›
›

Bài giảng Quản trị chiến lược - Lại Xuân Thuỷ

pdf 130 trang ngocly 670
Download
Bạn đang xem 20 trang mẫu của tài liệu "Bài giảng Quản trị chiến lược - Lại Xuân Thuỷ", để tải tài liệu gốc về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên

Tài liệu đính kèm:

  • pdfbai_giang_quan_tri_chien_luoc_lai_xuan_thuy.pdf

Nội dung text: Bài giảng Quản trị chiến lược - Lại Xuân Thuỷ

  1. ĐẠI HỌC HUẾ TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TS. Lại Xuân Thuỷ Trưởng Bộ phận Kế hoạch Chiến lược Ban Điều phối Dự án Giáo dục Đại học - Đại học Huế Tel. 84-54-848494 / Fax. 84-54-832034 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 1
  2. CHÚNG TA LÀ AI? 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 2
  3. CHÚNG TA ĐANG Ở ĐÂU? 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 3
  4. CHÚNG TA MUỐN ĐI ĐẾN ĐÂU? 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 4
  5. LÀM THẾ NÀO ĐỂ ĐI ĐẾN ĐÓ? 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 5
  6. LÀM THẾ NÀO BIẾT MÌNH ĐANG ĐI ĐẾN ĐÓ? 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 6
  7. CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 1. Khái niệm Quản trị Chiến lược 2. Tầm quan trọng của QTCL 3. Mô hình Quản trị Chiến lược
  8. 1. Khái niệm Quản trị Chiến lược
  9. 1.1. CHIẾN LƯỢC Thực hiện tuân theo chiến S thực hiện lược dự định 1. S dự định S dự định Thực hiện thích ứng với thay đổi môi trường S thực hiện = S dự định 2. S dự định Thay đổi môi trường Ra quyết định riêng lẻ không S thực hiện 3. tham chiếu các định hướng = chiến lược S xuất hiện
  10. 1.2. QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Tập hợp các quyết định và hành động quản lý quyết định sự thành công lâu dài của công ty. Tập hợp các quyết định và biện pháp hành động dẫn đến việc hoạch định và thực hiện các chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức. Quá trình nghiên cứu các môi trường hiện tại cũng như tương lai, hoạch định các mục tiêu của tổ chức; đề ra, thực hiện và kiểm tra việc thực hiện các quyết định nhằm đạt được các mục tiêu đó trong môi trường hiện tại cũng như tuơng lai. Quản trị chiến lược là quá trình hoạch định, tổ chức thực hiện và kiểm soát chiến lược nhằm đạt được các mục tiêu của tổ chức.
  11. 2. TẦM QUAN TRỌNG CỦA QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Giúp các tổ chức thấy rõ mục đích và hướng đi của mình Thích ứng một cách chủ động với sự thay đổi nhanh chóng và phức tạp của môi trường kinh doanh Sử dụng tốt nhất các nguồn lực bên trong và bên ngoài của tổ chức Nâng cao vị thế cạnh tranh và xây dựng tiềm lực thành công lâu dài của công ty Các nghiên cứu cho thấy: các công ty vận dụng QTCL thì đạt được kết quả tốt hơn nhiều so với trước đó và so với các công ty không vận dụng QTCL
  12. Nâng cao vị thế cạnh tranh và xây dựng tiềm lực thành công lâu dài của công ty là mục đích chính của quản trị chiến lược
  13. Ba loại tiềm lực thành công Vị thế mạnh trong các thị trường hấp dẫn: chiếm thị phần đáng kể trong các thị trường phục vụ hoặc thị trường thích hợp (niche). Thị trường hấp dẫn: quy mô, mức tăng trưởng, cường độ cạnh tranh. Lợi thế cạnh tranh dài hạn trong phối thức thị trường: chất lượng sản phẩm và dịch vụ, quảng cáo, giá, Lợi thế cạnh tranh dài hạn về nguồn lực: công nghệ, tài chính, nhân lực, văn hoá công ty, hình ảnh và thương hiệu công ty, năng lực đổi mới, hợp tác, khả năng thay đổi, 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 13
  14. Thành công dựa trên những tiềm lực thành công mới Các đầu tư để duy trì và xây dựng các tiềm lực thành công mới Thành công dựa trên những tiềm lực thành công hiện có Giai đoạn xây Giai đoạn triển khai Thời gian dựng chiến lược chiến lược
  15. 3. Mô hình quản trị chiến lược Phân tích môi trường Xác định sứ mạng và mục tiêu Xây dựng chiến lược công ty Mối liên hệ ngược hệ liên Mối Xây dựng chiến lược kinh doanh Thực hiện chiến lược Đánh giá và kiểm tra việc thực hiện chiến lược
  16. Mô hình hoạch định “từ trái qua phải” N H T O C S G Ạ H M Ầ C T Ư K Ụ Ứ U H Đ Ơ Ế C M Ộ I T N CHỈ Ồ N Ế G SỐ M G THỰC N Q HIỆN N N N L T U T Ạ H Ư R Ả I H I L Ợ Ì Ê N Ệ C U M N Ì Ự V H G Ụ N C
  17. CHƯƠNG 2 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 17
  18. 2.1. Các yếu tố của môi trường kinh doanh Môi trường vĩ mô Môi trường cạnh tranh Hoàn cảnh nội bộ của doanh nghiệp 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 18
  19. 2.2. Các yếu tố môi trường vĩ mô Yếu tố kinh tế Yếu tố xã hội Yếu tố môi trường sinh thái Yếu tố công nghệ Yếu tố chính trị và pháp luật 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 19
  20. Các yếu tố kinh tế Xu hướng của GDP Đầu tư nước ngoài Giai đoạn trong chu kỳ kinh tế Tỷ lệ lạm phát Tỷ lệ thất nghiệp Lãi xuất ngân hàng Chính sách giá/lương/tiền Cán cân thanh toán
  21. Các yếu tố xã hội Quan điểm về thu nhập Phong cách/quan điểm sống Sự bình đẳng nam nữ Thay đổi quan điểm tiêu dùng Tỷ lệ tăng dân số Thay đổi cấu trúc dân số Tỷ lệ sinh đẻ
  22. Các yếu tố môi trường sinh thái Ô nhiễm môi trường Các vấn đề về năng lượng Sự khai thác lãng phí tài nguyên thiên nhiên Sự thay đổi khí hậu toàn cầu
  23. Các yếu tố công nghệ Nghiên cứu và phát triển Chu kỳ sống của công nghệ sự bảo vệ bản quyền công nghệ Chuyển giao công nghệ Tự động hoá Sử dụng người máy Công nghệ thông tin Công nghệ sinh học
  24. Các yếu tố chính trị và pháp luật Các điều luật về doanh nghiệp Các quy định về khách hàng và bảo vệ quyền của người tiêu dùng Các luật về thuế Các chính sách và quy chế đãi ngộ đặc biệt Các quy định về ngoại thương Các quy định về thue mướn và trả lương Múc độ ổn định của chính phủ và các chính sách/luật pháp
  25. Tương tác của các yếu tố môi trường vĩ mô
  26. Quá trình phân tích môi trường vĩ mô Bước 1: Xác định các yếu tố ảnh hưởng quan trọng nhất đến sự phát triển của doanh nghiệp. Bước 2: Mô tả tiến trình của từng yếu tố. Bước 3: Dự đoán tương lai. Bước 4: Đánh giá tổng quan về môi trường vĩ mô của doanh nghiệp.
