Bài giảng Lãnh đạo (Bản đẹp)

Nội dung text: Bài giảng Lãnh đạo (Bản đẹp)

1. LÃNH ĐẠO LOGO
2. Mục tiêu bài học Phân biệt mối quan hệ 1 giữa quản lý và lãnh đạo 2 Các lý thuyết lãnh đạo 3 Chức năng lãnh đạo 4 Lãnh đạo nhĩm
3. Định nghĩa Lãnh đạo là khả năng làm việc với một nhĩm các cá nhân để tạo ra một đội ngũ tập trung giải quyết những mục tiêu cụ thể; sau đĩ hướng dẫn, giám sát và tạo động Lãnh đạo lực để đội ngũ ngày hồn thành những mục tiêu đã đặt ra Lãnh đạo là quá trình truyền cảm hứng, khơi dậy sự nhiệt tình, động lực của con người để họ làm việc một cách tốt nhất nhằm đạt được các mục tiêu kế hoạch. Hiểu được động cơ của con người trong các hồn cảnh ❑ Xác định được chiến lược phát triển và cơ cấu tổ chức ❑ Hiểu biết được con người ❑ Cĩ quyền lực và uy Khả năng Khả năng khích lệ, lơi thiết kế, duy tín cuốn nhân trì mơi viên trường làm việc
4. ❑ Làm việc đúng ❑ Làm đúng việc ❑ Chỉ đạo cơng việc chung ❑ Chỉ đạo cơng việc hàng ngày ❑ Hướng ngoại ❑ Hướng nội ❑ Mối quan tân=Hiệu lực ❑ Mối quan tâm=hiệu quả ❑ Quan tâm đến các bên ❑ Quan tâm đến đội ngũ nhân viên ❑ Nhu cầu/đáp ứng khách hàng ❑ Nhu cầu/khả năng của lao động ❑ Biểu hiện nhiệm vụ/tầm nhìn ❑ Biểu hiện mục đích/mục tiêu ❑ Cĩ được nhiều nguồn lực ❑ Quản lý nguồn lực ❑ Đảm bảo cơng nghệ ❑ Ứng dụng cơng nghệ ❑ Luơn đổi mới ❑ Duy trì sự ổn định ❑ Kết hợp các nhĩm ❑ Quản lý nhĩm Đặc điểm lãnh Phong cách lãnh Quá trình tác Thái độ và hành Kết quả đạo đạo động vi của cấp dưới Tình huống lãnh đạo
5. Lý thuyết lãnh đạo Great man theories Bẩm sinh Bổ sung— Lý thuyết đặc điểm tập trung vào đặc tính của con người. 5 đặc điểm quan trọng: Intelligence (hiểu biết), Đặc điểm self-confidence (tự tin), determination (quyết tâm), integrity (liêm chính [trung thục và đạo đức), and sociability (xã hội). Intelligence is the most important Hành vi Lãnh đạo hiệu quả nhất là dựa vào hành vi của nhà lãnh đạo leader behavior. Tình huống
6. Behavioral theories Nghiên cứu của đại học Michigan Identified 2 leadership behaviors Cơng việc là trung tâm Nhân viên là trung tâm Lãnh đạo trao quyền quyết Người lao động tuân thủ định và tạo mơi trường trợ những thủ tục cụ thể khi giúp để cơng nhân hồn làm việc thành cơng việc Chú trọng đến Chú trọng đến Dựa vào sự ép buộc, phần cơng việc: nhà con người: là Quan tâm đến sự tiến bộ và thưởng và luật để thúc đẩy lãnh đạo tổ chức và những hành vi thành tựu của nhân viên hành động của nhân viên xác định các mqh trong việc xác trong nhĩm, hình định mối quan hệ thành các lệm giao tin tưởng lẫn Lãnh đạo ít quan tâm đến Được cho là tạo điều kiện tiếp giải thích rõ nhau, tơn trọng và nhân viên cho nhân viên phát triển ràng cách thực hiện ấm cúng, hịa hợp cơng việc giữa cấp trên và cấp dưới
7. Lãnh đạo lấy nhân Phân loại viên làm trọng tâm Lãnh đạo lấy cấp phong trên làm trọng tâm D©n chđ cách lãnh Độc đốn Tự do đạo của Sử dụng thẩm Cĩ tham vấn Cĩ tham gia quyền R.Tannenb Phạm vi tự do của cá aum và nhân W.Schmidt Người lãnh Người Người Người Người Người Người lãnh đạo ra quyết lãnh đạo lãnh đạo lãnh đạo lãnh đạo lãnh đạo đạo cho định và ra quyết đưa ra đưa ra nêu vấn đưa ra phép nhân thơng báo định và ý tưởng dự định, đề, lấy ý các giới viên hoạt thuyết quyết định và mời thăm dị kiến và hạn và động trong phục về đĩ quyết đặt câu và cĩ ra quyết yêu cầu giới hạn cho định của hỏi thể thay định nhĩm ra phép mình đổi QĐ
