Bài giảng Quản lý chiến lược - Chương 6: Xây dựng chiến lược để lựa chọn

Nội dung text: Bài giảng Quản lý chiến lược - Chương 6: Xây dựng chiến lược để lựa chọn

1. Chương 6: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC ĐỂ LỰA CHỌN 6.1. Ma trận SWOT: 6.2. Ma trận SPACE 6.3. Ma trận BCG 6.4. Những kỹ thuật phân tích danh sách vốn đầu tư có thể thay thế cho nhau: 6.5. Ma trận General Electric - G.E 6.6. Ma trận QSPM
2. 6.1. Ma trận SWOT: Bảng 6.1: Kết hợp các yếu tố quan trọng bên trong và bên ngoài để hình thành các chiến lược có thể lựa chọn.
3. Caùc Yeáu toá quan Yeáu toá quan Chieán löôïc chieán troïng troïng toång tôïp löôïc beân trong beân ngoaøi Voán luaân Möùc taêng tröôûng Mua moät coâng ty chuyeån thöøa cao cuûa ngaønh trong ngaønh SO (ñieåm maïnh (cô hoäi beân beân trong) + ngoaøi) = Vò trí taøi chính Thò tröôøng nöôùc chieán löôïc phaùt SO maïnh (ñieåm ngoaøi chöa baõo trieån thò tröôøng maïnh beân hoaø (cô hoäi beân trong) + ngoaøi) = Maïnh veà hoaït Giaûm soá löôïng Phaùt trieån nhöõng ñoäng nghieân nhöõng ngöôøi saûn phaåm môùi ST cöùu vaø phaùt tröôûng thaønh coøn cho nhöõng ngöôøi trieån (ñieåm treû (moái ñe doaï tröôûng thaønh ñaõ maïnh beân beân ngoaøi) = lôùn tuoåi trong) + Coâng suaát Söï ruùt ra khoûi Thöïc hieän söï keát khoâng ñuû (ñieåm ngaønh cuûa moät hôïp theo chieàu WO yeáu beân trong) soá ñoái thuû caïnh ngang baèng caùch + tranh lôùn ôû nöôùc mua caùc phöông ngoaøi (cô hoäi tieän hoaït ñoäng beân ngoaøi) = cuûa ñoái thuû Thieáu chuyeân nhu caàu veà dòch chieán löôïc mua WO moân kyõ thuaät vuï maùy vi tính laïi moät coâng ty (ñieåm yeáu beân gia taêng (cô hoäi ñieän toaùn kyõ thuaät trong) + beân ngoaøi) = cao. Tinh thaàn laøm Caùc hoaït ñoäng Phaùt trieån heä vieäc cuûa nhaân maïnh meõ cuûa thoáng phuùc lôïi WT vieân khoâng cao caùc nhoùm aùp löïc môùi cho nhaân (ñieåm yeáu beân (moái ñe doaï beân vieân trong) + ngoaøi) =
4. Các bước xây dựng ma trận SWOT: Việc xây dựng ma trận SWOT trải qua 8 bước: 1. Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty; 2. Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty; 3. Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài công ty; 4. Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty;
5. Các bước xây dựng ma trận SWOT (tt): 5. Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược SO vào ô thích hợp; 6. Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe doạ bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược ST. 7. Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lược WO; 8. Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lược WT.
6. PHÂN TÍCH MA TRẬN SWOT (1) CÅ HÄÜI (O) ÂE DOAÛ (T) (OPPORTUNITIES) (THREATS) LIÃÛT KÃ CAÏC CÅ LIÃÛT KÃ CAÏC ÂE HÄÜI DOAÛ ÂIÃØM MAÛNH CAÏC CHIÃÚN LÆÅÜC CAÏC CHIÃÚN LÆÅÜC (SO) (ST) (S) Sæí duûng nhæîng Sæí duûng âiãøm (STRENGHTS) âiãøm maûnh âãø maûnh âãø traïnh LIÃÛT KÃ NHÆÎNG táûn duûng mäúi âe doaû ÂIÃØM MAÛNH nhæîng cå häüi ÂIÃØM YÃÚU CAÏC CHIÃÚN LÆÅÜC CAÏC CHIÃÚN LÆÅÜC (WO) (WT) (W) Væåüt qua nhæîng Täúi thiãøu hoaï (WEAKNESSES) âiãøm yãúu bàòng caïc âiãøm yãúu
7. Ví dụ 6.1: Bảng 6.2.: Ma trận SWOT của công ty may TĐ
