Bài giảng môn Quản lý đại cương - Chương 5: Chức năng lãnh đạo trong quản trị

Nội dung text: Bài giảng môn Quản lý đại cương - Chương 5: Chức năng lãnh đạo trong quản trị

1. KHOAKHOA KINHKINH TTẾẾVVÀÀQUQUẢẢNN LÝLÝ –– ĐHBKĐHBK HNHN ChươngChương 55 CHCHỨỨCC NĂNGNĂNG LLÃNHÃNH ĐĐẠẠOO TRONGTRONG QUQUẢẢNN TRTRỊỊ Lập kế hoạch Tổ chức Lãnh đạo Kiểm tra Dẫn đến Xác lập mục Quyết định Định hướng, Theo dõi các ĐẠT ĐƯỢC đích, thành lập những gì phải động viên tất hoạt động để MỤC ĐÍCH chiến lược và làm, làm như cả các bên chắc chắn rằng ĐỀ RA CỦA phát triển kế thế nào và ai sẽ chúng được tham gia và TỔ CHỨC hoạch cấp nhỏ làm việc đó hoàn thành như hơn để điều giải quyết các trong kế hoạch hành hoạt động mâu thuẫn QUẢN TRỊ HỌC
2. KHOAKHOA KINHKINH TTẾẾVVÀÀQUQUẢẢNN LÝLÝ –– ĐHBKĐHBK HNHN NNỘỘII DUNGDUNG TRÌNHTRÌNH BBÀÀYY Một số khái niệm cơ bản về chức năng điều khiển (lãnh đạo) Mục đích của chức năng điều khiển Nội dung Động viên tinh thần làm việc của nhân viên Phong cánh lãnh đạo lãnh đạo QUẢN TRỊ HỌC
3. KHOAKHOA KINHKINH TTẾẾVVÀÀQUQUẢẢNN LÝLÝ –– ĐHBKĐHBK HNHN YYẾẾUU TTỐỐ CONCON NGƯNGƯỜỜII TRONGTRONG TTỔỔ CHCHỨỨCC  Mục tiêu của tổ chức được hoàn thành thông qua nỗ lực của nhiều người  Các cá nhân có nhiệm vụ khác nhau và bản thân họ cũng khác nhau  Các cá nhân không thuần chỉ là thành viên của tổ chức mà còn là thành viên của nhiều hệ thống khác nhau và lợi ích của họ cũng không đồng nhất MuMuốốnnlãnhlãnhđđạạoommọọiingưngườờiiđưđượợccttốốttththììphphảảiihihiểểuuđđặặccttíínhnh ccủủaattừừngngccáánhânnhânđđểểssắắppxxếếpphhọọvvààoonhnhữữngngvvịịtrtrííthuthuậậnnllợợii nhất. nhất. QUẢN TRỊ HỌC
4. KHOAKHOA KINHKINH TTẾẾVVÀÀQUQUẢẢNN LÝLÝ –– ĐHBKĐHBK HNHN KHKHÁÁII NINIỆỆMM VVỀỀ CNCN LÃNHLÃNH ĐĐẠẠOO CN điều khiển đề cập đến quá trình thúc đẩy và động viên nhân viên nhằm nâng cao thành tích của họ và đóng góp có hiệu quả vào các mục tiêu của doanh nghiệp. Keith Davis: Điều khiển George Terry: điều khiển là Harold Koontz: điều là chức năng thuyết hoạt động gây ảnh hưởng khiển là sự gây ảnh phục những người khác đến con người nhằm phấn hưởng đến con người hăng hái phấn đấu cho đấu một cách tự nguyện nhằm theo đuổi việc những mục tiêu xác cho những mục tiêu của đạt được một mục định nhóm đích chung “Điều khiển là một quá trình gây ảnh hưởng đến các hoạt động của một cá nhân hay nhóm nhằm đạt được mục đích trong tình huống nhất định” BẢN CHẤT Tác động, ảnh hưởng đến người khác để chắc chắn rằng công việc của người đó sẽ được hoàn thành vQUớiẢhiN ệTRuỊquHỌảCcao