  27. Bảng tổng hợp môi trường vĩ mô Yếu tố Mức độ quan Mức độ tác động đối Tính chất Điểm trọng đối với với công ty tác động cộng dồn ngành (b) (c) (a) Các yếu tố kinh tế 3=cao 3=nhiều + tốt +(a.b) 2=TB 2=TB - xấu - (a.b) 1=thấp 1=ít; 0 = không tác động Các yếu tố xã hội Các yếu tố tự nhiên Các yếu tố công nghệ Các yếu tố chính trị và pháp luật
  28. 2.3. Môi trường cạnh tranh Tình hình cạnh tranh  Các đối thủ cạnh tranh hiện tại  Các đối thủ cạnh tranh mới nhập ngành  Các nhà sản xuất hàng thay thế Thị trường của người mua Thị trường của nhà cung cấp
  29. Mô hình Năm Tác lực Cạnh tranh của M. Porter Đối thủ cạnh tranh mới nhập ngành Các đối thủ cạnh tranh Người mua Các nhà cung cấp Cường độ cạnh tranh Hàng thay thế • Dự đoán sự phát triển của lợi nhuận trong những lĩnh vực kinh doanh quan trọng hiện tại, có dấu hiệu gia tăng cạnh tranh. • Đánh giá độ hấp dẫn của một thị trường mục tiêu.
  30. Phân tích cấu trúc ngành với mô hình Năm Tác lực Cạnh tranh của M. Porter Rào cản xâm nhập Cường độ cạnh tranh -Kinh tế quy mô -Sự tập trung và cân đối giữa các nhà cạnh tranh -Khác biệt về sản phẩm Đối thủ cạnh tranh -Tăng trưởng của khu vực công nghiệp -Phân biệt về thương hiệu mới nhập ngành -Chi phí cố định -Chi phí chuyển dịch (switching costs) -Đa dạng hoá sản phẩm -Khả năng tiếp cận các kênh phân phối -Chi phí chuyển dịch (switching costs) -Yêu cầu vốn đầu tư -Chiến lược công ty -Khả năng tiếp cận công nghệ tân tiến nhất Rào cản rút lui -Kinh nghiệm và kết quả lĩnh hội/học hỏi -Chuyên môn hoá về tài sản Hành động của Chính phủ -Chi phí rút lui một lần -Bảo hộ công nghiệp -Tương tác chiến lược với các ngành khác -Luật pháp (các quy định của Nhà nước) Các đối thủ cạnh tranh -Ràng buộc của Chính phủ và xã hội -Tính phù hợp của chính sách -Lưu chuyển của dòng vốn -Thuế quan -Tỷ giá hối đoái -Sở hữu nước ngoài -Dịch vụ tư vấn đối với các nhà cạnh tranh Người mua Các nhà cung cấp Sức mạnh của các nhà cung cấp Cường độ cạnh tranh Sức mạnh của những người mua -Số nhà cung cấp quan trọng -Số những người mua quan trọng -K/N thay thế các sản phẩm của nhà cung cấp -Khả năng thay thế các sản phẩm của ngành -Chi phí chuyển đổi các sản phẩm của các nhà -Chi phí chuyển đổi của người mua cung cấp Hàng thay thế -Khả năng người mua hội nhập về phía sau -Khả năng các nhà cung cấp hội nhập về phía -Khả năng ngành công nghiệp hội nhập về phía trước trước -Khả năng hội nhập về phía sau của ngành công Sự có sẵn của hàng thay thế -Khả năng đóng góp vào chất lượng và dịch vụ nghiệp -Sự có sẵn của sản phẩm thay thế của người mua -Tỷ trọng phí của nhà cung cấp trong tổng chi phí -Chi phí chuyển đổi của người tiêu dùng -Tỷ trọng phí của ngành trong tổng chi phí của của ngành -Tỷ suất lợi nhuận của nhà SX hàng người mua -Tầm quan trọng của ngành công nghiệp đối với thay thế -Tỷ suất lợi nhuận của người mua lợi nhuận của các nhà cung cấp
  31. Áp dụng Mô hình 5 Tác Lực của Michael Porter vào ngành Công nghiệp dược phẩm những năm 1990 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 31
  32. Các rào cản nhập ngành (Rất hấp dẫn) Sức mạnh làm giá của Đường cong kinh nghiệm R&D rất rốc người mua Kinh tế quy mô rất rộng trong R&D và lực lượng bán hàng (Không hấp dẫn - mức R&D and marketing đòi hỏi ở tầm toàn cầu trung bình) Rủi ro cao trong quá trình phát triển tân dược Mối đe doạ ngày càng tăng từ phía các đối thủ nhập ngành Quá trình mua bán truyền Sức mạnh làm giá của đến từ các công ty công nghệ sinh học thống có tính thụ cảm cao: những nhà cung ứng người mua (bệnh nhân) không mua, và người mua (bác sĩ) (Rất hấp dẫn) không trả tiền. Những nhà khoa học độc Cường độ đối đầu Những người mua lớn, đặc lập có thể tham gia với tư và cạnh tranh biệt là những nhà tài trợ theo cách cá nhân kế hoạch và những tổ chức Hầu hết là hàng hoá mua dựa trên nguyên tắc chi thông thường phí ảnh hưởng lên những quyết định kê đơn cho những Đe doạ từ phía các sản phẩm thay thế (Không hấp dẫn - mức trung bình) loại thuốc rẻ tiền. Những hiệu thuốc đặt hàng Các loại thuốc thông dụng có thương hiệu và bản quyền yếu qua thư có được khoản chiết Hơn nửa thời gian chu kỳ sống của giấy phép dùng cho quá trình phát triển và thử khấu lớn dựa trên khối lượng nghiệm sản phẩm mua. Sự phát triển công nghệ làm cho việc làm nhái thuốc dễ dàng Những người mua lớn (như Sự lo ngại của người tiêu dùng đối với hoá chất làm phai mờ hỉnh ảnh của thuốc tân dược những nhà cung cấp cho bệnh viện, những nhà phân phối Cường độ cạnh tranh (Hấp dẫn) lớn, tổ chức chính phủ) thay Cạnh tranh toàn cầu tập trung giữa 15 công ty lớn thế một cách tích cực vai trò Hầu hết các công ty tập trung vào những loại phương pháp trị liệu nhất định của những khách hàng cá Cạnh tranh bị giới hạn bởi luật bảo vệ bản quyền nhân. Cạnh tranh dựa vào giá và sự khác biệt sản phẩm Sự ảnh hưởng quan trọng Các liên minh chiến lược hình thành các phương thức hợp tác giữa các nhà sản xuất của chính phủ trong việc điều Là ngành công nghiệp có mức lợi nhuận rất cao, tuy nhiên các biên thu nhập đang tiết quá trình mua bán thuốc giảm dần
  33. Bảng tổng hợp môi trường cạnh tranh Yếu tố Mức độ quan Mức độ tác động đối Tính chất Điểm trọng đối với với công ty tác động cộng dồn ngành (b) (c) (a) Các đối thủ cạnh tranh 3=cao 3=nhiều + tốt +(a.b) 2=TB 2=TB - xấu - (a.b) 1=thấp 1=ít; 0 = không tác động Người mua Người cung ứng Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn Sản phẩm thay thế
  34. 2.4. Hoàn cảnh nội bộ của công ty Nguồn nhân lực Nghiên cứu và phát triển Sản xuất Tài chính, kế toán Marketing Văn hoá tổ chức
  35. Chuỗi giá trị của Michael Porter Các hoạt Cơ sở hạ tầng của công ty Giá trị động biên tế hỗ trợ Quản trị nguồn nhân lực Phát triển công nghệ Mua sắm Đầu vào Sản xuất Đầu ra Marketing và Dịch vụ bán hàng Giá trị biên tế Các hoạt động chính
  36. Phân tích chuỗi giá trị của Công ty dược phẩm Merck