8. Duy trì Team management sự tự Country club management: Thực hiện cơng việc dưới cam trọng Quan tâm đến nhu cầu của con kết của người lao động, sự phụ của cơng người để thỏa mãn mối quan thuộc lẫn nhân là nguyên tắc nhân, hệ đưa đến mối trường làm chung để đạt được mối quan sự tin việc thỏa mái thân thiện hệ tin tưởng và tơn trọng trong cậy, tổ chức mối quan hệ con người Middle of the road management Sự quan tâm vừa phải đối với sản xuất và con người Authority-compliance Impoverished management (TASK) management Nhà lãnh đạo chỉ đĩng vai trị Hiệu quả cơng việc = sự sắp là người truyền tải thơng tin từ xếp các điều kiện về việc làm cấp trên xuống cấp dưới mà các yếu tố con người can thiệp ở mức độ thấp nhất Thủ tục và quá trình quản lý, chất lượng của dịch vụ tham mưu, hiệu quả cơng tác, khối lượng sản phẩm
9. Lý thuyết lãnh đạo theo tình huống của Fiedler Biến tình huống Biến đặc điểm ▪ Mối quan hệ lãnh đạo nhân viên (good ▪ Mối quan hệ-động lực (High LPC) and poor) Hiệu quả khi tình huống cĩ sự yêu thích vừa Nếu cấp dưới tơn trọng và tin vào lãnh đạo thì mối quan phải (less research support) hệ giữa lãnh đạo và nhân viên được đánh giá là tốt, và ngược lại. ▪ Nhiệm vụ-độc lực (Low LPC - Least Preferred Co-workers Scale) ▪ Cấu trúc nhiệm vụ (high and low) Hiệu quả khi tình huống quá được yêu thích ▪ Rõ ràng: Người lao động biết phải làm gì hoặc khơng (research supports well) ▪ Goal-path multiplicity: Các vấn đề trong cơng việc cĩ thể giải quyết bằng nhiều thủ tục Summary of Fiedler’s situation variables ▪ Cĩ khả năng kiểm tra: Tính đúng đắn của cơng việc được kiểm chứng qua quyền lực thủ and their preferred leadership styles tục và thơng tin phản hồi G G G G P P P P ▪ Quyết định cĩ chất lượng : Thường là cĩ hơn 1 quyết định đúng cho 1 vấn đề H H L L H H L L ▪ Vị thế của lãnh đạo (strong and weak) S W S W S W S W ▪ Nhân tố tình huống để xác định xem Office manager Registered nurse Project quyền hạn của lãnh đạo trong giải (8 subordinates) (supervisory) engineer - quyết vấn đề đến đâu 5 persons Task Relationship motivated Task motivated motivated
10. Hersey & Blanchard model of situational leadership R1 R2 R3 R4 Able and Able but Unable but Unable and willing or unwilling or willing or unwilling or confident insecure confident insecure
11. 1. Hành vi của lãnh đạo hiệu quả khi nhân viên nhận th c đ c nĩ cĩ tác đ ng tr c ti p đ n quy n l i ứ ượ ộ ự ế ế ề ợ This theory assumes hiện tại hoặc cơng cụ để họ thỏa mãn nguyện vọng Đặc điểm that a leader’s key tương lai. Phạm vi quản lý nhân viên Kinh nghiệm function is to adjust his 2. Hành vi của lãnh đạo là động lực trong trường hợp dưới quyền Khả năng or her behaviors to nĩ thỏa mãn nhu cầu của cấp dưới về hành động hiệu complement situational quả và cĩ những hướng dẫn, chỉ đạo rõ gàng và phần contingencies thưởng cho sự thực hiện hiệu quả cơng việc Kết quả Leader behavior Cấp dưới Nhận thức Thỏa mãn Động lực Nĩi cho họ cái mong đợi, Khi nào Trực tiếp Sự thực hiện và thực hiện thế nàot;Làm sao (tham vọng cơng việc) phù hợp với người khác, Yếu tố mơi Lịch sự thân thiện; Quan tâm đến Giúp đỡ trường nhu cầu và phúc lợi, đối xử bình (Cấp dưới thiếu • Nhiệm vụ đằng tự tin) • Quyền lực • Nhĩm làm việc Chia sẻ vấn đề; thu hút mọi người Tham gia vài quá trình ra quyết định Thương khơng đúng Xây dựng mục tiêu, tìm kiếm sự Thành cơng- Định tăng trưởng, mong đợi sự thực hướng Path – goal relationship in hiện cao; tự tin trong nỗ lực và thành cơng; nhân viên được trao Cơng việc thiếu House’s leadership approach quyền nhiều hơn thách thức
12. Mơ hình phương thức – mục tiêu và những phong cách lãnh đạo phù hợp
13. Quyền lực pháp lý B Quyền lực A C Quyền lực thu hút ép buộc Các loại quyền lực Quyền lực E D Quyền lực chuyên mơn khen thưởng
14. Các chiến thuật gây ảnh hưởng thường được sử dụng