8. 1.2 Ñieåm maïnh(S) 1.2 Ñieåm yeáu(W) 1. Ñòa vò treân thò 1. Chaát löôïng saûn phaåm tröôøng . 2. Heä thoáng MIS 2. Löïc löôïng lao ñoäng 3. Coâng taùc R&D nhieät tình 4. Caùc hoaït ñoäng Marketing MA TRAÄN SWOT 3. khaû naêng taøi chính 5. Khaû naêng hoaïch ñònh toát chieán löôïc 4. Moái quan heä vôùi khaùch haøng 5. Thò phaàn ñang chieám giöõ khaù 2.1 Cô hoäi (O) 2.2 Chieán löôïc (SO) 2.3 Chieán löôïc (WO) 1. Tyû leä laïm phaùt oån 1. Phaùt trieån thò tröôøng 1. Lieân doanh (S , +O) ñònh 1 3 5 (W +O ) 2. Phaùt trieån thò tröôøng 2 5 2. Toác ñoä taêng tröôûng 2. Lieân doanh (W +O , ) (S +O ) 1,3 3 5 kinh teá 3,5 5,4 3. Phaùt trieån khaû naêng 3. Phaùt trieån saûn 3. Hieäp ñònh deät may hoaïch ñònh chieán löôïc phaåm (S +O ) Vieät Nam-EU 1,2 4 (W +O ) 4. Thaâm nhaäp thò 2,5 4,5 4. Toác ñoä taêng tröôûng tröôøng (S , +O ) ngaønh 1 3 2,4 5. Ña daïng hoùa ñoàng 5. Vieät Nam gia nhaäp taâm (S , +O , ) APEC,AFTA vaø WTO. 3 4 5 4 6. Hieäp ñònh thöông maïi S+O Vieät - Myõ. i j W+O i j 7. Chính saùch cuûa C.Phuû 3.1 Ñe doïa (T) 3.2 Chieán löôïc (ST) 3.3 Chieán löôïc (WT) 1. Caïnh tranh gay gaét 1. Hôïp nhaát phía tröôùc 1, Caét giaûm (W1+T1,2,4) 2. Quaûn lyù gia coâng (S1,3+T1,2) 2, Lieân keát (W1,3+T1) baèng quota. 2. Hôïp nhaát phía sau 3. Tính thôøi vuï cuûa (S4,5+T3) ngaønh may. 3. Phaùt trieån saûn phaåm 4. Moâi tröôøng phaùp luaät (S2+T4,5) chöa hoaøn thieän. SiTj WiTj
9. Các chiến lược kết hợp công ty có thể lựa chọn: - Chiến lược SO: + Liên doanh (S1,3+O5): Chiến lược liên doanh này nhằm khai thác tối đa nguồn lực tài chính của công ty với khả năng công nghệ của đối tác liên doanh khi Việt Nam gia nhập APEC, WTO, AFTA. + Phát triển thị trường (S3,5+O3,4): Chiến lược phát triển thị trường nhằm tận dụng những lợi thế về thị phần của công ty đang chiếm giữ tạo đà phát triển sang những thị trường mới thuộc EU bằng các sản phẩm hiện có của công ty.
10. -Chiến lược SO (tt): + Phát triển sản phẩm (S1,2+O4): Chiến lược này khai thác sức mạnh nội bộ về nhân lực kết hợp với tiềm năng tăng trưởng của ngành cao nhằm đưa ra những sản phẩm mới tạo lợi thế cạnh tranh trên thương trường. + Thâm nhập thị trường (S1,3+O2,4): Chiến lược này nhằm gia tăng thị phần trong nước của công ty nhờ vào sức mạnh của công ty cùng với tốc độ tăng trưởng kinh tế, tiềm năng ngành kinh doanh cao. + Đa dạng hoá đồng tâm (S3,4+O3,4): Chiến lược này nhằm thông qua mối lợi thế quan hệ tốt với khách hàng và thị phần cao, công ty có thể tăng cường việc mở rộng chủng loại hàng may mặc vào lĩnh vực kinh doanh của công ty
11. -Chiến lược ST: + Hợp nhất phía trước (S1,3+T1,2) : Chiến lược này lợi dụng triệt để sức mạnh nội bộ về tài chính của công ty để đối phó với các nguy cơ đã và đang diễn ra đối với công ty và cạnh tranh khắc nghiệt trên thị trường may mặc. Chiến lược này thực hiện thông qua việc mở rộng cửa hàng, đại lý tiêu thụ trong nước. + Hợp nhất phía sau (S4,5+T3): Chiến lược này tối thiểu hoá sự tác động của yếu tố quản lý nhà nước về gia công (quota) được thực hiện thông qua mối quan hệ tốt đẹp lâu dài với khách hàng. + Phát triển sản phẩm (S2+T4,5): Chiến lược này thực hiện nhằm khắc phục sự tác động của tính thời vụ trong ngành may. Với nguồn lực lao động nhiệt tình, công ty có khả năng tạo ra những sản phẩm mới như hàng FOB, hàng thời trang trong mùa vụ ít hơn hàng gia công.
12. - Chiến lược WO: + Phát triển thị trường (W2+O5): Chiến lược này khắc phục tính hạn hẹp của hệ thống thông tin của công ty, đồng thời tận dụng các cơ hội của thị trường khi Việt Nam tham gia vào các tổ chức quốc tế để mở rộng thị trường tiêu thụ trên thế giới. + Liên doanh (W1,3+O3,5): Chiến lược này áp dụng khi Việt Nam gia nhập AFTA, APEC, WTO. Để khắc phục công tác R&D và nâng cao chất lượng sản phẩm, công ty có thể liên doanh với các công ty khác nước ngoài có trình độ công nghệ cao. + Phát triển khả năng hoạch định chiến lược (W2,5+O4,5): Chiến lược này nhằm tận dụng những lợi thế mà tổ chức quốc tế tạo ra cho nước thành viên, trong đó các doanh nghiệp Việt Nam có thể được hưởng khi APEC chấp nhận cho nước ta gia nhập tổ chức này.
