm phán kinh doanh là có quyết tâm cao độ với mục tiêu tham vọng. Tính cách này cho phép những nhà đàm phán hiệu quả thể hiện đƣợc sự nhiệt tình và định hƣớng của mình tại bàn đàm phán. Huizenga hẳn biết rõ điêu đó trong quá trình xây dựng thành công ba đại công ty tử con số không, cùng lúc mua và thành lập ba đội thể thao nhà nghề - Miami Dolphins (bóng đá), Florida Marlins (bóng chày), và Florida Panthers (khúc côn cầu trên băng). Chúng ta sẽ gặp một só câu chuyện thú vị về những lần đàm phán của Huizenga trong phần sau cuốn sách này. Page 31 of 195
33. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ Mục tiêu và "Mức chặn dưới" Hầu hết các sách về đàm phán và các chuyên gia đều nhấn mạnh tầm quan trọng của việc có “mức chặn dƣới,” “đƣờng thoát,” hay là “giá bảo tồn” cho đàm phán. Thực tế, mức chặn dƣới là một khái niệm thƣơng lƣợng nền tảng mà phần lớn lý thuyết đàm phán hiện đại đều dựa trên đó để xây dựng. Đó là mức thấp nhất có thể chấp nhận để nói câu “đồng ý” trong đàm phán. Theo định nghĩa, nếu bạn không thể đạt đƣợc mức chặn dƣới của mình, bạn thà tìm một giải pháp khác hoặc chờ cho đến khi có cơ hội mới xuât hiện- Khi có mức chặn dƣới cho phép thống nhất ở điểm nào đo giữa hai bên thì các nhà nghiên cứa gọi đó là “vùng thƣơng lƣợng tích cực.” Khi hai mức chặn dƣới không gặp nhau thì gọi là “vùng thƣơng lƣợng tiêu cực.” Đó là khi một ngƣời mua không đủ tiền trong ngân sách để đáp ứng đƣợc gia bán tối thiểu chấp nhận đƣợc của bên bán. Một mục tiêu đƣợc vạch rõ ràng sẽ khác đáng kể so với mức chặn dƣới. Theo nhƣ cách nói của tôi thì mục tiêu là kỳ vọng chính đáng cao nhất của bạn về điều mà bạn nên đạt đƣợc. Ví dụ, trong trƣờng hợp máy CD dung rồi minh họa trong bảng 2.1, ngƣời bán có mức chặn dƣới là ít nhất 100 đô la, nhƣng ngƣời bán có thể đặt mục tiêu là130 đô la, căn cứ theo giá bán cho các máy nghe CD tƣơng tự trong các cửa hang đồ cũ. Mức chặn dƣới vô cùng quan trọng trong lý thuyết đàm phán, nhƣng đặt ra và đàm phán cho một mục tiêu phù hợp là yếu tố quyết định trong hầu hết các câu chuyện thành công về thƣơng lƣợng. Tôi sẽ giải thích với bạn tại sao nhƣ thế. Các nhà nghiên cứu đã phát hiện rằng còn ngƣời có khả năng hạn chế trong việc duy trì sức tập trung trong những hoàn cảnh căng thẳng, phức tạp nhƣ đàm phán, vì thế, một khi đàm phán diễn ra, chúng ta bị hút về mục tiêu duy nhất có sức lôi cuốn tâm lý mạnh nhất với ta. Với phần lớn nhà đàm phán, một khi đã đặt ra mức chặn dƣới chắc chắn trong đàm phán thì nó trở thành điểm quy chiếu quan Page 32 of 195
34. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ trọng của họ khi đi vào thƣơng lƣợng. Họ đo thành công hay thất bại căn cứ vào ngƣỡng chấp nhận của mình. Ngƣợc lại, nếu lấy mục tiêu làm điểm quy chiếu sẽ khiến bạn nghĩ mình đang có nguy cơ “thua” nếu nhận bất cứ đề nghị nào thấp hơn mục tiêu của bạn. Và chúng ta biết “tránh mất mát” là một động lực mạnh mẽ. Sức mạnh này sẽ không thúc đẩy bạn đến thế nếu bạn chỉ chú tâm vào mức chặn dƣới của mình. Vì vậy, nếu bạn là ngƣời bán máy nghe CD cũ nọ và chăm chăm bán thấp nhất 100 đô la để mua cái gì khác cũng chừng đó tiền, bạn sẽ dễ xuôi lòng khi ngƣời mua ngã giá cao hơn 100 đô la. Lúc đó bạn có thể thôi không tìm ngƣời mua nữa và tâm trí bắt