15. Nội dung cơ bản của chức năng lãnh đạo Quá trình gửi và nhận những thơng tin mang ý nghĩa Truyền thơng Hình thành các sức mạnh trực tiếp và gián tiếp để Tạo động lực khuyến khích người lao động tiến hành các hoạt động để hồn thành cơng việc Nỗ lực ban đầu: Quyết tâm của họ đối với cơng việc ra sao? Khả năng (Skills, knowledge ) Định hướng nỗ lực: Ở chỗ nào thì họ nỗ lực? Hạn chế tình huống (Tools, Kiên định với nỗ lực: Thời gian mà họ nỗ lực là bao lâu? policies, resources ) Quá trình tạo ra sự đồng thuận trong quyết định khi Đàm phát, hai bền cĩ những lợi ích khác nhau giải quyết xung đột Quá trình bắt đầu khi một bên nhận thấy cĩ tác động tiêu cực đến hoạt động của mình từ bên kia Tư vấn nội bộ
16. Truyền thơng khơng thỏa đáng là nguồn gốc của sự hiểu nhầm và xung đột. Cĩ thể tác động xấu đến năng suất và lợi nhuận. Theo mệnh lệnh từ trên xuống Mạng lưới các thơng tin từ mối quan hệ Mục đích là tạo ra sự hiểu biết chính xác giữa các bên hoặc từ sự quen biết Mã hĩa Kênh truyền thơng: Giải mã (Chính thức,tin vịt) Người gửi Người nhận 1 Sự bối rối thể chất 2 Lỗi ý nghĩa 3 Tín hiệu nhiều nghĩa 4 Khác biệt văn hĩa 5 Thiếu thơng tin phản hồi Hiểu nghĩa Ý muốn nĩi 6 Vị thế 3 Ngữ điệu và tín hiệu 6 Lãnh đạo khơng thân thể khác nhau chịu lắng nghe, nĩi nhiều. Nhân viên phải Phản hồi sáng lọc thơng tin The process of verifying messages and the receiver’s attempt to ensure that the message he or she decoded is what the sender really meant to convey
17. Để gây ảnh hưởng Cấp trên Chiến lược Để thơng báo Mục tiêu Vấn đề Chỉ dẫn Đồng cấp Nhà quản trị Đồng cấp Kết quả Chính sách Gợi ý Phản hồi Câu hỏi Nhu cầu Cấp dưới Truyền thơng ▪ Hiệu quả Phối hợp truyền thơng trong tổ chức Vấn đề TÍnh chính xác Là quá trình trao đổi Phối hợp của thơng tin thơng tin trong tổ Lời khuyên truyền tải. chức Phản hồi ▪ Hiệu quả chi phí của truyền thơng.
18. Establish your goals; Analyze the Miệng Thơng tin bằng miệng audience; Diagnose the environmental conditions; Organize your material; Design and use visual aids Văn bản, báo cáo Văn bản 1. Body motion: Gestures, facial expression, eye behavior 2. Physical characteristics: posture, height, weight, hair, skin color Khơng phải Thơng qua ám hiệu bằng 3. Paralanguage: voice quality, volume, Văn bản, lời nĩi ánh mắt, cử chỉ speech rate, pitch, and laughing 4. Proxemics: use and perceive space, seating arrangement 5. Environment: building and room design, Telecommuting furniture and interior decorating Cơng nghệ Electronic mail 6. Time: being late or early, keeping other Video conferencing waiting
19. Đa văn hĩa (Thuyết cho dân tộc mình là nhất) Niềm tin & sự tín nhiệm Quá tải thơng tin Đặc tính ngơn ngữ (Biệt ngữ, tiếng nĩi khĩ hiểu) Phụ nữ Nhân tố khác (áp lực thời, gian, thơng tin một chiều )
20. Đối tượng, nhu cầu của người tham gia Kỹ năng và thơng tin quan trọng cần được sử 1 dụng Chuẩn bị tài liệu chu đáo Tránh dùng những tài liệu chưa hồn chình Tài liệu được sắp xếp theo thứ tự, và hồn chỉnh Kiểm tra các thiết bị trước khi sử dụng Khuyến khích người các đối tượng đọc trước tài liệu Nghiên cứu về cách thức triển khai trong buổi truyền thơng
21. Tập trung vào điểm chính Thơng tin quan trọng hữu ích, cơ động, rõ ràng Nhấn mạnh và lặp lại điểm chính Nĩi với người nghe là bạn sẽ nĩi với họ về điều gì, nĩi 2 cho họ nghe, và nĩi với họ là bạn đã nĩi với họ điều gì! Khuyến khích thực hành và làm việc theo nhĩm: khuyến khích đặt câu hỏi , và chỉ định vai trị cho mọi thành viên trong nhĩm Sử dụng thời gian thận trọng Thời gian làm việc hợp lý (các phiên làm việc thường ngắn) Nghiêm khắc đúng giờ Các kỹ năng cần chú ý Kỹ năng nghe Kỹ năng nĩi: Tư thế, cử chỉ, ánh mắt, giọng nĩi Kỹ năng đọc ý tưởng của các đối tượng tham gia
