Bài giảng Quản trị học - Chương VI: Tổ chức

Nội dung text: Bài giảng Quản trị học - Chương VI: Tổ chức

1. CHƯƠNG VI TỔ CHỨC KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH 1
2. MỤC TIÊU CHƯƠNG VI † Trình bày những nhân tố chính của cơ cấu tổ chức và sơ đồ tổ chức; khái niệm về cơ cấu cơ giới và cơ cấu hữu cơ. † Các loại chuyên môn hoá các bộ phận trong tổ chức và các nguyên tắc cơ bản của sự phối hợp trong tổ chức. † Cơ cấu quyền hành của tổ chức; quan hệ quyền hành trực tuyến và tham mưu. † Những nhân tốảnh hưởng đến sự tập trung và phân quyền trong quản trị. † Những nhân tốảnh hưởng đến việc thiết kế tổ chức và các loại hình cơ cấu tổ chức. 2
3. CƠ CẤU TỔ CHỨC † Cơ cấu tổ chức là một hệ thống chính thức „ về các mối quan hệ vừa độc lập vừa phụ thuộc trong tổ chức, „ thể hiện những nhiệm vụ rõ ràng: ai làm, làm cái gì và liên kết với các nhiệm vụ khác trong tổ chức như thế nào „ nhằm tạo ra một sự hợp tác nhịp nhàng để ứng mục tiêu của tổ chức. 3
4. CƠ CẤU TỔ CHỨC † Cơ cấu tổ chức giúp cho nhân viên làm việc cùng nhau một cách hiệu quả nhờ „ Phân chia con người và các nguồn lực khác cho các hoạt động trong tổ chức. „ Phân định rõ trách nhiệm của các nhân viên và sự nỗ lực hợp tác của họ. „ Cho phép nhân viên biết được những điều gì đang kỳ vọng ở họ thông qua các quy tắc, các thủ tục hoạt động và tiêu chuẩn công việc. „ Thiết kế các tiến trình để thu thập và đánh giá thông tin giúp các nhà quản trị đưa ra các quyết định và giải quyết vấn đề. 4
5. NHỮNG NHÂN TỐ CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC † Chuyên môn hóa „ Xác định những nhiệm vụ cụ thể „ Phân chia cho các cá nhân hoặc tập thể đã được đào tạo để thực hiện nhiệm vụ † Tiêu chuẩn hóa „ Các thủ tục ổn định và đồng nhất mà các nhân viên phải làm trong quá trình thực hiện công việc của họ † Phối hợp „ Những thủ tục chính thức hoặc không chính thức hợp nhất những hoạt động của những cá nhân, các bộ phận khác nhau trong tổ chức † Quyền hành „ Quyền ra quyết định và hành động 5
6. CHUYÊN MÔN HÓA TRONG TỔ CHỨC † Chuyên môn hóa trong tổ chức: „ Chuyên môn hóa: † Chia nhỏ công việc thành các nhiệm vụ † Phân công chúng cho các nhóm chuyên môn hóa trong tổ chức „ Tiêu chuẩn hóa † Thiết lập các tiêu chuẩn cho việc thực hiện các nhiệm vụ † Chuyên môn hóa „ Theo chức năng „ Theo khu vực „ Theo sản phẩm „ Theo khách hàng 6
7. CHUYÊN MÔN HÓA THEO CHỨC NĂNG † Nhóm gộp các bộ phận theo những lĩnh vực chức năng riêng biệt như marketing, sản xuất, tài chính Giám đốc Sản xuất Marketing Tài chính Nguồn nhân lực . . . . . . . . 7