  37. Cơ sở hạ tầng của công ty Văn hoá tổ chức của công ty rất mạnh Cấu trúc tổ chức rất gọn nhẹ Một trong những công ty được quản lý tốt nhất Hoa Rất quan tâm đến các vấn đề nhân đạo, sinh Kỳ thái và an toàn Năng lực quản lý tài chính và kiểm soát QL tuyệt hảo Quản trị nguồn nhân lực Các mối quan hệ lao động hợp tác và thân thiện Các chương trình huấn luyện và phát triển Các chương trình tuyển dụng rất mạnh trong những tuyệt hảo trường đại học nổi tiếng Các chương trình chăm sóc sức khoẻ và khen thưởng tuyệt vời Phát triển công nghệ Dẫn đầu về công nghệ Chi phí nghiên cứu và phát triển rất mạnh Năng lực công nghệ và tiếp thị rất mạnh nhờ vàp những liên minh chiến lược (DuPont, Astra, Johnson & Johnson) Thời gian của quy trình từ nhiên cứu phát kiến đến phê duyệt thuốc và thị trường nhanh nhất Mua sắm Hội nhập dọc đối với các hoá phẩm Đầu Sản xuất Đầu ra Tiếp thị và bán hàng Dịch vụ vào Dẫn đầu về tiếp thị Dịch vụ tuyệt vời Nâng cao tính linh Việc mua lại Đội ngũ nhân viên bán hàng trực của Medco đã và hoạt và giảm chi Medco tạo ra tiếp đông đảo đang hấp dẫn phí những năng lực Tiếp thị toàn cầu những tập đoàn và Chú trọng chất phân phối và sự hỗ Dùng đòn bẩy thông qua Medco, tổ chức chăm sóc y lượng và cải thiện trợ về công nghệ bao gồm những tập đoàn tiếp thị tế lớn. năng suất lao động thông tin duy nhất mạnh Mạng lưới toàn Medco là hãng có Cơ sở hạ tầng CNTT và cơ sở dữ cầu năng lực đặt hàng liệu của Medco, cơ sở bệnh nhân, y qua thư hàng đầu bác sỹ và người sử dụng thuốc rộng khắp. Các liên minh chiến lược
  38. Bảng tổng hợp tình hình nội bộ của công ty Yếu tố Mức độ quan Mức độ tác động đối Tính chất Điểm trọng đối với với công ty tác động cộng dồn ngành (b) (c) (a) Nguồn nhân lực 3=cao 3=nhiều + tốt +(a.b) 2=TB 2=TB - xấu - (a.b) 1=thấp 1=ít Tài chính Marketing Sản xuất Nghiên cứu & phát triển
  39. Bảng tổng hợp tình hình nội bộ (để so sánh với đối thủ cạnh tranh) Các yếu tố thành công Mức độ quan trọng Điểm phân loại Điểm cộng chính đối với ngành (b) dồn (a) (c) Nguồn nhân lực 3=cao 3=mạnh a.b 2=TB 2=TB 1=thấp 1=yêú Tài chính Marketing Sản xuất/nghiên cứu & phát triển Tổng số điểm cộng dồn
  40. Phân tích mạnh, yếu, cơ hội và nguy cơ Ma trận SWOT Cơ hội Nguy cơ 1. 1. 2. 2. 3. 3. 4. 4. Điểm mạnh Phối hợp S/O Phối hợp S/T 1. 2. 3. 4. Điểm yếu Phối hợp W/O Phối hợp W/T 1. 2. 3. 4.
  41. 2.5. Hệ thống thông tin chiến lược Xác định nhu cầu thông tin Xác định rõ các nguồn thông tin Xây dựng hệ thống thu thập thông tin Dự báo diễn biến môi trường kinh doanh Lập bảng tổng hợp môi trường kinh doanh Phân tích mạnh - yếu - cơ hội - nguy cơ Đề ra chiến lược phản ứng Theo dõi và cập nhật thông tin 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 41
  42. Chương 3 Xác định sứ mạng và mục tiêu 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 42
  43. 3.1. Nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức Tầm nhìn  Hình ảnh, bức tranh sinh động về điều có thể xảy ra của tổ chức trong tương lai.  Bao hàm một ý nghĩa của một tiêu chuẩn tuyệt hảo, ám chỉ một sự lựa chọn các giá trị.  Phản ánh những cảm xúc tình cảm người ta gìn giữ về một tổ chức và công việc của nó.  Là hình ảnh tưởng tượng về những điều tổ chức nên đạt tới hoặc trở thành  Tầm nhìn chung được chia xẻ đến mọi thành viên trong tổ chức 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 43
  44. 3.1. Nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức Sứ mạng (tôn chỉ, mục đích; chức năng, nhiệm vụ)  Lý do và ý nghĩa tồn tại và hoạt động của một tổ chức.  Phản ánh triết lý tại sao tổ chức được thành lập và phát triển/giá trị đích thực, cốt lõi mà tổ chức theo đuổi.  Chứng minh tính hữu ích của công ty đối với xã hội.  Bản tuyên ngôn sứ mạng thể hiện niềm tin và những chỉ dẫn hướng tới tầm nhìn đã được xác định. 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 44
  45. 3.1. Nhiệm vụ và mục tiêu của tổ chức Sứ mạng  Tuyên bố sứ mạng tạo cơ sở cho việc lựa chọn các mục tiêu và chiến lược của công ty.  Tạo dựng và củng cố hình ảnh của công ty trước công chúng và các bên hữu quan.  Thực tế cho thấy các tổ chức thận trọng trong việc phát triển một bản tuyên bố sứ mạng đúng đắn thường có khả năng thành công cao hơn các tổ chức xem nhẹ vấn đề này.  Bản tuyên bố sứ mạng thường đề cập đến sản phẩm, thị trường, khách hàng, công nghệ và những triết lý làm nền tảng tồn tại và phát triển của công ty. 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 45
  46. Yêu cầu của một bản tuyên bố sứ mạng Đảm báo sự đồng tâm nhất trí về tôn chỉ mục đích trọng tâm trong nội bộ công ty Tạo cơ sở và tiêu chuẩn để huy động và phân phối các nguồn lực của công ty. Hình thành khung cảnh và bầu không khí kinh doanh thuận lợi Tạo điều kiện chuyển hoá mục đích của tổ chức thành các mục tiêu thích hợp Tạo cơ sở xây dựng các chiến lược và các biện pháp thực hiện cụ thể. Phân biệt tổ chức với các tổ chức khác. Khuôn khổ để đánh giá các hoạt động hiện thời cũng như tương lai. 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 46
  47. Nội dung bản tuyên bố sứ mạng Khách hàng: ai là người tiêu thụ sản phẩm của công ty? Sản phẩm hay dịch vụ: sản phẩm hay dịch vụ chính của công ty là gì? Thị trường: công ty phục vụ thị trường nào? Công nghệ: quan tâm của công ty đến công nghệ? Triết lý: đâu là niềm tin cơ bản, giá trị cốt lõi và nguyện vọng của công ty? Tự đánh giá mình: năng lực đặc biệt hoặc ưu thế cạnh tranh chủ yếu? Mối quan tâm đến cộng đồng: công ty có đặt quan tâm đặc biệt đến hình ảnh cộng đồng không? Mối quan tâm đến nhân viên: thái độ của công ty đối với nhân viên như thế nào? 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 47
  48. Các yếu tố ảnh hưởng đến sứ mạng của công ty Các nhân tố bên trong: nguồn lực của công ty Các nhân tố bên ngoài:  Cơ hội về thị trường và khách hàng  Đặc điểm về cạnh tranh  Chu kỳ sống của sản phẩm  Chu kỳ của ngành kinh doanh  Các điều kiện môi trường kinh tế  Các quy định chính phủ và pháp luật  Các yếu tố văn hoá – xã hội 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 48
  49. Quá trình xác lập bản tuyên bố sứ mạng của công ty Bước 1: Ý tưởng ban đầu về sứ mạng của công ty Bước 2: Phân tích môi trường kinh doanh (bên trong và bên ngoài) Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mạng kinh doanh Bước 4: Tiến hành xây dựng bản sứ mạng của công ty Bước 5: Tổ chức thực hiện bản tuyên bố sứ mạng của công ty. Bước 6: Xem xét và điều chỉnh tuyên bố sứ mạng 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 49