22. Nhận thơng tin phản hồi 3 Phương pháp Duy trì sự liên hệ Gặp gỡ Điện thọai Email Đánh giá hiệu quả hoạt động truyền thơng Người nhận cĩ nhận được đúng thơng tin mình cần truyền tải khơng
23. Động cơ là mục đích chủ quan của hoạt động của con người (cộng đồng, tập thể, xã hội) là động lực thúc đẩy con người hành động nhằm đáp ứng các nhu cầu đặt ra. Nỗ lực •Sự khởi đầu •Định hướng •Sự kiên trì
24. • C/S và quy định quản lý Sức mạnh Yếu tố định tính (thúc đẩy) • Giám sát = • Thành tích • Lương thưởng Mức ham • Cơng nhận • Điều kiện làm việc mê * Niềm • Trách nhiệm • Địa vị hy vọng • Cơ hội thăng tiến Yếu tố định lượng (duy trì) • . Maslow’ Mơ tả Alderfer’s ERG McClelland Tự hịa thiện mình Nhận thức đầy đủ tiềm năng Phát triển Thành tựu (challenging goals) Nhu cầu bậc Được kính trọng Cơng nhận năng lực, uy tín Quyền lực (to influence others) cao Hội nhập Hịa nhận vào xã hội Cĩ quan hệ xã hội Sự sáp nhập (to be liked and accepted) Nhu cầu bậc An tồn An tồn, chăm sĩc y tế thấp Vật chất Ăn mặc ở Tồn tại Con người cĩ nhiều Động lực của các cá nhân là Khi mà nhu cầu bậc thấp chưa được thỏa mãn thì họ hơn một động lực rất khác nhau sẽ khơng nghĩ đến nhu cầu bậc cao hơn trong cùng một thời gian
25. Nhu cầu là những địi hỏi về vật chất và tinh thần cần được thỏa mãn để đảm bảo tồn tại và cuộc sống tốt đẹp Adding Need Tạo động lực đối với cá nhân: Satisfaction to 1)Nhà quản lý phải xác định cái mà người làm thuê the Model cần được thỏa mãn là gì. 2)Đảm bảo người làm tốt việc sẽ được trả cơng xứng (Maslow) đáng. Nhu cầu khơng Tiếp sinh lực Sự căng thẳng Nỗ lực Thực thiện Thỏa mãn được thỏa mãn (cần phải thỏa mãn) Cho hoạt động Địa vị, chức vụ Sự ganh đua Sự sợ hãi Tiền (là yếu tố khuyến khích chứ khơng phải là yếu tố duy trì như F. Herzberg đã đề cập)
26. Adding Reward Phần thưởng hữu hình đối với mọi người, Intrinsic người lao động nhận được nĩ phụ thuộc rewards to the Model vào những hành vi và đĩng gĩp của họ (such as Lương, Chứng khốn cơng ty, phúc lợi, khuyến mại) Nhu cầu khơng Tiếp sinh lực Sự căng thẳng Nỗ lực Thực thiện Thỏa mãn được thỏa mãn (cần phải thỏa mãn) Cho hoạt động Liên quan đến thực hiện nhiệm vụ và hành Extrinsic động vì mục đích của nĩ (Cảm giác hồn thành rewards cơng việc hay thành cơngt, cảm giác về trách nhiệm, cơ hội học hỏi cái gì đĩ mởi mẻ) Hỏi người lao động họ muốn gì? (Nếu nhà quản lý khơng biết nhu cầu của lao động họ sẽ Motivating with khơng thỏa mãn được những mong muốn của lao động làm thuê) the Basic Thỏa mãn nhu cầu bậc thấp trước tiến. Nhà quản lý Cho răng nhu cầu của con người thay đổi nên làm gì? Khi nhu cầu bậc thấp được thỏa mãn, thì các khuyến khích Extrinsic sẽ tạo động lực cho con người phát triển
27. Lý thuyết này cho rằng, con người Restoring Equity cảm thấy cĩ động lực làm việc khi Nhận thức bình Decrease inputs đăng/ bất bình họ được đối xử cơng bằng đẳng Increase outcomes Rationalize inputs or outcomes Adding Equity Change of referent Intrinsic to the Model Leave the field rewards Nhu cầu khơng Tiếp sinh lực Sự căng thẳng Nỗ lực Thực thiện Thỏa mãn được thỏa mãn (cần phải thỏa mãn) Cho hoạt động Tìm kiếm và giải quyết những bất bình đẳng lớn Motivating with Equity theory Extrinsic Giảm đĩng gĩp đầu vào của người lao động rewards What things that managers should do? Đảm bảo quá trình ra quyết định cơng bằng Nhận thức bình đăng/ bất bình Inputs: Đĩng gĩp của người lao động cho tổ chức bao gồm (kiến thức, kinh nghiệm và thời gian làm việc ) đẳng Outcomes: Phần thưởng họ nhận được từ sự đĩng gĩp cho tổ chức Referents: Những người đồng nghiệp cĩ đĩng gĩp như nhau trong tổ chức Under-reward: khi người mà bạn đem so sánh nhận được nhiều phần thưởng hơn so với bạn Over-reward: Khi bạn nhận được nhiều phần thưởng hơn người mà bạn đem ra so sánh