8. CHUYÊN MÔN HÓA THEO CHỨC NĂNG Thuận lợi Khó khăn † Thúc đẩy chuyên môn hoá các kỹ † Nhấn mạnh vào những nhiệm vụ năng thường xuyên † Giảm thiểu các nguồn lực và gia † Hạn chế sự liên kết giữa các bộ tăng sự hợp tác trong cùng lĩnh vực phận trong tổ chức chức năng † Tạo ra sự xung đột giữa các bộ † Thúc đẩy sự phát triển nghề nghiệp phận và đào tạo † Có thể tạo ra thủ tục liên kết khó †Cho phép các nhà quản trị và cấp khăn dưới chia sẻ kinh nghiệm nghề nghiệp † Tập trung vào các bộ phận chức của nhau năng mà không vì những vấn đề và †Thúc đẩy giải quyết vấn đề kỹ thuật mục tiêu của tổ chức chất lượng cao † Phát triển các nhà quản trị chuyên †Ra quyết định tập trung gia trong từng lĩnh vực riêng biệt 8
9. CHUYÊN MÔN HÓA THEO ĐỊA LÝ † Nhóm gộp tất cả các chức năng trong một khu vực địa lý dưới sự giám sát của một nhà quản trị Giám đốc Khu vực 1 Khu vực 2 Khu vực 3 Khu vực 4 Sản xuất Sản xuất Sản xuất Sản xuất Marketing Marketing Marketing Marketing 9
10. CHUYÊN MÔN HÓA THEO ĐỊA LÝ Thuận lợi Khó khăn † Các thiết bị sản xuất sản phẩm † Sự trùng lắp về chức năng ở các bộ được đặt ở một vị trí địa lý, tiết kiệm phận tổ chức theo khu vực địa lý. thời gian và chi phí † Có thể gây ra sự xung đột giữa mục † Có cơ hội để đào tạo các nhà quản tiêu về phạm vi địa lý và mục tiêu của trị tổng quát công ty † Nắm bắt được những vấn đề của † Cần những quy tắc và quy định khách hàng chung để hợp tác giữa các bộ phận † Phương thức này phù hợp với các trong các phạm vi địa lý khác nhau. tổ chức hạn chế phát triển các tuyến sản phẩm nhưng mở rộng theo khu vực địa lý 10
11. CHUYÊN MÔN HÓA THEO SẢN PHẨM † Phân chia tổ chức thành các đơn vị, mà mỗi đơn vị có khả năng thực hiện việc thiết kế, sản xuất và marketing các sản phẩm và dịch vụ của nó. Giám đốc Sản phẩm A Sản phẩm B Sản phẩm C Sản phẩm D Sản xuất Sản xuất Sản xuất Sản xuất Marketing Marketing Marketing Marketing 11
12. CHUYÊN MÔN HÓA THEO SẢN PHẨM Thuận lợi Khó khăn † Phù hợp với những thay đổi nhanh † Không thể sử dụng các kỹ năng và chóng đối với một sản phẩm các nguồn lực một cách hiệu quả † Cho phép đánh giá kết quả cụ thể † Không tạo sự hợp tác của những từng tuyến sản phẩm tuyến sản phẩm khác nhau † Khuyến khích quan tâm đến nhu † Phân chia các nguồn lực cầu của khách hàng † Giới hạn việc giải quyết vấn đề theo † Xác định trách nhiệm một cách rõ một tuyến sản phẩm đơn nhất ràng † Khó điều động các nguồn nhân lực † Phát triển những nhà quản trị tổng thuộc các tuyến sản phẩm quát 12
13. CHUYÊN MÔN HÓA THEO KHÁCH HÀNG † Liên quan đến việc nhóm gộp các bộ phận theo loại khách hàng được phục vụ. Thuận lợi Khó khăn † Cho phép tập trung vào khách † Không khuyến khích việc liên hàng kết các khách hàng † Nhận diện được những khách † Phân phối các nguồn lực hàng chủ yếu; hiểu được những † Nhân viên cảm thấy áp lực từ nhu cầu của khách hàng khách hàng để nhận được những † Phát triển những nhà quản trị quyền lợi của họ định hướng hoạt động theo khách † Chỉ giải quyết vấn đề cho từng hàng loại khách hàng riêng biệt 13
