Bài giảng Một số kỹ năng lãnh đạo - Bùi Phương Đình

Nội dung text: Bài giảng Một số kỹ năng lãnh đạo - Bùi Phương Đình

1. TS. Bùi Phương Đình Viện trưởng Viện Lãnh đạo học và Chính sách công Học viện Chinh trị quốc gia Hồ Chí Minh
2. ■Nhóm các kỹ năng cơ sở: định vị bản thân, quản lý bản thân. ■Nhóm các kỹ năng làm việc với con người (cá nhân, nhóm): xây dựng mối quan hệ, truyền cảm hứng, gây ảnh hưởng, huấn luyện và phát triển cộng sự, phát triển nhóm, xây dựng văn hóa tổ chức, đánh giá và sử dụng con người, ■Nhóm các kỹ năng giải quyết vấn đề: nhận diện bối cảnh, xác định tầm nhìn, lập kế hoạch chiến lược, ra quyết định, xây dựng tổ chức học tập,
3. ■ Ra quyết định lãnh đạo ■ Truyền cảm hứng về tầm nhìn ■ Xây dựng tổ chức học tập ■ Dẫn dắt sự thay đổi ■ Thuyết trình
4. 1. Kỹ năng ra quyết định lãnh đạo
5. ❖Tư duy tuyến tính ✓Ra quyết định là sự lựa chọn chủ đích một trong các phương án hành động nhằm giải quyết vấn đề, thách thức đối với tổ chức.
6. ❖Tư duy hệ thống ✓Ra quyết định là sự lựa chọn chủ đích các phương án hành động nhằm tác động đến diễn biến của vấn đề và hóa giải các thách thức đối với tổ chức
7.  3 tiêu chí chủ yếu để cân nhắc là: ◦ Chiều sâu của quyết định: ◦ Sự đồng thuận và cam kết của tập thể: ◦ Giới hạn thời gian:  7 câu hỏi cần cân nhắc ◦ Có đòi hỏi phân tích sâu toàn diện không? ◦ Có cần sự cam kết tự nguyện của các thành viên không ◦ Người lãnh đạo có đủ thông tin để ra quyết định không
8. ◦ Vấn đề có quan hệ nhân - quả rõ ràng không? ◦ Thành viên tổ chức có sẵn sàng phục tùng quyết định của lãnh đạo không? ◦ Mục tiêu của quyết định có phù hợp với mục tiêu chung của tổ chức không? ◦ Giữa các thành viên có mâu thuân, xung đột về lợi ích liên quan đến quyết định không? ◦ Mô hinh ra quyết định VJY.docx
9. Phong cách Quyết đoán – Tự ra quyết định và thống báo cho tập thể. Q Cách thức : Q1 – Dùng thông tin, tri thức mình sẵn có và ra quyết định Q2 – Hỏi một vài thông tin thêm từ các thành viên và tự ra quyết định khi có thêm các thông tin này. Phong cách: Tham vấn– Thu thập thông tin, tham vấn các thành viên T khác rồi mới đưa ra quyết định Cách thức: T1: Hỏi từng thành viên, rồi ra quyết định. Tuy nhiên cả tập thể không cần họp và thảo luận cùng. T2 – Cùng thảo luận, để nghe quan điểm, đề nghị, gợi ý của các thành viên khác sau đó ra quyết định. Phong cách: Cộng tác – người lãnh đạo và các thành viên tập thể thảo C luận và quyết định cùng nhau để đạt quyết định chung cuối cùng Cách thức: C2 – Cả nhóm cùng ra quyết định. Người lãnh đạo nêu vấn đề, kích thích tư duy, tổ chức học tập khai thác thêm thông tin cho đến khi cả nhóm thống nhất tìm ra quyết định cuối cùng.