5. KHOAKHOA KINHKINH TTẾẾVVÀÀQUQUẢẢNN LÝLÝ –– ĐHBKĐHBK HNHN KHKHÁÁII NINIỆỆMM VVỀỀ CNCN ĐIĐIỀỀUU KHIKHIỂỂNN  2 vấn đề quan tâm trong khái niệm Gây ảnh hưởng đến những người khác Bằng quyền lực Bằng những tác động ảnh hưởng đến quyền lợi Bằng sự thuyết phục Bằng sự động viên Bằng sự gương mẫu Bằng thủ đoạn Mục tiêu của tổ chức QUẢN TRỊ HỌC
6. KHOAKHOA KINHKINH TTẾẾVVÀÀQUQUẢẢNN LÝLÝ –– ĐHBKĐHBK HNHN HIHIỆỆUU QUQUẢẢ CÔNGCÔNG VIVIỆỆCC KẾT QUẢ VÀ HIỆU QUẢ CỦA CÔNG VIỆC KHẢ NĂNG THỰC HIỆN CV ĐỘNG LỰC LÀM VIỆC Sự thách thức Cơ hội để Phần thưởng Và hấp dẫn Tham gia Mong muốn Của CV tự quản lý QUẢN TRỊ HỌC
7. KHOAKHOA KINHKINH TTẾẾVVÀÀQUQUẢẢNN LÝLÝ –– ĐHBKĐHBK HNHN ĐĐỘỘNGNG CƠCƠ HOHOẠẠTT ĐĐỘỘNGNG  Động cơ hoạt động là mục tiêu chủ quan của hoạt động của con người nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra  Động cơ phản ánh những mong muốn, những nhu cầu của con người và là lý do để hành động Nhu cầu là trạng thái tâm lý mà con người cảm thấy thiếu thốn không thoả mãn về một cái gì đó. Nhu cầu của con người rất đa dạng, và khác nhau tại các thời điểm.  Động cơ chính là nhu cầu mạnh nhất của con người trong một thời điểm nhất định và nhu cầu này quyết định hành động của con người. QUẢN TRỊ HỌC
8. KHOAKHOA KINHKINH TTẾẾVVÀÀQUQUẢẢNN LÝLÝ –– ĐHBKĐHBK HNHN QUQUÁÁ TRÌNHTRÌNH THTHỎỎAA MÃNMÃN NHUNHU CCẦẦUU  Nhu cầu sẽ trở thành động cơ khi có 3 yếu tố sau đây: Sự mong muốn, chờ đợi. Tính hiện thực của sự mong muốn. Hoàn cảnh, môi trường xung quanh. Nhu cầu Bức xúc Động cơ Hành vi tìm kiếm Giảm bức xúc Sự mong muốn Nhu cầu của con người Tính hiện thực Động cơ Hành động Môi trường xung quanh QUẢN TRỊ HỌC
9. KHOAKHOA KINHKINH TTẾẾVVÀÀQUQUẢẢNN LÝLÝ –– ĐHBKĐHBK HNHN ĐĐỘỘNGNG LLỰỰCC LLÀÀMM VIVIỆỆCC  Là những nhân tố bên trong kích thích con người nỗ lực làm việc trong điều kiện cho phép tạo ra năng suất, hiệu quả cao. Biểu hiện của động lực làm việc là sự sẵn sàng nỗ lực say mê làm việc nhằm đạt được mục tiêu của tổ chức cũng như của bản thân đề ra.  Động lực làm việc chịu tỏc động của 3 nhúm nhõn tố Đặc điểm cá nhân Nhân tố Công việc - Thái độ, quan điểm Động lực -Kỹ năng nghề nghiệp -Nhận thức về năng lực - Chuyên môn hoá bản thân và nhu cầu cá làm việc nhân - Mức dộ phức tạp - Tính cách - Tầm quan trọng Đặc điểm của tổ chức -Mục tiêu chiến lược -Văn hoá của tổ chức -Lãnh đạo -Các chính sách QUẢN TRỊ HỌC