đầu nghĩ đến món mà bạn thích rồi. Nếu ngƣời mua khéo để ý (mà hầu nhƣ ai đụng đến chuyện tiền cũng thế cả), họ sẽ cảm nhận đƣợc sự thỏa mãn của bạn và ngƣng trả giá thêm. Còn nếu thay vì quan tâm đến mức chặn dƣới, bạn hƣớng theo mục tiêu lấy đƣợc 130 đô la, tính theo giá ở cửa hàng tƣơng đƣơng thì bạn sẽ không ngừng cố gắng sớm thế. Và nếu ngƣời mua chỉ chú ý ngƣỡng chấp nhận đƣợc của họ là 150 đô la thì có khả năng bạn sẽ bán đƣợc giá cao hơn nữa. Việc dùng mức chặn dƣới làm điểm quy chiếu chính trong đàm phán sẽ có tác động thực tế gì? Suốt cả đời đàm phán, kết quả của bạn sẽ chỉ đâu đó mấp mé trên mức tối thiểu có thể chấp nhận một chút mà thôi, với hầu hết những ngƣời “bậc trung”, mức chặn dƣới là điểm tập trung nhất. Nếu không khiến đƣợc đối phƣơng chấp nhận những yêu cầu tối thiểu của mình (thƣờng đặt ra bởi những giải pháp khác sẵn có hay nhu cầu của ta bên ngoài bàn đàm phán) ta sẽ thất vọng, còn trên mức đó thì ta hài lòng. Trong khi đó, những ngƣời lão luyện hơn trong việc lái mình theo mục tiêu tham vọng đã có sẽ thành công hơn. Không có gì ngạc nhiên khi nghiên cứu cho thấy những ngƣời có mục tieu cao hơn (nhƣng vẫn thực tế) sẽ đàm phán tốt hơn những ngƣời với mục tiêu khiêm tốn, xét với những điều kiện khác tƣơng đƣơng. Để tránh rơi vào cái bẫy của việc để mức chặn dƣới trở thành điểm quy chiếu, cần biết rõ giới hạn tối đa của bạn, nhƣng không đắm chìm trong đó. Hãy chuẩn bị mức chận dƣới sau đó đặt nó sang một bên trong khi bạn dồn năng lƣợng vào việc lập ra mục tiêu của mình. Giống nhƣ Akio Morita, hãy trắc nghiệm phản ứng của đối phƣơng trƣớc mục tiêu của bạn. Rồi khi không còn cách nào khác hãy từ từ ngả về ngƣỡng chặn dƣới nếu đó là điều cần thiết để kết thúc giao dịch. Với kinh nghiệm, hẳn bạn sẽ có thể chú ý đƣợc cả mục tiêu và mức chặn dƣới cùng lúc mà không để mục tiêu rơi ra ngoài trọng tâm. Nghiên cứu cho thấy những nhà đàm phán giỏi nhất có khả năng này. Nếu đặt ra mục tiêu là chuyện tối quan trọng trong chuẩn bị hiệu quả thi bạn nên làm nhƣ thế nào? Hãy theo những bƣớc đơn giản sau đây: 1. Suy nghĩ cẩn thận bạn thực sự muốn gì - và hãy nhớ tiền thƣờng chỉ là phƣơng tiện chứ không phải là mục đích cuối cùng. 2. Đặt mục tiêu lạc quan - nhƣng phải hợp lý thể 3. Quyết tâm. Viết mục tiêu xuống và nếu có thể, hãy thảo luận các mục tiêu với ai đó. 4. Đem mục tiêu của bạn vào đàm phán. Bạn thực sự muốn gì? Bắt đầu chuẩn bị cho việc đàm phán của bạn bằng cách xem xét những nhu cầu và ý thích chƣa hiện rõ hết của chính bạn. Trong đàm phán kinh doanh hay khách hang, giá tốt thƣờng là mục tiêu quan trọng vì nó chính xác và định lƣợng đƣợc; nó giúp bạn “giữ điểm” và đo đƣợc thành công. Nhƣng thật dễ Page 33 of 195
35. ĐÀM PHÁN ĐỂ GIÀNH LỢI THẾ quên rằng giá thƣờng chỉ là phƣơng tiện đƣa đến mục đích cuối chứ bản thân nó chƣa phải la điểm kết thúc. Mục tiêu là đạt thêm giá trị hay lợi nhuãn chứ không phải là chiến thắng trên chuyện giá. Chuyện này không có gì là ngƣợc ngạo cả. Nếu bạn thuộc về bên mua, bạn muốn biết rõ mình có đƣợc một mức chất lƣợng cụ thể nào đó cho đồng tiền bỏ ra chứ không chỉ là chuyên giá thấp. Và ngƣời bán cũng nên cẩn thận để việc mua bán tạo điều kiện cho chuyện làm ăn trong tƣơng lai. Những hợp đồng bị hủy hay những khách hàng đến