10. 1.Cơ quan thanh tra: Lập đoàn và cử trưởng đoàn thanh tra theo kế hoạch 2. Ủy ban nhân dân tỉnh: Thành lập Trung tâm dịch vụ hành chính công cấp tỉnh 3. Thường vụ tỉnh ủy: điều động và bổ nhiệm người đứng đầu một cơ quan từ nơi khác về
11.  Nhằm xác định bản chất của thách thức và tập hợp hành động mà người lãnh đạo cần làm để giải quyết hoặc ứng phó với thách thức  Mô hình này có thể được áp dụng trong các bối cảnh cấp thiết, thiếu thông tin, thiếu thời gian cho các cân nhắc, tính toán duy lý
12. Đặc trưng của vấn đế Hành động của thách thức nhà lãnh đạo Đơn giản Vấn đề lặp lại Nhận diện – phân loại – Quan hệ nhân quả rõ ràng Quyết định Có sẵn câu trả lời Phức tạp Một số yếu tỗ không rõ Nhận diện – Phân tích – Quan hệ nhân quả chỉ biết Quyết định được qua phân tích Có nhiều phương án Phức hợp Không rõ ràng,không dự báo Thí điểm – Nhận diện – được diễn tiến Quyết định Khuôn mẫu hành động theo tình huống Thông tin đan xen, mâu thuẫn Hỗn loạn Nhiều sự kiện cùng xảy ra đan Hành động – Nhận diện – xen; không có quan hệ nhân Quyết định quả Có thể kích động dây chuyền Rất thiếu thời gian
13. 2. Kỹ năng truyền cảm hứng về tầm nhìn
14. ■Con người luôn có mong ước: tương lai sẽ tốt đẹp, đáng tự hào hơn hiện tại; cuộc sống của mình có ý nghĩa, có giá trị. ■Tầm nhìn là những “ước mơ” về tương lai xa và có tính khả thi. ■Khi tin tưởng sâu sắc, mạnh mẽ vào tương lai tươi đẹp, con người có thể làm được những điều “tưởng như không thể”. ■Tầm nhìn như ngôi sao định hướng, thu hút các nguồn lực hướng đến mục tiêu chung.
15. ■Một trong những sai lầm/thất bại trong lãnh đạo, quản lý: Chỉ chú trọng đến lập chương trình, kế hoạch hoạt động ngắn hạn, không xác định rõ tầm nhìn, hoặc tầm nhìn không được chia sẻ rộng rãi để mọi người cùng cam kết.
16. ■Truyền cảm hứng về tầm nhìn = truyền niềm tin vào tương lai. ■Nền tảng của truyền cảm hứng về tầm nhìn là tạo dựng các cam kết của các cá nhân đối với tầm nhìn chung. ■ Không thể ép buộc người khác cam kết với tầm nhìn, mà chỉ có thể hỗ trợ họ tự xác lập cam kết. →Truyền cảm hứng = quá trình đi từ trái tim đến trái tim; từ niềm tin và giá trị sâu thẳm của người lãnh đạo đến với niềm tin và giá trị sâu thẳm của người khác.
17. Phố cổ Hội An tiếp tục lọt vào top 10 điểm đến hàng đầu châu Á, chỉ xếp thứ 2 sau cố đô Kyoto của Nhật Bản. Condé Nast Traveler đã công bố danh sách các giải thưởng do độc giả bình chọn năm 2013. Phố cổ Hội An tiếp tục lọt vào top 10 điểm đến hàng đầu châu Á, chỉ xếp thứ 2 sau cố đô Kyoto của Nhật Bản. Theo kết quả bình chọn năm 2012, Hội An giành vị trí thứ 8.
18. ■Trăn trở về tầm nhìn tương lai cho Hội An. ■ Ý tưởng “Phát triển du lịch ở Hội An”. ■ Xác tín với tầm nhìn “Hội An trong tương lai là một thành phố hấp dẫn du khách bằng vẻ bình yên: Hội tụ sự an bình”.
19. ■Khởi đầu phải là niềm tin của nhà LĐ vào chính những điều tốt đẹp/những giá trị ẩn chứa trong tầm nhìn. ■ Thuyết phục bằng lời nói đi cùng hành động ■Lắng nghe bằng cả trái tim. Đối thoại, trao đổi, tranh luận thật cởi mở và chân thành sẽ giúp tìm ra những điểm chung (các giá trị “nhân bản” sẽ tìm gặp nhau). ■ Phác thảo ban đầu về tầm nhìn sẽ hoàn thiện dần qua lắng nghe, trao đổi, tranh luận để trở thành “tầm nhìn chung” (sở hữu chung về tầm nhìn sẽ kích thích sự cam kết, gắn bó với tầm nhìn). ■Sự nhất quán giữa “nói và làm” của nhóm LĐ: cơ sở hình thành niềm tin và cam kết của những người ủng hộ.