10. KHOAKHOA KINHKINH TTẾẾVVÀÀQUQUẢẢNN LÝLÝ –– ĐHBKĐHBK HNHN MMỘỘTT SSỐỐ LÝLÝ THUYTHUYẾẾTT HIHIỆỆNN ĐĐẠẠII VVỀỀ SSỰỰ ĐĐỘỘNGNG VIÊNVIÊN QUẢN TRỊ HỌC
11. KHOAKHOA KINHKINH TTẾẾVVÀÀQUQUẢẢNN LÝLÝ –– ĐHBKĐHBK HNHN LÝLÝ THUYTHUYẾẾTT NHUNHU CCẦẦUU CCỦỦAA MASLOWMASLOW  Nhu cầu của con người sự phân cấp khi các nhu cầu ở bậc thấp chưa được thoả mãn thì các nhu cầu bậc cao không có tác dụng khuyến khích mọi người.  Có 4 giả thuyết cơ bản là cơ sở cho hệ thống nhu cầu của Maslow là: Khi một nhu cầu được thoả mãn thì nó không còn là yếu tố thúc đẩy nữa mà một nhu cầu khác sẽ nổi lên thay thế vị trí của nó. Hệ thống nhu cầu rất đa dạng. Luôn có một số nhu cầu khác nhau tác động tới hành vi của con người tại bất cứ thời điểm nào. Nhìn chung, những nhu cầu bậc thấp phải được thoả mãn trước khi những nhu cầu bậc cao trở nên đủ mạnh để thôi thúc hành động. Có nhiều cách để thoả mãn nhu cầu bậc cao hơn các nhu cầu bậc thấp. QUẢN TRỊ HỌC
12. KHOAKHOA KINHKINH TTẾẾVVÀÀQUQUẢẢNN LÝLÝ –– ĐHBKĐHBK HNHN THTHÁÁPP NHUNHU CCẦẦUU MASLOWMASLOW NHU CẦU TỰ THÂN VẬN ĐỘNG NHU CẦU ĐƯỢC TÔN TRỌNG NHU CẦU LIÊN KẾT NHU CẦU AN TOÀN NHU CẦU SINH HỌC Quan điểm của Maslow khi vận dụng vào thực tế người ta nhận thấy: - Nhu cầu của con người có sự phân cấp nhưng không thể tìm ra được ranh giới rõ ràng mà dường như mỗi cá nhân đều có cả năm loại nhu cầu trên nhưng cường độ thì lại tuỳ thuộcQU vàoẢ tNừng TR cáỊnhân.HỌC
13. KHOAKHOA KINHKINH TTẾẾVVÀÀQUQUẢẢNN LÝLÝ –– ĐHBKĐHBK HNHN LÝLÝ THUYTHUYẾẾTT BBẢẢNN CHCHẤẤTT CONCON NGƯNGƯỜỜII CCỦỦAA MC.MC. GREGORGREGOR  Thuyết X  Thuyết Y 1. Công việc không có gì thích 1. Làm việc là hoạt động bẩm thú đối với phần lớn CN sinh của con người 2. Con người không có khát 2. Mọi người đều có khả năng vọng, ít muốn có trách tự điều khiển và kiểm soát nhiệm và thích được chỉ bảo bản thân, nếu như họ được 3. Hầu hết mọi người ít có khả uỷ quyền để đạt được mục năng sáng tạo trong việc tiêu. giải quyết vấn đề tổ chức 3. Nói chung mọi người đề có 4. Động cơ thúc đẩy chỉ phát óc sáng tạo và trí tưởng sinh ở cấp sinh lý và an tượng phong phú toàn 4. Nếu khen thưởng đúng lúc 5. Hầu hết mọi người phải sẽ làm cho CN trở nên gắn được kiểm soát chặt chẽ và bó bới tổ chức thường bị buộc phải đạt 5. Một người bình thường có những mục tiêu của tổ chức thể học cả cách chấp nhận và tự nhậnQU trẢáNch TR nhiỊ HệỌmC