  50. 3.2. Mục tiêu Khái niệm về mục tiêu Phân loại mục tiêu Phân cấp mục tiêu Các tiêu chí đánh giá mục tiêu Phương thức hoạch định mục tiêu Các đối tượng liên quan Các yếu tố xác định mục tiêu 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 50
  51. 3.2.1. Khái niệm về mục tiêu Các trạng thái, cột mốc, tiêu đích hoặc kết quả cụ thể mà doanh nghiệp cần đạt được trong một thời kỳ nhất định. Phương tiện để thực hiện sứ mạng của công ty. Việc xác định các mục tiêu cụ thể giúp các nhà quản trị nhận dạng các ưu tiên trong quá trình quản lý. Là tiêu chuẩn và cơ sở cho việc xác lập các kế hoạch hành động, tổ chức thực hiện, kiểm tra và đánh giá các hoạt động. Mục tiêu hợp lý rõ ràng củng cố lòng tin đối với các đối tượng liên quan. 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 51
  52. 3.2.2. Phân loại mục tiêu Theo thời gian  Mục tiêu dài hạn  Nâng cao vị thế và lợi thế cạnh tranh  Phát triển việc làm  Vị trí dẫn đầu công nghệ  Năng suất  Trách nhiệm trước công luận  Mục tiêu ngắn hạn  Tăng doanh số bán  Tăng đầu tư quảng cáo  Cải thiện giá thành 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 52
  53. 3.2.2. Phân loại mục tiêu Các mục tiêu tăng trưởng  Mục tiêu tăng trưởng nhanh  Mục tiêu tăng trưởng ổn định  Mục tiêu suy giảm Theo hình thức  Mục tiêu định tính  Mục tiêu định lượng 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 53
  54. 3.2.3. Phân cấp mục tiêu Mục tiêu cấp công ty  Vị thế cạnh tranh  Cơ cấu vốn đầu tư  An toàn đầu tư/hạn chế rủi ro Mục tiêu cấp kinh doanh  Lợi thế cạnh tranh trong phối thức thị trường  Lợi thế cạnh tranh về nguồn lực  Hiệu quả kinh doanh Mục tiêu cấp chức năng  Kết quả cho từng bộ phận chức năng 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 54
  55. 3.2.4. Các tiêu chí đánh giá mục tiêu Tính cụ thể Tính linh hoạt Có thể đo lường được Tính khả thi Tính nhất quán Tính hợp lý 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 55
  56. 3.2.5. Phương thức hoạch định mục tiêu Hoạch định mục tiêu tập trung Hoạch định mục tiêu phân tán  Phương thức “từ trên xuống”  Phương thức “từ dưới lên” 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 56
  57. 3.2.6. Các đối tượng liên quan Những người chủ sở hữu Công nhân viên Khách hàng Xã hội 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 57
  58. 3.2.7. Các yếu tố xác định mục tiêu Các ngoại lực môi trường  Môi trường vĩ mô  Môi trường cạnh tranh Các nguồn lực của công ty Mối quan hệ quyền lực và chính sách đối nội Phẩm chất giám đốc điều hành cấp cao 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 58
  59. CHƯƠNG IV CHIẾN LƯỢC CẤP CÔNG TY 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 59
  60. 4.1. Phân tích danh mục vốn đầu tư 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 60
  61. 4.1.1. Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược Khái niệm hoạt động kinh doanh chiến lược  Một cấu trúc gồm 3 thứ nguyên: thị trường đặc thù; các phối thức thị trường; và các nguồn lực  Xác định các hoạt động KDCL là cơ sở đánh giá và hoạch định các tiềm lực thành công  Các HĐKD và các bộ phận thuộc tổ chức là những vấn đề khác nhau  Việc xác định các HĐKD dựa trên thị trường, các phối thức thị trường và các nguồn lực.  Việc xác định các HĐKDCL và việc hình thành CL công ty dựa trên các HĐKD này dẫn đến xem xét lại cấu trúc tổ chức  Không phải mọi HĐKD đều được xem là HĐKDCL và đưa vào hoạch định chiến lược
  62. 4.1.1. Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược Đơn vị kinh doanh chiến lược  Đơn vị kinh doanh chiến lược là một HĐKD có đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp  ĐVKDCL là loại HĐKD có nhu cầu phối hợp nhiều mặt với các HĐKD khác  Một đơn vị kinh doanh tạo ra một phối thức thị trường độc lập  Các ĐVKDCL có rất ít quyền tự trị về thị trường phục vụ và/hay nguồn lực  Hai ĐVKDCL hoạt động trong cùng một thị trường có thể bị “cộng hưởng tiêu cực” về doanh thu  Hai ĐVKDCL sử dụng cùng loại nguồn lực thì phụ thuộc lẫn nhau  Các ĐVKDCL tạo ra phối thức thị trường độc lập nhưng cần phối hợp với các HĐKD khác về thị trường và nguồn lực
  63. 4.1.1. Xác định các hoạt động kinh doanh chiến lược Lĩnh vực kinh doanh chiến lược  Lĩnh vực kinh doanh chiến lược là một HĐKD có đóng góp quan trọng vào sự thành công của doanh nghiệp  Lĩnh vực KDCL có thể hoạch định độc lập  Lĩnh vực KDCL có một phối thức thị trường độc lập và không có sự chia xẻ đáng kể về các thị trường hay nguồn lực với các HĐKD khác trong công ty  Lĩnh vực kinh doanh là một công ty trong công ty
  64. Lĩnh vực kinh doanh chiến lược và đơn vị kinh doanh chiến lược Đơn Đơn vị vị Đơn Đơn vị vị Đơn Đơn vị vị Đơn vị Mức độ phụ thuộc qua lại yếu Mức độ phụ thuộc qua lại mạnh Lĩnh vực
  65. Các nhóm lĩnh vực kinh doanh chiến lược và các đơn vị kinh doanh chiến lược
  66. Phân chia công ty thành các lĩnh vực kinh doanh Không Phù phù hợp hợp Phân chia công ty Phân chia lĩnh vực thành các đơn vị kinh kinh doanh thành các doanh đơn vị kinh doanh Không Không Phù Phù phù phù hợp hợp hợp hợp Nhóm 1 Nhóm 2 Nhóm 3 Nhóm 4 Nhóm 2a (Ít gặp trong thực -cửa hàng bán lẻ Công ty sản xuất thực phẩm đóng tế) -Tập đoàn hoá địa phương hộp với nhãn hiệu riêng và cũng chất đa quốc gia bán cho hệ thống bán lẻ nước ngoài Công ty có cần cẩu -Toà soạn báo theo nhãn của riêng họ. di động và xe tải -Công ty sản trong vùng để vẫn chuyển các xuất thực phẩm Nhóm 2b chất nguy hiểm đa dạng hoá Nhà sản xuât dụng cụ trượt tuyết có 2 công ty, mỗi công ty có nhà máy và thương hiệu riêng. Nhóm 2c Nhà lắp ráp đồng hồ nhỏ có một dây chuyền lắp ráp và các nhãn hiệu khác nhau
  67. 4.1.2. Khái niệm chung về phương pháp tổ hợp kinh doanh Thuật ngữ tổ hợp kinh doanh/cơ cấu vốn đầu tư Sử dụng trong phân tích đầu tư cổ phiếu, trái phiếu, hoạch định chiến lược, Đánh giá tổng hợp các cơ hội đầu tư và xác định thành phần của tổ hợp kinh doanh/cơ cấu vấn đầu tư trong tương lai Hai bộ tiêu chí: sự hấp dẫn của các thị trường và sức mạnh tương đối của mỗi hoạt động kinh doanh so với các đối thủ cạnh tranh Có thể được sử dụng để đánh giá và hoạch định chiến lược cho các HĐKD hiện tại hoặc đề xuất. 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 67