20. 3. Kỹ năng xây dựng tổ chức học tập
21. Tri thức ẩn Tri thức hiện Tri thức mang tính chủ quan và Tri thức mang tính khách quan, kinh nghiệm không thể diễn đạt duy lý có thể diễn đạt bằng từ bằng từ ngữ, câu chữ, con số, hay ngữ, câu chữ, con số hay các công thức (bối cảnh - cụ thể) công thức (không phụ thuộc vào Các kỹ năng nhận thức Niềm tin bối cảnh) Hình ảnh Quan điểm Tiếp cận về lý thuyết Mô hình trí tuệ Giải quyết vấn đề Các kỹ năng kỹ thuật Các sách hướng dẫn sự khéo léo (craft) Cơ sở dữ liệu bí quyết Tương tác liên tục Tổng hợp tương tự kỹ thuật số Copyright Nonaka, I. 2013
22. Chia sẻ và tạo ra Giao tiếp xã hội Ngoại hóa Nói rõ tri thức tri thức ẩn thông Hiện ẩn thông qua đối qua trải nghiệm Môi trường E O I thoại và phản N trực tiếp Ẩn I I h biện I cá nhân ó I I m I Nội hóa Kết hợp Hiện Hệ thống hóa và O E G ứng dụng thông Học hỏi và tiếp Ẩn G tin và tri thức I G Tổ G hiện thu tri thức ẩn chức mới thông qua E G thực hành Hiện Hiện I = Cá nhân, G = Nhóm, O = Tổ chức, E = Môi trường
23. SECI Chia sẻ và tạo ra tri thức ẩn Nói rõ tri thức ẩn thông thông qua trải nghiệm trực qua đối thoại và phản biện tiếp (thấu cảm) Giao tiếp xã hội Ngoại hóa (Khái niệm hóa) Hiện Môi trường E O I 4. Nói rõ tri thức ẩn sử N Ẩn I I dụng ngôn ngữ có tính biểu 1. Nhận thức đúng thực tế h tượng thông qua các hoạt động I Cá nhân ó 5. Chuyển hóa tri thức ẩn I I 2. Cảm thông, lý giải, ghi m thành một khái niệm hoặc nhận và đoán trước I hình mẫu 3. Chuyển hóa tri thức ẩn Hệ thống hóa và ứng dụng Nội hóa Kết hợp thông tin và tri thức hiện Hiện (Phân tích và mô hình hóa) Học tập và tiếp thu tri thức O E G ẩn qua thực hành Ẩn G T/chức 6. Tạo ra mối quan hệ và các (Luyện tập) I G G giả thuyết giữa các khái niệm; mô hình hóa E G 9. Cụ thể hóa tri thức hiện 7. Giao tiếp và chia sẻ tri thức thông qua thí nghiệm, hiện kiểm định các giả thiết, và 8. Hiệu đính và hệ thống hóa phản biện Hiện Hiện tri thức hiện 10. Hành động có suy ngẫm I = Cá nhân, G = nhóm, O = Tổ chức, E = Môi trường
24. ■ Đồng cảm: Nhìn sự việc theo quan điểm của người khác, chia sẻ cảm xúc và niềm đam mê với những người khác. “Đừng suy nghĩ cho khách hàng. Hãy nghĩ như một khách hàng” ■ Nhìn sự vật như nó vốn có. Đừng vội phân tích, hãy cảm nhận. Quên đi “Sự khôn ngoan trong quá khứ”. Copyright Nonaka, I. 2013
25. ■ Nhìn nhận sự vật bằng sự hiểu biết thế giới của riêng mình. Từ những gì cảm nhận → hãy tạo ra các giả thiết của riêng mình. ■ Suy nghĩ kỹ về điều mà bạn nhìn thấy. Hãy tạo cho bạn thói quen đặt câu hỏi “vì sao?”. ■ Chuyển hóa hiểu biết của mình thành các khái niệm để trao đổi với người khác. ■ Nhìn nhận lại các suy nghĩ, cảm nhận của bản thân bạn một cách khách quan. Khái niệm/ý tưởng của bạn có thực sự đúng không? * Copyright Nonaka, I. 2012
26. ■ Tư duy hệ thống. ■ Suy nghĩ trong câu chuyện: Tạo ra một câu chuyện lớn Mọi vật và sự kiện có quan hệ với nhau. Chúng quan hệ với nhau như thế nào? Trình tự của mọi vật là gì? Copyright Nonaka, I. 2013