28. Lý thuyết cho rằng người lao động được tạo động lực trong trường hợp mà họ tin rằng những nỗ lực Restoring Equity của họ sẽ làm cho cơng việc trở nên tốt hơn, theo Nhận thức bình đĩ họ sẽ được thưởng xứng đáng Decrease inputs đăng/ bất bình đẳng Increase outcomes Rationalize inputs or outcomes Adding Expectancy Change of referent Intrinsic to the Model Leave the field rewards Nhu cầu khơng Tiếp sinh lực Sự căng thẳng Nỗ lực Thực thiện Thỏa mãn được thỏa mãn (cần phải thỏa mãn) Cho hoạt động Valance: Các phần thưởng Kỳ vọng Phương tiện Chất xúc tác hấp dẫn Extrinsic rewards Instrumentality: Nhận thức về mối quan hệ giữa nhận Motivating Thu thập thơng tin một cách hệ thống để tìm ra thức và sự thực hiện with cái mà nhân viên mong muốn Nhận thức bình expectancy Sự kỳ vọng: Nhận thức về Phần thưởng cho các cá nhân nên rõ ràng và đăng/ bất bình theory mỗi quan hệ giữa nỗ lực và dễ hiểu cho tất cả mọi người đẳng sự thực hiện What things that Trap quyền cho các cá nhân khi mà nhữn nỗ managers lực về cơng việc khĩ khăn của họ đem đến sự should do? thực hiện tốt
29. It is better to recognize a guy for success then beat Lý thuyết cho rằng, hành vi là chức năng của him up for failure. It is amazing how little reward a guy needs so he doesn’t stick his arm in a machine. kết quả, hành vi cĩ khuynh hướng lập lại nhiều Restoring Equity lần nếu cĩ kết quả tốt và ngược lại, hành vi cĩ Decrease inputs Nhận thức bình khuynh hướng ít lập lại nếu kết quả xấu đăng/ bất bình Increase outcomes đẳng Adding Rationalize inputs or outcomes Change of referent Intrinsic Reinforcement Leave the field rewards to the Model Nhu cầu khơng Tiếp sinh lực Sự căng thẳng Nỗ lực Thực thiện Thỏa mãn được thỏa mãn (cần phải thỏa mãn) Cho hoạt động Mối quan hệ nguyên nhân kết quả về thực hiện hành vi cụ Kỳ vọng Phương tiện Chất xúc tác Extrinsic thể với kết quả cụ thể rewards Sự nhấn mạnh tích cực Sự nhấn mạnh tiêu cực Hành động cĩ hiệu quả cao Nhận thức bình Trứng phạt đăng/ bất bình Tiêu diệt đẳng Các hành vi đem lại hiệu quả tích cực sẽ được củng cố và nhân rộng Quá trình thay đổi hành vi bằng Kế hoạch phổ biến cách thay đổi kết quả mà tác động đến hành vi đĩ
30. Lý thuyết chỉ ra rằng con người sẽ được tạo động lực trong trường hợp mà họ chấp nhận Restoring Equity những mục tiêu cụ thể và thách thức và nhận Decrease inputs Nhận thức bình được các phản hồi mà chỉ cho họ hướng đạt đăng/ bất bình được mục tiêu Increase outcomes đẳng Rationalize inputs or outcomes Adding Goal- Change of referent Setting to the Leave the field Intrinsic Model Goals rewards Nhu cầu khơng Tiếp sinh lực Sự căng thẳng Nỗ lực Thực thiện Thỏa mãn được thỏa mãn (cần phải thỏa mãn) Cho hoạt động Kỳ vọng Phương tiện Chất xúc tác Extrinsic rewards Motivating Assign specific and with goal- challenging goals Nhận thức bình setting Hành động cĩ hiệu quả cao Make sure workers truly đăng/ bất bình theory đẳng accept organizational goals What things that Provide frequent specific managers performance related Kế hoạch phổ biến should do? feedback
31. Nhu cầu về sự thành đạt cao Tiêu chí Thiết kế đánh giá So sánh cơng thành về sự việc tích cơng bằng Khả năng Nỗ lực cá Thành tích cá nhân Phần thưởng Mục tiêu nhân (Việc thực hiện) của tổ chức cá nhân Hệ thống đánh giá Củng cố Nhu cầu thành tích chủ đạo cơng bằng Mục tiêu định hướng hành vi