13. -Chiến lược WT + Cắt giảm (W1+T1,2,4): Chiến lược cắt giảm dùng để cắt giảm các nguy cơ đe doạ bởi sự cạnh tranh gay gắt. Công ty có thể cắt giảm chi phí sản xuất theo xu hướng tiết kiệm bằng cách tận dụng tối đa năng lực sản xuất hiện có của công ty. + Liên kết (W1,3+T1): Chiến lược liên kết nhằm chống chọi với nguy cơ tấn công của các đối thủ cạnh tranh khác. Công ty có thể tìm kiếm đối tác hợp tác trong lĩnh vực sản xuất (như khâu R&D) để hoàn thiện dần chất lượng sản phẩm hàng may.
14. Ví dụ 2: Ma trận SWOT của công ty xuất nhập khẩu thuỷ sản TL thể hiện ở Bảng 6.3. Bảng 6.3: Ma trận SWOT của công ty XNKTS TL
15. * Cô hoäi (O) * Nguyeân cô (T) MA TRAÄN SWOT 1. Haøng thuyû saûn raát 1. Söï thay ñoåi thò hieáu ñöôïc öa chuoäng treân cuûa khaùch haøng theá giôùi. 2. Nhieàu ñoái thuû caïnh 2. Nhaø nöôùc khuyeán tranh khích xuaát khaåu. 3. Caùc ñoái thuû môùi 3. Nguyeân lieäu doài tieàm aån daøo * Maët maïnh (S) * Phoái hôïp S/O * Phoái hôïp S/T 1. Khaû naêng taøi 1. Haøng thuyû haûi saûn 1. Söï thay ñoåi thò hieáu chính toát raát ñöôïc öa chuoäng cuûa khaùch haøng. 2. Coù uy tín ñoái treân theá giôùi. 2. Caùc ñoái thuû môùi vôùi khaùch haøng 2. Nhaø nöôùc khuyeán tieàm aån. 3. Chaát löôïng khích xuaát khaåu. 3. Quan heä toát vôùi saûn phaåm toát. 3. Vay voán ngaân haøng khaùch haøng. 4.Ngöôøi lao ñoäng deã daøng. 4. Maïnh veà chaát löôïng yeân taâm laøm vieäc 4. Maïnh veà TS khoâ vaø saûn phaåm. tuùi löôùi xuaát khaåu PA.B PA.A * Maët yeáu (W) * Phoái hôïp W/O * Phoái hôïp W/T 1. Qui moâ coâng 1. haøng thuyû haûi saûn 1. Söï thay ñoåi thò hieáu ty coøn nhoû. raát ñöôïc öa chuoäng cuûa khaùch haøng. 2. Maët haøng ñôn treân theá giôùi. 2. Caùc ñoái thuû môùi. ñieäu 2. nhaø nöôùc khuyeán 3. Qui moâ coâng ty coøn 3. Chöa coù nhieàu khích xuaát khaåu. nhoû . khaùch haøng 3. Qui moâ coâng ty 4. Yeáu veà maët haøng truyeàn thoáng coøn nhoû. THS ñoâng laïnh. 4. Yeáu veàì maët haøng PA.D THS ñoâng laïnh. PA.C
16. Từ ma trận SWOT trên, ta có 4 phương án chiến lược như sau:  Phương án A: Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường.  Phương án B : Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển sản phẩm.  Phương án C: Chiến lược tăng trưởng bằng con đường kết hợp hội nhập  Phương án D: Chiến lược suy giảm
17. 6.2. Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hoạt động (Ma trận SPACE - Strategic Position and Active Competitive Estimation) * Các trục của ma trận SPACE đại diện cho hai khía cạnh bên trong của tổ chức: - Sức mạnh tài chính (FS - Financial Strength) - Lợi thế cạnh tranh (CA- Competitive Advance) * Các trục của ma trận SPACE đại diện cho hai khía cạnh bên ngoài của tổ chức: - Sự ổn định của môi trường (ES - Enviromental Stability) - Sức mạnh của ngành (IS - Internal Strength).
18. SƠ ĐỒ: Ma trận SPACE FS +6 +5 Thaän troïng +4 Taán coâng +3 +2 +1 CA -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2 +3 +4 +5 +6 IS -1 -2 -3 Phoøng thuû -4 Caïnh tranh -5 -6 ES
19. Các bước phát triển của ma trận SPACE: 1. Chọn một nhóm các biến số cho sức mạnh tài chính (FS), lợi thế cạnh tranh (CA), sự ổn định của môi trường (ES), và sức mạnh của ngành (IS). 2. Ấn định giá trị bằng số từ: +1 (xấu nhất) tới +6 (tốt nhất) cho mỗi biến số thuộc khía cạnh FS và IS. Ấn định giá trị bằng số từ - 1 (tốt nhất) tới - 6 (xấu nhất) cho mỗi biến số khía cạnh ES và CA. 3. Tính số điểm trung bình cho FS, IS, ES, và CA bằng cách cộng các giá trị đã ấn định cho những biến số của mỗi khía cạnh rồi chia chúng cho biến số thuộc khía cạnh tương ứng.