27. ■ Quá trình vừa học vừa làm và suy nghĩ về hành động của bạn. ■ Suy nghĩ sâu hơn về khoảng cách giữa cái lý tưởng và thực tiễn ■ Hãy tiếp tục theo đuổi lý tưởng. Tiếp theo tôi nên làm gì để làm cho nó tốt hơn? ■ Để ý đến những chi tiết. Copyright Nonaka, I. 2013
28. Thực hành là thường xuyên sáng tạo ■ Thực hành không chỉ có nghĩa là hành động. Hành động kiến tạo tri thức yêu cầu phải suy nghĩ sâu về ý nghĩa căn bản của hành động và kết quả, và để điều chỉnh những hành động tiếp theo. (Hành động có suy nghĩ) ■ Thường xuyên sáng tạo: Vòng xoắn liên tục của tri thức ẩn và tri thức hiện cho đến khi nó trở thành bản chất thứ hai. Copyright Nonaka, I. 2013
29. Kiến tạo tri thức là Quá trình Không ngừng theo đuổi sự hoàn hảo vì cái tốt đẹp chung. Copyright Nonaka, I. 2013
30. ■Mọi sự vật, hiện tượng trong tự nhiên, xã hội và tư duy đều vận động và biến đổi không ngừng. ■Ngày nay, lãnh đạo, quản lý các tổ chức kinh tế - xã hội luôn phải đối mặt với các điều kiện và xu thế phát triển của bối cảnh với những thách thức và nan giải ngày càng gia tăng. ■Để tồn tại được trong bối cảnh và những thách thức đó, đòi hỏi các chủ thể lãnh đạo phải thích ứng với thay đổi và chủ động thay đổi trước khi bị thay đổi
31. Việc khởi đầu trong một quá trình thay đổi thành công là phải đảm bảo có đủ số người nhận thức được sự cấp bách phải thay đổi – đó là những người sẵn sàng phát hiện vấn đề, nhận diện các cơ hội, sẵn sàng khuyến khích mọi người, tạo trào lưu “Nào chúng ta hãy cùng tiến lên”
32. Làm cho: bất ổǹ Các nguồn lực Lên phương án Khởi xướng̀ Biết: cái gì Biết: vì sao Củng cô ̀ Triển khai Các giá trị Các lợi ích Làm cho: ổn định
33. Làm cho: bất Các nguồn lực ổǹ Lên phương án Biết: cái gì Biết: vì sao Các giá trị Các lợi ích Làm cho: ổn định
34. Các câu hỏi chủ đạo: ■Những thay đổi nào là cần thiết ? Cái gì không nên thay đổi ■Tầm nhìn, viễn cảnh tương lai của thay đổi là gì ■Mục tiêu của sự thay đổi là gì? ■Cách tốt nhất để hiện thực hóa tầm nhìn là gì? ■Chiến lược thay đổi nào là quá rủi ro và không thể chấp nhận được ■Phương án được lập như thế nào? ■Cần phải chú ý/tạo ra những điều kiện khung như thế nào? ■Lập kế hoạch nguồn lực như thế nào? ■Chúng ta kỳ vọng những tác động gì từ sự thay đổi?
35. ■Tầm nhìn chỉ ra bức tranh sau cùng, nơi tất cả kế hoạch và chiến lược sẽ đưa bạn đến ■Chiến lược cho thấy cách thức để đạt được một tầm nhìn ■Kế hoạch xác định rõ từng bước để thực thi một chiến lược ■Ngân sách là phần tài chính của kế hoạch
36. Những câu hỏi chủ đạo: ■Truyền đạt về sự thay đổi như thế nào? ■Lúc nào thì thu hút ai cùng tham gia? ■Hình thức tuyên truyền/truyền thông nào là phù hợp? ■Có phải bổ sung/sửa đổi phương án ban đầu, vì xuất hiện những phản ứng không lường trước/những cách nhìn mới? ■Sự thay đổi sẽ được đưa vào áp dụng đầu tiên trong những quy trình/cơ cấu nào?