32. Quá trình giải quyết bất đồng thơng qua những thỏa hiệp được các bên chấp nhận Sự tác Sự bất Lợi ích Sự cơng động lẫn đồng chung nhận nhau Dưới hình Lợi ích thức đối mặt: Mục đích (tiêu) Những người Sự việc tham gia Phương Sự phụ thuộc Các bên đàm phán cĩ pháp lẫn nhau chấp nhận thể đối mặt Quy chế trực tiếp Cương vị hoặc gián tiếp
33. 1 Nhận thức tình huống cần phải đảm phán 2 Ý định và ý chí Sự phân phối quyền lực xấp xỉ ngang 3 nhau giữa người đàm phán
34. Đàm phán khơng đơn thuần là quá trình theo đuổi nhu cầu 1 lợi ích bản thân, mà là quá trình đơi bên thơng qua việc khơng ngừng điều chỉnh của mỗi bên để đạt tới ý kiến nhất trí Đàm phán khơng phải là sự lựa chọn đơn thuần hợp tác 2 hay xung đột mà là sự thống nhất mâu thuẫn giữa hợp tác và xung đột Đàm phán khơng phải là sự thỏa mãn lợi ích của mình một 3 cách khơng hạn chế mà là cĩ giới hạn lợi ích nhất định Đàm phán là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật 4
35. 1 2 3 Đàm phán hữu Đàm phán lập Đàm phán kiểu nghị: nhấn mạnh trường: Cuộc đua nguyên tắc: Thuật đến việc duy trì mối sức mạnh ý chí, ai đàm phán Harvard. quan hệ giữa đơi cĩ lập trường cứng Đơi bên cùng tìm lợi bên. rắn sẽ đạt kết quả ích chung, vạch ra Đối đãi đối phương nhiều hơn. nhiều phương án để như bạn bè, cố gắng Khơng quan tâm tới cùng lựa chọn để tránh xung đột nội dung đàm phán, đem lại lợi ích cho mất nhiều thời gian, cả hai bên Tách người với việc, đối quan hệ căng thẳng Sự bình đẳng của với việc thì cứng rắn, với người thì ơn hịa hai bên Thành thực, cơng khai, khơng dùng gian kế Vừa đạt mục địch vừa khơng mất phong độ Hết sức giữ cơng bằng, khơng để mất lợi ích
36. Cách nhìn tổng quát về tương lai Các mục tiêu hướng tới Các cơng cụ được sử dụng 1. Thiên về hợp tác hay thiên về xung đột (Khơng phải chấp nhận vơ điều kiện) 1. Chuyển sang sức mạnh Đàm phán phịng ngự 2. Thiên hướng tấn cơng hay phịng ngự 2. 3. Mặc cả 3. Đàm phán ngắn hay dài 4. Cởi mở 4. Thái độ thích nghi hay bắt ép 5. Thẳng thắn 5. Mở rộng và khép lại tầm nhìn 6. Nài xin
37. Ý đồ mà người đàm phán sử dụng để xử lý những đối tượng của đàm phán 1 Xử lý đối tượng theo từng vấn đề 12 Chia nhỏ một đối tượng Chia ra nhiều yếu tố để xử lý riêng rẻ 3 Xem xét cả gĩi vấn đề 4 Mở rộng vấn đề Đưa thêm 1 số vấn đề mới để tránh bế tắc 5 Thay đổi (lật ngược, hoặc cân đối)
38. Theo từng vấn đề Cả gĩi Mở rộng Lật ngược Do đám phán diễn ra theo những Các bên đàm phán đồng ý đưa tồn Đưa những vấn đề mới vào Người đàm phán tập trung thảo giai đoạn kế tiếp nhau, mỗi đối bộ các vấn đề trong đàm phán gộp đàm phán để tránh bế tắc luận để đạt được rõ ràng một yêu tượng được xử lý một cách kế tiếp thành 1 gĩi và quyết định thảo luận sách để sau đĩ rút bỏ địi hỏi nhằm khơng cần ghép lại với những vấn về giá trị của các gĩi đĩ (thay thế đạt được một lợi ích đích thực là đề khác một loạt lợi ích bằng 1 lợi ích gộp) mục tiêu của người đàm phán Cơ sở Vấn đề được xử lý riêng lẻ Tìm một giải pháp tổng thể kết nối Mở những vấn đề mới, mở Đưa ra trước một mục tiêu để lừa, các vấn đề khác nhau cĩ trao đổi, rộng lĩnh vực, thể thức và sau đĩ đổi nĩ lấy một mục tiêu đền bù thực Tính hợp thời Chốt tất cả các vấn đề Những ưu tiên bổ sung Thốt khỏi bế tắc Vụ lợi mạnh Dùng quan hệ sức mạnh Khơng khí hợp tác Nắm thời cơ Nhạy cảm với những hình thức Thốt khỏi bế tắc giảm nhẹ Lợi ích Chia nhỏ vấn đề Hợp tác Cĩ thể dễ dàng thỏa thuận Cĩ thể mang lại những lợi ích cho Tránh làm lỗng vấn đề Thường cĩ hiệu quả hơn là theo Thuận tiện cho sáng tạo những người đàm phán giỏi Giản đơn từng vấn đề (lựa chọn mới) Bất lợi Thường làm chai cứng đàm phán Giả thiết khả năng nhượng bộ lẫn Cĩ thể lạc hướng Thủ đoạn Tốn thời gian nhau Cĩ thể che giấu ý định Phải cĩ điều kiện bắt buộc thi Kém hiệu quả Đơi khi chia nhỏ vấn đề là cần thiết Xuất hiện khĩ khăn mới hành Phản ứng Làm mịn đối phương Địi hỏi theo từng vấn đề Giống như việc chống lại Vạch rõ thủ đoạn và khơng ỏ ra là Trơng chờ vào kỹ thuật khác Gộp lại hơn là trao đổi kỹ thuật cả gĩi người dễ bị gạt Bắt phải nhận tình trạng cĩ điều Đưa ra những điều kiện tiên quyết kiện