14. LỰA CHỌN CƠ CẤU CHO TỔ CHỨC Đặc điểm tổ chức Loại cơ cấu † Quy mô nhỏ Æ Chức năng † Toàn cầu Æ Vị trí địa lý † Phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng Æ Khách hàng † Sử dụng các nguồn lực hạn chế Æ Khách hàng † Khách hàng tiềm năng là đa dạng Æ Sản phẩm † Khách hàng tiềm năng là ổn định Æ Chức năng và khách hàng † Để sử dụng chuyên môn hoá thiết bị Æ Sản phẩm † Cần chuyên môn hoá các kỹ năng Æ Chức năng † Chi phí vận chuyển nguyên vât liệu cao Æ Địa lý và khách hàng 14
15. SỰ PHỐI HỢP TRONG TỔ CHỨC † Nguyên tắc thống nhất mệnh lệnh „ Cấp dưới chỉ nhận lệnh từ một cấp trên trực tiếp và duy nhất „ Giảm thiểu lộn xộn về mệnh lệnh trong tổ chức † Nguyên tắc chuỗi mệnh lệch „ Xác định một chuỗi mệnh lệnh rõ ràng từ cấp cao nhất đến cấp thấp nhất † Nguyên tắc tầm hạn quản trị „ Giới hạn số lượng nhân viên có mối quan hệ báo cáo trực tiếp với một nhà quản trị † Tầm hạn quản trị rộng † Tầm hạn quản trị hẹp 15
16. TẦM HẠN QUẢN TRỊ † Tầm hạn quản trị rộng † Tầm hạn quản trị hẹp „ Mối quan hệ báo cáo với „ Mối quan hệ báo cáo với cấp trên nhiều cấp trên ít „ Số cấp quản trị ít „ Số cấp quản trị nhiều 16
17. NHỮNG NHÂN TỐẢNH HƯỞNG ĐẾN TẦM HẠN QUẢN TRỊ † Năng lực của nhà quản trị và nhân viên † Những nhiệm vụ giống nhau hoặc khác nhau „ Nhiệm vụ giống nhau Æ tầm hạn rộng † Phạm vi rõ ràng của các tiêu chuẩn và quy tắc † Tốc độ thay đổi. † Các kỹ thuật thông tin. † Số lần tiếp xúc cá nhân cần thiết † 17
18. QUYỀN HÀNH † Quyền hành: „ Quyền đưa ra các quyết định và hành động „ Quyền hành được sử dụng khi ban giám đốc giao cho cấp dưới nhiệm vụ gắn liền với trách nhiệm để gia tăng năng lực thực hiện công việc † “Vùng không quan tâm” (Chester Barnard) „ Lí thuyết chấp nhận quyền hành Æ nhân viên sẽ phân tích, đánh giá quyết định của nhà quản trị cấp trên trực tiếp trước khi chấp nhận hay không chấp nhận thực thi quyết định „ Quản trị viên cần ra quyết định nằm trong “vùng không quan tâm” 18
19. QUYỀN HÀNH và QUYỀN LỰC † Quyền hành: „ Gắn liền với một chức vụ hợp pháp trong tổ chức, gắn liền với công việc „ Trách nhiệm và trách nhiệm giải trình † Quyền lực „ Liên quan đến khả năng của một cá nhân ảnh hưởng đến các quyết định „ Không nhất thiết có quyền hạn (quyền hành) để tạo ra quyền lực † Ví dụ: Trợ lí giám đốc (quyền lực nhiều, có thể có ít quyền hành) 19
20. QUYỀN HÀNH và QUYỀN LỰC † Quyền hành: gắn liền với chức vụ hợp pháp trong tổ chức, gắn liền với công việc. Giám đốc Sản xuất Marketing Tài chính Kế toán . . . . . . . . 20
21. QUYỀN HÀNH và QUYỀN LỰC † Quyền lực liên quan đến khả năng của một cá nhân ảnh hưởng đến các quyết định. Cấp bậc quyền Trung tâm hành quyền lực Tài chính Kế toán N. nhân lực Marketing Sản xuất R & D Chức năng 21