37. ■Truyền đạt rộng rãi về sự thay đổi để có được sự hiểu biết và chấp nhận ở mức độ sâu sắc nhất. Mục tiêu là: càng có nhiều người cùng hành động càng tốt để biến tầm nhìn thành hiện thực ■Truyền đạt không phải chỉ là truyền dữ liệu mà là ở sự thấu hiểu cơ bản bên trong, để khơi gợi lòng tin của nhân viên vào tầm nhìn
38. ■Việc cần làm là truyền đạt + hỏi đáp + công nghệ mới ■Chuẩn bị kỹ trước khi truyền đạt, nhất là tìm hiểu người khác sẽ cảm thấy như thế nào ■Trấn an những lo âu, giận dữ, nghi ngờ ■Lời nói đi đôi với hành động
39. Những câu hỏi chủ đạo ■Có thể học và ủng hộ „cái Mới“ như thế nào? ■Làm thế nào để liên kết cả những lĩnh vực/bộ phận không có liên quan trực tiếp tới sự thay đổi vào tiến trình triển khai ? ■Xử lý những sự kiện bất ngờ như thế nào? ■Sử dụng các nguồn lực và giám sát việc này như thế nào? ■Xử lý những lo lắng của cán bộ nhân viên và sự chống đối như thế nào? ■Những thành công đầu tiên sẽ là gì – Làm thế nào để xác định được chúng? ■Kiểm soát quá trình thay đổi như thế nào?
40. ■Người lãnh đạo không muốn trao quyền ■Sự thiếu hụt thông tin ■Hệ thống khen thưởng và phương pháp đánh giá kết quả làm việc không chính xác ■Sự thiếu tự tin
41. ■Tìm ra những người mà kinh nghiệm thay đổi của họ có thể củng cố được niềm tin của mọi người. Thuyết phục bằng số liệu, có những suy luận vững chắc, kế những câu chuyện đầy sức sống, trình chiếu những bộ phim, sự kiện có thực ■Hệ thống khen thưởng và ghi nhận tạo được sự khích lệ. Khen thưởng với những thay đổi tích cực dù nhỏ, gia tăng tinh thần lạc quan và sự tự tin của nhân viên ■Những ý kiến phản hồi giúp cho nhân viên nhìn thấy những quyết định liên quan đến tầm nhìn một cách tốt hơn
42. ■Để tạo ra sự thay đổi trên quy mô lớn, có rất nhiều thứ cần phải làm để đạt tầm nhìn. Song không thể bắt một lúc 150 quả bóng trên không trung một lúc. ■Vì vậy, cần lựa chọn một vài vấn đề có ý nghĩa để tập trung thực hiện trước ■Sự tập trung sẽ đem lại kết quả nhanh, trước mắt, dễ thấy. Điều này tạo ra: cảm giác hoàn thành công việc, cảm xúc lạc quan, tạo động lực lên sự thay đổi hành vi của nhân viên
43. Những tiêu chí sau giúp lựa chọn vấn đề cần tập trung trước mắt: ■Đạt được một cách nhanh chóng ■Có sự tiến bộ rõ ràng ■Có ý nghĩa ■Dễ nhận thấy
44. Những câu hỏi chủ đạo ■Làm thế nào để củng cố và phát huy các kết quả đã đạt được? ■Làm thế nào để sự thay đổi vừa đạt được trở thành thường nhật? ■Làm thế nào để thiết lập các thói quen mới? ■Làm thế nào để hỗ trợ cho những người cho đến giờ vẫn chưa tham gia vào quá trình thay đổi? ■Mở rộng quá trình này vào các lĩnh vực khác như thế nào? ■Làm thế nào để củng cố những gì đã đạt được?