20. Các bước phát triển của ma trận SPACE (tt): 4. Đánh dấu số điểm trung bình của FS, IS, ES và CA trên trục thích hợp của ma trận SPACE. 5. Cộng 2 số điểm của trục X và đánh dấu điểm kết quả trên X. Cộng 2 số điểm trên trục Y và đánh dấu kết quả trên Y. Đánh dấu giao điểm của 2 điểm mới trên trục XY này. 6. Vẽ vectơ có hướng từ điểm gốc của ma trận SPACE qua giao điểm mới. Vectơ này biểu thị loại chiến lược cho tổ chức: tấn công , cạnh tranh, phòng thủ, hay thận trong.
21. Bảng 6.5: Ví dụ về các yếu tố của ma trận SPACE. VÒ TRÍ CHIEÁN LÖÔÏC BEÂN VÒ TRÍ CHIEÁN LÖÔÏC BEÂN TRONG NGOAØI * Söùc maïnh taøi chính (FS) * Söï oån ñònh cuûa moâi tröôøng - Doanh lôïi ñaàu tö (ES) - Ñoøn caân nôï - Söï thay ñoåi coâng ngheä - Khaû naêng thanh toaùn - Tyû leä laïm phaùt -Voán luaân chuyeån -Söï bieán ñoåi cuûa nhu caàu - Löu thoâng tieàn maët - Loaïi giaù cuûa nhöõng saûn - Söï deã daøng ruùt lui khoûi phaåm caïnh tranh thò tröôøng - Haøng raøo thaâm nhaäp thò - Ruûi ro trong kinh doanh tröôøng *Lôïi theá caïnh tranh (CA) - AÙp löïc caïnh tranh - Thò phaàn - Söï ñaøn hoài theo giaù cuûa - Chaát löôïng saûn phaåm nhu caàu - Chu kyø soáng cuûa saûn * Söùc maïnh cuûa ngaønh (IS) phaåm - Möùc taêng tröôûng tieàm taøng - Loøng trung thaønh cuûa - - Moái lôïi nhuaän tieàm taøng khaùch haøng - Söï oån ñònh veà taøi chính - Söû duïng coâng suaát ñeå - Bí quyeát coâng ngheä caïnh tranh - Söï söû duïng nguoàn löïc - Bí quyeát coâng ngheä - Qui moâ voán - Söï kieåm soaùt ñoái vôùi nhaø - Söï deã daøng thaâm nhaäp thò cung caáp vaø ngöôøi phaân tröôøng phoái - Söû duïng naêng suaát, coâng suaát.
22.  Ở góc tư tấn công của ma trận SPACE, thì tổ chức đang ở vị trí tốt nhất để sử dụng những điểm mạnh bên trong của nó nhằm: (1) Tận dụng những cơ hội bên ngoài, (2) Vượt qua những điểm yếu bên trong, và ø (3) Tránh khỏi các mối đe doạ từ môi trường bên ngoài.
23.  Ở góc tấn công, thông thường áp dụng các chiến lược: 1. Thâm nhập thị trường, 2. Phát triển thị trường, 3. Phát triển sản phẩm, 4. Kết hợp về phía sau, 5. Kết hợp về phía trước, 6. Kết hợp theo chiều ngang, đa dạng hoá theo chiều ngang.
24. * Ở ngã tư thận trọng (góc tư phía trên, bên trái) của ma trận SPACE thì công ty nên sử dụng các chiến lược sau: 1. Thâm nhập thị trường, 2. Phát triển thị trường, 3. Phát triển sản phẩm, và 4. Đa dạng hoá tập trung.
25.  Góc tư phòng thủ (thấp hơn bên trái): Đối với trường hợp này công ty nên tập trung cải thiện những điểm yếu bên trong và tránh khỏi những mối đe doạ từ bên ngoài. Các chiến lược phòng thủ bao gồm: 1. Chiến lược hạn chế chi tiêu, loại bỏ bớt chi phí, 2. Đa dạng hoá tập trung.
26.  Ở góc tư thấp hơn bên phải, góc tư cạnh tranh, của ma trận SPACE. Các chiến lược cạnh tranh bao gồm: 1. Chiến lược kết hợp về phía sau, 2. Chiến lược về phía trước, 3. Chiến lược theo hàng ngang (Chiến lược tham gia liên doanh), 4. Chiến lược thâm nhập thị trường, 5. Chiến lược phát triển thị trường, 6. Chiến lược phát triển sản phẩm.