  68. 4.1.3. Ma trận tổ hợp kinh doanh tăng trưởng thị trường - thị phần (BCG) Mô tả  Trục đứng: tăng trưởng thị trường. Có thể sử dụng tỷ lệ tăng trưởng trung bình của nền kinh tế thế giới làm điểm giữa phân cách, hoặc tăng trưởng trung bình thực tế của ngành hoặc khu vực  Trục ngang: thị phần tương đối. Điểm giữa có thị phần tương đối là 1.0  Mỗi đơn vị kinh doanh chiến lược biểu thị bằng 1 hình tròn trên ma trận.  Độ lớn của vòng tròn: quy mô đơn vị kinh doanh theo doanh thu năm trước hoặc doanh thu bình quân các năm gần đây.  Ô con chó, dấu chấm hỏi, ngôi sao và con bò sữa 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 68
  69. Ma trận tổ hợp kinh doanh BCG Tăng trưởng thị trường thực tế Dấu chấm Ngôi sao hỏi X % Con chó Con bò sữa 1 Thị phần tương đối
  70. Ma trận tổ hợp kinh doanh tăng trưởng thị trường - thị phần (BCG) Cơ sở của phương pháp BCG  Vòng đời thị trường: tăng trưởng thị trường thực tế  Giới thiệu  Tăng trưởng  Trưởng thành  Bão hoà  Suy thoái  Đường cong kinh nghiệm: thị phần tương đối  Chi phí trung bình cho một đơn vị sản lượng giảm dần khi mức sản lượng tăng dần  Sản lượng tích luỹ tăng gấp đôi, tiềm năng giảm chi phí thực của giá trị gia tăng cho mỗi ĐV sản phẩm khoảng 20 – 30% 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 70
  71. Các chiến lược chuẩn cho toàn bộ tổ hợp kinh doanh Tăng trưởng thị Dấu chấm hỏi Ngôi sao trường -Bảo vệ hoặc tăng thị phần thực -hoặc: cải tiến đáng kể thị tương đối tế phần tương đối và sau đó theo chiến lược ngôi sao -Đầu tư vào các nguồn lực và -hoặc: theo chiến lược con tiếp thị chó -chịu đựng dòng tiền tự do âm X % Con chó Con bò sữa -giảm thiểu đầu tư -bảo vệ thị phần tương đối -tiếp tục nếu còn dòng tiền tự -đầu tư có tính phòng thủ vào do dương nguồn lực và tiếp thị -Bán hoặc thanh lý hoạt động -tập trung tối đa hoá dòng tiền kinh doanh nếu dòng tiền tự tự do do có xu hướng âm 1 Thị phần tương đối
  72. Các ví dụ về tổ hợp kinh doanh BCG 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 72
  73. Tăng trưởng thị trường thực tế I II 15 % 15 % 10 % 10 % 5 % 5 % 0 % 0 % -5 % -5 % 0.25 0.5 1 2 0.25 0.5 1 2 Thị phần tương đối III IV 15 % 15 % 10 % 10 % 5 % 5 % 0 % 0 % -5 % -5 % 0.25 0.5 1 2 0.25 0.5 1 2
  74. 4.1.4. Tổ hợp kinh doanh độ hấp dẫn ngành - thế mạnh cạnh tranh Mô tả  Hai tiêu chí: điểm độ hấp dẫn ngành và vị thế cạnh tranh của một hoạt động kinh doanh  Bộ tiêu chí định lượng và định tính rộng và phức tạp hơn  Ma trận có 9 ô vuông  Phương pháp đánh giá các hoạt động kinh doanh mang tính chủ quan hơn. 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 74
  75. 4.1.4. Tổ hợp kinh doanh độ hấp dẫn ngành - thế mạnh cạnh tranh Các bước đánh giá 1. Xác định tiêu chí đánh giá 2. Xác định tầm quan trọng tương đối của các tiêu chí bằng cách gán trọng số tương đối cho mỗi tiêu chí; tổng trọng số tương đối cho mỗi bộ tiêu chí phải bằng 1. 3. Đánh giá từng hoạt động kinh doanh dựa trên mỗi tiêu chí, sử dụng thang điểm chuẩn 4. Tính độ hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh bằng cách nhân các giá trị của mỗi tiêu chí với trọng số của chúng và cộng tích lại. 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 75
  76. Các tiêu chí đánh giá độ hấp dẫn của ngành và vị thế cạnh tranh (theo Hill và Jones, 1992) Tiêu chí đánh giá độ hấp dẫn Tiêu chí đánh giá vị thế của ngành cạnh tranh 1. Quy mô ngành 1. Thị phần 2. Mức tăng trưởng của 2. Bí quyết công nghệ ngành 3. Chất lượng sản phẩm 3. Mức lợi nhuận của ngành 4. Dịch vụ hậu mãi 4. Mức vốn đầu tư 5. Khả năng cạnh tranh 5. Tính ổn định của công về giá nghệ 6. Các khoản chi phí hoạt 6. Cường độ cạnh tranh động thấp 7. Tính độc lập chu kỳ 7. Năng suất lao động
  77. Đánh giá độ hấp dẫn của ngành kinh doanh Tiêu chí đánh giá Trọng số Đánh giá Điểm 1. Quy mô ngành 0.15 2 0.3 2. Mức tăng trưởng của ngành 0.15 4 0.6 3. Mức lợi nhuận của ngành 0.20 4 0.8 4. Mức vốn đầu tư 0.10 3 0.3 5. Tính ổn định của công nghệ 0.10 4 0.4 6. Cường độ cạnh tranh 0.20 2 0.4 7. Tính độc lập chu kỳ 0.10 4 0.4 Độ hấp dẫn tổng thể của ngành 1.0 - 3.2 1 = Hoàn toàn không hấp dẫn 4 = Rất hấp dẫn
  78. Ma trận độ hấp dẫn ngành - vị thế cạnh tranh Độ hấp dẫn của ngành 3.1. Chọn lựa 3.2. Đầu tư và tăng 3.3. Đầu tư và tăng Cao trưởng trưởng 2.1. Thu hoạch hoặc 2.2. Chọn lựa 2.3. Đầu tư và tăng Trung loại bỏ trưởng bình 1.1. Thu hoạch hoặc 1.2. Thu hoạch hoặc 1.1. Duy trì và thu loại bỏ loại bỏ Thấp hoạch Thế mạnh Thấp Trung bình Cao cạnh tranh
  79. Đánh giá vị thế cạnh tranh của hoạt động kinh doanh Tiêu chí đánh giá Trọng số Đánh giá Điểm 1. Thị phần 0.30 2 0.6 2. Bí quyết công nghệ 0.10 4 0.4 3. Chất lượng sản phẩm 0.10 3 0.3 4. Dịch vụ hậu mãi 0.10 2 0.2 5. Khả năng cạnh tranh về giá 0.20 1 0.2 6. Các khoản chi phí hoạt động thấp 0.10 2 0.2 7. Năng suất lao động 0.10 2 0.2 Vị thế cạnh tranh tổng thể 1.0 - 2.1 1 = Rất yếu 4 = Rất mạnh
  80. Các chiến lược chuẩn cho toàn bộ tổ hợp kinh doanh Độ hấp dẫn của ngành Chọn lựa Đầu tư và tăng trưởng (3.2/3.3/2.3) (3.1/2.2) - Đầu tư để khai thác xu hướng thị trường Cao Hoặc: tích cực Theo chiến lược đầu - Duy trì hoặc tăng cường vị thế cạnh tranh tư & tăng trưởng - Gánh chịu dòng tiền tự do âm Trung Hoặc: bình Theo chiến lược thu hoạch hoặc loại bỏ Thu hoạch hoặc loại bỏ (2.1/1.1/1.2) Duy trì và thu hoạch (1.3) - Đầu tư tối thiểu - Đầu tư duy trì nguồn Thấp - Tiếp tục khi dòng tiền tự do dương lực và vị thế cạnh tranh - Bán hoặc thanh lý nếu dòng tiền tự do âm - Thu hoạch khi dòng tiền tự do âm Thế mạnh Thấp Trung bình Cao cạnh tranh
  81. 4.1.5. Quá trình phân tích và hoạch định tổ hợp kinh doanh 1. Xác định phương pháp phân tích 2. Xác định tổ hợp kinh doanh hiện tại 3. Dự báo tăng trưởng thị trường hoặc độ hấp dẫn của ngành trong tương lai 4. Phân tích tổ hợp kinh doanh hiện tại 5. Hoạch định tổ hợp kinh doanh mục tiêu và các vị thế thị trường mục tiêu 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 81
  82. 4.1.5.1. Xác định phương pháp phân tích Ma trận BCG Ma trận tổ hợp kinh doanh độ hấp dẫn của ngành - thế mạnh cạnh tranh (McKinsey và General Electric) Sử dụng cả hai phương pháp song song 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 82