39. Ngưng nghỉ, lặp đi lặp lại Tung tin đồn Kéo dài thời gian hội nghị để gây nản lịng Sự đe dọa Nĩi dối Dứt khốt để lại sau Đưa ra lý do giả Việc đã rồi Hứa bậy Kích Tối hậu thư hĩa Tổn Thương Vật hình ành chất Chế giếu Hạ Đấu giá cao danh dự Tâm Liên lý Từ chối thơng tin minh Cưỡng bức Chia ré
40. Chuẩn đốn Mục tiêu Chiến lược Tiến trình đúng mực Vấn đề then Đi từ đâu Muốn đến đâu Bằng biện pháp Tổ chức ra sao chốt nào Trục nội dung Cái gì Ở đâu Ở đâu Thành phần nhĩm đàm Tại sao Hướng tới cái gì Thế nào phán ( hiểu thành phần, Ai Khi nào nhu cầu của đối thủ tham gia đàm phán) Tổ chức, CSVC Các thủ tục Bảng kê và luận cứ Các chức năng Làm rõ vấn đề Xác định mục Ưu tiên Sắp xếp vị trí Thu thập thơng tiêu Vượt qua Tổ chức tin Ưu tiên Đầu tư Chuẩn bị thực hiện Tĩm gọn Động viên Quyết định Chỉ huy Hành động Xác định vấn đề
41. 1 2 3 Lần đầu đàm phán Xem đối phương Điều chỉnh mục các bên khơng vội cĩ trung thực, tiêu đàm phán cho đi vào bàn bạc đáng tin cậy, và phù hợp với tình mang tính thực tuân thủ lời hứa hình chất, mà dành thời Thành ý và hướng gian nĩi về những hợp tác vấn đề khơng liên Mặt mạnh, mặt quan đến đàm yếu của đối phán để tạo bầu phương đang giữ khơng khí thoải mái trong đàm phán.
42. Tranh chấp lập trường Dùng thủ đoạn cưỡng bức Khơng hiểu nhâu Tố chất nhân viên Lợi ích cách nhau lớn giữa hai bên Xây dựng một chuẩn mực khách quan Quan tâm đến lợi ích hai bên Tìm phương án thay thế Đặt mình vào địa vị đối phương Giữ vững nguyên tắc Nhượng bộ cĩ hiệu quả Thay thế nhân sự tham gia đàm phán
43. Kết thúc khi các nguyên nhân của xung đột được xĩa bỏ Chuẩn đốn Lựa chọn Thực thi Kết quả Kết quả của những xung đột mang tính xây dựng là đem lại lợi ích chung cho tổ chức Ưa thích cá (Important problems can be brought to the surface so that they can be addressed; increasing the amount of information used for decision making; offering opportunities for creativity that can nhân improve individual, team or organizational performance; improving experiences for participants; ) Những xung đột mang tính tiêu cực lại tạo ra những bất lợi cho tổ chức (It promotes Xem xét tình interpersonal hostilities and overall creates a negative environment for workers; decreasing work productivity and job satisfaction) huống Quản lý xung đột Phối hợp giải Quyết định tranh quyế vấn đề chấp Các loại xung ▪ Xung đột giữa ơng chủ và lao động làm thuê▪ Xung đột giữa nhà bán lẻ và người tiêu dùng đột ▪ Gĩi bồi thường ▪ Chất lượng về dịch vụ và sản phẩm ▪ Sức khỏe và an tồn ▪ Thanh tốn chậm của khách hàng ▪ Động lực thấp và năng suất ▪ Dịch vụ hậu mãi nghèo nàn ▪ Xung đột giữa nhà sản xuất và nhà cung cấp▪ Xung đột giữa nhà đầu tư và doanh nghiệp ▪ Số lượng NVL đầu vào ▪ Từ chối cung cấp vốn tư bản ▪ Cung ứng đầu vào chậm ▪ Khơng trả được nợ ▪ Thanh tốn chậm ▪ Khơng thống nhất về sự quản lý mà tổ chức đang thực hiện ▪ Cạnh tranh với nguồn lực hạn chế ▪ Khác nhau về nhận thức và thái độ ▪ Các vấn đề về truyền thơng ▪ Thiếu tính rõ ràng ▪ Khác biệt giữa lợi ích và mục tiêu