27. Bảng 3.2: Ma trận SPACE của Southern Bank Điểm Điểm trung số bình Các biến số của FS 4.67 1. Vốn đều lệ 4 2. Tổng tài sản có 5 3. ROE 5 Các biến số của CA -2 1. Mạng lưới -3 2. Trình độ nhân viên -2 27
28. Điểm Điểm trung số bình Các biến số của FS 4.67 1. Vốn đều lệ 4 2. Tổng tài sản có 5 3. ROE 5 Các biến số của CA -2 1. Mạng lưới -3 2. Trình độ nhân viên -2 3. Uy tín thương hiệu -1 Các biến số của ES -2.25 1. Môi trường chính trị -1 2. Hệ thống luật pháp -3 3. Lạm phát, tỷ giá, lãi suất -3 4. Hàng rào gia nhập ngành -2 Các biến số của IS 5.33 1. Tốc độ tăng trưởng ngành 6 2. Quy mô vốn của ngành 4 3. Vai trò quan trọng đối với nền kinh 6 tế
29. Tính điểm trên các trục Ta có: FS + ES= 4,67 – 2,25 = 2,42 IS + CA= 5,33 – 2,00 = 3,33
30. FS Chiến lược tấn công 4 3 2 1 0 CA -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 IS -1 -2 -3 -4 ES Hình : Chiến lược Southern Bank trên ma trận SPACE
31. Ma trận SPACE FS Thận trọng Tấn công CA IS +5 -1 Phòng thủ Cạnh tranh ES Doanh nghiệp có lợi thế cạnh tranh lớn trong ngành có mức tăng trưởng cao Hình : Ma trận SPACE - Các chiến lược: . Chiến lược kết hợp về phía trước . Chiến lược kết hợp về phía sau . Chiến lược theo hàng ngang . Chiến lược phát triển sản phẩm . Chiến lược thâm nhập thị trường 31
32. 6.3. Ma trận phát triển và chiếm lĩnh thị trường BCG (Boston Consulting Group): Hình 6.4
33. Cao OÂ ngoâi sao (Stars) OÂ daáu hoûi (Question Marks) 20% 18% Suaát taêng tröôûng 14% Cuûa Thò 12% tröôøng 10% OÂ boø söõa (Cash OÂ "con choù” (Dogs) 8% Cows) 6% 4% 2% Thaáp 0% 4 2 1.5 1 0.8 0.5 0.3 0.2 0.1 Phaân chia thò phaàn töông ñoái (R.M.S) Cao Thaáp
34. - Trục tung chỉ tỉ lệ tăng trưởng của thị trường đối với ngành hoặc sản phẩm kinh doanh (các đơn vị kinh doanh chiến lược SBU - Strategic Business Units). Các SBU nào có tỉ lệ tăng trưởng thị trường trên 10% được xem là cao, dưới 10% là thấp. - Trục hoành chỉ thị phần tương đối của SBU so với đối thủ trạnh tranh mạnh nhất. Ở các vị trí 0,1X, 1X, 10X thị phần của SBU bằng 10%; bằng và gấp 10 lần đối thủ mạnh nhất. Hình 6.5: Ma trận phát triển và chiếm lĩnh thị trường BCG (Boston Consulting Group)
35. 20% Nhöõng ngoâi sao (Stars) Daáu chaám hoûi 6 4 (Question Marks) Cao  ?3 ?2 Tyû leä ?1 taêng tröôûng 10% Boø söõa (Cash Cows) Con choù (Dogs) cuûa thò 7 8 9 10 tröôøng Thaáp 0% 10X 1X 0,1X Cao Thaáp Phaàn phaân chia thò phaàn töông ñoái Ghi chuù: - Tyû leä taêng tröôûng cuûa thò tröôøng (M.G.R: Market Growth Rate) - Phaàn phaân chia thò phaàn töông ñoái (R.M.S: Relative Market Shane)
36.  Dấu chấm hỏi (Question Marks) Ô này chỉ các đơn vị hoạch định kinh doanh của công ty hoạt động trong một thị trường có mức tăng cao (nhu cầu tăng cao) nhưng thị phần tương đối thấp. Các hoạt động kinh doanh ở ô này đòi hỏi rất nhiều tiền vì công ty cần đầu tư thêm trang thiết bị, nhân sự để đáp ứng với sự tăng trưởng cao của thị trường. Một câu hỏi đặt ra là: Có nên tiếp tục đổ tiền vào hoạt động kinh doanh này hay không ?.
37.  Những ngôi sao (Stars) Nếu hoạt động của những SBU ở ô "Question Marks" thành công, nó có thể trở thành các ngôi sao. Các ngôi sao 4, 5, và 6 là những đơn vị SBU (ngành kinh doanh, sản phẩm) dẫn đầu trong một thị trường có độ tăng trưởng cao. Doanh nghiệp phải dùng một nguồn vốn đáng kể để hoạt động này đứng vững ở thị trường có mức độ tăng trưởng cao và chống lại sự cạnh tranh của các đối thủ. Khi nhu cầu của thị trường không tăng nhanh (tỉ lệ tăng trưởng của nó thấp) các ngôi sao có thể trở thành những con bò sữa.
38.  Những có bò sữa (Cash cows) Khi tỉ lệ tăng trưởng thị trường giảm xuống dưới 10% thì Star có thể trở thành một Cash Cows nếu nó vẫn có thị phần tương đối lớn. Một bò sữa sản sinh ra nhiều tiền cho doanh nghiệp. Nó không cần tiền để phát triển vì tỉ lệ tăng trưởng thị trường thấp. Các bò sữa sẽ cung cấp tiền cho các ngôi sao, dấu hỏi hay các con chó đói về vốn. Trong trường hợp của chúng ta (Hình 6.5) doanh nghiệp có hai bò sữa béo mập 7 và 8. Đó là nguồn cung cấp tài chính quan trọng cho các đơn vị kinh doanh khác của doanh nghiệp.