45. ■Theo thời gian dễ xuất hiện tình trạng: ý thức về tính cấp bách phải thay đổi chùng xuống. Do: ■Khi nhận được những thắng lợi đầu tiên, dễ rơi vào tình huống công khai chiến thắng quá sớm và trở nên tự mãn ■Không đạt được những thành công có thể dễ nản lòng và bị đánh bại Vì vậy, cần có những động thái để duy trì ý thức về tính cấp bách phải thay đổi
46. Ở giai đoạn trước, vấn đề dễ dàng gặt hái thành công đã được lựa chọn thực hiện. Lúc này, tổ chức sẽ phải đối mặt với những thay đổi khó khăn. Vì vậy cần: ■Kiên quyết từ chối những công việc đang cản trở (công việc chỉ thích hợp trong quá khứ và những công việc có thể giao phó cho người khác) ■Cần tạo sức mạnh cho nhân viên khi giải quyết những vấn đề nan giải, bằng cách: trao thời gian, nguồn lực và quyền được tham gia vào nhiều vấn đề ■Tận dung cơ hội mới ■Luôn bày tỏ thái độ cộng tác, cộng tác và cộng tác
47. ■Truyền thống thường có tầm ảnh hưởng rất lớn, những thói quen cũ có thể phá vỡ những thay đổi mong manh mới hình thành. ■Cần duy trì sự thay đổi bằng cách tạo ra văn hóa tổ chức mới, đầy tính khuyến khích và mạnh mẽ tạo nền tảng cho các hoạt động mới của tổ chức. ■Thay đổi văn hóa tổ chức tạo ra sự thay đổi bám chặt gốc rễ trong tổ chức
48. ■Sử dụng quy trình thăng tiến để đặt những nhân viên hành động dựa trên những quy tắc mới vào vị trí hợp lý ■Kể lại những câu chuyện sống động về cơ cấu tổ chức mới, mọi người đã làm gì và tại sao lại thành công ■Duy trì những phương thức hành động mới thông qua duy trì những quy tắc và giá trị mới
49. 1. Những yếu tố để thuyết trình tốt 2. Cấu trúc một bài thuyết trình 3. Thực hành thuyết trình
50. ➢Tạo ấn tượng bằng ngôn từ súc tích và cô đọng (ngôn ngữ đơn giản, dễ hiểu nhưng giàu biểu tượng và ý nghĩa. Không chỉ tác động đến suy nghĩ mà còn tác động đến tình cảm) ➢Thu hút với phong cách biểu cảm qua ngôn ngữ cơ thể (cử chỉ, tư thế, chiếm không gian, ánh mắt) ➢Thuyết phục bằng lập luận chặt chẽ (đơn giản, dễ hiểu, điển hình và nhất quán) ➢Tương tác với người nghe bằng việc hiểu mình và hiểu người (nhận biết tính cách của đối tượng, kiểm soát suy nghĩ và cảm xúc bản thân)
51. ■Khai mạc, phát biểu tại các sự kiện ■Chào mừng, nhắc tên các nhân vật quan trọng nhất ■Nêu lý do có mặt tại sự kiện ■Điểm lại một số ý liên quan đến hoạt động trước sự kiện ■Bày tỏ hy vọng đối với tương lai của hoạt động ■Chúc thành công và cám ơn
52. ■Đề nghị, kiến nghị ■ Lý do bài phát biểu ■ Điểm lại một số ý diễn giải tiến trình sự việc ■ Nêu tính cấp thiết của giải pháp: ■ Nêu một số nét chính của giải pháp: ai chủ trì, ai phối hợp phương thức làm như thế nào ■ Kiến nghị cho ý kiến kết luận
53. ■ Kết luận chỉ đạo????
54. 1. Nói tiếng nói của người nghe 2. Sử dụng ngôn ngữ cơ thể 3. Nêu điểm nhấn 4. Hỏi lại 5. Giới thiệu khái quát, nêu cấu trúc 6. Có dàn bài, trật tự 7. Ngắn gọn, rõ ràng, cô đọng 8. Nêu ví dụ để làm rõ 9. Hỗ trợ thông qua hiển thị 10.
55. 1. Xác định mục đích 2. Thu thập tư liệu, sử dụng bằng chứng, lý lẽ gì → ghi lên giấy 3. Sắp xếp tư liệu đã thu được, phân loại những cái quan trọng, ít quan trọng → Đưa cái gì vào bài phát biểu 4. Lập dàn bài cho bài nói 5. Mở đầu đề như thế nào: thu hút người nghe bằng cách nào