14. KHOAKHOA KINHKINH TTẾẾVVÀÀQUQUẢẢNN LÝLÝ –– ĐHBKĐHBK HNHN THUYTHUYẾẾTT HAIHAI YYẾẾUU TTỐỐ HERZBERGHERZBERG  Có hai nhóm yếu tố tác động đến quá trình làm việc của các cá nhân trong doanh nghiệp. Một nhóm yếu tố chỉ có tác dụng duy trì sự hoạt động của mọi người Một nhóm có tác dụng động lực mà vì nó các cá nhân trong doanh nghiệp sẽ làm việc tốt hơn. Động lực: Duy trì: Thách thức trong công việc và Sự giám sát và các điều kiện sự trưởng thành. làm việc. Thành tích và trách nhiệm Lương bổng và cuộc sống riêng Triển vọng công việc tư. Các điều kiện làm việc Chính sách của doanh nghiệp QUẢN TRỊ HỌC
15. KHOAKHOA KINHKINH TTẾẾVVÀÀQUQUẢẢNN LÝLÝ –– ĐHBKĐHBK HNHN CCÁÁCC LÝLÝ THUYTHUYẾẾTT VVỀỀ ĐĐỘỘNGNG CƠCƠ HOHOẠẠTT ĐĐỘỘNGNG  M« h×nh thóc ®Èy cña Porter and Lawler (theo kỳ vọng) GIÁ TRỊ CÁC PHẦN THƯỞNG NHẬN THỨC Ề TÍNH CÔNG BẰNG CỦA PHẦN THƯỞNG KHẢ NĂNG THỰC HIỆN NHIỆM VỤ PHẦN THƯỞNG NỘI TẠI SỰ NỖ LỰC SỰ THỰC HIỆN SỰ THOẢ MÃN NHIỆM VỤ (THÀNH TÍCH) PHẦN THƯỞNG BÊN NGOÀI SỰ HIỂU BIẾT VỀ NHIỆM VỤ NHẬN THỨC VỀ PHẦN THƯỞNG QUẢN TRỊ HỌC
16. KHOAKHOA KINHKINH TTẾẾVVÀÀQUQUẢẢNN LÝLÝ –– ĐHBKĐHBK HNHN CCÁÁCC LÝLÝ THUYTHUYẾẾTT VVỀỀ ĐĐỘỘNGNG CƠCƠ HOHOẠẠTT ĐĐỘỘNGNG Mô hình thúc đẩy của Porter and Lawler ứng dụng của mô hình Porter – Lawler: Nhận diện đúng mức độ kỳ vọng về thành tích. Đảm bảo mức thành tích đề ra có thể đạt tới được. Phần thưởng phải gắn liền với thành tích và tương xứng với thành tích hay phù hợp với mong muốn của nhân viên. Hạn chế của mô hình Porter – Lawler: Tính phức tạp. Tại mỗi thời điểm cần đưa ra các quyết định, người ta rất khó xác định sự tương tác qua lại giữa sự kỳ vọng, các phương tiện và kết quả. Nhân viên khó đánh giá được những kết quả có thể đạt tới và những kết quả không thể đạt được. QUẢN TRỊ HỌC
17. KHOAKHOA KINHKINH TTẾẾVVÀÀQUQUẢẢNN LÝLÝ –– ĐHBKĐHBK HNHN NGUYÊNNGUYÊN TTẮẮCC TRONGTRONG TTẠẠOO ĐĐỘỘNGNG LLỰỰCC LLÀÀMM VIVIỆỆCC Thừa nhận sự khỏc biệt cỏ nhõn Bố trớ hợp lý con người với cụng việc Sử dụng cỏc mục tiờu Bảo đảm cỏc mục tiờu đú là cú thể đạt được Cỏ nhõn hoỏ cỏc phần thưởng Gắn phần thưởng với kết quả làm việc Kiểm tra hệ thống để đạt được sự cụng bằng QUẢN TRỊ HỌC
18. KHOAKHOA KINHKINH TTẾẾVVÀÀQUQUẢẢNN LÝLÝ –– ĐHBKĐHBK HNHN KHKHÁÁII NINIỆỆMM VVỀỀ LÃNHLÃNH ĐĐẠẠOO  Lãnh đạo là quá trình gây ảnh hưởng và tác động, thúc đẩy và chỉ đạo người khác đạt được những mục tiêu đề ra  Lãnh đạo là làm cho người khác làm việc và hiểu biết công việc để giao cho người khác làm. PhongPhong ccááchch lãnhlãnh đđạạoo ccủủaa nhnhààququảảnn trtrịịảảnhnh hưhưởởngng rrấấtt llớớnn ttớớii viviệệcc ththựựcc hihiệệnn côngcông viviệệcc vvàà đđộộngng llựựcc llààmm viviệệcc ccủủaa nhânnhân viênviên dưdướớii quyquyềềnn LLààmm saosao đđểểhhọọssẵẵnn ssààngng ththựựcc hihiệệnn côngcông viviệệcc theotheo yêuyêu ccầầuu ccủủaa nhnhààququảảnn trtrị?ị? QUẢN TRỊ HỌC