39.  Những con chó (Dogs) Đó là những đơn vị kinh doanh có thị phần thấp so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất và có tỉ lệ tăng trưởng thị trường cũng không cao. Các đơn vị này hoạt động kinh doanh thường kém hiệu quả. Doanh nghiệp cần xem xét có nên duy trì hay loại bỏ chúng.
40. •Bốn loại chiến lược tương ứng với các ô của ma trận BCG: - Chiến lược xây dựng (Buil) Mục tiêu của chiến lược là nhằm tăng thị phần tương đối cho SBU. Chiến lược xây dựng thích hợp với các SBU ở ô "Question marks" thị phần của chúng phải tăng lên nếu chúng muốn trở thành các ngôi sao (Stars). - Chiến lược duy trì (Hold) Mục tiêu nhằm giữ gìn thị phần của các SBU. Chiến lược này thích hợp với các SBU ở ô bò sữa (Cash - Cows) nếu doanh nghiệp muốn tiếp tục có tiền để đầu tư cho các SBU khác phát triển.
41. Bốn loại chiến lược tương ứng với các ô của ma trận BCG (tt): - Chiến lược gặt hái (Harvest) Chiến lược này nhằm mục tiêu tăng cường lượng tiền mặt ngắn hạn của các SBU bất chấp các hậu quả lâu dài. Chiến lược này thích hợp với các SBU ở các ô "Question marks" và "Dogs". - Chiến lược loại bỏ (Disvest) Đây là mục tiêu nhằm bán đi hoặc thanh lý, loại bỏ các hoạt động kinh doanh bởi vì các nguồn lực sẽ được sử dụng tốt hơn ở các nơi khác. Chiến lược này thích hợp với các SBU ở ô "Dogs" hoặc "Question marks" đang hoạt động như một vật cản đối với lợi ích của công ty.
42. 6.4. Những kỹ thuật phân tích danh sách vốn đầu tư có thể thay thế cho nhau: Giáo sư Michael Porter của trường đại học Havard, đưa ra một kỹ thuật phân tích mới nhằm thay thế cho ma trận BCG: - Một công ty có thể có một hay hai loại lợi thế cạnh tranh có tiềm tàng duy trì được chi phí thấp hay chuyên biệt hoá. - Ba chiến lược chung: dẫn đầu về chi phí, chuyên biệt hoá, và tập trung.
43. Hình 6.6: Ma traän khuoân khoå vaø lôïi caïnh tranh cuûa Porter. Khuoân maãu caïnh tranh Lôïi theáú Muïc tieâu 1. Daãn ñaàu veà chi phí 2- Chuyeân bieät hoùa roäng Caïnh tranh Muïc 3A. Taäp trung vaøo chi 3B. Taäp trung vaøo tieâu phí chuyeân bieät hoùa. heïp
44. 6.4.1. Chiến lược dẫn đầu chi phí: Nhấn mạnh vào việc sản xuất một sản phẩm tiêu chuẩn hoá cao độ, trở thành một nhà sản xuất với giá thành thấp nhất trong công nghiệp và phá giá cạnh tranh. Do vậy chiến lược này còn gọi là dẫn đầu hạ giá. 6.4.2. Chiến lược chuyên biệt hoá: Nhấn mạnh việc sản xuất sản phẩm có chất lượng cao, độc đáo. Từ việc chuyên biệt hoá sản phẩm, công ty có thể đòi hỏi ở khách hàng một giá cao hơn. Chiến lược này còn gọi là chiến lược vượt trội. 6.4.3. Chiến lược tập trung: Tập trung vào khách hàng riêng biệt, thị trường, phân phối hay một phần riêng biệt của mặt hàng. Có hai loại sau: - Chiến lược tập trung chi phí: - Chiến lược tập trung chuyên biệt hoá:
45. 6.5. Ma trận General Electric - G.E Dựa trên mô hình ma trận B.C.G của công ty General Electric (G.E) đã đề ra một công cụ phân tích danh sách vốn đầu tư, nhằm đưa ra những chiến lược thích hợp cho các SBU, và được gọi là ma trận G.E. Hình 6.7. Ma trận G.E
46. Maûnh Trung Yãúu Sæïc Maûnh bçnh háúp dáùn Trung thë bçnh træåìng Yãúu Læûa choün chiãún læåüc Âáöu tæ phaït triãøn Choün loüc, giæî væîng thë pháön Chiãún læåüc thay thãú hay ruït lui
47. Tæì ma tráûn G E âæa ra 9 máùu chiãún læåüc chuáøn sau: VË TRÊ CAÛNH TRAN H TRUNG MAÛNH YÃÚU BÇNH Baío vãû/táûp  áöu tæ âãø Choün loüc âáöu CA O trung lai. Âáöu tàng træåíng tæ âãø tàng  ÄÜ tæ coï choün loüc træåíng HÁ ÚP DÁ ÙN Måí räüng coï TRUNG Duy trç M åí räüng coï THË BÇNH choün loüc hay æu thãú choün loüc TRÆÅÌNG loaûi boí Giaím âáöu tæ Thu hoaûch Thu hoaûch âãún mæïc täúi THÁ ÚP haûn chãú toaìn diãûn thiãøu sæû thua läù Hçnh 6.8