22. CÁC LOẠI QUYỀN LỰC Quyền lực ép buộcQuyền lực dựa trên sự sợ hãi Quyền lực tưởng Quyền lực dựa trên khả năng phân phát thưởng điều gì đócógiátrị với người khác Quyền lực chính Quyền lực dựa trên vị trí của một người thống trong hệ thống cấp bậc chính thức Quyền lực dựa trên chuyên môn, kỹ Quyền lực chuyên gia năng đặc biệt hoặc kiến thức Quyền lực dựa trên sự gắn bó chặt chẽ Quyền lực liên quan với một người, người có quyền lực hoặc đặc điểm cá nhân mong muốn 22
23. TRÁCH NHIỆM VÀ TRÁCH NHIỆM GIẢI TRÌNH † Trách nhiệm: „ Là điều bắt bược nhân viên thực hiện những nhiêm vụ đã được phân công † Trách nhiệm giải trình „ Là điều kì vọng nhân viên sẽ chấp nhận trách nhiệm về những kết quả họat động của mình (cả những thành công hoặc thất bại) † Trách nhiệm giải trình là điểm mà tại đó quyền hành và trách nhiệm phù hợp „ Lái xe và việc tuân thủ an toàn giao thông 23
24. TẬP TRUNG và PHÂN CHIA QUYỀN HÀNH † Tập trung hóa quyền hành „ Tập trung quyền ra quyết định ở cấp cao trong tổ chức † Phân chia quyền hành (phân quyền) „ Nhà quản trị phân cho cấp dưới quyền ra các quyết định và hoạt động trong một số hoàn cảnh † Người được phần quyền † Lĩnh vực phân quyền † Tính chính thức của việc phân quyền „ Phân quyền xuất hiện cùng với sự phân chia trách nhiệm † Xác định mục tiêu † Phân chia nhiệm vụ † Trách nhiệm giải trình 24
25. LỢI ÍCH CỦA PHÂN QUYỀN „ Cho phép nhà quản trị cấp cao có nhiều thời gian hơn cho các công việc quan trọng „ Phát triển khả năng tự quản lý của các nhà quản trị cấp dưới „ Tăng hiệu lực ra quyết định của cấp dưới „ Phân tán quyền lực giúp tăng cường việc định hướng mục tiêu và tạo lập không khí lành mạnh trong tổ chức 25
26. THỰC HiỆN PHÂN QUYỀN HỮU HiỆU † Thiết lập các mục tiêu và tiêu chuẩn † Xác định quyền hành và trách nhiệm † Quan tâm đến cấp dưới † Yêu cầu một công việc toàn diên † Cung cấp sự huấn luyện † Thiết lập sự kiểm soát tương ứng 26
27. NHỮNG TRỞ NGẠI ĐỐI VỚI ViỆC PHÂN QUYỀN † Nhân viên thiếu kinh nghiệm. † Tốn nhiều thời gian để giải thích công việc hơn là tự mình làm nó. † Lỗi mà nhân viên mắc phải có thể xem như là một loại chi phí. † Nhân viên đã quá bận rộn. † Phân quyền có thể làm cho cấp dưới biết nhiều công việc của cấp trên, nên làm cho nhà quản trị cấp trên lo lắng. 27
28. NHÂN TỐẢNH HƯỞNG ĐẾN MỨC ĐỘ TẬP TRUNG VÀ PHÂN QUYỀN † Giá trị của quyết định † Sự đồng nhất của các chính sách † Văn hóa tổ chức † Năng lực của các nhà quản trị † Cơ chế kiểm soát † Ảnh hưởng của môi trường 28