19. KHOAKHOA KINHKINH TTẾẾVVÀÀQUQUẢẢNN LÝLÝ –– ĐHBKĐHBK HNHN CƠCƠ SSỞỞ CCỦỦAA QUYQUYỀỀNN HHẠẠNN QUẢN TRỊ HỌC
20. KHOAKHOA KINHKINH TTẾẾVVÀÀQUQUẢẢNN LÝLÝ –– ĐHBKĐHBK HNHN CHCHỨỨCC NĂNGNĂNG CƠCƠ BBẢẢNN CCỦỦAA NHNHÀÀ QUQUẢẢNN TRTRỊỊ Hướng dẫn: Giao công việc và rồi khuyến khích để nhân viên hoàn thành công việc Lắng nghe: Hiểu những khó khăn của cấp dưới và nhận thức vấn đề đó. QUẢN TRỊ HỌC
21. KHOAKHOA KINHKINH TTẾẾVVÀÀQUQUẢẢNN LÝLÝ –– ĐHBKĐHBK HNHN PHONGPHONG CCÁÁCHCH LÃNHLÃNH ĐĐẠẠOO Phong cách lãnh đạo và cách thức mà người lãnh đạo cư xử đối với những người dưới quyền và phạm vi các vấn đề mà họ được cho phép ra quyết định NGƯỜI LÃNH ĐẠO HƯỚNG DẪN LẮNG NGHE NGƯỜI THỪA HÀNH Chức năng cơ bản của nhà quản trị đối với nhân viên Hướng dẫn: Giao công việc và rồi khuyến khích để nhân viên hoà thành công việc Lắng nghe: Hiểu những khó khăn của cấp dưới và nhận thức vấn đề đó. QUẢN TRỊ HỌC
22. KHOAKHOA KINHKINH TTẾẾVVÀÀQUQUẢẢNN LÝLÝ –– ĐHBKĐHBK HNHN THUYTHUYẾẾTT LÃNHLÃNH ĐĐẠẠOO BBẨẨMM SINHSINH  Lý thuyết dựa trên giả thiết cho rằng có những đặc điểm cá nhân, xã hội và thể chất nào đó vốn có sẵn trong các nhà lãnh đạo Cơ sở nhận biết nhà lãnh đạo Động lực và tham vọng Nguyện vọng được lãnh đạo Trung thực và nhất quán Tự tin Thông minh Kiến thức liên quan đến công việc Sức khoẻ  Học thuyết này nghi ngờ khả năng đào tạo cá nhân thành lãnh đạo vì các nhân tố là bẩm sinh  Họ không thấy được tác động của yếu tố ngoại cảnh đến hiệu quả lãnh đạo QUẢN TRỊ HỌC
23. KHOAKHOA KINHKINH TTẾẾVVÀÀQUQUẢẢNN LÝLÝ –– ĐHBKĐHBK HNHN THUYTHUYẾẾTT LÃNHLÃNH ĐĐẠẠOO THEOTHEO HHÀÀNHNH VIVI Tâp trung vào phân tích những khác biệt trong hoạt động của các nhà lãnh đạo thành công và không thành công 4 mô hình lãnh đạo Thuyết X và Y Mô hình Đại học Ohio Mô hình Đạo học Michigân Mô hình sơ đồ lưới quản trị QUẢN TRỊ HỌC