48. Hình 6.9: Ma traän chieán löôïc chính. SÆÛ TÀNG TRÆÅÍNG NHANH CHOÏNG CUÍA THË TRÆÅÌNG Goïc tæ II Goïc tæ I 1. Phaït triãøn thë træåìng 1. Phaït triãøn thë træåìng 2. Thám nháûp thë 2. Thám nháûp thë træåìng træåìng 3. Phaït triãøn saín pháøm 3. Phaït triãøn saín pháøm 4. Kãút håüp vãö phêa træåïc 4. Kãút håüp theo chiãöu 5. Kãú håüp vãö phêa sau ngang 6. Kãú håüp theo chiãöu ngang Vë trê 5. Loaûi båït 7. Âa daûng hoaï táûp trung Vë trê Caûnh 6. Thanh lyï Caûnh Tranh Goïc tæ III Goïc tæ IV Tranh Yãúu 1. Giaím båït chi tiãu 1. Âa daûng hoaï táûp trung Maûnh 2. Âa daûng hoaï táûp 2. Âa daûng hoaï theo chiãöu trung ngang 3. Âa daûng hoaï theo 3. Âa daûng hoaï liãn kãút chiãöu ngang 4. Liãn doanh 4. Âa daûng hoaï liãn kãút 5. Loai båït 6. Thanh lyï SÆÛ TÀNG TRÆÅÍNG
49. 6.6. Ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (QSPM)  Để lựa chọn chiến lược tối ưu, ta xây dựng ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quatitative Strategic Planting Matrix-QSPM), nó là giai đoạn 3 của khung phân tích hình thành chiến lược.  Quá trình xây dựng chiến lược Ma trận QSPM sử dụng các yếu tố đầu qua 3 giai đoạn: + Ở giai đoạn 1: Xây dựng ma trận EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh và ma trận IFE + Ởû giai đoạn 2: Xây dựng ma trận SWOT, phân tích ma trận SPACE, ma trận BCG, ma trận GE và ma trận chiến lược chính. + Giai đoạn 3: Xây dựng ma trận QSPM.
50. Baûng 6.6: Ma traän QSPM CAÏC CHIÃÚN LÆÅÜC COÏ THÃØ CHOÜN LÆÛA Caïc yãúu täú chênh Phán Chiãún Chiãún Chiãún loaûi læåüc 1 læåüc 2 læåüc 3 Caïc yãúu täú bãn trong Quaín trë M arketing Taìi chênh/ kãú toaïn Saín xuáút/thæûc hiãûn N ghiãn cæïu vaì phaït triãøn Caïc hãû thäúng thäng tin Caïc yãúu täú bãn ngoaìi Kinh tãú Chênh trë/luáût phaïp/ Chênh phuí Xaî häüi/ vàn hoaï/ dán säú Kyî thuáût Caûnh tranh
51. Bảng 6.6: Ma trận QSPM Các chiến lược có thể lựa chọn Cơ sở của số Các yếu tố Phân Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3 điểm hấp dẫn chính loại AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Yếu tố 1 Yếu tố 2 Yếu tố 3 . Các yếu tố bên ngoài Yếu tố 1 Yếu tố 2 Yếu tố 3 . Tổng số 51
52. Các yếu tố bên trong: 1 = yếu nhất ; 2 = ít yếâu nhất 3 = ít mạnh nhất; 4 = mạnh nhất  Các yếu tố bên ngoài: 1 = Phản ứng của các công ty yếu; 2 = Phản ứng của các công ty là trung bình; 3 = Phản ứng của các công ty trên mức trung bình; 4 = Phản ứng của các công ty rất tốt; AS: Số điểm hấp dẫn; TAS: Tổng số điểm hấp dẫn.
53. 6 bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM Bước 1:  Liệt kê các cơ hội bên ngoài  Liệt kê các đe doạ bên ngoài  Liệt kê các điểm yếu quan trọng bên trong  Liệt kê các điểm mạnh quan trọng bên trong => Các liệt kê này nằm ở cột bên trái của ma trận QSPM. => Các thông tin này nên được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và ma trận IFE.  Ma trận QSPM nên có tối thiểu 10 yếu tố thành công quan trọng bên ngoài và 10 yếu tố thành công quan trọng bên trong.
54. 6 bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM (tt) Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài.  Sự phân loại này cũng y hệt như trong ma trận EFE và ma trận IFE.  Sự phân loại này được thể hiện trong cột dọc bên phải của cột các yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài
55. 6 bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM (tt) Bước 3: Nghiên cứu các ma trận ở bước 2 (kết hợp) và xác định các chiến lược có thể lựa chọn (hoặc thay thế) mà tổ chức nên xem xét để thực hiện.  Ghi lại các chiến lược này trên hàng đầu tiên của ma trận QSPM. Tập hợp các chiến lược thành các nhóm riêng biệt nhau nếu có thể.