  83. 4.1.5.2. Mô tả tổ hợp kinh doanh hiện tại Xác định các thị trường được phục vụ bởi các hoạt động kinh doanh: địa lý và sản phẩm, dịch vụ Xác định các vị thế hiện tại của các hoạt động kinh doanh Xác định tầm quan trọng của các hoạt động kinh doanh 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 83
  84. 4.1.5.3. Dự báo tăng trưởng thị trường hoặc độ hấp dẫn của ngành trong tương lai Mục đích: làm cơ sở đánh giá ma trận tổ hợp kinh doanh hiện tại, xem xét khả năng tồn tại của các SBU con bò và con chó; cơ sở để thảo luận các phương án chiến lược Thời kỳ dự báo: 5 – 10 năm Có thể áp dụng mô hình vòng đời thị trường (chu kỳ sống của thị trường) trong dự báo 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 84
  85. 4.1.5.4. Phân tích tổ hợp kinh doanh hiện tại Đánh giá tổng thể tổ hợp kinh doanh hiện tại  Sự cân đối giữa các hoạt động chính  Các hoạt động định hướng tương lai  Các hoạt động tạo ra dòng tiền tự do Phát hiện các nguy cơ và cơ hội liên quan toàn bộ tổ hợp kinh doanh và các hoạt động kinh doanh riêng lẻ Đánh giá sơ bộ về sự phù hợp của việc tuân thủ các chiến lược chuẩn và cân nhắc các hoàn cảnh cụ thể của các hoạt động kinh doanh khác nhau trong từng tổ hợp kinh doanh 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 85
  86. 4.1.5.5. Hoạch định tổ hợp kinh doanh mục tiêu và các vị thế thị trường mục tiêu Xây dựng 2-3 phương án khác nhau cho mỗi tổ hợp kinh doanh mục tiêu  Các hoạt động KDCL mục tiêu  Thị phần tương đối/thế mạnh cạnh tranh của mỗi hoạt động  Sự phát triển của dòng tiền tự do và sự tiêu hao tiền cho các hoạt động kinh doanh Đề xuất các chiến lược kinh doanh 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 86
  87. 4.2. Các chiến lược cạnh tranh tổng thể của M. Porter Lợi thế cạnh tranh Chi phí thấp Khác biệt hoá 1. Chi phí thấp nhất 2. Khác biệt hoá Rộng 3a. Tập trung dựa 3b. Tập trung dựa Hẹp vào chi phí thấp vào khác biệt hoá Phạm vi cạnh tranh vi cạnh Phạm nhất (Porter, 1985)
  88. 4.4. Các chiến lược kinh doanh cơ bản (Grunig và Kuhn, 2004) Lợi thế cạnh tranh Lợi thế về sản Giá thấp phẩm và hình ảnh 1. Chiến lược giá 2. Chiến lược khác trong phạm vi rộng biệt hoá trong Toàn bộ bộ Toàn thị trường thị phạm vi rộng 3. Chiến lược giá 4. Chiến lược khác tập trung cho phần biệt hoá tập trung Phạm vi thị trường vi thị Phạm thị trường thích cho phần thị hợp trường thích hợp thích hợp thích Phần thị trường trường thị Phần
  89. 4.4.1. Chiến lược giá trong phạm vi rộng Chỉ nên theo đuổi nếu có thể đảm bảo được những lợi thế chi phí bền vững Khi chuỗi giá trị của công ty bao gồm một số ít hoạt động được liên kết với nhau một cách không phức tạp Cần phải đạt được mức sản lượng cao (kinh tế quy mô) Phát triển văn hoá công ty theo định hướng chi phí Thị trường có số lượng lớn khách hàng nhạy cảm với giá/độ co giãn nhu cầu về giá tương đối lớn. Đa số khách hàng hài lòng với những sản phẩm có chất lượng chuẩn 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 89
  90. 4.4.2. Chiến lược khác biệt hoá trong phạm vi rộng Phối thức thị trường không chỉ dựa vào giá mà còn các thuộc tính độc đáo của sản phẩm và các lợi thế khác Chỉ thành công khi khách hàng nhạy cảm với tính khác biệt của sản phẩm và dịch vụ cũng như các diện giao tiếp/truyền thông Các chiến lược hỗn hợp kết hợp sự khác biệt về sản phẩm với những nỗ lực truyền thông tiếp thị 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 90
  91. 4.4.3. Chiến lược tập trung cho phần thị trường thích hợp Phần thị trường thích hợp (niche)  Một dạng đặc trưng của phân khúc ngành  Phân khúc ngành: phối hợp của một hay nhiều nhóm sản phẩm và một hay nhiều nhóm khách hàng  Phân khúc khách hàng: một nhóm khách hàng có những nhu cầu và yêu cầu tương đối giống nhau  Niche chỉ tồn tại khi có một phân khúc ngành được tách biệt hẳn so với phần còn lại của thị trường  Niche thường bị chiếm giữ bởi một số ít nhà cung cấp 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 91
  92. 4.4.3. Chiến lược tập trung cho phần thị trường thích hợp Phần thị trường thích hợp (niche)  Nguy cơ: tập trung vào phần thị trường thích hợp không thật:  Các yêu cầu về sản phẩm không đủ đặc trưng  Trong quyết định mua của khách hàng bao gồm cả các sản phẩm trong những phân khúc ngành khác  Các nhà cung cấp là những công ty theo đuổi chiến lược trong phạm vi rộng 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 92
  93. Các phân khúc ngành và các phần thị trường thích hợp (niche) trong ngành công nghiệp xe hơi Phân khúc ngành A = xe hơi thể thao A B phần thị trường B = thích hợp: xe hơi thể thao của Ý D Phân khúc C C = ngành: xe hơi lớn hạng sang Phân khúc D = ngành: các kiểu xe hơi giá thấp = Ngành CN xe hơi = độ bao phủ thị = độ bao phủ thị trường của trường của Ferrari, Meserati, General Lamborgini
  94. 4.5. Các phương án chiến lược cấp công ty 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 94
  95. 4.5.1. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG KẾT HỢP Kết hợp về phía trước: Tăng quyền sở hữu hoặc sự kiểm soát đối với hệ thống phân phối và bán lẻ. Kết hợp về phía sau: Tìm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các nguồn cung ứng nguyên vật liệu của công ty. Kết hợp theo chiều ngang: Tìm quyền sở hữu hoặc quyền kiểm soát đối với các đối thủ cạnh tranh trực tiếp.
  96. 4.5.2. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG Thâm nhập thị trường: Tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm và dịch vụ hiện có trong các thị trường hiện tại bằng cách tăng cường tiếp thị. Phát triển thị trường: Đưa các sản phẩm và dịch vụ hiện có vào các thị trường mới. Phát triển sản phẩm: Tăng doanh số bằng cách cải tiến hoặc sửa đổi các sản phẩm và dịch vụ hiện có.
  97. 4.5.3. CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG ĐA DẠNG HOÁ Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm: Thêm vào các sản phẩm hoặc dịch vụ mới có liên hệ với nhau. Đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp: Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ mới không có liên hệ với nhau. Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang: Thêm vào những sản phẩm hoặc dịch vụ liên hệ theo khách hàng hiện tại.