một lần rồi chạy sẽ không làm nên một công ty có lãi, cho dù giá kiếm đƣợc trong một giao dịch nào đó có thể tốt. Ngƣời sáng lập CBS, William Paley, từng phải vất vả kiếm tiền trong ngành phát thanh vào những ngày đầu của nó. Ông đàm phán với các đài địa phƣơng giá những chƣơng trình của CBS các đài có thể phát, và các đài có toàn quyền. Họ không phải mua và thƣờng thì không mua. Paley đã làm một cuộc cách mạng và tạo nên hệ thống hiện đại nhờ nhận ra rằng chƣơng trình của ông chỉ là phƣơng tiện chứ không phải là điểm kết thúc. Cuối những năm 1920, ông bắt đầu cho không chƣơng trình radio của CBS, đổi lại ông đƣợc quyền chạy quảng cáo trên các đài địa phƣơng vào “ giờ vàng”. Chiến lƣợc đó mang lại cho ông hàng triệu. Sau này, những năm 1940, Paley lại gây bão tố cho ngành thu âm Hoa Kỳ với hành động tƣơng tự: cắt mức giá thu âm phổ biến lúc xuống còn một nửa. Những nhà đàm phán kinh nghiệm vẫn nói rằng giá cả có thể là hạng mục khá dễ thƣơng lƣợng so với những vấn đề ít nổi cộm hơn nhƣng lại gây tranh chấp nhiều hơn nhƣ quyền kiểm soát, vùng thống lĩnh, lòng tự trọng và danh tiếng. Trong cuộc chiến đã trở thành giai thoại để giành RJR N bisco đã đƣợc ghi lại trong bộ phim Barbarians at the Gate và đƣợc thảo luận ở Chƣơng 10 này, một vụ đấu giá nhiều tỉ đô la từ một trong những địch thủ của Henry Kravis cho RJR đã sụp đổ khi hai tổ chức tài chính đầu tƣ lớn - Drexel Burnham Lambert và Salomon Brothers - không thống nhất đƣợc tên công ty nào sẽ nằm bên tay trái trang quảng cáo trên tờ Wall Street Journal có nội dung thông báo về vụ làm ăn này. Vị trí tên của công ty trên trang quảng cáo báo cho cộng đồng tài chính biết bên nào trong hai ngân hàng đó là “ngân hàng đứng chủ” trong chuyện mua bán, mà cả hai đều không chấp nhận vị trí thứ nhì. Vì thế khi đặt ra mục tiêu, bạn hãy đánh giá cẩn thận những gì là quan trọng cho mình. Dĩ nhiên tiền quan trọng. Nhƣng hãy xác định rõ những lợi ích và nhu cầu ẩn bên dƣới. Một khi đàm phán bắt đầu, bạn rất dễ bị cuốn vào các vấn đề cạnh tranh nhƣ giá cả mà quên mất mình đang cố gàng đạt đƣợc gì Đặt ra mục tiêu hợp lý, lạc quan Khi đặt ra mục tiêu, hãy suy nghĩ mạnh mẽ và lạc quan về những gì bạn muốn thấy nó diễn ra. Nghiên cứu liên tục cho thấy những ngƣời có khao khát mạnh hơn trong đàm phán sẽ làm tốt hơn và đạt đƣợc nhiều hơn những ai có mục tiêu khiêm tốn hay là “tôi sẽ làm hết sức mình ‟‟ với điều kiện họ thực sự tin vào mục tiêu của mình. Trong một nghiên cứu kinh điển, nhà tâm lý học Sydn Siegel và Lawrence Fouraker đã lập một thí nghiệm mua bán đơn giản. Họ cho những ngƣời tham gia đàm phán giữ lại mọi lợi nhuận giành đƣợc nhƣng nói với ngƣời thừ nghiệm là họ có thể đƣợc tham gia vòng hai “nhân đôi so tiền” nếu họ đạt hay vƣợt một số mục tiêu đàm phán cu thể nào đó. Nói cách khác, Sỉegel và Fouraker cho ngƣời thử nghiệm cả những khoản khuyến khích cụ thể khi đạt một mức độ thành công nào đấy và, có lẽ là không chủ ý dấu hiệu rằng những mức độ mục tiêu đặt ra hoàn toàn có thể đạt đƣợc (những ngƣời tham gia đƣợc thông báo về vòng thƣởng vì lý do gì khác nữa đâu?). Một nhóm đối tƣợng thử nghiệm đƣợc yêu cầu phải đạt mức khiêm tốn 2,1 đô la để có điều kiện vào vòng thƣởng. Một nhóm những ngƣời đàm phán khác đƣợc yêu Page 34 of 195