24. KHOAKHOA KINHKINH TTẾẾVVÀÀQUQUẢẢNN LÝLÝ –– ĐHBKĐHBK HNHN THUYTHUYẾẾTT LÃNHLÃNH ĐĐẠẠOO THEOTHEO HHÀÀNHNH VIVI  Thuyết X và Y  Mô hình Đại học Ohio Mục tiêu nghiên cứu là xác định những đặc điểm cơ bản trong hành vi ứng xử của nhà lãnh đạo. Nghiên cứu 2 vấn đề  Khả năng tạo kết cấu (tổ chức) là mức độ lãnh đạo có thể xác định được vai trò của mình và của cấp duới cũng như sự phối hợp các hoạt động nhằm đạt được mục tiêu.  Sự quan tâm: mức độ người lãnh đạo có thể có các mối quan hệ nghề nghiệp trên cơ sở tin tuởng, tôn trọng ý kiến cấp dưới và quan tâm tới nguyện vọng của cấp dưới Phong cách lãnh đạo kết hợp 2 yếu tố này thường mang lại kết quả tốt trong việc thực hiện công việc  Mô hinh ĐH Michigân Mục tiêu: xác định phong cách ứng xử của nhà lãnh đạo  Phong cách lãnh đạo tập trung công việc: nhấn mạnh tới các nhiệm vụ phải thực hiện cũng như khía cạnh kỹ thuật của công việc hoàn thành tốt công việc và thành viên trong nhóm là phương tiện để đạt được mục đích  Phong cách lãnh đạo tập trung vào con người: nhấn mạnh đến quan hệ cá nhân; Găn lợi ích cá nhân với nhu cầu của cấp dưới; Chấp nhận sự khác biệt cá nhân giữa các thành viên Đánh giá cao các nhà lãnh đạo lấy con người làm trọng tâm vì nó đưa ra sự thoả mãn lớn cho người lao động, tạo năng suất lao động cao hơn  Mô hình lưới quản trị Quan tâm đến sản xuất Quan tâm đến con người Phong cách lãnh đạo linh hoạt với hoàn cãnh tuy nhiên phong cách lãnh đạo 9:9 là phong cách hiệu quả QUẢN TRỊ HỌC
25. KHOAKHOA KINHKINH TTẾẾVVÀÀQUQUẢẢNN LÝLÝ –– ĐHBKĐHBK HNHN THUYTHUYẾẾTT LÃNHLÃNH ĐĐẠẠOO HHÀÀNHNH VIVI Sự quan tâm đến sản xuất 1 2 3 4 5 6 7 8 9 i i 1 ờ ờ 2 3 n con ngư n con ngư ế ế 4 5 Quan tâm đ Quan tâm đ 6 7 8 9 QUẢN TRỊ HỌC
26. KHOAKHOA KINHKINH TTẾẾVVÀÀQUQUẢẢNN LÝLÝ –– ĐHBKĐHBK HNHN THUYTHUYẾẾTT LÃNHLÃNH ĐĐẠẠOO THEOTHEO TÌNHTÌNH HUHUỐỐNGNG  Sự thành công của nhà lãnh đạo phụ thuộc vào sự phù hợp giữa hành vi của nhà lãnh đạo với các nhân viên thuộc quyền và tình huống cụ thể  Nghiên cứu tập hợp những hành vi của các nhà lãnh đạo trong những tình huống cụ thể Tình huống là trạng thái để xác định phong cách lãnh đạo hiệu quả tốt nhất. Mục đích: tìm kiếm tập hợp những hành vi của các nhà lãnh đạo phù hợp mỗi tình huống cụ thể  4 mô hình lãnh đạo Thuyết ngẫu nhiên của Fiedler: Sự lãnh đạo thành công tùy thuộc vào sự phù hợp giữa yêu cầu của tình huống và phong cách lãnh đạo Mô hình lãnh đạo của Hersey và Blanchard: Lãnh đạo phải điều chỉnh phong cách lãnh đạo phù hợp với mức độ trưởng thành của cấp dưới Mô hình đường dẫn đến mục tiêu của House: Nhà lãnh đạo phải nhận ra con đường hay phương tiện để nhân viên có thể đạt được thành tích cao, cũng như sự thỏa mãn trong công việc Mô hình ra quyết định của Vroom: 5 phong cách lãnh đạo tùy thuộc theo tình huống QUẢN TRỊ HỌC