  98. Liên quan giữa đa dạng hoá và thành công của công ty Thành tích Cao Mô hình tuyến tính Thấp Riêng lẻ Liên quan Không liên quan Đa dạng hoá
  99. Liên quan giữa đa dạng hoá và thành công của công ty Thành tích Mô hình chữ U ngược Cao Thấp Riêng lẻ Liên quan Không liên quan Đa dạng hoá
  100. Liên quan giữa đa dạng hoá và thành công của công ty Thành tích Cao Mô hình trung gian Thấp Riêng lẻ Liên quan Không liên quan Đa dạng hoá
  101. Các loại hình và cách thức đa dạng hoá Loại đa dạng hoá Đa dạng hoá Đa dạng hoá Đa dạng hoá theo chiều theo chiều theo địa lý Cách đa dọc ngang dạng hoá Mua lại Liên minh và liên doanh Phát triển mới công ty hoàn toàn
  102. 4.5.4. CHIẾN LƯỢC SUY GIẢM Thu hẹp hoạt động: tổ chức lại các hoạt động thông qua việc cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn doanh thu và lợi nhuận đang sụt giảm. Cắt bỏ bớt hoạt động: Bán đi một chi nhánh hay một phần công ty. Thu hoạch: Tối đa hoá dòng tiền tự do vì mục đích trước mắt, bất chấp hậu quả lâu dài. Thanh lý: Bán đi tất cả tài sản của công ty từng phần một với giá trị thực của nó. Chiến lược hỗn hợp: Theo đuổi hai hay nhiều chiến lược cùng một lúc.
  103. 4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC Kết hợp về phía trước:  Khi các nhà phân phối hiện tại của công ty quá tốn kém hoặc không thể tin tưởng được, hoặc không có khả năng đáp ứng những đòi hỏi của cty.  Khi công ty cạnh tranh trong một ngành đang tăng trưởng và được đánh giá là còn tiếp tục phát triển mạnh.  Khi công ty có đủ vốn và tài nguyên cần thiết để quản lý việc phân phối các sản phẩm của chính cty.  Khi các nhà phân phối hay bán lẻ hiện tại có lợi nhuận biên cao.
  104. 4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp) Kết hợp về phía sau:  Khi các nhà cung cấp hiện tại của công ty quá tốn kém hoặc không thể tin tưởng được, hoặc không có khả năng đáp ứng những đòi hỏi của cty cho các phần, bộ phận, phụ tùng lắp ráp hay nguyên vật liệu.  Khi số nhà cung cấp ít và số đối thủ cạnh tranh nhiều.  Khi công ty cạnh tranh trong một ngành kỹ nghệ đang phát triển mạnh.  Khi công ty có đủ vốn và tài nguyên cần thiết để đảm đương việc kinh doanh mới cung cấp nguyên vật liệu cho chính mình.
  105. 4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp) Kết hợp về phía sau:  Khi có các thuận lợi đặc biệt về giá nội bộ.  Khi các nhà cung cấp hiện tại có lợi nhuận biên cao.  Khi một công ty cần có được nguồn tài nguyên nhanh chóng.
  106. 4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp) Kết hợp theo chiều ngang:  Khi công ty cạnh tranh trong một ngành đang phát triển  Khi công ty có được những lợi thế về kinh tế phạm vi (economy of scope).  Khi công ty có vốn và nhân lực cần thiết để quản lý thành công một tổ chức được mở rộng.  Khi các đối thủ cạnh tranh đang gặp khó khăn do thiếu chuyên môn quản lý hoặc công ty đang cần những nguồn tài nguyên mà công ty khác đang sở hữu.
  107. 4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp) Thâm nhập thị trường  Khi các thị trường hiện tại không bị lão hoá đối với những sản phẩm và dịch vụ của công ty.  Khi tốc độ tiêu dùng của người tiêu thụ có thể tăng cao.  Khi thị phần của các đối thủ cạnh tranh chính giảm trong khi doanh số toàn ngành lại tăng.  Khi tỷ số giữa doanh thu và chi phí tiếp thị cao.  Khi công ty có những lợi thế cạnh tranh nhờ kinh tế phạm vi (economy of scope).
  108. 4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp) Phát triển thị trường  Khi các kênh phân phối mới đã sẵn sàng có thể tin cậy được, không tốn kém và có chất lượng tốt.  Khi công ty đang rất thành công với những gì đang thực hiện.  Khi vẫn còn những thị trường mới chưa bão hoà.  Khi công ty có đủ vốn và nhân lực cần thiết để quản lý các hoạt động mở rộng.  Khi công ty còn dư thừa naăg lực sản xuất.  Khi các bên liên đới cơ bản của công ty có dự định nhanh chóng mở rộng phạm vi hoạt động của công ty trên toàn cầu.
  109. 4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp) Phát triển sản phẩm  Khi công ty có những sản phẩm thành công đang ở trong giai đoạn chín muồi của vòng đời sản phẩm.  Khi công ty cạnh tranh trong một ngành đặc trưng bởi sự phát triển công nghệ nhanh chóng.  Khi các đối thủ cạnh tranh đưa ra những sản phẩm có chất lượng tốt hơn với giá cạnh tranh.  Khi công ty cạnh tranh trong một ngành có tốc độ tăng trưởng nhanh.  Khi công ty có năng lực nghiên cứu và phát triển đặc biệt mạnh.
  110. 4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp) Đa dạng hoá hoạt động đồng tâm  Khi công ty cạnh tranh trong một ngành tăng trưởng chậm hoặc không tăng trưởng.  Khi việc thêm vào những sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau sẽ làm tăng rõ rệt doanh số sản phẩm hiện tại.  Khi các sản phẩm mới nhưng có liên hệ với nhau cho phép định giá có tính cạnh tranh cao.  Khi các sản phẩm mới này có tính thời vụ có thể làm cân bằng những đỉnh cao nhất và thấp nhất về doanh số hiện tại của công ty.  Khi các sản phẩm của công ty đang ở trong thời kỳ cuối của giai đoạn suy thoái của vòng đời sản phẩm.  Khi công ty có đội ngũ quản lý mạnh.
  111. 4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp) Đa dạng hoá hoạt động kiểu hỗn hợp  Khi ngành công nghiệp cơ bản của công ty đang có doanh số và lợi nhuận hàng năm giảm sút.  Khi công ty có vốn và khả năng quản lý cần thiết để cạnh tranh thành công trong ngành kinh doanh mới.  Khi công ty có cơ hội mua một cơ sở kinh doanh không có liên hệ với ngành kinh doanh hiện tại của công ty vốn là một cơ hội đầu tư hấp dẫn.  Khi có một cộng hưởng tài chính tích cực giữa công ty bị mua và công ty mua lại.  Khi thị trường hiện tại cho những sản phẩm hiện tại của công ty bị bão hoà.  Khi luật chống độc quyền chống lại công ty vốn có truyền thống tập trung vào một ngành kinh doanh đơn độc.
  112. 4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp) Đa dạng hoá hoạt động theo chiều ngang  Khi doanh thu từ những sản phẩm hay dịch vụ của công ty sẽ tăng lên do thêm vào những sản phẩm mới không liên hệ.  Khi công ty cạnh tranh trong một ngành có tính cạnh tranh cao và/hoặc một ngành không tăng trưởng, có lợi nhuận biên tế và thu nhập của ngành thấp.  Khi các kênh phân phối hiện tại của công ty có the sử dụng được dựa vào thị trường những sản phẩm mới phục vụ những khách hàng hiện có.  Khi những sản phẩm mới có doanh thu dạng không tuần hoàn so với những sản phẩm hiện có của công ty.
  113. 4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp) Liên doanh  Khi có những lợi ích về chính sách/luật đầu tư ở nước sở tại  Khi cần có những mối quan hệ với chính quyền sở tại để tránh những rủi ro có thể có.  Chia xẻ rủi ro trong đầu tư, khi một dự án có khả năng sinh lợi nhiều nhưng đòi hỏi những nguồn tài nguyên mạnh và rủi ro cao.  Khi những năng lực đặc biệt của hai hay nhiều công ty có thể bổ sung lẫn nhau tạo nên hiệp lực mạnh.  Khi hai hay nhiều công ty nhỏ gặp khó khăn trong cạnh tranh với một công ty lớn.  Khi có nhu cầu thâm nhập thị trường hoặc giới thiệu một công nghệ mới nhanh chóng.  Khi có thể học hỏi lẫn nhau thông qua hợp tác.