56. 6 bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM (tt) Bước 4:  Xác định số điểm hấp dẫn, đó là giá trị bằng số điểm biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược trong nhóm các chiến lược có thể thay thế nào đó.  Số điểm hấp dẫn được xác định bằng cách xem xét mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, từng yếu tố một, và đặt câu hỏi:"Có phải yếu tố này ảnh hưởng đến sự lựa chọn các chiến lược đã được đánh giá ? Nếu câu trả lời là phải thì các chiến lược nên được so sánh có liên quan đến yếu tố quan trọng này.  Xét về mặt yếu tố riêng biệt, số điểm hấp dẫn được phân cho mỗi chiến lược để biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác.  Số điểm hấp dẫn được phân từ 1 = không hấp dẫn, 2 = có hấp dẫn đôi chút, 3 = khá hấp dẫn, và 4 = rất hấp dẫn.
57. 6 bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM (tt) Bước 5:  Tính tổng số điểm hấp dẫn. Tổng số điểm hấp dẫn là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn (chỉ xét về yếu tố thành công).
58. 6 bước cần thiết để phát triển ma trận QSPM (tt) Bước 6:  Tính cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM.  Cộng tổng các số điểm hấp dẫn biểu thị chiến lược nào là hấp dẫn nhất trong mỗi nhóm chiến lược có khả năng thay thế.  Xét về tất cả các yếu tố bên trong và bên ngoài thích hợp có thể ảnh hưởng đến các quyết định chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.
59. Ví dụ về ma trận QSPM AS: Số điểm hấp dẫn; TAS: Tổng số điểm hấp dẫn. 1 = Yếu nhất; 2 = Ít yêu nhất; 3 = Ít mạnh nhất; 4 = Mạnh nhất Phân loại các yếu tố bên ngoài: 1 = Phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố bên ngoài kém; 2 = Phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố bên ngoài trung bình; 3 = Phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố bên ngoài cao hơn mức trung bình; 4 = Phản ứng của doanh nghiệp đối với yếu tố bên ngoài kém tốt nhất. Phân loại các yếu tố bên trong: 1 = Yếu nhất; 2 = Ít yếu nhất; 3 = Ít mạnh nhất; 4 = Mạnh nhất.
60. Bảng 6.7: Kết hợp giữa MT SWOT với MT SPACE STT Các CL của MT SWOT Các CL của MT SPACE Các CL của MT QSPM 1 CL mở rộng thị trường 2 CL kết hợp về phía trước CL kết hợp về phía trước 3 CL phát triển sản phẩm CL kết hợp về phía sau CL kết hợp về phía trước 4 CL thâm nhập thị trường CL theo hàng ngang CL phát triển sản phẩm +  5 CL khác biệt hóa sản phẩm CL thâm nhập thị trường CL phát triển sản phẩm CL tái cấu trúc lại cơ cấu, 6 củng cố và đào tạo đội ngũ nguồn nhân lực CL thâm nhập thị trường 7 CL phát triển thị trường 60
61. Các chiến lược có thể lựa chọn BảngChiến 6.8: lược Ma trậnChiến lượcQSPM Chiến lược Phân Cơ sở của số điểm hấp dẫn Các yếu tố chính kết hợp về phát triển sản thâm nhập thị loại phía trước phẩm trường AS TAS AS TAS AS TAS Các yếu tố bên trong Ý kiến chuyên gia và các Chất lượng sản phẩm 3 4 12 2 6 2 6 khách hàng đánh giá cao Quy trình sản xuất năng Công nghệ sản xuất 2 3 6 1 2 3 6 suất cao và hiệu quả. Số lượng các đơn hàng Uy tín sản phẩm 3 3 9 2 6 1 3 ngày càng tăng Đội ngũ nhân viên có Khả năng thiết kế mẫu 4 2 8 3 12 2 8 tay nghề chuyên nghiệp Doanh thu liên tục tăng Khả năng cạnh tranh 1 2 2 1 1 4 4 qua các năm Các yếu tố bên ngoài Thị trường tiêu thụ 2 3 6 2 4 3 6 Nhu cầu vẫn còn rất lớn Uy tín của thương hiệu Sản phấm Gốm sứ Việt 1 2 2 2 2 4 4 trên thương trường Nam được đánh giá cao Hổ trợ của Chính phủ Ưu đãi về thuế, hỗ trợ xúc và các tổ chức xúc tiến 4 3 12 3 12 2 8 tiến thương mại thương mại Thị hiếu của khách Yêu cầu cao về chất “mỹ 2 3 6 1 2 1 2 hàng nghệ” Các đối thủ như Trung Áp lực cạnh tranh từ 3 2 6 2 6 3 9 Quốc, Thái Lan ngày các đối thủ bên ngoài càng lớn mạnh Tổng số 69 53 56 61
62. CÂU HỎI 1. Anh (Chị) hãy trình bày qúa trình xây dựng ma trận SWOT và cho ví dụ minh họa. 2. Anh (Chị) hãy trình bày qúa trình xây dựng ma trận SPACE và cho ví dụ minh họa. 3. Anh (Chị) hãy trình bày các bước xây dựng ma trận QSPM để chọn chiến lược thay thế và cho ví dụ minh họa.