44. Giảm tính độc lập Tránh né Xung đột khơng hề tồn tại và nĩ sẽ tự giải Tách riêng hay cĩ những hành động xĩa bỏ hay giảm bớt quyết những liên hệ yêu cầu đối với các bên Dễ dãi thỏa mãn mối quan tâm của người khác mà khơng Làm trung gian Là một giải pháp được sử dụng khi mà đầu bận tâm đến vấn đề của mình; Nhần mạnh vào việc duy trì vào của nhĩm này là đầu ra của nhĩm kia. Kỹ thuật này là mối quan hệ mà thể hiện trong các vấn đề đánh giá việc xây dựng một bản kiểm kê giữa 2 nhĩm để bất kỳ sự tăng lên hay giảm xuống đều được hấp thu bởi cái bản kiểm Thỏa hiệp – Phản ứng trung gian đối với tính hiếu thắng kê này và nĩ khơng tạo ra áp lực trực tiếp cho các nhĩm và hợp tác. Nĩ cĩ gắng thỏa mãn một phần địi hỏi của các Vai trị liên kết (a project liaison)- sử dụng những người cĩ bên; Khuyến khích địi hỏi hơn cái mình cần kiến thức để giúp nhĩm của họ phối hợp tốt hơn với nhĩm khác để đạt được mục tiêu cho các bên Quyết liệt Đạt được nhu cầu cá nhân dưới bất cứ giá nào Kêu gọi mục tiêu chung: tập trung sự chú ý vào xung đột tiềm năng các bên vào điểm mong muốn chung Hợp tác Nhận thức của các bên về xung đột và cĩ cái gì cần quan tâm. Nĩ nhấn mạnh đến việc thu nhập thơng tin để Hệ thống mệnh lệnh: Sử dụng mệnh lệnh từ trên giải quyết tranh chấp và đưa ra sự lựa chọn, để vấn đề xuống để giải quyết được giải quyết và thỏa mãn cả hai bên
45. ▪ Tránh né: Vấn đề nhỏ, thời gian, nguồn lực hạn chế ▪ Dàn xếp; Giữ khơng khí hài hịa, Sử dụng thiện chí để đạt được thứ lớn hơn ▪ Quyết liệt: Khẩn cấp,khi mà một bên rút lui, ngăn chặn người khác sử dụng lợi thế ▪ Thỏa hiện: bước cuối, khi mà mỗi bên cĩ được lợi một ít cịn hơn là khơng được gì ▪ Cộng tác: Cho những vấn đề quan trong và khơng quan tâm đến thời gian, nơi mà trợ giúp tổ chức tồn tại và khi mà giải pháp 2 bên đều được là khả thi Hai bên đều thiệt khơng ai đạt được thứ mình muốn. Kết quả xảy ra khi khơng cĩ sự quyết đốn, tránh né, sự dàn xếp và thỏa hiệp Rất tư Cạnh tranh Cộng tác lợi Bên được bên mất Xảy ra khi sự quả quyết Thoả hiệp cao và sự hợp tác thấp Hồ giải Khơng tư lợi Lảng tránh Hai bên đều được Đạt được khi phối hợp được hợp tác và quyết tâm Khơng hợp Sẵn sàng hợp tác tác
46. 1 Nhĩm cơng tác Nhĩm là tập hợp những người cùng hoạt động 2 Nhĩm chính thức và phi chính thức đều đặn trong một thời gian nhất định trong bối cảnh cùng phụ thuộc lẫn Các thành viên chứng tỏ sự trung thành với nhau nhau nhằm đạt được và với lãnh đạo một hay nhiều mục tiêu Các thành viên và lãnh đạo tin tưởng lẫn nhau Giá trị và mục tiêu của nhĩm phản ánh giá trị và chung nhu cầu tương ứng của các thành viên Nhĩm tạo điều kiện cho các thành viên phát huy Một tập thể bao gồm nhiều tiềm năng của mình nhĩm Thơng tin được truyền đi đầy đủ trong nhĩm Các thành viên chủ động ra quyết định (đúng)
47. 1 2 3 Sự phát triển chuyên sâu Tính chuyên khả năng của các thành tựu khoa mơn hĩa của kiểm sốt học cơng nghệ, mỗi nhĩm các loại hình hành vi của làm việc đều cĩ những mỗi con trang thiết bị chuyên mơn cơng việc phải mà chỉ những ai được đào làm. người là cĩ tạo sâu về nĩ mới cĩ khả hạn năng sử dụng; hơn thế nữa nhiều thiết bị chuyên dùng lại địi hỏi phải cĩ nhiều người cùng vận hành mới sử dụng được.
48. Lãnh đạo theo nhĩm - Người phụ trách nhĩm phải thỏa mãn các điều kiện nhất định: cĩ nhận thức chính là việc uỷ quyền của xác về lợi ích của nhĩm và của hệ thống, người lãnh đạo hệ cĩ uy tín, cĩ khả năng tập hợp và điều khiển những thành viên trong nhĩm. thống cho các người - Người phụ trách nhĩm được phân giao phụ trách nhĩm với quyền hạn, trách nhiệm, nhiệm vụ và lợi ích tương xứng. sự phân cơng rõ ràng - Người phụ trách nhĩm được tự do, sáng về quyền hạn, trách tạo thực hiện nhiệm vụ của mình trong giới hạn của sự uỷ quyền. nhiệm và lợi ích mà - Người lãnh đạo hệ thống phải giúp cho người phụ trách và người phụ trách nhĩm tạo ra các sự biến đổi theo hướng phát triển và củng cố nhĩm được phân giao. nhĩm.