  114. 4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp) Thu hẹp bớt hoạt động  Khi công ty có một khả năng đặc biệt, nhưng thất bại không đáp ứng được các mục tiêu phù hợp qua thời gian.  Khi công ty là một trong những đối thủ cạnh tranh yếu nhất trong ngành.  Khi hiệu quả kinh doanh thấp, khả năng sinh lời thấp, đạo đức nhân viên kém, sức ép từ các cổ đông gây tác hại đến công ty trong việc cải thiện thành tích.  Khi công ty không lợi dụng được những cơ hội và né tránh các rủi ro bên ngoài, không phát huy được những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu bên trong qua thời gian.  Khi công ty phát triển quá rộng, quá nhanh nên cần tổ chức lại bên trong.
  115. 4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp) Từ bỏ bớt hoạt động  Khi công ty theo đuổi chiến lược thu hẹp bớt hoạt động nhưng thất bại, không hoàn thành được những cải tiến cần thiết.  Khi một bộ phận cần có nhiều nguồn tài nguyên hơn những nguồn công ty có thể cung cấp để cạnh tranh.  Khi một bộ phận chịu trách nhiệm về thành tích kém cỏi của toàn công ty.  Khi một bộ phận không phù hợp với những bộ phận còn lại của công ty (thị trường, khách hàng, nhân viên, các giá trị và nhu cầu).  Khi công ty cần gấp một lượng tiền lớn mà không thể có từ nguồn khác.  Khi hành động chống độc quyền của chính phủ đe doạ một công ty.
  116. 4.5.5. NGUYÊN TẮC CHỈ ĐẠO THEO ĐUỔI CÁC CHIẾN LƯỢC (tiếp) Thanh lý  Khi công ty đã theo đuổi cả hai chiến lược thu hẹp và cắt bỏ bớt hoạt động và cả hai đều không thành công.  Khi lựa chọn duy nhất là phá sản. Thanh lý là phương thức có trình tự và kế hoạch để nhận được khoản tiền lớn nhất cho tài sản của công ty.  Khi các cổ đông của công ty có thể giảm thiểu mất mát qua việc bán đi những tài sản của công ty.
  117. 4.5.6. Hợp nhất, mua lại, chiếm lĩnh Hợp nhất: Khi hai công ty cùng độ lớn thống nhất hình thành một công ty. Mua lại: Khi một công ty lớn mua lại một công ty nhỏ hơn, hay một phần của một công ty khác. Chiếm lĩnh: Khi việc mua lại hay hợp nhất không được cả hai mong muốn.
  118. MA TRẬN CHIẾN LƯỢC CHÍNH 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 118
  119. SỰ TĂNG TRƯỞNG NHANH CHÓNG CỦA THỊ TRƯỜNG Góc II Góc I 1. Phát triển thị trường 2. Thâm nhập thị trường 1. Phát triển thị trường 3. Phát triển sản phẩm 2. Thâm nhập thị trường 3. Phát triển sản phẩm 4. Kết hợp về phía trước 4. Kết hợp theo chiều ngang 5. Kết hợp về phía sau 5. Loại bớt 6. Kết hợp theo chiều ngang 6. Thanh lý VỊ 7. Đa dạng hoá tập trung VỊ TRÍ TRÍ CẠNH CẠNH TRANH Góc III Góc IV TRANH YẾU 1. Giảm bớt chi tiêu 1. Đa dạng hoá tập trung MẠNH 2. Đa dạng hoá tập trung 2. Đa dạng hoá theo chiều 3. Đa dạng hoá theo chiều ngang ngang 3. Đa dạng hoá liên kết 4. Đa dạng hoá liên kết 4. Liên doanh 5. Loại bớt 6. Thanh lý SỰ TĂNG TRƯỞNG CHẬM CHẠP CỦA THỊ TRƯỜNG
  120. CHƯƠNG V CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ CƠ SỞ VÀ BỘ PHẬN CHỨC NĂNG 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 120
  121. 5.1. Vai trò của chiến lược cấp đơn vị cơ sở và bộ phận chức năng Chiến lược cấp đơn vị cơ sở và các bộ phận chức năng giúp nâng cao lợi thế cạnh tranh cho các đơn vị kinh doanh chiến lược ở cấp độ phối thức thị trường và nguồn lực. Nhằm xây dựng hoặc bảo vệ các vị thế thị trường đã được xác lập ở cấp độ công ty/tập đoàn. 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 121
  122. 5.2. Những lĩnh vực chính cần phân tích quyết định ở bộ phận chức năng Marketing  Phân tích về khách hàng  Chiến lược sản phẩm  Định giá  Phân phối/tiêu thụ  Khuyến mãi Sản xuất  Kiểm tra chất lượng  Vị trí đặt nhà máy  Việc mua hàng  Bảo trì thiết bị và phương tiện sản xuất  Lịch trình sản xuất 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 122
  123. 5.2. Những lĩnh vực chính cần phân tích quyết định ở bộ phận chức năng Nguồn nhân lực  Tuyển dụng  Đào tạo  Thù lao  Động viên khuyến khích nhân viên Tài chính  Cơ cấu vốn  Chính sách về lợi tức cổ phần  Vốn lưu động Nghiên cứu và phát triển  Đổi mới kỹ thuật và công nghệ  Quy trình nghiên cứu và phát triển công nghệ 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 123
  124. 5.3. Chiến lược tăng trưởng tập trung Thâm nhập thị trường  Tăng mức mua sản phẩm  Lôi kéo khách hàng của đối thủ cạnh tranh  Mua lại đối thủ cạnh tranh Các kế hoạch ở bộ phận chức năng  Vì sao khách hàng mua sản phẩm của chúng ta?  Vì sao khách hàng không mua sản phẩm của chúng ta?  Vì sao khách hàng khác lại mua sản phẩm của đối thủ cạnh tranh của chúng ta? 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 124
  125. 5.3. Chiến lược tăng trưởng tập trung Các kế hoạch ở bộ phận chức năng  Khách hàng sử dụng sản phẩm của chúng ta như thế nào?  Điều gì làm khách hàng ưa chuộng sản phẩm của chúng ta?  Khách hàng không ưa chuộng sản phẩm của chúng ta ở điểm nào?  Những phẩm chất bổ sung nào có thể làm cho khách hàng ưa thích sản phẩm của chúng ta? 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 125
  126. 5.3. Chiến lược tăng trưởng tập trung Phát triển thị trường  Tìm thị trường trên các địa bàn mới  Tìm các thị trường mục tiêu mới  Tìm ra các giá trị sử dụng mới của một sản phẩm Các kế hoạch ở bộ phận chức năng  Tương tự như kế hoạch thâm nhập thị trường  Tập trung các đối tượng khách hàng mới và địa bàn mới  Nghiên cứu các công dung mới của sản phẩm 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 126
  127. 5.3. Chiến lược tăng trưởng tập trung Phát triển sản phẩm  Cải tiến tính năng của sản phẩm  Cải tiến về chất lượng  Cải tiến kiểu dáng sản phẩm  Thêm mẫu mã mới  Phát triển sản phẩm mới Các kế hoạch ở bộ phận chức năng  Bộ phận marketing  Bộ phận nghiên cứu & phát triển  Bộ phận tài chính  Bộ phận quản trị nhân sự 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 127
  128. 5.4. Chiến lược cạnh tranh Các hãng dẫn đầu thị trường Các hãng “thách thức” trên thị trường Các hãng theo sau Các hãng đang tìm chỗ đứng trên thị trường 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 128
  129. CHƯƠNG 6 THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC Rà soát lại các mục tiêu và chiến lược Đánh giá, điều chỉnh và đảm bảo nguồn lực Điều chỉnh cơ cấu tổ chức Đưa ra các thay đổi Đánh giá lại kế hoạch chiến lược trong quá trình triển khai 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 129
  130. CHƯƠNG 7 ĐÁNH GIÁ VIỆC THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC Xác định nội dung kiểm tra Các tiêu chuẩn kiểm tra Định lượng kết quả đạt được So sánh kết quả đạt được với tiêu chuẩn đề ra Xác định nguyên nhân sai lệch Các biện pháp điều chỉnh sai lệch Kiểm tra quá trình hoạch định chiến lược Kiểm tra hệ thống kiểm tra 10/21/2011 BBA - QTKD - kinhte_hue 130