29. QUYỀN HÀNH TRỰC TUYẾN VÀ THAM MƯU Tổng giám † Quyền hành trực đốc điều hành tuyến „ Giao quyền cho nhà Phó chủ Chủ Phó chủ tịch điều tịch điều tịch quản trị giám sát, hành hành điều khiển công việc của một nhân viên. Phó Phó Phó Phó Phó chủ chủ chủ chủ chủ „ Mối quan hệ quyền tịch tịch tịch tịch tịch hành tồn tại từ vị trí cao nhất đến vị trí Vùng Vùng Vùng Vùng Vùng thấp nhất của tổ 1 2 3 4 5 chức theo chuỗi mệnh lệnh Quận Quận Quận Quận Quận C D E F G 29
30. QUYỀN HÀNH TRỰC TUYẾN VÀ THAM MƯU † Trực tuyến: đóng góp trực tiếp vào mục tiêu (sản xuất, bán hàng) † Tham mưu: gián tiếp (thu mua, nhân lực ) Giám đốc điều Quyền hạn trực tuyến hành Trợ lý giám đốc Quyền hạn tham mưu điều hành Giám đốc nguồn Giám đốc sản Giám đốc thu Giám đốc khác nhân lực xuất mua Nhà quản trị Nhà quản trị đơn vị 1 đơn vị 2 Nguồn Nguồn Khác Sản xuất Thu mua Sản xuất Thu mua Khác nhân lực nhân lực 30
31. THIẾT KẾ TỔ CHỨC † Tổ chức cơ giới „ Mối quan hệ cấp bậc cứng nhắc „ Nhiệm vụ cố định „ Nhiều quy tắc „ Kênh truyền thông chính thức CƠ GIỚI „ Quyền hành quyết định tập trung „ Cơ cấu tổ chức cao hơn 31
32. THIẾT KẾ TỔ CHỨC † Tổ chức hữu cơ „ Sự cộng tác (cả chiều dọc và chiều ngang) „ Nhiệm vụ thích ứng „ Một vài quy tắc HỮU CƠ „ Truyền thông phi chính thức „ Quyền hành quyết định phi tập trung „ Cơ cấu tổ chức phẳng hơn 32
33. CÁC NHÂN TỐẢNH HƯỞNG ĐẾN THIẾT KẾ TỔ CHỨC Chiến lược CẤU Môi trường TRÚC Quy mô TỔ CHỨC Công nghệ 33
34. CÁC KiỂU CẤU TRÚC TỔ CHỨC † Cấu trúc giản đơn: doanh nghiệp nhỏ † Cấu trúc theo chức năng „ Tăng chuyên môn hóa „ Lợi thế nhờ quy mô Giám đốc nhà máy Trưởng bộ Trưởng bộ Trưởng bộ Trưởng bộ Trưởng bộ phận, kỹ sư phận kế toán phận, hệ thống phận nguồn phận thu thông tin nhân lực mua 34
35. CÁC KiỂU CẤU TRÚC TỔ CHỨC † Cấu trúc theo sản phẩm Giám đốc nhà máy Phó chủ tịch, Phó chủ tịch, dầu Phó chủ tịch, nhiên liệu nhờn và chất sáp hoá chất Marketing Marketing Marketing Hoạch định và kinh tế Hoạch định và kinh tế Hoạch định và kinh tế Cung cấp và phân phối Cung cấp và phân phối Cung cấp và phân phối Sản xuất Sản xuất Sản xuất 35
36. CÁC KiỂU CẤU TRÚC TỔ CHỨC † Cấu trúc ma trận Công việc Sản xuất Quản lý hợp Thu mua Kế toán Nguồn thiết kế đồng nhân lực Dự án Nhóm Nhóm sản Nhóm hợp Nhóm thu Nhóm kế Nhóm N. Alpha thiết kế xuất đồng mua toán nhân lực Dự án Nhóm Nhóm sản Nhóm hợp Nhóm thu Nhóm kế Nhóm N. Beta thiết kế xuất đồng mua toán nhân lực Dự án Nhóm Nhóm sản Nhóm hợp Nhóm thu Nhóm kế Nhóm N. Gamma thiết kế xuất đồng mua toán nhân lực Dự án Nhóm Nhóm sản Nhóm hợp Nhóm thu Nhóm kế Nhóm N. Omega thiết kế xuất đồng mua toán nhân lực 36
37. CÁC KiỂU CẤU TRÚC TỔ CHỨC † Cấu trúc nền tảng nhóm „ Toàn thể tổ chức bao gồm những nhóm hoặc đội thực hiện công việc của tổ chức „ Không có chuỗi mệnh lệch † Sự dịch chuyển sang tổ chức không ranh giới „ Nhu cầu toàn cầu hóa „ Tổ chức modul hoặc tổ chức ảo (Amazon.com) 37